EL CASO HBR George Latour se ha esforzado más de la cuenta para entrenar a su directora de marketing, pero ella considera que su estilo de gestión es opresivo. ¿Podrán encontrar alguna forma de cooperar? El microgestor por Bronwyn Fryer rustrada, la pequeña Jill, de nueve años, F arrojó su lápiz sobre la mesa. "¡Odio los problemas de palabras!" Claramente estaba cansada y hambrienta. Había sido un día agotador, y no sólo para los niños. Mientras su esposa visitaba a su madre, George Latour cuidaba de sus hijos y dirigía su empresa. George se enorgullecía de ser un buen padre y un buen jefe corporativo, pero las esporádicas ausencias de su esposa siempre renovaban su admiración por su energía y serenidad general. "Es igual que el último, Jilly", dijo George, tratando de ocultar su impaciencia mientras Jill se derrumbaba teatralmente sobre su cuaderno. Sirvió el spaghetti en los platos. "Primero debes resolver esa fracción. Pues bien, ahora dime cuál sería el numerador". Entonces vio a Bobby, de tres años, inclinando una caja llena de leche sobre su vaso. "jEpa!", George atrapó la tambaleante caja justo antes que se volteara. "¡Yo puedo hacerlo!", exclamó Bobby. "Confía en mi, es muy pesada". George llenó el vaso plástico con leche y lo dejó sobre la mesa. Retiró con suavidad los cuadernos de Jill y puso su plato frente a ella. "Aquí, cariño. Come tu comida y podrás terminar tus tareas". George preguntó a sus hijos cómo había sido su día. Jill estaba orgullosa de su buena calificación en una prueba de pronunciación. Bobby había dibujado una temible araña. "¿Y qué tal tu día, papá?", preguntó Jill, radiante, mientras daba caza a su esquivo spaghetti. "Bien, gracias, Jilly", dijo George, agradado por su gentileza. Pero, en honor a la verdad, el día había sido todo menos bueno. Los miembros del consejo habían sido inquisitivos durante la reunión en la mañana, en la que George pasó una inusual cantidad de tiempo defendiendo la estrategía de ventas de la empresa. Todos los presentes sabían que Retronics necesitaba un nuevo impulso y él había sentido la presión. Como CEO, George tenia el mandato 4 Harvard Business Review I Edición Extraordinaria de aumentar los ingresos sin descuidar el objetivo de llevar Retronics a la bolsa en 2006. La empresa de ingeniería de software había sido regalona de Silicon Valley durante los años 90, gozando de un generoso financiamiento con capital de ríesgo y alarde ando de una larga lista de clientes de gran prestigio. Cuando la burbuja de las puntocom se rompió, Retronics sufrió el impacto. Primero fueron los despidos y los recortes de presupuesto; después vino el despido del fundador. En 2003, el consejo contrató a George, un avezado ejecutivo con impresionantes credenciales como ingeniero y experiencia en sistemas y operaciones de gran escala. George trajo algunos importantes nuevos negocios; pero, 16 meses después, los ingresos no habían remontado lo suficiente como para impresionar a los inversionistas, y otras empresas comenzaban a quitar participación de mercado a Retronics. El consejo comenzaba a reclamar y George se estaba quedando sin ideas. "Los negocios están allá afuera", había dicho Pete Dmitrijevich, el presidente. "y tienes gente talentosa en marketing. Tu flujo de prospectos debería ser mejor que esto". Tentado a contestar que las reservas de talento no habían ayudado tanto como hubiera querído, George se mordió la lengua. Bobby vio cómo se profundizaba la arruga entre las cejas de su padre. "¿Qué pasa, papá?", preguntó. "Oh, nada, Bobby", replicó George. "Sólo estoy pensando. Come tu spaghetti': Si quieres algo bien hecho A las 4:30 de la tarde siguiente, George sintió la necesidad de estirar las piernas. Caminando por el pasillo, vio acercarse a Shelley Stem, la nueva directora de marketing. Iba absorta en el borrador de un comunicado de prensa, y él tuvo que virar bruscamente para no chocar con ella. "¿Cómo te va, Shelley?", saludó George. Ella se sobresaltó. "¿Te importa si echo un vistazo?", preguntó él. "Oh, seguro", dijo Shelley, pasándole los papeles, con algo de vacilación, pensó George. "Estoy... todavía estoy trabajando en él". George leyó en voz alta el titular del comunicado de prensa. '''Mortimont Corporation adopta PrexPro'. ¿No es ése el tipo de soft...?" "Es sólo un título provisorio", interrumpió Shelley. "Los encabezados los escribo al final". Él continuó leyendo. "¿No te parece mejor una cita más fuerte? ¿Tal vez algo como 'Según el CEO George Latour, quien no use Prexpro Toolset está usando tecnología de la Edad de Piedra'?" "No creo que publiquen eso", replicó Shelley. "Tendríamos mejores posibilidades con algo un poco más mesurado". George dijo, pacientemente: "Te entiendo, Shelley, pero no es que ellos publiquen estas cosas literalmente. Cualquier reportero que se respete asumirá que hay una cierta hipérbole y la eliminará. Por eso, si apareces con algo que suena humilde, se imaginarán que realmente no hay nada ahí. Una cita que refleje cierta actitud los moverá a sentarse a leerlo. Entonces", concluyó, "quisiera que el texto cumpla con dos cosas: uno, enfatizar la innovación y, dos, que irradie confianza". Frunciendo la boca, Shelley asintió ligeramente. Cualquiera fuese el problema, tendría que ser enfrentado. Él no podía continuar haciendo el trabajo de ella para siempre. "Gracias, Shel", dijo George, con tono de ánimo. "Eres la mejor". George sabía que Shelley odiaba las críticas a su trabajo. Pero él trataba de ser constructivo. Si ella quería alcanzar todo su potencial, necesitaría el feedback. Y, en todo caso, él no podría permitir un desempeño deficiente. Hasta donde el resto de la organización sabía, él había contratado a Shelley Stem; efectivamente, fue una de las primeras contrataciones que realizó. La calidad de su trabajo repercutía directamente sobre él. En realidad, Shelley no había sido reclutada por él, sino que había llegado a través del presidente del consejo. A Pete le encantaba relatar un evento de escalada en roca que Shelley había inventado para una feria de negocios. El stand incluía una réplica del Matterhom, un muro para escalada y una cuerda elástica de 10 metros que había estado en boca de todos en la feria y que había suscitado un raudal de artículos en los periódicos. "Sólo tienes que esperar", le dijo Pete a George, cuando éste anunció que Shelley había aceptado el trabajo. "Es una pura sangre. Entrénala en el negocio. Después déjala sola, y verás la diferencia que puede hacer". Para que entrara en ritmo, George la había hecho concurrir a algunas reuniones de los desarrolladores de software. Ella había acompañado a la fuerza de ventas que respondía a llamadas de clientes, para verla y escucharla directamente. Incluso, le había pedido al director de finanzas que le explicara la situación del flujo de caja de la empresa. Sin embargo, seguía considerando que muchas de sus decisiones no eran totalmente acertadas. Ella era una sólida directora de proyectos que sabía cómo producir interesantes colaterales de marketing y manejaba bien la logística de las ferias de negocios. Pero ¿qué hay de la campaña de correo directo que había lanzado? ¿O del formato del seminario del que Retronics había sido anfitrión? No como él los habría hecho. Por eso seguía editando su trabajo, explicándole lo que era realmente importante para los clientes, cómo éstos tomaban sus decisiones de compra y cómo la propuesta de valor de Retronics podía quedar más clara. Si ella se volvía más eficaz en el largo plazo, era tiempo bien invertido, e incluso podría resultar persona)mente muy reconfortante ser mentor de alguien con real potencial. El problema ahora era que Shelley parecía cada vez más descomprometida, y no tan ávida de aprender como pareció al principio. Tal vez ella estaba lidiando con algunos problemas personales. Cualquiera fuese el problema, tendría que ser enfrentado. Él no podía continuar haciendo el trabajo de ella para siempre. Cada paso que das Shelley se dejó caer sobre el sofá, se quitó los zapatos y comenzó a ver el noticiero nocturno. Las escenas de matanzas a través de todo el mundo iluminaban la sala del living. Furiosa y deprimida, apagó el televisor, se sirvió un vaso de vino y levantó el teléfono. Ansiaba un consejo. Dejó un mensaje para Laura, su amiga y ex jefe, que había congelado su exitosa carrera para criar a sus dos pequeños hijos. Shelley, pensativa, bebía su vino. Había renunciado a una cómoda posición en una exitosa empresa de hardware computacional, en la que recibió grandes elogios por su trabajo de marketing. Arrepentida, pensó en el ahora jubilado CEO de su empresa anterior, quien le había dicho que Retronics era un "perfecto próximo paso" para ella. También Laura había elogiado a George Latour, con el que había trabajado Edición Extraordinaria I Harvard Business Review 5 El CASO HBR I El microgestor al comienzo de su carrera. Y, además, ahí estaban todas esas opciones de acciones. Parecía una apuesta segura. A pesar de que no sabía mucho sobre ingeniería de software, sabía también que podría aprender rápidamente. Shelley pensó una vez más en el "Eres la mejor" de George. El hombre ciertamente quería agradarle. Y a ella le gustó, al menos al principio. Él había hablado con entusiasmo sobre la necesidad que tenía Retronics de "salir y hacer algún ruido'~ Ella lo interpretó como que le permitiría probar cosas creativas. Ja. Sonó el teléfono. "Hola, Shel. ¿Cómo te va?" El alegre sonido de la voz de su antigua amiga le levantó un poco el ánimo. Entonces Shelley oyó a Max, el hijo de cinco años de Laura, llamando a su madre. "¿Por qué comienzan en el instante en que tomas el teléfono?", preguntó retóricamente Laura. "Espera, Shel". Shelley oyó el sonido del aparato sobre una superficie y escuchó cómo su amiga calmaba al pequeño. "Aquí tienes un lindo papel en blanco. ¿Puedes dibujar más extraterrestres para mí?" "Listo, todo arreglado", dijo Laura, tomando nuevamente el teléfono. "Continúa, Shel". "Laura, necesito tu consejo. Es sobre George. ¡Me está volviendo loca!" Laura escuchó atentamente a Shelley mientras ella describía la situación. Tenía a George bajo sus narices, se quejaba. No confiaba en sus consejos. Rondaba por los pasillos y conversaba con su equipo, distrayéndolo al señalarle lo que a él le parecía importante. Insistía en que emitieran dos comunicados de prensa cada mes, aunque no hubiera ninguna noticia real para reportear. Insistía en que ella siguiera haciendo visitas de ventas para "escuchar", a pesar de su gran cantidad de trabajos pendientes. Shelley estaba abarcando demasiado. Cuando solicitó ayuda -a falta de más personal, por lo menos un contratista externo-, él le pidió una lista de todo lo que hacía y le ofreció ayudarla a asignar sus prioridades. -- "Francamente, Laura, hasta ahora nunca había tenido que lidiar con alguien que estuviera tan encima. ¿Qué debería hacer?" "Estoy segura de que George está muy presionado", sugirió Laura. "Quizás se está descargando contigo. Me tienta decirte que le deberías pedir que se aleje y te permita hacer tu trabajo. Debería entenderlo. Sin embargo, por supuesto, no conozco los detalles. Me imagino que necesitas estar segura de que, en todas estas cosas que te critica, él está equivocado". Shelley se irritó un poco, pero aceptó el punto. "Bien, admito que me equivoqué en unas pocas cosas. Pero, en la mayoría, pienso que mis instintos funcionaron bien. No conozco el negocio como él, pero debería darme el crédito de ser la mejor en marketing. Él es un ingeniero, por el amor de Dios". Laura se rió. "Bueno, quizás no deberías Bronwyn Fryer (bfryer@hbsp.harvard.edu) es editora senior de HBR. 6 Harvard Business Review I Edición Extraordinaria decírselo en esos términos, pero debes señalarle que tus opiniones tienen algún fundamento. Otra opción es ignorarlo, hacer lo que te parece bien, y dejar que los resultados hablen por sí mismos." Escuchó el ruido de algo cayendo al suelo. ¡"Oh, Max, deberías haberme pedido que te ayudara con eso! Lo siento, Shel, debo irme. ¿Puedes enviarme un e-mail? Fuerza. Adiós". De mala gana, Shelley colgó el teléfono. "Quizás mañana debería declararme enferma", pensó. "Dejaré que George haga la edición. De todas maneras va a hacer los cambios". Transpirando los detalles A la mañana siguiente, Shelley se reunió con Rich Hannon, quien había sido el director de proyecto de uno de los recientes éxitos de Retronics, una instalación de gran tamaño en un banco de cobertura nacional. Juntos estaban trabajando en el borrador de un artícúlo sobre el proyecto para una revista de negocios. Él se había resistido al comienzo, preocupado de que el cliente no querría revelar lo que había detrás de su nueva ventaja competitiva. Pero ella lo había convencido para que invitara al cliente a participar como coautor del artículo y, para su sorpresa, a éste le había encantado la idea. "Háblame sobre los desafíos más importantes del proyecto", preguntó Shelley. "¿Recuerdas algún contratiempo que haya sido resuelto creativamente?" Rich se echó hacia atrás y se frotó la barbilla. "Creo que estuvimos muy nerviosos en abril, cuando pensamos que estábamos frente a un retraso significativo. Pero creo que no deberíamos mencionarlo en el artículo". "¿Tuvieron que volver al principio con el cliente?", preguntó Shelley, comprensiva. "Eso nunca es agradable". Rich le aseguró que no había sido una opción. Pero afortunadamente, explicó, su equipo no contaba con que una buena parte del código de otro proyecto podía ser reutilizado. "Qué bueno que pensaron en eso", dijo Shelley, aunque dudaba que pudiera convertir eso en un buen artículo. "A decir verdad, fue George quien pensó en ello", explicó Rich. "Él me llamó una noche. Tenía el plan del proyecto frente a él. Y encontró otras cosas también". Shelley se enderezó en su silla a la mención de George. Así que no estaba sola. Estudió el rostro de Rich para ver si había encontrado un espíritu afino "Es una especie de bendición mixta, ¿no crees?", aventuró ella. "Quiero decir, cuando George se interesa en algo, puede involucrarse mucho". "Involucrarse no es ni siquiera una parte", rió Rich. "Se inmiscuye hasta el codo". Pero algo en su tono le dijo a Shelley que no llevara el tema más allá. ¿Yo O él? "Shelley, ¿puedo hablar contigo un minuto en mi oficina?", preguntó George. Shelley pensó inmediatamente en su determinación la noche anterior de declararse enferma. ¿Por qué no lo había hecho? Ahora se sentía realmente mal. "¿Qué problema habrá encontrado ahora?", se preguntó. La esposa y los hijos de George sonreían felices en la fotografia sobre su reluciente escritorio, pero él no parecía tan acogedor, a pesar de sus jeans y camisa informales de día viernes. "Hola, George", dijo Shelley mientras intentaba una sonrisa. "Pasa, toma asiento". Le señaló uno de los dos sillones de cuero frente a su escritorio. "Quiero hablarte de este comunicado de prensa. El borrador que me enviaste esta mañana, ¿no es el definitivo, verdad?" Cuando George se interesa en algo, involucrarse no es ni siquiera una parte. Se inmiscuye hasta el codo': "Podría ser. Está programado para salir esta tarde, para que los reporteros lo tengan en primer lugar el lunes. Estamos esperando tu bendición", contestó Shelley. "Hum, no puedo aprobarlo todavia", dijo George, tenso. "Shelley, ayer te pedí que trabajaras en el tono, ¿no es cierto? y mira esto", dijo, pasándole su papel. Ella vio que había marcado algunas frases e insertado otras nuevas, con su letra manuscrita difícil de leer. "Encontré dos errores". Hizo una pausa. Sentía cómo la sangre se agolpaba en su cabeza, pero mantuvo la calma. "Mira, cuento contigo para que estas cosas salgan bien. No tengo tiempo para estar preocupándome yo mismo". El corazón de Shelley retumbaba mientras recordaba el consejo de Laura. "Si me vaya oponer, debo hacerla bien", pensó. "Ciertamente puedo cambiar esas cosas", comenzó diciendo. "Pero, primero, debo explicarte mejor por qué lo escribí de ese modo". Tomó aliento y continuó. "y también me pregunto si podemos hablar en términos más generales. El hecho es que últimamente no me he sentido muy bien". George levantó una ceja. "Ya sabía que tiene problemas personales", pensó. "Adelante", le dijo, tratando de mostrar alguna inteligencia emocional. Más animada, Shelley se abrió. "Bueno, para ser honesta, he sentido una gran presión últimamente. Creo que soy una persona con bastante talento e inteligencia, que conozco mi trabajo y que puedo contribuir con muchas cosas. Consigo buenos resultados si siento que confían en mi juicio': Quiso agregar "si soy tratada como una profesional", pero lo pensó mejor. "Por otra parte, no lo hago muy bien si siento que alguien está microgestionándome". La mandíbula de George crujió mientras trataba de guardar la compostura. "Por favor, comprende que la última cosa que querría hacer es microgestionar", dijo. "Hay muchas cosas que compiten por mi tiempo, y me encantaría no tener que preocuparme de una de ellas y sentir que está siendo bien gestionada. Pero el hecho es que, si veo errores en el último borrador de un comunicado de prensa, comienzo a preguntarme qué más está funcionando mal". Los labios de Shelley estaban fuertemente apretados y sus ojos brillaban. "¡Hagas lo que hagas, no llores!", se reprendió a sí misma. Desconfiando de su voz, simplemente se levantó de la silla y salió de la oficina. El primer pensamiento de George fue llamarla después, pedirle que regresara y resolver el tema. Pero controló su impulso, al darse cuenta súbitamente de que le diria lo que tenía que hacer. En cualquier caso, ahora no tenía ninguna animosidad para escucharla cortésmente si le daba una explicación razonable para el deslucido comunicado de prensa. "¡Microgestión!" Pensó en esa palabra con indignación. ¿Acaso no era interesante que él nunca hubiera escuchado a ninguna persona capaz quejándose de ser microgestionada? Edición Extraordinaria I Harvard Business Review 7
