plantilla modelo del trabajo final 4T2-AB2022 (2) (1) (1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
Plan de Dirección del proyecto:
TRABAJO FINAL
AUTORES:
Br. Fernanda Massiel Boza Padilla
Br. Paola Michelle Martínez Urbina
DOCENTE GUÍA:
ARQ. ALEJANDRO ANTONIO CASTELLON
21 DE NOVIEMBRE DE 2022
1
Las Opiniones expresadas, recomendaciones formuladas y
Denominaciones empleadas en este documento,
no reflejan necesariamente los criterios ni la política
de la Facultad de Arquitectura ni la
Universidad Nacional de Ingeniería.
2
3
TABLA DE CONTENIDO
II
6
III
1
3.1
IV
1
1
4.1
1
4.1.1
4.2
2
4
4.2.1
5
4.2.2
5
4.2.3
6
4.2.4
6
4.3
8
4.3.1
8
4.3.2
8
4.3.3
9
4.3.4
11
4.3.5
12
4.3.6
12
4.3.7
12
4.4
13
4.4.1
13
4.4.2
14
4.4.4
14
4.4.5
14
4.4.6
14
4.4.8
18
4.4.9
18
4.5
18
4.5.1
18
4.5.2
18
4.5.3
18
4.5.4
18
4.5.5
19
4
4.5.6
19
4.5.7
19
4.6
20
4.6.1
20
4.6.2
20
4.6.3
20
4.6.4
20
4.6.5
20
4.6.7
20
4.7
21
4.7.1
22
4.7.2
22
4.7.3
22
4.7.4
22
4.7.5
22
4.7.6
22
4.8
23
4.9
24
4.10 24
V
28
VI
29
VII 30
5
II
RESUMEN Y ABSTRACT
Por lo general, el resumen es lo último que debe elaborarse de una investigación, debe plasmar de
forma concreta los aspectos más relevantes de ésta, de forma que permita al lector reconocer con
cierta rapidez, elementos importantes del estudio hasta sus hallazgos más relevantes. Debe incluir
las palabras claves que permitan reconocer y ubicar la investigación posteriormente.
a) Descripción breve sobre el problema identificado
b) Explicación sobre la solución del problema motivo del proyecto, que incluya sus actividades,
el número de beneficiarios, cómo y dónde operará, el tiempo requerido y el quien o quienes
serán los responsables de su ejecución
c) Los fondos requeridos para la operación del proyecto y los planes que garanticen su
sostenibilidad en el futuro.
d) Una corta reseña (un párrafo) que incluya de manera breve la historia, actividades y
capacidad de la institución para llevar a cabo el proyecto propuesto.
6
Importante
El resumen escríbalo en un solo párrafo de máximo 250 palabras, con 1.5 de espacio interlineado, sin sangría, en el
que se explicite el objetivo y/o el problema que se planteó, el método empleado para resolverlo (participantes,
procedimiento, instrumentos y/o recolección de datos) los resultados que se obtuvieron, las conclusiones y sus
implicaciones o aplicaciones. Debe redactarse en pasado, exceptuando el último párrafo o frase concluyente. Si el
trabajo corresponde a una réplica, debe señalarse en el abstract y citar la investigación que se replica. La lectura del
resumen debe ser suficiente para que un lector entienda qué se hizo y cuáles fueron los hallazgos.
Adicionalmente, escriba cinco palabras clave que identifiquen su trabajo como se sigue en el ejemplo:
Palabras Clave: APA, documento, Universidad, Arquitectura, práctica
RESUMEN
El presente informe de práctica profesional se desarrolló en base al título X Normativa para las prácticas profesionales1
y cuya finalidad es la de “comprobar, medir y evaluar el grado de dominio teórico-práctico de los conocimientos científico
técnicos adquiridos durante su entrenamiento”. (p 303 reglamentos UNI).
El objetivo consiste en establecer el proceso metodológico del diseño arquitectónico, y actividades paralelas
desarrolladas para la ampliación de hospital central managua “Dr. Eddy Kühl”; siendo cada una de estas actividades
determinadas por el proyecto mismo y de acuerdo a los requerimientos y objetivos de la institución. Para el logro de
los resultados aquí expuestos, se realizó todo un proceso de investigación de campo, el cual se desarrolló in situ del
proyecto. Se utilizaron herramientas de medición iniciando desde levantamiento físico, topográfico de toda la
infraestructura existente; así también herramientas de modelación para evidenciar la accesibilidad del diseño, su
gestión y organización.
Los resultados obtenidos ofrecen varias conclusiones de las cuales podemos citar la consolidación del factor confianza
de las destrezas desarrolladas; trabajo en equipo y responsabilidad y cumplimiento laboral. Finalmente, el desarrollo
de un proyecto confiable en base a los requerimientos básicos emitidos por la administración hospitalaria y ajustados
a los estándares de diseño establecidos en las normas técnicas Nicaragüenses.
ABSTRACT
This report was developed based on Title X regulations for professional practices and whose purpose is to "check,
measure and assess the degree of theoretical and practical mastery of technical scientific knowledge acquired during
their training." (P 303 UNI regulations).
The objective is to establish the methodological process of architectural design, and parallel activities to expand
managua central hospital "Dr. Eddy Kühl "; It is each of these activities identified by the project itself and according to
the requirements and objectives of the institution. To achieve the results presented here, a process of field research,
which developed the project site was performed. Measuring tools starting from physical survey, topography of all existing
infrastructure were used; modeling tools and also to demonstrate the accessibility of design, management and
organization.
The results offer several conclusions which can mention the consolidation of the confidence factor developed skills;
teamwork and responsibility and labor compliance. Finally, the development of a reliable project based on the basic
requirements issued by the hospital administration and adjusted to the design standards established in the Nicaraguan
technical standards.
Palabras clave:
Areas, flujo, accesibilidad, hospital, herramientas.
1 Aprobada por el Consejo Universitario de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) en base al artículo 16, inciso 1, de la “ley de
Autonomía de las instituciones de educación superior” promulgada el 5 de abril de 1995
7
III
INTRODUCCIÓN
Precedida de una hoja en blanco, se colocará la introducción, la cual debe explicar el problema
general, (el del proyecto), ¿por qué se ha hecho este trabajo?, el interés que tiene en el contexto
académico. Es de su autoría y deberá presentar el proyecto específico bajo estudio y describe la
estrategia de investigación. Antes de redactarla, considere:
a) ¿por qué es importante el plan de dirección del proyecto?
El plan de dirección de proyecto es la forma más eficiente para lograr objetivos estratégicos y
para introducir los cambios necesarios en las organizaciones y empresas. Así mismo como
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir los requisitos
de el mismo.
b) ¿Cuáles son las implicaciones teóricas del trabajo aquí expuesto y cómo se relaciona con
trabajos previos en el área? Y.
Un buen planteamiento de la temática responde a estas preguntas en uno o dos párrafos y, al resumir
los argumentos pertinentes y los datos, proporciona una idea clara de lo que se hizo y porqué.
3.1
Desarrollo de los antecedentes.
El equipo de trabajo, deberá analizar la literatura, sin incluir una revisión histórica exhaustiva. Se da
por sentado que el lector tiene un conocimiento acerca de la temática abordada y no requiere un
compendio completo. Una revisión del trabajo previo proporciona un historial adecuado y reconoce la
prioridad de la labor desempeñada por otros. Es parte de la responsabilidad científica y de
investigación del autor citar y dar el crédito a trabajos previos relevantes. Esto es esencial para el
desarrollo de una ciencia acumulativa. No obstante, cite y haga referencia solo a trabajos pertinentes
al tema específico y no aquellos que tengan tan solo una significación general. Si resume trabajos
anteriores, evite los detalles no esenciales; en vez de ello, enfatice los hallazgos pertinentes, los
aspectos metodológicos relevantes y las principales conclusiones. Refiera al lector a informes o
revisiones generales del tema, si estos se encuentran disponibles.
A partir de la introducción se inicia a paginar con números arábigos, los que se colocarán al centro
inferior y a dos (2) cms. Del borde de la hoja.
IV
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
El presente plan para la dirección del proyecto, describe en detalle la manera en que será ejecutado,
controlado, monitoreado y cerrado el proyecto de (enunciar el título del proyecto seleccionado por el grupo.)
4.1
Gestión de la Integración del proyecto.
1
El Plan de gestión de integración se desarrolla con la coordinación del Gerente de
Proyectos de la constructora Zamar & Cía. Ltda. Quien con su experiencia identificará y
coordinará los procesos y actividades necesarias que se llevarán a cabo durante
el proyecto. De la misma manera es responsable de transmitir la información y
comunicación de los interesados, cumplir con los entregables y medir y controlar el
desarrollo adecuado del Proyecto.
4.1.1
Acta de Constitución del Proyecto.
Proyecto: Vivienda unifamiliar, Casa Ladera
Código
Fecha
01/09/2022
Costo
$732,317.87
Racionalidad y propósito del proyecto:
El propósito de este proyecto es la construcción de una vivienda unifamiliar, casa Ladera en el departamento de Matagalpa, municipio
de Jinotega con el motivo de una necesidad básica para todo individuo, es el lugar de refugio que se necesita para protegerse,
resguardarse de las inclemencias del tiempo, preservar su intimidad, y en la mayoría de los casos, representa el lugar de
asentamiento no sólo de individuos, sino de núcleos familiares.
Así mismo este proyecto deberá incluir una ejecución de la obra que se llevará a cabo con estricto apego a las Especificaciones y
Normas con los requerimientos básicos para transporte, almacenaje, fabricación, construcción, pruebas de calidad y requerimientos
de los diferentes materiales y elementos que se utilizarán en la construcción.
Durante todo el proceso de operación del proyecto, se debe garantizar la seguridad, velocidad y efectividad.
Objetivos del proyecto:
●
●
●
●
●
●
Crear vivienda con el mayor confort requerido por los residentes.
Contar con la privacidad que cada persona necesita .
Comodidad en el fraccionamiento.
Tranquilidad a la hora de salir a pasear dentro del Fraccionamiento.
Tener una Seguridad ante todo y crear ambientes agradables para los residentes.
Lograr el desarrollo de una infraestructura de tal forma que esta sea capaz de trabajar de forma autónoma y eficaz una
vez finalizado el proyecto.
Riesgo general del proyecto:
Debido a que, las demás viviendas que están habitadas en este municipio no constan de una buena estructura constructiva y no da
los buenos usos de una casa de habitación y no garantiza la seguridad de los residentes pueden ocurrir eventos de riesgos que
pueden afectar al desarrollo de este mismo. Para obtener un mejor resultado se deberá identificar los diferentes riesgos que estarán
propensos a aparecer. Entre ellos pueden ser:
● Múltiples problemas de carácter estético.
● Riesgo de distribución de ambientes, de los sistemas de iluminación y drenaje, estructurales y por ende de seguridad.
● Riesgos en planificación de obras civiles.
● No cumplir con la fecha de inicio y la fecha de finalización.
● Desviación de los objetivos y planes estratégicos de la planificación de gestión del proyecto.
● No contar con suficientes materiales para un acabado más específico.
Resumen de cronograma de hitos.
2
Hito
Fecha de Límite
Hito
Fecha de límite
Selección de ubicación
1 semana después del
inicio del proyecto
Obtención de contracto de
alquiler o compra de
ubicación
2 semanas después del
inicio del proyecto
Selección de personal
1 semana después del
inicio del proyecto
Contratación del personal
2 semanas después del
alquiler o compra de la
ubicación.
Selección de proveedores
1 semana después del
inicio del proyecto
Acuerdo con proveedores
2 semanas después del
inicio del proyecto
Recepción del material
1 semana después del
inicio del proyecto
Finalización de montaje e
instalaciones
2 semanas después del
alquiler o compra de la
ubicación
Structure de gobernabilidad
Gerente del Proyecto:
Fernanda Boza
Control de cambios:
Enzo Padilla
Aprobado por: Paola Martinez
____________________________
___________________________
3
___________________________
Gerente del Proyecto Fernanda Boza
___________________________
Para el desarrollo de este plan se realiza una reunión con el Gerente de proyectos
y el equipo del proyecto de la constructora Zamar & Cía. Ltda quienes proponen la
elaboración de todos los planes subsidiarios como parte fundamental para cumplir
con todos los requisitos del proyecto. Los Planes que se pretenden desarrollar
son: Plan de Gestión del Alcance, Plan de Gestión de Costos, Plan de gestión del
Tiempo, Plan de Gestión de Calidad, Gestión de Comunicaciones, Gestión de
Riesgos, Gestión de Adquisiciones, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de
Interesados, Gestión de Reclamaciones, Gestión Ambiental, Gestión de Seguridad
Industrial y Gestión Financiera.
Aquí el grupo define, prepara y establece cómo se coordinarán todos los componentes del plan, cómo
se monitorea, se controla y se cierra.
Cada uno de los siguientes componentes debe describirse lo suficiente a fin de que pueda responder
al entorno cambiante del proyecto.
También, deberán definirse las líneas base del plan, es decir, las referencias del proyecto en cuanto
al alcance, tiempo y costo, de modo que la ejecución del proyecto aquí descrito pueda ser medida y
comparada con esas referencias, además que pueda gestionarse el desempeño.
En los siguientes ítems:
▪ Deberá especificar cómo se llevará a cabo el trabajo definido en el plan, así como se
implementarán los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
▪ Se deberá explicar en detalle cómo se utilizará el conocimiento existente y de qué manera el
proyecto contribuirá al aprendizaje de la municipalidad.
▪ También durante la implementación se hará el seguimiento, revisiones y manejo de informes
de avance del proyecto a fin de cumplir con los objetivos de desempeño que se definen,
trabajo del proyecto, cómo se cerrarán todas las actividades descritas en el cronograma; los
contratos y el proyecto en general. Así como la confiabilidad y la validez de los resultados
obtenidos.
4.2
Gestión del alcance del proyecto.
▪
Preliminares
▪
Limpieza Inicial
▪
Trazado y nivelación
▪
Construcciones temporales
▪
Oficina de supervisión y contratista.
4
▪
Servicios de agua potable, energía eléctrica y drenajes.
▪
Forma de pago de las construcciones y servicios temporales.
Controlar los cambios de alcance del proyecto
En esta sección se debe enunciar el alcance del proyecto en detalle:
La gestión del alcance forma parte de una buena gestión de proyectos y es importante para:
▪ No hacer más de lo que se debe en el proyecto.
▪ No hacer menos de lo que se debe en el proyecto.
▪ No incurrir en gastos extras
▪ Controlar los cambios de alcance del proyecto
Aquí se establece entonces cómo el alcance del proyecto será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y validado. Y deberá contener:
4.2.1
Plan de gestión del alcance.
El equipo deberá crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo serán definidos,
validados y controlados el alcance del proyecto y del producto. Este plan sirve de guía y dirección
sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
▪ El proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto
▪ El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance
del proyecto
▪ Como se establece, cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance y
▪ Especificar cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se
hayan completado.
4.2.2
La definición del alcance.
Enunciar una descripción detallada del alcance del proyecto, de los entregables principales, supuestos
y de las restricciones del proyecto y del producto.
Aquí se deberá describir los límites del producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.
Incluye lo siguiente:
▪
Descripción del alcance del producto.
La definición del alcance del proyecto es el resultado de los requerimientos de los residentes
de la vivienda unifamiliar en el departamento de Matagalpa, en relación con sus necesidades
se desarrollan las características.
▪
▪
Entregables. Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un
servicio que se debe producir para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los
entregables también incluyen resultados complementarios, tales como informes y la
documentación lo cual pude describirse de manera resumida o muy detallada.
5
▪
▪
Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se
acepten los entregables.
Exclusiones del proyecto. Identifica lo que está excluido del proyecto. Aquí se establece
explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas
de los interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del alcance.
4.2.3
Estructura Desglosada del Trabajo (EDT/WBS).
El objetivo de esta sección del plan, es dividir el proyecto en componentes más pequeños y manejables, como entregables, y
paquetes de trabajo. El desglose tiene múltiples niveles, cada uno con entregables y trabajos progresivamente más detallados.
Deberá incluir el gráfico legible y debidamente codificado de la EDT del proyecto seleccionado.
El equipo creará una estructura de desglose de trabajo que muestre el trabajo que necesita hacerse.
La EDT define todo lo que su proyecto necesita lograr, y se organiza para este trabajo, en un gráfico de tipo organigrama.
La EDT deberá colocarse en modo paisajístico y usando de ser posible el mismo formato o un A-3. Sin manchones y mostrando
claramente los códigos asignados por el equipo.
Se recomienda, haga uso de Visio, o a través de Excel, (insertar – complementos-Visio Data Visualizar). Siga las instrucciones para su
construcción.
4.2.4
Plan de gestión de cambios y diccionario de la EDT.
Durante el desarrollo del proyecto, se puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas base del alcance y del cronograma o
bien de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y
tratamiento por medio del proceso “realizar el control integrado de cambios”.
En esta sección debe describir el proceso de control de cambios; idealmente este proceso podría considerar algunos de los tipos que
conozca y determinar cuando los cambios en el proyecto sean necesarios.
¿Por qué es necesario este proceso de control y gestión de cambios y que actividades incluye?
Los proyectos raramente cumplen el plan fijado, por lo tanto, necesitamos de un procedimiento para identificar, analizar y gestionar los
cambios que nos ayude a:
Identificar los cambios a ejecutar
Revisar los cambios solicitados
Mantener la integridad de la línea de base del proyecto.
Controlar y actualizar el alcance, costos, presupuesto, cronograma y la calidad de los requerimientos basándonos en los cambios
aprobados.
Prevenir los cambios antes de que estos sean necesarios.
Documentar el impacto de los cambios requeridos.
Los cambios en el proyecto deben ser cuidadosamente considerados y su impacto en el proyecto, debe de estar claro y ordenado
para tomar el tipo apropiado de decisiones.
Es necesario definir que establece el propósito o justificación del cambio y quién lo aprueba.
Aquí se debe identificar quién tiene la autoridad para realizar los cambios en el proyecto; quien firma los cambios y quién será el
encargado de darle seguimiento y monitorearlos.
El equipo aquí deberá incluir lo que denominamos “Diccionario de la EDT” para cada uno de los paquetes de trabajo descritos en la
EDT.
6
Tabla 2
Plantilla modelo para registro de cambios.
Identificación y descripción del cambio.
Identificador (ID)
Identificador del cambio.
Categoría
Categoría del cambio
Título
Indicar un título corto para el cambio solicitado.
Descripción
Describir más en detalla el cambio solicitado y el impacto de no implementarlo.
El estado del cambio puede ser cualquiera de los siguientes:
Presentado: este estado se utiliza para iniciar una evaluación.
Pendiente de aprobación: se usa para iniciar la aprobación. Antes de aplicar este
estado, hay que asegurar que la investigación se ha completado y que las
estimaciones mostradas son correctas.
Aprobado: este estado se establece una vez que el cambio ha sido aprobado como
se propuso o con modificaciones.
Estado
Rechazado: este estado se establece si el cambio fue rechazado.
Aplazado: este estado se establece si el cambio se pospone indefinidamente.
Combinado: este estado indica que el cambio se ha combinado con algún otro, por
lo que ya no se está manejando activamente. La combinación es común cuando
hay muchos cambios.
Implementado: este estado indica que el trabajo que supone este cambio ha sido
incorporado en el Plan de trabajo del proyecto.
Solicitado por
Nombre de la persona que solicita el cambio.
Fecha de presentación
Indicar fecha de solicitud de cambio.
Evaluación del cambio y Descripción de acciones.
Detalles de la acción
Descripción de las acciones recomendadas, incluidos los pasos, los entregables, el
(esfuerzo y responsable)
cronograma, los recursos y el esfuerzo involucrado.
Esfuerzo requerido para implementar el cambio. Los valores posibles son: 5=
Magnitud
muy alto, 4= alto, 3= medio, 2= bajo, 1= muy bajo.
Valor numérico que denota la prioridad acordada del cambio. Los valores
Prioridad
posibles son: 5= muy alto, 4= alto, 3= medio, 2= bajo, 1= muy bajo.
Fecha de entrega meta
Fecha fijada para la entrega del cambio.
Aprobación del cambio.
¿Se necesita trasladar la aprobación a nivel de dirección o junta directiva del
Elevación
proyecto? SI o NO
Decisión
Decisión tomada
Decidido por
La persona o comité que rechaza o aprueba el cambio
Fecha de decisión
Fecha en la que se tomó la decisión
Implementación del cambio.
Fecha de entrega real
Fecha en la que se entregó realmente el cambio.
Indicar los identificadores de las tareas (en el Plan de dirección del proyecto) que
Trazabilidad y
implementan el cambio, y/o los identificadores de las incidencias, riesgos o
comentarios
decisiones relacionadas. Se debe incluir también cualquier
información/comentario adicional relacionado con el cambio.
Tabla 3
Plantilla modelo de Diccionario EDT/WBS
Proyecto:
Fecha:
30 de abril de 2022
Revisa:
Paquete de Trabajo:
Terraceo Preparado
Código WBS
1.1.2
Costo estimado:
Duración estimada
Indicar el monto asignado
Estimación del tiempo destinado para la actividad
Predecesora:
Limpieza inicial
7
Excavación Estructural
Sucesora
Fecha límite:
Aprobado por:
Indicar el nombre del gerente del proyecto
Descripción:
Consiste en trazar la ubicación del modelo en el sitio de construcción conforme las referencias de planos para lo cual se hará
uso de equipo topográfico para la nivelación y colocación de niveletas, (sencillas y dobles) y trazar con cal el
dimensionamiento de fundaciones y demás sobre el terreno.
Descripción del criterio de Aceptación:
I.
Se realizará comprobación de niveles conforme indicaciones en los planos constructivos.
II.
Comprobación de distancias entre ejes principales y secundarios del modelo
Descripción de los entregables:
I.
Ubicación a escala del modelo a construir y referencias descritas en planos constructivos.
II.
Rayado y dimensionamiento en planta de zapatas estructurales
III.
Niveles de desplante verificados.
Descripción de los recursos o responsables:
I.
Cuadrilla de topografía (indicar el nombre del responsable)
II.
Cuadrilla carpintería de obra negra (indicar responsable)
III.
Supervisor de obra del proyecto. (Fulano de tal)
4.3
Plan de gestión del cronograma del proyecto
En esta sección se establecen los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma del
proyecto.
La programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el momento en que el proyecto entregará los
productos, servicios y resultados definidos en el alcance del proyecto.
El plan se apoya en lo siguiente:
4.3.1
Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
El presente plan busca asegurar que la construcción del proyecto de vivienda unifamiliar en el
departamento de Matagalpa, municipio de Jinotega termine de acuerdo al programa, cuantificar el
tiempo en que tarda cada actividad en realizarse, para lo cual es necesario la asignación de recursos
a cada una de las actividades del proyecto y prever los posibles riesgos que puedan atrasarlo.
La Gestión del tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. (Ms Project)
4.3.2
Unidades de medida.
Para cada uno de los recursos, definir las unidades que se utilizarán en las mediciones (horas, días,
semanas, etc.),
8
4.3.3
Umbrales de control.
Se realiza el proceso de secuenciar las actividades, teniendo como base la relación y la lógica entre
cada una de las actividades y a excepción del primero y del último (Inicio del proyecto – Finalización
de la construcción), se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. La secuencia se hizo con
base en el juicio de expertos, reuniones y la experiencia para determinar la conexión e importancia de
cada una de las actividades.
Se utilizó el diagrama de red representado en MS Project, por tal motivo en la siguiente
figura se muestra el esquema general.
No
0
Nombre de tarea
Predecesoras
Sucesoras
VIVIENDA UNIFAMILIAR CASA LADERA
1
Acta inicio del proyecto
3
2
PLANEACIÓN-Gestión del proyecto
3
Informes
1
4
4
Reuniones
3
5
5
Estudio de diseños
4
9;14;6
6
Estudio y recibo de los Estudios y Diseños
5
55
7
CONSTRUCCIÓN VIVIENDA
8
PREELIMNARES
9
Demolición y descapote
5
10
10
Localización y replanteo
9
11
11
Hincado de pilotes
10
12;16
12
Campamento
11
13
13
Cerramiento de obras
14
TPO - Servicios Públicos
15
EXCAVACIÓN Y RELLENO
16
Excavación mecánica
12;16
9
5
15
11
13;23
17
Excavación manual
18
Recebo compactación B200
17
19
19
Pañete de taludes
18
20
20
Concreto limpieza 1000 psi
19
21
21
CIMENTACIÓN
22
Tanque de reserva de sótano
23
Demolición cabeza de pilotes
16
24
24
Placa contrapiso e=10 cms
23
25
25
Columnas concreto 4000 psi
24
26
26
Muros de contención
25
27;29
27
Foso de ascensor y eyector
26
28
28
ESTRUCTURA
27
29
Losa aligerada de 40 cms
26
30;44;45
30
Replanteo estructura
29
31
31
Muros pantalla 4000 psi
30
32
32
Columnas concreto 4000 psi
31
33
33
Placa de cubierta
32
50
34
Rampa vehicular
22
35
35
MAMPOSTERÍA Y PAÑETES
34
40
36
Mampostería bloque No. 04
37
Mampostería fachadas
36
38
38
Pañetes muros mampostería
37
39;42;43;46
18
34
37
10
39
Cargue de pisos
38
40
Entrega obra gris (pañetes)
35
41
ACABADOS GENERALES
39
42
Cielo raso
38
43
Enchapes
38
44
Inst. Hidrosanitarias y gas
29
45
Inst. Eléctricas, sonido
29
46
PINTURA
38
47
APARATOS
46
48
CARPINTERÍA EN MADERA
46
49
CARPINTERÍA EN ALUMINIO Y
METÁLICA
46
50
EQUIPOS ESPECIALES
33
51
JARDINES Y PRADOS
49
52
DOTACIÓN ZONAS COMUNES
51
53
Entrega de obra blanca (acabados)
41
54
Recibo y entregas de obras
55
Finalización de la construcción
7
41
53
47;48;49
51
52
55
6;54
4.3.4
Reglas para la medición del desempeño.
Aquí se establecen las reglas para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado
(EVM) u otras reglas de mediciones físicas. Podría especificar, por ejemplo:
〉 Reglas para establecer el porcentaje completado.
〉 Técnicas EVM que se utilizarán (línea base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.).
11
〉 Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma
(SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la
magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma.
4.3.5
Formatos de los informes.
Aquí defina los formatos a utilizar, así como la frecuencia de presentación de los diferentes informes
relativos al cronograma.
4.3.6
Adjuntar versión aprobada del modelo de programación utilizado
(MS Project) que se utiliza como base de comparación con los resultados reales. (línea base del
cronograma).
4.3.7
Listado de Hitos.
Aquí se deberá establecer un listado de hitos con sus fechas de realización, lo cual también debe
aparecer en el cronograma del proyecto. Puede incluir un párrafo introductorio; además la sección
debe también mencionar acciones alternativas en caso de cambios en los hitos o fechas programadas.
ver Tabla 1.
Tabla 1 Tabla de Listado de Hitos del proyecto
HITO
DESCRIPCIÓN
FECHA
Firma del acta e inicio del proyecto
Reunión de inicio del proyecto con
interesados externos del proyecto;
miembros de junta directiva del proyecto y
director del proyecto
6-dic-21
Primer desembolso del BLA
Se recibe primer desembolso (1/3) del
proyecto de parte del Banco
Latinoamericano de Asistencia, equivalente
al 30%, el monto tiene una deducción por
gastos administrativos equivalentes al 5% de
los estudios de factibilidad equivalentes a
US$34,802.26).
16-dic-21
Reunión de seguimiento con equipo del
proyecto
24-ene
Firma del contrato de construcción
La firma se realiza entre contratista y
representante del Ministerio de Educación
5-ene
Primer desembolso obras de
construcción
Emitir ck. por 25% del monto de las obras de
construcción
10-ene
Inicio de las obras de construcción
Entrega oficial del sitio de construcción,
elaboración del acta de inicio del proyecto y
firma de bitácora por personal autorizado
10-ene
Primer avalúo
Presentación del primer avalúo de obras del
proyecto
11-feb
Segundo avalúo de obras
Presentación del segundo avalúo de obras
del proyecto
7-mar
Entrega final del proyecto de obras
Entrega final y avalúo de obras
21-mar
12
4.4
Plan de gestión de los costos del proyecto.
Esta sección se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto. Incluye la planificación, estimación, definición de presupuesto y control del
costo para que el proyecto termine dentro del presupuesto establecido y contiene:
4.4.1
Unidades de medida.
El proyecto para su control utilizará para los diferentes conceptos de obra las unidades de medida que
muestra, la Tabla 4.
Tabla 4
Unidades de medida a utilizar en el proyecto.
ETAP
SUB
DESCRIPCION
A
ETAPA
010
00
Preliminares
01
Limpieza Inicial
02
Trazo y Nivelación
03
Construcciones Temporales
04
Demoliciones
08
Rótulo
020
00
Movimiento de Tierras
01
Descapote
02
Corte
03
Relleno con materiales de préstamos
04
Acarreo de materiales
05
Excavaciones especiales
06
Otros Trabajos
07
Botar material de excavación
08
Excavación en toba volcánica
09
Relleno y compactación con equipo
10
Relleno y compactación
11
Plástico negro
12
Geotela
13
Explotación de bancos
14
Movilización y desmovilización de equipo
15
Rehabilitación de tramo de acceso
030
00
Fundaciones
01
Excavación estructural
02
Relleno y compactación
03
Acarreo de tierra
04
Acero de refuerzo
05
Formaletas
06
Concreto
07
Piedra Cantera
08
Piedra Bolón
10
Reforzamiento de fundaciones
11
Otros tipo de fundaciones
14
Muro de contención de piedra cantera
15
Plástico Negro
16
Geotela
17
Mejoramiento de fundaciones
18
Muro de Contención
19
Excavación en roca
190
00
Obras Exteriores
01
Cunetas y Bordillos
13
U/M
M²
M²
M²
M²
M²
c/u
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M²
M²
M³
Kms
M²
M³
M³
M³
M³
Kgs
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M³
M²
M²
M³
M³
M³
Gbl
Ml
200
201
202
02
03
04
06
08
09
10
11
12
13
14
15
25
27
28
35
00
01
00
04
05
06
07
00
01
03
Aceras y Andenes
Pavimentos
Muros exteriores
Arborización y engamado
Tubería externa
Canales
Pozos de Visita
Tragantes
Fuentes y monumentos
Otro tipo de obras
Red exterior de agua pluvial
Red exterior de aguas negras
Muro de Contención (especificar altura)
Remate longitudinal de adoquines
Canales especiales
adoquinado
Mitigación de Obras
Medidas de Mitigación
Pintura
Pintura Asfaltica
Pinturas especiales
Otro tipo de Pinturas
Limpieza final
Limpieza Final y Entrega
Limpieza regular
Limpieza Final
M²
M²
M²
M²
Ml
Ml
c/u
c/u
c/u
Gbl
Ml
Ml
Ml
Ml
Ml
M²
Gbl
Gbl
M²
M²
M²
M²
Día
Gbl
día
Gbl
4.4.2
Nivel de precisión.
Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia abajo, que se aplicará a las estimaciones del
costo, en función del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto.
4.4.4
Nivel de exactitud.
Se especifica el rango aceptable (p. ej., ±10%) que se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre
el costo y que puede contemplar un determinado monto para contingencias.
4.4.5
Umbrales de control.
Aquí pueden definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación
permitida antes de que sea necesario tomar medidas. Los umbrales se expresan habitualmente como
un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan.
4.4.6
Reglas para la medición del desempeño.
La medición del desempeño del proyecto se hará mediante la gestión del valor ganado (EVM), dado
que compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del
cronograma y del costo. Integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la del
cronograma para generar la línea base para la medición del desempeño. Además, establece y
monitorea tres dimensiones claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control.
▪
Valor Planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado
al trabajo programado. es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse
para completar una actividad o un componente de la EDT, sin contar con la reserva de gestión.
14
Este presupuesto se adjudica por fase a lo largo del proyecto, pero para un punto dado en el
tiempo. El valor planificado establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabo
hasta ese momento. El PV total se conoce en ocasiones como la línea base para la medición
del desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce como
presupuesto hasta la conclusión. (BAC).
▪
Valor ganado. El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado expresado en términos
de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo
autorizado que se ha completado. El EV medido debe corresponderse con la PMB y no puede
ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El valor ganado se
utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de un proyecto.
▪
Costo Real. El Costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido
para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El costo real, (AC) debe corresponderse, en
cuanto a definición, con lo que haya sido presupuestado para el Valor planificado y medido
por el valor ganado.
▪
Análisis de variación. El análisis de variación utilizado en el análisis de valor ganado
constituye la explicación (causa, impacto y acciones correctivas) de las variaciones de:
o Costo: (CV = EV- AC),
o Cronograma: (SV = EV -PV), y
o Variación a la conclusión (VAC = BAC -EAC).
▪
Las variaciones que se analizan más menudo son las relativas al costo y al cronograma. Para
proyectos que no realizan un análisis del valor ganado, se pueden realizar análisis de
variaciones similares mediante la comparación entre el costo planificado y el costo real para
detectar las desviaciones entre la línea base de costos y el desempeño real del proyecto. Se
puede realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de desviación
con respecto a la línea base del cronograma, así como la necesidad de acciones correctivas
o preventivas. Las mediciones del desempeño del costo se utilizan para evaluar la magnitud
de la desviación con respecto a la línea base original del costo. Un aspecto importante del
control de los costos del proyecto consiste en la determinación de la causa y del grado de la
desviación con relación a la línea base de costos y decidir si son necesarias acciones
correctivas o preventivas.
▪
Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño
del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Determina en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha de
15
entrega, en un momento determinado. Es una medida del desempeño del cronograma en el
proyecto. En el EVA, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un
retraso o adelanto del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del
cronograma en el EVA en última instancia será igual a cero cuando se complete el proyecto,
porque ya habrán ocurrido todos los valores planificados. Es recomendable utilizar la
variación del cronograma en conjunto con el método de programación de la ruta crítica CPM
y la gestión de riesgos.
▪
Variación del costo. La Variación del costo CV es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el
costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. La variación del costo
al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión BAC y la
cantidad realmente gastada. La variación del costo es particularmente crítica porque indica
la relación entre el desempeño real y los costos incurridos. Una variación del costo negativa
es a menudo difícil de recuperar para el proyecto.
▪
Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es
una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado
y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del proyecto está
llevando a cabo el trabajo. Un valor SPI < a 1 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo
es menor que la prevista. Un valor SPI >a 1 indica que la cantidad de trabajo efectuada es
mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se debe analizar
asimismo el desempeño en la ruta crítica, para así determinar si el proyecto terminará antes
o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el
PV. Formula: SPI = EV / PV.
▪
Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo CPI es una medida de
eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la razón entre el valor
ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del EVA y mide la eficiencia del
costo para el trabajo completado. Un valor de CPI < a 1 indica un costo superior al planificado
con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI > a 1 indica un costo inferior con respecto
al desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el Valor Ganado EV y el Costo
real AC fórmula: CPI = EV / AC
Análisis de tendencias.
El análisis de tendencias examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si
está mejorando o si se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas, pues permiten
comprender el desempeño a la fecha y compararlo con los objetivos de desempeño futuros, en
términos del presupuesto a la conclusión BAC con respecto a la estimación a la conclusión EAC y las
fechas de conclusión.
16
En el análisis del valor ganado, se puede monitorear e informar sobre 3 parámetros (Valor planificado,
valor ganado y costo real), por períodos (normalmente semanal o mensualmente) y de forma
acumulativa.
El grafico emplea curvas S para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el
presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.
(introducir aquí el gráfico de curva “S” del proyecto).
Pronósticos: Conforme avance el proyecto, el equipo puede desarrollar un pronóstico de la
estimación a la conclusión EAC que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión BAC sobre la
base del desempeño del proyecto. Si se toma evidente que el BAC deja de ser viable, el director del
proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada. Lo que implica realizar proyecciones de
condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose en la información de desempeño y el
conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se generan, se
actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de los datos de desempeño del trabajo. La
información de desempeño del trabajo cubre el desempeño anterior del proyecto y cualquier
información que pudiera causar un impacto sobre el proyecto en el futuro.
La EAC se basa normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo,
más una estimación hasta la conclusión ETC para el trabajo restante. Será responsabilidad del equipo
del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su
experiencia a la fecha. El método más común de pronóstico de la EAC es una suma ascendente
manual, efectuada por el equipo del proyecto. Y se basa en los costos reales y en la experiencia
adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo
restante del proyecto. EAC = AC+ETC ascendente.
Pronóstico de la EAC para el trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este método de EAC tiene
en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (favorable o desfavorable), como lo representan
los costos reales, y prevé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa
presupuestada. Cuando el desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro
mejorará debería aceptarse únicamente cuando está avalado por un análisis de riesgos del proyecto.
Utilizaremos la siguiente fórmula EAC = AC+(BAC-EV).
Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este método asume que lo que
el proyecto ha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume
que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo
CPI acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha. Para esto utilizaremos la siguiente
fórmula: EAC = BAC / CPI
Pronóstico de la EAC para el trabajo de la ETC considerando ambos factores: SPI y CPI. En
este pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una tasa de eficiencia que
toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo, como el índice de desempeño del cronograma.
Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es un factor que afecta el trabajo de la
ETC. Las variaciones de este método consideran el CPI y el SPI asignándoles diferentes pesos (p.
ej., 80/20; 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo con el juicio del director del proyecto. Se utiliza
la siguiente fórmula: EAC = AC+[(BAC-EV) / (CPI x SPI)].
17
Análisis de reserva.
Durante el control de los costos se utiliza el análisis de reservas para monitorear el estado de las
reservas para contingencias y de gestión, a fin de determinar si el proyecto todavía necesita de estas
reservas o si se han de solicitar reservas adicionales. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas
reservas se podrían utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u
otras contingencias. En cambio, cuando se aprovechan oportunidades que generan ahorros de
costos, los fondos pueden sumarse al monto de contingencia o tomarse del proyecto como
margen/ganancias.
Si los riesgos identificados no se producen, las reservas para las contingencias no utilizadas se
podrían retirar del presupuesto del proyecto a fin de liberar recursos para otro(s) proyecto(s) u
operaciones. Los análisis de riesgo adicionales que se llevan a cabo a lo largo del proyecto podrían
revelar una necesidad de solicitar reservas adicionales a añadir al presupuesto del proyecto.
Índice de desempeño del trabajo por completar.
El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo que
se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión;
se expresa como una tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
El TCPI es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante
con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada, tal y como sucede con el BAC o la
EAC. Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en
cuenta la EAC pronosticada. Una vez aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el cálculo del TCPI.
La fórmula para el TCPI basada en el BAC es: (BAC-EV) / (BAC-AC).
4.4.8
Formato de los informes.
Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.
4.4.9
Adjuntar versión aprobada del presupuesto del proyecto
Adjuntar aquí el cronograma y flujo de gastos del proyecto.
4.5
Plan de gestión de la calidad del proyecto.
La calidad se define como el grado en el que el proyecto cumple con los requisitos. Aquí se incluyen
todas las actividades dentro de la municipalidad para determinar las políticas de calidad, objetivos
metodologías requisitos y estándares de calidad que serán implementados en el proyecto así también
responsabilidades para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue concebido.
El plan de gestión de la calidad considera los siguientes componentes:
4.5.1
Estándares de calidad que serán utilizados por el proyecto.
4.5.2
Objetivos de calidad del proyecto
4.5.3
Roles y responsabilidades en cuanto a calidad.
4.5.4
Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de la calidad
18
4.5.5
Actividades de control y gestión de calidad previstas en el proyecto.
4.5.6
Herramientas de calidad que se utilizarán para el proyecto.
4.5.7
procedimientos de acciones correctivas y procedimientos de mejora continua.
19
4.6
Plan de gestión de riesgos del proyecto.
Aquí se establece el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de
riesgos. Este plan de gestión de riesgos puede incluir:
4.6.1
Estrategia de riesgos.
Describe el enfoque general para la gestión de riesgos en este proyecto.
4.6.2
Metodología.
Define los enfoques, las herramientas y las fuentes de datos específicos que se utilizarán para llevar
a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
4.6.3
Roles y Responsabilidades.
Defina el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad descrita
en el plan de gestión de los riesgos, y explique sus responsabilidades.
4.6.4
Financiamiento.
Identifique los fondos necesarios para realizar actividades relacionadas con la gestión de los riesgos
del proyecto. Establezca protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia y de gestión.
4.6.5
Calendario.
Defina aquí cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los procesos de gestión de los riesgos del
proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo y establezca las actividades de gestión de riesgos a
incluir en el cronograma del proyecto.
4.6.7
Categorías de riesgo.
Aquí agrupe los riesgos individuales del proyecto. Una forma, es desglosando, (similar a como lo hizo
en la EDT con el alcance del proyecto), es decir, una representación jerárquica de las posibles fuentes
de riesgos (en el video S4-S9 encontrará un ejemplo). Tome en consideración que su municipalidad
puede tener una estructura de riesgos genérica que se utilice para todos los proyectos o para
diferentes tipos de proyectos) en caso de que no se tenga, desarrolle una a la medida de este proyecto.
20
Tabla 5
Matriz de Riesgos del proyecto
21
4.7
Plan de gestión de las comunicaciones.
El propósito de la gestión del plan de comunicaciones es definir los requerimientos de comunicaciones
del proyecto (formatos a utilizar, frecuencia y cuál información será distribuida). Pero además cuándo
y por medio de quién se administrará y difundirá la información del proyecto. El plan contiene la
siguiente información.
4.7.1
Requisitos de comunicación de los interesados
4.7.2
Información a comunicar.
Incluir el formato, contenido y nivel de detalle.
4.7.3
Motivo de la distribución de dicha información
4.7.4
Persona responsable de comunicar la información.
4.7.5
proyecto.
responsable de autorizar la divulgación de información confidencial del
4.7.6
Persona o grupos que recibirán la información.
Incluida información sobre sus necesidades, requisitos, expectativas;
El plan de gestión de las comunicaciones puede incluir guías y plantillas para las reuniones sobre el
estado del proyecto, las reuniones del equipo del proyecto, videoconferencias si aplica, etc. Al final la
información descrita, será tabulada en una matriz denominada Matriz de comunicaciones del proyecto
la cual deberá contener los requerimientos arriba descritos y que se muestran en la Tabla 6.
Tabla 6
Matriz de Comunicaciones modelo
22
4.8
Plan de gestión de las adquisiciones.
Establece como el equipo del proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera de la municipalidad
ejecutante. Aquí se deben documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar los
tiempos, montos, tipos de contratación o procesos de licitación e identificar a los proveedores
potenciales. El plan incluye directivas para:
▪ La forma en que se coordinarán las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como el
desarrollo del cronograma del proyecto y los procesos de control.
▪ El cronograma de las actividades de adquisición clave.
▪ Las métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos
▪ Los roles y responsabilidades de los interesados relativos a las adquisiciones, incluidas la
autoridad y las restricciones del equipo del proyecto.
▪ Las restricciones y los supuestos que podrían afectar las adquisiciones planificadas.
▪ La jurisdicción legal y la moneda en la que se efectuarán los pagos.
▪ Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de
evaluación.
▪ Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos, incluida la identificación de requisitos para
obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguros a fin de mitigar algunas formas de
riesgo del proyecto; y
▪ Los vendedores precalificados, si los hubiere, que se utilizarán.
Se deberá adjuntar la matriz de adquisiciones. Tabla 7.
Tabla 7
Matriz de Adquisiciones modelo
23
4.9
Plan de gestión de los recursos.
Dentro de la gestión de recursos humanos del proyecto, aparecen todos los procesos que organizan
y gestionan el equipo de trabajo, entendiendo como equipo de trabajo a todas aquellas personas con
roles concretos en el proyecto.
Proporciona una guía sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos
del proyecto y puede incluir entre otros componentes:
▪ Identificación de los recursos. Métodos para la identificación y cuantificación de los recursos
del equipo y los recursos físicos necesarios.
▪ Adquisición de recursos. Orientación sobre cómo adquirir los recursos del equipo y los
recursos para el proyecto.
▪ Roles y responsabilidades.
〉 Rol. La función asumida o asignada a una persona en el ámbito del proyecto. (ing.
Civil, analista financiero, coordinador de pruebas, etc.).
〉 Autoridad. Los derechos de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones,
firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a
cabo el trabajo del proyecto.
〉 Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un
miembro del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del mismo.
〉 Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades
asignadas dentro de las restricciones del proyecto.
〉 Para esta sección, se puede hacer uso de una matriz RACI para definir el nivel de
responsabilidad de los miembros del equipo e interesados.
▪ Organigrama del proyecto. Un organigrama es una representación gráfica de los miembros
del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación. (se describe también en el acta
de constitución del proyecto).
▪ Gestión de los recursos del equipo del proyecto. Orientación sobre cómo se deberían
definir, adquirir, gestionar y finalmente liberar los recursos del equipo del proyecto.
▪ Capacitación. Estrategias de capacitación para los miembros del equipo.
▪ Desarrollo del equipo. Métodos para desarrollar el equipo del proyecto.
▪ Control de recursos. Métodos para garantizar que los recursos físicos adecuados estén
disponibles según sea necesario y que la adquisición de los recursos físicos esté optimizada
para las necesidades del proyecto. Incluye información sobre la gestión de inventario, equipos
y suministros durante todo el ciclo de vida del proyecto.
▪ Plan de reconocimiento. Qué tipo de reconocimientos y recompensas se darán a los
miembros del equipo y cuándo se darán.
4.10
Plan de involucramiento de los interesados.
Establecer cómo el equipo del proyecto involucrará a los interesados en las decisiones y la ejecución
del proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.
Aquí se identifican las estrategias y acciones requeridas para promover el involucramiento productivo
de los interesados en la toma de decisiones y la ejecución.
24
El contenido de esta sección puede basarse en:
● Historial de revisiones o versiones.
Fecha
Versión
Autor
Organización
Descripción
● Información del proyecto
Institución
Proyecto
Fecha de elaboración
Cliente
Patrocinador (Sponsor)
Gerente del proyecto:
Alcaldía Municipal de…
● Aprobaciones
PATROCINADOR /RESPONSABLE
FECHA
FIRMA
● Enfoque de gestión de los interesados del proyecto: en esta sección se documenta el
enfoque o metodología que tendrá la gestión de los interesados del proyecto, incluyendo
procedimientos para:
▪ Identificar a los interesados, grupos y personas afectados por el proyecto
▪ Analizar expectativas de los interesados.
▪ Planificar la gestión de los interesados mediante estrategias para lograr su
participación en las decisiones y ejecución.
▪ Comunicación continua con los interesados para entender los cambios en sus
expectativas y gestionar conflictos.
▪ Seguimiento a la gestión de interesados para ajustar las estrategias y planes a los
cambios.
● Registro de los interesados del proyecto
Nombr
e
Información de identificación
Puesto
Ubicaci
Rol en
/ Org. /
ón
el
Empres
proyec
a
to
Inf. de
contac
to
Requisitos
/
Expectativ
as
25
Evaluación y clasificación
Fase
Partidari
Grado
de
o/
de
mayor Neutral / influenci
interés Reticent
a
e
Grado de
interés
● Alcance e impacto del proyecto sobre los interesados: aquí se documenta el impacto y
cambios que para los interesados significa el proyecto, partiendo de los interesados incluidos
en el registro.
Nombre /Grupo / Interesado
Descripción del impacto que significa el proyecto.
● Niveles de participación actuales y deseados para interesados clave: Aquí se clasifica
cada interesado según su nivel de participación actual, comparándolo con el nivel de
participación necesario para concluir el proyecto con éxito. Los niveles de participación se
pueden clasificar según se muestra en la matriz en:
▪ Desconocedor: Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales
▪ Reticente: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales pero reticente a
cualquier cambio que pueda ocurrir como consecuencia del trabajo o los resultados
del proyecto. estos interesados no prestarán apoyo al trabajo o los resultados del
proyecto.
▪ Neutral: Conocedor del proyecto, pero no lo apoya
▪ Partidario o de apoyo: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales; apoya
el trabajo y sus resultados.
▪ Líder: Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el éxito del mismo.
Para reflejar el nivel de participación actual, se coloca una “A” en la casilla adecuada, mientras
que, para reflejar el nivel de participación deseado, coloque una “D”.
Interesado
Desconocedor
Reticente
Neutral
Partidario
Líder
● Estrategias para la gestión de los interesados del proyecto: Aquí se explica cómo se
gestionará la participación de los interesados, basándose en sus necesidades, intereses e
impactos potenciales en el éxito del proyecto. se apoya en la matriz “poder-interés”,
dependiendo del grado de influencia e interés que tenga el interesado en el proyecto, las
estrategias de gestión de los interesados se pueden clasificar en:
▪ Gestionar atentamente.
▪ Mantener satisfecho.
▪ Mantener informado
26
▪ Monitorear.
Para cada estrategia, se definen que acciones se tomarán específicamente, es decir, que
acciones se tomarán en la clasificación gestionar atentamente, mantener satisfecho,
informado y monitorear.
● Requerimientos de comunicación con los interesados: en la tabla mostrada, deberá
incluirse la información a distribuir entre los interesados, motivo para distribución, plazo y
frecuencia. Todo lo cual puede servir de base para elaborar el plan de gestión de las
comunicaciones del proyecto.
Interesado /
Nombre
Contenido /
Nivel de
detalle
Lenguaje /
Formato
Motivo de
distribución
Impacto esperado
en el nivel de
participación
Plazo / Frecuencia
de distribución
● Procedimiento para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados: Como el
plan de gestión de los interesados no es un documento estático, este puede ser modificado a
medida que evoluciona el proyecto. aquí entonces se establece la frecuencia para revisar el
registro de interesados y plan de gestión, así como los procedimientos para modificar estos
documentos.
27
V
CONCLUSIONES
Al hacer la conclusión, se recomienda que sean presentadas como párrafos breves, los cuales pueden
estar acompañados por números o viñetas, e incluso pueden ir solos. (es a propia elección).
Al hacer una conclusión debemos tomar en cuenta que: las conclusiones de nuestro proyecto, es la
parte final de cualquier proceso de trabajo y se debe señalar lo más importante que encontró en el
desarrollo del proyecto o investigación, en ella se debe indicar la comprobación del objetivo señalado.
Tiene como punto de partida el propósito del estudio, una breve reseña del procedimiento realizado,
y las hipótesis de trabajo que acompañaron el desarrollo del ejercicio académico. Con este marco se
realiza el análisis de los datos y resultados obtenidos, se comparan los hallazgos con los
planteamientos de estudio similares y con la revisión teórica presentada en la introducción, se abordan
las implicaciones prácticas, las limitaciones y las proyecciones del trabajo. El apartado cierra con las
conclusiones generales del estudio.
Aquí el equipo debe señalar lo más importante que encontró en el desarrollo e implementación de las
herramientas de dirección de proyecto, en ella debe indicar lo positivo o negativo de la metodología o
la comprobación del objetivo señalado. Le pueden ayudar algunas sugerencias:
a) Comience la discusión con la respuesta a la pregunta de la introducción, seguida
inmediatamente con las pruebas expuestas en los resultados que la corroboran.
b) Escriba esta sección en presente (“estos datos indican que” …), porque los hallazgos del
trabajo se consideran ya …
c) Saque a la luz y comente claramente, en lugar de ocultarlos, los resultados anómalos,
dándoles una explicación lo más coherente posible o simplemente diciendo que esto es lo que
ha encontrado, aunque por el momento no se vea explicación.
d) Especule y teorice con imaginación lógica. Esto puede avivar el interés de los demás.
e) Incluya las recomendaciones que crea oportunas, si es apropiado.
f) Y. por encima de todo, evite sacar más conclusiones de las que sus resultados permitan, por
mucho que esas conclusiones sean menos espectaculares que las esperadas o deseadas.
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VI
REFERENCIAS.
La lista de referencias corresponde a todos los documentos citados en el plan (exceptuando las
comunicaciones personales); los cuales deberá colocar en una lista en orden alfabético, usando la
siguiente descripción.
Word facilita el uso y manejo de las referencias. Para ello, debemos buscar en el menú Referencias y
en el bloque citas y bibliografía revisar que esté el estilo APA sexta edición predeterminado. Luego,
en el ícono Insertar cita, agregar nueva fuente de acuerdo al tipo de fuente bibliográfica.
Agregar
nue
Fig. 4 Como insertar citas bibliográficas.
Aparecerá el cuadro de dialogo que se muestra en la fig. 2 ahí según el tipo de fuente bibliográfica
seleccionar y editar los datos del autor. Y completar la información que aparece en el mismo. Y dar
clic en aceptar. (ver fig. 3).
Fig. 5 Cuadro de diálogo para la creación de fuente bibliográfica
29
VII
APÉNDICE Y ANEXOS
Precedidos de una hoja en blanco, se colocarán los apéndices y los anexos.
Apéndice es un agregado del autor que coloca al final, ya sea para prolongar su trabajo o para hacer
salvedades necesarias al mismo. Todo apéndice debe ser de su autoría.
Se identifican con letras mayúsculas y no van paginados (apéndice A, apéndice B, etc.).
Anexo, es, asimismo, un agregado que el autor coloca al final de la obra y está compuesto por mapas,
cuadros, datos estadísticos, documento y todo tipo de ilustración que crea conveniente insertar en el
trabajo, separadamente del informe los anexos exigen que se haga referencia de ellos en el contenido
o cuerpo de la obra y deben aparecer en el mismo orden en que han sido citados, indicando su número
y su correspondiente título.
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