CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN, ÁREA CAPITAL HUMANO PRESENTA MONTSERRAT REYES RESÉNDIZ ASESOR DE LA ORGANIZACIÓN: LIC. CAROLINA AIDET CORTES PACHECO ASESOR ACADÉMICO: MTA. MABILIA ROMERO GUEVARA ORGANIZACIÓN: TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V GENERACIÓN: ENERO - ABRIL 2021 - SEPTIEMBRE 2022 – DICIEMBRE 2022 CUATRIMESTRE DE TÉRMINO: SEPTIEMBRE- DICIEMBRE 2022 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN, ÁREA CAPITAL HUMANO PRESENTA MONTSERRAT REYES RESÉNDIZ ASESOR DE LA ORGANIZACIÓN: LIC. CAROLINA AIDET CORTES PACHECO ASESOR ACADÉMICO: MTA. MABILIA ROMERO GUEVARA ORGANIZACIÓN: TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V GENERACIÓN: ENERO - ABRIL 2021 - SEPTIEMBRE 2022 – DICIEMBRE 2022 CUATRIMESTRE DE TÉRMINO: SEPTIEMBRE- DICIEMBRE 2022 DEDICATORIAS Le dedico el resultado de este trabajo a toda mi familia. Principalmente, a mis padres que me apoyaron y contuvieron los momentos malos y en los menos malos. Gracias por enseñarme a afrontar las dificultades sin perder nunca la cabeza ni morir en el intento por enseñarme que “salir a buscar la vida”, es todo lo que se necesita. Me han enseñado a ser la persona que soy hoy, mis principios, mis valores, mi perseverancia y mi empeño. Todo esto con una enorme dosis de fortaleza y valentía, y sin pedir nada a cambio. CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN……… ................................................................................................. 10 Visión panorámica .................................................................................................... 10 Planteamiento del Problema .................................................................................... 11 Pregunta de inicio (o de arranque) .......................................................................... 12 Justificación .............................................................................................................. 12 Delimitación ............................................................................................................... 13 OBJETIVOS……………. ................................................................................................ 14 General....................................................................................................................... 14 Específicos ................................................................................................................ 14 METODOLOGÍA……….. ............................................................................................... 15 PLANEACIÓN………… ................................................................................................. 18 CAPÍTULO 1 TIENDAS CHEDRAUI S.A. DE C.V. ........................................................ 19 1.1 HISTORIA ......................................................................................................... 20 1.1.1 General ...................................................................................................... 20 1.1.2 En el Estado de Oaxaca, col. Reforma ........................................................ 21 1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .......................................................................... 22 1.2.1 Misión ........................................................................................................ 22 1.2.2 Visión ......................................................................................................... 22 1.2.3 Valores ....................................................................................................... 22 1.3 LOGOTIPO Y SLOGAN.................................................................................... 23 1.3.1 Logotipo ........................................................................................................ 23 1.3.2 Slogan ............................................................................................................ 23 1.4 UBICACIÓN DE SUCURSAL ESTUDIADA ..................................................... 24 1.4.1 Dirección de sucursal estudiada ................................................................. 24 1.4.2 Mapa de sucursal estudiada ........................................................................ 24 1.5 CONFORMACIÓN DE OFICINAS Y TIENDAS ................................................ 24 1.5.1 Oficinas.......................................................................................................... 24 1.5.2 Tipos de tiendas Chedraui ........................................................................... 25 TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 5 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 28 1.6.1 General de tiendas ........................................................................................ 28 1.6.2 Descripción de puestos ............................................................................... 29 1.6.3 Uniformes ...................................................................................................... 30 1.7 REGLAMENTO Y POLÍTICAS ......................................................................... 32 1.7.1 Reglamento general...................................................................................... 32 1.7.2 Políticas ......................................................................................................... 33 1.8 PRESTACIONES Y BENEFICIOS .................................................................... 33 1.8.1 Prestaciones ................................................................................................. 33 1.8.2 Beneficios ...................................................................................................... 34 1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................. 34 1.9.1 Educación ...................................................................................................... 34 1.9.2 Salud .............................................................................................................. 35 1.9.3 Vivienda ......................................................................................................... 36 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 37 2.1 ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 38 2.1.1 Historia de la administración ....................................................................... 38 2.1.2 Importancia en la actualidad ........................................................................ 45 2.1.3 Características de la administración ........................................................... 45 2.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN .............................................................. 46 2.2.1 Empírica......................................................................................................... 46 2.2.2 Científica ........................................................................................................ 47 2.2.3 Burocrática .................................................................................................... 47 2.2.4 Clásica ........................................................................................................... 48 2.2.5 Humanista ..................................................................................................... 48 2.2.6 Comportamiento ........................................................................................... 49 2.2.7 Contingencia ................................................................................................. 49 2.2.8 Matemática .................................................................................................... 50 2.3 ESCUELA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................... 50 2.3.1 Historia .......................................................................................................... 50 2.3.2 Experimento Hawthorne ............................................................................... 51 2.3.3 Valores ........................................................................................................... 52 TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 6 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.3.4 Beneficios ...................................................................................................... 53 2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ................................................................. 53 2.4.1 Historia .......................................................................................................... 53 2.4.2 Características .............................................................................................. 54 2.4.3 Aportaciones ................................................................................................. 54 2.4.4 Pirámide de Maslow...................................................................................... 55 CAPÍTULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 56 3.1 ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 57 3.2 CLIMA LABORAL ................................................................................................ 59 3.2.1 Ventajas de tener un buen clima laboral .................................................... 62 3.2.2 Consecuencias de un mal clima laboral ..................................................... 63 3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 64 3.3.1 Análisis del clima organizacional ................................................................ 65 3.3.2 Cómo mejorar el clima organizacional ....................................................... 67 CONCLUSIÓN ............................................................................................................ 68 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................... 70 TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 7 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA RESUMEN El presente proyecto se desarrolla a partir de la observación de una evidente falla en la relación que presentan los trabajadores de Chedraui S.A. de C.V. entre sí y, de forma general, una comunicación deficiente dentro de la empresa. El propósito, es realizar un análisis del clima organizacional, con la finalidad de crear una herramienta que permita la recolección de la información necesaria, y posteriormente generar una propuesta de solución y/o mejora a dichos problemas. Considerando el contexto en el que recae el problema planteado, se seleccionó el método explicativo, pues este se adapta perfectamente a investigaciones de carácter social, estableciendo relaciones de causa-efecto y permitiendo obtener conclusiones generales a partir de premisas sencillas o datos limitados. Partiendo de la rama humanista de la administración que establece la enorme influencia de las necesidades, valores, convicciones y motivaciones humanas en el desarrollo de tareas y cumplimiento de objetivos, se generó una encuesta de 15 reactivos aplicada a 25 de los 40 empleados del área comercial del turno matutino (≈63%), pues aquí se encuentra la mayor cantidad y diversidad de trabajadores, en la que se cuestionó, entre otras cosas, su relación con sus superiores y compañeros de trabajo, además de su compromiso con la empresa. Los resultados indican que existe un equilibrio aceptable de comunicación entre compañeros y superiores, sin embargo, la mayoría indica que no se les proporcionan materiales y espacios suficientes para el correcto desempeño de sus actividades, y como consecuencia, hay una brecha en la eficacia y eficiencia que podría tener la empresa. Como propuesta de solución, se desarrolló una serie de exposiciones para los colaboradores que se llevarán a cabo periódica e indistintamente, explicando diversos factores de la organización (condiciones de trabajo, comunicación, etc.), con el fin de cohesionar opiniones, argumentos y sugerencias. De esta forma se incrementará la comunicación interna de la empresa, se asegura que todo el personal esté informado y se podrá dar solución conjunta a problemas más particulares como la falta de material, deficiencias o casos extraoficiales. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 8 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA ABSTRACT This project is developed from the observation of an evident failure in the relationship between the workers of Chedraui S.A. de C.V. and, in general, a deficient communication within the company. The purpose is to perform an analysis of the organizational climate, in order to create a tool that allows the collection of the necessary information, and subsequently generate a proposal for a solution and/or improvement to these problems. Considering the context in which the proposed problem falls, the explanatory method was selected, since it is perfectly adapted to social research, establishing cause-effect relationships and allowing general conclusions to be drawn from simple premises or limited data. Based on the humanistic branch of management, which establishes the enormous influence of human needs, values, convictions and motivations in the development of tasks and fulfillment of objectives, a 15-item survey was generated and applied to 25 of the 40 employees in the commercial area of the morning shift (≈63%), since this is where the greatest number and diversity of workers are found, in which, among other things, their relationship with their superiors and coworkers was questioned, in addition to their commitment to the company. The results indicate that there is an acceptable balance of communication between coworkers and superiors, however, the majority indicate that they are not provided with sufficient materials and spaces for the proper performance of their activities, and as a consequence, there is a gap in the effectiveness and efficiency that the company could have. As a proposed solution, a series of presentations were developed for the collaborators to be held periodically and indistinctly, explaining various factors of the organization (working conditions, communication, etc.), in order to bring together opinions, arguments and suggestions. This will increase the company's internal communication, ensure that all personnel are informed and allow for joint solutions to more specific problems such as lack of material, deficiencies or unofficial cases. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 9 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA INTRODUCCIÓN En esta era de globalización, es muy importante tomar en cuenta los resultados del clima organizacional, para un buen funcionamiento del trabajo y personas bien capacitadas. El propósito de este trabajo es analizar el clima organizacional de la empresa Chedraui S.A de C.V del Estado de Oaxaca de Juárez, ubicado en la colonia Reforma, para descubrir las fuentes de conflicto que requieren una intervención para crear un ambiente de trabajo que propicie la mejora y el desarrollo de individuos y la organización misma. Visión panorámica En el primer capítulo, se conocerá más a fondo la historia de la empresa, cómo funciona de manera interna, sus valores, misión, visión, etc. Posteriormente a ello, en el segundo capítulo, se hablará del marco teórico, que será la base de información para el desarrollo del proyecto. Por último, se mostrará el análisis de resultados y conclusiones obtenidos en la investigación. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 10 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Planteamiento del Problema El factor humano es determinante en cualquier organización, de acuerdo con la página de CONTPAQI (2022), si el empleado está satisfecho en su trabajo, obtiene los resultados esperados en términos de desempeño, transmite buenos testimonios de la empresa al mundo exterior y se siente parte importante de la organización. Para que esto sea posible es necesario un ambiente laboral eficiente. Tiendas Chedraui S.A de C.V, comúnmente conocido solamente como “Chedraui” es una empresa mexicana, que se dedica a la industria de comercio minorista, su enfoque a la atención al cliente es indispensable para su rentabilidad, como también el personal que labora en estas sucursales, para las actividades claves dentro de la organización. El presente trabajo está enfocado en la Tienda Chedraui del Estado de Oaxaca de Juárez, en ella se ha detectado problemas de mala comunicación y relación entre sus colaboradores, una de las consecuencias más visibles es el bajo rendimiento del personal, en consecuencia, se ha visto reflejado por un incremento en los índices por rotación voluntaria y ausentismo constante. Esto se debe a la falta de conocimiento del clima laboral que prevalece en esta organización, al hacer un estudio del clima organización, va a permitir que el personal se sienta valorado, logrando el sentido de pertenencia, además de relacionarse mejor entre ellos y hacer mejor sus funciones. Actualmente en la empresa, la evaluación de las actitudes de los empleados suele ser un proceso informal. El proceso se basa en la aplicación de una “encuesta de satisfacción”, esta es elaborada mensualmente por el Corporativo Grupo Chedraui y solo aplicado a una muestra del 50% del total de todos los colaboradores, sin importar a qué área y a qué turno pertenecen. Desafortunadamente el Corporativo crea un análisis referente a esta encuesta de manera cerrada al personal, del cual este es desconocido para los colaboradores, generando que ellos no hagan un cambio en sus procesos y actitud. Cabe mencionar que, para no quitar tiempo de productividad en la empresa ya mencionada, no se dedica un tiempo adecuado a la aplicación de esta. Debido a esto, muchos colaboradores no se toman con seriedad la importancia del análisis del clima organizacional, dan por hecho que todo funciona de manera correcta, cuando la falta de comunicación se puede notar a simple vista, unos con otros. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 11 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Este proyecto pretende realizar una evaluación del clima organizacional, para mejorar y crear un interés de cambio dentro de la empresa. Se elaborará una encuesta, que más adelante será aplicada a los colaboradores del área más extensa de personal, con esto se espera realizar un análisis de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma. Una vez teniendo la información completa, se definirá que solución será aplicada para lograr el resultado de éxito esperado. Pregunta de inicio (o de arranque) Con este proyecto se pretende responder a la pregunta, “¿qué factor impide a la empresa lograr un clima organizacional eficiente? “. Justificación El clima organizacional brinda una buena relación con todo el personal de la organización, en donde se pueda valorar los esfuerzos de cada trabajador. Es fundamental, pues este afecta directamente en el sentir de las personas, su mentalidad, y, en consecuencia, como se desenvuelven en el ámbito laboral. En Tiendas Chedraui S.A de C.V. Oaxaca, Reforma, este proyecto se puede aplicar y supervisar para el desarrollo de nuevas decisiones y estrategias para su entorno con el fin de lograr buenos resultados en su organización. Este establecimiento, brinda oportunidades de desarrollo a nuevas ideas, poniendo como única condición que la información personal, no sea utilizada de manera externa, será un análisis únicamente interno y no se compartirá con las demás sucursales. El propósito de este proyecto es comprender directamente y tratar de descubrir los factores que afectan el nivel laboral actual y el clima organizacional en el lugar de trabajo, para saber que solución se podría sugerir a esta única sucursal y crear una nueva variante de lo ya establecido por la cadena comercial. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 12 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Delimitación La empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma cuenta con una plantilla total de 140 colaboradores, divido en 3 tipos de área; perecederos (lácteos, alimentos, pescadería, tortillería, etc.), comercial (ropa, electrónicos, etc.) y, por último, administrativo (contaduría, cajas, servicio al cliente, etc.). Se manejan 2 turnos laborales, turno matutino (7 am- 5 pm) y vespertino (5 pm a 11 pm). Este proyecto está enfocado para el área comercial, del turno matutino, porqué es donde se concentran la mayor cantidad de colaboradores, con diferentes edades y sexos. Ellos tienen contacto directo con los clientes y con sus compañeros de trabajo, ampliando cierta visión de una posible mejora de convivencia. Esta área y turno cuenta con 40 empleados en total, aplicando el proyecto a solo 25 de estos, un poco más del 50% para mejores resultados. Esto se realizará en un lapso de 4 meses (15 semanas), iniciando el 1 de septiembre del año 2022 y terminando el 9 de diciembre del mismo año, tiempo suficiente para aplicar las encuestas necesarias, para el análisis. En base a los resultados, se elaborará una propuesta de solución, donde dependerá de la organización si es aplicable. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 13 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA OBJETIVOS General Evaluar el clima organizacional de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V Oaxaca Reforma. Específicos • Analizar el clima organizacional de la empresa Tiendas Chedraui S.A de C.V Oaxaca, a través de los empleados y mediante la ayuda de un cuestionario de 15 reactivos. • Detectar las posibles debilidades que se puedan dar dentro de las relaciones laborales, trabajo en equipo y áreas de trabajo. • Identificar las barreras de comunicación que puedan presentar en los diferentes líderes de áreas de equipos de trabajo • Brindar a la empresa una propuesta, que ayude a la resolución de las problemáticas encontradas en el análisis, o bien proponer estrategias para el fortalecimiento de las relaciones laborales. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 14 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA METODOLOGÍA El método por utilizar en este proyecto será el explicativo. ¿Por qué? La investigación explicativa, es sumamente valiosa para la investigación social. De acuerdo con la página de QuestionPro (2022), es el tipo de investigación más común y se encarga de establecer relaciones de causa y efecto para poder generalizar sobre realidades similares. La prueba de teorías es un estudio muy útil. Por ejemplo, estudios de mercado posteriores al lanzamiento para comprender por qué tiene éxito o fracasa. Se lleva a cabo para estudiar específicamente fenómenos que no han sido estudiados antes, o que no han sido bien explicados. Su propósito es proporcionar información detallada en presencia de una pequeña cantidad de información. En la sucursal Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma se han realizado encuestas, pero los resultados no se han mostrado para realizar un verdadero cambio dentro de la sucursal, este método se adapta perfectamente a la problemática planteada. ¿Qué características tiene? QuestionPro (2022), explica que las características que tiene este método son: • Puede aumentar la comprensión de un tema específico. Si bien no proporciona resultados concluyentes, los investigadores pueden averiguar por qué ocurre el fenómeno. • Utiliza la recopilación de datos secundarios como fuentes de información, como literatura cuidadosamente seleccionada o artículos publicados, para obtener una comprensión amplia y equilibrada del tema. • Permite a los investigadores obtener una comprensión amplia del tema y refinar las preguntas de investigación de seguimiento para aumentar las conclusiones del estudio. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 15 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Los investigadores pueden distinguir las causas de los fenómenos durante el proceso de estudio y predecir los cambios. • La investigación interpretativa les permite replicar investigaciones para darles mayor profundidad y obtener nuevas perspectivas sobre el fenómeno. Los tipos de investigación explicativa, de acuerdo con la página de TiposdeInvestigacion (2020) son las siguientes: • Mediante literatura: Es una de las formas más eficientes, rápidas y económicas de determinar la hipótesis del fenómeno y recopilar técnicas de información. Es el responsable de la búsqueda de bibliografía tanto en Internet como también en bibliotecas. • Entrevista profundidad: El proceso implica hablar con alguien familiarizado con las características del tema investigado. • Estudio de casos: El análisis de casos permite a las organizaciones observar a las empresas que enfrentan el mismo caso y tratarlo con técnicas más eficaces. En este proyecto se tomará el estudio de casos como la base para realizar la investigación explicativa. ¿Cómo se aplicará el método explicativo, con el estudio de casos? 1. Seleccionando el caso donde se desea centrar. a) Aportar información nueva o inesperada sobre el tema. b) Proponer medidas prácticas para resolver un problema. c) Abrir nuevas vías de investigación. 2. Recopilación de datos. El estudio para el proyecto se enfocará en datos cuantitativos utilizando métodos de recolección de datos como la “encuesta”, basándonos en los factores de interés que se desarrollarán a fondo en la investigación, un ejemplo, calidad, productividad, confianza etc. Gracias a esto se podrá elaborar la encuesta. 3. Elaboración de un resumen. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 16 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Para la organización se elaborará un resumen de la investigación para fácil entendimiento de los encargados y a colaboradores de la empresa Chedraui S.A de C.V. Oaxaca Reforma. Se presentará en formato PDF, donde vendrán: • Agradecimientos a los participantes de la investigación. • Muestra de desafíos a superar. (el contexto en el que se encontraban los colaboradores y las razones por las que se intervino). • Presentación de datos. • Muestra de soluciones aportadas y conclusiones. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 17 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA PLANEACIÓN PLANECIÓN PROYECTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA FECHA DE INICIO: 1 DE SEPTIEMBRE 2022 FECHA DE TÉRMINO : 15 DE DICIEMBRE 2022 SEPTIEMBRE Actividad 1 2 3 4 5 OCTUBRE NOVIEMBRE SEMANAS 6 7 8 9 10 11 12 DICIEMBRE 13 14 15 Presentación a la empresa Exploración del entorno Conversación con encargada de R.H de problemáticas recientes entre empleados Comparación de encuestas de satisfacción antiguas a las actuales Identificación de factores Elaboración de la encuesta Correciones de la encuesta Aprobación de la encargada de R.H Aplicación de encuestas en área comercial turno Elaboración de gráficos Elaboración de análisis y resultados Planteamiento de propuesta a encargada de R.H Validación de la propuesta Aplicación de la propuesta de solución Conclusión de estadía TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 18 CAPÍTULO 1 TIENDAS CHEDRAUI S.A. DE C.V. CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.1 HISTORIA Comprender la historia de la organización proporciona la perspectiva necesaria para la adaptabilidad y el éxito de la organización. Examinar el paso del tiempo y el comportamiento pasado ayuda a explicar el presente, permite tomar decisiones estratégicas adecuadas y apoya sus esfuerzos por cambiar. En este subtema, conoceremos la historia de Chedraui y como llego a Oaxaca. 1.1.1 General Grupo Comercial Chedraui se originó en 1920 como una empresa denominada El Puerto de Beirut en Xalapa, Veracruz, (Ver fig. 1.1) dirigida y administrada por sus fundadores, el Sr. Lázaro Chedraui Chaya y la Sra. Anita Caram de Chedraui. El nivel de operación ha continuado mejorando, por lo que nuevamente cambió su actual nombre prevaleciente: “Almacenes Chedraui”, con un total de 80 colaboradores, administrando los entonces sistemas mayoristas, semi mayoristas y minoristas de productos de mercería, confecciones y tejidos varios. En donde Antonio Chedraui bajo la dirección de Caram. En julio de 1985 se constituyó la razón social "Tiendas Chedraui S.A. de C.V." y el 1 de agosto del mismo año, Grupo Chedraui asumió la operación de todas las tiendas que antes funcionaban como empresas independientes. En México, además del crecimiento orgánico en el desarrollo de tiendas, la compañía ha realizado importantes adquisiciones como parte de su negocio y expansión, en 2005 adquirió 29 tiendas Carrefour, lo que permitió su expansión geográfica a casi todo el territorio nacional. Esto se complementa con una estrategia de pequeña escala adecuada para el crecimiento orgánico de pequeñas y medianas poblaciones. Chedraui cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores desde abril de 2010 y es la única empresa además de Walmex que opera en el extranjero. Los orígenes de la empresa en la ciudad de Xalapa han determinado que, hoy en día, la región del Golfo de México tiene un peso relativamente alto en sus operaciones. En 2020, inician con 304 tiendas en 25 estados de la República Mexicana, 7 centros de distribución, 3 liceos, 125 tiendas en 5 estados de E.U.A TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 20 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 1. 1 El Puerto de Beirut en Xalapa, Veracruz, 1920 1.1.2 En el Estado de Oaxaca, col. Reforma De acuerdo con el blog de QUADRATIN (2011), la Tienda Chedraui fue inaugurada el 15 de septiembre del 2011. El Gobernador de Oaxaca, Gabino Cué Monteagudo, participó en la ceremonia de inauguración de la tienda Chedraui, en la colonia Reforma (Ver fig. 1.2), acompañado por los presidentes del Grupo Chedraui, Alfredo y Antonio Chedraui Obeso, respectivamente, así como del director General, Antonio Chedraui Eguía, el ejecutivo estatal resaltó la importancia de impulsar el desarrollo de la economía de una manera sustentable, directriz que sigue esta cadena mexicana. Celebró que, con esta nueva sucursal, se estén generando a partir de ahora más de 200 nuevos empleos. El ejecutivo estatal habló sobre la transformación de la colonia Reforma, que se ubica al norte de la ciudad oaxaqueña, la cual puede combinar el uso de suelo comercial y habitacional, más cuando existen empresas socialmente responsables, como Grupo Chedraui, que son capaces de conciliar el crecimiento económico y la oferta de productos y servicios, ligado al cuidado de los recursos naturales. Chedraui Eguía señaló que no existe en el país otro autoservicio totalmente verde como el que abrió en la zona de Reforma, pues recolecta y aprovecha el agua de lluvia para el riego de jardines, techos, muros y saneamiento, además de contar con una planta de tratamiento de aguas. Se utilizan diez mil litros de tanques de agua de lluvia. También cuenta con un parque natural de 1.500 metros cuadrados que, además de plantar varios árboles, conserva las especies existentes y construye un puente peatonal con materiales de hormigón ecológico. Actualmente, continúa con sus labores, teniendo resultados muy altos de compras por obtener productos importados a la disposición de turistas. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 21 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 1. 2 Tienda Chedraui en la Col. Reforma 1.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES La misión y la visión definen los cimientos de la empresa, representan la razón y el propósito de la existencia de la empresa, y todas las líneas de trabajo están relacionadas con estas definiciones. En ambos conceptos, la ideología más arraigada es la de los valores y propósitos plasmados en todo el desarrollo de una organización. Ahora, conoceremos la misión, visión y valores de Chedraui. 1.2.1 Misión Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio 1.2.2 Visión Chedraui, Empresa Institucional líder en su ramo, que se mantiene vigente en el tiempo y a través de las personas, los valores fundamentales como los cuales se creó la primera Tienda Chedraui. 1.2.3 Valores Los valores de Tiendas Chedraui, se guarda el ejemplo y la calidad humana. Se les invita a los empleados a seguirlos. • Honestidad: Nos comprometemos siempre con la verdad y rectitud de comportamiento dentro y fuera de la Empresa, para mantener la confianza y credibilidad de nuestros clientes, proveedores, accionistas y compañeros de trabajo. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 22 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Compromiso: Asumimos con lealtad y responsabilidad la misión de la Empresa “Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio”. • Respeto: Tratamos a nuestros compañeros, clientes y proveedores con dignidad y justicia sin abusar de nuestro nivel de autoridad. • Orientación a resultados: Todas nuestras acciones están encaminadas a trabajar con rectitud y eficiencia que garantice la pertenencia de la Empresa, mediante el logro de los objetivos establecidos el aprovechamiento al máximo de los recursos con los que contamos, sin desperdicio alguno. 1.3 LOGOTIPO Y SLOGAN La importancia de un buen logotipo y slogan para una marca es evidente, brinda una amplia idea de la identidad de la marca. En este subtema, conoceremos más a fondo el logotipo y slogan de Chedraui. 1.3.1 Logotipo El logotipo representa que este servicio está dirigido a la familia, por los servicios que está ofreciendo. (Ver fig.1.3). Los colores que más representativos son el naranja (que significa vitalidad, felicidad y amabilidad), el azul marino (significando lealtad y confianza) y, por último, el blanco (significando sofisticación y eficiencia). Fig. 1. 3 Logo Chedraui 1.3.2 Slogan “En Chedraui cuesta menos”. El mensaje es muy directo, existiendo mucha competencia, esta da a entender que en sus sucursales es más barato que las demás. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 23 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.4 UBICACIÓN DE SUCURSAL ESTUDIADA La ubicación del negocio y las características del espacio en el que se instale, un negocio, en este caso comercial, pueden jugar un papel determinante en la posición competitiva y las posibilidades de éxito. 1.4.1 Dirección de sucursal estudiada Heroica Escuela Naval Militar 917, Reforma Centro, 68050 Oaxaca de Juárez, Oax. 1.4.2 Mapa de sucursal estudiada La zona en la que se ubica la sucursal de Reforma es bastante llamativa para los turistas, es donde se centran la mayoría de las oficinas de algunas compañías un ejemplo, las oficinas de Oxxo, BBVA, etc. (Ver fig. 1.4) Fig. 1. 4 Mapa de Chedraui Reforma 1.5 CONFORMACIÓN DE OFICINAS Y TIENDAS La distribución de oficinas es algo muy importante y está estrechamente relacionada con la productividad y eficiencia del trabajo que se desempeñe en ella. 1.5.1 Oficinas • Oficinas Corporativas: Se encuentran ubicadas en la ciudad de Xalapa (en el estado de Veracruz) y en la Ciudad de México; allí se concentran todos los puestos ejecutivos, así como el personal administrativo encargado del buen manejo de toso los procesos de la Compañía. • CEDIS (Centros de distribución): Centros de trabajo dedicados a la logística de la recepción, preparación y distribución de la mercancía que se comercializa en TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 24 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA nuestras tiendas. Actualmente se cuenta con 7 CEDIS en el Estado de México, Monterrey, Guadalajara, Villahermosa, La Paz, Cancún y Veracruz. • SUPERMANT: También conocidos como “Galerías”; su objetivo es la adquisición de inmuebles, construcción, comercialización de locales, administración y mantenimientos de los proyectos de la empresa. 1.5.2 Tipos de tiendas Chedraui Chedraui tiene una alta gama de tiendas para todo tipo de clientes y áreas, en este subtema, se van a conocer. 1.5.2.1 Tiendas Chedraui Tiendas de autoservicio dedicadas a la comercialización de una gran variedad de productos de la canasta básica, abarrotes, artículos perecederos, así como mercancías generales y ropa, con una superficie aproximada de 7 mil metros cuadrados de piso de venta. (Ver fig. 1.5) Fig. 1. 5 Tiendas Chedraui 1.5.2.2 Súper Chedraui Formato dedicado a comercializar mercancía de la canasta básica, abarrotes y artículos perecederos, con una superficie de aproximadamente 2 mil metros cuadrados. (Ver fig. 1.6) TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 25 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 1. 6 Súper Chedraui 1.5.2.3 Súper Che Formato de menor tamaño de los formatos, con una superficie de piso de venta de alrededor de mil metros cuadrados de piso de venta. (Ver fig. 1.7) Fig. 1. 7 Súper Che 1.5.2.4 Supercito Es el más pequeño de los formatos de tienda, con una superficie de piso de venta de alrededor de 250 metros cuadrados, tiene productos de canasta básica, además de algunos tipos de pan, vino y licores. (Ver fig. 1.8) Fig. 1. 8 Supercito TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 26 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.5.2.5 Chedraui Selecto En el 2011 surge el concepto “Selecto”, formato de Tienda o Súper Chedraui que ofrece una gran variedad de productos importados, extensa cava de vinos y productos gourmet de alta calidad; para satisfacer el más exigente paladar. (Ver fig. 1.9) Fig. 1. 9 Chedraui Selecto 1.5.2.6 Tiendas El Super Ubicadas al sureste de Los Ángeles (EUA). En estos establecimientos de autoservicio se comercializa una extensa variedad de productos perecederos, abarrotes, mercancías generales y más. (Ver fig. 1.10) Fig. 1. 10 Tiendas El Super TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 27 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es fundamental en todas las organizaciones, define los elementos y características de la estructura, y su principal función es establecer la autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigrama y departamentalización, etc. 1.6.1 General de tiendas TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 28 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.6.2 Descripción de puestos La descripción de puestos ofrece una visión completa de las necesidades de un puesto de trabajo y la definición de perfiles; Chedraui tiene una gran variedad de puestos dentro de las sucursales. 1.6.2.1 Gerente de tienda Es responsable de los resultados generales de la tienda, supervisa que todas las actividades que se realizan se lleven a cabo correctamente. 1.6.2.2 Jefe de área de Recursos Humanos Se encarga de todo lo relacionado con las condiciones laborales, es decir, sueldo, las prestaciones que reciben los colaboradores, etc., así como de fomentar el buen ambiente laboral en la tienda, con el fin de fortalecer conducta orientadas hacia el servicio para mantener vigente en el tiempo y a través de las personas los valores fundamentales. 1.6.2.3 Jefe de Área Comercial Es responsable de mantener surtidos los muebles con mercancía, supervisa el acomodo correcto de los productos y brinda a nuestros clientes el servicio ideal para satisfacer sus necesidades. 1.6.2.4 Jefe de Área Perecederos Es responsable de mantener surtidos los espacios de perecederos con los artículos necesarios, supervisando el correcto acomodo de los productos, brindando a los clientes el servicio que satisface sus necesidades. 1.6.2.5 Jefe de Área Administrativa Se encarga de llevar los procesos administrativos y contables; es responsable de los ingresos y egresos, altas, control de facturas y pagos a proveedores, entre otros, para aprovechar al máximo los recursos financieros asignados. 1.6.2.6 Jefe de Área de Operaciones Se encarga de implementar los procesos y prácticas correctos en la organización. Las labores específicas de un gerente de operaciones son formular estrategias, mejorar el rendimiento, comprar material y recursos y asegurar el cumplimiento de las normas aplicables. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 29 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.6.2.7 Jefes de Departamento Son los encargados de supervisar el correcto acomodo, exhibición y mercadeo de un área específica del piso de venta, donde se agrupan productos de características similares. 1.6.2.8 Colaboradores de Piso de Venta Surten de mercancía los muebles de tal forma que los artículos luzcan atractivos y fáciles de localizar, también atienden las necesidades de servicio que tengan nuestras clientes. 1.6.2.9 Colaboradores de Perecederos Mantienen los productos perecederos en óptimas condiciones de conservación y exhibición para que el cliente pueda adquirirlos con la frescura y presentación que aseguren su satisfacción. 1.6.2.10 Colaboradores de Mantenimiento Mantienen en óptimas condiciones de higiene y limpieza las instalaciones, para que los clientes realicen cómodamente sus compras. 1.6.2.11 Colaboradores de Prevención de pérdidas Salvaguardan la seguridad y orden de colaboradores, clientes y mercancía que se encuentran en cada tienda. 1.6.2.13 Colaboradores de Operaciones Mediante la supervisión constante, mantienen la correcta operación del sistema. 1.6.3 Uniformes La correcta elección de uniformes ayuda a las organizaciones a proyectar sus valores e identidad a través de sus trabajadores. Cada compañía tiene distintas estrategias para permear su identidad y posicionarse ante su público, en este subtema, se conocerá un poco de los uniformes de Chedraui S.A de C.V. 1.6.3.1 Gerente y jefes de áreas Consiste en una playera con los colores del logo de la empresa, pero con el color azul más presente que el naranja. (Ver fig. 1.11) TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 30 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 1. 11 Uniforme gerente y jefes de áreas 1.6.3.2 Colaboradores en general El contrario a los gerentes, el color que más resalta es el naranja, además de añadir un azul más claro (Ver fig. 1.12), este uniforme lo utilizan la mayoría de los colaboradores (piso de venta, operaciones, mantenimiento) con el objetivo de lograr pertenencia en ellos. Fig. 1. 12 Uniforme Colaboradores TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 31 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.7 REGLAMENTO Y POLÍTICAS Las políticas y reglas de una empresa juegan un papel muy importante, dado que sirven como guía y lineamiento para que se cumplan objetivos de negocio. El entenderlas, identificarlas, documentarlas y darlas a conocer es el primer paso para para que se garantice su cumplimiento. 1.7.1 Reglamento general • Al estar en el piso de ventas si un cliente requiere tu ayuda, atiéndelo de inmediato solucionando sus dudas (si tú no puedes responder a sus necesidades, pide ayuda a tu jefe inmediato). Recuerda tener presente nuestro modelo de servicio. • Cuando te presentes a trabajar, deberás ingresar por la puerta de personal y al término de tus actividades, retírate por la misma puerta. • Deberás portar el gafete siempre que te encuentres en las instalaciones de la tienda. Es requisito indispensable para firmar el servicio de nómina, (inclusive si asistes a cobrar el día de tu descanso) • Cuidar tu imagen, uso correcto de tu gafete, la atención y el servicio al cliente. • Al llegar a laborar, deberás checar el reloj biométrico asignado a tu tienda. • No podrán ser contratados familiares dentro de la misma empresa. • La antigüedad de los colaboradores será respetada cuando te ofrezcan una promoción dentro de la compañía. • No deberás presentarte a trabajar con aliento alcohólico. • Se deberá hacer uso del material y el equipo de trabajo al realizar actividades requeridas por el puesto, así como conseguir todos los procedimientos de seguridad e higiene establecidos de tu departamento (pregunta a tu jefe inmediato acerca de estos procedimientos y su aplicación correcta). • No se podrá apartar la mercancía o guardarla para beneficio personal. • Los reconocimientos para una posible promoción siempre serán con base en la responsabilidad personal, disciplina, resultados laborales, y nunca solo por antigüedad. • Siempre brindar un servicio excepcional. • No se deben aceptar regalos personales de parte de los proveedores. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 32 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • No engañar al cliente anunciando precios falsos. • No tomar, ni consumir mercancía de la tienda para beneficio personal o laboral, todo debe ser solicitado a consumos internos. • Contamos con un reglamento interno de trabajo, el cual se te dará a conocer a través de tu jefe de área de Recursos Humanos. 1.7.2 Políticas • 1500-0006 Conflicto de intereses. • 1500-0005 Código de ética. • 1500-0027 Integridad de transparencia corporativa. 1.8 PRESTACIONES Y BENEFICIOS Las prestaciones y beneficios tienden a aumentar la satisfacción en el puesto de trabajo, el sentido de pertenencia, incremento en la productividad y mejora considerablemente el clima laboral. En este apartado, conoceremos cuales maneja Chedraui S.A de C.V. 1.8.1 Prestaciones La empresa proporciona las prestaciones que por ley a todo colaborador corresponden: 1. Seguro social. 2. INFONAVIT. 3. Prima dominical. 4. Prima vacacional. 5. Vacaciones. 6. Aguinaldo. 7. Material y equipo de trabajo. 8. Equipo de seguridad. 9. Uniforme. 1.8.1.1 Prestaciones extra 1. Seguro de vida. 2. Capacitación. 3. Crédito de tienda. 4. Préstamos personales. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 33 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 5. Fondo de ahorro. 1.8.2 Beneficios 1. Médico a la mano. 2. Vales de despensa. 3. Ventas especiales para el colaborador. 1.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL El vínculo entre la empresa y la comunidad es un contexto de responsabilidad social, es Fundación Chedraui, institución sin fines de lucro que fie establecida en 1996 para responder a las necesidades de los sectores más vulnerables de la población. (Ver fig. 1.13) Fig. 1. 13 Logo Fundación Chedraui Las acciones de la Fundación Chedraui van encaminadas al beneficio de las comunidades en materia de educación, salud, nutrición, asistencia social, vivienda y atención a damnificados en caso de desastres naturales. 1.9.1 Educación En educación, Fundación Chedraui apoya al Liceo de Artes y Oficios donde durante 31 años, se han capacitado a más de 43,000 personas no sólo de manera académica, sino también en valores y principios para que sean personas íntegras. (Ver fig. 1.14) TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 34 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 1. 14 Logo Liceo de Artes y Oficios 1.9.2 Salud En el tema de salud, Fundación Chedraui trabaja con instituciones especializadas en dar servicio a personas en condición de pobreza. Entre ellas destacan el “Hospital Infantil Federico Gómez” (Ver fig.1.15) y “Ayúdame Hermano Tengo Cáncer A.C” (Ver fig. 1.16). Fig. 1. 15 Hospital Infantil Federico Gómez Fig. 1. 16 Ayúdame Hermano Tengo Cáncer A.C TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 35 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 1.9.3 Vivienda En conjunto con Fideicomiso Provivah (Ver fig. 1.17), la fundación trabaja para que cada vez más familias mexicanas tengan acceso a una vivienda digna, contribuyendo con la edificación de viviendas en beneficio de familias de escasos recursos y que no puedan acceder a créditos para adquisición de vivienda. Fig. 1. 17 Logo Fideicomiso Provivah TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 36 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.1 ADMINISTRACIÓN “La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.” (Chiavenato, 2004:10) Así que, la administración de manera general trata de analizar empresas y organizaciones además de comprender cómo funcionan, evolucionan, crecen y se comportan realmente. “La Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”. (Perspectivas, 2007:47). Este autor añade que la administración es la técnica de la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa. Además, esta puede ser aplicada en variedad de técnicas (científica, burocrática, clásica etc.), donde es necesario conocer los recursos de los que se dispone para saber encontrar los objetivos más adecuados en base a estos. Cabe señalar que cuenta con principios, leyes y procedimientos que sirven al comportamiento racional dependiendo de la organización. 2.1.1 Historia de la administración La administración tiene una larga historia y se trata de personas desde que utilizaron el razonamiento; como buscar una manera de definir tareas, tener líderes, tomar decisiones, planificar y ejecutar acciones encaminadas a lograr ciertas metas sociales y personales. ¿Pero cuándo realmente empezó? De acuerdo con la página de Económicos (2022), la línea del tiempo es la siguiente: • 5000 a.c Sumeria: Primera y más antigua civilización del mundo, fueron los primeros en tener escritura, esta fue la base de su progreso. Existía un sistema tributario descrito como un templo-palacio (Ver fig. 2.1) y los sacerdotes era los encargados de recolectar tributos se pedían a los sacerdotes rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una práctica arcaica de control administrativo. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 38 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 1 Templo-Palacio en Sumeria • 4000-2000 a.c Egipto: Manejaban un sistema burocrático. La administración tenía un alto grado de planificación en actividades industriales, navegación de ríos y sus canales (Ver fig. 2.2), lo que dio como resultado el comercio exterior. Esta organización permitió recolectar “el tesoro real”. Fig. 2. 2 Actividades industriales, navegación de ríos y sus canales • 2000-1700 a.c Babilonia: El rey quien ejercía el poder legislativo, judicial y ejecutivo, utilizando leyes antiguas. Los alcaldes y los consejeros ancianos de la ciudad se ocupaban de la administración local (Ver fig. 2.3). Los babilonios modificaron y trasformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carácter. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 39 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 3 Los alcaldes y los consejeros ancianos en Babilonia • 1200 a.c Los Hebreos: Sociedad íntimamente apegada a la religión (los 10 mandamientos). Dedicados a la agricultura y ganadería. Al ser nómadas (Ver fig. 2.4), desarrollaron el sentido del liderazgo, algunos conceptos de organización. Fig. 2. 4 Nómadas Hebreos • 500 a.c China: Destaca entre las figuras más importantes de la historia china: Confucio (Ver fig. 2.5). A través de la ética del trabajo se atacarán los temas, siempre de manera objetiva y parcial. Frente a los problemas económicos, su enfrentamiento pasa por el esfuerzo colectivo y la cooperación cívica. El gobernante estaba obligado a estudiar un problema para llegar a la solución más adecuada. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 40 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 5 Confucio • 500–200 a.c Grecia: Su contribución a la administración se debe mucho a sus filósofos (Ver Fig. 2.6). a) Sócrates (469-399 a. c) lo utilizó en la organización, administración, separando el conocimiento técnico de la experiencia. b) Platón (427-347 a. c) Actitud natural que conduce a la especialización c) Aristóteles (384-322 a. c) clasificó el gobierno en: monarquía, aristocracia y democracia. Fig. 2. 6 Sócrates, Platón y Aristóteles • 200-400 d.c Roma: Marcó las bases más importantes de la sociedad moderna (Ver fig. 2.7). Clasificó las empresas en Públicas, Semipúblicas y Privadas. Tuvo tres periodos: La república, la monarquía y la caída del imperio. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 41 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 7 Sociedad Moderna en Roma • 1401 Edad media, Feudalismo: El sistema feudal (Ver fig. 2.8) es el más característico de esta época. Las propiedades, especialmente las tierras, fueron adquiridas, consolidadas y defendidas a través de guerras libradas por los señores feudales para extender y expandir sus territorios. Fig. 2. 8 Sistema Feudal • 1492 Edad moderna: En esta época se dan unas fuerzas que le dan impulso y origen a la actual administración. (Ver fig. 2.9). a) Legislativo: hace las leyes. Deroga las existentes. b) Ejecutivo: tiene la responsabilidad de aplicarlas. c) Judicial: castiga los crímenes. Define contiendas de los particulares. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 42 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 9 División Del Poder • 1976 Adam Smith: Sus principales aportes son: a) La diferenciación clara entre valor de uso y valor de cambio. b) El reconocimiento de la división del trabajo, entendida como especialización de tareas para la reducción de costos de producción. c) La predicción de posibles conflictos entre los dueños de las fábricas y los trabajadores mal asalariados. d) La acumulación de capital como fuente para el desarrollo económico. e) La defensa del mercado competitivo. • 1900 Henri Fayol: Considerado uno de los grandes pensadores de la administración (Ver fig. 2.10). Sus aportes son los siguientes: a) División del trabajo b) Disciplina c) Unidad de Mando d) Unidad de Dirección e) Búsqueda del bien común f) Remuneración TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 43 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 2. 10 Henri Fayol • 1900- Actualidad: Frederick W. Taylor, apoya la práctica administrativa moderna al formular un conjunto de principios fundamentales que, para Taylor, se aplican a todas las actividades humanas (Ver fig. 2.11). La base de la administración científica es: a) La identidad de los intereses de los empleadores y los trabajadores, b) Restricciones de producción, c) Investigación científica sobre las condiciones de trabajo y d) Organización científica. Fig. 2. 11 Práctica Administrativa Moderna TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 44 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.1.2 Importancia en la actualidad “El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.” (Perspectivas,2007:50). Una de las formas de gestión más sencillas, en nuestra sociedad, sede de la administración, es también una de las administraciones públicas más complejas. Pero el fenómeno administrativo no sólo nace en los humanos, también por extensión a todas las regiones geográficas, lo encontramos en todas partes por su ubicuidad. Es en el ámbito del esfuerzo humano donde siempre hay un aspecto de gestión en todo esfuerzo planificado. El éxito de un organismo social depende directa y directamente de su buen gobierno, y sólo a través de él, de factores materiales, humanos, etc. Para las grandes empresas, la gestión técnica o científica es indiscutible y claramente imprescindible por su tamaño y complejidad, simplemente no pueden actuar si no se basa en una gestión altamente técnica. 2.1.3 Características de la administración Las diferentes características de la gestión determinan las muy diversas capacidades de la ciencia de la gestión. Desde este punto de vista, asumen la construcción de dichos dominios económicos y organizacionales. Además, su propia función facilita el descargo de responsabilidades a administraciones específicas. En este sentido, asumen que existen ciertos métodos y cualidades que facilitan su buen funcionamiento y el logro de sus objetivos organizacionales. De acuerdo con el autor Javier Sánchez Galán (2021), de la página Economipedia, la administración cuenta con las siguientes características: • Universalidad: El conocimiento de gestión es escalable o aplicable a cualquier campo o sector. Es decir, para cualquier organización, sin importar su naturaleza, porque es multifacética. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 45 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Especificidad: A pesar de su gran aplicabilidad, la gestión en sí misma es una ciencia social y tiene sus propias herramientas. • Unidad temporal: La fase de gestión se desarrolla o ejecuta de forma simultánea y dinámica en la realidad de la organización. • Unidad jerárquica: El buen funcionamiento de un poder ejecutivo requiere la existencia de una jerarquía o estructura organizacional. A través de él se pueden determinar diferentes obligaciones y procedimientos administrativos. • Flexibilidad: La ciencia administrativa es muy utilizada por sus características de adaptación a los detalles de cada organización o institución. • Interdisciplinariedad: Si bien la gestión tiene un peso propio como ciencia, requiere interrelaciones con otras disciplinas, como la contabilidad o las relaciones laborales. • Valor instrumental: Los conocimientos administrativos son fácilmente aplicables y aprovechables en todo tipo de proyectos, sociedades u organizaciones. 2.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN “Las escuelas de administración son las diferentes teorías propuestas por autores destacados que le dan han dado sustento a los principios y métodos que se aplican en la ciencia de la administración. “(Quiroa,2021:01) 2.2.1 Empírica Los defensores de esta teoría creen que la experiencia es el factor fundamental que hace de una persona un buen gerente, por lo que la gestión se estudia a través del análisis. Lecciones aprendidas, con el objetivo de obtener generalizaciones, es decir, resaltar los factores de éxito o fracaso del gerente en un caso particular, para proporcionar la enseñanza general para los interesados en aprender. (Quiroa, 2021) 2.2.1.1 Importancia De acuerdo con el escrito en línea de la UNAM (2006), sobre la escuela empírica, este tiene como importancia evitar errores tomando como referencia el pasado. Se fundamenta en hechos para corregir errores. Sus principios son netamente empíricos y no experimenta mediante otra técnica. Además, practica los sistemas de otras empresas comparando situaciones administrativas pasadas con las actuales y futuras. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 46 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.2.1.2 Funcionalidad La palabra “empírico” se refiere directamente al empirismo, refiriéndose a una corriente ideológica basada en la experiencia directa de la realidad; captando fenómenos, hechos y objetos a través de nuestros sentidos, hablando de la interacción entre el hombre y el mundo. Es una excelente ciencia material y lógica. Así que, en una organización, se basaría solo en lo ya establecido, ya que es algo que les ha funcionado por experiencia. 2.2.2 Científica “Recibe el nombre de escuela científica porque su principal propósito es poder aplicar el método científico a los problemas administrativos.” (Quiroa, 2021:01) Así mismo busca mejorar la productividad de la empresa, se toman en cuenta los estudios sobre los tiempos, movimientos y especialización. Lo que permite un mejor uso de recursos. 2.2.2.1 Importancia De acuerdo con la autora Quiroa (2021), se logra un mayor nivel de especialización en los puestos de trabajo además que el trabajo de cada obrero se realiza con mayor eficiencia. Se logran mejores resultados con la aplicación de la división del trabajo. 2.2.2.2 Funcionalidad “La administración científica se ocupa del estudio de las causas y efectos de los problemas que afectan a una organización.” (Quiroa, 2021:01). Para ello utiliza el conocimiento sistematizado y aplica los métodos científicos como la observación y la medición para mejorar la eficiencia de las organizaciones. 2.2.3 Burocrática La autora Myriam Quiroa (2021) menciona que la escuela burocrática es la que se fundamenta en los principios racionales. Esto, adecuando los medios a los fines que se espera alcanzar, garantizando de esa forma la eficiencia en la administración. 2.2.3.1 Importancia Las normas escritas son claras y precisas. Como cita la autora Myriam Quiroa (2021), los procesos son rutinarios, son más automatizados y presentan menos margen de error. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 47 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA La empresa tiene continuidad, aunque se de cambio de personal. Hay menos conflicto, porque todos saben qué tienen que hacer. 2.2.3.2 Funcionalidad Funciona elaborando una jerarquía, además de conjunto de procedimientos explícitos y regularizados. Tiene claramente definida la división de responsabilidades, el nivel jerárquico y las relaciones impersonales. 2.2.4 Clásica Esta escuela propone dividir el proceso administrativo en funciones bien estructuradas. Estas funciones son la planeación, la dirección, la organización y el control. Esta escuela estableció los 14 principios de la administración. 2.2.4.1 Importancia El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. 2.2.4.2 Funcionalidad Creo un énfasis en las funciones básicas que debe tener una organización para conseguir su eficiencia. Y expone un enfoque sintético además de universal de la empresa, tratando temas como la concepción anatómica y estructural de una organización. 2.2.5 Humanista “Es una perspectiva distinta ya que, muestra que las personas son importantes para que una organización consiga sus objetivos y funcione de manera adecuada.” (Ruiz, 2022:01) Cabe desatacar, que esta escuela suele recibir aportes de sociólogos y psicólogos, por lo que se empiezan a aplicar dentro de las organizaciones estudios sobre la conducta humana y su comportamiento en grupo. 2.2.5.1 Importancia Debe fomentar en una empresa la habilidad de identificarse con los sentimientos y sistemas de valores de sus empleados. (Garduño, 2002) Los objetivos de la organización son la integridad del individuo, su compromiso moral por el bien del mundo y su habilidad de amar a los demás. Todo eso es necesario. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 48 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.2.5.2 Funcionalidad Pretende formar integralmente a las personas como tales, a convertir a los educandos en miembros útiles para sí mismos y para los demás miembros de la sociedad. 2.2.6 Comportamiento La escuela del comportamiento toma como base las necesidades humanas como el factor principal para motivar la conducta del hombre. (Quiroa,2021) 2.2.6.1 Importancia Aplicada a la administración, se postula que para lograr motivar a los trabajadores es necesario que sus necesidades sean satisfechas por medio del trabajo. 2.2.6.2 Funcionalidad Consiste básicamente en considerar a las relaciones en el ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones con eficiencia y productividad adecuada. 2.2.7 Contingencia Esta escuela intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o equipos de personas que trabajan para completar logros en común utilizando la menor cantidad de recursos y obtener resultados en tiempos a corto y mediano plazo. (Weebly, 2021) Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo. 2.2.7.1 Importancia De acuerdo con la página de Economipedia, donde la autora Myriam Quiroa (2021) menciona que la escuela de contingencia niega la posibilidad de que existan principios universales que se puedan aplicar en la administración, no existe una sola manera de administrar. El administrador debe ser muy habilidoso para tomar decisiones ágiles y efectivas en cada situación además en el momento preciso. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 49 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.2.7.2 Funcionalidad Pretende dar una respuesta más apropiada a los problemas que afectan a las empresas en sus situaciones concretas y específicas. Lo más importante es entender que no hay técnicas de administración universales que se puedan utilizar en todas las organizaciones. (Quiroa,2021) 2.2.8 Matemática Quiroa (2021), menciona que la escuela matemática dentro de las organizaciones se maneja como unidades lógicas, en las cuáles se pueden aplicar los principios matemáticos para la toma de decisiones. Su objetivo es darles objetividad a las decisiones administrativas. 2.2.8.1 Importancia Trata el problema de forma conjunta y usando todas las variables en forma simultánea. Lleva a obtener una solución matemática y cuantitativa, lo que le da objetividad. 2.2.8.2 Funcionalidad La administración se utilizan los modelos matemáticos para tomar decisiones administrativas con el objeto de solucionar problemas que enfrenta la organización. 2.3 ESCUELA HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN Como se mencionó antes, la escuela humanista está basada en la idea de las necesidades y los valores humanos, donde las personas son importantes para que una organización consiga sus objetivos y funcione de manera adecuada. En este apartado, se desglosará todo referente a esta escuela. 2.3.1 Historia De acuerdo con Helmut (2000), la historia de la escuela humanista comienza con la gestión científica enfocada en la productividad y la reducción de costos, estableciendo estándares de eficiencia basados en estudios de tiempo y movimiento. Sus críticos han criticado la gestión científica por su énfasis en porcentajes y estándares, que son los mismos para todos los trabajadores. Las empresas deben cumplir con ciertas cuotas que los trabajadores no pueden cumplir y deben explotarlas. Este trato molesto a los empleados, a quienes se les paga salarios bajos y trabajan muchas horas. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 50 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Más adelante la teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), fue desarrollada por George Elton Mayo (1880-1949), en los Estados Unidos (Ver fig. 2.12). Fue básicamente el movimiento de reacción y de oposición a las teorías antiguas de la administración. Fig. 2. 12 George Elton Mayo (1880-1949) 2.3.2 Experimento Hawthorne El grupo de Redacción APD (2019), señala que el experimento de Hawthorne se hizo en 1927, el profesor de Harvard Elton Mayo comenzó a trabajar con un grupo de autores para estudiar la relación entre las características ambientales y la productividad de los trabajadores. El estudio se realizó en Western Electric Company en Hawthorne, cerca de Chicago (de ahí el nombre del estudio de Elton Mayo). Estos experimentos continuaron hasta 1932 y sus resultados sorprendieron a investigadores y administradores por igual. Por un lado, existen grupos experimentales cuyos miembros son sometidos a cambios deliberados en la iluminación ambiental. En segundo lugar, se creó un grupo de control cuya iluminación de los miembros se mantuvo a un nivel constante en todo momento. Entonces, al menos aparentemente, sus miembros no experimentaron ningún cambio ambiental. Con el paso del tiempo pudo constatarse que, al mejorar las condiciones lumínicas en el lugar de trabajo, se alcanzaban incrementos en la productividad de los empleados, pero estos datos eran ambiguos, ya que también el otro grupo de empleados no mostraron baja productividad. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 51 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Más adelante el experimento continúo, tomaron a un grupo de empleados que serían sometidos a diferentes condiciones laborales, los más destacados son los aumentos de salarios, la introducción de períodos de descanso o la reducción de la jornada laboral. Los investigadores, a su vez, pretendieron ser sus supervisores (entre otras cosas, ahora permiten que los grupos decidan sus descansos y se les pide que comenten varios cambios propuestos). El hecho de que fueran seleccionados y de que se les prestara especial atención dio a los grupos experimental y de control un sentimiento de orgullo colectivo. Este orgullo los motiva a mejorar su desempeño (que se refuerza al tomar en cuenta las opiniones de los empleados gracias a la supervisión del investigador). Como resultado, la investigación ha encontrado que cuando los empleados creen que la gerencia se preocupa por su bienestar, tienden a esforzarse más en el trabajo. Esto se llama el efecto Hawthorne. 2.3.3 Valores Los valores son una escala de ética y moral que el individuo posee al momento de actuar, es importante ya que ayuda a definir que es bueno o malo en nuestra vida. De esto deriva lo que llamamos principios y lo importante que pueden llegar a ser, en este caso, en las relaciones humanas. De acuerdo con el blog de Oxfamintermon (2022), los valores importantes para la escuela humanística de la administración son: • Respeto: Genera un ambiente de comunicación y de paz. • Empatía: La cualidad de ser capaz de ponernos en la piel de otro ser humano. • Responsabilidad: Imagina un mundo en el que nadie se hace responsable de sus actos ni de sus palabras. • Solidaridad: Realizar esfuerzos de manera altruista para ayudar a quienes más lo necesitan. • Voluntad: Querer es poder. • Honestidad: Encontrar un futuro con personas honestas garantiza verdad, respeto, franqueza y libertad. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 52 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Compasión: Ser capaz de sentir el sufrimiento de la otra persona y tomar las acciones necesarias para ayudar. • Amor: Actuar de manera bondadosa. • Perdón: Aunque sea difícil, es necesario perdonar a un individuo, sin utilizar la venganza. • Gratitud: Ser capaz de dar las gracias por lo que otros hacen por ti es beneficioso para ti y para quien te ha echado una mano. 2.3.4 Beneficios • Toman a la persona como un ser que puede desarrollar todo tipo de actividad. • Se manifiesta a una persona, cómo alguien con necesidades para seguir produciendo. • Considera al liderazgo como una influencia enorme para el conocimiento de saber qué es lo que la persona necesitaba y llegar a comprender su comportamiento. • Mantiene al grupo cohesionado e integrado, para motivarlo y ayuda a los obreros a actuar siempre en conjunto. 2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO Considerada una continuación de la teoría interpersonal, esta escuela intenta modificar el modelo mecanicista del comportamiento organizacional reemplazándolo por otro modelo de sentimientos y actitudes que tiene en cuenta las complejidades de la motivación. (Enríquez, 2014) 2.4.1 Historia De acuerdo con el blog WordPress (2017), se menciona que el origen de esta escuela puede localizarse a partir del año 1879, cuando Wilhem Wondt estableció en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, éste es el primer paso importante para transformar la psicología en una ciencia experimental. En 1885, el Dr. Hugo Mustenberg estudiaba en Leipzig, aunque eso fue alrededor de 1913, cuando todavía era profesor en la Universidad de Harvard, cuando publicó el libro Psicología y eficiencia industrial, que fue pionero en la psicología industrial en un nuevo campo de estudio. El gobierno en ese momento no tenía una base muy sólida debido a la falta de presunción del conocimiento y la falta de los llamados expertos. En su libro, sin embargo, TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 53 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Munsterberg aboga por una mayor participación de la ciencia en la gestión. Fue pionero en el campo de la psicología industrial, aplicando sus técnicas de laboratorio para medir las diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, abriendo así nuevos frentes en la gestión científica, la investigación de las diferencias individuales y las aplicaciones científicas. 2.4.2 Características También en el al blog WordPress (2017), explica de manera general las características que cuenta esta escuela. • Se basa de la conducta de los seres humanos. • La gente es quien nota primero los cambios, se constituye la entidad realmente importante de la administración. • Parte de la idea que el gerente es quien debe emplear las mejores prácticas, esto con el objetivo de ser un ejemplo que seguir. • Los factores importantes en esta escuela son; las relaciones humanas, motivación, jefatura, capacitación y comunicación. • Su rango es amplio e incluye desde cómo influir sobre el comportamiento. individual hasta un análisis detallado de las relaciones sociopsicológicas. • Tiende a ser ecléctica, incorporando la mayoría de las ciencias sociales. • Se interesa en la comprensión de fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la situación del trabajo. • Se interesa en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropológicas. 2.4.3 Aportaciones Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 54 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 2.4.4 Pirámide de Maslow Abraham Maslow, fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. Creador de la conocida como pirámide de Maslow. La pirámide de Maslow es una teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide). (Ver fig. 2.13) Fig. 2. 13 Pirámide de Maslow Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de básicas (primordiales); al nivel superior lo denominó, autorrealización, motivación de crecimiento, o necesidad de ser. “La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua”. (Acosta, 2011:01) La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 55 CAPÍTULO 3 CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 3.1 ORGANIZACIÓN Es esencialmente un conjunto, asociación o grupo de personas relacionadas entre sí, cuyo fin es utilizar los recursos del medio en que se encuentra para conseguir diversos objetivos o metas. Cada integrante de esta estructura cuenta con un rol o responsabilidad el cual contribuye al alcance de dichas metas y a su vez se rigen por una serie de normas que limitan el campo de acción y alcance de responsabilidades. (Ver fig. 3.1) Fig. 3. 1 Organización Los componentes básicos que se encuentran en una organización son: • Grupo de personas que se relacionan entre sí: Son el componente más importante, puestos estos desempeñarán las actividades necesarias para cumplir los objetivos. • Conjunto de tareas o actividades: Comúnmente subdivididas en objetivos más pequeños a corto y mediano plazo con el fin de monitorear el desempeño de la organización. • Objetivos y metas: Estos dependen de los intereses de la organización, van desde la generación de algún producto o servicio, deporte, clubes o de interés común. • Recursos: Necesarios para desempeñar las actividades; pueden ser naturales, humanos, materiales, tecnológicos, etc. según sea el caso. • Normas o convecciones: Definen la relación entre las personas y su rol en particular. Las organizaciones se pueden clasificar de distintas formas tomando en cuenta algunas de sus características, por ejemplo: TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 57 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Según la estructura: Subdividida entre formales, las cuales con más planificadas y con estructura jerárquica, y las informales que surgen por intereses en común. • Según su localización: Locales, nacionales e internacionales. • Según su tamaño: Este puede ser pequeño, mediano o grande; dependerá principalmente del número de trabajadores y en el caso de empresas, también el ingreso. • Según su propiedad: Puede ser pública (perteneciente al estado o gobierno) o privada (propiedad de personas físicas o jurídicas). • Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro, es decir, con el fin de obtener algún beneficio (Roldán, 2017). Para el caso de una empresa “los recursos, actividades o funciones deben coordinarse y ser dirigidos de la forma más conveniente hacia la consecución de sus objetivos, es decir, llevar a cabo una estructura organizativa” (Machado & Rodríguez, 2020: 11). La organización resulta ser el resultado de la planificación y calendarización de todas las actividades y trabajos que se deben desarrollar para alcanzarlos, disponiendo de los recursos para llevar a cabo este proceso. (Ver. fig. 3.2) Fig. 3. 2 Planificación y calendarización La estructura de la organización se basa en una serie de principios: • Principio de autoridad y jerarquía: La autoridad se divide de forma jerárquica según el grado, nivel de control y responsabilidades. • Principio de dirección: Indica que los objetivos y estrategias deben tener la misma dirección o fin. • Principio de unidad de mando: Cada trabajador debe tener un solo superior directo. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 58 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Principio de delegación: Persona con autoridad que cede una tarea a otra sin estar exento de la responsabilidad de esta. • Principio de descentralización: Delegar la autoridad a otra persona para que tome decisiones. • Principio de decisión del trabajo y especialización: Las tareas se otorgan a la persona más capacitada para asegurar que se desarrollen correctamente. • Principio de departamentalización: Agrupar las diferentes áreas de trabajo y la relación que existe entre ellas. • Principio de coordinación: Crear y mantener coordinación entre las áreas del mismo nivel jerárquico. • Principio de motivación y participación: Motivar a los trabajadores incrementa la contribución y el compromiso con la empresa. • Principio de comunicación: a) Descendente: De superior a subordinado. b) Ascendente: De subordinado a superior. c) Horizontal: De superior a superior o de subordinado a subordinado (Machado & Rodríguez, 2020). 3.2 CLIMA LABORAL Las organizaciones y el trabajo que realizan son fenómenos o realidades sociales y económicas susceptibles para estudiar desde una perspectiva multidisciplinar, es decir, tomando diferentes enfoques (económico, social, psicológico, etc.). Considerando estas perspectivas aplicadas a la evolución de conceptos como industria, trabajo, organización, relaciones sociales, entre otros surge el término “clima laboral”. El clima laboral se define como el ambiente en el que se desarrollan los trabajadores y el efecto que este tiene en la productividad. De forma general, cuanto mayor sea la satisfacción del trabajador dentro del entorno donde desempeña sus actividades, mayor será la motivación y compromiso con la empresa y por consiguiente con las mismas actividades. Por otro lado, un mal clima influye negativamente generando situaciones de conflicto y consecuentemente un menor desempeño (QuestionPro, 2022). TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 59 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Las orientaciones teóricas distinguen entre tres perspectivas que facilitan estudiar el fenómeno, lo cual es necesario ya que este es resultado mayormente de factores subjetivos. • Perspectiva realista: Se tiende a considerar el clima como atributo de la organización de carácter objetivo y relativamente independiente de las percepciones de sus miembros. • Perspectiva fenomenológica: Este acentúa los aspectos individuales y subjetivos por lo que es un atributo de las personas, más no una consecuencia de la organización. • Perspectiva interaccionista: Engloba las dos perspectivas anteriores y considera al clima un resultado de la interacción entre la organización de la empresa y la percepción de sus miembros, tanto objetivas como subjetivas. Algunos autores proponen una definición puntual del clima laboral como, por ejemplo: El clima laboral se refiere al contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de aspectos tangibles e intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de sus miembros y, por tanto, al desempeño de la organización. Puede ser percibido y descrito por los integrantes de la organización y, por tanto, medido desde un punto de vista operativo a través del estudio de sus percepciones y descripciones, o mediante la observación y otras medidas objetivas. Aún reflejado el estado de la organización en un momento determinado, el clima laboral puede cambiar, siendo los propios miembros, pero muy especialmente, los lideres de la organización, los principales agentes en la generación de cambios (Bordas, 2016: 24). Lograr un buen clima laboral dentro de una organización es responsabilidad de los directivos, que con su cultura y con su manera de gestionar deben preparar el terreno adecuado para que este se desarrolle plenamente. El análisis del clima laboral resulta complicado ya que no se puede separar la evaluación de la percepción propia del individuo de manera completa, sin embargo, diversos autores han consensuado un total de 8 dimensiones que permiten el análisis de forma precisa. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 60 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA • Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. • Cooperación y apoyo: Grado en que los miembros perciben que la organización existe en un buen ambiente de compañerismo, cordial y apoyo a su desarrollo en la organización. • Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización perciben que reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución a la organización. • Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los procesos de trabajo están bien organizados y coordinado, son claros y eficientes, sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos. • Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptividad para expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y en general, para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone. • Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organización perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y no arbitraras, especialmente en cuando a valoración del desempeño y oportunidades de promoción. • Motivación: Grado en que los miembros perciben que la organización pone énfasis y motivación en el buen desempeño y la producción destacada, generándose implicación y compromiso con la actividad realizada. • Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la dirección y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de relación con el resto de los empleados. Según Morales (2020), tener un buen clima en la empresa es esencial. Cuando hablamos de clima laboral, no existen ventajas y desventajas sobre promover un buen clima. En este sentido, el hecho de poseer un buen clima en la empresa únicamente tiene ventajas que repercuten, directa e indirectamente, en la empresa y sus empleados. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 61 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 3.2.1 Ventajas de tener un buen clima laboral Como lo menciona Soret (2007) en sus textos, un buen clima laboral trae consigo una enorme gama de ventajas (Ver fig.3.3), dentro de las cuales se encuentran: a) Incrementa la productividad. b) Ahorra costes. c) Facilita la toma de decisiones. d) Mejora la relación entre jefes y empleados. e) Refuerza la satisfacción laboral. f) Reduce el absentismo laboral. g) Facilita la motivación de los empleados. h) Despierta la creatividad. i) Facilita el trabajo en equipo. j) Facilita la comunicación en la empresa. k) Mejora la salud en la empresa. l) Favorece el cumplimiento de los objetivos. m) Formación de líderes. n) Identidad corporativa. o) Resolución y disminución de conflictos. Fig. 3. 3 Buen clima laboral TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 62 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA 3.2.2 Consecuencias de un mal clima laboral Un mal clima laboral puede surgir por diferentes situaciones, dentro de las que se pueden destacar dos más probables; la fricción entre los propios empleados que forman parte de una empresa u organización genera conflicto que posteriormente envuelve a aquellos de áreas cercanas o a las propias relaciones entre los departamentos. La segunda es la propia planificación dentro de la empresa, la inequidad en la distribución de tareas, la falta de reconocimiento del esfuerzo individual y conjunto además de la falta de incentivos son algunos de ejemplos más comunes que desencadenan un mal clima laboral. Si bien las anteriores son las causas más probables; considerando que el clima está condicionado por cuestiones subjetivas y de percepción individual, también influyen agentes externos como enfermedad, distracción, estrés no provocado por el entorno de trabajo, estado de ánimo, etc. (Ver fig. 3.4) Las consecuencias inmediatas de un mal clima laboral son: • Alta rotación de personal. • Impuntualidad. • Desmotivación. • Baja productividad. • Incumplimiento de objetivos. • Actitudes negativas. • Sensación de fatiga. • Mala imagen empresarial. • Inflexibilidad. • Limitación del pensamiento crítico y creativo. • Experiencia negativa de los clientes. • Déficit en la comunicación entre áreas. • Mala remuneración. • Estrés laboral. • Consecuencias psicológicas. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 63 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA Fig. 3. 4 Consecuencias inmediatas de un mal clima laboral 3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL Una aproximación de lo que se entiende por clima organizacional se encuentra en la sociología. Partiendo de la organización que, en la teoría, enfatiza la importancia de la función de cada individuo y su participación en un sistema social; es posible afirmar que el clima organizacional es el resultado de como las personas establecen procesos de interacción social. Este proceso se ve influenciado por valores, actitudes y creencias propias de los participantes, siendo estos a su vez, elementos de la “acción social según lo expuesto Parsons en 1937. Así, es posible inferir que la relación hombre-organización no se proyecta solamente al nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en cuestión (en este caso las empresas). El sistema de personalidad aunado al sistema cultural (cultura empresarial) son los elementos que conforman el clima organizacional, siendo la proyección de los estilos propios de un individuo en el sistema social, siendo diferente del clima laboral porque este último tiene un enfoque más especializado en la relación individuo-individuo más que en el hombre-organización. (Ver fig.3.5) Fig. 3. 5 Cultura empresarial TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 64 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA En términos simples, el clima organizacional es la relación entre el capital humano y el sistema organizacional propio de la empresa, puesto que la maquinaria, insumos e inventario no son los únicos responsables del proceso empresarial. El clima organizacional no solo interfiere en la productividad de los gerentes, directivos y empleados, sino que también es capaz de afectar la calidad de vida fuera del ambiente de trabajo. Tenemos, así, un conjunto de características e implicaciones relacionadas con el clima interno de una empresa que deben tenerse en cuenta en la elaboración de cualquier estudio o estrategia en este sentido. Sin embargo, la raíz de los problemas internos de una organización a menudo radica en la relación entre los miembros del mismo equipo, entre distintas áreas o departamentos o entre el liderazgo y sus colaboradores (Méndez, 2006). Existen diferentes tipos de clima organizacional dependiendo del enfoque que se aborde. Generalmente se clasifican en: • Orientado a las personas: un clima organizacional enfocado en las personas es aquel que incluye un conjunto de valores y se preocupa por la responsabilidad de los resultados obtenidos por los empleados. • Orientado a resultados: son aquellas empresas que tienen como principal objetivo refinar los procesos para obtener los mejores resultados posibles. • Orientado a la innovación: este tipo de clima ocurre cuando se prioriza el tiempo y los esfuerzos en el desarrollo de herramientas y procesos nuevos e innovadores. 3.3.1 Análisis del clima organizacional En un proceso de investigación las herramientas utilizadas para la obtención de información de carácter primario son fundamentales en la construcción del conocimiento. Los investigadores emplean diferentes herramientas en su propósito, siendo la encuesta la más utilizada para el clima organizacional, dado que se estudia la percepción (significado psicológico) que este tiene. Sin embargo, para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las personas encuestadas y el total de TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 65 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA la empresa, pues la información referente al clima individual percibido no tiene ninguna utilidad. La medición y análisis de clima organizacional implica, en primera instancia, definir el modelo teórico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; además, explicar los aspectos básicos en que se fundamenta el modelo teórico, construir la herramienta (encuesta), proponer el sistema para la recolección de datos y precisar el manejo que se va a dar a la información obtenida mediante la encuesta y de esta forma analizar e interpretar los resultados. La información que se obtiene mediante la aplicación de la encuesta debe ser de calidad, pues significa la importancia de su confiabilidad, por ello, es vital tener presente la forma como se aplica. La medición y el análisis del clima organizacional puede hacerse desde diferentes perspectivas: desde grupos pequeños que pueden corresponder a un área de trabajo a una pequeña empresa, hasta la totalidad de la empresa. Así mismo, la información podrá congregarse por grupos de empresas pertenecientes a sectores particulares, teniendo en cuenta que cada unidad de análisis es diferente con relación a sus similares y cada clima puede ser diferente, en otras palabras, dos o más empresas pueden tener el mismo giro, pero con un clima organizacional muy distinto y, por lo tanto, no es completamente factible aplicar la misma encuesta (Méndez, 2006:15). Algunas preguntas que debe considerar en la encuesta son: • ¿Tengo claro lo que se espera de mi trabajo?: Muchos empleados no saben exactamente qué se espera de ellos ni cómo se mide su rendimiento. • ¿Mi supervisor o jefe es justo en sus decisiones?: Funciona para saber la relación de los supervisores con los empleados y su habilidad para liderar. • ¿Tu equipo te motiva a completar tus tareas?: Indica el nivel de apoyo y motivación entre los miembros de un equipo. • ¿Sientes que tienes oportunidades de crecimiento en esta empresa?: Esta pregunta permite saber si los trabajadores están satisfechos con su salario, la TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 66 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA cultura organizacional y con su trabajo. Las oportunidades de crecimiento son un factor importante para el compromiso de los empleados con la empresa. • ¿Qué piensas sobre la comunicación en tu equipo?: Permite identificar fallas de comunicación entre los miembros del equipo. Luego de recolectar toda la información necesaria, toca encontrar las tendencias y puntos clave de las opiniones de los participantes de la encuesta y cómo perciben el clima laboral. Por último, es el momento de tomar las medidas necesarias para mejorar todos los aspectos clave, o al menos los más urgentes (SAP Concur, 2021). 3.3.2 Cómo mejorar el clima organizacional Para mejorar el clima organizacional es esencial que los trabajadores tengan alguna forma de sentirse identificados y/o valorados dentro de la empresa y en armonía con el resto de los compañeros, por lo que algunas formas de hacerlo son: • Confianza y transparencia: Informar tanto las decisiones de la empresa como los buenos y malos resultados dando a conocer una realidad. • Fomentar respeto e igualdad: Recalcar y aplicar de forma igualitaria los valores y principios de la empresa. • Instalaciones y equipos: Además de un ambiente limpio y agradable, proporcionar un equipo de trabajo funcional y ergonómico es también muy positivo. • Competitividad sana: Un sistema de bonos por puntualidad, resultados sobresalientes, ideas innovadoras, etc. puede fomentar un mayor compromiso e inducción por parte de los trabajadores. • Flexibilidad: Con el objetivo de equilibrar la vida personal y laboral, como el trabajo en casa. • Programas de aprendizaje y desarrollo: La capacitación de los trabajadores asegura el correcto desarrollo de las tareas y la ventana de un nuevo conocimiento resulta atractiva para algunos otros (ESAN, 2018). TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 67 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA CONCLUSIÓN La información presentada y referenciada es consistente y propia para contribuir en el desarrollo del objetivo, puesto que cada capítulo se centra en un tema crítico necesario para abarcar y comprender desde la identificación de la empresa, pasando por un conjunto de tópicos que fundamentan la metodología del análisis e investigación realizada, hasta culminar con el enfoque particular del clima organizacional y la cultura empresarial propias de Chedraui S.A. de C.V. Oaxaca Reforma. Para el reconocimiento de la empresa hizo alusión a su contexto histórico; su fundación, construcción de razón social, políticas, principios (misión, visión, valores) y proceso de expansión. Permitiendo asimilar su proceso de adaptación y decisión hasta llegar a la imagen corporativa como se presenta actualmente y parte de su estructura interna (división y descripción de puestos). En el capítulo 2 se presentó, además de una serie de conceptos fundamentales y el surgimiento puntual de los mismos en la historia, las escuelas de administración bajo las que se establecieron las bases de este proyecto, de entre las cuales destacan la humanista y de comportamiento que instauran la importancia de la conducta humana y sus necesidades en la construcción del clima laboral. Ambas escuelas de administración son secundadas por investigadores como Elton Mayo y Abraham Maslow en el Experimento Hawthorne y la Pirámide de Maslow respectivamente. Finalmente, se mostró la definición, descripción, importancia, ventajas y desventajas de términos como: organización, clima laboral y clima organizacional, pues el entendimiento de estos englobado con la información de los capítulos anteriores permitirá posteriormente una evaluación precisa, clara y eficaz del estado actual del clima laboral en Chedraui S.A. de C.V. Oaxaca Reforma. Se presentó un proyecto de acuerdo con el título, creando una herramienta que permita identificar un problema común en las organizaciones. Gracias a Tiendas Chedraui Oaxaca, Reforma, y al apoyo de los colaboradores involucrados se logró obtener la información para la elaboración del análisis de este proyecto, y a pesar de que se presentaron algunas situaciones exteriores. Concluyendo que la empresa presenta resultados “aceptables” en el clima organizacional de los diferentes factores que se TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 68 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA mencionaron con anterioridad, el factor más alto es el nivel de pertenencia, la organización busca que cualquier colaborador no deserte de la empresa, poniendo un nivel aceptable en el reconocimiento de logros de cada individuo, en cuanto a los factores de comunicación y relaciones humanas, se mostró que se cuenta con un equilibro de convivencia entre compañeros, habiendo desacuerdos como en cualquier lugar donde se trabaje con personas en una misma área. Por último, el factor con menor nivel es el de condiciones de trabajo, muchos compañeros se sienten limitados o sienten que no tienen el material ni el espacio necesario para desarrollarse perfectamente, ocasionando disgusto y falta de motivación, eso induce a buscar otro lugar donde encontrarse mejor laboralmente. Con esto hemos llegado a responder nuestra pregunta de arranque, “¿qué factor impide a la empresa lograr un clima organizacional eficiente? “. En Tiendas Chedraui, me llevo una experiencia bastante amplia, porqué me permitió aplicar algunos procedimientos que me enseñaron en la escuela, a conocer a diferentes tipos de personas; sus formas de pensar, de trabajar. Me enseñaron los procesos correctos dentro de la empresa. Al poder aprender de manera rápida los procesos, pude ayudar a mi asesora para la toma de decisiones, el ejemplo más notable fue la organización de horarios, para la aplicación de mi proyecto, obteniendo el cariño y apoyo de algunos colaboradores. Como se mencionó antes, la empresa tiene que mantener los factores más altos que se identificaron, realizar algún cambio para subirlos de manera general y, sobre todo, el factor más bajo, tomarlo mucho en cuenta, ya que el problema no es la gente, si no las condiciones dónde se encuentran y cuesta desarrollarse. Tiendas Chedraui S.A de C.V Oaxaca, Reforma, tiene mucho potencial de mejora, solo deben presentarle más interés a lo que se considera “poco importante”. En un futuro, sus escalas llegarán más altas en su próximo análisis, teniendo plantillas completas y sin un alto nivel de bajas. TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA CAPITAL HUMANO MONTSERRAT REYES RESENDIZ 69 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA FUENTES DE INFORMACIÓN 1. Acosta K.(24-may,2012). 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ANEXO 1 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V, OAXACA REFORMA INTRODUCCIÓN………………………………………………………………….…….… 4 HERRAMIENTA DE APLICACIÓN…………………………………………….…….….. 6 EJECUCIÓN…………………………………………………………………….…….…… 8 RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS………………………………….…….……. 8 Datos generales del personal…………………………………………….…….…….. 8 Sexo……………………………………………………………………….…….………. 8 Edad…………………………...……………………….……………………….…….… 9 Experiencia………………………………….……………………………….…………. 9 Factor A. Relaciones humanas…………………………………………….………… 10 Factor B. Comunicación…………………………………………………….………… 12 Factor C. Condiciones de trabajo……………………………………….…………… 15 Factor C. Pertenencia…………………………………………………….…………… 16 Resultados globales……………………………………………………….…………... 19 Factores del clima organizacional Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma……………………….…………. 19 PROPUESTA DE SOLUCIÓN…………………………………………………..……….. 21 ANEXO 2 INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Datos generales del personal……………………………………………….………… 21 Factor relaciones humanas………………………………………………….………… 22 Factor comunicación………………………………………………………….………... 23 Factor condiciones de trabajo……………………………………………….………… 24 Factor pertenencia…………………………………………………………….………... 26 Globales………………………………………………………………………….………. 33 Factores del clima organizacional…………………………………………….………. 34 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 INTRODUCCIÓN El clima organizacional eficiente permite la convivencia con quienes los colaboradores se rodean, y como resultado de esta integración, surge la coordinación, la cooperación, lo que ayuda a mejorar el sentido de destino compartido y misión común, y también ayuda a resolver conflictos, permitiendo tanto a colaboradores como a líderes a través de investigaciones y análisis, una mejora sus esfuerzos y resultados. De esta forma se puede incrementar la eficiencia de los empleados, y dentro de la empresa es importante brindar atención a los empleados para que puedan desempeñar sus funciones, manteniendo el ambiente y las relaciones entre todos para un desempeño óptimo. En este anexo, se mostrará el desarrollo del proyecto llamado Clima Organizacional de Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca Reforma, como se mencionó antes, el objetivo que se pretende lograr es descubrir las fuentes de conflicto que requieren una intervención para crear un ambiente de trabajo que propicie la mejora y el desarrollo de individuos y la organización. En esta sucursal, las situaciones de conflicto son problemas de mala comunicación y relación entre sus colaboradores, una de las consecuencias más visibles es el bajo rendimiento del personal, en consecuencia, se ha visto reflejado por un incremento en los índices por rotación voluntaria y ausentismo constante. Para realizar este proyecto lo primero que se realizó es investigación a fondo las escuelas de la administración, y todo lo relacionado con la administración, este está reflejado en un marco teórico. Al final, la escuela Humanista y de Comportamiento, se seleccionaron para identificar los factores de medición para el clima organizacional, (relaciones humanas, pertenencia, condiciones de trabajo y comunicación. Teniendo la información, este proyecto se dividió en 4 etapas: 1. Herramienta de aplicación: En esta etapa, se armó una encuesta, respondida por colaboradores del área Comercial (seleccionada por tener un panorama amplio entre compañeros de otras áreas), la muestra total es de 25 trabajadores. 2. Ejecución: En esta etapa se contará de manera general como se realizó la aplicación de la encuesta. 3. Recolección de datos y análisis: En esta etapa es dónde se puede reflejar las causas de los niveles bajos o altos, dependiendo cada factor. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 4 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 4. Propuesta de mejora: Esta etapa es la más importante, ya que es donde una vez identificando la falla del clima organizacional, con ayuda del equipo de Recursos Humanos, realicemos una serie de exposiciones, enfocados en cada factor estudiado en este proyecto. El instrumento o herramienta que se presenta a continuación es el aplicado al área Comercial, que cuenta con 40 trabajadores en total, como se mencionó antes, este fue ejecutado a una muestra de 25 colaboradores. El objetivo de la herramienta de aplicación es identificar las áreas de oportunidad o reforzamiento con los factores (relaciones humanas, comunicación, condiciones de trabajo y pertenencia) y así lograr un cambio en la empresa Chedraui sucursal Oaxaca Reforma. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 5 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 HERRAMIENTA DE APLICACIÓN REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 6 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 7 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 EJECUCIÓN Para obtener datos más certeros acerca de cómo se encontraba el clima organizacional, se diseñó un instrumento de evaluación (cuestionario), este fue aceptado por la asesora académica y la jefa de Recursos Humanos de la sucursal Chedraui, Oaxaca Reforma. El cuestionario se proporcionó a los empleados el día 12 de octubre en un horario de 9 am a 17:00 pm, localizando a los empleados en sus diferentes subáreas, se les explicó la forma de resolución, no obstante, también fue necesario comentar que este proyecto solo es de uso escolar para que fueran completamente honestos en sus respuestas. Los empleados se mostraron muy participativos en la resolución de la encuesta, a pesar de tener sus actividades laborales. El día 19 de octubre se concluyó la recolección de información, dando un total de 25 empleados que se encuentran dentro del área Comercial. Gracias a la colaboración de los trabajadores se obtuvieron los siguientes datos. RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS Datos generales del personal • Área aplicada: Comercial (ropa, electrónica, bodega, farmacia y mercancías generales). • Horario: Matutino • Tamaño de muestra: 25 Sexo En el área donde se aplicó la encuesta, cuenta con más personal femenino (Ver gráfico 1), ya que muchas de las subáreas que maneja, no requieren de fuerza, si no, del servicio directo al cliente. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 8 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Gráfico 1 Sexo del personal Comercial Edad De acuerdo con el gráfico de edad (Ver gráfico. 2), la edad promedio que más se encuentra en el área Comercial de esta sucursal, es de 28 a 36 años, estas edades son consideradas, a palabras de la jefa de recursos humanos de la sucursal, “maduras en al ámbito laboral”, debido a que ya cuentan con una adecuada experiencia trabajando en diversos lugares, su conocimiento permite identificar de mejor manera cuáles son los factores de oportunidad de una empresa. Gráfico 2 Edad promedio de área Comercial Experiencia En el área Comercial su personal cuenta con un rango de tiempo laborado de 4 meses (pasando de los 3 meses de prueba), a un promedio de 2 años con 7 meses y contando, un porcentaje del 52% del total de los 25 encuestados. Esto significa que, los colaboradores llevan un tiempo conociendo mejor al personal, conviviendo desde los REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 9 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 primeros meses de su ingreso a la sucursal, con sus jefes y compañeros, ayudando en la investigación a saber a diferenciar su expectativa y la realidad del clima organizacional. Gráfico 3 Tiempo laborado promedio de área Comercial Factor A. Relaciones humanas 1. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se relaciona? Gráfico 4 Pregunta 1 De acuerdo con el gráfico (Ver gráfico. 4), el 40% del total de empleados encuestados del área Comercial, consideran que los líderes que maneja la sucursal de Chedraui Oaxaca Reforma cuentan “casi siempre” con buenos líderes. Esto significa que el área Comercial logra identificar las áreas de oportunidad que tienen sus jefes y que, debido a esto, no se cumplan los resultados esperados. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 10 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Una colaboradora mencionó que muchos de los líderes que llegan, se dejan cejar por cierto poder, en vez de darle importancia a lo que verdaderamente importa, sus empleados. 2. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se relaciona? Gráfico 5 Pregunta 2 En base a la pregunta, y de acuerdo con el grafico (Ver gráfico. 5), el 44% por ciento del total de empleados encuestados del área Comercial, no tienen ningún problema de convivencia con sus compañeros, incluyendo áreas exteriores a la suya. Algunos afirmaron que su convivencia con algunos compañeros llega a ser además fuera del trabajo. 3. ¿Sus compañeros lo motivan a completar tus actividades? Gráfico 6 Pregunta 3 De acuerdo con la información proporcionada, el personal del área Comercial, consideran que “casi siempre”, reciben motivación por parte de sus compañeros de trabajo. Siendo REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 11 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 el 32% del total de encuestados (Ver gráfico. 6). Conectando ciertos argumentos de empleados, esto es debido a que muchos, no llegan a pasar mucho tiempo juntos, por las actividades pendientes y el continúo ritmo de trabajo. 4. Su estado de humor, ¿depende mucho del trato de sus compañeros de trabajo? Gráfico 7 Pregunta 4 El 36% del total de encuestados, dijeron que “nunca” han dependido de sus compañeros para realizar su trabajo, significando que la independencia se ve muy reflejada en los empleados del área Comercial (Ver gráfico. 7), ya que básicamente realizan sus actividades sin problemas, las capacitaciones que se brindan ha sido una gran ayuda para lograr esto. Factor B. Comunicación 5. ¿La comunicación con sus superiores es constante? Gráfico 8 Pregunta 5 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 12 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 La respuesta a esta pregunta fue “casi siempre” siendo el 36% del total de empleados encuestados (Ver gráfico. 8), marcando una falla importante en el clima organizacional, ya que, los líderes deberían ser una de las primeras estancias de apoyo, seguido con el 32% marco como “siempre”, habiendo una contradicción de opinión en el área Comercial. 6. ¿Sus jefes directos hablan con usted directamente para dar una retroalimentación? Gráfico 9 Pregunta 6 Los 25 empleados del área Comercial indicaron que “siempre” reciben retroalimentación directa de sus jefes siendo el 40% del total (Ver gráfico. 6), una suma importante porqué denota la importancia de hacer buenas prácticas en la sucursal, si se recibe de forma directa por los jefes, es más eficaz recibir el mensaje de apoyo en el área de oportunidad. 7. Cuando tiene un problema, ¿puede platicarlo con sus compañeros y jefes? Gráfico 10 Pregunta 7 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 13 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Los empleados del área Comercial marcaron esta pregunta como un empate entre casi siempre y regular, con un 28% del total de encuestados (Ver gráfico. 10), esto se puede definir como una comunicación medianamente fluida en situaciones personales entre jefes y compañeros. Logrando en este un sentido de apoyo y cercanía entre ambas partes. 8. ¿Considera que la comunicación fluye bien en la empresa? Gráfico 11 Pregunta 8 En esta gráfica se muestra que el 44% de los encuestados del área Comercial, identificaron que “casi siempre”, la comunicación fluye dentro de la organización (Ver gráfico. 11), significando que esta es posible a una mejora, los colaboradores del área comentan que esto es por fallas técnicas en algunos dispositivos o que, el mensaje es modificado por llegar a varia gente y no de manera directa a quién lo necesita. Y al momento de dar una retroalimentación puede causar inconformidad por la creación de chismes o mala información. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 14 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Factor C. Condiciones de trabajo 9. ¿Se siente cómodo al realizar tus labores? Gráfico 12 Pregunta 9 Los colaboradores de área Comercial indicaron que se sienten muy cómodos, ya que cuentan con un espacio designado para realizar sus labores, calificando con el 48% por ciento del total como “siempre”. (Ver gráfico. 12) Lo que significa que muchas de las demás áreas tienen el mismo caso, de acuerdo con argumentos de los trabajadores encuestados. 10. ¿Considera que su espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral? Gráfico 13 Pregunta 10 De acuerdo con los resultados el 40% de los encuestados del área Comercial, (Ver gráfico. 13), mencionaron que “casi siempre” el espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral, este resultado va de la mano con la pregunta anterior, ya que cuentan con un espacio cómodo para trabajar, pero no es el adecuado para desarrollar REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 15 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 completamente las actividades de las áreas, esto pone en riesgo la motivación y productividad de la empresa. 11. Las herramientas que utiliza para realizar sus actividades, ¿Se encuentran en las mejores condiciones? Gráfico 14 Pregunta 11 El uso de herramientas en el área Comercial es muy poco común, ya que solo se encargan del acomodo y abasto de producto, pero de acuerdo con sus comentarios, el área de bodega sufre mucho de equipo ya viejo o en condiciones no óptimas, pero funcionales. Esto ocurre de igual manera con sus compañeros de otras áreas, por esa razón el 32% lo asignó como un nivel “regular” (Ver gráfico. 14). Factor D. Pertenencia 12. ¿Siente que tiene oportunidades de crecimiento en esta empresa? Gráfico 15 Pregunta 12 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 16 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Cerca de la mitad de las personas (el 44% del total), consideran que existe oportunidad de crecimiento dentro de la empresa. (Ver gráfico. 15). Si bien más de la mitad puede no sentirse de esta forma, es posible convertir la información en un área de oportunidad para la competitividad positiva dentro de las áreas y/o ser considerada para analizar los puestos pertinentes. 13. ¿En el tiempo que lleva laborando, se ha sentido identificado con esta organización? Gráfico 16 Pregunta 13 La información indica que las campañas, políticas y/o actividades de integración son necesita un cambio de mejora, pues no toda la gente se identifica en alguna medida con la empresa, solo el 36% del total cuenta con esta integridad, (Ver gráfico. 16). Si bien las razones son fluctuantes, esto desemboca en poca pertenencia y rotación constante de personal, lo cual afecta directamente en el clima laboral. 14. ¿Recibe comentarios positivos de sus superiores sobre tu desempeño laboral? Gráfico 17 Pregunta 14 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 17 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 El poco trato a los superiores es una de las causas por las cuales el área Comercial, índico como “casi siempre” en este resultado (el 36% del total). Explicando que en ocasiones el área y parte de los demás compañeros, no se siente motivados por hacer un buen trabajo o llegar a una meta, a palabras de una colaboradora, los errores son más sobresalientes. (Ver gráfico. 17) 15. ¿Los objetivos de la empresa van encaminados a sus intereses profesionales? Gráfico 18 Pregunta 15 Respondiendo a la pregunta el 36% del total de encuestados, consideran como “casi siempre” los objetivos resultan muy positivos. El hecho de que la gran mayoría de los trabajadores consideren a la empresa como parte de, o un peldaño dentro de sus intereses profesionales, y aunque evidentemente no es la cúspide de esta, el positivismo y la aspiración, es benéfico tanto para sí mismos como para el resto de los compañeros dentro y fuera de sus áreas. (Ver gráfico. 18) REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 18 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Resultados globales A. Relaciones humanas Gráfico 19 Global relaciones humanas El siguiente gráfico (Ver gráfico. 19), demuestra que la empresa Chedraui sucursal Oaxaca Reforma, tienen un nivel del 33% del total en el factor de relaciones humanas, esto quiere decir que la disciplina “casi siempre” se encarga de aumentar la satisfacción y moral de los empleados de la empresa con el fin de reducir su resistencia e imprimir una mayor aceptación de la autoridad formal. B. Comunicación Gráfico 20 Global comunicación El gráfico global de comunicación demuestra que en Chedraui en la sucursal Oaxaca Reforma, el flujo de transmisión de información entre colaboradores y jefes, es “casi siempre” efectivo, teniendo un nivel de 33% del total de encuestados, de acuerdo con el área Comercial. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 19 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 C. Condiciones de trabajo Gráfico 21 Global condiciones de trabajo Las condiciones de trabajo están en debate, ya que muchos de los colaboradores argumentan que la sucursal tiene detalles por falta de mantenimiento, pero en los gráficos globales se mantiene a lo contrario, el 36% considera lo contrario, que su equipo de trabajo y lugar, son “siempre” los adecuados. D. Pertenencia Gráfico 22 Pertenencia El gráfico global de pertenencia se muestra que el 36% del total de los entrevistados, se consideran identificados en la empresa, además de sentirse apoyados por las oportunidades de crecimiento que esta tiene. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 20 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Factores del clima organizacional Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma Gráfico 23 Clima organizacional Tiendas Chedraui S.A de C.V, Oaxaca, Reforma Tomando los resultados finales (Ver gráfico. 23), el factor más bajo que se identifica en Chedraui sucursal Oaxaca, Reforma, es el de “condiciones de trabajo”, contando con un 21% del total, como se mencionó antes, los argumentos de los empleados influyeron en el resultado, muchos tienen conflictos por no tener equipo de trabajo eficiente, generando discusiones eventuales con sus compañeros. PROPUESTA DE SOLUCIÓN Exposición de factores • Duración: 2 hora por sesión. • Lugar de aplicación: Sala de juntas. • Tiempo de aplicación: Trimestral Como propuesta de solución se darán una serie de exposiciones a los colaboradores, explicando de que consiste cada uno de los factores estudiados en la organización (relaciones humanas, condiciones de trabajo, comunicación y pertenencia). Estas exposiciones serán aplicadas con colaboradores de cualquier área y tiempo laborando. El objetivo de esto es que los trabajadores chequen la información que se les brinda, participen opinando en qué puede mejorar la sucursal y ellos mismos. El material realizado para la empresa se entregará al área de Recursos Humanos. A continuación, se mostrará la estructura de cada exposición (diseño aceptado por la empresa), de acuerdo con el factor estudiado dentro de la organización, en ellas se REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 21 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 presentó información importante de estos factores, entre esa información se puede encontrar el significado de cada factor, sus tipos, características, importancia, consecuencias, recomendaciones para los empleados, etc. Todo enfocado para la empresa Chedraui S.A de C.V. A) Factor relaciones humanas: REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 22 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 B) Factor comunicación: REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 23 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 C) Condiciones de trabajo: REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 24 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 25 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 D) Pertenencia: REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 26 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Dato adicional: En cada presentación se añado un mensaje de motivación para los empleados de Chedraui S.A de C.V. REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 27 ANEXO 2 INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 DATOS GENERALES DEL PERSONAL Tabla 1. Género GÉNERO FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 15 10 25 0.60 0.40 1 60% 40% 100% 15 25 0.6 1 60% 100% MUJERES HOMBRES TOTAL Tabla 2. Edad CANTIDAD DE CLASES li ls 1 2 3 4 5 6 21.50 28.80 36.10 43.40 50.70 58.00 28.79 36.09 43.39 50.69 57.99 65.29 EDAD Frecuencia absoluta fi Frecuencia relativa fr Frecuencia porcentual f% 21.5 - 28.79 28.8 - 36.09 36.1 - 43.39 43.4 - 50.69 50.7 - 57.99 58.0 - 65.29 TOTAL 6 7 4 4 3 1 25 0.24 0.28 0.16 0.16 0.12 0.04 1 24% 28% 16% 16% 12% 4% 100.00% Frecuencia absoluta acumulada Fi 6 13 17 21 24 25 Frecuencia relativa acumulada Fr 0.24 0.52 0.68 0.84 0.96 1 Frecuencia porcentual acumulada 24.00% 52.00% 68.00% 84.00% 96.00% 100.00% Frecuencia absoluta acumulada Fi Frecuencia relativa acumulada Fr 13 15 19 22 25 0.520 0.600 0.760 0.880 1.000 Frecuencia porcentual acumulada F% Tabla 3. Años laborales CANTIDAD DE CLASES li ls AÑOS LABORALES Frecuencia absoluta fi Frecuencia relativa fr Frecuencia porcentual f% 1 2 3 4 5 0.4 2.7 5.0 7.2 9.5 2.7 5.0 7.2 9.5 11.8 0.4 - 2.7 2.7 - 5.0 5.0 - 7.2 7.2 - 9.5 9.5 - 11.8 TOTAL 13 2 4 3 3 25 0.52 0.08 0.16 0.12 0.12 1 52% 8% 16% 12% 12% 100% 52.00% 60.00% 76.00% 88.00% 100.00% FACTOR RELACIONES HUMANAS Tabla 4. ¿Considera que dentro de los equipos de trabajo a los que pertenece existen buenos líderes? 1 ¿Considera que dentro de los equipos de trabajo a los que pertenece existen buenos líderes? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 9 10 4 1 1 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.36 0.4 0.16 0.04 0.04 1 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 36% 40% 16% 4% 4% 9 19 23 24 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.36 0.76 0.92 0.96 36% 76% 92% 96% 1 100% 100% 29 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Tabla 5. ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se relaciona? 2 ¿Usted tiene buena relación con los compañeros de trabajo con los que se relaciona? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 11 8 5 1 0 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.44 0.32 0.2 0.04 0 1 44% 32% 20% 4% 0% 11 19 24 25 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.44 0.76 0.96 1 44% 76% 96% 100% 1 100% 100% Tabla 6. ¿Sus compañeros lo motivan a completar tus actividades? 3 ¿Sus compañeros lo motivan a completar tus actividades? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 5 7 8 2 3 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.2 0.28 0.32 0.08 0.12 1 20% 28% 32% 8% 12% 5 12 20 22 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.2 0.48 0.8 0.88 20% 48% 80% 88% 1 100% 100% Tabla 7. Su estado de humor, ¿depende mucho del trato de sus compañeros de trabajo? 4 Su estado de humor, ¿depende mucho del trato de sus compañeros de trabajo? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 9 2 2 6 6 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.36 0.08 0.08 0.24 0.24 1 36% 8% 8% 24% 24% 9 11 13 19 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.36 0.44 0.52 0.76 36% 44% 52% 76% 1 100% 1 FACTOR COMUNICACIÓN Tabla 8. ¿La comunicación con sus superiores es constante? 5 ¿La comunicación con sus superiores es constante? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 8 9 5 2 1 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.32 0.36 0.2 0.08 0.04 1 32% 36% 20% 8% 4% 8 17 22 24 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.32 0.68 0.88 0.96 32% 68% 88% 96% 1 100% 100% Tabla 9. ¿Sus jefes directos hablan con usted directamente para dar una retroalimentación? REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 30 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 6 ¿Sus jefes directos hablan con usted directamente para dar una retroalimentación? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCIA RELATIVA fr 10 7 6 1 1 25 0.4 0.28 0.24 0.04 0.04 1 FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 40% 28% 24% 4% 4% 100% 10 17 23 24 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.4 0.68 0.92 0.96 1 40% 68% 92% 96% 100% Tabla 10. Cuando tiene un problema, ¿Puede platicarlo con sus compañeros y jefes? 7 Cuando tiene un problema, ¿Puede platicarlo con sus compañeros y jefes? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCIA RELATIVA fr 7 6 7 3 2 25 FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.28 0.24 0.28 0.12 0.08 1 28% 24% 28% 12% 8% 7 13 20 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.28 0.52 0.8 0.92 28% 52% 80% 92% 1 100% 100% Tabla 11. ¿Considera que la comunicación fluye bien en la empresa? 8 ¿Considera que la comunicación fluye bien en la empresa? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCIA RELATIVA fr 5 11 5 0 4 25 FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.2 0.44 0.2 0 0.16 1 20% 44% 20% 0% 16% 5 16 21 21 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.2 0.64 0.84 0.84 20% 64% 84% 84% 1 100% 1 FACTOR CONDICIONES DE TRABAJO Tabla 12. ¿Se siente cómodo al realizar tus labores? 9 ¿Se siente cómodo al realizar tus labores? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 12 5 4 2 2 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.48 0.2 0.16 0.08 0.08 1 48% 20% 16% 8% 8% 12 17 21 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.48 0.68 0.84 0.92 48% 68% 84% 92% 1 100% 100% Tabla 13. ¿Considera que su espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral? 10 ¿Considera que su espacio de trabajo se adecua a su desempeño laboral? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 9 10 3 3 0 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.36 0.4 0.12 0.12 0 1 REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 36% 40% 12% 12% 0% 9 19 22 25 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.36 0.76 0.88 1 36% 76% 88% 100% 1 100% 100% 31 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Tabla 14. Las herramientas que utiliza para realizar sus actividades, ¿Se encuentran en las mejores condiciones? 11 Las herramientas que utiliza para realizar sus actividades, ¿Se encuentran en las mejores condiciones? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 6 5 8 4 2 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.24 0.2 0.32 0.16 0.08 1 24% 20% 32% 16% 8% 6 11 19 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.24 0.44 0.76 0.92 24% 44% 76% 92% 1 100% 100% FACTOR PERTENENCIA Tabla 15. ¿Siente que tiene oportunidades de crecimiento en esta empresa? 12 ¿Siente que tiene oportunidades de crecimiento en esta empresa? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 11 8 4 1 1 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.44 0.32 0.16 0.04 0.04 1 44% 32% 16% 4% 4% 11 19 23 24 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.44 0.76 0.92 0.96 44% 76% 92% 96% 1 100% 100% Tabla 16. ¿En el tiempo que lleva laborando, se ha sentido identificado con esta organización? 13 ¿En el tiempo que lleva laborando, se ha sentido identificado con esta organización? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 9 6 7 1 2 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.36 0.24 0.28 0.04 0.08 1 36% 24% 28% 4% 8% 9 15 22 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.36 0.6 0.88 0.92 36% 60% 88% 92% 1 100% 100% Tabla 17. ¿Recibe comentarios positivos de sus superiores sobre tu desempeño laboral? 14 ¿Recibe comentarios positivos de sus superiores sobre tu desempeño laboral? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 8 9 5 1 2 25 FRECUENCIA RELATIVA fr FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.32 0.36 0.2 0.04 0.08 1 32% 36% 20% 4% 8% 8 17 22 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.32 0.68 0.88 0.92 32% 68% 88% 92% 1 100% 100% Tabla 18. ¿Los objetivos de la empresa van encaminados a sus intereses profesionales? REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 32 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 15 ¿Los objetivos de la empresa van encaminados a sus intereses profesionales? SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCIA RELATIVA fr 8 9 2 4 2 25 FRECUENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fi ACUMULADA Fr PORCENTUAL f% 0.32 0.36 0.08 0.16 0.08 32% 36% 8% 16% 8% 1 8 17 19 23 25 FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 0.32 0.68 0.76 0.92 32% 68% 76% 92% 1 100% 100% GLOBALES Relaciones humanas G RELACIONES HUMANAS SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 30 33 23 6 8 100 FRECUENCI A RELATIVA fr 0.40 0.44 0.31 0.08 0.11 1 FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 30% 33% 23% 6% 8% 100% 30 63 86 92 100 0.40 0.84 1.15 1.23 1 30% 63% 86% 92% 100% FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 30% 33% 23% 6% 8% 100% 30 63 86 92 100 0.40 0.84 1.15 1.23 1 30% 63% 86% 92% 100% FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 36% 27% 20% 12% 5% 100% 27 47 62 71 75 0.36 0.63 0.83 0.95 1 36% 63% 83% 95% 100% Comunicación G COMUNICACIÓN SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 30 33 23 6 8 100 FRECUENCI A RELATIVA fr 0.40 0.44 0.31 0.08 0.11 1 Condiciones de trabajo G CONDICIONES DE TRABAJO SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi 27 20 15 9 4 75 FRECUENCI A RELATIVA fr 0.36 0.27 0.20 0.12 0.05 1 Pertenencia G PERMANENCIA SIEMPRE CASI SIEMPRE REGULAR CASI NUNCA NUNCA TOTAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi FRECUENCI A RELATIVA fr FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 36 32 18 7 7 100 0.36 0.32 0.18 0.07 0.07 1 36% 32% 18% 7% 7% 100% 36 68 86 93 100 0.36 0.68 0.86 0.93 1 36% 68% 86% 93% 100% REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 33 CLIMA ORGANIZACIONAL DE TIENDAS CHEDRAUI S.A DE C.V SUCURSAL 098 Factores del clima organizacional G FACTORES CLIMA ORGANIZACIONAL FRECUENCIA ABSOLUTA fi PERMANENCIA CONDICIONES DE TRABAJO COMUNICACIÓN RELACIONES HUMANAS TOTAL 36 27 33 33 129 FRECUENCI A RELATIVA fr 0.28 0.21 0.26 0.26 1 FRECUENCIA PORCENTUAL f% FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA Fi FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fr FRECUENCIA PORCENTUAL ACUMULADA F% 28% 21% 26% 26% 100% 36 63 96 129 0.28 0.49 0.74 1.00 28% 49% 74% 100% REALIZADO POR: REYES RESENDIZ MONTSERRAT 34