Subido por Daniel Martinez

Automatic Production Plan - Leank Power

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DCG
Automatic Production Plan
Daniel Martínez | Mes/Año
2020 Lenovo Internal. All rights reserved.
DEFINICIÓN
2020 Lenovo Internal. All rights reserved.
Nombre del Proyecto
Lean Six Sigma Yellow Project
Líder del proyecto: Daniel Martínez
LSS Champion: Mario Bofill / Zamira Del Valle
Sponsor del proyecto: Arturo Venta
Coach del proyecto: Gabriela Díaz
Controlador financiero: Uriel Alonso
Project Kick-off: Mayo 2020 TRACtion ID# 000-000000
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D
1
Planteamiento del Problema
D
2
5W + 2H
¿Cuál es el
problema?
Manufactura y
Kiteo no tienen
claro la secuencia
de ensamblaje
que van a seguir.
Manufactura no
tiene una vision
en tiempo real de
los materiales por
ingresar.
No hay visión en
tiempo real de
unidades roladas.
¿Cuándo se
presenta el
problema?
¿Dónde se esta
presentado el problema?
¿A quien se le presenta
el problema?
¿Cómo te
afecta?
¿Cuánto te
afecta?
¿Por qué es
importante atacar
el problema?
Al compartir la visión
que se tiene del plan de
producción a
Manufactura
Al Planeador de
Control de producción y
al supervisor de línea y
kiteo
En tiempo
40 minutos
en recolectar
la información
cuatro veces
al turno, más
10 minutos
para
actualizar
cada 2 horas
en el turno
Para mejorar los
tiempos en que
se proporciona la
visión a los
diferentes
departamentos y
permitirme
enfocarme en
otros asuntos del
departamento
Todos los días
al arranque y
final de turno
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El problema esta
relacionado con las
habilidades de las
personas :
No saben
No pueden
No quieren
(Solo marcar lo que
corresponde)
Diagrama de SIPOC
D
3
Clientes
Salida
Proceso
Entrada
Proveedores
Todos los dptos.
Plan de producción
Liberación de órdenes
de MFG (MO’s)
MO
OE
Todos los dptos.
Posicionamiento
(Corridas)
Resumir plan
Estatus de las corridas
(MO’s liberadas juntas)
Kiteo
Todos los dptos.
Posicionamiento
(Corridas)
Hacer secuencia para
MFG y Kiteo
PSD y/o Unidades
Críticas
OE
Todos los dptos.
Reporte de estatus de las
corridas
Dar seguimiento a las
corridas cada 2-3 hrs
Posicionamiento
(Corridas)
CP
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Diagrama de Flujo Actual o VSM
Operación
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Decisión
Inicio
D
Fin
4
Flujo
6
Miembros del equipo
D
5
Departamento
Nombre
Rol
Responsabilidad
CP
Daniel Martínez
Líder
Definir las mejoras, darle seguimiento a la mejora, crear
procedimiento, dar entrenamientos de la herramienta
MFG
Carolina Guerra
Cliente
Dar retroalimentación y visto bueno de las mejoras
OE
Erik Gaytan
Cliente
Retroalimentación
Kiteo
Fabiola Garza
Cliente
Retroalimentación
SS
TBD
Desarrollador
Desarrollar la plataforma
LSS
Gabriela Diaz
Soporte
Dar asesoría en metodología DMAIC’S
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Métrico Primario
D
6
Nombre del
Indicador:
Tiempo de ciclo
Fórmula:
Medir el proceso desde la liberación de ordenes hasta
que se comparte la información a los equipos
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Meta SMART
D
7
Tu meta debe ser SMART = Específico, medible, alcanzable, relevante y con límite de tiempo
Siga este formato para escribir su meta SMART …
1
2
3
4
5
6
Reducir* ________ un ________ de ________ a ________ en ________, sujeta a___________
* La mayoría de los objetivos SMART comenzarán con "Reducir" o "Aumentar"”
Sea lo más específico posible sobre lo que está tratando de mejorar, aquí hay algunos ejemplos:
ThinkPad LCFC MWDC Failures, NB SMBIOS Test Lead Time, AIO Memphis L5 Chassis Quality Issues
1
Reducir tiempo de ciclo de reporte de posicionamiento/plan de producción, un 25%
42.28
min
31.8 en
diciembre
2 Este es el porcentaje dede
mejora
(antes
vs a
después
%) que
está tratando de lograr, por ejemplo, 50%
3
Esta es la Línea Base o el punto de partida para su proyecto, si no está seguro de estimarlo por ahora
4
Este es la Meta u objetivo o punto final de su proyecto y debe ser alcanzable
5
Este es el mes y el año que espera completar el proyecto, incluida la fase Compartir
6
Restricciones relacionadas a la ejecución del proyecto
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Alcance del Proyecto
El reporte de Posicionamiento
DCG
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D
8
Project Charter
D
9
Project Name: Automatic production plan
Project Basics:
Problem Statement:
Business Function and Group: DCG
Schedule: Mayo 2020 - Diciembre 2020
Leader: Daniel Martinez
Manager: Carolina Guerra
Tollgate Approver: Zamira Del Valle/Mario Bofill
No se tiene una vision en timpo real, de los
SMART Goal:
In Scope: DCG
materiales/corridas ni
secuencias por ingresar a MFG,se realiza un reporte manual para tener esta
vision, que toma un promedio de 42 min, esto es 3 veces al dia, es decir toma
mucho tiempo
Reducir tiempo de ciclo de reporte de posicionamiento/plan de producción,
un 25% de 42.28 min a 31.8 en diciembre
Out of Scope: IDG
Primary Metric (Y):
Benefits:
Tiempo de ciclo
Tener vision en tiempor real del ATB que se tiene por ensamblar, asi como la
secuencia que estos llevaran, reducir/eliminar el reporte manual, este tiempo
lierandolo para enfocarme en otras actividades del departamento.
LF-014 REV. A
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Plan del Proyecto
Fase
Mayo/20
20
Definir
Medir
Analizar
Implementar
Controlar
Compartir
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Junio/
2020
D
Julio/
Año
Agost/
Año
Sep/
Año
Oct/
Año
Nov/
Año
10
Dec/
Año
Voz del Cliente (VOC)
#
Cliente
1
MFG
2
Kiteo
3
OE
D
11
Necesidad
• Tener una visión en tiempo real de lo que se tiene por ensamblar
• Tener visión de la cantidad que se tiene por ensamblar por línea
• Tener visión en tiempo real de la secuencia por línea a seguir.
• Tener visión en tiempo real de cuantas unidades quedan sobre la linea
•
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Tener visión en tiempo real de la secuencia de unidades criticas ASM.
Plan de Comunicación (BMS)
D
12
Roles
Frecuencia
Método
LSS
Reunión cada 10 días para validar avance de proyecto
mediante la metodología
Juntas presenciales
SS
TBD
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MEDICIÓN
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Benchmarking
M
Recuerda revisar como
lo hacen el proceso en
otras plantas Lenovo.
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1
Plan de recolección de datos
Medición
Tiempo de ciclo de
reporte de
posicionamiento
¿Cuál es la fuente
de los datos?
Cp team
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M
2
¿Cómo se van a
recolectar los datos?
¿Quién va
recolectar los
datos?
Periodo de
tiempo para la
recolección de
datos
¿Cómo se
utilizan los
datos?
A traves de excel de
manera diaria
Planner
30 days
Para comparer
el antes/despues
Métrico Primario con baseline
Agregar la gráfica del métrico
primario que medirá el éxito del
proyecto, muestra la línea base
y entitlement, (eliminar esta
nota, cuando documentes)
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M
3
Cálculo de Ahorros
M
Recuerda
hacer
el
calculo de ahorros y
validarlo con el área de
finanzas.
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4
ANÁLISIS
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Diagrama de Ishikawa
Mano de Obra
A
Maquinaria
1
Medio Ambiente
Problema
Método
Materia Prima
Pag. 1 de 2
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Leyenda para verificación
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La causa ha sido probada
c
La causa necesita más
investigación
¿Por qué?
La causa ha sido probada y
es falsa
Verificación
¿Por qué?
Verificación
¿Por qué?
Verificación
¿Por qué?
Verificación
Causas potenciales
A
2
Verificación
5 por que´s
Resumen de la causa raíz
#
Problema
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A
Causa raíz
3
MEJORA
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Conclusión de Solución
I
Meta SMART:
#
Problema
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Causa Raíz
Solución
1
Plan de Acción
I
LF-004 REV.A
P-06945
Plan de Acción
Proyecto:_____________________________________
Actividad (Qué se va realizar?)
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Quién
Cuándo
Estatus
Comentarios
2
Diagrama de flujo futuro / VSM
I
Recuerda tu diagrama de flujo
mostrará el proceso lean, debes
indicar ahora el nuevo tiempo
(eliminar
esta
nota,
cuando
documentes)
Operación
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Decisión
Inicio
Fin
Flujo
3
Plan de Riesgo
I
Tipo de
Impacto
Riesgo
#
Descripción del
riesgo
Probabilidad
de ocurrencia
Calidad
1 - Ninguna
Alcance
2 - Baja
Costo
Tiempo
Recursos
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3 - Media
Calificación de
impacto
Respuesta a
los riesgos
1 - Ninguna
Prevención
2 - Poco
Corrección
3 - Moderado
4 - Alta
4 - Significante
5 - Seguro
5 –Cambio de
Juego
Advertencia
Identifica y describe el
responsable del riesgo
4
Departamento
MEJORA
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Diagrama de flujo futuro / VSM
I
Recuerda tu diagrama de flujo
mostrará el proceso lean, debes
indicar ahora el nuevo tiempo
(eliminar
esta
nota,
cuando
documentes)
Operación
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Decisión
Inicio
Fin
Flujo
1
Propuesta de Diseño para SS
No te olvides de colocar Poka
Yokes en todo tu proceso.
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I
2
CONTROL
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Gráfica del Métrico Primario
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C
1
Plan de Control
Paso del Proceso
Entrada
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C
Especificacione
s del Proceso
Técnica de
Medición
Frecuencia de
la muestra
2
Plan de reacción
Plan de Entrenamiento
C
3
Plan de entrenamiento
¿Qué entrenamiento ¿Quien necesita el
se proporcionara?
entrenamiento?
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¿Cuándo?
Necesidad del negocio
Método
Entrenador
Ahorros finales del Proyecto
Recuerda
tener
la
validación con el área de
finanzas
(evidencia
correo)
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C
4
Estandarización
C
5
Poner una imagen del
procedimiento que se
generó, es importante
darlo de alta.
https://cowork.cn.lenovo.com/departments/ldl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/departments/ldl/SiteAssets/REF01875%20GUIA%20PARA%20LA%20CREACION%20DE%20PROCEDIMIENTOS%20LENOVO%20rev%201.0.pptx&action=default&Def
aultItemOpen=1
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COMPARTIR
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Resumen Ejecutivo
S
1
SMART Goal:
Resultados:
En esta parte si tu proceso tiene algún
ahorro, hay que poner los ahorros
anuales que dará tu proyecto
Cost in transportation
35 000
$0
30 867
30 000
25 000
Ahorros
20 000
15 000
12 346
9 886
10 000
Calidad
5 000
0%
velocidad
61%
0
Baseline
Target
Beneficios:
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Result
si tu proceso tenia defectos ahora cuanto
mejoró tienes hay que poner el % de
mejora que tiene en este nuevo proceso.
si tu proceso se hace más
rápido, hay que poner el % de
mejora que tiene en este nuevo
proceso.
Share Plan
¿Quién?
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S
¿Cómo?
2
¿Cuando?
Fu Pan
1
S
Meta
Identifica tu Meta
2
Resultados
Identifica lo que lograste
¿Qué se logró realmente?
¿Cuáles fueron los objetivos
SMART?
Aumentar la eficiencia de la
prueba de la GUI de la
computadora portátil en un 40%
de un promedio de 398 (hombre
* horas) / proyecto a un
promedio de 239 (hombre *
horas) / proyecto para febrero de
2019
3
Análisis
Identifica los factores de éxito /
fracaso
Proyectos destacados?
Aumento de la eficiencia de la
prueba de la GUI de Notebook en
un 61% de un promedio de 398
(hombre * horas) / proyecto a un
promedio de 154 (hombre * horas)
/ proyecto en febrero de 2016
¿Cuáles fueron los beneficios
para Lenovo?
Mejora de la eficiencia de la
prueba NB GUI y recursos de
prueba guardados que se pueden
volver a implementar en otras
áreas de la empresa
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4
3
Visión
Captura información del análisis
¿Qué se aprendió al hacer este
proyecto?
El
equipo
se
sumergió
profundamente en cada área y cotrabajó con cada miembro del
equipo funcional para encontrar las
mejores soluciones. Todo el trabajo
duro del miembro del equipo
resultó en un gran beneficio para
Lenovo.
Usando herramientas LSS para
encontrar las causas raíz reales y
usando la metodología para
resolver nuestros problemas.
Áreas de oportunidad?
Nuestros socios de ODM siempre
se quejan de que no pueden
obtener los casos de prueba a
tiempo, por lo que el próximo
proyecto es optimizar el proceso
de gestión de casos de prueba y
el siguiente paso es recopilar
VOC de ODM.
Al principio subestimamos el
impacto del cambio de ingeniería.
Incluso si planea todo, la falta de
conocimiento y habilidades en el
ODM puede afectar negativamente
el proyecto. Esto es algo a lo que
debemos prestar atención en el
futuro.
¿Cuál debería ser el próximo
proyecto y los próximos
pasos?
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