Ensayo

Desafío 1: Prepararse para lo desconocido
Vivimos un momento histórico que nos enfrenta a dos graneles dimensiones de
cambio. Por un lado, un cambio en la dinámica del contexto relacionado con la
inestabilidad de muchos sistemas que se manifiesta en una serie de acontecimientos
inéditos y por otro, un cambio personal relacionado con los modos de abordaje de
esta dinámica para operar sobre nuevos territorios desconocidos.
La complejidad global de los procesos económicos se podría reflejar en un collage de
imágenes contrapuestas, aparentemente paradoja-Íes, de un mundo que exhibió sus
indicadores de crecimiento más importantes de las últimas cuatro décadas en medio
de imágenes de desesperación y enfrentamientos.
La rentabilidad y la desesperación convivieron en un mismo proceso histórico que
aglutinó las imágenes más contradictorias del desarrollo económico de esta primera
década del siglo.
Un triste récord que se exhibía junto a los números históricos de crecimiento, muchos
de los cuales involucraban escándalos corporativos.
Las sociedades se mueven a través de procesos
económicos, políticos, culturales, etc., que muchas veces tienen diferencias
contrapuestas y contradictorias conviviendo en un mismo momento histórico. En la
resolución de estas contradicciones, los sistemas humanos van alcanzando niveles de
creación y organización cada vez más complejos. En las dos últimas décadas, los
cambios en el contexto, cada vez más profundos y en períodos de tiempo cada vez
más cortos, ampliaron la brecha de inestabilidad e imprevisibilidad que naturalmente
se genera en la dinámica de cualquier sistema.
Esta convivencia se transforma en una estructura disfuncional por la imposición
forzada de determinados procesos y la simplificación extrema de su complejidad
inherente. Las contradicciones naturales se convierten en estructuras disfuncionales y
sintomáticas cuando se fuerza a los sistemas sociales a actuar como una máquina
programada, estructurada y rígida. La convivencia se torna disfuncional cuando las
contradicciones se resuelven a través de síntomas que en determinado momento
estallan y generan profundas rupturas en la estructura social.
Los ciclos paralelos son movimientos que tienen una conformación distinta al ciclo
hegemónico imperante y conviven en un mismo espacio de tiempo
El problema no es la convivencia de contradicciones. En la dinámica de un sistema
complejo, lo importante es cómo se resuelven sus contradicciones internas. Lo que
sucede es que generalmente se fuerza la dinámica natural de un sistema para
mantener estructuras excluyentes.
procesos unívocos, cosmovisiones imperantes y modelos dominantes.
De esta manera, las contradicciones no se resuelven, se niegan, se aplastan, se
esconden hasta que esta dinámica oculta aparece a través de síntomas en otros
procesos. El mundo contemporáneo ha generado una convivencia disfuncional en
distintas escalas de sistemas sociales , cuya característica es la homogeneidad
forzada y excluyente que se ha estabilizado artificialmente a través de procesos
políticos, económicos, ideológicos, financieros y hasta militares. Todo síntoma
necesita procesos y personas que lo sostengan.
Estos protagonistas van desde
políticos, gobernantes, empresarios, consultores, académicos, líderes
sociales, periodistas y público adepto a los procesos que generan todos los actores.
Pensar los momentos históricos como un ciclo homogéneo que se extiende en una
línea recta sin interferencias es una ilusión post medieval. Distintos movimientos
sociales con diferentes unidades de tiempo, ideologías, estructuras económicas y
culturales conviven con las conformaciones imperantes en un mismo período de
tiempo
En la dinámica de los contextos sociales, una estructura hegemónica comparte la
historia con ciclos paralelos que se generan, crecen y reproducen sobre los márgenes
de las condiciones imperantes. La capacidad para entender la dinámica de los ciclos
paralelos define las posibilidades de intervención en determinado contexto, porque
podemos comprender el entramado de intereses que se juegan en determinado
momento histórico. Se trata de un juego de posiciones, donde el objetivo no consiste
en sacar a otros de la competencia sino en mantenerse operativo bajo estas
condiciones de inestabilidad.
A medida que nos alejamos de la dimensión de estabilidad, aumenta la
imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las
intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables, en
diferentes escalas de sistemas
A medida que nos alejamos de la dimensión de estabilidad, aumenta la
imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las
intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables, en
diferentes escalas de sistemas
Nuestra ilusión de control y certezas está limitada al pequeño espacio de la dimensión
de estabilidad, pero convivimos con dimensiones que tienen distintos niveles de
inestabilidad y complejidad dentro de un mismo sector.
La dinámica de estas tres dimensiones permite analizar los condicionamientos y
comprender movimientos en ciclos históricos que pueden afectar la vida de un
proyecto u organización. Una persona, proyecto u organización, en cada una de sus
intervenciones enfrenta espacios más conocidos y previsibles y espacios abiertos de
impacto desconocido. Esta es la dinámica natural de los ciclos paralelos. En este
punto, uno de los errores más comunes es abordar contextos inestables como si
fuesen estables. Esta ha sido la tradición de la mayoría de los sistemas de gestión. En
este punto es donde la mayoría de los problemas y conflictos se agravan porque se
intenta controlar una interacción desconocida forzando la estructura del sistema a una
dinámica ficticia.
En este marco, comprender la dinámica sectorial es clave para dimensionar el impacto
de las decisiones y el alcance probable de las intervenciones.
El desconcierto del presente: el cambio personal
En el contexto de esta primera década del siglo es imposible encontrar una
persona, grupo u organización que pueda proyectar su actividad en un contexto
relativamente estable
La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura, en muchos casos, supera la
capacidad de las personas y las organizaciones para entender la dinámica de estos
procesos y para absorber su impacto.
El cambio en la dinámica del contexto, donde los períodos de estabilidad surgen
como fenómenos transitorios de un entorno estruc-turalmente inestable, invierte el
sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que aún
hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La
inestabilidad estructural no significa una situación de anarquía permanente. La
inestabilidad estructural se refiere a una dinámica generada por el aumento de la
diversidad de actores interdependientes que multiplican exponencialmente la
emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayoría.
Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que
caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dinámica estructural.
Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la
dinámica de un sistema inestable aparecen los síntomas que derivan en crisis.
Bajo esta lógica es factible identificar, clasificar, conocer y prever con certeza los
movimientos de los elementos de un sistema. Pero el paisaje actual es sumamente
diferente.
La clásica figura de la persona que se enfrentaba a su incertidumbre era la de un
guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias
dificultades, llegaba a una transformación personal llevando a un ciclo de estabilidad
a su gente.
La incertidumbre que enfrenta un líder de hoy está relacionada con la dificultad para
observar, para diseñar y gestionar sus acciones en territorios inéditos.
Adicionalmente, las decisiones y los movimientos personales también influyen en la
complejidad del contexto, donde cada una de las intervenciones locales en un
sistema inestable impacta en la dinámica general. En este sentido, el cambio personal
se refiere al desafío de transitar contextos inestables, donde las herramientas
convencionales resultan ineficaces frente a nuevos paisajes estructuralmente distintos
a aquellos que han sido el marco de referencia de nuestra formación.
Las percepciones subjetivas de la realidad permiten ordenar circunstancialmente la
inestabilidad del contexto a partir de significados que marcan el territorio.
Cualquier intervención sobre el contexto parte de una lectura de la realidad a través
de una mirada que carga de significación las situaciones que aparecen en el
entorno. La mirada es la base de las acciones. El acto de mirar es el que permite
recoger, ordenar, interpretar y priorizar los datos, los conceptos y los sucesos que
luego se transformarán en actitudes y acciones. Mirar en la complejidad implica un
desafío a los conceptos de objetividad y universalidad de los acontecimientos. Esto
lleva a reconocer los límites de nuestros modelos subjetivos para abordar la dinámica
de un contexto que se mueve y genera desafíos permanentes.
Lo que sucede, desde hace algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de los
procesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de
inestabilidad del contexto global, generando mayor heterogeneidad de actores
involucrados, mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de
ello, multiplicación exponencial de situaciones inéditas.
El desconcierto surge cuando miramos la inestabilidad del contexto actual como si
fuese una fotografía.
No solo como una imagen estática en cuanto a la dinámica de una reducida cantidad
de actores en el pasado, sino que además lo vemos desde una sola perspectiva.
Las dimensiones paralelas de lo desconocido
En los puntos anteriores señalábamos dos dimensiones de cambio: una relacionada con la
dinámica del contexto y otra relacionada con aspectos personales para abordar la dinámica de
este contexto. En ese marco, la gestión de nuestras intervenciones en la inestabilidad no tiene que
ver con el control de los movimientos del sistema, sino con la gestión del observador ante los
límites de su mirada, la gestión de los límites de su mapa subjetivo de la realidad. La capacidad de
comprensión de los acontecimientos está sujeta a muchos condicionantes y hay formas cognitivas
y situaciones emocionales que pueden sesgar la percepción del mundo. Las personas abordamos
la realidad a través de modelos que constituyen mapas subjetivos, que actúan como filtros
mentales que no solo definen la forma como vemos las cosas, sino esencialmente qué cosas
vemos y qué cosas no. Aquello que no vemos es lo que está por fuera de nuestro modelo de
realidad. Puede que no existan aún porque no se han materializado; pero también pueden no
existir para nosotros porque no están identificados, no están marcados por nuestras percepciones,
no están conceptualizados e integrados a nuestro mapa. Por lo tanto, simplemente no forman
parte de nuestra realidad.
Todos nosotros vivimos dentro de un territorio construido que convive con un universo
desconocido. Por lo tanto, no solo enfrentamos aspectos desconocidos de la realidad que no
existen porque todavía no han ocurrido, sino que además enfrentamos otras dimensiones
paralelas de lo desconocido que involucran:
 LO IMPERCEPTIBLE: Es la dimensión que contiene LO QUE NO SE PUEDE VER porque no está
integrado en el modelo de realidad subjetiva. Hay situaciones que están sucediendo en el entorno,
pero se desconocen. El mapa subjetivo aún no lo está registrando porque hay características del
espacio o escalas de tiempo que no se están considerando en la lectura de los acontecimientos.
 LO INACCESIBLE: Es la dimensión de LO QUE ES IMPOSIBLE INTEGRAR porque no hay una
estructura que pueda leer los acontecimientos. Por ejemplo: las creencias, las metodologías, las
competencias profesionales o los procesos pueden ser antiguos o insuficientes. Por lo tanto, lo
que está sucediendo o lo que podría suceder no tienen posibilidades técnicas de lectura y registro.
 LO NEGADO: Es la dimensión que contiene LO QUE ES IMPOSIBLE QUE EXISTA porque se
considera inadmisible para el modelo subjetivo de realidad. Esto aparece con un mapa rígido que
define sus límites con certezas absolutas.
 LO INEXISTENTE: Son los acontecimientos que todavía NO SE HAN DESARROLLADO y que
surgirán según como se combinen las variables que permitan su emergencia en el contexto e
interactúen entre ellas. Si bien esta dinámica es muy difícil de controlar, aun así podemos tener
señales de los movimientos sobre las cuales construir tendencias o escenarios de posibles
situaciones en el tiempo, pero no certezas de su desarrollo o conformación final.
DESAFÍO 2: Crear oportunidades en la inestabilidad
DÓNDE ENCONTRAR LO QUE NOVEMOS
Encontrar lo que no vemos implica la gestión del modelo subjetivo de realidad a
través del cual se interpretan los movimientos del contexto, se proyectan hipótesis y
diseñan intervenciones.
Todos los sistemas vivos crean sus condiciones de vida en la interacción con el
entorno. En este sentido, la naturaleza brinda numerosos ejemplos de adaptación
activa a las circunstancias del medioambiente. Uno de los ejemplos interesantes se
dan en lagunas y pantanos donde se observa un comportamiento particular en las
ranas, que deben actuar tan rápidamente para adaptarse al entorno cambiante en el
que viven, que no tienen tiempo para reflexionar sobre lo que ven.
Esta conexión fisiológica permite que la lengua de la rana se extienda
automáticamente para comerse una mosca, que se mueve delante de sus ojos, sin
necesidad de reflexionar sobre lo que está mirando. Mientras la rana está en su
medioambiente natural, este comportamiento es perfectamente funcional, pero
cuando cambia su contexto , ante cualquier cosa que se mueve delante de sus
ojos, una rana saca la lengua y se lo come. Por fuera de su ámbito natural, esta
capacidad neuromotora se transforma en disfuncional, porque la rana «se come»
cualquier cosa sin discriminación.
Un modelo clásico de realidad , funciona muy bien en un contexto ordenado y
limitado. Pero este paisaje de los textos clásicos de administración se ha transformado
en una vorágine de acontecimientos y en una trama inédita de sucesos
emergentes. Frente a esta secuencia de contingencias que abren las posibilidades de
un sistema a muchos estados posibles es difícil predecir con relativa certeza cuáles
serán las características de los diferentes contextos a medida que avanza el tiempo
La lógica convencional lleva a forzar las explicaciones e interpretaciones de los
acontecimientos para acomodarlos a los modelos mentales. Pero esto también tiene
límites. El riesgo es terminar actuando compulsivamente, como las ranas que, en un
contexto distinto a su hábitat natural, se comen cualquier cosa que pasa frente a sus
ojos porque actúan sin analizar. Uno de los errores más comunes frente a contextos
inestables es actuar proyectando el pasado, sin considerar demasiado las diferencias
estructurales del contexto, la heterogeneidad de los actores y la diversidad de los
procesos condicionantes.
En los sistemas complejos las oportunidades surgen de las relaciones, los
acontecimientos surgen de la interacción. A diferencia de los sistemas mecánicos
cerrados donde los resultados están predeterminados por su estructura , en los
sistemas sociales siempre habrá muchos resultados posibles, de los cuales algunos se
pueden prever y otros serán inéditos. Por ello, cuando se transforma la mirada de la
realidad, también se transforma la participación en la dinámica del contexto.
Las personas interactuamos con los hechos, desde una dimensión subjetiva. Es decir que nos
relacionamos con nuestra propia interpretación de los hechos. Suele ser difícil reconocer esta
subjetividad, porque operamos con un sistema de análisis basado en la identificación de datos
externos que responden a la siguiente fórmula: VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR = CONOCER Pero
con esta modalidad, solo es posible conocer lo que alcanzamos a "ver" y esto siempre está filtrado
por la subjetividad. Por lo tanto, es difícil conocer más allá de "lo visible". Entonces, ¿cómo
trascender percepciones predeterminadas?, colocando a la persona como protagonista de las
conexiones sobre los elementos de la realidad. El resultado de la fórmula es diferente: VER +
IDENTIFICAR + CLASIFICAR + CONECTAR = DISEÑAR Así, la subjetividad está presente en las
conexiones que realiza de todos los elementos que identifica en su entorno. El resultado de sus
observaciones ya no es una representación objetiva de una realidad externa y previsible. Al
colocar a las personas como codiseñadores del entorno, la subjetividad se transforma en una
herramienta de acción porque, en el acto de percibir define, recorta y le da significación a los
hechos. En todo sistema social conviven ciclos paralelos con diferentes niveles de
complementariedad y contradicción. Este juego de opuestos y complementarios es lo que lleva al
sistema a redefinir permanentemente su estructura. A medida que aumenta la escala del sistema
(sociedades, sistemas económicos, sectores de mercado global, etc.) aumenta la brecha entre
opuestos y complementarios y por lo tanto aumentan las situaciones impredecibles. Este es el
factor que genera dificultad para establecer tendencias, con determinadas certezas a gran escala.
La emergencia de acontecimientos implica situaciones que no están predeterminadas y en muchos
casos no se pueden predecir porque dependen del movimiento de los actores y de las
características de su interacción.
DESAFÍO 3 Ser competitivos en la inestabilidad
La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos necesarios para
mantener el protagonismo (personal, grupal o corporativo) en la dinámica del entorno actual. No
tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con la capacidad de interacción
para ser percibidos y valorados en un contexto de actores volátiles y reglas de juego variables. La
operatividad de cualquier sistema humano (persona, grupo u organización) depende del modo
como maneja internamente el impacto de los sucesos externos y del modo como gestiona su
mapa de la realidad para mantener sus intervenciones en sintonía con la dinámica del contexto. La
percepción que cada uno tiene de sus posibilidades de acción en determinado contexto influye en
la búsqueda de alternativas de intervención y el diseño de oportunidades. Desde este punto de
vista, la competitividad se puede definir como la capacidad de interacción de un sistema con la
dinámica del contexto. Una persona, sea individualmente o en grupo, participa permanentemente
de la trama compleja de su entorno. Es un sistema abierto que interactúa con otros sistemas
generando efectos mutuos. Por lo tanto, la actividad de un sistema humano es una fuente de
impactos y un generador de efectos constantes. La diferencia entre un grupo humano de
conformación espontánea y una unidad estratégica es que esta última interactúa con base en un
proyecto, un propósito explícitamente definido. En este sentido, el impacto social de una empresa
u organización es el resultado de su participación en sectores sociales y económicos, y surge en la
interacción cotidiana con diferentes actores. La dimensión de este impacto dependerá de los
efectos de tres factores:
 EL MODELO O PROYECTO ESTRATÉGICO, que define la razón de ser de una empresa u
organización en su entorno.
 EL MODELO DE RELACIONES, que define las características de los vínculos con diferentes
sectores internos y externos.
 EL MODELO DE GESTIÓN, que define la dinámica de los procesos productivos, las decisiones y las
características de las intervenciones.
Todos los sistemas humanos (en sus diferentes escalas: personales, grupales o corporativas) se
abren y se cierran con base en distintos patrones o reglas que se pueden reconocer porque se
repiten en el tiempo. Esta propiedad implica cierto orden aun dentro de contextos y sistemas muy
inestables y caóticos. Este concepto permite considerar principios de organización en todo sistema
humano dentro de su inestabilidad estructural. En los sistemas de mayor escala, como sociedades
o contextos socioeconómicos, el reconocimiento de estos patrones de clausura y apertura permite
analizar las posibilidades de desarrollo, ya que la definición de estas "reglas de juego" actúa como
una guía que lleva al sistema a determinados comportamientos". Las organizaciones, en esta
dinámica de apertura y cierre de sus fronteras, pueden tener diferentes modalidades de
interacción, desde las unidades más cerradas (basadas en un modelo más estricto y determinista)
hasta aquellas más abiertas (basadas en un mapa más dinámico y flexible). ¿Cuál es la diferencia
entre las empresas más cerradas y reactivas y aquellas más abiertas y flexibles? La diferencia está
en los patrones de orientación, en el modelo estratégico que guían las acciones en determinado
sector económico - social.
El concepto de competitividad, generalmente, se suele asociar a rentabilidad económica. Pero, en
contextos inestables, la rentabilidad no es garantía de permanencia, es solo un parámetro
coyuntural de acumulación. La competitividad de una empresa no debería estar sustentada en la
fuerza, sino que debería estar basada en la capacidad para mantener la sintonía con la dinámica
del contexto. En este marco, la competitividad se puede definir como la capacidad de ser percibida
y valorada en un contexto específico. Si una organización no es percibida, no existe; y si no es
valorada, es fácilmente reemplazable. Desde este punto de vista, la competitividad se refiere a la
capacidad de mantener la presencia y valoración en un contexto de intereses sociales dinámicos
que todo el tiempo están percibiendo, significando e interpretando los movimientos de los demás
actores. La actividad de una organización siempre genera una promesa, aunque esto no sea
formulado de manera explícita. Una promesa es un compromiso que se materializará a través de
productos, servicios o proyectos. Una organización puede prometer la resolución de un problema,
rentabilidad, crecimiento, desarrollo personal, entretenimiento, conocimiento, etc. En la
dimensión de la promesa radican las posibilidades de percepción y valoración de una organización
para distintos actores. Ahora bien, ¿qué significa una promesa con valor?; ¿dónde está el valor de
una promesa? Aquí podríamos señalar dos aspectos. Desde la posición de la empresa, el valor se
genera en una secuencia de actividades, procesos y flujos de información necesarios para
proyectar, desarrollar y sostener su producto o propuesta. Desde el punto de vista del contexto, el
valor se genera en la percepción de los diferentes actores participantes, en la experiencia y la
confianza que se desarrolla en la interacción a lo largo del tiempo.
La competitividad definida como parámetro de participación implica una arquitectura particular
de procesos que posibilite mantener una base de estabilidad (para lograr rentabilidad, producción,
crecimiento de presencia, etc.) con procesos más dinámicos y flexibles que permitan saltar hacia
conformaciones desconocidas (innovación, nuevos mercados, nuevos hábitos, nuevos procesos
sociales, etc.). Esta articulación complementaria de estructuras de procesos más estables y
flexibles permite mayores posibilidades de adaptación a las condiciones del entorno. La
plataforma de competitividad es un sistema de evaluación y gestión de procesos basados en los
tres principios anteriormente desarrollados (el alcance estratégico de los objetivos, la capacidad
de lectura y la dinámica de los procesos), que se materializa en cinco ámbitos de análisis:
 VISIÓN ESTRATÉGICA: Es la capacidad de una organización para definir el rumbo estratégico que
se materializa en el diseño corporativo o del modelo de negocios que representa la capacidad de
generar perspectivas innovadoras de desarrollo.
 DINÁMICA DE RELACIONES: Es la capacidad de participación y define la modalidad de vinculación
con distintos sectores y la gestión de los impactos sociales que marcan cómo es percibida y
valorada una empresa en determinado contexto.
 DINÁMICA CULTURAL: Es la capacidad del sistema de creencias como marco de referencia para
comprender la dinámica del contexto, gestionar percepciones e intervenciones para mantener una
capacidad de respuesta eficiente.
 CAPACIDAD DE INNOVACIÓN: Es la potencialidad de una organización para crear lo nuevo,
generar alternativas de desarrollo, renovar procesos y productos en sintonía con las demandas
actuales y potenciales del contexto.
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: Es la eficacia para generar resultados, mantener el valor de los
productos, servicios y gestionar efectivamente las intervenciones frente a diferentes
condicionantes del entorno
Un proyecto comienza con una imagen de las posibilidades de desarrollo de una idea (de
producto, servicio o proceso social). En la capacidad de percibir realidades y diseñar imágenes de
futuro radica uno de los factores más importantes del desarrollo estratégico. Todo proyecto
implica una apuesta que, además de competir contra otros actores, compite con los
condicionantes de un medio que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. La dimensión de
la visión estratégica marca las posibilidades de desarrollo de una empresa u organización. La visión
estratégica permite el diseño de alternativas de acción y la gestión de las posibilidades desde un
marco de referencia trascendental.
Todo sistema humano interpreta los acontecimientos desde un modelo subjetivo de realidad; así
construye su propia versión de la dinámica del contexto en el cual proyecta intervenciones. La
magnitud del impacto de las situaciones externas se define desde un mapa subjetivo de
percepciones. Si se mira la realidad desde una perspectiva mecanicista, esta visión determinará
modelos de intervención jerárquicos basados en el control, las acciones persuasivas y una gestión
lineal de los resultados. Si se plantea una mirada más estructural, se podrán generar modelos
flexibles y creativos, basados en el aprendizaje conjunto que determinan las intervenciones
estratégicas
La competitividad de una empresa u organización depende del valor de su promesa. El valor es
dinámico y contingente, no es exclusivo y no se le puede atrapar con estrategias de retención.
Nuestras decisiones no tienen relación exclusiva con los atributos de una propuesta, sino con lo
que esos atributos aportan o resuelven en nuestras necesidades. Esta definición implica una
concepción diferente del proceso de participación, ya no basado en la persuasión, sino en la
gestión del valor de las propuestas en el sistema.
Toda unidad define una promesa a diferentes actores sociales a través de su propuesta. En la
promesa radica el valor de una intervención para determinados sectores del mercado o la
comunidad. Por ejemplo, una organización puede prometer la resolución de un problema (a sus
clientes), rentabilidad (a sus inversores), crecimiento (al entorno), desarrollo profesional y
personal (a su público interno), etc. Las personas eligen y se comprometen con las promesas, no
solo por las cualidades intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global que tienen del
ofrecimiento y las posibilidades de desarrollo que les brindan. Por ello es importante considerar a
los sectores sociales, no como un conjunto de personas aisladas, sino como unidades
interdependientes que definen la trama de condiciones de participación.
DESAFÍO 4 Transformar lo cotidiano
Lo cotidiano es un mundo construido con experiencias del pasado, vivencias del presente y
proyecciones del futuro que definen la realidad en la que vivimos cada uno de nosotros. Este
espacio-tiempo subjetivo marca la vida cotidiana desde donde surgen las posibilidades, las
oportunidades, los límites y las amenazas para la transformación de las personas. Las personas
somos artífices de los aspectos de la realidad en la que estamos inmersos. Los acontecimientos
cotidianos toman sentido al integrarse en un diseño subjetivo donde se interpreta y se construye
una versión personal de la realidad. El diseño subjetivo de la vida cotidiana determina una mirada
y una actitud respecto del entorno y sus posibilidades. En la definición de esta realidad cotidiana
se pueden definir dos posiciones. Se puede pensar en la conformación del contexto como una
realidad preexistente y objetiva, sobre la cual no hay mayores posibilidades de intervención ni
modificación. O de lo contrario, se puede considerar al contexto como un espacio de interacción
entre los hechos y los significados otorgados a los acontecimientos a partir de percepciones y
definiciones subjetivas. Lo cotidiano es una construcción subjetiva que se conforma en interacción
con los acontecimientos del entorno. Pensar la vida cotidiana como un diseño implica aceptar lo
transitorio y efímero de las formas que cada uno de nosotros le otorga al contexto. En este
momento histórico transitar la inestabilidad e incertidumbre de lo cotidiano es un desafío para los
individuos, grupos u organizaciones. Una parte esencial de este desafío significa mirar la realidad
desde nuevos modelos que posibiliten una adaptación de las percepciones y las acciones en
sintonía con la complejidad del entorno. Los sistemas humanos son caóticos e inestables por su
misma conformación y estructura. Ahora bien, pensar en el caos no significa pensar en anarquía o
en desorden. Caos significa imposibilidad de predecir los comportamientos de estos sistemas
debido a la inestabilidad estructural frente a las condiciones de interacción. Los sistemas humanos
son caóticos porque no responden a una tarea predeterminada sino que operan con base en leyes
internas de organización. De esta manera, bajo parámetros internos de funcionamiento, diseñan
sus propias condiciones de vida. Estas "reglas de vida", surgen de la trama subjetiva que
conforman las realidades personales, grupales y colectivas que interactúan en lo cotidiano. En las
situaciones de crisis, esta dinámica caótica amplía la brecha de inestabilidad porque se desbordan
ciertos límites en los que muchas veces están contenidos los procesos cotidianos. Las leyes
internas de organización sucumben ante la dinámica de los acontecimientos. Lo cotidiano no es el
mundo claramente definido y preciso como el mecanismo de una máquina. Por el contrario, es un
espacio mucho más indefinido que pone en juego múltiples dimensiones de realidades subjetivas.
Cada persona tiene modos diferentes de interpretar la realidad y esta modalidad de interacción es
lo que le permite mayor o menor apertura a la interacción con el contexto. Los sistemas humanos
se cierran y se abren en su interacción cotidiana.
La transformación de lo cotidiano es un proceso que modifica la interpretación, la percepción y las
expectativas de las personas respecto del entorno. Es un proceso en el que el contexto transforma
sus formas rígidas y objetivas por formas dinámicas y subjetivas. Para entrar en un proceso de
transformación de lo cotidiano, es necesario desarrollar cuatro aspectos en las personas para
asumir diferentes roles y posiciones en un proceso de cambio: A. Crear nuevas realidades es la
capacidad de posicionarse frente a la multiplicidad de estados posibles del contexto para construir
posibilidades de desarrollo y trazar un rumbo de transformación. B. Gestionar nuevas
percepciones es la capacidad para renovar la construcción subjetiva de la realidad articulando
aspectos ideológicos, operativos y ejecutivos que permitan materializar el proceso de
transformación. C. Integrar nuevas experiencias es la capacidad para articular la diversidad de
subjetividades de otros actores para mantener un rumbo de transformación compartida. D.
Diseñar nuevas posibilidades es la capacidad para materializar espacios de desarrollo que permita
sostener el rumbo de transformación con base en procesos y conceptos específicos.
El contexto se mueve y cambia las condiciones de vida permanentemente. Uno de los desafíos
más importantes es mantener la operatividad y la competitividad ante la dinámica vertiginosa de
los contextos actuales. La relación entre la efectividad de las acciones y la rapidez de las decisiones
depende de la amplitud del marco de referencia para explorar nuevas realidades y posibilidades
de desarrollo. Cuanto más amplio sea el campo de exploración (más amplio el marco de
referencia), más alternativas para elegir y mayores recursos para responder rápidamente. El futuro
se construye y el devenir se gestiona. Esta diferencia entre el futuro (como espacio de creación de
nuevas realidades) y el calendario (como el proceso de gestión de la materialización de esas
nuevas realidades) marca la diferencia en la visión de desarrollo. Cuando el horizonte es pequeño,
la rutina y el futuro se confunden. Por lo tanto, un futuro más amplio (un horizonte estratégico
más amplio), permite articular recursos y gestionar procesos en sintonía con la situación del
presente, pero sin perder una perspectiva de trascendencia.
La gestión de percepciones está relacionada con la dinámica de esta estructura; con la articulación
de estas tres dimensiones para materializar un proceso de transformación. Las posibilidades de
alcanzar diferentes niveles de cambio en un sistema humano dependen de la articulación de los
aspectos ideológicos, operativos y ejecutivos. En este sentido,
Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que lo hacen a partir
de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga significación. Todo el tiempo
circulan múltiples contenidos que, en un pequeño porcentaje las personas perciben y reconocen.
Cuando algunos de estos datos se vuelven relevantes, con determinada pertinencia e importancia,
se transforman en información para una persona. Pero la información no tiene una influencia
directa sobre la acción. Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia subjetiva sobre los
acontecimientos. La experiencia surge al procesar datos e información a partir de determinadas
cogniciones y emociones. La singularidad de una experiencia surge de una estructura de
significación, desde donde se interpreta y se define una versión personal sobre los
acontecimientos.
La dinámica de cambio es normal en los sistemas complejos. Lo que sucede hoy es que vivimos
estos cambios a una velocidad desbocada. Los ciclos tienen períodos cada vez más coitos y en
muchos casos no son complementarios. La complejidad tiene que ver con interacción y
emergencia (las nuevas situaciones que surgen de la interacción). Es imposible controlar la
dinámica del contexto, por lo tanto la gestión de las experiencias de las personas es clave para
tener una participación y compromiso. Bajo este concepto, el diseño de posibilidades adquiere
una dimensión metodológica que abarca procesos cognitivos (para el manejo e integración de
datos e información), emocionales (para el manejo de los sentimientos que despierta el proceso) e
histórico (para articular las vivencias del presente respecto del pasado y del futuro).
Lo desconocido convive con lo conocido en el presente. La realidad se extiende más allá de lo que
podemos percibir y controlar con las herramientas que se basan en lo conocido. El territorio
construido es una pequeña fortaleza en un extenso espacio dinámico, lo cual muestra los límites
de un abordaje exclusivo desde el determinismo, porque más allá de lo que alcanzamos a ver se
extiende una inmensa trama de sucesos posibles que no forman parte del mapa actual pero
existen en el presente y van a tener efectos en la vida de un proyecto, grupo u organización. En
este sentido, el cambio como diseño de posibilidades aparece como un puente entre el futuro y el
presente. Dentro del programa de cambio, el futuro está contenido en la definición estratégica y
en factores operativos (de desarrollo, cultural y políticos), mientras que el presente está
enmarcado en los programas de intervención y en el grupo de acciones con sus respectivos
indicadores.
En este marco, liderar un proyecto de vida (personal, grupal o institucional) significa diseñar
espacios de posibilidades que le den sentido a la realidad cotidiana. La calificación de un paisaje
futuro como posibilidad o amenaza es una distinción que depende de la interpretación de: quien
se asoma, sobre el límite de sus certezas, a un territorio incierto. Vivimos un mundo de síntomas
(físicos, psicológicos, sociales, económicos, culturales, etc.) porque hemos reemplazado los
diseñadores de futuro por administradores de un presente intrascendente. Nuestra crisis de
liderazgo actual no es una crisis de mandatarios, es una crisis de posibilidades, Por ello, reinventar
el futuro como espacio de transcendencia implica reinventar el liderazgo, reinventar los
diseñadores que abren el camino a nuevas posibilidades para recuperar el sentido y el
protagonismo en los acontecimientos cotidianos
DESAFÍO 5 Entrenarse para tiempos de cambio
Para avanzar sobre territorios desconocidos es necesario ampliar los límites subjetivos de la
realidad. La transformación de los equipos estratégicos incluye dimensiones de entrenamiento
para desarrollar la confianza sobre las capacidades propias, para integrar recursos de decisión en
la incertidumbre, para mantener una visión sistémica del contexto y para sostener un espacio de
trascendencia. El mundo personal es una síntesis que transforma "lo posible' (en términos de
probabilidad) en "lo que es", que se materializa en la realidad subjetiva coyuntural. En definitiva,
vivirnos dentro de una burbuja que diseñamos y mantenemos como la matriz desde la cual
interactuamos con el entorno. Cuando esta matriz se enfrenta con las condiciones de inestabilidad
del contexto se desestabilizan las subjetividades. Si algo caracteriza al mundo corporativo de este
principio de siglo es el final de las certezas como el final del mundo conocido. Nos enfrentamos a
un contexto desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las
contingencias cotidianas amplían el territorio de lo desconocido. Por lo tanto, entrenarse para las
contingencias significa prepararse para vivir saltando entre rupturas emergentes y estabilidades
transitorias. La estrategia en la inestabilidad está basada en la imposibilidad de predecir con
certezas determinados acontecimientos. En términos generales, las organizaciones están
acostumbradas a planificar con base en la predicción. Predicen el acontecimiento y luego
planifican la ruta para sostener esa imagen. A mayor margen de inestabilidad se amplía el rango
de probabilidades y se disminuyen las certezas. Por lo tanto el cambio significativo del
entrenamiento consiste en aprender a leer "las reglas de juego" de un sistema para anticipar
movimientos probables y definir posiciones frente a esas contingencias. Siguiendo la metáfora
expresada, la actitud clásica es definir acciones con base en el resultado final del juego (a la
predicción de los acontecimientos); una posición diferente es: comprender las reglas que definen
la dinámica de un sistema (aún en estructuras muy inestables siempre hay patrones de
funcionamiento); mantener las posibilidades de movimiento (mantener las posibilidades de hacer
jugadas); y gestionar los recursos para tener alternativas de acción frente a los movimientos del
sistema.
Los seres humanos construimos simbólicamente nuestra vida cotidiana con nuestras
aproximaciones y distinciones teóricas sobre la realidad. En cada acto de observación, la
multiplicidad de posibilidades se concreta en una serie de explicaciones que materializan la teoría
cotidiana dentro de la cual estamos inmersos. Vivimos dentro de pequeños mundos conocidos,
inmersos en "burbujas cotidianas" desde las cuales establecemos relaciones con otras personas y
con diferentes acontecimientos. Paradójicamente, no es pasible salir de esta burbuja, de la misma
manera que un pez no puede salir del agua, pero podemos revisar los límites y limitaciones de este
pequeño mundo conocido para generar nuevos recursos de interacción. Frente a este nuevo
paisaje de acontecimientos, las certezas absolutas son un riesgo estratégico porque es imposible
forzar la dinámica de los acontecimientos a la fragilidad de un modelo subjetivo. Las contingencias
tienen que ver con los acontecimientos que tienen varias estados posibles, que no tienen
resoluciones predeterminadas en su dinámica. En este sentido, la multiplicación de las
contingencias implica la multiplicación de las probabilidades y de la imprevisibilidad. Desde un
esquema clásico de pensamiento, el hombre ha intentado controlar las teorías o los modelos
hegemónicos, o las ha subestimado, menospreciado o negado. El trabajo sobre los límites de la
subjetividad procura ampliar el marco de referencia personal de la realidad para enfrentar
contingencias con mayores recursos. Entrenarse para "las contingencias" es un proceso de cambio
que no solo perturba factores cognitivos y habilidades técnicas, sino que además involucra
emociones, ideas e historias personales de vida.
La tarea como exploradores y cartógrafos extiende los límites del mundo conocido. El trabajo del
constructor es decidir y actuar para materializar estas posibilidades en nuevas estructuras. Para
ello, articulan recursos para "'materializar lo nuevo" y sostener la permanencia de estas
estructuras en el tiempo. Con el paso del tiempo cambia el contexto, lo cual lleva a los sistemas
humanos a renovar sus estructuras Este es un gran desafío para el constructor porque sus
decisiones marcan sus diseños y esto se manifiesta en la capacidad para absorber los cambios,
para crear nuevas formas para adaptarse activamente a las condiciones del entorno. El área de
desarrollo, de este arquetipo, su cualidad distintiva, es la decisión", entendida como la capacidad
de una persona para asumir su protagonismo en la concreción de un propósito. La decisión es el
acto a través del cual las posibilidades se materializan en una serie de acciones. Sin decisión es
imposible participar, crear y aprender. Sin decisión, las personas quedan murmurando dentro de
su mundo interior, justificando los acontecimientos a su alrededor. En este programa, "la decisión"
se materializa en tres ejes de entrenamiento relacionados con- ampliar la flexibilidad de las
estructuras para absorber los cambios de las condiciones de vida; generar la capacidad de
gestionar la incertidumbre para afrontar decisiones sin mayores certezas en la resolución de los
acontecimientos; y fortalecer los recursos para ampliar las modalidades de participación e
intervención en los sistemas.
El diseño de las intervenciones cotidianas aparece cada vez más complejo frente a este mundo
globalmente fragmentado. Esto nos lleva a prepararnos para vivir saltando entre distintos órdenes
económicos, con diferentes escalas de producción, con distintas estructuras geopolíticas y
procesos sociales. En este marco, si el abordaje de los acontecimientos es excluyente y
determinista, también lo serán las acciones, y por lo tanto frente a un mundo tan polarizado, las
paradojas se transformarán en una condena para las personas, los líderes y los proyectos. En cada
decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y viceversa, las perspectivas respecto
del futuro condicionan las acciones del presente. El futuro está presente en lo cotidiano, si no lo
vemos es porque estamos buscando en otro lado. Los métodos tradicionales para diseñar el futuro
lo buscan, generalmente, en el pasado, proyectando lo conocido sobre lo desconocido. Pero esto
no alcanza en la dinámica actual de los acontecimientos, porque trasladar estructuras
deterministas sobre un extenso territorio de situaciones probables no garantiza espacios de
estabilidad. Los límites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construcción conformada por
una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad personal o grupal. Cada
uno de nosotros procura contener su vida cotidiana en una dimensión de estabilidad, lo cual lleva
a definir modelos de realidad que posibiliten intervenciones y proyección de resultadas. Por lo
tanto, el presente es un espacio definido por el mapa de percepciones que le dan sentido a los
sucesos cotidianos. Pero más allá del modelo actual de realidad, existen tantas posibilidades como
amenazas que se deben explorar e integrar para alcanzar una dinámica de desarrollo. No se puede
avanzar en el territorio desconocido siguiendo la lógica de lo conocido. F.sto conlleva la necesidad
de definir un punto de trascendencia más allá del presente, establecer un rumbo que posibilite
trascender lo conocido para diseñar alternativas de desarrollo. Ese espacio de trascendencia es el
futuro.
La sensación de un futuro amenazante contiene una doble pérdida de protagonismo. La primera:
es la pérdida de protagonismo en la construcción de la realidad. Cada uno de nosotros le da
significado a los acontecimientos del entorno, somos los protagonistas de nuestros actos. Pero
cuando ese protagonismo se escinde de nuestra participación, la realidad se: naturaliza y se asume
como hechos consumados. De esta manera terminamos viviendo la realidad de otros. La segunda:
es la pérdida de protagonismo en la definición de un espacio de trascendencia, lista pérdida está
basada en la creencia que el futuro es una proyección lineal del presente, un tiempo abstracto sin
interrupciones. Pero el futuro no está en el calendario, es una construcción. Cuando se escinde ese
protagonismo en el diseño de un futuro propio, el desarrollo personal, grupal o colectivo se reduce
a una sucesión de saltos compulsivos en el calendario. En este sentido, es esencial recuperar el
protagonismo en la construcción de la realidad. Recuperar el protagonismo significa tener
capacidad de decidir, poder elegir en el presente (conectado y en sintonía con los
acontecimientos), tener capacidad de crear alternativas y circunstancias posibles de desarrollo. Un
sistema humano se enferma cuando pierde su capacidad de decidir. Cuando la pierde o la
abandona. Cuando un sistema humano (persona, grupo u organización) pierde el sentido de
trascendencia ('¿para qué está aquí?"), un síntoma comienza a decidir por el sistema y toda la vida
se ordena en base a las disfunciones. Los síntomas pueden ser físicos, psicológicos o relaciónales y
conforman la manifestación emergente de las dificultades de interacción sin un punto de
referencia. La transición histórica que vivimos plantea la imagen de la ausencia de un nuevo orden
mundial hegemónico. El mundo cotidiano ha perdido las certezas, las garantías y los garantes de la
estabilidad. Hace más de dos décadas que estamos viviendo una transición con la ilusión de
encontrar una salida que señale el final del camino del laberinto y defina un nuevo espacio de
estabilidad, la crisis actual, con sus diferentes manifestaciones, no es una crisis del presente, es
una crisis de futuro, os una crisis de trascendencia que nos deja atrapados en decisiones
compulsivas que agrandan los problemas y profundizan los síntomas. El final de la hegemonía del
capitalismo financiero mantiene una brecha de incertidumbre sobre cómo se reorganizará el
mundo tras el final del antiguo orden.