DIRECCIÓN DE OPERACIONES Alumno: Christian Rafael Villanueva García PROYECTO CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 5 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 5 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 7 ANALISIS DE PRODUCCION ............................................................................................ 7 ANALISIS DE LOGISTICA ............................................................................................... 11 PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................. 13 REFLEXIONES FINALES ................................................................................................ 13 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 14 2 INTRODUCCIÓN La dirección o gestión de las operaciones logísticas de una empresa es un área funcional que se organiza junto con el marketing y las finanzas y es fundamental para el buen funcionamiento de una organización. Las decisiones que toma la industria también conllevan una gran responsabilidad, ya que afectan directamente la estrategia y el desempeño y están sujetas a una parte importante de la inversión de capital de los propietarios. La gestión de operaciones es una función esencial de la empresa, ya que permite desarrollar un plan de acción a largo plazo para mejorar la competitividad de la empresa. La responsabilidad del administrador tiene muchos factores. Comprende la gestión de los recursos técnicos, logísticos, operativos y humanos que agregan valor a los insumos, materiales y/o recursos utilizados por la empresa. Todo esto con el fin de obtener diferentes bienes o servicios que nos permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes. No confunda la definición de control con producción. En el primer caso, estas actividades contribuyen a la producción o distribución del producto en el mercado. A saber, planificación, compras, logística, gestión de almacenes, etc. Actividad. Por el contrario, la fabricación se refiere a la transformación de materias primas en productos terminados o subproductos. 3 MARCO CONCEPTUAL Un área de oportunidad es un conjunto de habilidades, competencias y aspectos técnicos que pueden fortalecerse para permitir que un departamento comercial funcione de manera efectiva. En una empresa, se hace referencia al proceso de producción como el conjunto de diferentes procesos a través de los cuales se transforman las materias primas para elaborar un producto para la venta. El propósito de la logística es actuar como un enlace entre los diversos actores en la cadena de suministro. Por lo tanto, es responsable de garantizar que pasos como el suministro de materias primas, la preparación de un pedido o la prevención de retrasos en la entrega se realicen a tiempo. La visión global de la compañía se entiende como una visión de 360 grados y la capacidad de interpretar abiertamente la realidad. Una perspectiva global le permite conectarse con el resto de la organización para lograr objetivos comunes. La calidad se considera no solo como una herramienta, sino también como una cultura y métodos de trabajo que definen el pensamiento y el comportamiento de la organización basados en un alto compromiso de liderar la gestión y foco en los productos y servicios producidos. El grado de eficacia en el logro de los objetivos previstos, es decir. dividiendo los resultados o productos reales/planificados o lo mismo: los resultados obtenidos entre los objetivos declarados o predeterminados. Es el grado de cumplimiento para que el producto o servicio sea entregado en la fecha y hora deseada por el cliente. 4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Objetivo: Analizar y reflexionar sobre las áreas de oportunidad que se tienen en el departamento de producción y logística de la empresa Cremitas S.L., con el fin de presentar propuestas de mejora de acuerdo con las necesidades y demandas del mercado, usuarios y clientes. Instrucciones: Analiza el caso de la empresa Cremitas S.L. e identifica un aspecto o área de oportunidad en los departamentos de producción y logística en donde existan retos por saldar en términos de visión global, calidad y efectividad; para diseñar una propuesta de mejora sobre su plan de producción y de asignación logística en la cual expreses las razones, la propuesta como tal, así como los beneficios y resultados que se esperan alcanzar. JUSTIFICACIÓN La empresa Cremitas S.L. se dedica a la producción, el transporte y la comercialización de cremas para el cuidado de la piel. Actualmente, la empresa está planificando la producción del próximo trimestre. Ellos han identificado que pueden producir en dos turnos diurnos y, si necesita ampliar su capacidad, puede abrir un turno nocturno. La capacidad de producción mensual, en horario diurno es de 10,850 ud/mes, mientras que, en horario nocturno, la capacidad mensual de producción es de 7,750 ud/mes. La demanda mensual es de 12,000 ud el primer mes, 13,500 ud el segundo mes y 14,500 ud el tercer mes. Los costes de producir una unidad en el turno diurno son de 15 $/ud y en el turno nocturno, de 25 $/ud. Si se desea, se puede poner en stock el producto de un mes para meses posteriores, a un coste de 8 $/ud-mes. No se dispone de stock inicial ni se desea crear stock final. Ya que han podido trabajar con la parte de la producción los gerentes de la empresa Cremitas S.L. desean realizar un análisis sobre cómo trabaja el área de logística de la empresa y comienzan analizando cómo se realiza en la actualidad el proceso, lo primero en identificar es que se cuenta con dos fábricas y tres almacenes repartidos en toda la República Mexicana. Su estructura logística opera conforme a las reglas siguientes: • El almacén A1 sólo recibe mercancías producidas en la fábrica F1 • El almacén A2 sólo recibe mercancías producidas en la fábrica F2 • El caso del almacén A3 es diferente. Debido a su situación estratégica y a su capacidad, recibe mercancías procedentes de cualquiera de las dos fábricas 5 El coste por transportar un palé de mercancía desde la fábrica F1 a cualquier almacén es de 3$/palé. En cambio, el transporte desde la fábrica F2 a cualquier almacén es de 2$/palé. Las capacidades diarias de recepción de materiales en los almacenes son de 100, 300 y 300 palés de mercancía, respectivamente. Asimismo, la capacidad de productiva de las fábricas es de 250 a 350 palés diarios respectivamente. Cremitas S.L. también entrega sus mercancías a los tres mayoristas con los que opera habitualmente. Después de estudiar la distribución y las distancias existentes entre los almacenes y los mayoristas, el jefe de logística ha decidido que los pedidos del mayorista M1 han de ser cubiertos por las mercancías de los almacenes A1 Y A3, con un coste de 1 $/palé y 3 $/palé, respectivamente. Los pedidos del mayorista M2 han de ser cubiertos desde el almacén A2 con un coste de 2 $/palé. Por último, el mayorista M3 puede recibir mercancías desde cualquier almacén, con un coste de 3 $/palé, según si el material procede de los almacenes A1, A2 o A3, respectivamente. La demanda de los mayoristas M1, M2 y M3 es de 130, 240 y 170 palés diarios, respectivamente. En la figura 1, se ilustra la estructura de distribución de la empresa. 6 OBJETIVO GENERAL Hacer que la empresa produzca el mayor rendimiento al menor costo de producción y proporciona recomendaciones para crear un rendimiento óptimo para lograr los objetivos. ANALISIS DE PRODUCCION Datos: Capacidad de producción mensual Diurno 10,850 ud Nocturno 7,750 ud Demanda mensual Mes 1 12,000 ud Mes 2 13,500 ud Mes3 14,500 ud Costes de producción Diurno $15 Nocturno $25 Meses posteriores $8 Variables Producción Diurna al mes PDi = PD1, PD2, PD3 Producción Nocturna al mes PNi = PN1, PN2, PN3 PD1 10,850 ud/mes PD2 10,850 ud/mes PD3 10,850 ud/mes PN1 1,150 ud/mes PN2 2,650 ud/mes PN3 3,650 ud/mes Restricciones Capacidad Diurna PDi <= 10,850 Capacidad Nocturna PNi <= 7,750 7 Demanda Mes 1 PD1 + PN1 > = 12,000 Demanda Mes 2 PD2 + PN2 >=13,500 Demanda Mes 3 PD3 PN3 >= 14,500 PN1 = 1,150 ud/mes Demanda mensual 12,000 Producción mensual diurna 10,850 PN1 = 12,000 – 10,850 = 1,150 ud/mes trabajo nocturno. PN2 = 2,650 ud/mes Demanda mensual 13,500 Producción mensual diurna 10,850 PN1 = 13,500 – 10,850 = 2,650 ud/mes trabajo nocturno. PN3 = 3,650 ud/mes Demanda mensual 14,500 Producción mensual diurna 10,850 PN1 = 14,500 – 10,850 = 3,650 ud/mes trabajo nocturno. 1. ¿Cuáles el plan de producción óptimo? Para satisfacer la demanda total de los 3 meses y tener una producción optima se necesita lo siguiente: La demanda mensual es de 12,000 ud el primer mes, 13,500 ud el segundo mes y 14,500 ud el tercer mes. Esto minimizará el costo total de producción. El costo total de fabricación para el primer mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (1,150 unidades * $25/unidad) nocturno Sustitución: (162,750) + (28,750) = $191,750 El costo total de fabricación para el segundo mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (2,650*$25/unidad) nocturno sustitución: ($162,750) + ($66,250) = $229,000 El costo total de fabricación para el tercer mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + (3,650*$25/unidad) nocturno sustitución: ($162,750) + ($91,250) = $254,000 8 Costo total: Mes 1 ($191,750) + Mes 2 ($229,000) + Mes 3 ($254,000) = $674,750 2. ¿Cuál es el coste de este plan de producción? Costo total: Mes 1 ($191,750) + Mes 2 ($229,000) + Mes 3 ($254,000) = $674,750 3. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si la capacidad de producción en horario diurno del mes 2 aumentara en 50 unidades? El plan seria poner a trabajar al turno nocturno aumentando 50 unidades para satisfacer la necesidad mensual deseada, ya que el horario diurno esta trabajando a su máxima capacidad. Quedando asi el costo total del segundo mes: El costo total de fabricación para el segundo mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((2,650 + 50) * $25/unidad) nocturno ($162,750) + ((2700) *$25/unidad) ($162,750) + ($67,500) = $230,250 Costo total: $230,250 4. ¿Cuál sería el coste del plan de producción si el coste de almacenaje fuera de 10$/ud-mes? Nota1: Tomando en cuenta que no se queda nada almacenado en stock no se generaría ningún costo extra por unidad ya que se cumplen con las metas requeridas por mes y se distribuiría el producto en tiempo y forma en la proyección trimestral. Nota 2: Si partimos de la primicia de la pregunta 3 solo quedarían es stock 50 unidades del mes 2 para el mes 3 cumpliendo 30 días en almacén y quedando el siguiente resultado: Formula: (50 unidades) * (10$/ud-mes) = $500.00 Nota 3: Si los productos producidos en el primero, segundo y tercer mes se almacenaran en bodega para entrega hasta el cuarto mes, el costo total del almacenaje sería el siguiente: Formula: Primer mes (12,000) + Segundo mes (13,500) + tercer mes (14,500) = 40,000 unidades 40,000 unidades * 10$/ud-mes = $170,500 9 5. ¿Cuánto aumentaría el coste del plan de producción si hubiera que guardar en stock 40 unidades para el mes 4? Nota 1: Tomando en cuenta que el plan es trimestral, para el cuarto mes se comenzaría desde cero cumpliendo con la meta de 12,000 unidades por mes nuevamente, por lo que si se aumenta el stock en 40 unidades para el mes 4 quedaría de la siguiente manera: El costo total de fabricación para el cuarto mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((1,150 + 40 unidades) * $25/unidad) nocturno Sustitución: ($162,750) + (1,190 unidades * $25/unidad) ($162,750) + ($29,750) = $192,500 pesos mes 4 en producción Almacenaje de 1 mes + costo de producción (40 unidades) * (8 $/ud-mes) = $320 pesos Total en general ($192,500 pesos ) + ($320 pesos) = $192,850 el coste del plan de producción solo en el mes 4. Nota 2: Si partimos de la primicia de que en el tercer mes debe quedar un stock de 40 piezas para guardar y estar disponible al 4 mes, la producción nocturna realizaría el trabajo ya que el turno diurno trabaja a su máxima capacidad, y al resultado general poder agregar el costo por almacenaje quedando de la siguiente manera: El costo total de fabricación para el tercer mes sería: (10,850 unidades * $15/unidad) diurno + ((3,650 + 40 unidades) *$25/unidad) nocturno sustitución: ($162,750) + ((3,690) **$25/unidad) = ($162,750) + ($92,250) = $255,000 costo total 3 mes agregando las 40 piezas para el mes 4 en almacenaje. Costo del almacenaje: (40 unidades) * (8 $/ud-mes) = $320 pesos por almacenaje del mes 3 al mes 4 Costo total del mes 3 (incluido el almacenaje de las 40 unidades para el mes 4 ($255,000) + ($320) = $255,320 10 ANALISIS DE LOGISTICA X13 X14 X24 X25 X36 X37 X46 X47 X57 X58 100 140 0 300 0 100 130 10 60 240 11 a. Define las variables de decisión, la función objetivo y las restricciones del problema: 3X13+3X14+2X24+2X25+X36+3X37+3X46+3X47+4X57+2X58 b. Resuelve el modelo de programación lineal y determina los flujos óptimos de materiales entre fábricas y almacenes y entre almacenes y mayoristas ¿Cuál es el coste diario total del sistema logístico? Sumando el resultado de las funciones objetivo arrojan el siguiente resultado: FUNCIÓN OBJETIVO restricción 1 restricción 2 restricción 3 restricción 4 restricción 5 restricción 6 restricción 7 restricción 8 restricción 9 restricción 10 restricción 11 X13 3 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 X14 X24 3 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 X25 2 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 X36 X37 X46 X47 X57 X58 DISPONIBILIDAD FÓRMULA 1 3 3 3 4 2 2760 0 0 0 0 0 0 IGUAL QUE 250 240 0 0 0 0 0 0 IGUAL QUE 350 300 1 0 1 0 0 0 IGUAL QUE 130 130 0 1 0 1 1 0 IGUAL QUE 170 170 0 0 0 0 0 1 IGUAL QUE 240 240 -1 -1 0 0 0 0 IGUAL QUE 0 0 0 0 -1 -1 0 0 IGUAL QUE 0 0 0 0 0 0 -1 -1 IGUAL QUE 0 0 0 0 0 0 0 0 IGUAL QUE 100 100 0 0 0 0 0 0 IGUAL QUE 300 140 0 0 0 0 0 0 IGUAL QUE 300 300 Total: 1620 Sumando el resultado de las incógnitas: X13 X14 X24 X25 X36 X37 X46 X47 X57 X58 100 140 0 300 0 100 130 10 60 240 Total: 1080 c. ¿Hay alguna fábrica que disponga de capacidad excedente? ¿Hay algún almacén que disponga de capacidad excedente? Almacén 2 y 3 son los que tienen más capacidad d. ¿Alguna de las conexiones es prescindible? Los que arrojan cero en el resultado. 12 a. ¿Cuál sería el incremento de coste por enviar 10 unidades más al mayorista M1? 130+ (2(10) incremento) = 130+(20 Incremento) = M1 =150 b. ¿En cuál de los almacenes puede ser más interesante ampliar capacidad? En los almacenes con menor costo de transporte/almacenaje. PROPUESTA DE MEJORA Para lograr mayores excedentes de producción y menores costos de almacenamiento/ transporte, es necesario examinar qué turnos y rutas resultan en los costos más bajos con beneficios iguales, desarrollar planes de trabajo y objetivos claros para que en la mayoría de los casos podamos. Con el fin de administrar adecuadamente la producción y los recursos humanos, para controlar qué ruta es más económica y, por lo tanto, más rentable, puede crecer y expandirse y agregar nuevas formas de producción y transporte. REFLEXIONES FINALES Cabe señalar que, para lograr el máximo rendimiento, es necesario reducir el costo de producción y ver qué turno es más rentable y así obtener más ganancias para la empresa, tomar las medidas para hacer lo que ayude a satisfacer la demanda, es una decisión crucial para obtener el mayor beneficio, dado que el horario nocturno está asociado a mayores costos de producción, la recomendación es solo trabajar cuando no se satisface la demanda mensual (trabajar para poder cumplir con el objetivo), asi teniendo una mayor utilidad por producto vendido. 13 BIBLIOGRAFÍA Continua, C. E. (2021, 27 enero). ¿Qué es un proceso de producción empresarial? CETYS Educación Continua. https://www.cetys.mx/educon/que-es-un-proceso-de-produccion- empresarial/ ¿Qué es la logística de una empresa? (s. f.). Mecalux.es. Recuperado 5 de noviembre de 2022, de https://www.mecalux.es/manual-almacen/logistica García-Miguel, P. (s. f.). Qué es tener visión global en una empresa y cómo potenciarla. Gestionando Talento. Recuperado 5 de noviembre de 2022, de https://www.gestionandotalento.com/2021/03/vision-global-y-como-potenciarla.html Administración del servicio al cliente: 7 áreas de mejora. (2022, 17 agosto). CRM 365. https://crm365.com.mx/7-oportunidades-de-mejora-en-la-administracion-del-servicio-alcliente/ La Importancia del control de calidad en las empresas. (2020, 28 septiembre). Contyquim. https://contyquim.com/blog/la-importancia-del-control-de-calidad-en-las-empresas 14