Innovation

I N N OVAT I O N
Autor de Diario de un Sanador, Secretos de la Motivación,
La Montaña y El Poder de la Gratitud...
Todos los derechos reservados
Primera Edición: Febrero, 2014
Segunda Edición: Diciembre, 2021
Autor: Ricardo Perret Erhard
Facebook: Ricardo Perret
Mail: rperret@centrodetransformacion.org
Teléfono (México): 52.55.5660.5483
Diseño e Ilustraciones: Patricia Zakany y Joceline Miranda
Corrección de Ortografía y Redacción: Herenia Antillón
Derechos de Autor.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier medio electrónico o mecánico, incluso en fotocopiado o sistema para recuperar información, sin permiso expreso del autor por escrito.
ISBN: 978-607-00-6880-5
Impreso en México / Printed in Mexico
Dedicado a los dos mejores “lanzamientos”
de mi vida: Mis hijas Valentina y Emma.
AGRADECIMIENTOS
A todos aquellos que colaboraron en las empresas Mindcode
y BrainScan que tuve el privilegio de dirigir en los años de
2006 al 2018.
A todos mis clientes, y ahora amigos, en Estados Unidos,
España, México, Perú, Argentina, Colombia, Bolivia, Costa
Rica, El Salvador, Panamá, Guatemala, Chile, Ecuador,
Venezuela, República Dominicana y Brasil con quienes he
podido colaborar y ser parte de sus sueños y proyectos de
innovación y lanzamiento de productos y servicios.
En especial a aquellos que desinteresadamente me
regalaron varias horas de su valioso tiempo, me inspiraron,
me iluminaron y compartieron ejemplos y casos conmigo
para este libro.
Luis Humberto Reveles, Bimbo, México
Edgar Vázquez, Ach Food, México
Grego González, Kemin, Argentina
Mariano Tamborini, Arcor, Argentina
Francois Bouyra, Alen, México
Pedro Maldonado, CVS, Estados Unidos
Franco Di Lucca, Aon Risk Service, Argentina
Ricardo Ruíz V, Pepsico, México
Benjamín Beckhart, Metco, México
Jorge Mondragón, México
ACERCA DE
RICARDO PERRET
Nací en Piedras Negras, Coahuila, México, el 27 de junio de
1975. A los 17 años me aceptaron con una beca del 90%
en el Tec de Monterrey, Campus Monterrey y eso marcó un
parteaguas en mi vida. Pero antes de irme a Monterrey, mis
papás organizaron un viaje a manera de despedida, pues
intuían que ya no volvería a Piedras Negras más que como
turista. Fue un viaje largo a la Ciudad de México (Distrito
Federal en aquel tiempo), 18 horas en el autobús, ya que no
teníamos dinero para el avión, pero así tenía que ser pues
necesitábamos convivir mucho. Al llegar a la CdMx nos
quedamos en casa de mi tía Yolanda, ya que no traíamos
suficiente dinero para el hotel, y así tenía que ser. Ella
acababa de regresar de un viaje de la India, había aprendido
a hacer regresiones, y nos pidió que fuéramos sus conejillos
de indias. Esa fue mi primera regresión y en ella pude dejar
atrás el alcoholismo, padecimiento cuya causa no había
podido detectar hasta ese día. Entre los 12 y los 17 años
me desconecté de Dios y de mi poder interno, y recurrí al
alcohol buscando llenar un hueco en mi interior.
Me gradué en 1997 de licenciado en Comercio Internacional,
pero jamás practiqué esa carrera, pues yo quería trabajar
en el Gobierno para hacer un cambio sustantivo en el país,
así que me fui a hacer una Maestría en Política Pública en
Carnegie Mellon University. Regresé en 2001 a la CdMx y
como traía una deuda de 60 mil dólares por concepto de mis
estudios, me hospedé los primeros meses en casa de mi tía
Yolanda. Allí hice más de 20 regresiones de aprendiz, hasta
que buscando aumentar mis ingresos comencé a hacerlas
yo de facilitador.
Después de trabajar en varias áreas del Gobierno Federal me
invitaron a colaborar en el Banco Mundial, en donde estuve
dos años haciendo investigaciones en temas de política
social y económica. Varias investigaciones me llevaron a
descubrir que la INNOVACIÓN venía como fuerte tendencia,
que la CALIDAD ya no era una moda sino una condición
‘default’ en las empresas, así que decidí clavarme en el tema
de innovación y publiqué varios papers sobre la situación
de la innovación en los países de Latinoamérica. Estos
papers pronto se convirtieron en un libro, gracias a lo cual
algunas universidades me invitaron a ofrecer conferencias
en sus congresos. Pronto empecé a ser reconocido en el
mundo de la creatividad y la innovación empresarial y las
empresas comenzaron a buscarme como consultor. En esa
época de mi vida decidí dejar el Banco Mundial y abrir mi
propia consultoría en innovación. Al año de haber abierto
oficinas en México y en Colombia, comprendí que la clave
para innovar es entender al consumidor, y que para entender
a profundidad al consumidor se necesita entender su mente
inconsciente. Y en vista de que yo sabía entrar al inconsciente
de las personas a través de las regresiones, decidí crear una
metodología para explorar el inconsciente del consumidor y
resultó ser un exitazo. Me sumé a dos socios más e invitamos
a colaborar a nuestra empresa a sociólogos, antropólogos,
psicólogos y neurobiólogos. Pronto tuvimos presencia en 8
países, escribí dos libros más sobre innovación y la mente de
los consumidores, instalamos los primeros laboratorios de
neuromarketing en Latinoamérica y me hice rico y famoso.
Pero llegó el momento en que la vida me pasó la factura, yo
no estaba feliz del todo, vivía estresado, era adicto al control,
me estaba apegando mucho al dinero, se me estaba cayendo
el cabello a mechones y un buen día Dios me puso un alto.
Fue muy doloroso pero me ayudó a corregir el camino.
Me fui a un rancho que había comprado cerca de la CdMx a
llorar, a hacer catarsis y a hacerme regresiones: ¡se las hacía
a miles de personas y me había olvidado de hacérmelas a mí
mismo! Ahí comenzó mi proceso de transformación, pues me
di cuenta de que a mi vida le hacía más falta espiritualidad
y menos materialidad, psicología y neurociencias. Decidí
vender mi empresa de consultoría, renuncié al doctorado en
psicología profunda que llevaba a medias y traté de recuperar
a mi familia y a mí mismo. Me entregué a los brazos de
Dios y a la guía de mi papá, quien había trascendido hacía
cinco años y ahora se convertía en mi maestro espiritual.
Las señales mágicas me llevaron por un camino hermoso
que nunca terminará, de transformación, de reconexión con
Dios, con mi corazón, con la Madre Tierra y con mi propósito.
Mis primeros pasos de ese caminar mágico-espiritual los
registré en los tres volúmenes del libro La Montaña, aunque
he escrito además los libros New Me, Inteligencia Espiritual
para Líderes, Diario de un Sanador, Cuerpo Virtuoso, El Gen
Exitoso, El Poder de la Gratitud y El Gran Maestro.
Gracias a lo aprendido me convertí en vegano y eso me
ayudó poderosamente en mi proceso de transformación,
así que hoy soy un gran promotor de la nutrición basada en
plantas, en el respeto a los animales y en la conservación de
la Naturaleza.
Después de mi propia sanación emocional, en aquel rancho
pude ayudar a varias personas muy cercanas a mí, facilitando
sus propios procesos de sanación, lo que me llevó a construir
lo que hoy es La Montaña, Centro de Transformación, en
donde hago retiros una vez al mes. Sigo dando conferencias
y escribiendo libros, y ayudo a otras personas tanto como
me lo permiten mi tiempo y mis capacidades.
Este libro propone un Sistema que te ayudará a:
Identificar oportunidades para nuevos productos o
servicios
Entender mejor el mercado
Conceptualizar y desarrollar ideas
Planear su ejecución y lanzamiento
Medir su impacto
Alinear a toda la organización a favor del nuevo
producto o servicio
Está escrito para:
Socios de empresas
CEOs
Directores o Gerentes involucrados e
interesados en temas de Innovación
Ejecutivos de Marketing, Comercial, Ventas,
Planeación y Desarrollo de nuevos productos
y/o servicios
Emprendedores
Maestros de Universidad
Directores de Aceleradoras e Incubadoras de
Negocios
Directivos de Cámaras Empresariales
Estudiantes que se visualizan como innovadores
en el futuro
Consultores en marketing, innovación,
posicionamiento, identidad y relaciones públicas
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
PREÁMBULO
Motivaciones para innovar y lanzar nuevos productos y servicios
…¿Por qué el ser humano lucha por innovar y progresar?,
¿cómo le ayudan los lanzamientos de nuevos productos a
satisfacer motivaciones personales conscientes e inconscientes a los ejecutivos y empresarios?
CAPÍTULO UNO
LA PERSPECTIVA EXTERNA
1 IDENTIFICA OPORTUNIDADES
¿En dónde buscar oportunidades o huecos en el mercado
para innovar? ¿Cuáles son las pistas que debemos de observar? ¿Cómo debemos de investigar?
a. Investiga las tendencias
¿Qué son las tendencias y cómo se forman? ¿Cómo
identificarlas y cómo innovar para aprovecharlas?
¿Cuáles son las grandes tendencias actuales?
b. La gente miente; pregúntale a tu corazón o a tu
cerebro
¿Por qué mienten las personas cuando se hace investigación? ¿Cómo tener conocimiento real de las necesidades y deseos del cliente? ¿Qué metodologías son
las más novedosas y efectivas?
c. Benchmark de satisfacción de carencias
¿Qué es el benchmark o el banchmarking y para qué
nos sirve? ¿Cómo hace un benchmarking poderoso?
¿Cómo aplicar los aprendizajes en proyectos de innovación?
d. Los puntos de dolor
¿Qué son los points of pain? ¿Por qué nos sirven de
pistas para innovar?
e. Las sobras de los gigantes
¿Cómo identificar las tendencias de innovación de los
grandes? ¿Cómo aprovechar los espacios de mercado
que dejan libres? ¿Por qué esta es una estrategia ganadora de largo plazo para las pequeñas y medianas
empresas?
f. La voz de tus distribuidores
¿Cómo aprovechar el conocimiento e información que
los distribuidores tienen a la hora de innovar y lanzar
nuevos productos o servicios? ¿Qué es lo que saben
ellos que me interesa? ¿Por qué es tan fundamental
hacer buena alianza con los distribuidores?
2 DEFINE PRIORIDADES
¿Cómo identificar las verdaderas prioridades y enfocarnos
en ellas a la hora de innovar y lanzar productos o servicios?
¿Cuáles son los riesgos de no hacerlo?
a. Aprovecha tus ventajas
¿Cómo evaluar nuestras ventajas actuales y cómo
aprovecharlas?
b. Lanzamiento como defensa
¿Por qué el lanzamiento de productos o servicios funciona como estrategia de defensa? ¿Cuándo utilizarla
como defensa y cuándo como ofensiva? ¿Cuáles son
los pros y los contras de innovar para defendernos?
c. Lanzamiento por motivaciones personales
¿Cómo intervienen los sesgos y deseos humanos en la
definición de prioridades para innovar? ¿Cómo evitar
que estos nos desenfoquen? ¿Cómo identificar una
innovación por motivaciones personales de una realmente por prioridades corporativas?
d. El feeling
¿Es en realidad el feeling una forma de detectar prioridades de innovación? ¿Cuándo y cómo aprovechar el
feeling? ¿Cómo mejorar y entrenar el feeling?
e. Los huevos en diferentes canastas
¿Cómo diversificarnos y aprovechar esta estrategia a
la hora de innovar? ¿Cómo proteger nuestro negocio
actual y no desenfocarlo a la hora de lanzar productos
o servicios innovadores?
3 DEFINE LOS OBJETIVOS DEL LANZAMIENTO
¿Cuáles deberían de ser los objetivos del lanzamiento y
cómo medirlos? ¿Cuándo hay que establecerlos? ¿Quiénes
deben participar en la definición?
4 DEFINE UN NICHO PSICOGRÁFICO
¿Qué es un nicho psicográfico y cómo se diferencia de un
nicho socio demográfico? ¿Por qué es más importante definir y enfocarnos en uno psicográfico? ¿Cómo se identifican
y mapean? ¿Cómo innovar en base a la satisfacción de carencias de estos? ¿Cómo definir el nicho prioritario?
a. Nicho aspiracional
¿Por qué es importante seleccionar un nicho aspiracional para penetrar en el mercado? ¿Cómo identificarlo?
¿Cómo aprovecharlo en tu estrategia de expansión?
b. Posicionamiento inverso por nicho psicográfico
¿Cuáles son las consideraciones cuando mi nicho psicográfico quiere valores agregados naturales de otro
nicho psicográfico?
5 DEFINE EL NOMBRE IDEAL
¿Cuál es la importancia de un buen nombre o marca? ¿Qué
variables considerar a la hora de generar una lista de nombres potenciales? ¿Qué tipos de nombres existen y cómo
seleccionar el mejor?
6 DEFINE UN MOMENTO DE CONSUMO
¿Qué es un momento de consumo? ¿Por qué debes de
escoger un momento particular para el producto o servicio
que estás lanzando? ¿Cómo elegir momentos de consumo
rentables? ¿Cómo expandirte a nuevos momentos de consumo?
7 GENERA UN RITUAL DE CONSUMO
¿Qué es un ritual de consumo? ¿Para qué me servirá elegir alguno y vincular a éste un producto o servicio nuevo?
¿Cómo construir y posicionar mi producto en un ritual de
consumo? ¿De qué está hecho un ritual de consumo poderoso y memorable?
8 ALÍNEATE A LA CULTURA, NO LA CREES
¿Cómo funcionan las culturas en cuanto a la compra y consumo de productos o servicios? ¿Por qué te interesa estudiarlas a la hora de lanzar uno nuevo? ¿Cómo alinear nuestro lanzamiento a la cultura existente?
a. Alíneate a las leyes y reglas
¿Qué tienen que ver las leyes y reglas con mis innovaciones? ¿Cuáles debería considerar, estudiar y aprovechar?
b. Respeta y aprovecha las tradiciones
¿Cómo analizar las tradiciones de los seres humanos?
¿Por qué son importantes a la hora de innovar? ¿Cómo
se puede innovar considerando las tradiciones?
c. Tropicaliza cuando sea necesario
¿Qué hacer cuando lanzo un producto importado?
¿Cuándo debo modificar el producto o el servicio y
cuándo la campaña de comunicación? ¿Cuáles son
los pros y los contras de la tropicalización?
9 GENERA EXPECTATIVA
¿Qué es la expectativa o misterio y cómo generarla previa a
un lanzamiento? ¿Cuándo es más importante la generación
de expectativa? ¿Qué estrategias puedo utilizar?
a. Generando expectativa en productos de lujo
¿Quién es la audiencia más importante para generar
expectativa a la hora de lanzar productos o servicios
de lujo? ¿Cómo se planea una estrategia de generación de expectativa en estos mercados?
10 DISEÑANDO EL EMPAQUE IDEAL
¿Cómo aprovechar el empaque para atraer la atención hacia
nuestro nuevo producto?, ¿Qué tipo de empaque provoca
más emociones e impulsividad en el cliente?, ¿Qué personas tienen que participar en el análisis y diseño del empaque?, ¿Cómo aprovechar las neurociencias, la psicología y
la semiótica a la hora de generar ideas para nuestro empaque?, ¿Cómo lograr que el empaque sea en sí misma una
gran comunicación de nuestro producto?
11 MOTIVA EL USO O LA PRUEBA
¿Cómo motivar el uso o la prueba de mi nuevo producto o
servicio? ¿En qué ayuda esto al consumo? ¿Cuáles son los
momentos especiales para hacer esto? ¿En quién es más
importante que motive el uso o la prueba?
a. El punto de venta como motivador de prueba y
compra
¿Cómo aprovechar el punto de venta para motivar la
prueba? ¿Cómo ligar la prueba a la compra?
12 COMUNICA CLARAMENTE TUS VALORES
AGREGADOS MÁS IMPORTANTES
¿Qué es un valor agregado en un producto o servicio nuevo?
¿Cómo seleccionar los prioritarios para mi nuevo producto o
servicio? ¿Qué estrategias existen para darlos a conocer y
que tengan impacto?
a. Invierte en comunicación de acuerdo a las expectativas
¿Debo hacer o no hacer una campaña? ¿Por cuánto tiempo mantener la comunicación? ¿Qué tipos de
lanzamientos existen de acuerdo a las campañas de
comunicación?
b. Entre más chico seas más valores agregados necesitarás
¿Qué hacer cuando eres una empresa chica y lanzarás
un producto para competir con productos o servicios
de grandes empresas?
c. Evita la canibalización
¿Qué es la canibalización en el medio empresarial?
¿Cómo cuidarme de no caer en ella en un lanzamiento?
d. Construye credibilidad
¿Cuál es la importancia de la credibilidad en un lanzamiento? ¿Cómo construirla y mantenerla?
e. Escoge el medio de comunicación ideal
¿Qué medio debo de escoger para comunicar poderosamente mi nuevo producto o servicio? ¿Cuál de estos
se alinea mejor con los valores agregados prioritarios?
¿Cómo hacer una mezcla que me permita tener la mayor rentabilidad?
f. Aprovecha el neuromarketing
¿Qué es el neuromarketing? ¿Para qué sirve y cómo
aprovecharlo en un lanzamiento de producto o servicio? ¿Qué tipo de respuestas puedo obtener aplicando herramientas del neuromarketing?
g. Aprovecha metáforas para comunicar valores
agregados
¿Para qué sirven las metáforas en comunicación?
¿Cuál es el poder de éstas para comunicar el lanzamiento de un producto o servicio, y sus valores agregados? ¿Por qué funcionan mejor que otras estrategias? ¿Cómo seleccionar la metáfora perfecta?
13 APROVECHA EL MOMENTO
¿Cómo seleccionar el momento ideal para lanzar mi producto o servicio? ¿Qué momentos existen que debería de aprovechar? ¿Cómo mi producto o servicio puede satisfacer
necesidades presentes en mi mercado en esos momentos?
14 APROVECHA PARA REPOSICIONAR
LA MARCA MADRE
¿Qué es la marca madre? ¿Cómo utilizar estratégicamente
mi marca madre en un lanzamiento de un nuevo producto o
servicio? ¿Cómo proteger y darle valor a mi marca madre?
15 REPOSICIONA A LA COMPETENCIA DESDE
TU PERSPECTIVA
¿Cómo aprovechar el momento de tu lanzamiento para
re-hacer mentalmente la categoría en tu usuario o consumidor? ¿Qué estrategias puedo utilizar y cómo defenderme
cuando el competidor las utilice?
16 USA REPLICADORES
¿Qué es un replicador? ¿Quiénes pueden funcionar como
replicadores? ¿Cómo identificar a los replicadores ideales
para tu lanzamiento? ¿Cómo entrenarlos para que tengan el
mayor impacto?
17 PROMUEVE Y FACILITA LA SUSTITUCIÓN
¿Cómo entrenar al público a sustituir fácilmente sus productos o servicios actuales por el nuevo que estás lanzando?
¿Cómo aprovechar a terceros a que lo hagan por ti?
18 TESTEA Y PREPÁRATE PARA EL
FULL DEPLOYMENT
¿Cómo te debes de preparar para el full-deployment de tu
producto o servicio nuevo? ¿Cómo hacer el testing previo?
¿Qué consideraciones deberás tomar en cuenta para elegir
ciudades específicas para el testing?
a. Define tus capacidades
¿Cómo planear de manera realista el full-deployment?
b. Prepárate para responder a las peticiones del
cliente
¿Cuáles serán las dudas, quejas y peticiones del cliente ante un lanzamiento? ¿Cómo reaccionará el cliente
al probar y usar un nuevo producto o servicio?
c. El error reduccionista
¿Cómo enfrentar las tentaciones por disminuir costos
y aumentar utilidades? ¿Cómo identificar prioridades
en ese momento? ¿Cómo proteger los valores agregados prioritarios?
d. Medidas ante el éxito
¿Cómo continuar la estrategia de expansión? ¿Qué
estrategias de posicionamiento existen para obtener y
mantener liderazgo?
19 MIDE EL IMPACTO
¿Cuándo y qué debo de medir alrededor del lanzamiento?
¿Qué hacer con la información que recabe?
20 PREPÁRATE PARA EL CONTRA-ATAQUE
¿Qué debo de esperar de mi competencia después de un
lanzamiento? ¿Cómo me debo de preparar ante un eventual
contra-ataque? ¿Qué estrategias existen para evitar el mínimo dolor en un contra-ataque?
21 NO BAJES LA GUARDIA
¿Cómo mantener a todo el equipo motivado y listo para
continuar innovando? ¿Cuál es la importancia de mantenerte en guardia?
CAPÍTULO DOS
LA PERSPECTIVA INTERNA
22 TODOS PARA UNO Y UNO PARA TODOS
¿Debes de involucrar a toda la organización en el proceso de innovación o lanzamiento de un producto o servicio
nuevo? ¿Cuál es el momento idóneo para involucrar a cada
departamento? ¿Quiénes son las piezas clave que tienes
que considerar desde el inicio? ¿Cómo y cuándo solicitar el
apoyo de cada departamento al interior?
a. Véndelo internamente
¿Cómo comunicar internamente el proyecto? ¿Cómo
hacer a cada miembro de la organización fan del lanzamiento? ¿Cómo aprovecharlos para que sean replicadores?
23 LIDERAZGO DEL PROYECTO
¿Cómo seleccionar al líder idóneo del proyecto? ¿Qué responsabilidades le competen a un líder del proyecto de lanzamiento? ¿Cómo apoyarlo para que tenga todos los recursos a su disposición?
a. Sponsorship
¿Quién debería de ser el Sponsor? ¿Cuáles son sus
responsabilidades? ¿Cómo hacer mancuerna con el
líder del proyecto?
24 AMBIENTES ORGANIZACIONALES QUE
PROMUEVEN LA INNOVACIÓN Y
LANZAMIENTO DE HOME RUNS
¿Cómo funcionan las organizaciones que promueven la innovación? ¿Qué características se requieren para que éstas
promuevan y faciliten la innovación continua? ¿Cuáles son
los peores obstáculos para la conceptualización y lanzamiento de un producto o servicio nuevo? ¿Cuál es el rol de
la Alta Dirección en el juego de la innovación? ¿Cómo enfocar la capacidad creativa de los colaboradores en territorios
importantes de innovación? ¿Cómo detectar y desactivar resistencias al cambio? ¿Cuándo y para qué involucrar al cliente, a los proveedores y a los distribuidores en la innovación?
a. Sensibilización y urgencia
b. Información del mercado
c. Cero críticas
d. Incentivos
e. Canales de comunicación
f. Arquitectura de marca y enfoque en agregar valor
g. Retos de innovación
h. Disposición financiera a invertir en innovación
i. Equipos multidisciplinarios
j. Alta Dirección Innovadora
k. Espacios de trabajo cómodos y entusiastas
l. Libertad en la forma de trabajar
m. Sin resistencias al cambio
n. Relaciones pro-innovación con clientes
o. Relaciones pro-innovación con aliados
25 EMOCIONES DURANTE EL PROCESO DE
LANZAMIENTO
¿Qué sucede emocionalmente durante un proceso de innovación, cambio o lanzamiento de productos o servicios?
¿Qué rol jugar para mantener siempre las emociones positivas? ¿Cómo aprovechar el estado emocional de los colaboradores para promover innovaciones y ser competitivos?
26 FLEXIBILIDAD EN EL PROCESO
¿Qué debo de esperar que suceda durante el proceso de innovación y lanzamiento? ¿Qué actitud y estrategias adoptar
ante situaciones inesperadas? ¿Cómo ejecutar cambios de
dirección en pleno lanzamiento?
CAPÍTULO TRES
UN SISTEMA PARA EL LANZAMIENTO DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
27 EL MAPA DE NAVEGACIÓN DEL
INSTITUTO HOME RUNS
¿Cuál es la ruta que debo de seguir en un proyecto de innovación o lanzamiento de producto o servicio?
28 LAS PREGUNTAS CLAVE EN CADA BASE
¿Qué debo de preguntarme en cada base o etapa del proceso de lanzamiento?
29 LA ESTRUCTURA Y LOS SERVICIOS DEL
INSTITUTO HOME RUNS
¿Qué es el International Home Runs Institute? ¿Qué servicios
me pueden ofrecer? ¿Qué ventajas tendría al obtener estos
servicios? ¿Cómo los contacto?
INTRODUCCIÓN
Mi objetivo es que más ideas con potencial innovador puedan convertirse en realidad y agreguen valor a millones de
seres humanos (usuarios y consumidores). Un estudio de
Mindcode, llevado a cabo entre el 2012 y el 2013 entre ejecutivos de 30 empresas medianas y grandes, de Estados
Unidos y Latinoamérica, indica que hoy 9.5 de cada 10 ideas
con potencial de agregar valor, de las que generan y proponen los ejecutivos en las empresas, se mueren en el camino
y no llegan a beneficiar a seres humanos allá afuera. Los
ejecutivos están furiosos, decepcionados, tristes, desesperados, de que sus ideas no sean tomadas en cuenta, no
prosperan, se mueren entre la burocracia operativa o aunque sean ejecutadas nunca llegan al mercado.
Mi lucha, mi sueño con este libro es que las ideas que propongan los ejecutivos sean más innovadoras, en primer lugar
para que tengan más oportunidades y sean mejor recibidas
por sus colaboradores, tengan mayor sustento en las necesidades del consumidor, que sobrevivan la vorágine y acelere que se vive al interior de las empresas, que se lancen con
éxito y que modifiquen positivamente la vida de usuarios y
consumidores.
Mi gran sueño con este libro:
El lanzamiento de productos y servicios, aún cuando es una
constante en el mundo de los negocios actuales, puede ser
todo un misterio para muchos ejecutivos, directores y socios.
El lanzamiento de productos y servicios nuevos es un arte,
que incorpora elementos científicos (como la investigación
Innovation Home Runs • 19
Este libro es un aliado de las ideas innovadoras que surgen todos los días en la mente de ejecutivos, empresarios
y emprendedores, para que logren su objetivo de agregar
valor a millones de seres humanos
(usuarios y consumidores).
de mercados o tecnologías de diseño y producción), aspectos legales (como permisos, licencias, registros y patentes),
así como aspectos psico-antropológicos (como tradiciones,
rituales y hábitos) que cada ejecutivo, emprendedor, maestro y consultor debería de conocer y en todo ello tienen que
convertirse en expertos para lograr que más ideas innovadoras sean concebidas y lanzadas al mercado con éxito. El
mercado está ansioso de nuevas herramientas que realmente le agreguen valor.
Innovation Home Runs • 20
El lanzamiento de un producto o servicio nuevo no puede
definirse únicamente como la campaña de comunicación.
Para darlo a conocer, es fundamental que se consideren
desde las etapas de definición de prioridades en la empresa,
la identificación de oportunidades en el mercado, hasta la
medición de los resultados una vez lanzado, pasando por la
planeación, identificación del nicho de mercado target y la
conceptualización.
Innovation Home Runs, el libro que tienes en tus manos,
es el resultado de 12 años en el mundo de la consultoría en
territorios de innovación, investigación de mercados y lanzamiento de productos y servicios nuevos, incluso re-lanzamiento de muchos. He tenido la fortuna de participar en
más de 300 proyectos de innovación, en más de 10 países,
en prácticamente todas las industrias. En casi todos ellos
he podido contribuir con investigación de mercados, así
como definiendo plataformas de innovación, posicionamiento y comunicación para marcas actuales y futuras. Muchas
empresas me han dado la confianza de apoyarlos también
en el re-diseño y capacitación de sus organizaciones para
maximizar su poder productivo e innovador, contribuyendo
en potencializar las capacidades innovadoras de sus ejecutivos, lo que ha resultado en un incremento en la capacidad
innovadora organizacional. En gran parte de esos proyectos
ha existido desde la intención de lanzar un nuevo producto o
servicio hasta la ejecución total, lo que me ha permitido vivir
en carne propia cada uno de los procesos por los que atraviesa el lanzamiento de una marca, un producto, un proceso
o un servicio. Todo este conocimiento lo quiero compartir
contigo.
Adicionalmente realicé, junto con colegas, 12 entrevistas
con ejecutivos de alto nivel de empresas grandes para conocer sus experiencias alrededor de cada uno de los temas
desarrollados en el libro, lo cual me permitió contrastar mis
hipótesis y conclusiones con las suyas, y enriquecer este
libro con casos reales.
Este libro se divide en dos grandes capítulos, todo aquello
que tiene que ver con la Innovación al Exterior y todo aquello que tiene que ver con la Innovación al Interior; una no
puede vivir separada de la otra y para que tú o tu empresa
sean exitosos se requiere estudiar y trabajar en ambas. En
el Capítulo I analizamos desde la identificación en el mercado de una oportunidad para innovar, ya sea para lanzar un
producto, servicio, marca, sub-marca o proceso, el análisis
de la competencia, la consideración de las políticas de distribuidores o intermediarios, la definición de la plataforma de
comunicación o posicionamiento, la investigación de mercados y las tendencias, la definición del momento idóneo para
el lanzamiento de tu idea, la definición del nicho de mercado target, así como la ejecución y medición del lanzamiento
mismo. En el Capítulo II profundizamos en todos aquellos
procesos que suceden o deberían de suceder al interior de
Innovation Home Runs • 21
Para mi sorpresa, y la de mis entrevistados, la literatura actual alrededor del lanzamiento de productos y servicios es
muy escasa, si no es que nula, por ello creí vital compartir contigo todas las lecciones que he aprendido en mi vida
profesional al respecto, aportándole algo a la literatura de
negocios que carece de libros con este particular enfoque.
la empresa para ejecutar con éxito un lanzamiento, desde el
nombramiento del líder del proyecto, la venta interna de la
idea, la alineación de la organización, hasta las emociones
y resistencias que se viven en todo proyecto de innovación.
Miles de productos se lanzan todos los años, se calcula que
en Estados Unidos surgen alrededor de 50,000 productos y
servicios todos los años, de los cuales sólo de un 20 a 25%
permanecen en el mercado después de dos años. Algunos
estudios y consultores son aún más duros en sus indicadores. A partir de las entrevistas que hice a ejecutivos en
Latinoamérica, concluyo que el porcentaje de éxito en estos
países es aún menor, de un 5 al 15% de los productos lanzados se mantienen en el mercado después de dos años.
Las matemáticas nos indican que la probabilidad de fallar en
Estados Unidos al lanzar un producto es aproximadamente
(imposible tener una medición real) de 4 a 1 y en Latinoamérica es de alrededor de 5 a 1. Con Innovation Home Runs
pretendo disminuir tus probabilidades de fracasar, de invertir
dinero-tiempo-esfuerzo en un lanzamiento que no logre su
cometido.
Innovation Home Runs • 22
Según un estudio de Schneider Associates, sólo el 3%
de los productos nuevos que se lanzan en Estados
Unidos son considerados realmente exitosos.
Con este libro, así como con los otros que he escrito y que
están disponibles en www.ricardoperret.com, pretendo
compartir experiencias contigo que te ayuden en cualquier
etapa de un proceso de innovación en el que te encuentres
inmerso tú o tu equipo de trabajo. La innovación debe ser
una actividad o filosofía default en tu empresa, de lo contrario, la permanencia de tu empresa y/o de tu posición laboral
está en peligro.
PREÁMBULO
MOTIVACIONES PARA INNOVAR Y
LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
Científicos del Departamento de Genética Molecular de la
Universidad de Emory han establecido que las primeras migraciones del Homo Sapiens a Asia desde África ocurrieron
hace unos 70mil años, aunque se ha comprobado con descubrimientos de restos previos a esa época que otras especies migraron desde África a Asia y Europa hace alrededor
de 2 millones de años. La gran diferencia entre el Homo Sapiens y otras especies es que ésta sobrevivió mientras otras
no lo hicieron. Científicos han señalado algunas evoluciones
en el ADN mitocondrial como las responsables de la sobrevivencia de esta especie. Sin estas modificaciones el Homo
Sapiens hubiera corrido con la misma suerte que el Homo
Erectus, el Homo Antecessor, el Homo Neandertal o el Homo
Heidelbergensis: la desaparición.
Todas las empresas y organizaciones quieren innovar. Al
menos tienen la intención de hacerlo, aunque no todas lo
logran. Mejor dicho, todos los seres humanos que lideran
las organizaciones quieren innovar, las empresas no tienen
sentimientos, no tienen intenciones, son los seres humanos
que participan en ellas los que motivan la innovación. Detrás
de la intención de innovar y lanzar nuevos productos y
Innovation Home Runs • 23
Estas evoluciones o mutaciones en el ADN de las tribus que
migraban, así como el desarrollo de capacidades cognitivas
y de herramientas físicas, le permitieron al Homo Sapiens
blindar su cuerpo ante bacterias y virus, climas y ambientes,
mejorar sus habilidades de caza, protección, navegación,
comunicación y recolección en los territorios que se iban estableciendo. El cuerpo y la mente humana de la especie que
sobrevivió, y de la que todos nosotros descendemos, están
programados para mutar, evolucionar, innovar. Está en nosotros aprovechar estas capacidades.
servicios existen motivaciones, elementos que mueven,
inspiran o empujan las acciones alrededor de la innovación.
Analicemos las más comunes y relevantes.
Innovation Home Runs • 24
Crecer
Todo ser humano quiere crecer, progresar, ser mejor, y quiere
que su empresa u organización crezca, progrese y sea mejor.
El ser humano posee un instinto que lo mueve al crecimiento, si hoy vende 10, quiere vender 15; si hoy tiene una planta
quiere tener dos; si hoy exporta a sólo a Estados Unidos,
quiere exportar a Europa o Asia; si hoy distribuye cuatro
marcas quiere distribuir seis; si hoy tiene una rentabilidad
del 6% quiere lograr una del 8%. Los inversionistas deciden invertir en una u otra acción según el crecimiento que el
CEO ofrece y lo que se infiere de sus análisis. Los políticos
prometen crecimientos del PIB, si lo logran son héroes, si no
buscan pretextos por todos lados para justificarlo. La madre
pinta una regla métrica en el marco de una puerta para ir
midiendo el crecimiento de sus hijos.
La neurociencia y la genética molecular han comprobado
que el progreso es un instinto muy primitivo en el ser humano, una herencia de nuestros antepasados. Crecer le genera
placer al hombre y a la mujer, desde que somos bebés, progresar provoca que el cerebro genere dopaminas (hormonas
del triunfo y del reto), endorfinas (hormonas de la felicidad) y
serotonina (hormonas del estado alerta), por todo ello, el crecimiento es adictivo. Se dice que cuando dejamos de crecer,
progresar o ser mejores, comenzamos a morir, somos desplazados de grupos y nos volvemos dependientes de otros
en lugar de que otros quieran depender de nosotros.
Cientos de libros se han escrito sobre el crecimiento de las
empresas, las marcas, los países, los ejecutivos; así como
el progreso de los deportistas, científicos y artistas. Los jóvenes se gradúan de universidad cuando han elaborado y
defendido su tesis la cual tiene la misión de avanzar o hacer
crecer la ciencia o un tema en particular.
La innovación es la estrategia más efectiva de crecimiento
y progreso. Para motivos de este libro nos referiremos a la
innovación como la acción de agregarle valor a otros seres
humanos a partir de mejorar los procesos, métodos, productos, servicios y espacios. Y, como veremos más adelante, sin
innovación es imposible que un lanzamiento de producto o
servicio tenga éxito.
Ser protagonistas
Otra motivación muy poderosa para innovar, para lograr que
alguien sacrifique tiempo, esfuerzo y recursos en mejoras
en su empresa, para mover a grupos enteros de personas
a desvelarse y alejarse de sus familias para encontrar oportunidades, planear, conceptualizar, lanzar nuevos productos
y servicios y medir los resultados es el deseo de atraer los
reflectores, de lucirse, de ser reconocido y celebrado, de ser
protagonista. Desde niño el ser humano busca la aprobación, el reconocimiento, los aplausos y los premios; cuando innovamos y lanzamos productos o servicios consciente
o inconscientemente también buscamos el protagonismo.
Con excepción de unos cuantos, los CEOs, los Directores,
los Dueños de empresas, quieren salir en las portadas de
periódicos y revistas, quieren que otros hablen de ellos, que
los citen, que se mencionen sus frases, dar conferencias
para contar sus historias. Cuando estos han probado las
mieles de ser protagonistas, de ser reconocidos, de ocupar
primeras planas, ya no quieren dejar de serlo. Cuando los líderes de la competencia comienzan a ocupar más espacios
que ellos entonces surge una urgencia interna por innovar y
retomar el lugar deseado.
Otro instinto que mueve a los seres humanos a innovar es la
acumulación, la cual está directamente vinculada al dominio.
Cuando se acumula participación de mercado, se acumulan marcas, se acumulan plantas, se acumulan sistemas, se
acumulan activos, se acumulan licencias o patentes, y si todos estos se aprovechan correctamente, se logra un dominio, ya sea sobre un mercado, sobre una categoría o sobre
la competencia. Al ser humano lo mueve el poder, esa posi-
Innovation Home Runs • 25
Acumular y dominar
bilidad de hacer, de controlar, de tener lo que otros desean,
de ser un gran proveedor no sólo en su casa sino en su comunidad. Cuando se acumula algo deseado por los demás,
los otros nos necesitan, el poder en su sentido más básico
es ser necesitado por los demás. Los mercados de valores,
los accionistas, la prensa y su audiencia, premian a aquellos
que logran dominar un mercado, a aquellos que han logrado acumular más que los demás. El instinto de acumulación
conlleva otras dos motivaciones muy primitivas; por una
parte, desde tiempos remotos, la acumulación ha sido una
estrategia de sobrevivir en tiempos de escasez: por ello se
acumulaba comida, agua y calorías. Así juntar y proteger cosas está estrechamente relacionado con la creencia inconsciente de que la temporada de escasez llegará y tendremos
que echar mano de lo acumulado: entre más mejor. Otro aspecto es que la acumulación está ligada a la necesidad de
heredar y asegurar la protección y sobrevivencia de las crías.
Instintivamente los empresarios creen que entre más dinero,
propiedades, éxitos y reputación acumulen, los hijos tendrán
mayores capacidades de sobrevivencia y respeto por parte
de la sociedad, aunque no sea siempre cierto.
Innovation Home Runs • 26
De niños, y aún de adultos, coleccionamos objetos, lo cual
es una manifestación clara de la acumulación, querer tener
lo más posible de algo; y para lograr la mejor colección aplicamos estrategias como buscar ser los primeros en llegar a
la tienda para obtener las mejores oportunidades de comprar la nueva versión de esos objetos, intercambiamos lo
que tenemos repetido con otros amigos y ahorramos dinero
para lograr adquirir una nueva pieza. Cuando somos ejecutivos, emprendedores o empresarios las estrategias para
acumular giran en torno a la innovación y el lanzamiento de
nuevos productos y/o servicios.
Defenderse de la competencia
El miedo mueve montañas. Protegerse de los movimientos y
ataques de la competencia es otro motivador vital detrás de
la innovación y el lanzamiento de nuevos bienes al mercado.
Ya vimos que las 3 primeras motivaciones tienen que ver
con crecer, ser protagonistas y dominar y esto sólo se logra
a costas del competidor, así que si tú no te mueves otros sí
se moverán y te aplastarán. Mercado sólo hay uno, por más
que crezca en el tiempo, si lo ocupa el competidor tú no podrás ocuparlo. Innovar es una estrategia de protección de tu
territorio, de lo acumulado, del protagonismo, del prestigio y
reputación, y en muchos casos de los bonos que nos ofrecen para mantener el liderazgo y el crecimiento sostenido.
Estar a la defensiva nos mueve a más vale algo que nada.
Sin embargo nuestra recomendación, como lo veremos en
muchos casos más adelante, es estar a la ofensiva. Cuando
innovamos basados en miedos y en cuidarnos de la competencia. Tomamos decisiones irracionales, no analizamos
correctamente el mercado, no consideramos las tendencias
y lastimamos el posicionamiento de nuestras marcas.
Tener lo básico en orden
El futuro de las empresas, administradas por las personas
a quienes sólo las mueve esta motivación de mantener lo
básico en orden, presenta muchos riesgos ya que los individuos motivados por instintos de superación, protagonismo
y crecimiento seguramente las abandonarán para refugiarse
en donde sí se viva una cultura organizacional que busque
estar a la vanguardia y no únicamente mantener la operación
Innovation Home Runs • 27
Muchas empresas buscan innovar en muchos aspectos, al
menos para mantener en buen estado las cosas básicas de
sus negocios o sus productos: el empaque, las tapas, el sabor, el almacenaje, la tecnología, la logística, la producción,
el ambiente en el cual se desenvuelven los colaboradores.
Hasta cierto punto lo que buscan estas empresas es el mantenimiento, la actualización de instalaciones, de sistemas,
de procesos y de productos. En muchos casos, algunos monopolios o empresas lideradas por ejecutivos pasivos, sólo
llevan a cabo esta única innovación y lo hacen sólo para
mantener el mero funcionamiento de la operación y por dignidad. En el caso de las empresas innovadoras, éstas buscan cambios radicales que les permitan tanto mantener el
orden básico de las cosas pero también el logro de beneficios y ventajas adicionales.
básica.
Proveerle mayor valor a la sociedad
Existen muchos líderes, emprendedores y ejecutivos impulsados por una motivación legítima de agregarle valor a la
sociedad, de mejorar sus vidas, de solucionarles algo que
no sólo ellos padecen sino que también han padecido en
carne propia.
Parece contradictorio que siendo ésta la razón implícita de
la innovación sea una motivación más y no el centro de cualquier innovación. Claro, muchas innovaciones son el producto de egos, de búsqueda de poder, de ambiciones por la
acumulación y el protagonismo, ¿está mal? No soy el indicado para juzgar. Sin embargo, sí existen muchos individuos
que más allá de los resultados alrededor del poder y riqueza
que impliquen sus éxitos, sus verdaderas motivaciones están en el mercado, en el bienestar y felicidad de las familias.
Sin duda el mejor de los mundos sería que todos fueran motivados por esto, pero el mundo no es perfecto y hay que
adaptarnos a él pero sin dejar de ambicionar y poner nuestro
granito de arena para mejorarlo.
Agregarle valor a nuestros clientes o consumidores se puede volver adictivo por la satisfacción que se provoca y por
la gratitud que recibimos. Lo ideal es entrar en un proceso
de innovación continua siempre observando las tendencias
y deseos de los consumidores, llevando al máximo las posibilidades que los avances tecnológicos nos ofrecen y las
capacidades operativas nos permiten.
Innovation Home Runs • 28
Dejar huella, trascender
En realidad no podemos decir que aquellas personas motivadas por egos personales o beneficios sociales trascienden
más o menos. Al parecer hay de unos y hay de otros. Lo cierto es que existen muchas personas que como motor principal detrás del desarrollo de nuevos productos, servicios,
espacios y procesos, tienen la ambición de ser recordadas,
muy vinculado al protagonismo. Pero la trascendencia está
vinculada más aún al protagonismo: después de fallecido,
ser recordado, que se nombren calles por ellos y que sus
nietos los mencionen como ascendencia ejemplar.
Ya Abraham Maslow colocaba, en su famosísima pirámide
de motivaciones del ser humano, la trascendencia como la
última pero importante motivación, aquella que una vez satisfechas las básicas es considerada por todos nosotros. Y
no es que creamos que ya muertos vamos a disfrutar el que
otros nos mencionen y nos idolatren, en realidad comenzamos a disfrutar la trascendencia en vida al albergar la posibilidad de pasar a la historia y ser parte aguas en la vida de
otras personas.
La creatividad, la originalidad y la innovación han demostrado a lo largo de la historia ser grandes herramientas para
lograr la trascendencia, seguir “vivos” al menos en la mente de los demás al morir. Así ha sido para Franklin, Galileo,
Einstein, Curie, Da Vinci, Dalí, Picasso, Carnegie, Rockefeller, Pasteur, Watson, lo está siendo para Jobs, y lo será para
Gates, Bezos, Branson, Zuckerberg y muchos otros aún vivos.
Emular a los grandes
Cientos de películas, que cuentan la historia de pensadores,
artistas e innovadores han inspirado a miles a hacer algo por
su lado, muchas películas nos hacen decidirnos por fin a
emprender algo, a arriesgarnos. Al ver tal idolatría y trascendencia de otros, obviamente nos contagiamos. Tal vez tú,
después de leer y aplicar todo lo aquí contenido, te inspirarás y algún día serás un ejemplo para otros también, Hacer
lo que los grandes es un instinto de aspiracionalidad, no sólo
es ser como ellos sino recibir de las audiencias, lo que ellos.
Innovation Home Runs • 29
Y por último, tenemos otra motivación, que surge del sentido
de comparación del ser humano que se despierta cuando
vemos a otros, cerca o en otras latitudes, innovar, agregar
valor a la sociedad, lograr grandes proezas. El ser humano busca referencias, emular a otros como inspiración en
su vida. Grandes figuras empresariales, políticas, artísticas,
científicas, académicas y religiosas han sido ejemplos a seguir para otros, y han motivado e inspirado a otros.
Innovation Home Runs • 30
CAPÍTULO UNO
Innovation Home Runs • 31
LA PERSPECTIVA
EXTERNA
IDENTIFICA
OPORTUNIDADES
Innovation Home Runs • 32
Un día de mayo del 2002 volaba yo de Argentina a México, un vuelo de más de 9 horas, venía agotado pero seguía
tecleando rápido sobre mi lap top el reporte que habría de
entregar a mis jefes de mi visita al país sudamericano. Para
descansar las manos y los ojos, pero supongo que también
la mente, hice un alto, reposé mi espalda sobre el asiento y
giré mi mirada hacia la ventanilla, el cielo era gris-azulado y
se iba convirtiendo en anaranjado conforme este se acercaba a la última fracción del sol que estaba por esconderse totalmente, y ahí, como si de despedida el sol me lanzara una
llamarada de imaginación, surgió en mi mente la respuesta que estaba buscando desde hacía varios meses, “claro”
dije, sintiendo como la energía de mi cuerpo volvía a fluir,
“son empresas creativas más no innovadoras”, concluí y me
dispuse a teclear nuevamente las palabras que habrían de
ser la piedra angular de mis empresas actuales Mindcode y
BrainScan, así como de este libro.
Aunque me gradué con una licenciatura en comercio internacional, mi mente y corazón estaban puestos en el servicio
público por allá a finales de 1997. Por ello, en cuanto terminé
mi carrera en el Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey, me dispuse a prepararme para una maestría en política
pública como preámbulo para mi ingreso al gobierno mexicano. En julio del 1999 me mudé a Pittsburgh para comenzar
mi maestría en la Heinz School of Public Policy de Carnegie
Mellon University. Dos años pasaron en un abrir y cerrar de
ojos y en mayo del 2001 ya estaba de regreso a México con
el trabajo que hasta ese momento soñaba, funcionario de
la administración pública federal. Sin embargo dos años en
varias áreas de ésta me bastaron para darme cuenta que las
cosas no avanzaban a los pasos que yo quería. Aproveché
entonces una gran oportunidad en el Banco Mundial para
colaborar en un task force del Economic Unit para Latino
América, justo para analizar estrategias y áreas de oportunidad en el sector público. Fue entonces, cuando en un
viaje de trabajo que hice de Argentina a México, con la responsabilidad de analizar el gasto (o inversión) que gobiernos
de Latinoamérica dedicaban para apoyar proyectos productivos de emprendedores, micro y pequeños empresarios y
empresas sociales, que identifiqué la gran oportunidad de lo
que sería mi misión profesional por los próximos años, si no
es que de toda mi vida: LA INNOVACIÓN.
Me puse a leer entonces –casi- todo lo que había escrito sobre innovación hasta ese momento y posteriormente a crear
mis propias ideas al respecto, plasmándolas en lo que fue mi
primer libro de negocios al que titulé, simplemente, Innovación. Unos meses después, presentando mi libro e ideas en
un congreso del Tecnológico de Monterrey, Campus Santa
Fe, un ejecutivo de Kraft que me escuchó me invitó a ofrecerles consultoría para crear un equipo de innovación interno, lo que me obligó -agradezco esa “obligación”- a crear
formalmente mi empresa especializada en Innovación. Semanas después no me daba a basto con los proyectos, me
era imposible combinar ambas responsabilidades profesionales (Banco Mundial y consultoría en innovación) por lo que
decidí dejar el Banco Mundial.
Innovation Home Runs • 33
Durante mis análisis me di cuenta que un gran porcentaje
del dinero, si no es que la mayor parte, que los países latinoamericanos invertían en apoyar a personas y empresas
para el lanzamiento de productos o servicios nuevos, nunca
regresaba a las arcas gubernamentales, lo cual era un grave error porque resultaba en gasto más que en inversión.
Así mismo detecté que una de las razones principales era
porque se apoyaba a empresas e ideas simplemente creativas, más no verdaderamente innovadoras. Fue entonces
que detecté una gran necesidad en nuestros países de conocimiento y estrategias de pensamiento para la generación
y ejecución de ideas ,para que los esfuerzos desembocaran
en productos y servicios que realmente agregaran valor, no
sólo que fueran nuevos o diferentes.
Casi diez años después ya he escrito cinco libros de Innovación, ofrecido más de 1000 conferencias y liderado más de
300 proyectos de innovación en una docena de países; sin
duda IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD ha sido clave en mi
vida profesional, y seguramente lo será en tu vida y en la de
tu empresa.
Y si a la oportunidad le sumas la pasión por un tema o profesión, habrás encontrado la fórmula perfecta no sólo para
agregar valor y generar riqueza, sino para ser altamente productivo, porque ser feliz es un ingrediente fundamental para
ser eficiente.
Como Aristóteles afirmó hace más de 2,300 años: “ahí donde se cruzan tus dones con las necesidades del mundo está
tu vocación”.
Innovation Home Runs • 34
Las oportunidades para innovar, para agregarle valor a los
consumidores, para diseñar y lanzar productos y/o servicios
nuevos, están a tu alrededor todo el tiempo, la clave es que
tú o tus colaboradores sepan identificarlas.
Identificar una oportunidad puede ser un tema de suerte o
coincidencia, o bien un trabajo estratégico con pasos y objetivos claramente definidos. Sin embargo, aún cuando la inspiración te llegue un día estando en la regadera, corriendo
un maratón o parado frente a un anaquel, toda idea tiene que
pasar por ciertos filtros que te permitan realmente validar,
invertir y arriesgar en una idea innovadora. En muchas ocasiones las ideas son producto de la suerte, la inspiración o la
coincidencia, pero no porque una idea sea nueva u original
ésta agregará valor a los demás. Ten cuidado que no te vaya
a pasar como a los empresarios o emprendedores, objeto
de mi análisis en el Banco Mundial, los cuales no sobrevivían
después de dos años de operaciones y el dinero prestado
por los gobiernos no regresaba, precisamente porque caían
en la trampa de la creatividad, que les hacía pensar a ellos
(y también a los funcionarios que autorizaban los recursos)
que sus ideas por el simple hecho de ser diferentes, tendrían
gran recibimiento por el público.
Una idea de producto, servicio o proceso no será mejor sólo
por el hecho de que sea única, diferente, original, irrepetible
y que a nadie antes se le haya ocurrido; la creatividad es libre
e incluyente. Lo que buscamos son ideas verdaderamente
innovadoras, ideas que agreguen valor a muchos seres humanos, y que éstos estén dispuestos a sacrificar algo de su
dinero personal o empresarial a cambio del valor agregado
que obtienen del nuevo producto o servicio; la innovación
es dura y excluyente, una idea TIENE que agregar valor sustancial y otorgar beneficios claros para que sea considerada
innovadora.
CREATIVIDAD VS INNOVACIÓN
Ideas nuevas
y diferentes
Incluyente
Libre
Ideas que
agreguen valor
Estricta
Excluyente
Toda idea debe ser sometida a evaluaciones y convencernos
previamente de invertir grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo propio y corporativo, para su lanzamiento. Por
lo tanto, el proceso de identificación de ideas realmente innovadoras debe ser claramente un proceso estratégico, sin
importar el origen, nivel de disrupción o impacto hipotético
en el mercado.
Innovation Home Runs • 35
Usemos la creatividad para producir muchas
ideas y de ellas obtener las más innovadoras,
las que agreguen mayor valor.
El mundo y la humanidad funcionan actualmente sin el nuevo bien que pretendes desarrollar y lanzar, y en la mente de
la mayoría de las personas tu producto no está presente, no
lo están esperando, incluso muchos de ellos no lo pueden
verbalizar y si lo hicieran lo harían en base a lo que conocen
y no en base a lo que estás por inventar o lo que podría
existir. Ya lo decía Henry Ford “si le hubiera preguntado a
mis clientes que es lo que querían me hubieran dicho que un
caballo más rápido”.
Por lo tanto, algo que puedes esperar de un proceso de identificación de oportunidades de innovación es que la gente
NO te diga directamente lo que quiere ni te dibuje claramente sus funciones y/o beneficios, incluso que lo que haga sea
confundirte. El mismo Steve Jobs prefería no preguntarle a
las personas lo que querían porque si lo que estaba desarrollando era el futuro, la gente no había vivido en él y por ende
nunca podría describirlo.
Innovation Home Runs • 36
Más adelante analizaremos por qué la gente miente durante
los procesos de investigación de mercados y veremos que
es preferible “preguntarle” a su corazón y su mente más que
a su razón a la hora de identificar áreas de oportunidad para
innovar.
No hay un principio y fin específico para la identificación de
oportunidades, es proceso vivo y continuo; no hay una fuente
de inspiración única y mágica; ésta puede llegar de muchos
lados y tendrás que estar informado de muchas fuentes de
ideas; no existe un procedimiento by the book o ‘tradicional’
validado y aprobado mundialmente para identificar oportunidades, para innovar o agregar valor. Sin embargo, sí existen
muchos elementos y estrategias que comparten las personas y empresas innovadoras, patrones a seguir durante los
procesos de innovación y lanzamiento de nuevos productos
y servicios de los cuales podemos aprender y tenerlos en
cuenta; existen muchas fuentes de información que seguramente tendrás que consultar; muchas herramientas de investigación que tendrás que aplicar; tendencias que impactan todos los días las dinámicas de tu consumidor alrededor
de tu categoría que tendrás que explorar; así como tácticas
que han demostrado ser eficaces que te serán muy provechosas. Entre más información, herramientas, casos de éxito y fracaso y guías tengas, mejor. Pero siempre tendrás que
ser cuidadoso de no llegar a una parálisis por análisis; al final
de cuentas los que predominan, sobreviven y son reconocidos son los que ponen en práctica las innovaciones y éstas
terminan agregando valor al cliente; nunca son los que sólo
pensaron o a quienes originalmente se les ocurrió la idea.
Todo proceso de identificación de oportunidades en el mercado y la industria es un proceso que debe de involucrar a
varias personas, aún cuando uno sea el líder, motivador, o
facilitador y aún cuando a lo que estamos acostumbrados,
equivocadamente es a reconocer a una sola persona por las
grandes innovaciones, el proceso debe de ser colectivo.
Cuando vamos por ideas simplemente diferentes y creativas
permitimos que los procesos sean más individuales, fantasiosos y libres, pero cuando llega la hora de aterrizar las
ideas creativas en ideas que sean innovadoras, se requiere
de otras personas que tengan conocimiento sobre el consumidor, la industria, los procesos, los recursos con que se
cuenta para innovar y las factibilidades; no me malentiendas, aún así la innovación puede ser altamente inspiradora
y divertida.
Una fuente constante de ideas potencialmente innovadoras
son tus colaboradores, los laboratorios y sesiones internas
de trabajo en tu empresa, los viajes que hace la gene de la
compañía en los que se descubren nuevos productos o servicios, o simplemente lo qué producción va siendo capaz de
fabricar o desarrollar a partir de la evolución natural de las
materias primas o métodos de producción o ensamblado.
A veces se piensa que los colaboradores de más alto rango
siempre serán los más innovadores y eso es incorrecto. En
muchas ocasiones, después de buscar por años ideas innovadoras, cuando por fin llegan a oídos de los colaboradores
nuevos o más humildes, caemos en cuenta que a ellos se les
habían ocurrido hace meses.
Innovation Home Runs • 37
La identificación de oportunidades no es un
proceso que se viva en solitario
INVESTIGA LAS
TENDENCIAS
A principios de la década de los 50s existían alrededor de
unos 30 millones de autos circulando en los Estados Unidos.
Para finales de esa década esta cantidad casi se había
triplicado, se calcula que existían unos 80 millones para entonces. Lo que resulta más interesante y digno de estudio,
no es tanto el crecimiento brutal de autos en las carreteras
de ese país, sino la tendencia a que estos fueran grandes,
muy grandes en comparación con los de décadas pasadas.
Desde finales de los 30s y hasta mediados de la década de
los 40s el mundo entero volcó sus miradas hacia el conflicto
bélico en Europa. Era hora de sobrevivir, era hora de enfocarse en lo importante; la guerra lo era. El conflicto no sólo
atrajo atención, sino que la industria, casi en su totalidad, la
inversión, la ciencia y la logística se dedicaron al desarrollo
de armas, equipos de comunicación y espionaje, aviones,
tanques y autos de guerra. Cuando la Gran Guerra terminó
a mediados de 1945, era hora de re-enfocar las miradas y
esfuerzos al interior del país.
Innovation Home Runs • 38
Por sobre cualquier otra nación, en Estados Unidos se vivió
un clima de triunfalismo, así como de respiro y tranquilidad
porque la guerra no había tocado sus fronteras (con excepción de Hawái). Era hora de celebrar, de disfrutar los frutos
del triunfo, se sentían amos y señores del mundo y para muchos lo eran.
Las automotrices americanas, que habían dejado de producir automóviles para los ciudadanos, así como auto partes,
durante la guerra y que por lo mismo el parque vehicular
lucía viejo y anticuado (nada afín con el momento de triunfalismo que vivían) retomaron su producción normal ahora
aprovechando los avances en materiales, diseño, motores y
partes desarrollados durante la guerra.
Los americanos, deseosos de ser parte del momento de
triunfo, querían renovar algo, tener algo nuevo, y vieron en el
viejo auto que tenían la mejor de las oportunidades. Las tres
grandes de Detroit (Chrysler, Ford y General Motors) presentaban sus nuevos modelos y estos lucían impecables.
Las ventas comenzaron a repuntar y entre más personas
veían que sus vecinos tenían carros nuevos, más los querían. El auto se convirtió entonces en el símbolo de ser “parte
del triunfo”.
En 1956 el Presidente Dwight D. Eisenhower, influenciado
por sus experiencias como General en la guerra, promovió la
construcción del Sistema Nacional de Autopistas Interestatales y de Defensa, un sistema de carreteras que tenía la misión de conectar a todo el país con carriles suficientemente
amplios por los que “pudieran circular tanques de guerra”.
Literalmente Eisenhower vivía la paranoia de una tercera
guerra motivada por la venganza hacia ellos por su papel en
la anterior.
Sumado a esto coincidieron tres variables que contribuyeronal aumento de tamaño de los automóviles, en gran parte
necesario para contener un tanque de gasolina suficientemente amplio; por un lado los americanos viajaban más,
aprovechando las amplias carreteras; en segundo lugar
estos comenzaron a tener más hijos (la década del Baby
Boom). En tercer lugar la potencia de los automóviles comenzó a ser un valor agregado muy deseado gracias a las
películas y carreras profesionales que la popularizaron.
A diferencia de lo que sucedía en Estados Unidos, en Euro-
Innovation Home Runs • 39
Los americanos, que ya vivían una intensa competencia por
ver quien tenía el auto más moderno y lujoso, vieron la gran
oportunidad que les ofrecían las nuevas carreteras y decidieron comenzar a comprar autos más grandes como símbolo de progreso y exclusividad. Fue entonces cuando comenzaron a circular masivamente los Cadillac Series 62, los
Chrysler 300, los Windsor o los Lincoln Capri. Fueron años
de grandes Innovaciones. En 1957 Ford, después de varios
intentos fallidos, lanzó su Skyliner convertible, el cual no sólo
era muy grande sino que tenía un sistema automático de
capota retráctil.
pa, El Sedán y los Coupés eran los más vendidos, era comprensible, “los triunfadores y acreedores (recordemos el Plan
Marshall) se mueven en autos enormes y los perdedores se
mueven en autos pequeños”.
Parecía que el viento atizaba el fuego de la tendencia de
los autos grandes en el país norteamericano. Se escribían y
cantaban canciones acerca de estos; marcas de ropa, cigarros y relojes aprovechaban el auto grande como símbolo de
éxito de los personajes que también usaban los productos
anunciados; los artistas y grandes empresarios eran fotografiados en grandes automóviles; comenzaron a proliferar
los créditos.
Muchas otras industrias sintieron que era momento de sumarse a la tendencia del auto grande y aprovecharla. La industria restaurantera no se quedó atrás. A partir de 1956 Ray
Kroc comenzó la expansión de McDonald’s, y lo mismo hizo
Carl Karcher con Carl´s Jr, bajo el concepto tanto de drive-in
(comida entregada en el auto) como de drive-up (comida
que se comía dentro del auto).
Innovation Home Runs • 40
Para entonces todo se podía hacer arriba del auto, pasear,
convivir, presumir, hacer pic-nic, prepararte un trago, fumar
un cigarro, hacer el amor, maquillarte y hasta disfrutar una
película y comer palomitas. Para finales de los 50s se calcula
que existían 4,000 salas de cine o drive-in theathers.
La tendencia continuó y sigue vigente, aún cuando muchos
analistas han considerado en diferentes épocas que la era
del auto grande en Estados Unidos está por terminar, sobre todo durante periodos de incremento en el costo de los
combustibles. AM General, propietaria de la marca HMMV
(Humvee), lanzó en 1995 el Hummer al mercado americano.
Se dice que este hecho fue motivado por un comentario de
Arnold Schwarzenegger, un automóvil inmenso. El mismo
actor ayudó en su popularización utilizándolo él en su periodo como Gobernador de California. En 1998 GM compró los
derechos de la marca y la distribución con lo que la marca se
popularizó muchísimo. Hoy se observan por las calles hasta
limusinas Hummer.
Las marcas de autos que se sumaron en tiempo a la tendencia fueron exitosas, aquellas que no lo hicieron tuvieron
que abandonar el mercado en los Estados Unidos. Aquellos
en otras industrias que leyeron las variables que impulsaban
esta tendencia de los autos grandes, lograron aprovecharla
y capitalizar sus negocios.
La tendencia de los autos grandes, o como también fueron
llamados Town & Country, Family Cars, Ultra-Luxury Cars,
Full Cars o Totally Equipped Cars, ya existían a finales de los
40s, pero no eran la moda, incluso algunos fabricantes interrumpieron su producción, sin embargo las condiciones que
se presentaron a principios y mediados de los 50s (créditos,
carreteras, películas, canciones, publicidad de otras categorías, innovaciones de ingeniería y diseño, así como representar un símbolo de éxito y progreso), hicieron no sólo que la
tendencia explotara sino que el auto grande se convirtiera en
una constante en la industria en este país.
Innovation Home Runs • 41
Las tendencias son patrones conductuales en vías de masificación. Cuando una persona hace algo se considera un
comportamiento aislado; cuando dos personas hacen
lo mismo, ya sea porque uno copia a otro o simplemente
por coincidencia, se podría llegar a considerar un comportamiento aislado compartido. Cuando varias personas
emulan el comportamiento de los primeros se podría considerar comportamiento aislado compartido y contagioso; cuando el comportamiento se repite por las mismas
personas en varias ocasiones se podría considerar hábito
de nicho. Y finalmente, cuando el número de personas repitiendo constantemente este hábito, incluso ya repitiéndolo
de manera inconsciente o automática, aumenta de tal manera que sea evidente y contagioso para poblaciones grandes,
entonces tenemos una TENDENCIA.
Comportamiento
aislado
Comportamiento
aislado compartido
Comportamiento aislado
compartido y contagioso
Hábito de nicho
Innovation Home Runs • 42
Tendencia
Cada tendencia es una generadora de inputs e insights claves para la identificación de oportunidades para innovar y
lanzar nuevos productos y servicios. No hay nada más importante que adelantarte a lo que va a suceder en el futuro,
conocer las tendencias ES “visualizar” el futuro. Existen tendencias en el pensamiento político y social de las sociedades, en los gustos deportivos, en el diseño arquitectónico,
los estilos de diversión en la vida de pareja y en la familiar,
en la forma de preservar la salud y mantenerse joven. Y, todo
lo que sucede en el territorio social o intelectual afecta los
comportamientos en el consumo, específicamente impactan
y modifican los deseos de los consumidores alrededor de
las categorías y marcas que prefieren, ya sean los automóviles, las computadoras, los refrescos, la comida, los perfumes o las cremas. No hay categoría que no sea impactada
por la modificación de hábitos sociales, culturales, políticos
e intelectuales.
Las tendencias por categorías de productos o servicios se
pueden y deberían de cruzar por territorios de vida, incluso
se le podría sumar la variable momentos de vida (edades,
tipos de familia, nivel socioeconómico), para tener información poderosa que te permita descubrir oportunidades para
nuevos productos y servicios. En cada cruce de tendencias
podemos encontrar grandes oportunidades de innovación:
hacia dónde va la vida en pareja y qué productos están comenzando a consumir o demandar los adultos jóvenes de
20 a 30 años; hacia dónde va la vida académica y qué están
comenzando a consumir o demandar más los jóvenes de 16
a 21 años.
Las farmacéuticas representan un gran ejemplo de cómo
aprovechar las tendencias poblacionales; el caso de Viagra
es icónico aprovechando al mercado de adultos con ganas y
libertad de prolongar su vida sexual así como con un poder
adquisitivo alto.
Las marcas de condones han aprovechado también la liberación sexual y la tendencia a casarse a edades más avanzadas y el deseo de no tener hijos en edades tempranas.
O bien, el uso de las tecnologías y como están impactando
en nuestro día a día. Los cambios en el uso de energías, la
Innovation Home Runs • 43
Para todo lanzamiento de producto o servicio, un estudio
de tendencias podría ser un gran aliado, entender cómo se
están moviendo los mercados y qué es lo que se va a consumir o demandar más en los próximos años; entender a qué
edades se están casando las parejas, cuántos hijos están
teniendo, las cantidades crecientes de divorcios, las niñas
que se vuelven adolescentes más rápido, los niños que se
vuelven rebeldes antes de la adolescencia, los cambios generados en los hijos por la ausencia de padres en la casa y
el mayor tiempo que los hijos pasan en guarderías, casas
de sus amigos o en la calle; las dinámicas en el cambio de
expectativas de vida, el hecho de que cada vez haya más
parejas nido-vacío que gozan de buena economía, así como
más pensionados o jubilados que viven más de 20 años del
soporte gubernamental; el creciente mercado gay y lésbico
o el impacto brutal de las redes sociales en la dinámica de
vida.
creciente concientización hacia cuidar el medio ambiente y
el uso de elementos reciclados.
Innovation Home Runs • 44
Todo producto o servicio está inmerso en tendencias,
factores que alteran el consumo y su percepción de una u
otra manera. Encontrar y analizar las tendencias que impactan en tu negocio debería ser una prioridad constante
no sólo para innovar y lanzar nuevos productos o servicios
sino para mantenerte vigente con los actuales.
Siempre habrá jugadores poderosos que serán motores de
tendencias que impacten en tu categoría, podríamos llamarles los “Eisenhowers” (recuerda su decisión de construir el
Sistema Interestatal de Carreteras y Defensa), aquellos que
con sus decisiones influenciarán acciones de líderes y que
estos a su vez generarán movimientos con efecto dominó
en los demás. Lo que ha hecho Apple, o el pensamiento de
Steve Jobs, ha afectado a cientos de categorías; las decisiones de Wal Mart afectan a propios y extraños por el poder
de mercado que tiene; Starbucks ha venido a modificar la
cultura alrededor del café, el desayuno y el trabajo fuera de
casa y fuera de oficina; Red Bull vino a alterar la demanda de
bebidas refrescantes y la de bebidas alcohólicas al menos
en los segmentos de jóvenes; Google, cosa que hace cosa
que modifica patrones de comportamiento en la web, lo que
hizo con Google Maps modificó la realidad de navegar las
calles y navegar el mundo como turista. Así como en el pasado existía el “Cartel de los Big Three” automotrices, hoy
hay jugadores con capacidad de alterar conductas y definir
tendencias. Tienes que estudiar los movimientos que están
por hacer estos jugadores poderosos y colgarte de ellos, no
estás sólo en el mundo, tu producto no se vende en una isla,
vives en la dinámica interactiva de millones de productos y
servicios compitiendo todos por el mismo dinero y atención.
Algunas de las tendencias actuales que vale la pena investigar a detalle, saber cómo impactan en tu categoría y analizar
si existen oportunidades en éstas para tus productos son:
Sociedad de cabellos grises
La expectativa de vida ya rebasa los 80 años tanto para
hombres como para mujeres, esto implica que cada año se
suman millones de adultos mayores a la población senil. Sin
duda se abren nuevas oportunidades de negocios alrededor
de la calidad de vida para estas personas pero también nuevos retos en cuanto a salud, relaciones familiares, servicios
especiales y espacios laborales apropiados para ellos. Si a
esto le sumamos que el promedio de edad para la jubilación
es de 62-65 años tenemos un porcentaje de la población,
creciendo constantemente, que tendrá pocos espacios de
acción profesional, pero aún con muchas fuerzas y energías
para seguir produciendo y, claro, consumiendo.
La tecnología, el internet, las redes sociales, los videojuegos y la globalización han ocasionado una explosión en la
cantidad de relaciones con otros seres humanos que establecemos en nuestra vida. Volvemos a relacionarnos con los
amigos de primaria y secundaria, jugamos, estudiamos y
trabajamos colaborativamente con personas en otros países
y tenemos acceso a pensamientos, filosofías y fanatismos
de individuos en los lugares más recónditos del planeta. Hoy
nuestra capacidad de acercarnos a una persona que buscamos ya no es de Seis Grados, sino de seis clicks. Hoy,
una gran población vive un nuevo instinto o reacción automática de revisar su celular cada 2 minutos. Comenzamos
a consumir más publicidad que nunca por la web. Si antes
se decía sarcásticamente “si lo dice la tele debe de ser verdad” hoy muchos piensan “si está en mi facebook o twitter
es verdad”. Cuando no sabemos algo lo consultamos en un
parpadeo en la web, ya no hay nada que podamos decir
“no sé y no sé dónde consultarlo”. Las personas escriben
su biografía en la web y se han convertido en productores
cotidianos de piezas que pueden ver millones de personas.
Andy Warhol pudo leer una tendencia 30 años antes de que
sucediera. “En el futuro todos tendrán 15 minutos de fama
mundial”, dijo en los 70s el artista Pop; para ser innovadores
y para identificar oportunidades de nuevos productos y servicios todos debemos tener la capacidad de Warhol.
Innovation Home Runs • 45
Mega conectados
Vida Rápida/ Vida Lenta
Toda tendencia provoca una contra-tendencia, la tendencia
que arrancó hace unos 20 años de una vida acelerada, llena de actividades, con urbes saturadas y una hiper-competencia que te obliga a correr y pelear por oportunidades y
espacios, simplemente por sobrevivir y ser mejor, ha originado la tendencia opuesta del “Slow Down”, un movimiento
que argumenta que la vida se tiene que vivir despacio, que
comer lento es más saludable (hoy tenemos un slow food
antítesis del fast food), que disfrutar sensorialmente las cosas a tu paso es disfrutar la vida y que el acelere es más
para aquellos que no pueden darse el lujo de hacer pausas y
descansar, relajarse y disfrutar. Hay quienes se suben a una
tendencia un día y al otro se bajan de ésta y se suben a su
contra-parte, hoy comes arriba del auto entre una reunión y
otra; y al otro día mandas todo a volar y te quedas jugando
por horas con tu hija en el parque por horas sin que el mundo te importe.
Innovation Home Runs • 46
Empoderamiento
A donde quiera que vayas hay un libro, un audio o un consejo de alguien sobre superación personal. Reconocidos autores, gurúes y conferencistas, ofrecen pláticas ante miles
de personas y seguidores, You Tube también está inundado
de material que busca impulsar al YO que llevamos dentro,
la confianza, la autoestima. Con el individualismo, que promueve más un desarrollo personal liderado por ti mismo y
no bajo estructuras verticales religiosas, sociales o políticas,
surge esta tendencia del auto-empoderamiento que promueve la lucha individual por la superación. Esta tendencia
impacta a las personas en todos los aspectos de la vida, el
“Sí se puede” se popularizó y no hay quien no la diga y la
viva . El “Yes we can” le ayudó a Obama en su triunfo. Cientos de disciplinas, terapias, técnicas y metodologías que
promueven la sanación emocional y el potencial humano
se inician mes a mes; sobran las citas en las redes sociales
para promoverlas y recordarlas.
Lujo para todos
El lujo es algo pre-histórico, ya los cazadores y viejos sa-
bios en las tribus nómadas utilizaban elementos para diferenciarse de otros; el lujo es algo inherente al ser humano, le
ayuda a lanzar señales de experiencia, dominación, fuerza,
juventud y hasta de capacidades genéticas de reproducción. Luis XIV popularizó el lujo o creó el marketing del lujo,
promoviendo su estilo de vida a lo largo y ancho de Europa,
contagiando el deseo de la perfección, el detalle artístico y
la opulencia. Y a pesar de que el lujo ha existido toda la vida,
fue alrededor de los 90s en que las marcas de lujo decidieron llegar a mercados más masivos y comenzaron a ofrecer
productos accesibles para la clase media, hoy toda mujer
de la clase media tiene al menos una bolsa o unos zapatos
producidos por alguna marca de lujo, y todo hombre de la
clase media tiene una chamarra o prenda de vestir de marca
de lujo. Se calcula que una de cada 2 mujeres japonesas tiene una bolsa de marcas premium como Chanel, Louis Vuitton o Longchamp. La gente ahorra moviéndose en transporte público al trabajo para a fin de mes poderse comprar
una corbata o mascada fina. Inconscientemente el lujo llena
carencias emocionales que otras tendencias y condiciones
actuales generan en nuestra mente, las marcas de lujo no
crean la demanda, simplemente aprovechan que el público
las haya convertido en herramientas anti-estrés, pro-juventud, relajantes y estimulantes. Como acostumbro decir en
mis conferencias “dime de qué carece tu cliente (consciente
e inconscientemente) y te diré en qué necesitas innovar”.
Aún cuando hay una globalización exponencial en todo lo
que vivimos, existe una ferviente tendencia a recuperar lo
local, las tradiciones, sobre todo de los puntos geográficos
con historia única. Estamos rescatando la comida local, las
lenguas tradicionales se protegen cada vez más, las artesanías, los mitos, los rituales. La globalización ha originado el
surgimiento del nicho de mercado de los “cosmócratas”, un
grupo de personas con capacidades de viajar por todo el
mundo, disfrutar elementos locales e incorporarlos a su vida.
En la campaña de HSBC podemos ver un claro ejemplo de
cómo aprovechar la globalización.
Innovation Home Runs • 47
Global
La lucha mundial por atraer turistas, por representar una
fuente de ingresos (y trabajo) fuerte, ha motivado a muchas
ciudades y regiones a rescatar lo que los hace únicos para
mostrar una fachada turística atractiva a los ojos de los turistas. Es interesante ver cómo se vive esta mezcla de lo Global
en tantas ciudades del mundo, en donde grandes marcas
globales de ropa como las de Inditex (Zara, Oysho, Bershka,
Pull & Bear o Massimo Dutti) o las del grupo LVMH (Louis
Vuitton, Mët, Henessy) se han colocado en edificios y calles
históricas, los turistas admiran las fachadas de los edificios,
escuchan en un audio su historia y entran a la tienda a comprar una bolsa de marca hecha en Taiwán.
Hoy, los adolescentes del mundo entero visten Abercrombie & Fitch, Aeropostale y American Eagle, siguen a One
Direction y Miley Cirus, y se han convertido en fanáticos
del Manchester o el Barcelona, pero cuando su equipo local juega, van al estadio, se comen una botana típica de la
región y la acompañan con una cerveza de tradición local.
Innovation Home Runs • 48
Fantasía
Queremos soñar, queremos dejar volar nuestra imaginación
y construir paisajes e historias de fantasías, todos llevamos a un Walt Disney en potencia en nuestro interior. Y aún
cuando la fantasía no es nada nuevo, en los últimos años,
y gracias a la televisión y a las casas editoriales, han proliferado historias de fantasía que impactan en cada territorio
de nuestra vida. Harry Potter, El Señor de los Anillos, El
Hobbit, las caricaturas hechas películas y los súper héroes
son claros ejemplos de esta tendencia. Incluso hoteles y restaurantes hoy adoptan esta tendencia e integran elementos
de fantasía e irrealidad en sus diseños. Es común ver tribus
urbanas como los Otakus andar por las calles representando
a personajes de comics japoneses. Second Life (hoy extinto)
promovió y facilitó por varios años esta forma de vida en la
que sus participantes creaban un avatar y construían una
vida entera dentro del mundo virtual; lo mismo sucede hoy
en los video-juegos en línea en donde muchos pasan horas
y horas viviendo vidas de fantasía.
Conocimiento para todos
Vida fuera de casa
Al menos antes las mujeres y los hijos pasaban más tiempo
dentro de casa, hoy la vida de todos transcurre mucho más
fuera de casa. Antes las personas desayunaban, comían y
cenaban dentro de casa, hoy si acaso harán una comida
dentro de ésta. La vida transcurre en su mayoría en las ca-
Innovation Home Runs • 49
Hoy existe más conocimiento en internet que en las escuelas. El conocimiento está disponible para todos. Khan
Academy es un claro ejemplo, cientos de miles de clases
puestas en línea. Lo mismo han hecho las grandes universidades del mundo, están liberando sus clases para que cualquieralas pueda tomar desde su computadora. Sitios como
Vimeo, SlideShare o Ted permiten que cualquier persona
postee información valiosa para los demás. Los gobiernos
de los países establecen políticas para promover el conocimiento, darlo a conocer, transparentarlo; los medios por su
parte se multiplican, algunos migran a la web y lo que antes
eran unas cuantas páginas de información escrita ahora son
decenas de páginas web con animaciones y videos interconectadas con cientos de otros sitios.
En los 90s, el Profesor James Appleberry, Presidente de la
Asociación Estadounidense de Colegios y Universidades,
dijo en uno de sus discursos que el conocimiento se encontraba en expansión brutal y que se estimaba que, en esas
épocas, éste se duplicaba cada 5 años, pero que para el año
2020 el conocimiento se estaría duplicando cada 73 días.
Haciendo cálculos a partir de estos datos, al día de hoy el
conocimiento existente en el mundo se duplica aproximadamente cada 2 años. Sí, es todo un triunfo para la humanidad,
pero un gran reto para cada individuo.
Para unos esto podría implicar un estado de sobre-información, que podría provocar en muchos una parálisis por análisis; para otros, implica grandes oportunidades de desarrollo
individual y colectivo, competencia y superación de la especie humana. Ahora el reto está en el saber aprovecharlo, saber generar ideas para llevarlo a la práctica, para ejecutarlo,
pero el conocimiento está allí.
lles, en espacios públicos, en las oficinas, en las escuelas,
centros comerciales, en clubes. La tecnología ha contribuido mucho a promover esta vida fuera de casa, es fácil vivir
afuera pues hasta cierto punto te mantienes “comunicado”
con todos desde tu celular. Sin embargo, también se ha producido una gran desintegración familiar, una explosión en
el consumo de drogas, poca supervisión sobre los hijos, un
exceso de libertad; muchos dirían que los valores y las tradiciones familiares se han perdido pues la educación se recibe
en la calle y ya no en la casa.
La sobre población de las urbes ha provocado desarrollos
habitacionales verticales con departamentos cada vez más
pequeños y al mismo tiempo las casas en la periferia se distancian más, lo que ha provocado menos espacios al interior
de las casas y más necesidad de buscar espacios externos
para satisfacer nuestros deseos de entretenimiento, descanso, alimentación y hasta convivencia.
Innovation Home Runs • 50
Poder femenino
Las mujeres controlan el 85% de todo el gasto del mundo.
Antes tenían control del recurso que el hombre les daba para
administrar, pero hoy a eso se le suman los recursos que
ella misma genera. Helen Fisher, estudiosa de la biología
del amor, afirma que en realidad la sociedad está volviendo
a lo que era hace miles de años en que la mujer tenía un
gran poder social y controlaba prácticamente todos los recursos de la familia, ya que el hombre se la pasaba o cazando o peleando. Hoy, en Estados Unidos, ya hay más mujeres
obteniendo grados profesionales que los hombres y pronto, seguramente, el sueldo de las mujeres igualará y hasta
será mayor que el de los hombres. El poder de las mujeres
actualmente es brutal, han conquistado terrenos políticos y
financieros en las más altas esferas del poder, terrenos que
antes sólo se ocupaban por hombres. Janet Yellen recientemente fue nombrada Presidenta de la Reserva Federal de
los EEUU, convirtiéndose en la primer presidenta mujer en
la historia de 100 años de la FED. Más de 20 naciones han
tenido en al menos dos periodos a una mujer como líder; y
de los 10 países más poblados del mundo cinco han tenido
como líder a una mujer en al menos una ocasión.
Adolescencia precoz
Los niños y niñas alcanzan la adolescencia hoy mucho más
rápido que antes. Muchos le echan la culpa a la televisión,
otros a las hormonas que se le inyectan a los alimentos y
otros a la fuerte influencia de las empresas para promover
el consumo desde muy niños de productos que antes sólo
consumían los adolescentes y jóvenes. Lo cierto es que el
niño hoy toma decisiones sobre el qué comer, qué vestir y a
dónde ir a pasear. Antes las familias eran más autocráticas,
por ende se mantenía el periodo de la infancia (niños sin
poder de decisión) mucho más tiempo, hoy que los niños
ya tienen poder de toma decisión desde tempranas edades (según muchos para desgracia de la sociedad), éstos
se convierten en adolescentes muy rápido, con gustos y
preferencias individuales, incluso con recursos económicos
propios. Las marcas de productos les hablan ya a los niños
directamente, no a través de los padres como antes. Los
niños y adolescentes, aún cuando en teoría no podrían tener
páginas de facebook lo hacen (con edad falsa) y lo paradójico de todo es que los anunciantes sí detectan que son niños
y los targetean con anuncios.
Existe una proliferación de métodos, terapias y productos
curativos basados en filosofías y tradiciones milenarias, tanto de origen asiático como pre-hispánico. Hoy las personas
combinan, en casi todo tratamiento de enfermedad, algo
de origen químico o farmacéutico con algo de origen natural-espiritual. Está de moda el Yoga, la meditación, el Reiki,
y decenas de técnicas antiguas, incluso algunas de éstas se
practican en escuelas o dentro de las empresas.
Las personas están rescatando sabiduría oriental, maya o
apache porque dudan de lo moderno. Las empresas de tés
comienzan a rescatar recetas antiguas para conectar con los
consumidores más exigentes, conocedores y modernos.
Ésta es sólo una muestra representativa de las tendencias
que hoy existen en el mundo y que están siendo consideradas por las empresas para identificar áreas de oportunidad para innovar y planear el lanzamiento de productos
y servicios. Lo más importante es que tú investigues qué
Innovation Home Runs • 51
Salud Holística
tendencias son las que más impactarán o modificarán las
dinámicas de percepción, acceso, compra, uso y consumo
de tu categoría de producto y las monitorees de manera permanente.
Recientemente la fundación BMW Guggenheim Lab llevó
a cabo un amplio estudio sobre las tendencias urbanas e
identificó 100 de ellas. Puedes conocerlas en:
www.bmwguggenheimlab.org.
Para las empresas proveedoras de empresas, o las llamadas
“B2B” (business to business), la mejor forma de entender las
tendencias es estar cerca de sus clientes industriales más
grandes, sus técnicos de producción, su personal de compras, ya que son los que definen muchas tendencias. Un
nuevo comportamiento entre ellos obliga a pensar en nuevas fórmulas, nuevos sistemas de producción, nuevos ingredientes, estructuras o materiales y conocimiento para darles
un mejor servicio y atención.
LA GENTE MIENTE, PREGÚNTALE A
SU CORAZÓN O A SU CEREBRO
Innovation Home Runs • 52
Muchos podrían pensar que Henry Ford, o el icónico Steve
Jobs quien hace algunos años citaba al mismo Henry Ford,
estaban en contra de la investigación de mercados para
identificar oportunidades de innovación; desde mi punto de
vista no fue así, ambos llevaban a cabo mucha investigación
de mercados, de lo que estaban en contra era de preguntarle directamente a la gente lo que quería, obviamente porque
la gente no sabe lo que quiere.
Dr. House, en uno de sus capítulos dijo “he aquí un axioma
de la condición humana, todo el mundo miente, la única
variable es sobre qué”, y yo estoy de acuerdo con Dr. House, lo único que agregaría es la razón del por qué mentimos: mentimos porque no sabemos las verdaderas razones de por qué hacemos lo que hacemos.
Pretender que la identificación de oportunidades de innovación sea tan fácil y directa como preguntarle a los consumidores por qué compran lo que actualmente compran, qué
satisfactores o beneficios de cada producto son los prioritarios y en qué sugieren que las empresas innoven, es un
error. Lo que vamos a obtener de este proceso son puras
mentiras o interpretaciones falsas, literalmente, y lo que menos queremos es invertir dinero, tiempo y esfuerzo valiosos
en aquello sustentado en respuestas sesgadas. Por ello me
atrevo a afirmar que los focus groups son cosa del pasado,
son obsoletos, la gente miente porque no sabe por qué hace
lo que hace, contestan para quedar bien y ser aceptados
por los demás participantes o bien simplemente buscando
satisfacer al moderador y que éste no les niegue el regalito
prometido.
El lanzamiento de productos y servicios es una misión en la
que están en juego miles o millones de dólares, por ello vale
la pena sustentar poderosamente tus ideas.
Cuando estés en búsqueda de oportunidades duda
siempre de la primera respuesta que salga de la
boca de la gente.
Hoy, las empresas están aprovechando metodologías muy
innovadoras y avanzadas para “preguntarle” al cerebro de
las personas o a las emociones de éstas. La psicología, la
antropología, la semiótica y la sociología en las últimas cinco
décadas han permitido conocer mucho mejor al consumidor
así como sus carencias o deseos. En la última década,
con la introducción de herramientas y conocimiento de las
Innovation Home Runs • 53
Todos mis entrevistados coinciden en varios puntos acerca
de la investigación:
• la investigación o inteligencia son vitales en toda empresa
que busca innovar y lanzar nuevos productos.
• no debes de tomar decisiones importantes sin la mejor
información en la mano.
• debes de investigar con la mayor profundidad posible
• toda la empresa debe de involucrarse y conocer la información que se obtenga, no debe de estar bajo el control
de pocos.
neurociencias y la economía conductual (behavioral economics) las posibilidades para comprender mente y corazón de
nuestras audiencias se potencializa como nunca antes. Con
el apoyo de tecnologías como la electro-encefalografía y el
“Eye Tracking”, las empresas pueden saber literalmente qué
le genera más atención, activación de la memoria, emoción
e impulsividad a los consumidores.
Recordemos, que Innovar es agregar valor y para agregar
valor necesitamos conocer de qué CARECE el cliente. Nada
más importante para los ejecutivos que lideran los lanzamientos de productos y servicios que cumplir con esta
responsabilidad. Y, necesitamos reconocer que las CARENCIAS, no son sólo conscientes, sino también inconscientes,
y que en la mayoría de las ocasiones las más poderosas, las
que mueven más a los seres humanos, son precisamente las
inconscientes.
Innovation Home Runs • 54
La neurociencia afirma que el 85% de las decisiones del ser
humano son motivadas por impulsos y emociones inconscientes, que no son racionalizadas. Jung y Freud, cada uno
bajo sus propias teorías, afirmaban que algo más poderoso
que nuestra consciencia nos movía, que éramos impulsados
por “caballos” escondidos en lo más profundo de nuestra
mente. Esto nos ayuda a darnos cuenta que somos seres
irracionalmente racionales, que actuamos en automático en
muchas ocasiones; así es tu cliente, al que tienes que entender para identificar áreas de oportunidad para innovar.
El Neurocirujano americano Paul D. Maclean propuso en
1952 que dentro del cráneo del ser humano co-existen tres
grandes estructuras neurológicas, que para simplificar bautizó como los 3 cerebros (el Cerebro Triuno), los cuales son:
el cerebro neo-córtex que él consideraba como la estructura
ubicada en la corteza pre-frontal, esa que nos diferencia de
los animales, esa precisamente que nos permite auto-percibirnos, ser conscientes, lógicos y racionales, la que nos permite desarrollar capacidades matemáticas, arquitectónicas
y de planeación a futuro; el sistema límbico, el cual administra la recepción de información que activa nuestras emociones, así como el funcionamiento emocional mismo, el que
nos permite evocar recuerdos a partir de aromas o canciones, una estructura que compartimos con algunos mamíferos (por ello también se le llega a nombrar como el cerebro
mamífero o the mammal brain); y por último el cerebro más
poderoso de todos, el Complejo-R o Cerebro Reptílico, el
motor de nuestros instintos, que nos mueve a buscar poder
y superarnos, el que nos motiva a socializar, el que nos guía
en la búsqueda de pareja para procrear las crías más sanas
y fuertes, el del auto-estima, esa estructura tan primitiva que
compartimos con los reptiles y que nos permite auto-regular
nuestra temperatura, sentir hambre y respirar en automático.
Desde que descubrí las teorías de Paul D. Maclean, hace
más de 10 años, me quedó claro que para innovar era necesario descubrir las CARENCIAS no sólo generadas en la
parte Córtex del cerebro de los consumidores, sino en la
parte límbica y reptílica, y que para ello habría que desarrollar metodologías que nos permitieran penetrar en esas
estructuras, y entender su programación. Ya que al llenar o
satisfacer estas carencias, haríamos que los clientes fueran
profundamente leales, como dicen los americanos “loyal beyond reason”.
EL CEREBRO TRIUNO
Límbico
Reptílico
Innovation Home Runs • 55
Neocórtex
Innovation Home Runs • 56
El Neurocirujano Paul D. Maclean fue un pionero en
su campo y en 1952 afirmó que el ser humano en realidad no tenía un único sistema neurológico sino que
teníamos tres sistemas neurológicos. Para fines de
simplificación el afirmaba que teníamos tres cerebros: el neo-córtex, el sistema límbico y el complejo
reptílico. Hoy sabemos que cada uno de esos cerebros presenta carencias puntuales que tienen que ser
satisfechas por productos, espacios y servicios.
Somos seres programados ya que tenemos la capacidad
de acumular información que nos ayude a tomar decisiones en el futuro. Nuestro cerebro recibe información tanto
de nuestros cinco sentidos, como de nuestras emociones,
sentimientos y pensamientos internos, y éste tiene una capacidad de acumulación impresionante, lo va recogiendo
todo a su paso, seamos conscientes de ello o no. Muchas
reacciones nuestras del día de hoy son respuestas ya programadas; nuestro cerebro capta un estímulo que es procesado inconscientemente en las estructuras límbico-reptílicas
y actuamos en concordancia con la programación mental a
la que hemos sido sometidos a lo largo de nuestra vida. Muchos clientes sólo pueden decir que compran un producto
o servicio por “costumbre”; esta es la forma como pueden
explicar algo inexplicable para ellos mismos. En realidad te
podrían decir “he sido programado para sentir alegría y nostalgia al ver y usar este producto, pues me provoca una fuerte conexión con mi padre, ya que entre los cinco y los ocho
años nuestra convivencia transcurría siempre acompañada
de este producto”.
El Neurocientífico David Eagleman, en su libro Incógnito,
dice que el ser humano es una máquina de generar predic-
ciones, con lo que concuerdo totalmente. Para esto el ser
humano utiliza toda la información pre-cargada en su memoria para anticipar eventos y emociones.
Observamos un logo o escuchamos un slogan y predecimos
la experiencia que viviremos con un producto, vemos a un
artista anunciando una marca y predecimos que el producto anunciado sea bueno y comenzamos a sentir confianza;
todo lo que entra por nuestros sentidos alrededor de productos y servicios se convierte en un estímulo que será analizado y producirá interpretaciones y predicciones. Al lanzar
un producto o servicio algo clave es buscar las predicciones
más positivas hacia nuestro nuevo producto y servicio, ya
que los demás no lo conocen y queremos que confíen en él y
sacrifiquen dinero que les ha costado mucho trabajo conseguir; por ello tenemos que utilizar estímulos que produzcan
buenas predicciones automáticas.
La programación comienza desde el vientre materno y continúa a lo largo de nuestra vida, pero todos los estudios (Piaget, Erikson, Kelly, Freud) coinciden en que los aprendizajes
o información acumulada en nuestra niñez, pre-adolescencia y adolescencia son los que generan más influencia hacia
el resto de nuestra vida.
Innovation Home Runs • 57
Conocemos por primera vez a una persona y buscamos predecir cómo es, qué hace, y cuál será nuestra relación con
ella; nos asomamos por la ventana de nuestro departamento
y tratamos de anticipar cómo será la temperatura del día de
hoy a partir de observar algunos elementos que nos permitirán hacer la predicción más acertada; leemos el título de
un correo electrónico y nos adelantamos a generar hipótesis
sobre su contenido. Todo el tiempo estamos prediciendo, y
las predicciones que hace nuestro cerebro tienen como variables de análisis la información que hemos vivido en otras
experiencias almacenadas en nuestra memoria. Lo cierto es
que por la velocidad como se generan las predicciones, rara
vez alguna de ellas es consciente. Cuando predecimos algo
no sólo estamos concluyendo con una pieza de información
sobre lo que vendrá o será, sino que nuestro cuerpo comienza a reaccionar emocionalmente.
Está comprobado que desde el vientre materno el bebé (no
me gusta decirle Feto) recibe información del exterior: escucha el corazón y la voz de la madre, así como las palabras del
papá, siente las emociones de la madre, recibe hormonas de
ella a través del cordón umbilical (ejemplo: cuando está estresada recibe cortisol, cuando está feliz recibe endorfinas,
cuando la madre se siente triunfadora recibe dopaminas), y
a través del tacto comienza a explorar el mundo exterior al
dar pataditas y recibir caricias desde afuera.
¿Te has preguntado desde cuándo te bañas siguiendo el
mismo proceso que sigues actualmente, o desde cuando te
cepillas los dientes bajo el mismo procedimiento? Tal vez
no, y muy probablemente no eres consciente desde cuando
se gestó ese hábito tan automático, tan poco racionalizado.
Claro, tu cerebro en algún momento de tu vida dijo “listo, ya
tengo el proceso perfecto para bañarme, ya no es necesario
pensar más en esto, de aquí en adelante repetiré el proceso
sin pensar para simplificarme la vida, para ahorrar oxígeno y
sangre en procesos complejos cognitivos”, así fue y justo así
ha sido por décadas.
Innovation Home Runs • 58
Lo mismo ha sucedido con la forma de ir de tu casa al trabajo, la forma de cepillarte los dientes, la forma de celebrar
la navidad con la familia, la forma de tomar un café en las
mañanas o fumar un cigarro por la tarde.
Tú vida hoy está influenciada tremendamente por hábitos,
que desarrollas inconscientemente, que fueron programados desde niño o adolescente. Nuestro cerebro está diseñado para buscar ahorros de recursos (sangre y oxígeno) y
todo aquello que le ayude en este objetivo será bien recibido.
Date cuenta, al lanzar un producto y/o servicio será necesario romper uno de los instintos básicos de sobrevivencia
en el ser humano: EL AHORRO DE RECURSOS. Así es, estás obligado a romper costumbres y hábitos que atan a tu
cliente con productos tal vez de toda la vida, o al menos
años. Por ello a menos que conozcas su programación mental alrededor de la categoría, los motivos por los cuales este
producto es un hábito, las recompensas emocionales que la
marca actual le provoca e identificas grandes valores agre-
Recuerdo un Imprint Room (metodología desarrollada por
mi empresa Mindcode para penetrar al inconsciente de los
consumidores) que estaba facilitando a petición de un cliente que buscaba lanzar un nuevo producto para la cocina.
Reclutamos a seis mujeres de entre 45 y 55 años, del nivel
socioeconómico C (medio típico) y las invitamos a la oficina
en donde tenemos un salón especial para llevar a cabo estas
sesiones. El cuarto de Imprint Room es de unos 6x6 metros,
alfombrado, en donde sólo encuentras unos sillones tipo puffs para sentarte; antes de entrar al cuarto te pedimos que te
quites los zapatos, lo cual motiva la informalidad y confianza, así como que permite que la sangre y oxígeno
fluya mejor por nuestro cuerpo. El Imprint Room inicia con
una etapa en la que cada participante se presenta y platica
algo sobre su vida; yo, o los facilitadores, hacemos lo mismo.
Acto seguido continuamos con una etapa muy racional, en
la que buscamos encontrar respuestas lógicas, que después
nos permitan encontrar los profundos contrastes con las
respuestas o razones inconscientes; el cliente, observando
todo por circuito cerrado, sorprendido constata el cómo se
programa la mente del ser humano, los hábitos que desarrollamos y cómo se expresan estos en el día a día. Recuerdo
que en este Imprint Room lancé la pregunta inicial de “¿cuál
es tu platillo favorito?”, la que cada participante respondió
pero fue una la que captó mi atención, la de Martha “mi platillo favorito es el fideo con plátanos”... “¿por qué?” le pregunte yo, buscando la respuesta obviamente racional, “por
la combinación de sabores, el plátano es dulce y los fideos
salados, hacen una muy buena combinación, los deberías de
probar” me dijo. Después de una serie deejercicios se llegó
el momento del descubrimiento de la programación mental
inconsciente alrededor de sus platillos favoritos. Para esta
etapa es necesario llevar a cabo una serie de ejercicios de
respiración que nos permitan llevar suficiente oxígeno y sangre al hipotálamo y al hippocampus, ya que al ser estos los
encargados de las experiencias emocionales de largo pla-
Innovation Home Runs • 59
gados que le comunicas claramente, este cliente no buscará
una novedad para su satisfacción de carencias.
Innovation Home Runs • 60
zo, es necesario activarlos para ayudar a las participantes a
re-vivir improntas (momentos poderosamente emocionales
que conforman su programación mental inconsciente). Después de estos ejercicios de respiración, haberse colocado
tapaojos, estar escuchando una música especialmente diseñada para tal propósito y respirar unos aromas relajantes, las
guié por diferentes etapas de su vida en busca de momentos icónicos que ocasionaron que sus platillos favoritos se
posicionaran así en su mente inconsciente. Martha, al salir
del proceso de búsqueda de improntas (a lo que debe su
nombre el Imprint Room) me platicó uno de sus recuerdos:
“Estaba yo sentada en la mesa de la cocina, una mesa de
madera con un mantelito de florecitas, que por cierto ya no
recordaba, traía puestos unos zapatitos negros y calcetines
blancos, mis pies no llegaban al suelo y se meneaban en el
aire; yo escuchaba como mi mamá partía los plátanos, me
chupaba los labios del antojo”, yo le pregunté en ese momento tratando de sacarle el mayor provecho al recuerdo
“Martha ¿y quién más estaba en la cocina?”, a lo que me
respondió “sólo mi mamá y yo, éramos 6 hermanos, pero
yo creo que todos los demás estaban en el patio jugando, a
ellos no les gustaba el fideo con plátano”. En ese momento
el cielo se abrió y llegó la respuesta, esa motivación inconsciente que hacía que ella considerara ese platillo su platillo
favorito. “Martha, ¿ya te diste cuenta porqué eres realmente
fanática del fideo con plátanos?”, no me contesta. “Porque
es una forma en que tu mamá te demostraba predilección,
era una forma en que tu mamá te demostraba que conocía tus gustos y era empática contigo”... Martha comenzó
a llorar, lo que me hizo darme cuenta que había dado en el
clavo, “¿por qué llorar Martha?”, “porque ahora entiendo por
qué desde hace tres años que no como fideo con plátano,
porque hace tres años mi mamá falleció.” ¡Wow! Claro, si no
le hacia su mamá ese platillo no era lo mismo, sólo era su
platillo favorito si ella se lo hacía.
Es fundamental que descubras los por qué reales de las preferencias de tus clientes. Muchos clientes, utilizando otro
ejemplo para ampliar un poco la explicación, van muy seguido a McDonald’s pero no saben en realidad el porqué.
Sin duda a nivel racional hay muchas justificaciones o pretextos que pueden argumentarse por su fanatismo: higiene,
calidad, simplicidad, valor por precio, combos, buena ubicación, estacionamiento, sabor, etcétera. Sin embargo, si
indagamos conmás profundidad encontraremos satisfactores de carencias emocionales o límbicas como: diversión, el
happy meal, sorpresa, juegos, payaso, colores, un proceso
de alimentación muy lúdico (comes como cuando tenías año
y medio en la periquera, con los alimentos sobre la mesita,
con la mano, chupándote los dedos, sin que nadie de regañe). Y cuando bajamos aún más, a nivel reptílico, encontramos motivadores como: llenador y recarga (gran cantidad
de calorías y azúcar), libertad para hacer lo que quieras (en
otros restaurantes los papás te restringen), espacios seguros para jugar (la mamá prefiere que sus hijos jueguen en
McDonald’s que en el parque frente a su casa), re-conexión
familiar, momento de abundancia.
MCDONALD´S EN LOS
TRES CEREBROS
LÍMBICO
Higiene, calidad,
simplicidad,
rapidez, buena
ubicación,
accesibilidad
REPTÍLICO
Diversión, Happy
Meal, sorpresa,
juegos, payaso,
música, colores,
proceso de
alimentación
lúdico y con
la mano como
cuando éramos
niños.
Llenador, recarga, papás humildes
que quedan bien con sus hijos por
llevarlos a un lugar en donde
son libres, pueden jugar y comer
lo que quieran, mamás felices
porque ahí sus hijos sí pueden
jugar con seguridad mientras que
en el parque frente a su casa no;
momento de abundancia.
Innovation Home Runs • 61
RACIONAL:
Si quisieras lanzar una nueva cadena de restaurantes que
compita contra McDonald’s tendrías que comprender a detalle las carencias que esta marca y la experiencia que vives
en sus establecimientos satisface, córtex, límbicas y reptílicas, sólo así podrías innovar y agregar valor al cliente. Para
cualquier otro producto o servicio tendrás que identificar a
los competidores y “preguntarle” al corazón y mente de sus
clientes qué carencias les satisfacen, para ir más allá y, al
menos, atraer su atención.
BENCHMARK DE SATISFACCIÓN
DE CARENCIAS
Todos saben lo que es un benchmark, una comparación de
tu producto con productos de otras partes del país o del
mundo, y aún cuando ésta es una fuente fácil de ideas u
oportunidades, considero que hacer lo que otros hacen es
copiar, y el consumidor se da cuenta y te lo castiga eventualmente por falta de autenticidad. Una verdadera innovación
pudiera implicar observar lo que otros hacen, pero siempre
considerando agregar más valor que lo que ellos ofrecen.
Innovation Home Runs • 62
El proceso que yo recomiendo es un benchmarking “neuro-reloaded” o benchmarking 2.0, por llamarlo de alguna
manera, el cual está enfocado en descubrir las carencias
que otros productos y/o servicios satisfacen en tu cliente
potencial. Y, a diferencia de lo que normalmente hacen las
empresas, en esta versión de benchmarking sugiero analizar
productos y/o servicios incluso en otras categorías.
Déjame ponértelo fácil con un ejemplo: imagínate que tú
quieres lanzar y posicionar un software bajo el valor agregado de que es el que más permite la PERSONALIZACIÓN,
entre todos los que hay en el mercado, buenísimo, ahí está
el valor agregado claro, el cual seguramente habrá surgido
de tu investigación en la que descubriste una gran carencia
de empatía entre tus potenciales clientes. Pues bien, lo que
haces es buscar tanto en tu categoría como otras categorías
productos o servicios aquellos que ya sean percibidos como
súper empáticos. Siendo así, tal vez encuentres una escuela
que permita personalizar los programas educativos escogiendo materias, salones, compañeros de clase y maestros
y que por ello haya generado una gran vinculación emocional; una red social que permite personalizar la portada de
tu página, lo que quieres que vean los diferentes grupos de
amigos y conocidos que accedan a ésta, te recuerda fechas
importantes y conoce tus gustos y preferencias; una marca
de autos que te permite armar el auto de tus sueños a través
de una experiencia interactiva auxiliada por expertos en la
materia; además, un restaurante que te permite personalizar
tus platillos y bebidas, en el que hasta recuerdan tus gustos
según temporadas, climas o días de la semana. Todos estos negocios han logrado conectar emocionalmente con el
cliente a través de la personalización posicionándose como
los más empáticos en sus industrias. Si a esto sumamos el
análisis de la persona en la vida de cualquier ser humano
que más nos ha demostrado empatía en nuestra vida, nuestra madre o padre, seguramente encontraremos grandes
oportunidades para desarrollar innovaciones que podamos
incorporar al producto o servicio que pretendemos lanzar.
Si a nivel reptílico tu cliente está buscando ser respetado,
sentirse poderoso, saber que domina, que progresa, sentirse un gran proveedor y protector de su familia o sentirse
más seguro de conquistar al sexo opuesto, hay cientos de
categorías de las que puedes aprender para adaptar valores
agregados a tu producto o servicio, o bien, para comunicarlo
mejor.
Si a nivel límbico tu cliente quiere disfrutar sensorialmente,
sentir confianza, sentir que eres empático con su momento
Innovation Home Runs • 63
Esto me hizo recordar el caso de Cemex, aprendiendo del
servicio de emergencias del 911 de Estados Unidos para saber cómo innovar en su servicio de entregas. Mismas carencias en servicios diferentes. Tienes que salir de la caja de tu
propia categoría y las oportunidades que descubrirás serán
tan vastas que tendrás que priorizar y escoger aquellas que
más fáciles sean de ejecutar, menos costosas y de mayor
impacto en el consumidor o consumidora.
de vida, ser parte de un club aspiracional y conectar con
símbolos de emociones positivas, también podrás aprender
de muchas categorías en otras partes del mundo.
Innovation Home Runs • 64
LA EVOLUCIÓN DEL BENCHMARKING
El tradicional y aburrido:
El neuro-reloaded y fascinante:
Comparativo con mismos
productos o servicios de
mi categoría
Comparativo de satisfacción
de carencias con productos o
servicios de otras categorías.
Esto nos ayuda a entender por qué generaciones completas
de ejecutivos han sido agitados creativamente por tendencias y realidades en industrias totalmente diferentes a aquellas en las que ellos colaboran. La generación de principios
de siglo pasado fue poderosamente impactada por lo que
Ransom Olds y Henry Ford lograron al aplicar las teorías
de producción y eficiencia laboral desarrolladas por Taylor
a finales del 1800. No hubo industria que no volteara a ver
a la automotriz como ejemplo a seguir; claro, las carencias
de todos en la producción eran las mismas (simplificación,
facilidad de capacitación, ahorro, estandarización, control y
calidad).
Aún cuando las primeras páginas web que existieron (a
principios de los 90s) estaban relacionadas con bibliotecas
científicas, universidades y empresas gigantes de tecnología
(como IBM), personas de todas las latitudes vieron el gran
potencial que la WWW podía tener y comenzaron a explorar
usos potenciales en sus industrias.
Después de la popularización del modelo de comida rápida
industrializada desarrollada por los hermanos McDonald’s y
replicada por Ray Kroc, a partir de 1955 muchas industrias
vieron en este modelo uno ideal para satisfacer muchas carencias tanto al interior de sus organizaciones para su expansión como hacia el contacto con el cliente.
Nuestra generación ha sido profundamente definida por el
icónico Steve Jobs, y aún cuando sus innovaciones se limitaron a las industrias de sistemas, equipos computacionales
y entretenimiento, el enfoque en DISEÑO, SIMPLICIDAD Y
SENSORIALIDAD, le abrieron los ojos a propios y extraños.
Ejecutivos, empresarios, emprendedores, consultores e inventores de todas las industrias citan y utilizan inspiración
proveniente de Jobs y los productos Apple (algunos también citan a Pixar, incluso Next) para generar ideas innovadoras y satisfacer carencias en sus propias empresas o
áreas de desarrollo.
Los territorios para innovar y las oportunidades son muy
vastas en cada producto y servicio, sin duda necesitamos
ejecutivos altamente creativos, pero también los necesitamos altamente curiosos de lo que sucede en otras industrias. Habiendo identificado las carencias de tu consumidor,
lánzate y lanza a tus ejecutivos a descubrir la manera en que
otros productos y servicios, de industrias totalmente diferentes a la tuya, satisfacen estas carencias en sus propias
audiencias.
Innovation Home Runs • 65
Francois Bouyra, un innovador nato que ha dejado profunda huella a su paso por varias industrias en nuestro país
como la de lácteos, la de bebidas alcohólicas y ahora la de
limpiadores para el hogar, me comenta en entrevista para
este libro “si únicamente tomáramos en cuenta lo que hace
nuestra industria como fuentes de inspiración para innovar
pronto estaríamos muertos”. Recientemente la empresa que
dirige, Alen de México, lanzó un producto para limpieza del
hogar con un empaque que fue inspirado en la industria de
bebidas (más adelante contaré en detalle el caso de Cloralex Max).
LOS PUNTOS
DE DOLOR
Los “points of pain” (como se refieren a ellos en Estados Unidos) o puntos de dolor, son las insatisfacciones que se presentan en el acceso, compra, uso, consumo, mantenimiento, reposición o desecho de algún producto y representan
grandes áreas de oportunidad para innovar, lanzar o re-lanzar productos o servicios. Uno de los ejecutivos entrevistados en el área de productos de alimentación hacía referencia
a este ejemplo: “La gente puede querer comida tradicional
nuevamente, siente que es necesario descontaminarse de la
comida moderna, pero le duele que la tradicional engorde
o que sea lenta de preparar, incluso le duele que después
tengas que limpiar mucho en la cocina, que deje muy olorosa la ropa, o el desconocimiento de las recetas y procesos
de preparación, ¡pues esas son grandes oportunidades para
innovar!”
Innovation Home Runs • 66
Es difícil pensar que alrededor de un producto o servicio no
existan puntos de dolor, siempre habrá oportunidades. En
ropa, por ejemplo, existen muchos puntos de dolor: la costura, la disponibilidad, que exista siempre de mi talla, la comodidad, la planchada, la lavada, el decoloramiento, incluso
el precio y el servicio puede ser points of pain. En productos
tecnológicos también siempre los habrá: la duración de una
pila, el color, la transferibilidad de documentos de un equipo
hacia otro, la resistencia a las caídas, la disponibilidad, etcétera, etcétera.
Cada queja es un punto de dolor y hoy existe a tu alcance
la mejor herramienta para recabar las quejas de tus clientes,
incluso aquellas que no van dirigidas a ti, a través de internet, explora e investiga ahí y encontrarás patrones o denominadores comunes que te permitan atacar de inmediato el
área de oportunidad. Si en cada interacción con tu cliente,
ya sea a través de la web o en tu punto de venta, obtienes
un dato, tan sólo un dato alrededor de sus puntos de dolor,
seguramente muy pronto tendrás hasta que categorizarlos
para poder atacarlos todos. Y cuando tienes tanto input para
modificar tu producto o servicio, tal vez sea hora de lanzar
un nuevo producto o servicio, es decir una nueva marca o
sub-marca.
Lo cierto es que los puntos de dolor no son sólo funcionales,
sino también emocionales y reptílicos, es decir que mientras
los funcionales surgen por la racionalización de las características del producto o el servicio, los emocionales surgen
con la experimentación emocional del mismo y las reptílicas
con los beneficios instintivos obtenidos de éste. Tal vez en
un restaurante me sirven la comida fría (punto de dolor funcional), además el ambiente no es el adecuado para permitir
la socialización adecuada con mis compañeros (punto de
dolor emocional), y los meseros no me brindan ni la más
mínima atención o respeto (punto de dolor reptílico). No te
limites a preguntarle a los clientes sobre sus puntos de dolor,
tal vez no puedan responderte. Observa, haz ejercicios con
ellos, grábalos y después preséntales su propio video y que
te expliquen por qué pusieron cara de enojo o angustia en un
momento determinado.
A mediados del 2011, François Bouyra, originario de Toulouse, Francia, pero con residencia en México desde hacía dos
décadas, recibió una llamada de un miembro de la familia
García de Monterrey, propietaria de Industrias Alen, invitándolo a una reunión privada con varios miembros de la familia.
François, en este tiempo CEO de Pernaud México (que recientemente había adquirido la legendaria Pedro Domecq),
ex-director de marketing de Lala y ex-director de marketing
de Cuervo, aceptó la invitación. Durante esta reunión los
García le presentaron lo que sería su nuevo reto profesional, comandar, en un esquema compartido con un miembro
de la familia, la empresa dueña de las marcas nacionalmente
reconocidas de Cloralex, Pinol, Ensueño, Eficaz y Flash. En
las propias palabras de François, cambiar su residencia de
México a Monterrey (en donde se encuentra el corporativo
de Alen) no era problema; desde niño se había acostumbrado
a cambiar de residencia y adaptarse rápidamente a nuevas
ciudades; tampoco lo era el cambiar de giro de bebidas alcohólicas a productos de limpieza.
Innovation Home Runs • 67
Cloralex Max
Innovation Home Runs • 68
A final de cuentas se trata de lo mismo; administrar colaboradores, procesos, dineros, percepciones de clientes y ventas,
así que aceptó el reto, obviamente después de hacer una cuidadosa evaluación del potencial de la empresa y sus marcas.
Algunas condiciones que facilitaron su decisión, a finales del
2011, fueron: el darse cuenta que Alen tenía varias marcas
sub explotadas, marcas como Cloralex y Pinol con una gran
presencia y reputación en la mente de las mujeres mexicanas (y también de los hombres) pero con poca extensión de
marca y de línea. El hecho de que la empresa contara con un
laboratorio de primer nivel, con muchas y muy buenas ideas,
que sólo necesitaban apoyo para salir al mercado, así como
la libertad amplia y confianza total que la familia depositó en
él para tomar decisiones, fue lo que contribuyó a la expansión y crecimiento acelerado de Alen.
Una de las primeras decisiones que tomó el franco-mexicano
LAS
“SOBRAS”
al tomar
las riendas fue colocar costales de box estampados
con
marcas
competidoras en diferentes puntos estratégiDElas
LOS
GIGANTES
cos de las oficinas y la planta para que los colaboradores las
golpearan al pasar por ahí, acción encaminada a despertar
la conciencia de cada miembro de la empresa de que tenían
competidores, que les declaraban la guerra, que iban contra
ellos, y que TODOS en la empresa tenían algo similar, que los
unía y los obligaba a trabajar unidos, un enemigo en común.
François, ha sido un retador del status quo, tremendamente
arriesgado pero sumamente calculador, lo que lo hace una
máquina de innovación, inspiración de todos los que colaboran con él y energía pura para una empresa familiar con grandes ambiciones de crecer. Ya en el pasado había sorprendido
con el re-lanzamiento del tequila Tradicional, diferenciándose
con un ritual de tomarse frío; lo volvió a hacer con el lanzamiento de la mantequilla Lala y la primera leche deslactosada
omercializada nacionalmente; ahora era hora de volverlo a
hacer en el mundo de los limpiadores y desinfectantes para
el hogar.
La primera oportunidad que encontró fue Cloralex Max, un
desarrollo propio del Laboratorio de Alen, que consistía en
una fórmula en gel (que le daba una consistencia más espesa
y que le permitía al ama de casa utilizar menos contenido
al mezclarse con el agua) con el mismo poder limpiador, e
François, junto con sus equipos (en la entrevista me quedó
claro que reconoce profundamente el trabajo de cada colaborador y a cada uno los ve como piezas clave de los procesos de innovación) identificó que el empaque no era lo suficientemente diferenciador ni permitía comunicar claramente
los valores agregados del producto, “era una botella réplica
de la botella tradicional, de Cloralex, con una etiqueta simple
que le daba vuelta” (apunta el director de Alen), que el producto estaba escondido en el anaquel y que no había una
campaña puntual que le hablara al nicho psicográfico target.
Innovation Home Runs • 69
incluso más rendidor que el original, que había sido lanzado
durante el 2011 con muy poco éxito y el cual estaban a punto de “matar” (sacar del mercado). Comenta Bouyra: “Desde
que llegué me di cuenta que había que darle una segunda
oportunidad a este producto. Teníamos un nicho (psicográfico) de mercado perfectamente detectado, las mujeres que
llamamos Cautelosas en Extremo, con unos points of pain
muy definidos y relevantes: temen comprar y tener en su casa
una botella enorme de líquido de cloro ya que les preocupa
que éste salte o se derrame al usarlo y afecte a sus hijos.
Siendo que el nuevo producto era una sustancia gelatinosa,
no saltaba o se derramaba y podía ser guardado en espacios
altos fácilmente ya que venía en botellas mucho más pequeñas (600 ml vs 2 o 3 litros de Cloralex); adicionalmente, era un
producto con una consistencia muy diferenciadora, con una
gran fórmula química y con buen performance (desempeño)
y, mejor aún, era y es un producto que nos da una rentabilidad mayor que cualquier otro. Recordemos que el Cloro
es un commodity (producto genérico, sin diferenciación, que
cualquiera podría producir) y nuestra marca Cloralex, aunque muy conocida, era una marca pasiva a la que no se le
reconocía por innovadora, por lo cual NO teníamos fuertes
vínculos emocionales con la mujer moderna. Así que todo
indicaba que necesitábamos descubrir lo que estaba pasando y hacer los ajustes necesarios, lo cual adicionalmente me
permitiría mandarle un mensaje a todos los colaboradores
de Alen, pero al mismo tiempo a los canales de distribución,
de que “de ahora en adelante la Innovación y Lanzamiento
de nuevos productos será una práctica cotidiana en nuestra
empresa”.
Los boxeadores, perdón, los colaboradores de Alen, liderados por François, diseñaron una botella mucho más moderna,
con una etiqueta que cubría completamente la botella para
darles mayor espacio para desplegar los valores agregados
(recordemos que el empaque es como un mini billboard o
mini espectacular para comunicar las ventajas del producto)
y decidieron cederle espacio de anaquel de Cloralex al nuevo
producto rebautizado como Cloralex Max. Todo esto, no sin
antes enfrentar algunas resistencias internas del equipo de
ventas: “¿Pero cómo vamos a sacrificar espacio de Cloralex,
que tanto nos ha costado obtener en las tiendas de autoservicio, para dárselo a un producto nuevo? ¿No crees que
eso es incorrecto, jefe?” -uno de los vendedores cuestionó al
recién nombrado director-, a lo que éste respondió -“Cloralex Max nos dejará el doble de rentabilidad de Cloralex por
cada botella, así que Cloralex Max pagará más tu sueldo que
Cloralex, tú dime si no es correcto cederle algo de espacio en
anaquel”.- No hubo más resistencias.
Innovation Home Runs • 70
Con este re-lanzamiento, Cloralex Max, para mediados del
2012, ya había conquistado entre 2 y 3 puntos de mercado,
y fue entonces cuando François dio luz verde para las campañas de televisión y BTL (below the line), lo que terminó por
solidificar el posicionamiento de la marca. Para finales del
2012 ésta ya se había adueñado de casi 4 puntos mercado.
Todo indicaba que el producto no sólo cumplía con satisfacer
los puntos de dolor de un nicho de mercado puntual sino que
la satisfacción de carencias se estaba comunicando correctamente.
Sorprendentemente, Cloralex Max no canibalizó la marca
Cloralex, sino que le arrebató mercado a la marca archienemiga Clorox, a la que Alen jamás habían podido debilitar en
el Valle de México; mientras que en otros mercados se dio
el fenómeno de “me llevo los dos, Cloralex para tales usos y
Cloralex Max para tales usos”, lo cual presenta el mejor de
todos los escenarios, una complementariedad de dos productos propios.
Bouyra concluye el caso: “Para mediados del 2013 se lanzó una nueva presentación de un litro de Cloralex Max, para
sumarse a la de 600 ml que ya estaba en el mercado. Ya con
estas dos presentaciones y sabiendo que era todo un Home
Run decidimos ser más agresivos en el anaquel, fue entonces
que abrimos lo que llamamos un lunar, un espacio justo en el
centro de la marca Cloralex en el anaquel, ya no sólo al lado,
sino en el medio, para darle mayor relevancia y hacer que los
ojos de la clienta se centraran en nuestro espacio y olvidaran
el de las competidoras. Al día de hoy, los datos dicen que le
hemos quitado casi el 10% de participación de mercado a
Clorox en el Valle de México, tanto gracias a Cloralex Max
como a la misma marca Cloralex, a la cual antes la consumidora en esta región no le prestaba atención y hoy sí; así que
entramos a su mente con un nuevo producto y terminamos
también vendiéndole el producto tradicional. Hoy todos en
Alen tienen claro que podemos innovar y que vamos por mucho más”.
Hoy la mayoría de las categorías están dominadas por dos o
tres grandes empresas, esto presenta tanto ventajas como
desventajas para ti y tus intenciones de lanzar nuevos productos y servicios. En el lado de las ventajas está el hecho
de que muchas de las grandes corporaciones no tienen la
sed y hambre para innovar, venden los mismos productos
de toda la vida, son miopes ante las tendencias y los nichos
psicográficos (hablaremos de éstos más adelante) emergentes, y además son lentas para tomar decisiones y lanzar productos o servicios al mercado. Sin embargo, esto no sucede
siempre. En otras ocasiones lo que sucede es que defienden
agresivamente su posición de dominantes, bajando precios,
haciendo negociaciones con los distribuidores que restringen la entrada de nuevos competidores, comprando espacios promocionales o publicitarios que tú podrías necesitar
o simplemente lanzando un producto similar al que estás por
lanzar.
Sin importar cuál sea la situación de las empresas dominantes en la categoría, un truco que suelen utilizar emprendedo-
Innovation Home Runs • 71
LAS SOBRAS DE LOS
GIGANTES
res y pequeñas empresas es enfocarse en innovar para los
clientes “remuda” o “rebaba” de estos monstruos, a quienes
no tienen tiempo de atender, a los que consideran pocos y
débiles, por quien no vale la pena desarrollar una modificación al producto original. Las insatisfacciones de este grupo, del que los gigantes llegan a considerar como “sobras”,
pueden ser tus grandes oportunidades, primero para entrar
al mercado sin que seas considerado una amenaza, y eventualmente para crecer.
Siendo que muchos de los productos de las grandes empresas que dominan el mercado han estado allá afuera mucho
tiempo, ya existen fanáticos y/o adictos a su producto/servicio/marca, pero también detractores y enemigos de éstos.
Es fundamental cuantificar el tamaño tanto de las personas
que no soltarán su marca tradicional, no cambiarán sus hábitos para incorporar tu marca a su vida por ningún motivo,
pero también a aquellos que están listos para soltar el producto tradicional, y que no lo han hecho simplemente porque no hay otro ahí en el anaquel que haya identificado sus
carencias, que satisfaga sus puntos de dolor y que muestre
empatía con ellos.
Innovation Home Runs • 72
Esforzarte por convencer a
los fanáticos de marcas
poderosas requiere
millones de dólares, olvídalos
de momento, enfócate en los
“switchers” o los “potenciales switchers”, tal como lo hacen
los candidatos que enfocan en ellos su campaña, puesto
que los de hueso colorado de su partido ya están ganados
y los de hueso colorado del partido contrincante ya están
perdidos.
Por muchos años Blockbuster fue el rey de la industria de la
renta de películas, sus ventas y utilidades eran envidiables,
para muestra de ello es que en 1994 fue adquirida por Viacom por la gigantesca cantidad de 8.4 billones de dólares.
Por aquellas épocas era considerada una de las empresas
con mayor potencial de crecimiento y expansión tanto en
Estados Unidos como en el mundo debido a su reputación,
ubicaciones estratégicas, número de suscriptores leales y
relación tan poderosa con las distribuidoras de películas,
sin duda gozaba de una posición dominante en el mercado.
Hoy, Blockbuster es considerada un caso de estudio por su
estrepitoso fracaso. En tan sólo 15 años pasó de valer casi
9 billones de dólares a tan sólo 24 millones de dólares; en el
2010 se declaró en bancarrota.
Se dice que Reed Hastings, fundador de Netflix, en 1998
rentó la película Apollo 13 en Blockbuster, la devolvió varias
semanas después por olvido y tuvo que pagar mucho por recargos, y que fue entonces cuando pensó en un sistema en
donde tú jamás te preocuparas por ir, rentar y después devolver las películas. Netflix, fundado en 1999 como un servicio de renta de películas a domicilio sería uno de los grandes
causantes de la quiebra de Blockbuster años después.
Innovation Home Runs • 73
Existen muchos diagnósticos diferentes sobre las razones
que llevaron al casi monopolio de la renta de películas, pero
lo que nadie pudo negar es que su grandeza los cegó ante
las tendencias y las oportunidades de innovación que se
presentaban que SÍ fueron aprovechadas por cuatro competidores que la golpearon por más de una década sin cesar.
Al principio estos competidores no hicieron mucho ruido y
Blockbuster no los vio venir, poco tiempo después estaban
arriba y este dinosaurio no se los pudo sacudir.
Uno de los competidores más silencioso y aparentemente
indefenso fue Netflix.
Otro causante, que aprovechó “las sobras del gigante”,
aquello en lo éste no alcanzaba a ver fue Redbox, un sistema de kioscos en donde podías rentar películas a bajo precio y sin comprar membrecías. Ideada en 2002 por un grupo
de ejecutivos de Mcdonald´s Ventures para atraer tráfico a
los restaurantes, no sólo logró su cometido, sino que pronto
se convirtió en un negocio sumamente rentable, tanto que
para el 2009 celebraba que 500 millones de películas habían
sido rentadas a través de sus más de 7mil kioscos, lo que
equivalía a que de cada 100 películas rentadas en EEUU 17
se rentaban con Redbox; sin duda un gran y permanente
golpe para Blockbuster.
Innovation Home Runs • 74
En tercer lugar, y no por ello una competencia menos fuerte
para la empresa de letras amarillas en fondo azul, fue la introducción de sistemas VOD (video on demand) en los equipos de cable de paga en las casas de EEUU. Este sistema
le permitía a cualquier persona no sólo rentar películas sino
grabarlas, así como series o programas, mientras se estaban
trasmitiendo por la televisión. Sus ventajas eran evidentes,
no salías de casa para rentarlas o devolverlas, las veías
cuando querías, les ponías pausa en cualquier momento y
evitabas fácilmente los comerciales.
Y, finalmente, aquel que se podría nombrar el competidor
más poderoso de entre todos los competidores de Blockbuster, la piedra en el zapato, el dolor de cabeza de la industria productora y distribuidora de contenidos: el internet.
Con la popularización de la world wide web (www) a finales de los 90s comenzaron los sistemas en línea para ver e
intercambiar películas, sin embargo estos no fueron exitosos
sino hasta mediados de la primera década del 2000 cuando
gracias a la introducción de la banda ancha de internet las
películas, series y todo tipo de programas comenzaron a fluir
en cuestión de minutos por la web. En la actualidad, se dice
que por cada película legal que se ve en el mundo, se ven
tres ilegales gracias al internet. Si a esto le sumamos la piratería en los países sub-desarrollados, tenemos una bomba
molotov contra el gigante de las rentas legales de películas.
Cientos de empresas han aprovechado lo que los gigantes
han olvidado, no visto o demeritado y decenas de corporaciones gigantes han sufrido. Los dinosaurios enormes que
han sobrevivido es porque se han mantenido un paso adelante de los chicos, los han comprado cuando aún son pequeños, o han levantado suficientes barreras de entrada.
Por ello, si eres una empresa grande pon atención para
identificar áreas potenciales para innovar observando, escuchando y analizando a los jóvenes y ejecutivos con ideas
disruptivas o revolucionarias. Siempre existen universitarios
desarrollando ideas para penetrar en la categoría; ellos no
tienen límites ni restricciones; por ello fantasean y en ocasiones le pegan al clavo. No los pierdas de vista, mantenlos
cerca, si surge algo interesante cómpralo o únelos contigo,
o bien, aunque siendo mala onda (pero así es el juego de los
negocios) adelántate a sus innovaciones para que se desanimen y busquen otro espacio para desarrollarse.
En ocasiones los distribuidores e intermediarios son más activos e innovadores que los mismos fabricantes. Es frecuente que soliciten productos y servicios nuevos para actualizar
sus catálogos y anaqueles, incluso que presionen o amenacen con no darles más espacio si no innovan o hacen algunas modificaciones en lo que venden a través de ellos. Y
siendo que ellos están en contacto constante con los usuarios de tus productos, normalmente tienen una gran cantidad de información tanto cuantitativa como cualitativa. Por
ello se han convertido en grandes aliados de muchas empresas para la detección de áreas de oportunidad para la
innovación y lanzamiento de productos que agreguen valor
a sus clientes.
Sin embargo, deberás de ser cuidadoso de hacerles caso a
ciegas, su información podría estar sesgada o bien errada
Innovation Home Runs • 75
LA VOZ DE TUS
DISTRIBUIDORES
por sus métodos de investigación. Siempre deberás escucharlos y después analizar con tus propios métodos, esperando que los tuyos sean más confiables, para entender los
puntos de dolor, las carencias, las sobras de los gigantes y
las tendencias del mercado.
Muchos distribuidores no tienen metodologías ni presupuestos dedicados a investigar el mercado, todo lo que saben
es por intuición o por pláticas casuales con los usuarios. Es
innegable el valor que aportan sus ideas, pero ojo, no te dejes convencer a la primera, no te arriesgues a desarrollar un
producto e invertir fuertes cantidades de tiempo, esfuerzo
y dinero tan sólo por las corazonadas de los distribuidores,
por más grandes que éstos sean. Escucha sus ideas, súmalas a tu sistema de ideación o conceptualización, arma un
plan de investigación para testear estas ideas y las tuyas, y
encuentra las ganadoras; o bien, arma un híbrido ganador
para lanzar al mercado.
Innovation Home Runs • 76
Cuando los distribuidores o intermediarios sí resultan buenos para anticipar y leer necesidades del consumidor, ¡agárrate!, porque, o pueden ser tu peor competencia con sus
marcas privadas, o pueden presionarte demasiado para que
te mantengas a la altura de las nuevas demandas. Observa
a tus distribuidores no sólo porque pueden ser fuentes de
información sino competencia potencial.
Los Amazon, Home Depot, Lowes, Oxxos, Wal Marts, Tesco, Liverpool, Falabella, Best Buy, CVS, Costco, etcétera,
son fuentes valiosas para la identificación de oportunidades
para innovar (más adelante veremos cómo también son piezas estratégicas para el lanzamiento “per se” de tu producto), así que tienes que quedar bien con ellos y considerarlos,
mantenerte cercano a ellos, ir a las reuniones que te convocan, leer sus newsletters, entrar a sus sistemas web de
comunicación con proveedores o fabricantes.
En ocasiones participas en un monopsonio en donde tu
distribuidor es el único comprador que tienes, el poder que
tiene sobre ti es brutal, y tienes que seguir al pie de la letra
sus instrucciones, pues te haría mucho daño no ponerles
atención o bien que te sacaran de sus inventarios. En estos
casos hazlos parte del proceso de innovación y compromételos con la inversión para el desarrollo y lanzamiento: compartan el riesgo y las ganancias.
Los distribuidores viven innovando, con excepción de algunos, porque ellos también enfrentan mucha competencia, innovan en sus sistemas de logística, inventariado, anaqueles,
distribución de productos en tienda, administración, mantenimiento, reclutamiento de personal, promoción de nuevos productos y muchas áreas más; y en la mayoría de las
ocasiones estos cambios impactan en la manera de hacer
negocios con sus proveedores.
Otros proveedores han aprendido la lección y al momento
más de mil proveedores de Wal Mart (de los 100mil que tiene en todo el mundo) han instalado una oficina en la zona.
En 2009 Wal Mart comenzó a impulsar una iniciativa para
que todos sus proveedores tuvieran prácticas de sustentabilidad del ambiente a partir de una evaluación a través de lo
que llamaron Sustainability Scorecard (o Green Scorecard),
lo que obligó a muchos a innovar al interior de sus empresas,
Innovation Home Runs • 77
La importancia de los distribuidores, sobre todo de aquellos poderosos, queda en evidencia con las decisiones que
Procter & Gamble ha tomado en las dos últimas décadas
para potencializar su relación con Wal Mart. En 1989 P&G
tomó la decisión de construir una subsidiaria corporativa
justo en frente del corporativo de Wal Mart en Fayeteville,
Arkansas; recordemos que para aquel entonces la cercanía
se medía en metros, cuando tal vez hoy la cosa ha evolucionado y el internet ha acortado distancias. A partir de entonces la relación entre el gigante de productos para el hogar
y el gigante del retail se potencializó mucho no sólo porque
las reuniones uno a uno de manera frecuente mejoraban las
relaciones, sino porque ambos desarrollaron raíces y compromiso en la comunidad, se formaban parejas de novios
entre colaboradores de ambas empresas y se encontraban
constantemente en actividades religiosas, deportivas y de
entretenimiento.
en sus empaques o en sus sistemas de transporte; algunas
empresas no pudieron cumplir y Wal Mart los ha “castigado”
al darles menos espacios de anaquel, generar notas de crédito o descuentos en sus pagos, o ya no volverles a levantar
pedidos.
P&G, en un acto de solidaridad y alianza con su principal
distribuidor en el mundo, así como con el planeta, adoptó en
el 2010 un Scorecard o evaluación muy similar que aplica a
sus más de 400 proveedores.
Innovation Home Runs • 78
Si eres un fabricante pequeño, y no tienes la posibilidad de
tener tan fuerte alianza con tus distribuidores, al menos visita sus puntos de venta (que son los tuyos actual o potencialmente), observa los productos competidores, sus empaques, sus promociones, sus diferentes presentaciones, los
displays en el anaquel, sus lanzamientos; observa el comportamiento de los clientes, quién llega con una decisión ya
clara toma el producto y se va, quién es aquel o aquella que
peina con su mirada el anaquel y toma una decisión ahímismo impulsado por algo que ve, toca, huele o prueba en ese
momento. No te quedes con los brazos cruzados si no eres
P&G, hay muchas formas de mantenerte cerca de los distribuidores, de los clientes de estos, y obtener ideas creativas
que puedas transformar en ideas innovadoras para incorporar en tus próximos lanzamientos.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 1a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 2a. BASE:
He llevado a cabo un proceso formal de identificación de oportunidades.
He escuchado a mis colaboradores al interior.
He considerado las tendencias que impactan en
el uso, percepción y consumo de mi categoría.
He considerado las tendencias que impactan en
las dinámicas de vida de mis consumidores
target.
He hecho investigación para identificar las carencias tanto córtex, como límbico y reptílicas
de mis clientes.
He hecho no sólo benchmark tradicional sino
también el neuro reloaded.
He identificado los puntos de dolor en cada
punto de contacto de mi cliente con mi producto o el de la competencia.
He seguido de cerca las grandes empresas para
tener claridad sobre lo que están innovando.
He escuchado las opiniones e ideas de mis distribuidores e intermediarios.
He considerado lo que están haciendo nuevos
participantes en el mercado sobre todo los más
innovadores.
Innovation Home Runs • 79
He identificado los segmentos olvidados de las
grandes empresas.
DEFINE
PRIORIDADES
Innovation Home Runs • 80
Si bien el proceso de Identificación de Oportunidades debe
permitirse y permitirte ciertas libertades para dejar volar
la imaginación y capturar cuantas ideas sean posibles, en
esta etapa o base de la Definición de Prioridades es cuando
tienes que categorizar, priorizar y decidir qué idea desarrollar. Esta etapa es clave en el lanzamiento de un verdadero
Home Run.
Nunca podrás satisfacer todas las carencias o puntos de dolor, o llenar todos los huecos que existen en los consumidores alrededor de una categoría, tendrás que enfocar tus esfuerzos como láser en lo prioritario; las innovaciones como
escopetazos, disparando valores agregados a diestra y siniestra, concluyen en el desperdicio de recursos, desmotivación interna y pérdida de reputación ante los consumidores.
Pocas empresas pueden ejecutar innovaciones radicales que satisfacen un grupo enorme de carencias, algunos
ejemplos han sido Microsoft con sus primeras versiones del
Sistema Operativo Windows, Ford con su modelo T para
todo el público o Apple con su iPhone y la iPad, y aún cuando el cliente percibió que ellos satisficieron en su momento
todas sus necesidades, las mismas empresas aceptan que
algunos valores agregados o funcionalidades se habían quedado en el tintero. Con excepción de unos cuantos, la gran
mayoría de las empresas innovan puntualmente enfocadas
en algunas nuevas funcionalidades o valores agregados, y
de manera paulatina y secuencialmente van introduciendo
los nuevos poco a poco. Tanto la producción como la financiación y la comunicación de productos con muchas innovaciones simultáneas son altamente complicadas, demandantes y en ocasiones ineficientes; es mejor ENFOCARSE.
Hay varias razones por las que no puedes innovar en todo a
diestra y siniestra:
• El gasto sería brutal.
• La conceptualización y lanzamiento tardarían mucho.
• Aún cuando pudieras no tendrías capacidad de comu-
•
•
•
nicar todos los valores agregados y la gente, pagando
sólo por lo que llegara a conocer, no aceptaría pagar tu
precio definido.
Le estarías apuntando a muchos mercados y no a uno en
particular por lo que correrías el riesgo de que ninguno te
tomara en serio.
Podrías generar desconfianza al prometer satisfacerlo
todo.
Al entregar un producto con todos los valores agregados
abrirías fácilmente la puerta a nuevos competidores que
te atacarían por todos lados replicando cada cual uno u
otro valor agregado.
Por todo esto tendrás que elegir. Y recuerda siempre que
elegir es sacrificar, el punto es qué elijes y qué sacrificas.
Al elegir tu enfoque puedes utilizar muchas variables de evaluación de las ideas, como:
• Costo y tiempo de desarrollo de un producto, servicio, valor agregado, capacidad, etc.
• Nivel de satisfacción de las carencias más importantes en
tu mercado
• Potencial de rentabilidad
• Dificultad de la competencia para replicarte y establecimiento de barreras de entrada
• Capacidad de estos valores agregados de recibir nuevos
incrementales en el tiempo. Potencial para preparar al
mercado para algo futuro que estás planeando
• Poder de capturar mercados y volverlos leales
• Capacidad para conquistar un nicho de mercado muy valioso por su poder adquisitivo y demanda de producto
• Facilidad de distribución y colocación en anaqueles o distribuidores
Innovation Home Runs • 81
McDonald’s es un caso de referencia obligada de innovación incremental que supo elegir los valores agregados prioritarios al inicio (rapidez, llenador y felicidad) para después
continuar con muchos otros (higiene, calidad, rituales lúdicos, accesibilidad, trabajadores felices, marca de reconocimiento americana, gran identidad, ubicaciones estratégicas
y estructura inmobiliaria rentable, etcétera).
• Capacidades internas de ejecución del proyecto
• Cuestiones legales, de franquicias o patentes
• Percepción que tendrán los medios de comunicación y
prensa con ese valor agregado en particular.
Serán, al final de cuentas, no una de estas variables sino varias las consideradas a la hora de decidir qué valor agregado
desarrollar para integrarlo al producto o servicio que lanzarás o re-lanzarás. Tendrás que considerar tanto el pasado,
como el presente y el futuro de tu empresa, tus productos y
marcas. No tomes decisiones sólo enfocado en aprendizajes
del pasado, ni condiciones actuales ni sólo lo que está por
venir, contempla los tres tiempos en tu análisis.
Un ejecutivo entrevistado me decía, “mira Ricardo podrían
existir muchas variables, y siempre seguimos un proceso
formal de evaluación de las ideas, pero al final de cuentas lo
que más gana es cuánto me tardo en salir, cuánto me cuesta
y qué rentabilidad tendré, de eso depende todo”.
Innovation Home Runs • 82
ELIJE TUS VARIABLES PRIORITARIAS Y
ENCUENTRA EL “ORO MOLIDO”
Un ejecutivo de Argentina
entrevistado comentó que para
ellos las variables más
importantes a considerar para
seleccionar los productos a
lanzar eran la Rentabilidad
Potencial y la Complejidad de
Ejecución, en donde justo en el
cuadrante superior derecho se
encontraba el “Oro Molido”
Mientras otro entrevistado me decía: “nosotros, históricamente, nos hemos enfocado en la rentabilidad y nos hemos
dado cuenta que es casi imposible predecir ésta con certeza, por eso hemos decidido centrarnos 100% en lo que
el cliente desea con mayor fuerza y lo que le podemos dar
rápido”.
Fundada en 1933, la revista norteamericana Newsweek
fue, durante el siglo XX, una de las más influyentes no sólo
en EEUU sino en el mundo entero. Sin embargo, con la integración de sus lectores a la era de internet, el aumento
en el costo del papel y la migración de los anunciantes a
otros medios, tanto digitales como a TV de cable, la empresa comenzó a pasar por serios problemas financieros.
Para el 2010, los ejecutivos comenzaron a sopesar la idea
de convertirse en una revista exclusivamente digital, misma
que concretaron justo en el 80 aniversario de la revista en el
2013. Casi un año después, ya entrado el 2014, y por tal decisión la empresa sigue viva, y algunos de sus colaboradores
afirman que de no haber tomado esa decisión habrían tenido
que cerrar sus puertas editoriales a finales del año anterior.
Toda empresa necesita enfoque, decidir es sacrificar y para
eso se requieren agallas.
A la hora de definir prioridades es importante que exista un
comité claramente definido cuyos integrantes, usando las
variables definidas, evalúen las diferentes oportunidades de
innovación o de lanzamiento de manera consensuada o colegiada, ya que esto es una decisión estratégica para la empresa, al igual que definir el rumbo de la misma.
Innovation Home Runs • 83
Siguiendo con McDonald’s, ya en la época moderna, ellos
se pusieron la meta de innovar enfocándose en llenar los
espacios de tiempos muertos que tenían a media mañana y
por las tardes, así como defenderse ante la poderosa competencia que les estaban representando las cadenas de cafeterías, en especial Starbucks, y se metieron fuerte al tema
del café con: McCafé, tés, postres y alimentos tipo snacks.
Esa fue su prioridad, darle rentabilidad a sus espacios muertos y pelear contra las cafeterías ofreciendo un espacio cómodo durante estos.
Uno de los ejecutivos entrevistados nos compartía la estructura del Comité de Innovación que aprobaba los desarrollos
y lanzamientos, el cual se reunía bimestralmente con una
dedicación total a revisar unos formatos o formularios debidamente llenados por quien proponía la idea: el Presidente
de la Empresa, el Director de Finanzas, el Director de Producción, el Director de Marketing y el Director Comercial,
así como invitados que cada miembro podía elegir para que
ayudaran en la argumentación de las ideas. El Comité literalmente votaba las ideas y finalmente aprobada el desarrollo;
una vez que el comité votaba, todos apoyaban la idea con
todos sus recursos y entusiasmo, aún cuando hubieran votado en contra; era alinearse o ser visto como el renegado
que no apoya.
Innovation Home Runs • 84
APROVECHA
TUS VENTAJAS
Las innovaciones más comunes surgen de empresas que
aprovechan sus ventajas actuales. Los bancos ya tienen sucursales, sistemas, e incluso clientes, por lo que integran
nuevos productos y servicios de ahorro, inversión, fondos
para el retiro, seguros y muchos otros a sus procesos de
manera fácil y constante; el costo y riesgos de probar incluso
un lanzamiento en un grupo de sucursales es muy bajo. Las
cadenas de autoservicio lanzan nuevos productos con marca propia aprovechando sus anaqueles, los cuales resultan
en grandes ventajas competitivas, sobre todo aquellos anaqueles comúnmente llamados Hot Spots que son los más
vistos por el lugar en el que se encuentran. Las empresas
cerveceras suben nuevas marcas o submarcas a sus camiones repartidores aprovechando su fuerza de distribución y
su buena relación con puntos de venta y consumo. El común
denominador de estos ejemplos es que son empresas que
definen sus prioridades de innovación o lanzamiento de producto o servicios a partir de las ventajas que les otorgan sus
fuerzas actuales, ya sea operativas, de producción, de desarrollo, de comercialización, de conocimiento, de patentes,
etcétera. Sin embargo, no por subir una nueva cerveza a un
camión repartidor que ya tiene rutas establecidas y puntos
de entrega claros ésta va a ser un éxito con el consumidor,
aunque muchas empresas crean que así será.
Es fundamental que, ante el lanzamiento de productos o
servicios, hagas una evaluación de las ventajas que puedes
aprovechar de tu empresa y te asegures de estarlas aprovechando al máximo. Esto requiere un análisis minucioso pero
también intuitivo y, como lo analizaremos más adelante a
detalle, no debemos descartar la intuición como variable de
decisión en cada proceso.
Smith & Wesson era y sigue siendo una de las compañías
más exitosas en la producción y venta de pistolas en los
Estados Unidos. Fundada en 1852, por décadas ha sido el
proveedor oficial de pistolas para policías y fuerzas de seguridad en varios países; algunos podrán conocer sus modelos
por las películas antiguas de Clint Eastwood y hasta algunas modernas como Dirty Harry. A finales de los 90s, con
la intención de expandir sus negocios llevaron a cabo extensos estudios de mercado, uno de los valores agregados
más importantes que arrojaban estos alrededor de su marca
era SEGURIDAD. Tratando de diversificarse, en el año 2002,
decidieron aprovechar el posicionamiento de su marca y
lanzar una bicicleta de montaña para el público, la cual fue
un total fracaso. El valor agregado de SEGURIDAD, si bien
importante para el usuario de bicicletas, tiene motivaciones,
significados y símbolos distintos asociados en ambos mundos, pistolas y bicicletas: las pistolas son para distanciar
personas malas de ti, las bicicletas se usan para socializar y
atraer personas buenas a ti. Así, un usuario en una bicicle-
Innovation Home Runs • 85
El aprovechamiento de valores agregados ganados para tu
marca o empresa, no siempre puede aplicarse de manera directa y tácita a otros productos, menos aún cuando estos no
están asociados a la categoría en la que esos valores agregados viven en la mente del consumidor. Algunas empresas
han fallado en innovar de manera cross-categories o extra
categorías ya que el significado de un valor agregado en una
industria no significa lo mismo en otra industria.
ta con la marca Smith & Wesson, desde la percepción del
usuario, podía alejar a las personas, darles temor en lugar de
acercarlos. ¿Quién le querría regalar a su hijo o esposa una
bicicleta Smith & Wesson?
Caso similar ocurrió con el lanzamiento del Cosmopolitan
Yogurt. Un producto lanzado, literal y sorprendentemente,
por los dueños de la revista Cosmopolitan. Algún ejecutivo o
algunos ejecutivos creyeron que, ya que Cosmopolitan estaba vinculada a sofisticación, relax e indulgencia y de alguna
manera eran valores agregados también asociados a los yogurts, podían tener su propia marca de este producto lácteo,
es decir idearon una innovación extra-categoría. 18 meses
después del lanzamiento en Inglaterra, la marca se había retirado de los anaqueles. No solamente los competidores se
habían puesto agresivos haciendo promociones, descuentos y forzando a los intermediarios a darles poco espacio de
anaquel, aprovechando su fuerza histórica y buena relación
con estos, sino que los mismos distribuidores no sabían en
dónde colocar el producto, si junto a otros yogurts o junto
a las revistas. Uno de los temas que tal vez nunca supieron
es que el yogurt tiene más valoraciones vinculadas a la salud que con la indulgencia y nadie confía en Cosmopolitan
como su asesor médico de cabecera.
Innovation Home Runs • 86
El iPad y en su momento el iPad Mini, sin duda fueron lanzamientos de Apple en los que aprovechó todas las ventajas
que ya había desarrollado en producción, patentes, marketing y distribución, tanto sobre laptops como sobre celulares. Montó un nuevo producto a su operación y fue un verdadero éxito con bajos costos y altos márgenes.
Prácticamente todas las empresas de Retail en el mundo
han lanzado lo que ya se llama “marcas privadas”, que en
realidad es un mal título ya que no son privadas, son más
públicas o masivas que otras, pero para efectos de considerarlas aquí les seguiremos llamando así. Las grandes cadenas como Wal Mart, Tesco, Costco, HEB, Carulla, Pomona,
Wong, Soriana, Comercial Mexicana, Price Club, Oxxo y
decenas más, manejan sus propias marcas. Aunque normal-
Recuerdo cuando era niño y vivía en la frontera entre México
y Estados Unidos, en algunas ocasiones en que el bolsillo lo
permitía cruzábamos “al otro lado” a comprar mandado en el
HEB y mi mamá compraba algunos productos en envases y
empaques blancos con letras negras, así eran los empaques
de la marca privada de HEB, de hecho no tenían ni marca,
las leyendas sólo mencionaban el contenido. Sin embargo,
hoy las marcas privadas lo que hacen es casi emular o copiar las estrategias de empaque, comunicación de valores
agregados y símbolos para atraer -y en muchos casos confundir- a los clientes. La competencia ha arreciado mucho en
el punto de venta y por ello, en la actualidad más que nunca,
las marcas tradicionales y las nuevas tienen que ser el doble de estratégicas en sus innovaciones y lanzamientos para
competir con los monstruos detrás de las marcas privadas.
Lanzar un producto no es cualquier cosa. El desarrollo de
muchos productos o servicios implica desarrollar estructu-
Innovation Home Runs • 87
mente van enfocadas a segmentos socioeconómicos bajos,
también existen las líneas para segmentos altos, tal es el
caso de Kirkland Signature de Costco o Extra Special de
Superama. Sin duda lo que estas empresas están haciendo
es aprovechar sus ventajas competitivas y sus estructuras
de display de productos, pero al mismo tiempo sus capacidades de distribución, logística y financiamiento de pequeños productores. Las marcas privadas no solamente han
sido generadoras motivadoras de tráfico para sus pasillos
y de grandes utilidades para las cadenas de auto-servicio,
sino que han funcionado como motores muy poderosos de
innovación en diferentes industrias ya que han obligado al
resto de las marcas a desarrollar nuevos SKUs y/o submarcas con valores agregados que diferencien sus productos
de aquellos empaquetados bajo marcas privadas. Con esto
queda claro que una de las prioridades de innovación de las
tiendas de auto-servicio son los productos que se puedan
producir con relativa facilidad, a menor costo que las marcas tradicionales, enfocados a los consumidores no tengan
una preferencia o lealtad fanática por marcas comerciales
existentes o en los que estén dispuestos a ahorrar un poco.
ra, operaciones, administración, mercadotecnia, estrategias
comerciales, sistemas legales y de permisos que permitan
tanto la creación como la comercialización de un nuevo producto. Por ende es necesario ponderar el poder y rentabilidad potencial de un producto en el que se invertirá mucho,
a diferencia de otros que aprovechen las estructuras existentes.
Innovation Home Runs • 88
Uno de los ejecutivos entrevistados, que participa en la industria de alimentos y bebidas, nos refería la intención que
tuvo su empresa de innovar y lanzar productos de alimentos
que necesitaban refrigeración en su transporte, infraestructura con la que no contaban y para la que no había posibilidades de subcontratar, por lo que después de un fuerte análisis decidieron no entrar en ese sub-segmento del mercado.
Aún cuando el mercado potencial se antojaba mucho y está
en rápida expansión, prefirieron ser honestos y no hipotecar
los activos y fuerza actual por entrar en segmentos nuevos.
Decidieron re-enfocarse en otras prioridades menos riesgosas.
Entre todos mis entrevistados con motivo de este libro podemos encontrar a fanáticos de la concentración, es decir,
quienes enfocan todos sus recursos en la innovación y lanzamiento de productos o servicios de la misma línea, incluso
en las mismas marcas paraguas; pero también encontramos
a aquellos que buscan una integración, es decir innovar, invertir o comprar en otra industria (digamos la industria B)
que eventualmente les permita desarrollar habilidades o estructuras que agreguen valor a su industria A. Finalmente,
también se encuentran los que están en un momento de vida
personal y profesional en que se sienten atraídos por la innovación encaminada a la diversificación, porque sienten que
su industria está saturada, porque sienten que ya agotaron
sus ideas de innovación en ésta o simplemente porque han
encontrado grandes oportunidades en otras. ¿Y tú, te consideras pro-concentración, pro-integración o pro-diversificación?
LANZAMIENTO
COMO DEFENSA
Una prioridad de innovación que muchos son orillados a
adoptar es la defensa. Defenderte de la competencia es un
buen motivador o prioridad para innovar y lanzar nuevos
productos y servicios, ya que el no hacerlo podría implicar
permitir la entrada de nuevos competidores a tu categoría,
o bien permitir el crecimiento de competidores pequeños. Al
darte cuenta de que hay competidores con buen potencial
por entrar a tu categoría, tienes que reaccionar, hacer a un
lado otras intenciones menos prioritarias y clavarte de lleno
en defender tu territorio; para muchos no queda otra que
defender lo que les permite sobrevivir.
Todo el tiempo existirán empresas de otras categorías listas para entrar en la tuya, o bien competidores internos que
buscarán hablarle a nichos puntuales que tú tienes conquistados. Aerolíneas de bajo costo se metieron durísimo a hablarle al mercado que antes se movía en autobuses de pasajeros, cuando éstas últimas debieron prepararse e innovar
en su categoría o bien ser ellas las que participaran en el
mercado de vuelos a bajo costo.
Siempre habrá jóvenes o ex-colaboradores de tu empresa
o de la competencia sedientos de mercado, te pondrán en
jaque si no defines como una de tus prioridades innovar justo en lo que ellos se preparan para hacerlo. En ocasiones
tan sólo lanzar la señal de tu interés en innovar de manera
fuerte en tu propio territorio es suficiente para desmotivar a
muchos a no incursionar en tus dominios.
Innovation Home Runs • 89
Existen los casos ejemplo pero también los contra-ejemplos,
Coca Cola Company se ha defendido muchísimo de nuevos
competidores, tanto innovando en productos como agua
embotellada, tés, bebidas energizantes, cafés enlatados, jugos y hasta lácteos, así como comprando empresas para
cerrar sus categorías a la entrada de nuevos competidores.
En contraste, Motorola no innovó en la categoría de comunicaciones móviles y permitió la entrada brutal a su categoría,
primero le quitaron su dominio y después lo desaparecieron.
A finales de los 90s, el afamado y multi-citado ex-CEO de
General Electric (GE) Jack Welch dijo “si la estrategia de GE
de invertir en China resulta incorrecta habremos perdido uno
o, tal vez, dos billones de dólares, pero si resulta correcta,
representará el futuro de la compañía”. Esta estrategia no
sólo tenía como intención desarrollar las capacidades de GE
para venderle al mercado chino, sino que llevaba implícita
una necesidad, aún más importante y decisiva: detener el
surgimiento de competidores chinos que ya estaban comenzando a producir versiones casi idénticas y más baratas de
los productos que GE producía y comercializaba, tanto porque había un desabasto en ese mercado como porque las
lagunas legales en ese país lo permitían. Casi 15 años después de ser proclamada esa decisión existen voces a favor y
en contra no sólo de ésta, sino de las maneras como procedió GE a ejecutar sus inversiones y desarrollos operativos en
China, lo que sin duda es claro, es que detuvo el surgimiento
de cientos de competidores en ese país y que GE sigue más
vivo que nunca.
Innovation Home Runs • 90
LANZAMIENTOS POR
MOTIVACIONES PERSONALES
Tienes que ser muy cuidadoso de que tu lanzamiento no sea
motivado por egos, sino por análisis reales de oportunidades y capacidades. Sucede que algunos Directores Generales, o bien Directores de Ventas o Directores de Marketing,
quieren tener un producto más llamativo, más glamoroso;
un producto que los ayude a salir en la tele al lado de algo
menos “commodity” o más de moda o con mayor diseño. Al
ser humano lo mueven fuerzas poderosas e irracionales, que
lo hacen desear a pesar de cualquier cosa dominar, lucirse,
ser protagónico o dejar huella, tendrás que ser cauto de que
tus decisiones no sean motivadas por esto ni las decisiones
de tus ejecutivos o colaboradores. Muchos directores buscan ya sea en su llegada a la empresa, o en su salida, lanzar
la señal de “ya llegué”, o bien de “ya me voy y me van a
extrañar” a partir de decisiones de innovación o lanzamiento
de productos o servicios, ya que estas decisiones son las
más públicas y les permitirán tanto reconocimiento al interior
como al exterior, sin embargo en muchos casos son decisiones poco analizadas y que sólo desenfocan a la empresa de
sus verdaderos objetivos o ventajas competitivas, todo por
satisfacer al cerebro repítlico del director.
Buscar el reconocimiento es un motivador poderoso del cerebro reptílico de los directores, socios y ejecutivos de alto
nivel, y aún cuando el lanzamiento exitoso de un producto
o servicio debería de ser motivo de reconocimiento, no sólo
para el director sino para todos los involucrados en el proceso, esto NO debe de ser el motivador principal detrás de
un lanzamiento, sino una consecuencia.
En el gobierno esto es evidente y es el motivo de dispendios,
desenfoque y falta de continuidad; los nuevos gobernantes
Innovation Home Runs • 91
Me tocó vivir un caso como consultor en donde uno de los
directores forzosamente quería lanzar un producto para
competirle directamente a la empresa en la que había trabajado anteriormente, todo por resentimientos y corajes personales que había acumulado contra su antiguo empleador.
Expresaba, literalmente, en las juntas “y con esto le vamos
a dar en la madre a XXXX empresa, se van a arrepentir de
haberme despedido”. Lo mismo que mueve a una persona,
recién terminando una relación amorosa con alguien, a buscar una nueva pareja y querer postear en Facebook una foto
besándose en la playa con su nuevo amor, es exactamente
lo que puede llegar a mover a un ejecutivo para lanzar la
señal de que en la nueva empresa será más feliz, podrá dominar y hasta tendrá la oportunidad de vengarse. Abundan
los rumores sobre John Sculley, ex-CEO de Apple, acerca
de que cuando estaba al frente de la empresa fundada por
Jobs y Wozniak, buscaba tomar decisiones que le permitieran un reconocimiento y re-posicionamiento por lo que no
logró hacer al frente de Pepsi, su trabajo anterior; incluso
se habla de sus motivaciones para aliarse con los enemigos
de Jobs y sacarlo de la empresa de tal manera que pudiera
tener campo libre para ser el centro de atención.
quieren re-inventarlo todo, a todo ponerle su sello o identidad, no sólo re-brandean programas que han demostrado
efectividad sino que los transforman o crean de cero, mientras tanto los recipientes de apoyo y ciudadanos en general
sufren en el proceso: todo por motivaciones personales y
por seguir sus instintos de dominio, reconocimiento y poder.
Para terminar esta sección, te diré: ojo con los jefes adrenalínicos que van de viaje a Japón y llegan con dos maletas
de productos y que te dicen “esto es un Home Run allá,
tenemos que lanzarlo acá”; no le des tratamiento diferente a
estos productos porque vienen en las maletas del jefe, tienes que darles el mismo tratamiento que a otros corriendo
un análisis riguroso y siendo honesto con el jefe si no cumple
con las variables que él mismo ayudó a definir en cada decisión de lanzamiento.
EL FEELING
Innovation Home Runs • 92
Sin excepción, todos los ejecutivos que entrevisté, así como
todos los ejecutivos de las empresas a los que he apoyado en mi carrera de consultor en innovación durante más
de 12 años, han mencionado en algún momento, bajo el
contexto de la detección de oportunidades y estrategias de
lanzamiento de productos o servicios nuevos, el FEELING,
la corazonada, la intuición y hasta por algunos llamada “la
iluminación divina”. Cuando hay que entrarle al análisis de
lo que es el feeling, siempre llegan a la conclusión de que
es una aplicación hiper-rápida de muchas variables que ya
viven en su cabeza a partir de sus experiencias pasadas.
Recordemos que el sistema emocional de un ser humano
puede ser descrito también como un sistema que te acerca
y te aleja de elementos o situaciones a tu alrededor: sientes
coraje, disgusto o tristeza por algo y te alejas de eso, sientes
placer, gusto o alegría por algo y te acercas a ello. Pues bien
el feeling en una decisión es precisamente un sentimiento de
querer acercarte a algo o rechazar algo. Observas los tres
nuevos diseños de un empaque o un producto, sientes internamente, de manera automática, una atracción por uno
de ellos, algo te mueve hacia uno en particular, y te aleja de
los otros dos.
Aún cuando existen muchas opiniones, incluso encontradas
en cuanto a cuándo y dónde seguir o no el feeling, algo en lo
que coinciden mis entrevistados es en que éste se enriquece cuando ESTÁS en el lugar, cuando INVESTIGAS, cuando OBSERVAS, cuando VIVES LA EXPERIENCIA, cuando
CUESTIONAS los porqués, tanto para este proyecto de lanzamiento como para los pasados. Esto sucede por el hecho
de que esas variables que consideras en automático, en un
análisis intuitivo hiper-rápido, son enriquecidas por tus vivencias.
ESTÁS
INVESTIGAS
EXPERIENCIA
CUESTIONAS
ing
Feel
Un ejecutivo de la industria de telecomunicaciones me dijo
durante la conversación que sostuve con él, mientras degustábamos un delicioso pastel de tres leches: “mira Ricardo, yo recibo cientos de modelos de celulares al año y sé
cuál va a funcionar y cuál no cuando observo los rostros de
¿Quieres más feeling? Investiga y observa más,
vive más experiencias.
Innovation Home Runs • 93
OBSERVAS
VIVES LA
los primeros clientes a los que se los mostramos, ahí está
la respuesta a la pregunta, si debemos dedicarle espacio
en nuestros exhibidores o comunicación a estos aparatos
o no”.
Innovation Home Runs • 94
Hoy por hoy sabemos que los ejecutivos encargados de los
lanzamientos pasan más tiempo en sus escritorios y en reuniones, muchas de ellas ineficientes y sin objetivos claros;
que en la calle: observando, investigando, testeando, cuestionando. En los escritorios no se deben tomar las decisiones clave para el lanzamiento de productos, sino en la calle,
en las casas con los usuarios, compartiendo con ellos su
cotidianidad, justo en donde viven y se experimentan los pro
ductos o servicios que ofrecemos y en los que buscamos
innovar.
En un punto donde noté cierta diferencia entre los entrevistados de Estados Unidos y los entrevistados de Latinoamérica, fue que los que colaboran en empresas de EEUU siguen
más procesos, son más metódicos (por obligación de la empresa, por miedo a que de no serlo y fracasar se les castigue
o despida, o bien por naturaleza propia) y están mucho más
dispuestos a postergar un poco el Día D (día de lanzamiento), mientras que mi feeling me dice los latinos, en cambio,
quieren acción más rápida, quieren salir ya, quieren ver nacido su bebito lo antes posible, y están dispuestos y corren
el riesgo de burlarse o brincarse pasos para lograrlo. Como
me dijo un entrevistado “yo sé que mi jefe cuando estaba en
mi posición lanzaba los productos sin hacer nada de investigación, por pura corazonada, yo acepto que también me
brinco algunos pasos, pero es que la competencia es muy
rápida”. Tal vez Steve Jobs tenía alma Latina, o tenía una hiper-sensibilidad sobre lo que los usuarios necesitaban, pero
su feeling, expresado por muchos colaboradores y amigos
que lo rodearon, era muy acertado; y tal vez por ello lo utilizaba en tantas ocasiones.
Otra forma de describir el feeling o la intuición en la toma de
decisiones es como la aplicación de la experiencia inconsciente; pero veamos que la experiencia sigue siendo parte
fundamental de la ecuación, por lo que podríamos decir que
a mayor experiencia mayor intuición y mejor feeling.
Una consideración que todo ejecutivo tendrá que hacer al
utilizar su feeling para tomar decisiones es la responsabilidad que esto implica, como claramente lo expuso Grego
González de Kemin Argentina, a quien entrevistó mi Socio
Pancho Piñero con motivo de este libro: “Hay que tener pelotas para pedirle a una empresa que desarrolle el producto
que sientes que será el exitoso, te van a decir ¡Ya está el
producto, ahora véndelo! A muchos ejecutivos les da miedo
la responsabilidad, así que la clave es estar seguro de que
lo vas a vender y tener un par de clientes comprometidos”.
Así que una gran lección es: si te sientes muy seguro de una
decisión por feeling y estás listo para asumir la responsabilidad pues adelante, pero si no, investiga, pregunta y testea
más hasta estar seguro.
LOS HUEVOS EN
DIFERENTES CANASTAS
Esto le ha sucedido a muchas empresas. Uno de los casos
icónicos, fue Iridium, una empresa soportada tecnológica,
mercadológica y financieramente por Motorola, la cual después de invertir la estratosférica suma de 5mil millones de
dólares en un sistema de celulares satelitales, tuvo que apegarse a la ley de quiebras de los Estados Unidos en 1999. La
empresa planeaba tener 500mil suscriptores al año de haber
lanzado el sistema/producto, pero al terminar el periodo sólo
Innovation Home Runs • 95
Cuidado con poner todos los huevos en la NUEVA canasta (nuevo producto/servicio) y olvidarte de los otros. Como
comentaba uno de los ejecutivos americanos entrevistados:
“el lanzamiento de nuevos productos y servicios tiene que
ver con la administración de riesgos, y uno de los grandes
riesgos es enfocar demasiado personal y demasiado dinero
en el producto nuevo y olvidarte de aquellos que hoy por hoy
hacen tu negocio”.
tenía 10mil, debido al mal servicio (no funcionaba dentro de
edificios o carros en movimiento), el costo por minuto (que
rondaba los 7 dólares) y el alto costo del aparato (que llegaba a ser de 3mil dólares). Además, existía la perspectiva de
corto plazo de que los celulares convencionales harían lo
mismo en uno o dos años y muchos prefirieron esperarse.
Vale la pena analizar el caso desde la siguiente perspectiva
reptílica: Imaginemos que un ejecutivo quiere sentirse admirado, protagonista y poderoso usando un celular de 3mil
dólares frente a todos, despliega su celular que parece un
ladrillo con una antena enorme, intenta hacer la llamada y no
le funciona porque está dentro de un edificio, entonces decide salir del edificio y comienza la lluvia, vuelve al edificio empapado; ¿qué pensarían los demás? “Idiota, pudiste hacer
la llamada desde el teléfono fijo por un costo de 3 dólares,
no de 25 dólares, en la comodidad de la sala de juntas, sin
empaparte”. Iridium fue un producto que se lanzó fuera de
tiempo, las tecnologías que tuvieron que desarrollar fueron
carísimas; sin valores agregados córtex, límbico y reptílicos
poderosos para su nicho target y para complicarlo aún más,
fue una apuesta que desenfocó mucho a la empresa y sus
recursos, lo que a la postre le traería muchas complicaciones con sus categorías más importantes.
Innovation Home Runs • 96
Coca Cola Company estuvo a punto, a milímetros, de cometer este enorme error con New Coke; lanzando un producto
con mejor sabor funcionalmente, pero con cero vínculos
emocionales con el consumidor. Sin embargo, las decenas
de miles de llamadas que recibieron durante los primeros
días en que sustituyeron el producto, las devoluciones y las
severas críticas de distribuidores, lograron hacer recapacitar
a Coca Cola y el producto Clásico volvió a los anaqueles.
Al desarrollar y lanzar nuevos productos o servicios, no descuides los anteriores, son quienes te dan la sobrevivencia
actual y son quienes te permiten mantener la estructura que
te permitirá nuevos lanzamientos.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 2a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 3a. BASE:
He puesto por escrito todos los valores agregados potenciales que podría desarrollar.
He puesto por escrito y comunicado a todos
los involucrados en la definición de prioridades para variables clave para la clasificación de ideas.
He considerado las ventajas que actualmente
tenemos para aprovecharlas en la definición
de prioridades.
He analizado fuertemente la competencia y
estoy considerando ciertas prioridades de innovación para defenderme si fuera necesario.
He protegido bien la operación de los productos y servicios que actualmente hacen mi
negocio.
He considerado objetivamente las ideas que
los jefes traen y las he sometido al mismo
proceso que otras.
He desarrollado mi feeling y el de mis colaboradores, participando en actividades con el
mercado, observando, investigando, y he considerado mis corazonadas junto con mucha
otra información.
Innovation Home Runs • 97
He evitado que intervengan los egos personales en la definición de prioridades de innovación.
DEFINE LOS OBJETIVOS
DEL LANZAMIENTO
Toda planeación de lanzamiento tiene que contemplar objetivos claramente definidos, lo QUE QUIERES lograr, eso
que motiva a enfocar tanto tiempo, esfuerzo y recursos en
la conceptualización, planeación y lanzamiento de un nuevo
producto o servicio. Sin objetivos es fácil que se pierda el
rumbo; los objetivos alinean a todos sobre un mismo rumbo
y permiten saber si el lanzamiento es exitoso, mediocre o un
fracaso, así como ajustar elementos y estrategias y aprender
del caso.
Innovation Home Runs • 98
Algunas empresas definen los objetivos del lanzamiento únicamente a partir de los términos de los resultados económicos aunque no sea lo óptimo por una parte, porque puede
orillara considerarlo un fracaso cuando no se alcancen las
metas monetarias aunque se esté construyendo un buen
awareness, atención u otros indicadores relevantes para el
futuro manejo de la empresa. En algunas ocasiones un lanzamiento implica cambiar hábitos y sustituir maneras actuales de hacer las cosas de los clientes lo cual no se logra a
corto plazo. Por otro lado, las metas meramente económicas pueden también contribuir en aparentar un gran éxito
cuando en realidad no se está generando una plataforma
de construcción de marca o re-compra a futuro. Por ende,
definir sólo un éxito o fracaso de un lanzamiento en términos
de ventas o rentabilidad es limitado y te puede engañar por
un tiempo.
De la misma manera, no se puede definir todo en base al
market share capturado, ya que eso nos cegaría de los aspectos financieros y estaríamos tentados a depender de
precios promocionales de lanzamiento que no serían sostenibles a lo largo del tiempo.
Toda plataforma de objetivos tiene que contemplar diversos
aspectos que nos permitan hacer un “assesment” correcto
de la situación, tanto durante los primeros meses de lanzamiento como en las etapas de medición y retroalimentación.
Muchos ejecutivos se resisten a mediciones previas y lo justifican diciendo que les quitará el tiempo y les hará invertir
sumas adicionales; sin embargo lo que tienen en realidad es
miedo de escuchar malas noticias. Es importante que sepan
que es preferible escucharlas al principio cuando es posible
hacer algunos ajustes que al final cuando ya no habrá remedio. No se puede navegar a ciegas durante un lanzamiento
y los objetivos son los indicadores que te permiten, si se
miden, tener los ojos bien abiertos.
A la hora de definir objetivos se tienen que considerar
cinco grandes rubros:
1) Objetivos Financieros:
• Ventas actuales
• Ventas estimadas o potenciales a futuro
• Rentabilidad actual
• Rentabilidad estimada o potencial a futuro
3) Objetivos de Posicionamiento:
• Valores agregados que son reconocidos por el consumidor
• Diferenciación contra marcas competidoras
• Valor agregado que se construye para nuestra marca
madre
• Recordación e impacto emocional de nuestras piezas
de comunicación
• Líderes de opinión hablando positivamente
• Cobertura de medios
Innovation Home Runs • 99
2) Objetivos de Mercado:
• Porcentaje de mercado total capturado y potencial
• Porcentaje de mercado de nuestro nicho de mercado
target capturado y potencial
• Conocimiento de marca actual y potencial
•Viralización, rumores, recomendación de boca en
boca, likes, clicks, comentarios en medios y reputación ganada
• Efectividad de medios y campañas
• Espacio de anaquel conquistado
4) Objetivos Estratégicos
• Empuje que le da el lanzamiento y nuevo producto a
nuestros ejes corporativos de expansión e innovación
• Complementariedad con nuestro portafolio nacional e
internacional, no canibalización y potencial apertura
de caminos para la introducción de nuevos productos
• Potencial del producto o servicio nuevo en otros mercados no atendidos anteriormente y con potencial
crecimiento y aspiracionalidad para otros
• Potencial desplazamiento de los competidores de
nuestra categoría y establecimiento de barreras de
entrada
• Fuerza, lealtad y posicionamiento construidos ante los
distribuidores e intermediarios
• Aprovechamiento de nuestras ventajas competitivas y
desarrollo de economías a escala
• Cumplimiento de obligaciones legales
Innovation Home Runs • 100
5) Objetivos Mayores
• Cumplir un compromiso con la sociedad
• Lograr un sueño de toda la vida
• Posibilitar el acceso a mayores mercados al producto
• Contribuir con una comunidad
• Cuidar el medio ambiente
• Enaltecer el nombre y prestigio de una región
• Avanzar la ciencia
• Crear un sentido de orgullo y pertenencia al interior de
la empresa
Cuando la empresa Rescue, en los Estados Unidos, lanzó
su producto Stink Bug Trap, definió claramente su objetivos:
crear un producto que permitiera el control inteligente, seguro y efectivo de plagas (posicionamiento); que les permitiera
crear un nuevo nicho de mercado, para a partir de ello introducir nuevos productos para este segmento (estratégico);
con una rentabilidad de mínimo 20% (financiero); una recordación de marca después del sexto mes de lanzamiento del
40% (mercado); y con el que se lograra mejorar la reputación
entre los distribuidores quienes ya consideraban a la empresa pasiva y poco-innovadora (estratégico).
Tener claros los objetivos en estos 5 aspectos te permite definir también actividades tácticas alrededor del lanzamiento
para matar varios pájaros de una sola pedrada. En algunas
ocasiones lanzar un producto puede ser sólo un pretexto
para lograr objetivos superiores que de otra manera no se
podrían lograr. Algunas empresas comprometidas con el
medio ambiente (buscando también re-posicionar su nombre) han lanzado empaques reciclables, aún cuando éstos
puedan resultar más caros y como resultado el producto
le trae menos márgenes a la empresa. Otras han decidido
lanzar productos más baratos para las comunidades menos
favorecidas, o desarrollado estrategias de comercialización
y/o distribución para llegar al fondo de la pirámide, que aunque éste les represente algunas ventas, tal vez las utilidades
Innovation Home Runs • 101
En su libro Liberation Management, Tom Peters describe el
caso de innovación de Ingersol Rand para la creación de
su nueva esmeriladora. Esta empresa, ícono de la industria
americana, se planteó revertir las tendencias en las ventas
de Esmeriladoras (equipos para eliminar la rebaba en las soldaduras sobre metal) creando una nueva esmeriladora, a la
que llamó Cyclone. El equipo a cargo del proyecto definió
en blanco y negro sus objetivos: crear un producto más fácil
de producir, más económico y seguro para los operadores
(posicionamiento); pero al mismo tiempo que les permitiera
fortalecer su presencia con los distribuidores (estratégico)
que comenzaban a darle prioridad a otras empresas; así
como regresarle el orgullo a los colaboradores al interior que
no veían una innovación revolucionaria en los últimos años
mientras la competencia innovaba sin parar (mayor). Estos
objetivos guiaron en gran parte las acciones de los líderes
del equipo durante el proceso de conceptualización y planeación, no sólo se comprometieron en público a lograrlos
sino que pidieron apoyo y definieron los mecanismos de participación de todas las áreas de la empresa, todos tenían
claro qué es lo que se buscaba y la creatividad estaba totalmente enfocada en cumplirlo. Durante el proceso, tuvieron
el detalle de invitar a los distribuidores a sesiones de testing
del producto y pudieron reforzar su vínculo con ellos, cumpliendo así otro de sus objetivos.
sean menores que las generadas por otros segmentos (vale
la pena mencionar que muchas empresas sí han logrado hacer mucho dinero en el mercado del fondo de la pirámide).
Algo muy recomendable es definir un sueño, una meta
enorme, un objetivo superior, algo que motive e inspire a
todo el equipo involucrado en la conceptualización y lanzamiento del nuevo producto o servicio, algo así como
aquello que un día definió JFK inspirando a toda una generación: “Nuestro objetivo es ir a la luna y regresar al hombre con bien a la tierra”, por ello te sugiero que tengas objetivos en cuatro niveles: META IDEAL, META SUPERIOR,
META BÁSICA y META MÍNIMA.
META IDEAL:
Caminar en la Luna
META SUPERIOR:
llegar a la luna
META BÁSICA:
Cruzar la atmósfera
Innovation Home Runs • 102
META MÍNIMA:
Despegar el cohete
Aprovecha el momento de definición de objetivos y establece metas para soñar y que tus colaboradores sueñen, para
motivarte y que ellos se motiven; recuerda que una persona
con sueños y motivada es un colaborador feliz y la felicidad
es uno de los grandes motores de la productividad, creatividad y eficiencia.
Definir en una sola frase o en una pequeña historia la suma
de los objetivos, te permitirá que éstos sean fácilmente recordados por todos tus colaboradores, deben contener
emocionalidad para que se mantengan inspirados para definir las estrategias para lograrlos. Mi objetivo es que este libro
le simplifique la vida a 50,000 ejecutivos en sus esfuerzos de
innovación y lanzamiento de productos, que sea un libro que
las librerías quieran mantener en sus anaqueles principales
y que, al menos 200 profesores de negocios de universidades decidan llevarlo como libro de su materia. Sueño con
dar una conferencia en Nueva York sobre lanzamiento de
productos y que una de las 5 editoriales más importantes
del mundo quiera publicar y distribuir mundialmente mi libro
Innovation Home Runs
Recuerda que las historias son más fáciles de contar y de
recordar, empaqueta tus objetivos en una historia, cuéntala a
todos tus colaboradores aprovechando instrumentos sencillos y visuales, esto los hará parte del proyecto y lo apoyarán.
Innovation Home Runs • 103
Finalmente, una vez que tengas los objetivos y la historia
que los cuente, es importante que definas quiénes serán
responsables de éstos al interior de tu empresa; no puede
ser una sola persona, tiene que ser una responsabilidad
compartida, aunque tengas un líder. Nombrar a varios responsables o champions, te permitirá tener el apoyo de todas
las áreas del negocio; que cada uno ponga lo mejor de sí,
que no haya resistencias al cambio o la innovación, pero que
también sean muchos los reconocidos por su participación
en el lanzamiento.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 3a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 4a. BASE:
He definido los objetivos financieros, de
mercado, de posicionamiento, estratégicos y mayores.
He creado estrategias y tácticas puntuales
para satisfacer cada uno de estos.
He escrito una historia alrededor de estos.
He comunicado la historia (y los objetivos) a todos en la empresa.
Innovation Home Runs • 104
He nombrado champions como responsables de cada objetivo.
Innovation Home Runs • 105
DEFINE UN NICHO
PSICOGRÁFICO
Si no tienes enfoque, no tienes futuro. Si no apuntas tus
lanzamientos a mercados puntuales y bien definidos, jamás
tendrás un Innovation Home Run. Los productos o servicios
nuevos más exitosos son aquellos que se conciben, diseñan
y comunican para un mercado objetivo claro, un grupo de
personas bien identificadas.
Sin embargo, quedó atrás la época de los nichos sociodemográficos; cuando se agrupaba a las personas por edad,
región o nivel socioeconómico. Ese esquema de clasificar a
los consumidores o potenciales targets para innovar no es
la óptima porque se dan muchos traslapes y no permiten el
entendimiento a profundidad de las carencias córtex, límbico y reptílicas que mueven a los diferentes seres humanos a
quienes buscas satisfacer.
Hoy, lo que ayuda más, tanto para identificar oportunidades
para innovar como para tener en mente a la hora de planear
el lanzamiento de nuevos productos y servicios, son los nichos psicográficos.
ANTES
Innovation Home Runs • 106
Nichos Sociodemográficos:
GRUPO DE PERSONAS SEGMENTADAS POR EDADES Y NIVELES
SOCIO-ECONÓMICOS
¿?
Nivel de entendimiento del consumidor:
POCA PROFUNDIDAD
Capacidad para generar ideas poderosas que los impacten:
BAJA
HOY
Nivel de entendimiento del consumidor:
GRAN PROFUNDIDAD
Capacidad para generar ideas poderosas que los impacten:
ALTA
La estrategia de nichos psicográficos nos permite organizar
al universo de consumidores de tu categoría a partir de sus
grandes carencias, no sólo conscientes (córtex) sino también
inconscientes (límbico-reptílicas). Una vez que tienes claramente definidos tus nichos psicográficos puedes generar
estrategias de innovación, comunicación y posicionamiento
ad hoc para el nicho psicográfico elegido. Así es, nunca pretendas innovar o enfocarte en todos los nichos psicográficos; ni Coca Cola le vende a todos los nichos psicográficos
consumidores de bebidas embotelladas. Elegir es sacrificar,
y cuando desarrollas un nuevo producto o servicio es vital
elegir tu nicho psicográfico. Al pretender llegarle a todos el
resultado será en no llegarle a ninguno.
Hoy, el lanzamiento de productos y servicios nuevos tiene
que ser como láser y no como escopetazo. Las metodologías de investigación tradicionales NO sirven para construir
nichos psicográficos, no pretendas definir una segmentación de esta naturaleza usando focus groups o encuestas;
necesitas metodologías más vanguardistas que realmente
entren al inconsciente de las personas para descubrir sus
carencias alrededor de la categoría en la que cae tu marca.
Sigo viendo con tristeza que muchos emprendedores y nuevos empresarios ponen en sus planes de negocio que su
producto o servicio va dirigido a todas las mujeres o a todos
Innovation Home Runs • 107
¿?
Nichos Psicográficos:
GRUPOS DE PERSONAS AGRUPADOS POR CARENCIAS CÓRTEX,
LÍMBICO Y REPTÍLICAS
los hombres, a todos los jóvenes o todos los adultos; ésto
hará que tengan que generar un modelo muy híbrido del producto o el servicio, que su lanzamiento no quede claro para
quién es, ni cumpla con las funciones más importantes para
cada nicho, menos aún que cumpla con los valores agregados que llenen los huecos de sus carencias más inconscientes.
Recuerda que lanzar productos es cambiar hábitos, para ello
tienes que tener elementos que le susurren al oído, en su
lenguaje, a tus clientes potenciales y no existen elementos
que le hablen a todos los clientes por parejo.
El sistema Nike +, el sistema que conecta los tenis de correr
con el iPod y del iPod a tus redes sociales, es un extraordinario producto, pero un producto de nicho psicográfico.
Nike fue lo suficientemente inteligente para identificar el nicho psicográfico de los Corredores Sociales para enfocarse
en ellos a partir de su campaña e innovaciones secuenciales.
Innovation Home Runs • 108
Cuando has conquistado brutalmente al nicho psicográfico
target, otros nichos psicográficos caerán. ¿Por qué? Porque
ver que algunos consumidores adoran tu producto contagia
a otros nichos, les hará pensar que si otros te adoran debe
de haber una profunda razón y un gran satisfactor que también buscarán. Esto fue lo que sucedió con Nike + y hoy
millones de corredores, e incluso no corredores, han comprado tenis con este equipo y han descargado aplicaciones
alrededor del sistema.
Uno de los grandes aciertos de Apple fue conquistar a un
puñado de nichos psicográficos de las decenas que existían
entre los usuarios de computadoras, una vez que los había
conquistado éstos se encargaron de ser embajadores de la
marca y contagiar a otros, literalmente había algunos usuarios de Mac que te volteaban a ver feo si no tenías una Mac.
Un nicho psicográfico en el que Apple se enfocó desde el
regreso de Steve Jobs fue el de los “Creative Users”, no sólo
el marketing apelaba a ellos (recuerda aquella campaña icónica de Think Different), sino que las innovaciones en software y empaque también lo hacían.
Caso Axe
Nichos Psicográficos
David Cousino, ejecutivo de Unilever, compartió en entrevista para Martin Lindstrom los nichos psicográficos en los
que categorizaron a los hombres, uno de ellos sería el target para la marca hiper exitosa Axe:
• El Depredador: se aprovecha de mujeres que están medio ebrias; miente acerca de su trabajo y de dónde vive.
• El Talento Natural: atlético, inteligente y con confianza
en sí mismo. No necesita mentir para conquistar a una
mujer.
• Material para Matrimonio: Humilde y respetuoso, es el
hombre que toda mujer podría llevar a su casa a presentar con papá y mamá.
• El Amigo Eterno: el amigo de todos.
• El Novato Inseguro: No tiene idea de qué está haciendo,
las cosas se le salen de control rápidamente, ahí están
muchos geeks y nerds.
• El Novato Entusiasta: No tiene idea de qué está haciendo, pero es extrovertido y lo intenta con valentía.
En pocas palabras Axe se enfocó en comunicar valores
que satisficieran al cerebro reptílico de este nicho psicográfico: FEROMONAS EN SPRAY.
http://www.youtube.com/user/AxeMX/videos
Innovation Home Runs • 109
Los ejecutivos de la marca Axe determinaron que el Novato Inseguro sería el target porque necesita ayuda para
acercarse a las mujeres, y es altamente influenciable para
comprar una marca que promete ayudarle con las mujeres.
Axe se convirtió rápidamente en la marca de desodorantes más vendida entre los adolescentes y jóvenes, la cual
no sólo usan de desodorante sino también de “perfume”
(les resulta un “perfume” económico en comparación con
otros del mercado).
Axe ha seguido innovando, no se ha cruzado de brazos,
cada tres meses saca una nueva versión al mercado, con
nuevos olores intensos. Hoy ya es también una marca poderosa entre los desodorantes para mujeres.
Axe le debe su brutal éxito a un enfoque de innovación y
lanzamiento por nichos psicográficos.
El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene que
considerar siempre al nicho al que va enfocado, todos en la
empresa tienen que saber a quién va enfocado, tanto para
definir el precio, el formato, la distribución, el discurso de
venta, la comunicación, el tipo de personas enfocadas internamente en el lanzamiento, la inversión a dedicar en el proceso y el marketing, así como para tener claramente identificada la competencia.
Innovation Home Runs • 110
La definición de valores agregados para un producto tiene
que considerar que pudiera ya haber competidores en la categoría, y específicamente en el nicho psicográfico target.
Por ende, el enfoque del lanzamiento sería convencer a ese
nicho de que tus valores agregados satisfacen mejor sus carencias.
La batalla por un nicho psicográfico es brutal cuando compiten dos o tres empresas por ganarlo, el desgaste es grande. Por ello el nicho que escojas o tiene que valer mucho
la pena, ya sea porque es altamente rentable, porque está
en crecimiento o porque es aspiracional para otros, o bien
está olvidado o no ha sido identificado por los líderes de la
industria de tal manera que lo podrías conquistar fácilmente.
La identificación de nichos psicográficos no es compleja, la
clave es identificar las carencias prioritarias de los consumidores de tu producto. Las carencias prioritarias son las
motivaciones que hacen que una persona se comporte de
una manera diferente a otra alrededor del mismo producto. Y
al definir las prioritarias no puedes definir tantas, tienen que
Carencia
prioritaria 1
EXTREMO A
Carencia
prioritaria 2
EXTREMO B
Carencia
prioritaria 2
EXTREMO B
Carencia
prioritaria 1
EXTREMO A
Imagina por un momento que tienes una empresa de colchones y que después de varias visitas a los puntos de venta
descubres que hay personas que perciben al colchón como
un objeto funcional, una herramienta para dormir cómodo,
un simple objeto necesario para su descanso, pero que por
otro lado hay personas que perciben al colchón como algo
altamente emocional, con el que desarrollan una relación
íntima por las experiencias que en él han vivido, en él han
llorado, soñado, fantaseado, se han ilusionado, han sentido
miedos, han llamado largas horas por teléfono y han leído
cartas o mails de amor, pues queda claro que tienes identificada claramente una variable de la matriz: VINCULACIÓN
EMOCIONAL E ÍNTIMA, y puedes colocar en un extremo a
aquellos con baja y en el otro con alta vinculación. Si adicionalmente descubres que para muchos el colchón es una
“medicina o terapia” ya que lo aprovechan para mejorar su
salud, mientras que a otros poco les importa esto, ahí tienes
otro eje para la matriz: PODER MEDICINAL, colocas en un
extremo enfoque alto en poder medicinal y en el otro bajo
Innovation Home Runs • 111
ser las que más afecten el uso o consumo, 2 o 3 máximo.
Una vez que hagas esto puedes generar una matriz donde
mapeas los diferentes grupos de consumidores dependiendo del cruce de estas carencias y como por arte de magia
aparecen tus nichos, se aclara tu mente y comienzas a innovar de una manera enfocada.
enfoque en poder medicinal. Listo, tienes ya dos variables
fundamentadas en carencias que te permiten identificar cuatro nichos psicográficos, los cuatro con necesidades de un
colchón, pero cada uno con necesidades y deseos de un
colchón con valores agregados y posicionamiento diferente.
A estos nichos psicográficos pudieras incluso bautizarlos
de una manera sencilla para que cualquier colaborador tuyo
sepa rápidamente a quien te refieres y sus carencias, incluso
un nombre que active la creatividad para pensar en ideas
innovadoras para satisfacerlo. Tal vez tendríamos los Emocionales Enfermizos, los Emocionales Saludables, los Insensibles Enfermizos y los Insensibles Saludables.
Como próximo paso tendrías que salir a la calle, visitar las
casas de los clientes, tomar videos en las tiendas y conversar con ellos para entender su dinámica de vida, sus hábitos
puntuales alrededor del colchón y el descanso, de tal manera que tengas la radiografía completa de cada nicho.
Ahora sí, tendrías que seguir las siguientes reglas que te
comparto y que comparto con todos mis clientes para decidir en qué nicho psicográfico te enfocas.
Innovation Home Runs • 112
¿Cómo escoger el nicho en cuál enfocarme?
• Que puedas desarrollar los valores agregados para ese nicho
puntual.
• Que sea un nicho con un tamaño que me permita generar
economías de escala y rentabilidad.
• Que sea un nicho que esté en crecimiento de tamaño.
• Que mi empresa tenga la capacidad de llegar a ellos con
canales de distribución.
• Que el nicho no esté dominado por el competidor más
poderoso.
• Que sea un nicho aspiracional para otros nichos y que
eventualmente me permita conquistar a otros.
Habiendo respondido estas preguntas, podrás escoger tu
nicho psicográfico óptimo y ahora sí concentrarte en la generación de ideas que le agreguen valor y beneficios (satisfacción de carencias), la definición de la plataforma de comunicación y posicionamiento.
Este es un ejercicio muy poderoso por todo lo antes mencionado, pero adicionalmente también porque te permite alinear visiones de todos al interior de la empresa y enfocar su
creatividad en objetivos puntuales y claros: CONQUISTAR A
TU NICHO PSICOGRÁFICO TARGET.
Ten a tu cliente prototípico del nicho psicográfico siempre en mente y haz que todo tu equipo y aliados externos
también lo tengan en mente; para lograrlo, si es necesario
hacer posters con la radiografía de estos, házla y pégala
en todas las oficinas de los ejecutivos clave.
Es ejecutivo de medio
nivel en una empresa
multinacional.
Es casado, con
un hijo pequeño.
Come una
manzana diario,
por salud.
Le gusta
viajar.
Ama su
motocicleta.
Necesita darse
momentos de
apapacho e
indulgencia.
Es fanático
del Whisky
ahumado
single mal.
Su hobby es
la fotografía.
Comienza a
necesitar
saber que está
dejando huella.
Le gustarían más
momentos con sus
amigos y ser
reconocido
entre ellos.
Innovation Home Runs • 113
Le gusta leer
novelas clásicas.
Tiene de 35
a 45 años.
NICHO
ASPIRACIONAL
Ya es una regla en el mundo de los negocios que si quieres lanzar un producto nuevo es preferible lanzarlo hacia
un mercado aspiracional y después masificarlo; lanzarlo en
un nicho inferior, ante la percepción de otros, hará que sea
poco deseado. Facebook hizo justo eso, coincidentemente
más no como estrategia inicial de lanzamiento; lanzó la página tal como lo tenía pensado Mark Zuckerberg al interior
de Harvard, pero pronto se dio cuenta que estudiantes de
otras universidades querían ingresar, sin embargo, él y su
equipo limitaron el acceso a estudiantes de universidades
del grupo conocido como las Ivy League y una vez que el
servicio había explotado en estas universidades, lo liberaron
para el público en general que ya se mataba por estar dentro
y conectar con sus amigos de estas universidades.
Innovation Home Runs • 114
Malcom Gladwell, en su libro “Tipping Point”, menciona
el caso del lanzamiento de la marca Lexus de Toyota, una
marca dirigida al mercado que típicamente compraba BMW
y Mercedes Benz. Malcom cuenta la historia de cómo Toyota, que pensaba posicionar a Lexus como una marca que
proveía un servicio excepcional a sus clientes, aprovechó un
error de fábrica en el cableado para contactarse personalmente con cada uno de sus clientes, sincerarse con ellos,
repararles el problema y entregarles el auto lavado, encerado, con el tanque lleno de gasolina y obsequiándoles un
regalito. Lexus supo capitalizar su falla mecánica para posicionar su gran valor agregado de Servicio Excepcional con
lo cual capturó la atención del nicho psicográfico de “Ricos
Detallistas”, eventualmente otros nichos los siguieron.
Dos marcas que surgieron como un producto premium y
aspiracional para un mercado selecto, fueron Michael Kors
y Coach. Eventualmente desarrollaron productos más económicos (500-1000 dólares) con los que pudieron accesar
a mercados más grandes de mujeres, quienes pronto atiborraron las tiendas y las ventas explotaron. Sin embargo,
ojo, las mujeres de poder adquisitivo alto, en busca de ex-
clusividad y gran diseño, ya no están volteando a ver estas
marcas, porque desde su punto de vista “se masificaron”.
Tal vez estas marcas debieron de desarrollar nuevas marcas
o sub-marcas como Armani lo hizo con Armani Exchange
para un mercado que busca precios más bajos pero ropa
de calidad y diseñador de renombre, manteniendo limpia su
marca Armani o Emporio Armani para otros nichos con mayor poder adquisitivo.
Así que cuida tus estrategias de enfoque en nichos psicográficos, no por conquistar un nuevo nicho vayas a perder
tu enfoque original, a menos que la rentabilidad a futuro prometa ser mucho mayor y sostenida con ese nuevo nicho.
POSICIONAMIENTO INVERSO
POR NICHO PSICOGRÁFICO
Lo mismo sucede en algunos casos a la hora de diseñar
productos, logran atraer la atención, la prueba y la compra,
comunicando justo lo contrario a lo que racionalmente el
cliente debería de querer, claro, estamos hablándole a su inconsciente y no a su consciente: su ELLO (inconsciente freudiano) quiere rebelarse al SÚPER YO (ortodoxias y reglas).
Tal es el icónico caso de la cerveza para mujeres, en el consciente la mujer quiere una cerveza femenina, pero en su inconsciente lo que está consumiendo es TESTOSTERONA y
LUBRICANTE SOCIAL para empoderarse, sentirse valiente
y conectar mejor con los hombres, aprender de ellos y so-
Innovation Home Runs • 115
La psicología inversa parte de la base de que muchas personas no quieren que les digan qué hacer, están peleadas
con todo lo que complace a otros, buscan rebelarse a las
instrucciones recibidas y hacen justo lo que les piden que no
hagan. Así, cuando un joven se niega a dejar la ropa en su
lugar, en lugar de ordenarle que lo haga de inmediato, sólo
dile “no lo hagas, la verdad es que a mí no me importa, si no
encuentras la ropa limpia será tu problema cuando quieras
salir con tu novia”.
brevivir en su entorno. Por ello ni una cerveza para mujeres
ha sobrevivido en el mundo, porque lo que su inconsciente
quiere es rebelarse y comprar algo justo que NO sea para
mujeres.
Este caso me hizo recordar el fracaso que han enfrentado
las revistas de negocios para mujeres, claro, en los focus
groups las mujeres dicen que quieren una revista especial
para mujeres ejecutivas, pero en el inconsciente en realidad
quieren herramientas de sobrevivencia en entornos de hombres; ellos son su competencia y por ello en realidad leen lo
que ven que ellos leen en materia de negocios y no las revistas rosas de negocios. Recuerda que si quieres sembrar una
idea en la mente de un consumidor deberás de apuntarle al
corazón y los instintos (el cerebro límbico y reptílico).
Innovation Home Runs • 116
Lo mismo sucede con la comida rápida, por más que los
consumidores razonablemente pidan comida rápida más
saludable, se siguen lanzando con éxito productos altos en
calorías, sobre todo porque en tiempos de crisis lo que más
desea el cerebro reptílico del ser humano es ACUMULAR
“por si acaso mañana no encuentro qué comer”, claro es un
instinto que surge de una programación de cuando vivíamos
en África, en medio de carencias.
Ya lo decía Martin Lindstrom, las advertencias en las cajetillas de cigarros no desincentivan el consumo de estos; algunos dirían que al contrario, lo promueven. Tal como sucede
con los jóvenes, entre más les prohibas llegar tarde, más lo
harán, entre más busques que usen ropa planchada, más
rota, sucia y arrugada la usarán. Y ahí es en donde basa su
éxito Abercrombie & Fitch, una marca que trasmite valores
simbólicos de JUNIOR REBELDE que conectan poderosamente con la mente inconsciente rebelde de los adolescentes y jóvenes (y uno que otro adulto).
Ten en cuenta que tu nicho psicográfico puede estar buscando un valor agregado pero enmascarado, o bien una comunicación de éste de una manera que le hable a un nicho
diferente. Sucede en casos muy específicos, pero sucede;
abre bien tus ojos.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 4a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 5a. BASE
(Sé que no hay quinta base pero con el objetivo de
crear un sistema a partir de pasos secuenciales y
que el nombre de las fases vaya alineado al nombre
del libro, acéptame este nombre metafórico):
He encontrado el universo de carencias córtex,
límbico y reptílicas que mueven al consumidor
y/o cliente en mi categoría.
He evaluado cada una de ellas y seleccionado
las prioritarias.
He mapeado los nichos psicográficos que surgen
de la agrupación de personas con enfoque en
estas carencias prioritarias.
He bautizado a cada nicho psicográfico.
He aplicado las 5 reglas para la selección del
nicho psicográfico target.
He comunicado internamente el nicho psicográfico target al que nos enfocaremos.
He evaluado que mi nicho psicográfico de mercado no esté buscando valores agregados enmascarados y rechace el diseño o comunicación
tan directa del producto o servicio.
Innovation Home Runs • 117
He explorado las dinámicas de vida de mi nicho psicográfico target e identificado todas las
oportunidades para agregarle valor tanto con
mi producto, como con mi servicio y hasta con
la campaña alrededor de estos.
DEFINE EL
NOMBRE IDEAL
Uno de los grandes héroes de la historia nativa en lo que
es hoy el territorio de los Estados Unidos fue Toro Sentado
(o Tatanka-Lyontanka), quien defendió a la tribu Hunkpapa
(Lakota) y a todo el territorio Sioux de la invasión de los ingleses.
Nacido en 1831 en Grand River en Dakota del Sur, el primer
nombre que sus padres le asignaron fue Jumping Badger
o Tejón Saltarín por su actitud juguetona, sin embargo sus
amigos lo apodaba el Slow o Lento debido a que siempre se
la pasaba tranquilo. A los 14 años su nombre cambiaría por
siempre gracias al acto heroico de Tejón Saltarín, en una batalla contra el clan Crow defendiendo una parte del territorio,
cuando había logrado vencer a su enemigo utilizando una
macana que su padre le había regalado. Fue tal la hazaña y
el orgullo para la familia que su padre organizó una celebración en la que re-nombró a su hijo como Sitting Bull o Toro
Sentado, en referencia a la terquedad de un toro que cuando
se sienta no hay quien pueda moverlo.
Innovation Home Runs • 118
Toro Sentado participaría en decenas de batallas para defender el territorio Lakota contra los invasores y sería nombrado
Jefe Supremo en 1865 tras la batalla en el Fuerte Rice en
Dakota del Norte. Sus batallas fueron épicas y Toro Sentado,
a pesar de su rendición en 1881, junto a su hijo Crow Foot
o Pie de Cuervo, será recordado como uno de los grandes
héroes de la historia nativa ya que aún desde prisión y hasta
su muerte siguió abogando por sus tribus y territorios.
Cada tribu, cada cultura, tiene sus usos y costumbres para
otorgarles nombres a sus integrantes, en el caso de los
Lakota, las características infantiles son la inspiración para
su primer nombre y sus hazañas de joven para el segundo
nombre, el definitivo, como en este caso de Toro Sentado.
En otras culturas la ascendencia era la que definía el nombre
de los recién nacidos, como sucedía entre los aristócratas
romanos que llevaban entre su nombre la herencia tanto del
clan como de la rama de los clanes a la que pertenecían,
como Gaius Julius César.
Sin importar la forma de asignar el nombre a un bebé, uno
de los grandes objetivos de hacerlo es darle identidad,diferenciarlo o bien asemejarlo a otros con un pequeño cambio. La intención de los padres, ancianos, o de quien sea
responsable de asignar el nombre es que para los demás
se pueda identificar fácilmente del resto, que la historia lo
recuerde, que se le puedan asignar responsabilidades porlo
que hizo en su vida.
La identidad de un individuo es lo que lo hace único ante
lo demás y el nombre es parte vital de esa identidad. En
muchos casos el nombre ha definido el destino de muchas
personas, ya que cargan consigo el compromiso, ante los
demás, de lo que tienen que lograr lo que los motiva toda su
vida a hacerlo.
El nombre es parte de la identidad de una persona o una
marca y en gran parte representa una promesa o compromiso de lo que tendrá que ser o lograr con el tiempo.
Sin embargo, es durante la revolución industrial, en Estados Unidos e Inglaterra, cuando realmente se populariza la
creación y uso de marcas por la necesidad de diferenciar no
sólo los productos fabricados por una empresa en particular
sino los estilos de estos productos. Es tal la explosión de
la producción que se hace necesario clasificar y comunicar
fácilmente las diferencias de cada producto tanto a los distribuidores o comerciantes como a los clientes o usuarios.
Innovation Home Runs • 119
Se han encontrado tanto tablillas y papiros originarios
de Babilonia y en Pompeya que registran el uso de algunos nombres particulares para describir algunos productos
como vinos, joyas y pan. En la antigüedad se utilizaban los
nombres de las regiones o bien de los dueños o fabricantes
para identificar los productos, mismos que se vociferaban
en los puertos cuando los barcos llegaban con tal de atraer
la atención de los comerciantes y ambulantes.
Desde entonces (finales de 1700) a la fecha, los objetivos de
acuñar un nombre para un producto o servicio han sido:
• Otorgarle confianza al comprador: un nombre que
contenga una región conocida, un nombre personal famoso o características particulares, contribuye a sembrar
seguridad en el comprador o usuario de la calidad y funcionalidad del producto. No es lo mismo decirle a tus invitados que el vino que estás sirviendo es de Bordeaux a
no mencionar la región de donde procede.
• Contar una historia: un nombre es capaz de contar
enpocas palabras toda una historia detrás del producto,
quiénes y cómo lo imaginaron, quiénes y cómo lo diseñaron y produjeron, y por qué manos pasó para llegar hasta
a ti. No es lo mismo mostrar un violín cualquiera que un
Stradivarius.
• Describir un valor agregado único: muchos nombres
llevan en sí mismos la descripción de una característica
que lo hace superior a otros; el nombre en sí es un mensajero de lo que hace único al producto en cuanto a funcionalidad. No es lo mismo lo que alguien piensa al oír
mencionarla marca Devoradora Koblenz por un vendedor
en una tienda departamental que cuando oír otro nombre,
como una Bosch BSA 2822.
Innovation Home Runs • 120
• Describir un uso puntualmente: otro de los beneficios que podemos buscar al crear un nombre para nuestro nuevo producto o servicios es que este describa en
sí mismo el ¿para qué? o el ¿cuándo? del producto, tal
como lo hizo claramente Post it, así que siempre sabrás
para qué sirve el producto y cuándo usarlo.
• Ser memorable: un nombre nos facilita o complica la recordación de nuestra marca; existen marcas cuidadosamente diseñadas para que jamás se te olvide el nombre.
Es sumamente fácil recordar el restaurante de nombre
Heart Attack Grill que otro tradicional.
• Sembrar emocionalidad: un nombre puede, y debe, serpositivo y emocional, de tal manera que abra el camino
en el convencimiento del cliente para preferirlo sobre tantos otros. Sin duda las mujeres prefieren un yogurt con
un nombre emocional y positivo como Activia por sobre
otros con nombres más “medicinales” por decirlo de alguna manera.
• Proteger la marca: una de la grandes necesidades de
cualquier empresa es proteger el nombre asignado a sus
productos, de tal manera que nadie más los pueda utilizar, incluso en otros países. Así una de las características
que siempre se buscan en torno a los nombres es que se
puedan registrar, que el nombre esté libre en los archivos
nacionales y en los internacionales si tu intención es expandirte o venderlo en otros países.
• Conectar con tu nicho psicográfico: un nombre debe
ser un mensajero conectivo con el grupo de personas a
las que se enfoca, tiene que provocar atención, emoción
e impulsos en estos debido a que connota satisfacción de
carencias. Un nombre, hoy icónico entre las Organizaciones No Gubernamentales (ONG´s) es Green Peace, quien
en su nombre lleva su misión la cual apela fuertemente a
un nicho psicográfico, muy amplio, de personas con ganas de preservar los recursos y cuidar la naturaleza.
• Ser amigable con el internet y las redes: en principio que encuentres un dominio, página de Facebook y
dirección de Twitter fácilmente localizables y vinculadas
con tu marca; en segundo lugar que te permita ejecutar
estrategias viralizables y llamativas para atraer la atención
de tu público o nicho psicográfico. Target, Tesco o HEB
son buenos ejemplos de marcas amigables con la web
y las redes sociales, tanto en inglés como en español se
Innovation Home Runs • 121
En años recientes, con la explosión del internet y las redes
sociales, y el uso de estas como medios de comunicación,
promoción y venta, a estos objetivos se les ha sumado uno
adicional:
pronuncian de la misma manera como se escriben por lo
que es intuitivo escribirlas en el buscador, así como porque lograron registrar sus dominios y sus direcciones de
Twitter y Facebook tal cual se escriben.
Recientemente fui a la tienda de vinos y licores a comprar un vino para una cena a la que había sido invitado,
mis ojos se clavaron en un Malbec Argentino que en su
etiqueta se leía Callejón del Crimen, lo compré por pura
curiosidad, el nombre destacaba entre decenas de otros
y construía en mi mente interesantes imágenes. Camino
a casas de los anfitriones me di a la tare a de investigar la
historia, y he aquí lo que me encontré en el Facebook de
esta Bodega:
LA HISTORIA DETRÁS DEL VINO CALLEJON
DEL CRIMEN DE FINCA LA LUZ
Innovation Home Runs • 122
La idea de este singular nombre para nuestro vino premium comenzó allá en el año 2002 cuando iniciamos las
tareas de refracción de la bodega. Cada vez que le decíamos a las lugareños la dirección donde debían llevar
los materiales requeridos para la obra, ninguno de ellos
conocía la calle, decían ¿calle la luz? ni idea, ¿por dónde
es más o menos?, cuando explicábamos como llegar ,
decían ahhh! sí, la calle del crimen.
En ese momento nos invadió la curiosidad y comenzamos
a preguntar a cada vecino su versión de los acontecimientos ocurridos en esa época. Al parecer se trataba de
un crimen pasional donde murieron una mujer y su amante, una historia bastante trágica y sangrienta. El crimen
nunca se resolvió ni se supo quién fue el autor del crimen.
Nosotros decidimos darle un poco de romanticismo y
armamos una historia a su alrededor… [sello distintivo de
sus vinos, únicos como la historia detrás del Callejón del
Crimen].
Que exista una historia detrás de tu marca o nombre es algo
sumamente valioso, detona la imaginación, construye reputación, le da un valor emocional y simbólico a éste.
Las marcas pueden adoptar nombres, palabras o estructuras de diversos tipos; los hay que son metáforas, apócopes,
acrónimos, nombres propios, derivaciones de la región, siglas, títulos de historias, referencias históricas; aquellos que
hacen parte de una familia de productos y otros, como dirían
algunos, simplemente “fumadas”.
Lala: es una de las principales marcas leche de México,
debe su nombre al apócope popular de la región La Laguna.
El Casillero del Diablo: nombre del afamado vino de la casa
Chilena Concha y Toro que hace alusión al mito de que el
diablo se escondía en los sótanos de las bodegas.
Starbucks: inspirado en la historia de Moby Dick, el cual hace
referencia al barco ballenero compañero del barco principal
Pequod (inicialmente un socio de esta empresa cafetera propuso este nombre pero fue rechazado por los otros socios).
Google: palabra que alude al término matemático gúgol, el
cual corresponde a un 1 seguido de cien ceros, por la intención de lograr organizar un número infinito de referencias y
páginas que eventualmente existiría en la web.
Chanel, Vouitton, Ferragamo, Gucci, Ralph Lauren y decenas más: deben su nombre fácil y simplemente por sus
fundadores y diseñadores originales.
Bimbo: el nombre de la panificadora más grande de Latinoamérica debe su nombre a una combinación afortunada
Innovation Home Runs • 123
Agua Bendita: una de las marcas colombianas más exitosas
de trajes de baño para mujeres (vestidos de baño se dice en
Colombia) fue acuñado por la fundadora y su padre, quienes
trataban de evocar la pureza y energía de las mujeres que
vistieran los trajes.
de los nombres de personajes de dos de los personajes más
famosos de Disney: Bambi y Dumbo.
Addidas: la combinación de fragmentos del nombre y apellido de su fundado Adolf Dassler.
Telmex: acrónimo de dos palabras “Teléfonos” y “de México”, la cual hace referencia al país de origen.
Doña Tota: esta cadena de 200 restaurantes en el norte de
México debe su nombre a la Señora Carlota quien vendía
gorditas en un puestecito en la calle.
Adobe: hace referencia al arroyo o pequeño río Adobe en
California, que por casualidad pasa justo por afuera de las
casas de ambos fundadores, John Warnock y Charles Geschke.
Harpo: el nombre de la productora de televisión de Oprah
Winfrey, que es simplemente Oprah pero al revés Harpo.
Innovation Home Runs • 124
ipad-ipod-imac-itunes-itv: todos estos nombres o marcas
refieren a una familia de productos, todas partiendo de lo
que Steve Jobs soñaba como el mundo ideal de ilife, una
referencia a la vida de cada uno, la vida centrada en cada
ser humano.
Recuerdo cuando me invitaron a bautizar un nuevo edificio
de departamentos en la zona Santa Fe en México, una zona
corporativa y la de mayor crecimiento en el país. Lo primero
que hicimos fue entender a detalle el nicho psicográfico al
que se estaba dirigiendo el desarrollo, ejecutivos jóvenes de
grandes multinacionales (empresas asentadas en Santa Fe)
de 25 a 40 años, que viajan mucho por motivos de trabajo pero que sueñan viajar más por motivos personales y de
descanso; hombres y mujeres que al viajar aprovechan para
aprender y absorber elementos de la cultura extranjera por
motivos aspiracionales y de “show off”. Descubrimos que aspiran a ser ciudadanos del mundo, demostrar que han viajado, disfrutar de los elementos auténticos de cada cultura.
Encontramos que son parte de un nicho psicográfico de los
Cosmócratas. Así, habiendo generado algunas propuestas,
decidimos ser directos y contundentes y llamarle Cosmocrat
al desarrollo para conectar directo con nuestro target, llevando el nombre a su máxima expresión en las áreas comunes,
en el kit de bienvenida, en el recorrido, en la música del lobby
y en la comunicación.
Cuando creas un nombre o marca para el producto que vas
a lanzar tienes que considerar que esta será un activo de por
vida que poseerás, que eventualmente tendrá un valor per
se. ¿Por qué valen las marcas? te preguntarás. Valen porque
se han ganado un espacio en la mente de miles, millones o
billones de consumidores, porque son fácilmente reconocidas, porque son memorables emocionalmente, pero sobre
todo porque hacen sonar la caja registradora.
Por ello, protege tu marca como si fuera tu esposa, constrúyele reputación como si fuera tu hijo y valórala como a tu
madre.
Innovation Home Runs • 125
Eso sí, cuando tu marca está dañada, manchada, mal posicionada y sin esperanzas, no deberás tocarte el corazón
para sustituirla, porque así como una marca es capaz de
darte rentabilidad, una marca es capaz de darte pérdidas.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 5a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 6a. BASE:
He construido una historia poderosa alrededor
del nuevo producto o servicio.
He definido los valores agregados más conectivos con el nicho psicográfico escogido y más
diferenciadores en la categoría.
He generado una lluvia de ideas de nombres
Potenciales considerando los diferentes caminos aquí presentados.
Innovation Home Runs • 126
He seleccionado aquel que cumple mejor con
las variables aquí mencionadas.
Innovation Home Runs • 127
DEFINE UN MOMENTO
DE CONSUMO
El cliente debe tener perfectamente claro para qué momento
de su vida tu producto o servicio es idóneo, el cliente NO va
a andar experimentando hasta encontrar el momento ideal,
no tiene tiempo, su vida y su mundo ya funcionan sin el producto que estás lanzando.
Desde la concepción del nuevo producto o servicio, incluso
desde la identificación de oportunidades, tienes que definir
un momento de consumo específico para tu producto, he
visto decenas de snacks o productos botana que fracasan
justo porque no identifican y se posicionan en un momento
de consumo; a media mañana, antes de la comida, en la
tarde, con los amigos, viendo un partido, en la tarde, con la
familia jugando a un juego de mesa, en la carretera… tienes
que definir para cuándo es.
Innovation Home Runs • 128
Dime cuándo quieres que se consuma tu producto y te
diré como diseñarlo y posicionarlo.
Posicionar tu producto íntimamente relacionado a un momento de consumo es crucial, no sólo en productos de consumo, sino también en servicios; si estás lanzando una nueva cadena de hoteles tienes que decirle al cliente en qué tipo
de viajes tu servicio es ideal, de lo contrario, la gran mayoría
de los consumidores potenciales seguirán quedándose donde hoy se quedan. Será el hotel ideal para cuando hagas un
viaje en familia, un viaje romántico, para cuando hagas un
viaje de trabajo, cuando hagas un viaje de relax para escapar
del estrés, para cuando quieras impresionar a tus clientes o
cuando sea el momento de consentir a tus colaboradores.
Recuerda que con tu lanzamiento estás o estarás cambiando hábitos y todo cambio de hábitos implica entenderlos y
alinearte a ellos. Esto implica también entender el cómo ellos
tienen categorizados en su mente los momentos de consumo y qué marcas les satisfacen hoy sus carencias en estos.
Charles Dugghi, en su libro “The Power of Habit”, explica
claramente que los hábitos se hacen de tres grandes elementos: una SEÑAL detonadora (cue), que es la que pone
en acción el proceso; una RUTINA (routine), que es la acción
misma; y una RECOMPENSA (reward), que es el beneficio
que se obtiene de ésta. Una gran estrategia para integrar tu
producto a un momento de consumo o rutinas existentes es
vincularte a la SEÑAL, para que cuando ésta surja también
surja la necesidad de tu producto. Bajo esta premisa, algo
que también funcionaría es ser facilitador o parte de la acción o RUTINA, ya que esta existe de manera cotidiana en la
vida del consumidor, tú te montas en ella; o bien, fomentar
o exponencializar la RECOMPENSA que alguien obtiene de
una rutina o acción frecuente gracias al uso de tu producto
o servicio.
Imagina que estás pensando en lanzar una bebida energética para el nicho psicográfico de Deportistas Extremos Galanes Wanna Be, y que quisieras ser parte habitual de su rutina
de ejercicios, pues bien, tendrías que identificar y conquistar
mental y funcionalmente cualquiera de los espacios siguientes:
• Identificar las etapas en cada parte de la rutina o
acción: poniéndose la ropa adecuada, haciendo pesas,
escalando la montaña, montando su moto o su bicicleta,
pasando frente a las mujeres o siendo visto por ellas.
• Identificar las recompensas después de la rutina:
descansando después del arduo ejercicio, triunfando o
siendo reconocido, viéndose al espejo al final, siendo ad-
Innovation Home Runs • 129
• Identificar las señales que ponen en acción a la persona para hacer su ejercicio: cuando sale del trabajo,
cuando en su casa se ve frente al espejo y se motiva a hacer algo que mejore su figura, cuando llega al gimnasio, o
podría ser cuando ve pasar a una mujer hermosa y piensa
en estar fuerte y activo para conquistarla.
mirado por una mujer o conquistando a la mujer de sus
sueños.
Todos estos momentos de consumo nos ofrecen guías tanto
para el diseño de ciertas características en nuestro producto, así como para el posicionamiento de este.
En su libro, Charles Dugghi, menciona el caso de Febreze,
el aromatizante de espacios en el hogar que había resultado
un fracaso bajo la promesa de “eliminar los malos olores de
tu vida”, hasta que los mercadólogos de Procter & Gamble
identificaron que más que eliminar los olores lo que la gente
quería era asegurarse que habían terminado su proceso de
limpieza en el hogar, así posicionaron Febreze como el toque con el que culmina el proceso de limpieza y el premio
que te das al final de tanto trabajo. Bajo este enfoque lograron potencializar las ventas de una manera excepcional,
la clave fue identificar el momento de uso puntual, el cual
siempre se presenta al final de la rutina de limpiar, actividad
que ya hacen, que es parte de la cultura, que no había que
motivar a hacerla.
Innovation Home Runs • 130
Me gusta mucho lo que hacen las empresas que lanzan productos vía infomerciales (productos que se venden por teléfono), me gustan porque la persona que los presenta te
habla claramente de los momentos específicos para usar la
súper-pistola para pintar, el mega-desengrasante para estufas o la hiper-bolsa para guardar de por vida sábanas; cada
uno siendo posicionado para momentos claros como: “para
cuando ya estés harto del color de tu cuarto”, “para cuando necesites pintar la sala de tu casa y que tus invitados
la vean bonita”, “para cuando cocines con mucha grasa”,
“para cuando llegue el verano y no quieres que tus sábanas
de invierno se llenen de bichos”.
En los últimos años, varias empresas han lanzado productos
para la limpieza de las partes íntimas de la mujer, creando
una nueva categoría, que si bien siempre estuvo la necesidad ahí, nunca habían existido productos puntuales para
ello. Estas marcas han sabido posicionarse bien en momentos de consumo alrededor de las rutinas que, en la mente
de la mujer, son las consideradas como que ensucian sus
partes íntimaso cuando más se requiere seguridad y tranquilidad de sentirse limpias. Así, vemos que se han posicionado
antes o después de hacer el amor, después de hacer ejercicio o antes de ir a dormir.
Otra forma de ver los momentos de consumo es verlos como
momentos de demanda o momentos de necesidad (demand
moments), lo que nos permite dar un paso atrás en la concepción de estos, en lugar de pensar en cuándo lo necesitan
o lo consumen, es pensar para qué lo necesitan:
• ¿Qué necesitan satisfacer en esos momentos?
• ¿Cuáles son sus carencias córtex, límbica y reptílicas
justo en esos momentos?
• ¿Qué necesitan que les devolverá el estado de control y
felicidad?
Hagamos el ejercicio de analizar los diferentes momentos
de demanda que una persona puede tener de un producto
de una bebida energética, la cual se puede consumir desde
la mañana, entre comidas, con la comida, en la tarde, en la
noche y hasta en la madrugada, pero según del para qué la
necesitan, consciente e inconscientemente, será la marca
que escogerán:
DESPERTAR CON ÁNIMOS: lo que se necesita es una bebida que prenda, que dé ánimos, que ayude a ver la vida de
manera positiva.
DESAYUNAR RÁPIDO: lo que se necesita es algo rápido,
que permita la movilidad que se requiere para comenzar las
múltiples actividades que se tienen agendadas para ese día,
que haga sentir que se tiene algo en el estómago y que dure
hasta cuando llegue la hora de la comida o el snack de media mañana.
RECARGARSE A MEDIA MAÑANA: lo que se necesita es
Innovation Home Runs • 131
CURAR LA RESACA: lo que se necesita es sentir mejor el
cuerpo, hidratarse, disponer al cuerpo para lo que sigue y no
verse tan mal ante los demás.
recargar pilas, llenarse de energía, ser capaz de cumplir con
las múltiples actividades laborales, algo fácil y rápido permitido en la oficina.
COMER Y ALISTARSE PARA UNA TARDE PESADA: lo
que se necesita no es sólo llenar el estómago con calorías y
nutrientes sino con activadores que te permitan volver listo
a la oficina, aprovechando el momento que se tiene en la
comida.
DESPERTAR Y REENFOCARSE A MEDIA TARDE: lo que
se necesita es mantenerse siendo creativo, con la mente clara ya que múltiples distracciones invaden el pensamiento, la
chamba que se tiene requiere pensar y concentrarse.
Innovation Home Runs • 132
ACTIVARSE PARA UNA NOCHE LARGA: lo que se necesita es tomar ánimos, estar listo para una noche larga e
intensa que está por empezar, alinearse rápido con los amigos que ya están prendidos, ser parte del grupo y socializar
activamente.
Una recomendación que te doy es: escoge vincular tu producto o servicio a un momento de consumo o momento de
demanda que se repita seguido, que no esté tan saturado de
otros productos y que en ese momento tu producto pueda
estar a la mano; si no cumples estas condiciones podrías
estar escogiendo el momento de consumo o demanda equivocado.
Una vez que convenzas a un cliente de que eres el aliado
perfecto para un momento de consumo y que le satisfaces
sus necesidades y demandas, seguramente te será más fácil
penetrar en otros momentos de su vida. Observa a tus clientes, descubre cuál es el segundo y el tercer momento en
donde más necesitan tu producto o servicio y potencializa
ese vínculo con campañas secuenciales después del lanzamiento. La Aspirina de Bayer se metió a nuestras vidas para
el momento en que sentíamos dolor de cabeza, hoy muchos
la toman durante un vuelo o después de este para el jetlag,
otros para la resaca aunque no les duela la cabeza y otros
simplemente porque les ayuda a mejorar la circulación.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 6a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 7a. BASE:
He analizado todos los momentos potenciales
de consumo para mi producto.
He escogido el momento idóneo para el nicho
psicográfico target.
He identificado las señales detonadoras, la
acción y la recompensa de las rutinas alrededor de ese momento idóneo.
He identificado a qué etapa de todas éstas
vincular mi producto o servicio.
He observado y encontrado los momentos secundarios y terciarios.
He potencializado estos momentos con campañas secuenciales.
He identificado los momentos de demanda y
las carencias en cada uno de estos.
Innovation Home Runs • 133
He revisado que esos momentos de consumo
se repitan, que no vivan muchos otros productos en éstos y que mi producto pueda
estar a la mano para ellos.
GENERA UN RITUAL
DE CONSUMO
Todos los productos pueden ser consumidos de una manera
plana y aburrida, pero también de una manera divertida y
memorable. Recuerda que las emociones son el pegamento
de la memoria, por lo que es fundamental que ritualices tu
producto para que haya más emociones; ésto hará que el
cerebro de tus consumidores quiera repetir el proceso de
consumo una y otra vez.
Lo mismo sucede con los servicios, tienes que lograr posicionar el uso de un servicio de una manera ritualista, fomentar que el cliente o usuario disfrute de cada etapa. Por
ejemplo, si eres una empresa de servicios turísticos y estás
lanzando un nuevo servicio de viaje todo incluido a Tierra
Santa, tienes que ritualizar el servicio desde que entra la llamada del cliente, cuando le envías información, cuando lo
recibes en la oficina, cuando le cobras y le entregas su paquete, cuando lo recibes en el aeropuerto, todo el recorrido,
hasta el post-viaje enviándole las memorias del viaje.
Innovation Home Runs • 134
Si eres una agencia de autos que está lanzando un nuevo
modelo de autos tienes que ritualizar la visita a la agencia,
la muestra del auto, el discurso de los vendedores, probar
el auto, conocer más acerca de la tecnología y gadgets que
tiene; olvídate de las viejas prácticas de vender autos, métele sentidos y métele emociones.
Sentidos
Provocar
emociones
Síntesis
protéica
Memoria de
largo plazo.
Entre más sentidos involucres en el ritual de uso de tu producto, más habrá emociones y más se producirá la síntesis
proteínica necesaria para generar recuerdos imborrables de
largo plazo. Involucrar sentidos y provocar emociones es hacerte importante para el cerebro, por ende, éste hace lo que
tenga que hacer para llevárselo en su memoria. Es lógico
entonces que los consumidores compren más los productos que más recuerden, y por ello todas las marcas buscan
siempre estar en el top of mind de sus clientes.
Si vendes jabones de baño puedes ritualizar el proceso de
uso del jabón, olerlo, sentirlo, pasarlo por tu cuerpo, dejarte
sorprender por las burbujas, disfrutar el brillo de tu piel después de enjabonarla y oler tu cuerpo a limpio.
Es extraño pero siendo que el café es altamente ritualista,
pocas empresas han posicionado rituales alrededor de sus
marcas nuevas, resulta lo mismo con los refrescos, con los
snacks con los yogurts, con las galletas, la ropa, las universidades, los equipos electrónicos y me puedo seguir interminablemente. Pocas marcas aprovechan la ritualización de
productos, para que tu nuevo producto o servicio sea un
Innovation Home Run necesitas posicionarlo con un uso ritualista, si lo haces así serás memorable y auténtico.
Hay marcas fáciles de adivinar por el ritual que ya vive en tu
mente, adivina ésta:
Vas caminando por un centro comercial, comienzas a oler un
aroma intenso, escuchas a lo lejos algo de música electrónica, volteas tu cabeza y redireccionas tus pasos directamente
hacia la tienda. Una mujer guapísima de unos 22 años está
a unos pasos de la entrada de la tienda acomodando unos
Innovation Home Runs • 135
Uno de los rituales más poderosos conocidos alrededor de
un producto es el de las galletas Oreo, es algo casi universal:
Tomar las galletas, separarlas, pasar la lengua por la crema,
y comer el resto. Éste es un ritual que involucra todos los
sentidos, es fácil de recordar y genera hasta cierta adicción;
aprendamos de estos casos.
pantalones, rotos de las rodillas y despintados del área de
las pompas; sobre un estante. Sientes el impulso de entrar,
un aroma penetrante te hace evocar algunos recuerdos confusos de juventud, unas gorras descosidas y, mostrando a
todas luces las costuras, te hablan de rebeldía, te gritan que
son exactamente lo que tus papás te decían de adolescente
que no trajeras puesto. Te imaginas puesta una chamarra
que está justo al lado y el mensaje que estarías enviando a
los que te la vieran puesta. Al lado otra mujer bellísima, a lo
lejos otra mujer; ahora una clienta, sonriéndole a uno de los
encargados de la tienda que al parecer, para ella, es algo
atractivo. Colgando del techo, dos canoas de madera que te
hacen recordar un pleito con tus papás por querer ir a vivir
la adrenalina de los rápidos. En medio de la tienda, expuestos al público, los vestidores, con puertas que llegan a las
rodillas y que permiten ver cómo cae una falda y desnuda
unas pantorrillas. Terminas escogiendo un suéter cuyo único
distintivo es que está roto de las mangas y le cuelga una
gorra del tipo que al usarla no te importa el mundo que te
rodea; la marca en la parte del frente grita que eres parte de
la tribu rebelde que se ha generado en torno a ella, pagas 70
dólares por él después de contemplar por varios minutos la
belleza de la mujer que te cobra. Mientras caminas hacia la
salida piensas que sólo el hijo de un señor rico puede pagar
esa cantidad por un suéter maltratado y ese pensamiento
te hace sentir poderoso. Sales de la tienda sintiendo que
saliste de una discoteca más que de una tienda de ropa, se
te dibuja una sonrisa en la cara porque por fin pudiste ser un
JUNIOR REBELDE.
Innovation Home Runs • 136
Seguramente lo adivinaste, viviste la experiencia ritualista de
Abercrombie & Fitch.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 7a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 8a. BASE:
He creado un ritual para el disfrute de mi
nuevo producto o servicio.
He involucrado la mayor cantidad de sentidos.
He comunicado claramente el ritual.
Innovation Home Runs • 137
He observado al consumidor para detectar
nuevos rituales.
ALÍNEATE A LA CULTURA,
NO LA CREES
Nunca creas que puedes hacer que la gente coma huevo u
omelette durante la comida cuando jamás lo ha hecho, no
sueñes con cambiar cultura, alíneate a ella. Una cultura es
un conjunto de hábitos para la sobrevivencia, y ésta se define con movimientos sociales masivos, tu lanzamiento será
tan sólo un pequeño movimiento de mercado.
Kellogg’s ha intentado muchos años convencer a los consumidores de comer cereal también en las noches, pero le ha
sido dificilísimo cambiar la cultura y tradición de comerlo en
las mañanas.
Para cambiar culturas se requieren décadas. De acuerdo,
cada vez los periodos se acortan más, la velocidad en el
cambio de hábitos hoy es mucho mayor que antes, sin embargo no te corresponde a ti ser el que cambie hábitos, más
aún, no tienes la capacidad de hacerlo, por eso tienes que
montarte en tendencias o la cultura actual.
Innovation Home Runs • 138
New York - Boston
Langosta en 1800s
Langosta en 1900s
Comida para
pobres y presos
Comida
para ricos
40 años tardó en crearse el hábito de apreciar la Langosta, la cual durante los 1800s era considerada la “cucaracha del mar”, comida para pobres y presos.
¿Estarías dispuesto a invertir 40 años en crear un hábito
cultural para que consumiera bien tu producto?
Las grandes empresas se montan sobre lo que el público
ya conoce para introducir su sistema, producto o servicio.
Nokia después de intentar culturizar sobre nuevo software
para smartphones Symbiam, tuvo que echarse para atrás
y aceptar una alianza con Microsoft para utilizar su sistema
operativo Windows. Mientras que Samsung, aprendiendo
de la lección, adoptó directamente el sistema operativo Android y pudo lanzar con éxito sus modelos.
La gente NO quiere cambiar tantas veces de herramienta o
sistema a menos que les satisfagas carencias córtex, límbico y reptílicas poderosas que los motiven a sacrificar tiempo, esfuerzo y dinero en aprendizaje y migración. El enojo
fue generalizado cuando Apple lanzó la nueva familia de
equipos con conectores de corriente diferentes, la gente ya
se había acostumbrado que si perdía o se dañaban su cable anterior siempre habría en su closet o en casa de algún
amigo un cable que le sirviera. Si existieron verdaderamente
ventajas para los consumidores con el uso de los nuevos
cables Apple jamás las comunicó.
Cuando tu producto o servicio sea sumamente radical, extremo o disruptivo trata de integrarlo a algo ya existente para
que penetre más fácilmente en los hábitos cotidianos actuales; si la gente no entiende cómo integrarlo a sus vidas,
tu producto no será un Innovation Home Run. Recuerda
que sus vidas ya funcionan bien, la gente sobrevive sin ti,
no querrán más complicaciones a menos que el beneficio
quede totalmente claro y les sea relevante.
Para poder introducir los acondicionadores de cabello primero los empaquetaron con los champús que ya eran aceptados y para vender los aromatizantes de ropa para la secadora los empaquetaron con los detergentes.
Innovation Home Runs • 139
La familia americana promedio compra 150 productos de
manera repetitiva sin considerar nuevos productos, esta
cantidad representa el 85% de todo lo que compra de
manera normal.
ALÍNEATE A LAS
LEYES Y REGLAS
Nunca busques ir en contra de las leyes o reglas, terminarás invirtiendo mucho dinero, incluso podrías ser sujeto de
multas. Las leyes y reglas terminan por diseñar hábitos y
culturas, conócelas, acéptalas e innova alineándote a ellas.
Innovation Home Runs • 140
La empresa Redux Beverages lanzó en el 2007 su bebida
Cocaine Energy Drink, la cual contenía más cafeína que
marcas competidoras como Red Bull o Monster, así como
taurina. A los pocos meses la FDA (Food and Drug Administration) la prohibió en los Estados Unidos argumentando
que estaba realizando marketing ilegal debido a su posicionamiento como droga, y como suplemento alimenticio. Sin
duda atreverse vale la pena, pero nunca saltándose las trancas de los reguladores porque la pérdida de dinero puede
ser brutal, además de la reputación de la marca y la credibilidad con tus distribuidores. Uno de los elementos que define
la cultura en cualquier país son las políticas y regulaciones,
por ello siempre tómalas en cuenta.
A Segway, la empresa fabricante de esos transportes que
parecen patinetas eléctricas con manubrios, que utilizan los
policías en los centros comerciales y en los aeropuertos, le
pasó algo similar: las autoridades de tránsito en las ciudades
más importantes de Estados Unidos los prohibieron en las
calles. Esto sucedió varios meses después de haber sido
lanzado el producto, la inversión fue millonaria, la catástrofe
financiera de la empresa fue brutal, sin duda debieron consultarlo previamente, o lanzarlo secuencialmente ciudad por
ciudad. A partir de entonces el Segway sólo es utilizado en
espacios privados o ciudades pequeñas sin estas restricciones, un mercado mínimo comparativamente hablando contra el que habían considerado en sus planes de lanzamiento.
Aún cuando para muchos productos o servicios no existan
sistemas formales como los hay para aprobar medicamentos o medios de transporte, siempre es importante analizar
el impacto de las regulaciones en tu nuevo producto o servi-
cio. En muchas ocasiones tendrás que ser cuidadoso, pues
los competidores poderosos en el mercado podrán “forzar”
a las autoridades para impedir tu lanzamiento, multarte u
obstaculizarte el camino de una manera u otra.
Recuerdo un caso en el que una empresa mexicana que fabricaba cerveza sin alcohol comenzó a distribuir su producto
en restaurantes y comedores sin licencia para expedir alcohol. A las pocas semanas las autoridades prohibieron la
venta de este “refresco de cebada” bajo el argumento que
no estaba autorizada la venta de cerveza en estos establecimientos. El pleito legal de que no era realmente cerveza,
sino que era un refresco de cebada no convenció a las autoridades, que decidieron aplicar la regulación sin “subjetividades”. El fabricante dijo en los medios de comunicación
que sí había consultado previamente con las autoridades la
distribución y que le habían dicho que no habría problema,
pero a la mera hora sí lo hubo.
En agosto del 2013 hice un viaje con mi familia por España durante 23 días, sin duda una experiencia extraordinaria.
Renté un auto y fui tanto a Barcelona y la Costa Brava, como
a Bilbao y San Sebastián, pasando por Burgos y los Viñedos
del Marqués del Riscal; también disfrutamos de las históricas ciudades del Sur como Córdoba, Granada, Sevilla
y Marbella, convirtiéndome en fanático de Puerto Banhus en
particular. La ciudad en la que más días estuvimos, tanto por
motivos de su ubicación geográfica central que nos sirvió
como base, como por la gran cantidad de sitios interesantes
que tiene fue Madrid.
En Madrid, hubo un lugarcito, recientemente re-lanzado, a
partir de modificaciones e innovaciones, que me conquistó
profundamente: El Mercado San Miguel. Un mercado que
data de épocas medievales, que estuvo a punto de morir a
mediados del siglo pasado pero que fue rescatado gracias
a un proceso innovador que logró conjuntar modernidad y
Innovation Home Runs • 141
RESPETA Y APROVECHA
LAS TRADICIONES
tradiciones.
No, no fueron las copas de vino que me tomé ahí mientras
deambulaba extasiado degustando tapas, aceitunas, paellas, gazpachos y helados, fue la grata sorpresa de darme
cuenta que es posible innovar sin deshacerse de las tradiciones, al contrario, fortaleciéndolas.
Siempre he sido un fiel defensor de todo aquello que agrega
valor, en este caso, y estoy seguro que en muchos otros, lo
que se mantiene, lo que se respeta, lo que ya es costumbre,
agrega muchísimo valor, no sólo a propios sino a extraños;
yo entre estos últimos.
Innovation Home Runs • 142
Nuestros antepasados no estaban errados en todo, al contrario, acertaban en mucho, entonces por qué cambiarlo. Sus
sentidos disfrutaban tanto como lo hacen los nuestros al ver
productos frescos, llenos de vida, al degustar todo aquello
que en buena lid los comerciantes/expertos te ponen casi
casi en tu boca; ellos necesitaban aprender a cocinar mejores platillos tanto para sus familias como paras sus clientes,
igual que nosotros; ellos necesitaban descontaminarse de la
ciudad refugiándose en una zona sensorialmente abundante
y naturalmente sabrosa, lo mismo nosotros; ellos necesitaban socializar y convivir mientras llenaban sus barrigas y sus
corazones; igualito que nosotros, madrileños o turistas.
Re-inaugurado en mayo del 2009, gracias al esfuerzo de un
grupo de comerciantes, el Mercado de San Miguel mantiene su estructura de hierro de principios del Siglo XX, pero
recubierto con una estructura de cristal modernísima que llama, que atrae como un oasis a quienes “navegan sedientos
en el desierto”; la tecnología se reconoce en los muebles, las
cafeteras, los enfriadores, la iluminación; pero la saturación,
la frescura, los platillos, el trato con que te abordan los marchantes le recuerda a cualquier abuelo su juventud.
Sí, sí se puede innovar rescatando, incluso, potencializando tradiciones, fui testigo de ello; ahora soy un promotor de
ello. Cuando hagas innovaciones, no olvides las tradiciones
de los clientes, de la ciudad, los mitos alrededor del producto o espacio. Estoy seguro que podrás encontrar valores
agregados que hagan de lo tuyo algo mucho más valorado,
no sólo por los viejos, sino por las nuevas generaciones.
Todo lanzamiento implica innovaciones; sin embargo, no
todas las innovaciones implican modernizaciones. Muchas
innovaciones implican el rescate de elementos tradicionales
que seconsideran como satisfactores de carencias en al menos algunos nichos psicográficos.
Recordemos también algunas de las tendencias que veíamos en capítulos anteriores, en algunos segmentos del mercado existe mucha nostalgia por temas del pasado, lo retro
o lo vintage se ha vuelto a poner de moda, algunos quieren
volver a lo básico, y otros quieren retomar los elementos naturales y de la tierra. El mismo movimiento del “slow life”
implica un retorno a ciertas tradiciones.
En la industria de servicios también lo vemos constantemente, todo lo que tiene que ver con call centers, máquinas contestadoras automáticas, sistemas de preguntas frecuentes
en web, o pantallas touch screen en las tiendas para orientación, tienen cansados a muchos consumidores. Lo que ellos
quieren es el contacto humano, ser tratados por su nombre,
ser reconocidos y relevantes para el proveedor, más cuando son clientes frecuentes. Los programas de lealtad literalmente representan un formato de atención al cliente como
se hacía antes: personal, con tiempo de sobra, empático,
emocional, reconociendo necesidades particulares, anticipable, que va más allá de la consulta, con “follow up” a cada
contacto.
Innovation Home Runs • 143
En la industria de muebles y hogar, lo antiguo, lo rústico, lo
provinciano, ha tomado un revuelo brutal. Ahí están los muebles de madera y hierro forjado, los cuadros tallados como
desgastados, incluso algunos aparatos electrónicos con un
caparazón antiguo (ej. rocolas con iPod).
Esto resulta interesantísimo: Innovación en Programas de
Lealtad para clientes VIP = Volver al Pasado.
La innovación nos obliga a considerar elementos tradicionales, muchas veces éstos agregarán valor y otras no; los
resultados de las investigaciones que hagas te darán las respuestas que buscas, pero considéralos siempre, siempre.
Recuerda que las experiencias que vivimos de niños y adolescentes nos improntan, nos programan mentalmente para
disfrutar y rechazar elementos, momentos o rituales. Considera descubrir en la profundidad de la mente inconsciente
estas improntas o experiencias emocionales con las que fue
programado tu cliente para re-activarlas y provocar grandes emociones positivas; ten en mente a Anton Ego, este
personaje ortodoxo dedicado a evaluar los alimentos en los
restaurantes de París en la película animada de Disney Ratatouille, quien se “quiebra” emocionalmente al probar el platillo del mismo nombre, así de poderosas son las improntas.
Innovation Home Runs • 144
En el capítulo 3 de la temporada 6 de la serie de televisión de
Fox, Ramsay´s Kitchen Nightmares, el famoso chef y actor
de televisión Gordon Ramsay se propone rescatar un restaurante ubicado en el 305 Court St. en Cobble Hill´s, Brooklyn;
un local de comida italiana fundado en 1954 y comprado por
en los 70s por Sal y María Esposito, inmigrantes italianos.
El restaurante inició y se mantuvo con la misión de ofrecer
comida auténticamente italiana, al mismo tiempo con el objetivo de sacar adelante a las familias de los dueños.
John Esposito, hijo mayor de Sal y María, hoy de 52 años,
trabajó al lado de sus papás en el negocio desde que estos
lo tomaron. Durante los 90s tanto Sal, papá de John, como
María, su madre, fallecieron y éste tuvo que tomar el control;
decidiendo cambiarle el nombre a Mama María´s como un
tributo a su mamá y sus recetas. Pero para el verano del
2013, cuando Ramsay acudió al rescate, el negocio estaba
en plena quiebra.
Gordon James Ramsay, uno de los tres chefs con más Es-
Pocos años después, teniendo 23 años, Gordon tomaría una
decisión parteaguas en su vida, iniciar su propio restaurante
en el barrio de Chelsea de Londres, “The Gordon Ramsay
Restaurant”, que durante el periodo de 1998 (fecha de su
apertura) y el 2001 recibió tres estrellas Michelin, récord para
un chef de origen escocés. Este reconocimiento y el éxito de
su primer restaurante, le ayudaron a recibir la atención de
múltiples inversionistas en busca de financiar aperturas de
nuevos restaurantes en sociedad con el joven chef, tanto al
interior del Reino Unido como en Dubai, Tokio, Nueva York y
Los Ángeles. Al día de hoy ha recibido la increíble cantidad
de 12 estrellas Michelin entre sus diferentes negocios.
En el año 2000, el Canal 4 de la televisión británica lo invitó
a hacer un documental llamado “Boiling Point”, resultando en
un exitazo gracias, en gran parte, a su temperamento impulsivo y su léxico de malas palabras, el que paradójicamente
le abriría las puertas al mundo del show business y que real-
Innovation Home Runs • 145
trellas Michelin (el reconocimiento de mayor prestigio en el
mundo de las gastronomía), sólo superado por Joël Robuchon y Alain Ducasse, nació en un pueblito de Escocia en
1966. Durante su adolescencia y juventud buscó convertirse en futbolista profesional pero debido a una lesión en la
rodilla tuvo que abandonar su sueño, fue entonces cuando
tuvo que optar por su segundo interés profesional, los restaurantes. Después de estudiar un curso de administración
hotelera en la escuela de North Oxfordshire obtuvo la oportunidad de su primer trabajo en un restaurante en el Roxburgh House Hotel, que le permitió darse cuenta que a ello
quería dedicarse el resto de su vida. Poco tiempo después,
apenas de 20 años, Gordon fue invitado por uno de los más
reconocidos chefs británicos, Pierre White, propietario del
Harveys en Londres, a trabajar a su lado en este restaurante. Después de pasar varios años trabajando y aprendiendo
con White en varios de sus restaurantes en Reino Unido y
Francia, consiguió el trabajo de sus sueños, como aprendiz
del mejor chef del mundo (según la Guía Michelin), Joël Robuchon.
mente lo haría millonario y le daría reconocimiento global. En
el 2004 surge la serie “Ramsay´s Kitchen Nightmares”, en la
que se graban y cuentan historias en donde Gordon acude
en rescate de restaurantes en problemas. Durante su visita,
que dura normalmente cuatro días, los ayuda a identificar
la problemática, cambiar el menú, reorganizar la estructura
operativa, remodelar el lugar, hacer campañas para atraer
clientes, así como hasta resolver conflictos emocionales de
los dueños, administradores y chefs. La Cadena Fox, atraída por el impacto de esta serie en el público inglés, introdujo
la serie a los Estados Unidos en el 2005, con un éxito similar
o incluso mayor, tanto que para el 2013 habían producido y
trasmitido seis temporadas completas.
Innovation Home Runs • 146
En verano de ese año tocó el turno a Mama María´s y John
Esposito (su dueño) de ser rescatados por el famoso chef.
Gordon se encontró con un restaurante sucio, con un menú
obsoleto, con una imagen externa deteriorada, con una administración incapaz, con una cocina anticuada y sin estándares de calidad, así como con serios problemas financieros; lo peor de todo es que John estaba desmoralizado, sin
ganas y sin ánimos de continuar. La competencia en el barrio
había crecido exponencialmente en la última década y la situación financiera era insostenible.
Gordon, como siempre lo es, fue duro y explícito con John
y su equipo, les dejó clara la situación y fincó responsabilidades sin tocarse el corazón; a lo que John respondió
sumamente emocional, se sentía agredido, afectado emocionalmente, aunque aceptaba la responsabilidad. Cuando
tocó el turno de revisar la estructura y viabilidad del menú
uno de los empleados señaló que desde hacía muchos años
no cambiaban las “Sugerencias del Chef” colocadas en un
pizarrón, las cuales, normalmente, deberían de cambiar por
temporadas o novedades, como señal de originalidad, actualización y creatividad. Cuando Gordon le preguntó a John
por qué no habían cambiado estas sugerencias por años, él,
notablemente angustiado, sintiendo una profunda nostalgia,
incluso derramando lágrimas, dijo: “Porque son las sugerencias de mi mamá”. Su madre (María) había fallecido hacía
más de una década, sin embargo John seguía manteniendo
estos platillos, los cuales ya se hacían bajo procedimientos
totalmente distintos, era comida congelada, muchos de los
ingredientes no eran frescos sino enlatados, las recetas no
seguían los procesos originales de María, ni los instrumentos
de cocina eran los mismos, pero John creía que esa era la
manera de mantener vivo el espíritu, esencia, trascendencia
y valor de su madre a través de las “Sugerencias del Chef”
(o mejor dicho “de LA Chef”). Manteniendo estos platillos en
el menú que se exponía en la pizarra, inconscientemente,
el heredero de María mantenía “viva” a su madre, no había
superado su muerte y la “retenía” de esa manera.
La innovación, como lo he mencionado en varias ocasiones,
no implica siempre modernizar, pero siempre implica una coherencia y congruencia en la visión, la esencia, la forma de
operar, la forma de satisfacer al cliente que cambia constantemente y, por supuesto, la forma de enfrentar a la competencia que se mueve todo el tiempo. Para innovar también
en posible rescatar del pasado aquello que pudiera tener
sentido, que siga agregando valor bajo estructuras actuales
de operación; todo aquello del pasado que no agrega valor
a la percepción del cliente o la operación de un negocio no
se debe conservar.
Gordon aplicó justo esta política, rescató la esencia del
pasado del restaurante tanto con el rediseño del lugar, así
como con fotografías que colocó en las paredes mostrando
Innovation Home Runs • 147
Los editores del capítulo tuvieron claro que esto era un momento icónico en el programa y aprovecharon para tomar
en close up la cara de John, Gordon y de varios de los empleados, le bajaron la música de fondo y dejaron que la escena se mantuviera con su flujo normal, sin acelerarla, para
aumentar la emocionalidad. Gordon había llegado a uno de
los meollos del asunto, la complejidad del sincretismo que
se había generado entre el pasado y el presente, la filosofía
de la madre y la del hijo, la forma de operar de uno y del otro,
el apego irracional (o altamente emocional) a las sugerencias
de platillos.
el valor de Sal y María y la historia del lugar, pero propuso un
nuevo menú a la altura de las necesidades del barrio, que los
hiciera diferentes a la competencia pero auténticos dentro
de la comida italiana. Con ese rediseño John quedó satisfecho de mantener viva la memoria de su madre, trasmitiendo significados de expertise, autenticidad, tradición, recetas
caseras que agregan tanto valor a los clientes pero con una
estructura de menú más sencilla, coherente, innovadora y, lo
más importante de todo, rentable.
Mama María´s retomó su lugar en el barrio, tanto por su
menú, decoración y servicio renovado, como por la publicidad que el programa le trajo a finales del 2013 (fecha en
que salió al aire), pero más importante aún, por la renovada
actitud de John al frente del negocio, respetando el pasado
y sacando lo mejor de éste, pero imprimiéndole una visión
y esencia fresca y renovada, la cual permitió alinear a todos
los colaboradores a su alrededor y entre todos trasmitir su
esencia.
TROPICALIZA CUANDO
SEA NECESARIO
Innovation Home Runs • 148
Sucede todo el tiempo que por ahorrar, por hacerlo simple,
por mantener estándares internacionales, por lograr economías a escala o simplemente por ingenuidad, las empresas
introducen productos o servicios que ya ofrecen en otros
países a nuevas regiones tal cual ya existen. Sin embargo
es fundamental preguntarte lo siguiente para saber si deberías proceder a introducir el bien nuevo así, con su diseño
original o bien requiere tropicalizaciones para que en país
destino sea un Innovation Home Run:
• ¿El nicho de mercado al que me dirijo tiene las mismas características que el nicho de mercado que lo compra o usa
en su país de origen?
• ¿Los valores agregados que diferencian mi producto son los
prioritarios en el mercado del nuevo país?
• ¿No tiene la competencia un dominio especial sobre el mercado o de posicionamiento sobre esos valores agregados?
• ¿El nombre, slogan, imágenes, empaques y personajes utilizados en país de origen son igual de poderosos que en el
país destino?
• ¿Existe algo con lo que pueda escenificar mejor el lanzamiento de mi producto, para anclarme y aprovechar la cultura?
• ¿Sería un valor agregado que se sepa que mi producto es
un éxito en otros países y que es internacional o bien debería de comunicar que es un desarrollo nacional pensando
en nacionales?
• ¿La dinámica de distribución y relación con intermediarios
que opera en otros países podría replicarse o tendríamos
que modificarla en el nuevo país?
El caso de Home Depot en China es un caso icónico hoy por
hoy en el mundo de los negocios en este tema. Esta empresa enfrentó grandes problemas desde su entrada a China y
no pudo sostenerse lo que la obligó a cerrar 7 de sus tiendas en 2012, las cuales representaban 80% de su operación
en esa nación. Docenas de consultores y líderes de opinión
han escrito sobre el tema y todos coinciden en algo: Home
Depot fracasó en entender la cultura China. Mercado hay, y
enorme, 70% de los chinos ya poseen legalmente una casa,
lo cual es un avance brutal a lo que sucedía en los 80s, sin
embargo la cultura china no es de hacer reparaciones y decoraciones por sí mismos ya que no confían en sus gustos;
ellos prefieren que sea alguien más quien las haga por ellos,
por ende toda estrategia de posicionamiento de “Hazlo tú
mismo” no apela poderosamente al mercado chino. A dife-
Innovation Home Runs • 149
Recientemente una empresa Colombiana me pidió apoyo
para ayudarle a decodificar qué estaba pasando en México
por lo que sus ventas no tenían los resultados del país de
origen, pronto nos dimos cuenta que la comunicación no era
emocionalmente tan poderosa para el mexicano como para
el colombiano simplemente por códigos culturales. Había
replicado la comunicación con la intención de aprovechar el
conocimiento e inversión ya realizada en otros países, usando la misma agencia de publicidad, sin considerar diferencias de la realidad mexicana en la categoría.
rencia de Ikea que ha logrado tener mucho éxito dentro de la
misma cultura ya que no sólo te da ideas sino que éstas son
prácticas y fáciles de implementar, con muebles que prácticamente vienen armados y en donde el involucramiento de
los compradores es mínimo. Home Depot es percibido por
una gran parte de los chinos como un lugar en donde compras materias primas no producto terminado, mientras que
Ikea es percibido como un lugar en donde ya compras producto terminado.
Es normal que las empresas internacionales que producen
costosos comerciales los quieran aprovechar en todos los
países en donde tienen presencia, lo hace Coca Cola, Pepsi, Revlon, Unilever, Ford, Jaguar, Red Bull, Kraft, Nestlé y
muchas otras. Hollywood trasmite los mismos trailers para
promocionar sus películas casi en todo el mundo. Aún cuando muchas campañas estandarizadas son exitosas en el
lanzamiento o posicionamiento internacional de productos,
otras fracasan terriblemente debido a que los comerciales
no conectan emocionalmente con el público local, no generan confianza e incluso no los entienden.
En otras ocasiones el fracaso se debe a elementos accesorios del producto:
•
•
•
Innovation Home Runs • 150
•
•
•
•
•
•
Sabores muy fuertes o muy suaves para la cultura local.
Nombres confusos o incluso ofensivos.
Porciones o tamaños no alineados a las costumbres y
necesidades.
Empaques complicados o poco llamativos.
Sistemas de instalación, operación, mantenimiento, uso
o desecho fuera del contexto local.
Garantías poco conectivas.
Servicio pre, durante o post venta con rituales mal contextualizados y que no agregan valor a los locales.
Precio fuera de competencia.
Mala relación con distribuidores o intermediarios que
afecta la exhibición y accesibilidad.
En general se pueden considerar cuatro grandes estrategias
para entrar a un nuevo mercado:
• Mismo producto, diferente escenario: las características
del producto se mantienen pero cambia la comunicación,
el personaje utilizado, el slogan, el empaque o hasta el
mismo nombre (marca).
• Diferente producto, mismo escenario: se le hacen adaptaciones al producto o servicio con la finalidad de adaptarse
a la cultura local o bien a las capacidades de producción
de la empresa en el nuevo país, pero los elementos alrededor de este se replican de otro país.
• Mismo producto, mismo escenario: se replica el producto y
estrategia con todos sus elementos tal cual al país destino
• Diferente producto, diferente escenario: todo se adapta
completamente, lo cual sucede en raras ocasiones pues
se desaprovecharía mucho de lo invertido y desarrollado y
sería casi crear una nueva empresa y esencia.
En México: Salsa de jalapeños
En Francia: Baguettes
En Francia, Alemania, Holanda y
Austria: cerveza
En Australia: Pasta Zoo (una
especie de ravioli de queso y
vegetales en forma de animalitos)
En Japón y Hong Kong:
Hamburguesa de camarón
En Singapur: Chicken Porridge
(una especie de sopa)
Fuente: Susan L. Nasr
Innovation Home Runs • 151
McDonald’s ha sido muy inteligente en
introducir productos o complementos
alineados con las culturas locales
¡Aprovéchate de lo que puedas!
En EEUU se descubrió que los nuevos productos que
contenían leyendas como: “Made in USA”, “Made Locally” o “Country of Origin”, motivaban a la compra por
primera vez del producto.
Uno de los sentimientos de los que te tendrás que cuidar tú y
tus colaboradores a la hora de planear la entrada a otro país
es la ARROGANCIA. Cientos de empresas han fracasado
debido a que los responsables de la expansión han sido muy
arrogantes y han creído que por haber conquistado mercados más grandes o ricos como Estados Unidos, van a ser un
exitazo en todos los otros países. Wal Mart fracasó rotundamente en Alemania, invirtió 1 billón de dólares aplicando su
modelo tradicional de negocios en el país germano, pero al
poco tiempo se dio cuenta que simplemente no funcionaba.
Otro caso de fracaso estrepitoso que continua al fecha ha
sido Euro Disney, con una deuda ya acumulada de 1.8 billones de dólares y sigue sin repuntar ventas, en donde uno de
los grandes errores ha sido no entender que Europa no es
una sola cultura sino un grupo muy diverso de culturas con
preferencias de diversión y entretenimiento distintas.
Innovation Home Runs • 152
Nunca dejes de sentir pasión por tu cliente, que no te ciegue
el ego, la arrogancia o la ingenuidad, no importa que éste
sea de otra nacionalidad, acércate, obsérvalo, vive un tiempo con él y busca darle y presentarle un producto o servicio
justo como lo amaría él; no como lo amarías tú.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 8a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 9a. BASE:
He analizado la cultura o conjunto de hábitos que rodean el consumo y uso de nuevo
producto o servicio.
He encontrado las alianzas ideales que me
permitan montarme en la cultura no tratar
de crearla.
He analizado el potencial impacto de regulaciones y leyes sobre la venta, distribución,
compra, uso y desecho de mi producto o servicio.
He hablado con reguladores al respecto.
He testeado el producto en alguna región que
me permita validar lo dicho por las autoridades.
He considerado elementos tradicionales que
puedan agregarle valor a mi producto o servicio.
He considerado, si mi lanzamiento es una
introducción de un producto extranjero a un
nuevo mercado, tropicalizar algunos elementos.
Innovation Home Runs • 153
He entendido claramente la cultura del país
en el que voy a lanzar un producto extranjero.
9
GENERA
EXPECTATIVA
El misterio y la expectativa son potencializadores fuertes de
la atención, así como de las ganas de explorar y descubrir
ya que “abren un hueco” en la mente más primitiva del ser
humano, lo cual provoca que éste no descanse hasta haber
descubierto lo que encierra el misterio.
Sucede cuando nos van a presentar a una mujer, cuando
está por nacer nuestro hijo o cuando se sortea el premio
más grande en una lotería: la expectativa es grande, construimos historias en nuestra imaginación, nos saboreamos el
momento, lo compartimos con otros, sentimos emociones
diversas que provocan una memorabilidad del momento.
La duda le “duele” al cerebro, por lo que este
descansará hasta “sanar” su cerebro.
Provoca dudas con el misterio, incertidumbre y
expectativa alrededor de tu lanzamiento.
Innovation Home Runs • 154
Cientos de lanzamientos utilizan la estrategia de generar
misterio creando expectativa, presentando ciertos elementos alrededor del producto, utilizando rumores, anunciando
que algo grande está por llegar; siempre les funciona a quienes lo planean y ejecutan bien.
Sin embargo la inversión que se requiere para la generación
de expectativa es grande, a veces enorme, y como no se
está comunicando literalmente el producto o servicio, sino
sólo partes de éste, elementos iniciales de su posicionamiento o bien la comunicación gira en torno a la misma sorpresa que está por ocurrir, suele suceder que:
a) Los directores o financieros no aprueben la inversión, por
pensar que no es necesario, que se pueden ahorrar ese dinero, que no contribuirá a las ventas reales y rentabilidad.
b) El público no conecte la comunicación durante la etapa de
generación de expectativa con la comunicación real del producto por lo que la inversión no prueba haber sido efectiva.
Muchas marcas aprovechan esta estrategia para crear expectativa alrededor de las nuevas versiones de sus sistemas o equipos, Apple fue el rey de ésto por mucho tiempo,
Xbox lo hace, lo mismo Nintendo, Play Station y muchísimas marcas de automóviles, ropa e inmobiliarias. Una de
las estrategias favoritas de Apple era sembrar un equipo del
nuevo modelo, aparentemente olvidado, en un Starbucks
de California, permitir que alguien lo encontrara y viralizara
fotos; esta idea le funcionó y le funcionó muy bien en varias
ocasiones, la misma prensa, blogueros y líderes de opinión
caían en el juego y contribuían en la generación de misterio.
Eventos como el Comic-Con o el CES ayudan a crear expectativa sobre los anuncios de los CEOs y los lanzamientos de productos o servicios. En estos eventos se combina
la idolatría a los CEOs, la audiencia natural del evento y la
atención de la prensa; mezcla perfecta para la generación de
muchísima expectativa.
Un caso excepcional es Krispy Kreme y su estrategia de
apertura de tiendas. Al menos las primeras tiendas que
abrió en México las hizo bajo el esquema de que los primeros 1000 clientes tendrían de por vida una caja de donas mensual gratis. Esto provocó que las personas hicieran una fila enorme en cada apertura, incluso que algunos
durmieran afuera de la tienda, (y como la creatividad del
mexicano no tiene límites no faltó quien se llevara su tienda de campaña y su guitarra y se pusiera a cantar para
animar la espera durante la noche), generando un gran impacto en los medios y logrando una gran expectativa –y
antojo.
Innovation Home Runs • 155
Caso Krispy Kreme
Algo importante a considerar con la generación de expectativa sobre un nuevo modelo o una nueva versión de un producto es que la gente ahorra dinero, se prepara con tiempo
para adquirir tu producto o servicio nuevo, y cuando este
aparece en las tiendas sus carteras están listas para hacer
el sacrificio. Muchos en lugar de “quemar” su dinero en la
versión actual, que está a punto de convertirse en la “anterior”, prefieren esperar un poquito más y gastar su dinero en
la nueva versión o, mejor aún, evitan comprar un producto
de la competencia.
Sucede con las nuevas generaciones de televisiones, cuando se sabe que alguna marca está a punto de lanzar el nuevo
modelo: muchos clientes esperan unos meses más a que
éste llegue al mercado. En realidad seguir viendo tus series
favoritas en la misma televisión de siempre no te hará gran
daño, aunque a muchos fanáticos que no tienen otra cosa
mejor que hacer que ver la tele tal vez sí les “haga daño”, a
éstos los podríamos bautizar como el nicho psicográfico de
“Adrenalínicos de la Moda”.
Otros beneficios de construir expectativa y/o misterio alrededor del producto/servicio que estás por lanzar son:
Innovation Home Runs • 156
Sentimiento de triunfo
Construir expectativa le agrega emocionalidad al lanzamiento, comienza a construir un misterio en la mente de
los espectadores, propios y ajenos de la categoría, buscando que cuando un cliente por fin tenga en su poder el
producto realmente se sienta triunfador, se sienta único,
se sienta especial; esta sensación es totalmente reptílica,
ser el primero de la manada, ser envidiado, ser el centro
de la atención aunque sea por unos segundos, recibir
miles de likes y preguntas en Facebook –“¡Wow! ¿Y qué
se siente tener el nuevo Xbox?”-. No es coincidencia
que muchos fanáticos, al salir de la Mac Store después
de haber adquirido el último iPhone, hayan levantado la
mano en señal de triunfo o saltaran de gusto; para muchos algo incomprensible, para ellos una reacción automática provocada por la enorme expectativa acumulada.
Control sobre el mensaje
No puedes permitir que alguien más controle el mensaje sobre tu lanzamiento, tú tienes que estar en control
de éste de lo contrario se podrá distorsionar. El hecho
que tú inicies la etapa de generación de expectativas te
permitirá tomar el control de lo que se dice e incluso de
quién lo dice.
Efecto contagio
Estas señales de triunfo tienen el poder de dar la vuelta
al mundo, primero entre círculos de amigos y conocidos
a través de redes sociales y después hasta por líderes de
opinión y prensa, lo cual produce un efecto de contagio
para despertar el deseo en otros consumidores potenciales. El sentimiento de “no quiero ser el último” llega a
invadir a muchas personas y se dejan llevar por el movimiento colectivo, eventualmente acudiendo a la tienda
a adquirir eso que ya muchos tienen y que ven que los
hace felices.
Innovation Home Runs • 157
Medición de clientes potenciales
La etapa de generación de expectativa nos permite conocer por anticipado la demanda potencial. Por ello es
necesario que tengas herramientas listas para captar el
interés del público y definir tendencias. Sin embargo es
importante ser cuidadoso porque en muchas ocasiones
durante estos periodos los consumidores muestran mucho interés y una vez que sale al mercado el producto, ya
que tienen que desembolsar el dinero y sustituir lo que
actualmente satisface sus necesidades, incluso cambiar
hábitos, se resisten más de lo anticipado; justo fue el
caso de la última versión de Nintendo, mucho interés al
inicio pero poca compra. Recuerda que cuando mides
las expectativas, las variables mentales consideradas
son mucho menores que las que se consideran a la hora
de tomar la decisión real, pero si lo haces bien, en este
periodo podrás tener un aproximado de cuánto deberás
producir con el que puedes preparar las compras, las fábricas, la logística, incluso definir los presupuestos de
comunicación y el nivel de precios del producto.
Espacio en anaqueles
El periodo de expectativa también te sirve para preparar
a los distribuidores a separarte espacio en anaqueles,
en sus catálogos, en sus bodegas, en sus camiones de
transporte. Ayúdalos a planear, ellos siempre te agradecerán esto. Considera también que los intermediarios siempre quieren tener novedades para sus clientes,
quieren ser percibidos como innovadores, como quienes tienen las últimas novedades. Aprovecha ese deseo
(necesidad comercial de todo retail ) para que se suban
contigo al momentum del lanzamiento de tu producto o
servicio, lo coloquen en primer plano y griten que ellos
son innovadores y tienen primero que nadie las novedades del mercado. Recuerda que detrás del escritorio en
las oficinas de tus distribuidores hay seres humanos y así
tienes que entenderlos y abordarlos.
Innovation Home Runs • 158
Construye una Trade Story:
Para convencer a tus distribuidores o intermediarios de
sumarse al esfuerzo de lanzamiento tienes que construir
una historia, una “Trade Story”, que los convenza, que les
permita visualizar las ventajas, el flujo de personas que
atraerá, la rentabilidad para ellos, la complementariedad
en anaquel con el resto de los productos y el nicho al que
va dirigido. El Trade Story, es una herramienta de venta en
donde el comprador es el distribuidor, por lo que tienes
que considerar motivadores para el distribuidor en los que
sepas que está interesado (eg. Wal Mart está interesado en
empaques biodegradables), si tuvieras una categorización
de nichos psicográficos de distribuidores (o más bien de
tomadores de decisiones) mejor aún porque así les pegarás en donde más les duele. Recuerda que antes de convencer al usuario tienes que convencer al intermediario.
Pero, como en todo, cuando hay muchas oportunidades o
beneficios también existen amenazas. La expectativa puede
tener dos efectos negativos:
Preparar a la competencia
Todo mensaje a tu consumidor o a un intermediario
será interceptado por la competencia, tendrás suerte si
tienes competidores que no reaccionen, normalmente
los competidores reaccionan, muchos de ellos con rapidez y otros lentamente. Los competidores reaccionan
acelerando sus innovaciones, lanzando promociones,
haciendo que los clientes se comprometan por más
tiempo con sus productos, servicios o licencias, o bien
amarrando contratos de largo plazo con distribuidores
para impedir tu entrada.
Podría haber un lado contrario a ésto: algunos grandes
innovadores han llegado a afirmar que siempre que generaban expectativa y sus competidores se enteraban,
éstos se aceleraban tanto que cometían errores. Así
que te tocará analizar qué competidores tienes enfrente
y anticipar sus movimientos.
Sobre expectativa
Google + fue otro caso de fracaso en la generación de
expectativa, habiendo prometido una experiencia superior a la de Facebook e índices de suscripciones altísimas, al final decepcionó y sigue haciéndolo en sus
resultados y en sus capacidades. Muchos clientes incluso no han llegado a entender cómo funciona.
!Si vas a generar expectativas, pues cúmplelas!
Innovation Home Runs • 159
Otro posible efecto negativo es no cumplir la expectativa generada, tanto en distribuidores, como en líderes
de opinión y prensa, así como en el cliente. En ocasiones prometes de más o bien las personas interpretan
que estás ofreciendo algo superior a lo que realmente
obtienen de tu producto o servicio nuevo. Un caso muy
sonado fue el de Segway, el equipo de transporte automático al que nos referíamos anteriormente, ellos comenzaron a esparcir el rumor de que “revolucionarían la
industria del transporte”, cuando por fin salió después
de casi 2 años de generación de expectativa, la decepción fue grande, algunos la llamaron “la patineta eléctrica que cuesta 5mil dólares”.
GENERANDO EXPECTATIVA EN
PRODUCTOS DE LUJO
Los diccionarios dicen que el Lujo es algo que excede la
necesidad, sin embargo, yo considero que el Lujo sí es una
necesidad en el ser humano, más no una necesidad racional, sino irracional.
Y nos referimos aquí al lujo como a productos hechos de
materiales especiales, por diseñadores de renombre, con
procesos de alta calidad o bien a esos servicios personalizados, ritualísticos, con alto detalle. Para efectos de estas
páginas nos referiremos específicamente al lujo como a los
productos o servicios Premium, ya que algunos podrían
considerar una tarde de martes, tirados en la playa, viendo
un partido de fútbol en una televisión blanco y negro como
una experiencia de lujo.
Innovation Home Runs • 160
Al parecer Coco Chanel pensaba igual, y lo dejó claro cuando dijo “El lujo es una necesidad que comienza cuando termina la necesidad”.
Los productos o servicios de lujo no son nuevos, se remontan a millones de años atrás. Cuando a los monos aún
no les crecía esta protuberancia cerebral llamada Corteza
Pre-Frontal, que hizo que nos convirtiéramos en seres humanos u homínidos, también usaban o buscaban el lujo.
Con solo observarlos en el zoológico se puede ver que lo
siguen disfrutando: pasan horas acicalándose unos a otros;
algunos desarrollan instrumentos que representen la fuerza
o poder sobre la manada. También, después de pelear con
otros, los ganadores tienen prioridades sobre ciertas porciones más sabrosas del alimento recostados en los recovecos
más cómodos y seguros.
El hombre de las cavernas también aprovechaba elementos
y experiencias de “lujo”, algunos cazadores tenían la lanza
mejor hecha y más resistente, los viejos sabios disfrutaban
algunas pociones o infusiones especiales; cuando llegaba el
frío sólo algunos lograban tener las cuevas y abrigos que les
resguardaran mejor. Ya nuestros ancestros utilizaban comidas y prendas lujosas para las celebraciones, que siempre
son grandes momentos para utilizar y portar elementos que
distingan a quien los usa ya que en estas se envía un mensaje a la colectividad.
Una de las premisas centrales al estudiar el lujo, es que este
es algo comparativo, es decir, no puedes disfrutar o considerar algo de lujo si no has vivido la contraparte no lujosa,
o bien si no la observas al menos en otros. El contraste es
lo que genera el lujo, lo cotidiano rara vez es considerado
como lujoso.
Cuando estamos frente a otros necesitamos símbolos que
trasmitan el mensaje de “me está yendo bien”, “conozco el
mundo”, “tengo buen gusto”, “soy poderoso”, “soy exitoso
en mi profesión”, “soy parte de un grupo exclusivo y privilegiado”, “he sido aceptada por un gran hombre” (entre las
mujeres). El lujo es una gran mensajero; algunos, gracias a
éste son “acicalados”, apapachados, o ADMIRADOS por los
demás.
“Y ahora,
¿quién me va
a admirar?”
Innovation Home Runs • 161
Una recomendación que siempre he hecho a mis clientes
que fabrican, distribuyen u ofrecen productos y servicios de
lujo es que la comunicación no tiene que ser única y exclusiva para los COMPRADORES POTENCIALES, sino también
para los ADMIRADORES DE LOS USUARIOS. Una persona
que invierte miles de dólares en un producto desea inconscientemente que lo admiren por poseerlo, si nadie conoce el
producto o marca este deseo reptílico no se logrará.
Por ende, para el caso de productos de lujo también tienes
que preparar el lanzamiento, generando expectativa y misterio entre los potenciales admiradores, tienes que lograr que
ellos también hablen de este, y lo esperen, aunque nunca lo
vayan a comprar. Ahora que lo pienso, yo jamás he tenido el
poder adquisitivo, ojalá algún día lo tenga, para comprar un
Ferrari, sin embargo estoy enterado de los últimos modelos que están produciendo, claro he sido impactado por las
campañas de esta gran marca italiana.
En un proyecto de lanzamiento de una tarjeta de crédito premium o de lujo, en el que me tocó participar, diseñamos una
estrategia basada en situaciones simbólicas que implicaban
“Lo sentimos, no es para ti, hay pocas y ésta es para él”.
Lo que queríamos era dejar claro que la nueva tarjeta era
ESCASA, que era MUY VALIOSA, que aunque todos la DESEABAN sólo algunos la podrían tener, que quien la tuviera
era IMPORTANTE y debiera de ser ADMIRADO por otros, así
como comunicar los BENEFICIOS que ésta iba a ofrecer. Los
objetivos en la etapa de generación de expectativa se lograron, los clientes potenciales comenzaron a llenar solicitudes
incluso antes de que la tarjeta existiera físicamente.
Innovation Home Runs • 162
Comunicación de productos de lujo:
para el potencial comprador y para
el potencial admirador
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 9a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 10a. BASE:
He definido un plan para generar expectativa
y/o misterio para mi nuevo producto o servicio.
He asegurado los recursos y apoyo interno para
ejecutar el plan.
He construido una “trade story” para los distribuidores e intermediarios.
He involucrado a los medios y líderes de opinión en el proceso de expectativa.
He identificado momentos o eventos que puedo
aprovechar para esparcir rumores.
He facilitado que los fanáticos esparzan rumores.
Innovation Home Runs • 163
He construido también expectativa en los admiradores potenciales de mi producto de lujo.
DISEÑANDO EL
EMPAQUE IDEAL
En un supermercado tradicional existen alrededor de 50,000
skus o diferentes productos, en nuestros diferentes estudios
hemos calculado que el comprador promedio pone atención
(parcial o total) a unos 400-500 skus, de los cuales unos 120
de estos realmente atraparán su atención, observará, incluso los podrá tocar o experimentar oliendo, probando, pesando, leyendo el reverso o apachurrando. Finalmente sólo
comprará 30 de estos productos.
Sin duda en todo este proceso el EMPAQUE será un elementos clave para lograr motivar a la acción (comprar) al
comprador. Por lo tanto, consideré importante hablar de la
definición y características del empaque en este libro, aún
sabiendo que no todos los productos y servicios integran o
necesitan un empaque, ya que considero que para los lanzamientos que sí lo requieren es altamente importante porque
este es un comunicador fundamental y hasta pieza clave del
éxito o fracaso de un lanzamiento.
FUNCIONALIDADES DEL EMPAQUE
Innovation Home Runs • 164
ANTES
•
•
•
•
Proteger
Almacenar
Transportar
Describir el
contenido
HOY
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Proteger
Almacenar
Transportar
Describir el contenido
Captar atención
Posicionar el uso, ritual o
momento de consumo
Generar emociones positivas
Posicionar significados cortex,
límbicos y reptílicos en el nicho
psicográfico target
Dejar claras las diferencias entre
este y el de al lado
Motivar a la acción
En el pasado las funcionalidades del empaque eran muy básicas, por ello quienes eran responsables de su diseño era
personal técnico, hoy, sabiendo la importancia y el poder
potencial del empaque participan también investigadores,
artistas, diseñadores, mercadólogos, psicólogos, neurobiólogos, semiólogos y economistas conductuales. Un verdadero ejército creativo y técnico al servicio del diseño del estudio y diseño del empaque.
El empaque representa una, o bien la publicidad más poderosa del mismo producto. Cuando el cliente está frente al
empaque de un producto existe la posibilidad de una convivencia íntima entre ambos y hay que aprovechar ese momento.
A continuación me gustaría compartir contigo algunos aprendizajes puntuales que en todos nuestros estudios hemos
descubierto alrededor del empaque y que seguro te guiarán
en el proceso de ideación, conceptualización, diseño y testeo para tu nuevo producto.
Genera emociones positivas: el empaque tiene el
Involucra los sentidos: las personas, quieras o no
quieras, tocarán, olerán, probarán, sacudirán, pesarán con
su mano y harán una serie de acciones con tu producto en el
mismo anaquel, no lo puedes evitar ni tampoco las cadenas
de supermercados, así que diseña un empaque óptimo para
esto. Recuerda que entre más involucres más los sentidos,
más emociones provocarás, esto generará una síntesis proteica mayor lo que ayudará en cimentar mejor los recuerdos
Innovation Home Runs • 165
poder de generar o mantener las emociones positivas en la
mente de los compradores, hoy sabemos gracias a la neurociencia que las figuras orgánicas, o con bordes redondeados, permiten generar emociones positivas. Sabemos también que un pequeño detalle en el empaque que provoque
una leve sonrisa ayudará en mantener más la atención y aumentar las probabilidades de compra ya que relaja la amígdala que es la que nos previene de actuar. Recuerdo una
marca de estambre que diseño el cintillo de cartón del producto representando un rostro, el estambre salía por arriba y
abajo del cintillo dando la idea de pelo y barba del personaje.
del momento alrededor del producto. Axe, por ejemplo, es
un producto que la gente quiere oler y admirar el empaque,
el cual ha logrado captar a un gran porcentaje de compradores switchers ahí mismo, frente al anaquel. Creemos que
cuando una persona puede tocar el producto, las probabilidades de comprarlo aumentan hasta en 17% ya que se activa el sistema de recompensas (dopaminas) que trasmiten
el significado mental de “ya lo poseo y no lo quiero dejar”.
Posiciona significados: recuerda que la forma per
se trasmite significados sobre el producto, así como que es
un motivador para querer tocarlo. Esta comunica para qué
target es y logra captar la atención justo del nicho al que
vas dirigido. Algunas marcas de jugos hoy están diseñando
empaques en forma de la misma fruta, con lo que tratan de
posicionar significados de “natural”, “fresco”, “directo de la
fruta”.
Promueve rituales: el empaque también sirve para
Innovation Home Runs • 166
sembrar o posicionar un ritual alrededor del producto y generar mayor antojo. Las galletas Oreo históricamente han
aprovechado el mismo empaque para comunicar los cinco
pasos disfrute ritualístico de las galletas: toma, gira y separa, saborea su relleno, sumérgela en leche, disfrútala!
Permite que se vea el producto: Cada vez más los
empaques permiten que el producto al interior se vea, esto
ayuda mucho a disminuir la desconfianza de las personas
en que lo que este ofrece realmente viene en el contenido.
También se logra con esto disminuir mucho la tentación de
querer abrir y a veces romper el empaque para cerciorarse
de su contenido. Ver el producto al interior no sólo aumenta
la confianza sino provoca el antojo y maximiza la imaginación de estarlo usando o disfrutando. Hoy hasta las cajas de
los tennis Nike ya son transparentes o tienen una ventanita
y dejar verlos al interior; en alimentos esto es fundamental.
Comunica con contundencia y claridad: el empaque tiene el potencial de ser un gran comunicador, por
ello tienes que escoger tus batallas, el cliente dedicará no
más de 4-5 segundos en repasarlo con su mirada y tomar
Dirige los pasos hacia ti: siendo que las personas
dirigen sus pasos siguiendo su mirada desde lejos hacia el
anaquel en el que se encuentra tu producto, hoy un truco
muy utilizado es “agrandar el empaque” con la técnica de
unir visualmente los empaques de tus unidades individuales
es una gran imagen. Johnnie Walker une sus empaques individuales colocados contiguo gracias a una línea que representa el camino de su personaje icónico, Ritz también diseño un despliegue de galletas en su empaque que logra unir
el extremos izquierdo de una caja con el derecho de la otra.
Esto permite que tu producto sea el centro de navegación de
la mirada del comprador una vez frente a la categoría y esto
incrementará las probabilidades de compra.
Innovation Home Runs • 167
una decisión, entonces tendrás que escoger 3 mensajes y
3 símbolos que utilizarás, de preferencia no más. No desperdicies espacio en el empaque, aprovecha cada espacio
sin saturar. Recuerda que las formas y los mismos espacios
en blanco o transparentes también comunican. Hoy muchos
productos están optando por una película termo-encogible
para expandir la superficie de comunicación, integran hasta el personaje que lo anuncia en la tv o alguien similar a ti
(nicho psicográfico al que le hablan) para comunicar claramente para quien son. Escoge uno o dos grandes valores
agregados y grítalos en el empaque. Algo que tienes que
lograr es que si el comprador toma otro producto de la competencia y lo compara contra el tuyo, el tuyo le ofrezca los
argumentos suficientes para ser este el escogido. Para esto
tendrás que aprovechar técnicas como la de contraste de
colores o enfoque para lograr resaltar lo que más te importe
comunicar en el empaque.
Antes había un solo tipo de leche en el anaquel o refrigerador, hoy hay decenas, por ello aprovecha el empaque para
comunicar claramente el tipo del producto y sus ventajas,
que sea híper fácil identificar la leche entera de la deslactosada, de la light, de la que contiene extra-calcio, etcétera, si
algo odia la gente es llevarse el producto equivocado.
Recuerda que las imágenes colocadas a la izquierda (tú
viéndolo de frente) del empaque son más fácilmente procesadas por el cerebro, así como el texto colocado a la derecha frente a ti.
Comunica la novedad: si tu producto es nuevo, es
un re-diseño, contienen un nuevo ingrediente o nuevo valor
agregado, aprovéchalo para gritarlo y atraer la atención. Al
cerebro de los compradores, sobre todo las mujeres, les encanta la novedad. Así vemos empaques que gritan “nuevo”
con letras rojas o blancas sobre fondo rojo, algunos otros
“ahora con…”; marcas como Special K o algunos shampoos nos han convencido que siempre habrá algo nuevo en
el anaquel y se han vuelto referencia de visita a este. Si puedes aprovechar algún elemento POP (point of purchase) que
señale o potencialice esta comunicación, pues mucho mejor.
Sigue comunicando en casa: recuerda que el em-
Innovation Home Runs • 168
paque entra y vive en la casa de tu comprador, en ocasiones
por mucho tiempo. En muchos casos el mismo empaque representa el mecanismos de uso, como los aromatizantes del
hogar o los detergentes, por ello puedes utilizar el empaque
para seguir “conversando” con tu cliente, y los visitantes a
su casa, una vez dentro de su hogar. El empaque puede ser
un simplificador del uso, un motivador del mayor uso, o bien
aprovechar para hablarte de otros productos de tu empresa,
pasarte tips para tu hogar o la vida de las personas. Incluso
algunos productos han diseñado empaques re-usables que
permiten seguir siendo recordados al ser usados para otras
cosas, como los vasitos del mole Doña María.
No olvides que el empaque es una pieza muy importante
dentro de tu estrategia de comunicación, y tiene que ser coherente y estar alineado al resto de las piezas de comunicación. Lo que se ve en el anaquel tiene que ser parte de lo que
se ve en la tele, billboards y campañas digitales, si no fuera
así, no se aprovecharía al máximo la inversión en los diferentes medios. El empaque tiene que gritar “hey, ese que viste
en la televisión, yo soy, yo soy, mira, tócame, aquí soy real”.
El empaque no es un costo, es una inversión.
No es un problema técnico, sino una
oportunidad creativa y estratégica.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 10a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 11a. BASE:
He considerado al empaque como una tarea
estratégica de la mayor de las importancias.
He integrado a un equipo multi-disciplinario
capaz de investigar, analizar, diseñar y testear
el empaque para mi nuevo producto.
He considerado el punto de venta, justo en
donde se exhibirá mi lanzamiento, para la
conceptualización del mejor empaque.
He analizado los empaques de la competencia.
Innovation Home Runs • 169
He diseñado un empaque que capte la atención,
que provoque emociones positivas, que siembre
significados positivos y memorables, que involucre los sentidos y genere una experiencia
sensorial, que grite que es un producto nuevo
con nuevos beneficios y, de ser necesario, que
siga “hablando” en casa.
MOTIVA EL USO
O PRUEBA
Probar algo siempre aumenta las posibilidades de compra,
en ese mismo momento o en el futuro. Homero Garza, director de Turín Retail me comentó que cuando dan a probar
pequeños trozos de chocolates en sus tiendas las ventas
aumentan 17%, lo cual es brutal y demuestra la efectividad.
En las filas rápidas de los supermercados encuentras productos que al ver, tocar y sentir resulta irresistible comprar.
Los neurocientíficos afirman que al tener en tus manos un
producto se activan áreas cerebrales asociadas a la recompensa, por lo que después resulta difícil de dejar el producto
por no ceder esa “recompensa ya ganada”. Cuando le permites a alguien usar o probar un producto o servicio nuevo
aumentas las probabilidades de comprar y también las de
recomendarlo, ya que:
•
•
•
Innovation Home Runs • 170
•
•
En el cliente se construye una liga neurológica entre el
placer y el tener algo en concreto, generada por el sentido de poseer o recibir una recompensa, permitiendo que
al involucrar sentidos por tocar, ver, saborear, oler o escuchar el producto, o algo sobre éste, se provoque una
experiencia sensorial que sea memorable.
El cliente se auto percibe (imaginariamente) utilizándolo
o disfrutándolo en situaciones hipotéticas de su vida, por
lo que comienza a percibir los beneficios y grabarlos en
su mente.
Lo que lo motiva a encontrarle momentos de uso particulares, de tal manera que cuando los viva piense en el
producto o servicio y se refuerce la necesidad mental.
El cliente, al probar el producto o servicio, tiene la posibilidad de conocer, pero también comparar las características y ventajas de éste frente a los que ya conoce,
tangibilizando los beneficios. Comparar le permite creer
más en tu promesa.
El cliente, en este mundo en donde ser primero o hacer
algo por primera vez es altamente viralizable, comenta,
recomienda, celebra o postea su experiencia, motivando
a otros a probar o, mejor aún, comprar.
Muchos planes de lanzamiento de productos y servicios
contemplan al menos uno de tres esquemas de prueba, en
muchos casos suceden todas:
Prueba de prototipo para la mejora
Se presenta un modelo prototipo, en un ambiente controlado, para que expertos en la materia, personas de la
prensa, distribuidores, colaboradores de la empresa o
fanáticos de la marca o categoría lo prueben. Con este
ejercicio se logra identificar posibles áreas de oportunidad y generar las correcciones o mejoras adecuadas antes del lanzamiento de la versión final. Muchas empresas
como Adobe y Microsoft hacen pruebas de versiones
Beta prácticamente todo el tiempo, lo mismo hacen las
empresas automotrices. En el caso de las farmacéuticas, por regulaciones gubernamentales, hacen cientos
de pruebas bajo protocolos supervisados. Las empresas
de alimentos hacen esto todo el tiempo convocando a
degustaciones, pruebas ciegas y estudios comparativos.
Es ideal que al llevar a cabo estas pruebas se involucre
no sólo a las áreas técnicas de la empresa sino a ejecutivos de ventas y marketing porque podrán aprovechar las
reacciones y comentarios para construir parte del posicionamiento alrededor de la marca o sub-marca nueva.
Esta implica un periodo de prueba del producto final pero
en exclusiva para personas clave que habrán de comunicar sus percepciones y despertar antojo y deseo en otros
targets. Esta es un arma de doble filo puesto que son
personas que si no están contentas con el modelo final
te podrán desbaratar, pero si lo están podrán ser parte
clave del éxito de tu lanzamiento masivo. Adicionalmente, estos periodos sirven para generar expectativa y para
levantar pedidos de los distribuidores e intermediarios,
siendo que el lanzamiento es inminente.
Innovation Home Runs • 171
Prueba del producto final para la
promoción y viralización
Las ferias especializadas son lugares ideales para la prueba de producto final, ya que son personas que postearán
en sus redes sus comentarios, además está presente la
prensa y expertos en el tema. Durante Comic Con (feria
especializada en comics, superhéroes, series de TV y caricaturas) siempre se presentan lanzamientos en primicia,
lo mismo sucede en CES (Consumer Electronic Show) en
la cual no sólo se presentan nuevos productos para su
uso y prueba en los booths o stands de los expositores,
sino que se levantan pedidos y las empresas aprovechan
para que el CEO anuncie estrategias, productos o novedades en primicia.
Prueba de producto final
Todo el tiempo vemos demostradoras en las tiendas de
autoservicio ofreciendo muestras o pruebas de carnes
frías, barras de cereal, yogurts, leches, quesos, etc., para
comunicar el lanzamiento de un nuevo producto o marca generando antojo y recordación. En Home Depot o
Lowes encuentras constantemente demostradores exhibiendo el nuevo pegamento, la nueva chapa de puerta,
la alarma para la casa o el papel tapiz de fácil uso que
recientemente llegaron a la tienda.
Innovation Home Runs • 172
Cuando utilices a demostradores (as) de tu producto, recuerda que ellos o ellas también trasmiten significados
alrededor de tu marca, por lo que tendrás que saber escoger tanto su apariencia, discurso y ritual; así como el
escenario o display en el cual se presentan.
Las empresas de software también motivan la prueba
del producto final, te dejan probar su producto final por
un tiempo determinado y después te bombardean con
mensajes y pop-ups de que está por expirar la licencia
gratis, habiéndolo ya probado es más fácil constatar sus
bondades y quedarte con él, incluso haber generado ya
documentos en un formato que sólo lo podrás abrir con
ese programa. Pero los reyes indiscutibles del “prueba,
disfruta y compra” son las empresas de cosméticos, las
de perfumes y las páginas porno, tal como lo oyes, es
fácil adivinar por qué.
Innovation Home Runs • 173
Entre más permitas que la gente pruebe, experimente, disfrute tu producto y se imagine con éste, más lograrás vender.
El viejo refrán dice: “el que no enseña no vende”. El gran éxito de las empresas de venta por catálogo es precisamente
que le permiten probar a las consumidoras los maquillajes,
perfumes, cremas; una vez que lo han hecho y se han visto
al espejo o alguien les ha echado un piropo (muchas veces
la misma vendedora opera como audiencia que las piropea)
hay más probabilidad de que se lo quieran comprar.
Wii U de Nintendo aún no estaba a la venta cuando ya “estaba agotado” en las tiendas como Target, Best Buy y Toys
R Us, las cuales estuvieron levantando pedidos por adelantado o pre-orders. Los pedidos venían de fanáticos pero
también de usuarios más tradicionales que habían usado el
producto en los Wii U Experiences (eventos) que Nintendo
montó en varias ciudades de los Estados Unidos. Sin duda
un gran caso de motivar el uso y cosechar ventas.
Capturar los testimonios y reacciones de los usuarios que
prueban, es clave en estos esquemas, tanto para definición
del posicionamiento como para tener citas de terceros que
apoyen en la construcción de credibilidad y confianza. Muchos autores y/o editoriales envían sus libros en exclusiva a
ciertos personajes previo al lanzamiento masivo, de tal manera que puedan recoger sus opiniones y recomendaciones
para colocarlas en la contraportada o en las primeras páginas de estos. Lo mismo hacen muchas películas o productoras y después colocan en los trailers o en las cajillas-empaque las típicas frases de: “Una historia extraordinaria que
todos deberían de ver”, New York Times, o la famosísima
“Two thumbs up”.
Parte del proceso de prueba, como comentaba anteriormente, se puede aprovechar para definir el posicionamiento, identificando los valores agregados que más captan la
atención y la emoción del consumidor, sobre todo de aquel
dentro del nicho psicográfico en que te quieres enfocar. En
ocasiones una nueva impresora o un nuevo modelo de scanner pueden tener decenas de funciones adicionales; lo importante es identificar cuáles serán aquellas que valga más
la pena comunicar durante el lanzamiento, de tal manera que
conectes rápido no sólo con las carencias conscientes del
cliente sino con las inconscientes también.
Los segmentos o audiencias, más
comunes para la prueba de
productos son:
Colaboradores
de tu empresa
Enfoca aquí
tus pruebas
Adoptadores
tempranos
Mayoría
temprana
Innovadores/
fanáticos
Mayoría
tardía
Resagados/
conservadores
Ultraconservadores
Expertos en la categoría
Innovation Home Runs • 174
(Obvio nadie de tu competencia)
Blogueros
especializados
especializados
Distribuidores
e intermediarios
Personal de compra de
grandes empresas o
instituciones usuarias
Trendsetters,
influyentes o PR´s
Reguladores
gubernamentales
(cuando aplique)
Innovation Home Runs • 175
Asociaciones, cámaras
o grupos de interés
particulares
Una de las campañas que más me gustó para motivar el
uso de un producto fue la que utilizó 3M para el lanzamiento
de su producto Security Glass. Ellos colocaron en algunas
paradas de autobús cajas de cristal con billetes al interior,
literalmente la invitación era “if you can break it, you can
take it”, lo cual hacía que la gente, algunos de manera discreta otros de manera contundente, testeara el producto. La
campaña alcanzó millones de visitas en YouTube, un gran
caso en donde no sólo se invitaba a la prueba y se viralizaba
el efecto sino que se construía credibilidad y recordación alrededor de los valores agregados. Esto sucedió en Estados
Unidos, en Latinoamérica no creo que esa caja de cristal
hubiera durado mucho en su lugar, ¡ja, ja!
Planea generar estos
pensamientos y acciones:
nción
Ate
ta
y cuen
(me do iste)
que ex
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ue primo o
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P por nd nd
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Innovation Home Runs • 176
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(lo mpr o a )
co ienz bitos
á
m
co rar h
e
gen
A la hora de motivar el uso y prueba, algo que es fundamental considerar son los miedos que una persona o personas
puedan tener a probar o usar un nuevo producto. Imagínate
por un momento un chef de mucha reputación al que le pides que use una nueva mantequilla en sus platillos icónicos;
un ingeniero que le pides que pruebe un nuevo sistema de
diagnóstico del estado de las máquinas más caras; a un médico que le pides que use un nuevo bisturí; o a una mamá
que le sugieres que use una nueva medicina para el reflujo
de su hijo; claro que habrá miedos, motivaciones reptílicas
a decir ¡ALTO!, ¡¿POR QUÉ HACES ESTO?! ¡No es hora de
ponerte a probar! El mundo funciona para ellos actualmente, son reconocidos, cumplen su función, les pagan, están
progresando, ¿por qué habrían de cambiar o probar algo
nuevo?
En ocasiones la forma para destrabar los miedos es hacerle
al psicólogo o jugar al Sócrates haciéndole preguntas clave
al usuario potencial para que se dé cuenta que no quiere intentarlo por miedos: “¿Que necesitaría suceder para que lo
probaras?” “¿Quién crees que sí lo podría probar fácilmente?”, “¿A quién le tienes miedo dentro de la empresa que
podría regañarte si intentas y fallas?”.
Cuando no hay miedos, cuando por el contrario existen deseos y aspiraciones, es muy fácil de inducir a probar un producto.
Innovation Home Runs • 177
Para ello requieres de mucha credibilidad pero también requieres de entornos seguros para probar. Un gran ejemplo
es como lo hacen las aerolíneas, motivando a los pilotos
a probar nuevas tecnologías con simuladores. O bien otra
táctica es presentar casos de personas aspiracionales para
aquellos que utilizan el nuevo producto, lograr que el chef
más reconocido de Europa use la mantequilla y escriba un
testimonial para convencer a otros chefs miedosos, o bien
que el pediatra le recomiende el nuevo medicamento a la
madre para el reflujo: viniendo de él será más fácil que ella
lo acepte.
EL PUNTO DE VENTA COMO MOTIVADOR
DE PRUEBA Y COMPRA
Uno de mis entrevistados me comentó que, según sus estudios cuantitativos de comportamiento del consumidor, el
75% de la decisión de compra de alimentos empacados se
toma frente al anaquel.
La importancia del punto de venta es bárbara, el lugar donde
se encuentra tu producto (arriba, en medio o abajo del anaquel), lo llamativo que es, lo fácil de identificar de sus valores agregados, la ecuación de precio/valores agregados que
hace el cliente, las promociones de los otros competidores;
todo influye ahí, en ese preciso momento. Esta estadística
también se puede interpretar en que por más esfuerzos que
hagas de comunicación allá afuera, por más que la gente llegue a comprar tu producto con esa idea ya fija en su mente,
incluso tu marca puede estar escrita en la lista del súper y,
una vez frente al anaquel, la decisión cambia.
Innovation Home Runs • 178
Las cadenas de autoservicio conocen el poder del anaquel
y por eso cobran por los mejores espacios, su tienda es casi
como una televisión en la que se promocionan los productos
y ellos cobran tarifas según la atención que logra cada espacio. Ellos ya tienen identificados sus “prime spaces” o “hot
spots” y por ellos cobran mucho más. Cabe decir que estos
espacios normalmente están contratados por años por las
grandes empresas, así que no sueñes tan rápido con ellos.
Sea donde sea que te toque tienes que ser creativo para
llamar la atención y motivar la prueba o compra. Tienes que
gritar que existes ahí en donde antes no existías, y que eres
mejor que los demás. Durante un workshop que di a jóvenes
emprendedores en una universidad de Colombia, un joven
me decía que el valor agregado principal del champú que
estaba lanzando era el aroma, yo le dije que si la gente no
olía su producto jamás iba a poder diferenciarlo contra los
de toda la vida. Así que pronto diseñó una estrategia para
que las consumidoras pudieran constatar el gran aroma de
su champú en el anaquel. No asumas que por estar disponible en un display la gente lo va a tomar...
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 11a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 12a. BASE:
He puesto a prueba mi producto en su versión
prototipo para obtener información que me
permita mejorarlo.
He puesto a prueba mi producto final para fomentar la viralización y motivación de compra
futura.
He encontrado los valores agregados más importantes para el cliente de estas pruebas, para
aprovecharlas en el posicionamiento.
He identificado los segmentos o audiencias
más importantes para ofrecerles pruebas de
mis productos.
He definido un plan para motivar la prueba de
mi producto o servicio en punto de venta.
He aprovechado esta etapa para definir pedidos potenciales o número de productos a
producir.
He desarrollado una estrategia impactante
para el punto de venta, de tal manera que mi
producto no pase desapercibido, incluso para
que el consumidor lo pruebe.
Innovation Home Runs • 179
He capturado citas, testimoniales o videos que
al aprovecharlos, motiven a audiencias mayores de compradores potenciales.
COMUNICA CLARAMENTE
TUS VALORES AGREGADOS
MÁS IMPORTANTES
El 25 de mayo del 2007, Google lanzó un servicio que se
esperaba fuera sumamente criticado por la opinión pública,
incluso se esperaba que enfrentara oposición de los gobiernos en todo el mundo, por motivos de invasión de privacidad, sin embargo, el Google Street View, lejos de eso, fue
aceptado de una manera noble y hasta felizmente por casi
todo el mundo. Esto se debió gracias a que habían considerado por anticipado la posible oposición y decidieron incluir
algoritmos de reconocimiento de rostros que borraba éstos
de sus imágenes.
El Google Street View, a partir del 2007 en Estados Unidos,
y después del 2008 en 48 naciones hasta el momento, llevó
el Google Maps a otro nivel. A partir de su lanzamiento era
posible capturar cada calle y camino a nivel detalle en imágenes de video que rotan 360 grados.
Innovation Home Runs • 180
Armados con 9 cámaras en el techo que permiten una captura de 360 grados del entorno y un geolocalizador, los autos
pequeños adquiridos y equipados por Google, recorrieron a
plena luz del día prácticamente cada calle, vereda y camino,
rural y urbano, por donde cabían estos autos; y digo prácticamente cada calle porque resulta que había unos caminitos
empedrados de Bélgica por donde, supuestamente, estos
autos no pasaban por lo angostas que eran.
En el 2011, Google Street View llegó a Bélgica, en donde
según la estrategia de comunicación de Toyota, no logró
capturar algunas de las calles más delgadas de este país,
hecho que Toyota capitalizó muy bien para lanzar en este
país un modelo ultra pequeño (nuevo para Bélgica aunque
ya conocido en Japón y otros países de Europa) que coincidentemente sí cabía por las calles por las que los autos
de Google no pasaban. Así que Toyota prestó ejemplares
de los autos ultra-pequeños IQ a Google, a cambio de un
acuerdo de comunicación conjunto, tanto para capturar estas calles como para lanzar el nuevo modelo. La estrategia,
sumamente interesante y viralizable, creada por la Agencia
Happiness Belgium, no sólo logró aprovechar el momentum
que ya venía generando el lanzamiento de Google Street
View, sino generar expectativa por el nuevo auto y sembrar
poderosa y claramente los valores agregados de PEQUEÑO
Y CABE DONDE SEA alrededor de Toyota IQ.
En algunos comunicados de prensa se leía “Google le pide
ayuda al IQ de Toyota”, generando aún más valor para la
marca por el hecho de que una marca hiper-reconocida por
su capacidad para generar ideas innovadoras y su capacidad de ejecutarlas, le pidiera ayuda a una empresa de autos.
¿Será verdad o será invento que los autos de Google Street
View originales no entraban por esas calles? Tal vez pocos
lo sabrán, lo cierto y que queda claro con estos casos, es
que LA PERCEPCIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE LA REALIDAD; ya que lo que prevalece en la mente de la audiencia
es la primera y no la segunda, y en base a ésta actúan, recomiendan y compran.
Tienes muy poco tiempo de atención de los consumidores
potenciales, más cuando es un lanzamiento y cuando tus
consumidores ya tienen su vida funcionando bastante bien.
Por ello, tienes que aprovechar este poco tiempo para posicionar los valores agregados córtex, límbico y reptílicos más
importantes, no todos, recuerda que elegir es sacrificar.
No olvides que los límbicos y reptílicos son más importantes
que los córtex, aunque los córtex son más fáciles de comunicar. Enfócate, enfócate, enfócate.
No sólo desarrolles valores agregados claros,
dálos a conocer.
Cuando la gente no sabe que tu producto o servicio tiene
valores agregados, es como si no los tuviera.
Innovation Home Runs • 181
Si quieres saber más sobre esta campaña consulta en:
http://www.youtube.com/watch?v=F3I8yGcEUOo
Muchas personas no logran entender por qué pagar más por
una impresora que por otra, no encuentran las diferencias,
pareciera como si los valores agregados diferenciadores estuvieran escondidos. El asesor en la tienda no tiene el tiempo de ir más allá de la explicación de 3 valores agregados y,
lo que resulta común, es que los que logra explicar son los
mismos que otro asesor cuenta sobre otra impresora.
Habiendo seleccionado tu nicho psicográfico sabrás qué valores agregados serán los más importantes para satisfacer
sus carencias prioritarias o puntos de dolor más importantes. Habiendo analizado a la competencia sabrás con cuales
valores podrás diferenciarte claramente. Habiendo estudiado y platicado con tus distribuidores sabrás que trade story
es la que contiene mayor relevancia para ellos por lo que te
darían mayor espacio de anaquel.
Para saber elegir en qué valores agregados enfocarte a la
hora de diseñar tu campaña y comunicar en tu lanzamiento,
tienes que hacerte las siguientes preguntas:
¿Qué valor agregado es el más poderoso o satisface carencias límbicas y reptílicas más poderosas para el momento de vida de mi cliente o consumidor en el nicho
psicográfico definido?
¿Qué valor agregado es más fácil de comunicar?
¿Cuál es más memorable o fácil de recordar?
Innovation Home Runs • 182
¿Cuál es más atractivo como escenario para mi nuevo
producto?
¿Cuál captura más el interés del intermediario o distribuidor?
¿Cuál tendrá más credibilidad y generará más confianza
en el cliente?
¿Cuál me ayuda a reposicionar o agregarle valor a otros
productos de mi empresa o a mi marca madre?
¿Cuál logra convencer a los clientes de sacrificar el mayor
dinero por obtener mi nuevo producto o servicio?
¿Cuál me diferencia más de la competencia?
¿De cuál me conviene apoderarme hoy en la mente del
consumidor para que cuando la competencia lo intente
no sea creíble?
¿Cuál le genera más orgullo al personal de mi empresa?
¿De cuál querrán hablar más los medios de comunicación?
¿Cuál me permitirá capturar un grupo de embajadores o
replicadores que hablen bien de mi producto?
¿Cuál me permitirá aprovechar más la temporada o momento de vida por el que atraviesa el país?
¿Cuál me facilitará o sentará la base para el lanzamiento
de futuras versiones?
“Red Bull te da alas”
Uno de los lanzamientos más icónicos de la historia ha
sido el de Red Bull, que dentro de la categoría de bebidas
no alcohólicas se considera como el más exitoso de la década de los 90s.
Innovation Home Runs • 183
Encuentra el valor agregado más poderoso de todos, el que
llene más huecos, el que genere más sorpresa, el que se
vaya a viralizar más. Comunícalo de forma clara, un cliente
que no entiende cómo le agrega valor en su vida un producto difícilmente sacrificará dinero para comprarlo. No puedo
ser más enfático con esto: Comunica claramente, claramente, claramente… lo más importante, importante, importante
para tu cliente.
Red Bull nace de la genialidad del austríaco Dietrich Mateschitz y el tailandés Chaleo Yoovidhya, quienes combinan su conocimiento en bebidas y su expertise en marketing.
Nicho Psicográfico target:
•
•
•
The Achievers (los que logran)**
Posicionamiento: Una bebida que activa tu cuerpo y tu
espíritu (motivación de hacer las cosas).
Valores Agregados: Herramienta moderna para empoderar tu cuerpo y tu espíritu.
Estrategia comercial:
•
•
•
No franquicias. Manejo propio desde Corporativo.
Precio Alto: Para crear un sentido de premiumness
(cuesta hasta el triple que una Coca Cola).
Sin diversificación: enfoque claro y concreto en un solo
producto.
Estrategia de comunicación:
•
•
•
Innovation Home Runs • 184
•
Asociación a deportes y deportistas extremos: motos,
paracaidismo, bicicleta de montaña, skateboarders,
alpinismo, paracaidismo y todo tipo de locuras extremasque a alguien se le ocurran.
Una sola comunicación global: los mismos comerciales y activaciones.
Sampling: por muchos años se daban muestras gratis
en eventos, en la calle, en centros comerciales, incluso
en escuelas, en donde las demostradoras tenían la misión de encontrar personas cansadas o agotadas física
o emocionalmente para regalarles una lata.
Medios escogidos: bares, clubs, eventos deportivos,
viralización en redes sociales y televisión.
** Es una descripción generada por mí que se refiere a las personas
que buscan lograr, superarse, que están en movimiento y acción, que
se enfocan más en vivir el presente que el futuro.
Ten cuidado de no escoger demasiados valores agregados,
es difícil, sin haberlos usado, que la gente te crea que sirve
para todo o que es el mejor en todo.
Considera que aunque lo ideal es comunicarle a todos tus
targets o nichos psicográficos los mismos valores agregados, en ocasiones vale la pena el tiempo, esfuerzo e inversión de comunicarle los valores agregados más importantes
a cada uno de ellos, siempre y cuando la comunicación hacia los diferentes targets no se cruce.
Imagina que organizas un evento con distribuidores para comunicarles en primicia tu nuevo producto o servicio, sabes
que para ellos los valores agregados son tales y sabes que
ellos no comunicarán nada a sus audiencias sino sólo tomarán la decisión de darte o no espacio en sus anaqueles; en
este caso, sin duda, vale la pena que hables con prioridad
de los valores agregados más relevantes para ellos.
Recuerda que el lanzamiento es un gran momento para hablarle a audiencias secundarias como tus colaboradores, líderes de opinión, expertos, cámaras empresariales, etc.
Quizá con tus investigaciones descubras que esto no le
agregará valor a los medios de comunicación, embajadores
de marca o usuarios potenciales, por lo que a ellos no les
comunicarás este valor agregado; para ellos habrás elegido
otros.
Un entrevistado recordó con tristeza el lanzamiento de un
producto para bebés en el que él mismo había participado,
y para el que escogieron justo los valores agregados equivocados, puesto que mientras eran valores agregados muy
Innovation Home Runs • 185
Tal vez descubras que hay un sentimiento interno entre tus
colaboradores de que tu empresa no cuida el ambiente, que
desperdicia mucho agua y energía; entonces puedes aprovechar el nuevo lanzamiento para comunicar internamente
los ahorros de recursos que la producción de este producto
generará al interior.
importantes para el bebé, no lo eran tanto para la mamá,
y finalmente ella era quien decidía la compra. Junto con él
analizamos el caso y descubrimos que un año anterior la
competencia había hecho justo lo contrario y que lo mejor
era una combinación de valores agregados para la mamá,
pero también otros para el bebé.
Un caso muy mencionado en Estados Unidos fue el de Kellogg´s Breakfast Mates, se suponía que sería un desayuno
para llevar, para comer en la calle; fue publicitado como
para niños, pero los niños no podían abrir y prepararse bien
el producto, al mismo tiempo venía con leche que no necesitaba ser refrigerada pero a nadie le gustaba la leche tibia
en su cereal. El producto terminó siendo un fracaso no sólo
porque no supieron escoger bien los valores agregados y
comunicarlos correctamente, sino porque no lograron entender al segmento de mercado.
UNA INVERSIÓN EN COMUNICACIÓN
DE ACUERDO A LAS EXPECTATIVAS
Innovation Home Runs • 186
Después de conversar con varios ejecutivos con experiencia
en el lanzamiento de productos y servicios en 4 países, una
de las conclusiones a la que llegamos juntos es que uno de
las asesinos más letales de ideas innovadoras es la mala ejecución de una campaña de comunicación del producto, servicio y sus valores agregados prioritarios. Muchas empresas
incluso NO hacen ninguna campaña y esperan que el cliente
se dé cuenta por sí mismo del nuevo producto, entienda sus
ventajas y se convenza de cambiar sus hábitos y marca de
muchos años.
Éstas son algunas de las razones por las que NO se comunica un lanzamiento:
Sin dinero
La identificación de oportunidades, la conceptualización, el desarrollo y el testeo costaron tanto que la
empresa se quedó sin dinero para la campaña de comunicación.
Sin competencia
La empresa se considera a sí misma dominante y al
no ver que hay fuertes competidores en el mercado
piensa que su nuevo producto o servicio se venderá
solo, ya sea porque la gente reconoce mucho la marca
madre por ser casi la única y le aceptarán cualquier
innovación, o porque en el canal de distribución la visibilidad será tanta que será imposible pasarlo por desapercibido.
Sin liderazgo
El proyecto implicó tanto desgaste interno, tiempo y
esfuerzo durante el proceso, que a la hora del verdadero lanzamiento nadie se quedó al frente, o el líder ya
estaba en otras responsabilidades por considerar que
el “producto ya estaba listo”.
Sin credibilidad interna
La idea original sufrió tantas “mordidas” en el proceso, se le quitaron muchos valores agregados y terminó siendo un producto casi igual al anterior o al de la
competencia, por lo que ya no creen en éste lo suficiente como para invertir más en una buena campaña.
Con exceso de confianza
Cualquiera de los cinco fenómenos son muy comunes en las
empresas y son razones suficientes para que el producto o
jamás se lance bien, o se lance comunicándolo tímidamente,
sin hacer mucho ruido, sin una campaña fuerte y contundente; la consecuencia es inevitable, unos meses en el mercado
y los directores toman la decisión de “matarlo”, justificando
no haber cumplido los indicadores. Claro, la comunicación
contribuye al logro de los indicadores; sin comunicación
será difícil cumplirlos.
Innovation Home Runs • 187
Sucede también que el producto es altamente revolucionario, todo un breakthrough y por ende los ejecutivos consideran que no requieren comunicación, que
con sólo aparecer en anaqueles, web u otros canales
de distribución será suficiente para que éste sea un
éxito rotundo.
Podríamos anticipar el éxito o fracaso de un producto al
considerar dos grandes variables (como se muestra en la
siguiente gráfica):
INNOVACIÓN BREAKTHROUGH
Bajas probabilidades
de éxito
Éxito seguro
CAMPAÑA FLOJA
CAMPAÑA REVOLUCIONARIA
Altas probabilidades
de éxito
Éxito probable
INNOVACIÓN REFRESH
Por una parte está lo innovador del producto, si éste realmente presenta valores agregados que satisfagan grandes
carencias en el nicho psicográfico definido y por la otra, lo
revolucionario de la campaña, si ésta atrae la atención del
cliente, si estremece sus emociones, si siembra con credibilidad los valores agregados y si lo hace probar dicho nuevo
producto o servicio.
Innovation Home Runs • 188
Como lo expresó François Bouyra, Director General de Alen
México, a quien entrevisté: “Yo no soy partidario de invertir
muchos millones desde el principio, pero sí invierto para enganchar al cliente, una vez que tengo su aceptación, aunque
sea menor, nos vamos con todo y no lo soltamos”.
Algo para considerar es que para que tengamos una campaña revolucionaria NO se requiere forzosamente mucho dinero, pero sí investigación, análisis, creatividad y muy buena
ejecución. En ocasiones una ejecución BTL puede ser más
contundente y memorable que mil comerciales de TV; en
otras ocasiones una gran presentación del producto, su empaque, etiqueta, su display en punto de venta, pueden tener
más impacto que una campaña millonaria en redes sociales.
El mismo Bouyra comenta: “Lo que necesitaba una de nues-
tras marcas era cambio de empaque y etiqueta, y una mayor
visibilidad en el punto de venta. Por ello, rediseñamos el empaque, lo hicimos más moderno, ampliamos la etiqueta para
que tuviera mayor superficie de comunicación y colocamos
el producto justo en medio de nuestro producto estrella; de
esa manera era inevitable que el ama de casa lo viera, lo
tomara, lo leyera y se interesara por él”.
Cuando se han lanzado muchos productos se puede tener
una idea de qué funciona más y qué no funciona. Aprovecha
el conocimiento previo, habla con tus distribuidores, incluso
con los medios de comunicación y agencias de publicidad
para analizar casos alrededor del impacto que cada estrategia pudiera tener.
Medir la inversión para un lanzamiento es mucho más fácil
cuando testeas en algunas ciudades el producto o servicio,
mides su potencial éxito y vas haciendo el full deployment
sin prisa, pero sin pausa; de esa manera comprometes recursos para territorios pequeños y vas aumentándolos. En
cambio, si has definido ir por una campaña masiva en TV de
inicio, más te vale tener una distribución también masiva; de
lo contrario, sólo gastarás recursos y decepcionarás al mercado que no tendrá acceso a tu producto.
Una de la formas de definir la inversión a realizar en una
campaña de comunicación para el lanzamiento de un producto o servicio es considerar los objetivos del lanzamiento
Innovation Home Runs • 189
Sabritas México (una empresa de PepsiCo) lanzó su producto Puré de Papa Sabritas, un producto revolucionario,
para un nicho de mercado bastante bien identificado, que
satisfacía carencias muy puntuales en éste; sin embargo,
no llevó a cabo ninguna campaña de comunicación, simplemente lo presentó en los puntos de venta y esperó a que se
vendiera por millones. A los pocos meses decidió que, al no
cumplir con los indicadores necesarios, había que sacarlo
del mercado; después de haber invertido millones de dólares en la tecnología y procesos para su conceptualización y
producción.
que definiste anteriormente. Si quieres conquistar un 10%
del mercado en 2 años tendrás que invertir lo suficiente para
lograrlo según tus estudios. Si quieres conquistar a un nicho
de mercado de alto poder adquisitivo, para ello se requiere
mayor inversión que para conquistar un mercado más humilde; si quieres ir contra el competidor líder en la categoría,
requerirás mucho más dinero que cuando te enfrentes a
competidores menos poderosos; si quieres abrir un nuevo
canal de distribución, distinto al canal tradicional, tendrás
que culturizar a un consumidor acostumbrado al original y
para ello requerirás más dinero. Dime qué te propones lograr
y te diré cuánto requieres invertir.
Mide con casos ajenos, aprovecha los lanzamientos de tus
competidores o empresas cercanas a tus categorías, pon
a tus ejecutivos a cuantificar la inversión en testeo, en dar
muestras, en campañas, en esquemas de relaciones públicas, en anaquel, en promociones de otros lanzamientos. Los
números no son secretos, puedes consultarlo con las mismas agencias que contratan.
Innovation Home Runs • 190
ENTRE MÁS CHICO SEAS, MÁS VALORES
AGREGADOS NECESITARÁS
No sólo para convencer al cliente o potencial usuario, sino
también al distribuidor o intermediario; aquel que te dará
espacio en su anaquel, web page o tienda para mostrar tu
nuevo producto o servicio. Los acuerdos de estos intermediarios con los grandes proveedores es fuerte y tiene su historia; a ellos les permiten meter productos nuevos con un
mínimo y sencillo cambio, pero a ti te obligarán a presentar
algo atrevido, revolucionario o cuando menos que agregue
un valor sustancial a un nicho de mercado muy definido en
el que ellos tienen interés.
Si alguien como Procter and Gamble diseña un nuevo SKU,
con mínimos cambios, gracias a la gran relación que tiene
con Wal Mart, lo podrá introducir fácilmente a sus anaque-
les, Si Hanes diseña una camiseta interior con un simple
cambio de costura, encontrará fácilmente tiendas departamentales para exhibirla. Pero si tú eres una empresa desconocida para ellos, tendrás no sólo que convencer de tu
empresa, su capacidad de producción y la seguridad de la
distribución, sino de tu producto y sus grandes valores agregados; en estos casos los valores agregados de tu producto
serán tu mejor carta de presentación, si los impactas podrán
escuchar tu historia sobre la empresa y sobre ti.
TAMAÑO DE TU EMPRESA
(Poder en la categoría)
Lo mismo sucederá con el cliente, si no ve una marca de
respaldo del producto, no sentirá confianza fácilmente en tu
producto o servicio, ni confianza para recomendarlo a sus
amigos. Las frases más viralizadas en las redes fueron dichas por personajes famosos, eso les da confianza a los internautas; no las frases de desconocidos a menos que sean
poderosísimas.
EVITA LA
CANIBALIZACIÓN
La canibalización es un término muy utilizado en el argot de
los negocios, en especial en los departamentos de ventas,
comercial y marketing, y hace referencia a no comerte a ti
mismo y no devorar a los de tu misma clase. Sucede que
Innovation Home Runs • 191
NÚMERO Y/O RELEVANCIA DE
VALORES AGREGADOS
para nicho de mercado elegido
muchas veces, al lanzar un nuevo producto, éste le quita
consumidores a tu marca tradicional en lugar de a las marcas competidoras; o bien, un servicio nuevo compite y desplaza a tu servicio anterior sin que lo hayas planeado así.
La canibalización también suele darse entre productos producidos por dos sucursales o subsidiarias ubicadas en diferentes regiones. Es común que los habitantes de la frontera
México-EEUU prefieran la Coca Cola del lado de México y
entonces hay canibalismo ya que los mexicanos viviendo en
EEUU aprovechan sus viajes a México para comprar el producto allá, por ende, dejan de comprarlo en EEUU. Sucede
también cuando los habitantes de una región importan un
producto que tiene menos carga impositiva (taxes) o permisos en una región A que en la B, tal como sucede con los
farmacéuticos entre Canadá y EEUU.
Innovation Home Runs • 192
Lo importante para considerar en los planes y procesos de
lanzamiento de productos y servicios es que tu nuevo producto no le quite mercado, al menos no más del planeado, a
tus marcas existentes, sino que vayan dirigidas a satisfacer
carencias córtex, límbico o reptílicas de los clientes que hoy
prefieren marcas competidoras. Por ello, es fundamental
una definición de nichos psicográficos que te permita dejarle a tus marcas fuertes actuales sus nichos conquistados y
enfocarte en llenar huecos con otros productos nuevos a los
nichos no conquistados.
Uno de mis entrevistados compartió conmigo un caso muy
interesante en donde una marca de aceite de cocina lanzó
un nuevo SKU de aceite saborizada, pero lo hizo en un empaque de menor tamaño que su marca original, la intención
era que las mujeres consumidoras lo percibieran como un
complemento del aceite original, como más premium y no
como un sustituto. Las consumidoras comenzaron a desarrollar el hábito de llevarse este producto adicional a su producto original en lugar de abandonar el producto tradicional
para llevarse este, incluso pudiera hablarle a un segmento
de mayor poder adquisitivo. En este caso la estrategia del
empaque que comunica valores agregados diferenciados
sirvió como estrategia para evitar la canibalización.
Evitar la canibalización hace que lo que busquen las empresas sea entrar a nichos no conquistados actualmente con
sus productos o servicios. Las marcas premium lanzan productos más económicos para un mercado de menor poder
adquisitivo, tal es el caso de Audi con su A1 y su Q3, o
bien Johnnie Walker con su versión (ya tradicional) Etiqueta
Roja, o bien las marcas de accesorios como Michael Kors
con bolsas de 500 dólares.
Caso similar ocurre con marcas de productos para hombre
lanzando productos para mujeres, o para adultos lanzando
productos para adolescentes y niños; lo que buscan es ampliar su oferta y conquistar otros mercados, más no competir
consigo mismos.
Un caso de canibalización muy fuerte se ha vivido por muchos años al interior de Procter and Gamble México, en la
categoría de toallas femeninas. Desde que lanzaron la marca
Naturella ésta comenzó a quitarle participación a Always,
y cada nuevo SKU, extensión de marca o promoción que
lanzaban, representaba otro duro golpe para ésta. Always
ha fracasado por décadas en la renovación de su posicionamiento, cada nuevo producto que lanza se topa con pared
y fracasa, tiene poca credibilidad como marca innovadora;
mientras que Naturella se percibe como más natural, suave,
joven, empática con la mujer moderna, cada innovación sur-
Innovation Home Runs • 193
Sin embargo, en otras ocasiones, cuando los nichos de ambas marcas no están claramente diferenciados, hay una clara competencia y sucede la canibalización, tal es el caso de
las cervezas, los celulares, los snacks y tantos otros. Incluso
algunas cadenas de hoteles han cometido el error de lanzar
nuevos conceptos más económicos con menos funcionalidades que sus marcas tradicionales, pero sin duda, más
nuevos y actualizados; por lo que muchos clientes migran a
la nueva marca y abandonan la vieja, siendo que los precios
de la nueva marca son menores que los de la “vieja” marca.
Un error de planeación, conceptualización y foco en el nicho
de mercado target, ya que llevas a tus clientes de siempre a
una marca, aunque nueva, que te deja menos márgenes de
utilidad que la anterior por ser de menor precio.
ge con la ventaja de la credibilidad detrás de la marca. Vale
la pena mencionar que Always sí acertó innovando con su
versión premium Platinum Always, la cual está enfocada a
un segmento de mujeres ABC+, con una versión de la toalla
femenina con cubierta de seda, justo porque se enfocaron
en un mercado olvidado o no dominado por Naturella, Kótex
y Saba. Así, tenemos un caso de canibalización en segmentos C (media típica), pero de innovación para nuevos nichos
en ABC+.
En otro extremo está el canibalismo provocado, es decir,
tienes motivaciones poderosas para ir sustituyendo el producto o servicio anterior por uno nuevo. Para que se dé esto
puede haber una o varias condiciones que te motiven a ello:
•
•
Innovation Home Runs • 194
•
Tú marca ya está posicionada como vieja o antigua, por
lo tanto te interesa que el nuevo producto o servicio mate
literalmente al antiguo, y que tu marca salga beneficiada
por vincularse a innovación y modernidad.
Cuando las materias primas o ingredientes en el producto anterior aumentan de precio, se han prohibido porlegislaciones o simplemente pronto dejarán de existir,
entonces te interesa que la gente comience a acostumbrarse al nuevo producto.
Cuando la producción de un nuevo producto, por sus
características, resulta más barata y por ende te da más
rentabilidad (ojo con cuidar siempre la calidad), entonces vale la pena canibalizar tu producto anterior con uno
nuevo.
CONSTRUYE
CREDIBILIDAD
Imagínate que te presentan a una persona que jamás antes
habías visto y de quien no habías escuchado nada; tienes
tan sólo 60 segundos para decidir si la invitas a salir al día
siguiente a un evento en el que estarán tus papás o no. Tic,
tac, tic, tac, tic, tac. Listo. ¿Qué has decidido, sales con ella
/él o no? Muy similar es como funcionas con los nuevos pro-
ductos o servicios. Con una foto en la web y unas líneas de
información tienes que decidir si te quedas en el nuevo hotel
o no; con la imagen en una revista tienes que decidir si vas
a un restaurante nuevo o al mismo de siempre; por verlo en
un aparador tienes que decidir si cambias tu celular por la
nueva versión de otra marca o no.
Si tuviéramos que escoger una variable, tan sólo una variable que sea prioritaria en la compra de un nuevo producto o servicio, esa sería la CREDIBILIDAD.
Credibilidad es igual a confianza, es igual a seguridad, es
igual a certidumbre de que lo que te están prometiendo
realmente lo obtendrás o lograrás. De la misma manera que
sucede entre los seres humanos, la credibilidad tarda en ganarse muchísimo tiempo y bastan tan sólo unos segundos
para perderla. Muchas empresas se esfuerzan toda una vida
para ganarse la confianza de su público, son pocas las que
han logrado mantenerla a lo largo de toda su trayectoria.
Lanzar un producto bajo el respaldo de una marca madre
que ya goza de la credibilidad o confianza es tener el camino
muy avanzado. Cuando vas a un nuevo segmento tendrás
que convencer y lograr la credibilidad del nuevo, apalancándote de la historia con el segmento tradicional. Kellogg’s lanzó su marca Special K dirigida a la mujer moderna
preocupada por su figura. Lo hizo con el respaldo total de
la marca madre, pero con una marca, imagen y producto
aspiracional y enfocado al nuevo segmento; pronto logró la
credibilidad y la ha mantenido con nuevas innovaciones en
Innovation Home Runs • 195
En un plan de lanzamiento de un producto o servicio, para
que éste resulte un Innovation Home Run, tendrás que planear cómo lograr credibilidad. ¿En qué? te preguntarás. En
que los valores agregados que estás ofreciendo realmente
los obtendrá el cliente, en que el precio que pagará realmente es justo, en que realmente es un nuevo producto y no el
mismo de siempre simplemente “maquillado”.
sabores, ingredientes, promociones y extensiones de línea
como barras de cereal.
Pero cuando Coors (marca de cerveza en EEUU) lanzó su
marca de agua embotellada Coors Rocky Mountain Spring
Water, simplemente fue un fracaso rotundo, no sólo porque
el AGUA contenida en una cerveza jamás ha sido un elemento que se construya como valor agregado de una cerveza de
tal manera que sea fácil trasladarlo al nuevo producto, sino
por que la marca Coors no estaba vinculada a los valores
emocionales y simbólicos necesarios para lograr la credibilidad de los consumidores de agua embotellada (cuidado del
cuerpo, ligereza, sentirse bien internamente, salud, etc).
Innovation Home Runs • 196
Lo mismo le sucedió a Colgate con su producto Colgate
Kitchen Entrees. ¡Wow! Esta empresa gigantesca y con todas las capacidades de investigación e innovación quiso
meterse al terreno de la comida, en el que obviamente no
tenía absolutamente ninguna credibilidad, el producto nunca
logró repuntar.
Y, si comprar y arriesgarte a probar productos de pocos
dólares requiere algo de credibilidad, ahora imaginemos el
esfuerzo que tienes que hacer si lo que estás vendiendo es
un auto, un paquete vacacional por 20 años, la inscripción
a una universidad, un software para administrar los recursos de tu empresa o los servicios de un arquitecto para
construir tu nueva casa, o bien si eres una marca completamente nueva en el mercado. También está el caso extremo,
en donde tienes que pasar de nula credibilidad a 100% de
credibilidad, al menos 90%, en muy poco tiempo. Para ello,
lo más recomendable es anclarte de algo, aprovechar cualquier cosa que te sirva para abrir un espacio en la mente del
cliente para que al menos TE ESCUCHE: una vez que tienes
su atención debes tener una frase, conjunto de frases y elementos visuales que te permitan lograr INTERÉS y ANTOJO
de conocer más para, inmediatamente después, comenzar
a SER CONSIDERADO como proveedor potencial, para después COMPROBARLE que eres el ideal y finalmente SER
ESCOGIDO con confianza.
Hagamos un ejercicio, imaginemos que soy un arquitecto
que quiere convencerte de construir tu casa de 1 millón de
dólares. Lo primero que yo haría es lograr que me escuches
al presentarme bien vestido y arreglado, mirándote a los
ojos y dándote un apretón respetuoso de manos; después
te comentaría que pasé recientemente por tus oficinas y me
gustó el estilo de las columnas del portal de la entrada y los
ventanales (conectando con sus gustos), y te diría: “Soy el
Arquitecto que construyó la casa de Mario Gutiérrez”, (persona admirada por ti) con lo que lograría tu interés y generaría empatía; acto seguido, buscaría concertar una cita para
presentarte “los nuevos estilos arquitectónicos de Nueva
York que mezclan modernidad con elementos retro-clásicos”, con lo que me posicionaría como un conocedor justo
de aquello en lo que estás interesado; en la cita te presentaría ejemplos concretos pero buscando conocer tus opiniones tras cada ejemplo para, algunos días después, enviarte
un esbozo preliminar de algo para que fuera primero considerado por ti y finalmente, después de trabajar puntual y
diligentemente juntos por algunas semanas, ser el escogido.
Probar, como vimos en una sección anterior, es una gran forma de construir confianza. Hoy muchas personas compran
ya ropa, zapatos, electrónicos y accesorios por la web, sin
verlos ni tocarlos, pagando por anticipado, pero esta credibilidad no surgió de manera espontánea, se construyó a partir de las primeras pruebas, comprando productos pequeños; muchas personas hoy siguen sin confiar en la páginas
web para comprar productos o dejar su tarjeta de crédito;
otros se han decepcionado después de alguna clonación,
de que recibieron mal el producto o de que no contestaron
un reclamo.
Innovation Home Runs • 197
En este ejercicio, como podrás ver, integré varias anclas de
credibilidad: buena presentación, conocimiento de tus gustos y empatía, mención de trabajo para uno de tus conocidos, conocimiento y presentación de tendencias internacionales, capacidad de escuchar tu opinión e integrarla a los
esbozos, paciencia, puntualidad y construcción en tu imaginación del espacio; esto último para cumplir con la regla
básica de que cuando imaginas algo se te antoja más.
Muchas empresas, al lanzar un producto, aprovechan la
credibilidad que el público tiene en algún personaje para
construirle credibilidad a su nuevo producto. Un caso muy
conocido en México fue Nutrioli, la nueva marca (en aquel
entonces nueva) de aceite comestible de la empresa regiomontana Ragasa. Nutrioli era una marca prácticamente
desconocida, sólo la conocían en Monterrey. Cuando decidieron lanzarse a conquistar el mercado nacional contrataron a Alejandro Maldonado, un “maestro” de Yoga que salía,
y sigue saliendo, todos los días en un programa matutino de
Televisa haciendo Yoga y dándole consejos a las mujeres y,
para sumarle a su atractivo físico salía sin camisa, descalzo y con unas mallas deportivas muy ajustadas. En cuanto
Nutrioli llegó a los anaqueles comenzó a ganar terreno, en 7
años había destronado a Capullo, la marca líder. Lo mismo
han hecho algunas marcas de productos deportivos utilizando en su publicidad a deportistas reconocidos, como Federer, Tiger Woods, Nadal, Checo Pérez, Pacquiao, Ronaldo,
Messi, y cientos más.
Innovation Home Runs • 198
George Foreman Grill
Es uno de los boxeadores más conocidos de la historia. Nacido en un pueblito llamado Marshall en el Estado de Texas,
EEUU, durante el invierno de 1949, George fue un adolescente conflictivo que encontró en el Boxeo una manera de “pelear” por la vida y por el respeto de los demás. En las Olimpiadas de México 68 sorprendió al mundo ganando la medalla
de oro, lo que lo catapultó al mundo del Boxeo profesional.
Aún más sorprendente fue su triunfo contra el invencible Joe
Frazier en 1973, lo derribó tres veces en el primer round y tres
veces más en el segundo, lo que motivó al Referee a detener
la pelea; se decía que Joe Frazier había sido “tocado” por
Muhammad Ali meses antes. Convertido en una celebridad
el mundo se le vino abajo cuando el mismo Ali lo venció un
año después, siendo el inicio de una serie de derrotas que lo
llevarían a retirarse de los cuadriláteros aparentemente de
manera definitiva. Pocos años después, y como el mismo lo
describe, vive una epifanía religiosa que lo lleva a vincularse
poderosamente a la Iglesia Bautista, tanto que se convierte
en Ministro tiempo después. Con la moral y la confianza en
alto, así como las “fuerzas divinas” que sentía, decide volver
al ring y enfrentar a Michael Moorer en 1994 a la edad de 45
años, obteniendo por segunda vez el título de Campeón del
Mundo, pero todo indicaba que había sido un golpe de suerte
ya que su edad no le permitiría mantenerse al cien por ciento
por mucho tiempo. Una serie de peleas le siguieron a éstas
en las que George hizo actuaciones un tanto ridículas, como
aquella frente a Mike Tyson que duró unos cuantos segundos.
Aún recuerdo los comentarios de un asistente: “Apenas venía
bajando las gradas con mis palomitas en busca de mi asiento y la pelea ya había acabado”. Para entonces, aún cuando
todos creían que la vida profesional de Foreman había terminado definitivamente, en realidad estaba por comenzar, y
la vida le daría una tercera oportunidad (después de 2 campeonatos) pero ahora no en los rings, sino en el mundo de los
“Grills”.
El famoso ex boxeador no sólo “prestó” su nombre sino que
se convirtió en la estrella de todos los infomerciales y eventos de demostración a lo largo y ancho de EEUU. Foreman
recuerda que en una ocasión, semanas antes de una de sus
peleas cuando tenía 40 años, apenas se había vendido una
fracción de las entradas y que estando en una estación de
radio en Florida, tuvo que tomar el micrófono para motivar
las ventas y dijo: “!Le voy a probar al mundo entero lo que
soy capaz de hacer a mis 40 años, ya verán!” Y al terminar la
Innovation Home Runs • 199
Foreman cuenta que toda su vida había sido un fanático de
las hamburguesas bajas en grasas, que acostumbraba inclinar ligeramente los asadores para permitir que la grasa se
deslizara por las parrillas y que antes de cada pelea siempre
se comía dos hamburguesas especialmente preparadas de
esta manera. Poco tiempo después de la pelea del 94, Foreman consiguió el mayor “knock out” de su vida, firmando
como Spokesperson de un mini asador llamado oficialmente
“George Foreman Mean Lean Fat-Reducing Grilling Machine”, pero comercialmente “George Foreman Grill”, que había
sido inventado por Michael Boehm y Robert Johnson, quienes pensaron que Foreman sería el candidato ideal para otorgarle credibilidad y respeto al producto.
entrevista el locutor le había dicho: “Eso es vender”, lo que se
llevaría consigo siempre y que lo motivaría a prestarse para el
negocio de los Grills y actuar el mismo en los infomerciales.
Foreman tiene diez hijos así que la necesidad económica y el
orgullo siempre fueron motivadores.
George Foreman Grill es uno de los productos más vendidos
de la historia, al momento se calculan ventas de unos 100
millones de unidades (80 millones en EEUU y 20 en el resto
de los países, incluyendo China). Algunos calculan que las
ganancias de Foreman procedentes de este negocio exceden los 200 millones de dólares en los 16 años que lleva en
el mercado. La empresa Spectrum Brands (propietaria de los
derechos) ha lanzado muchos otros productos con George
Foreman y otros sólo utilizando su nombre, desde libros de
cocina hasta el nuevo “Next Grilleration” que es un mini asador con funciones mejoradas. Foreman, sin duda, le propinó
un fuerte derechazo al mundo de los Grills, aprovechando la
credibilidad de un campeón boxeador icónico, grandote, que
“se comía dos hamburguesas bajas en grasa antes de sus
batallas”.
Innovation Home Runs • 200
Y hay dos perspectivas de esta estrategia: a) usar a deportistas en tu publicidad o b) nacer con los deportistas. Así
es. Un ejemplo de la segunda es Nike, una marca diseñada
por Bill Bowerman para el atleta Phil Knight en 1964, quien
se convirtió en medallista olímpico utilizando estos tenis, así
comienza la historia de éxito detrás de esta marca globalmente reconocida.
Otra estrategia para la construcción de credibilidad es aprovechar casos extremos en los que ha servido el producto
o el servicio; la licuadora que muele un teléfono celular o
el quita manchas que desprende graffiti de carros de lujo.
Muchos nuevos productos han echado mano de esta estrategia demostrando que su producto es bueno para casos
extremos y, si funciona en ellos, entonces te funcionará a ti.
Es típico escuchar publicidad o vendedores de software que
dicen que son proveedores del Pentágono o de la NASA,
con el afán de despertar credibilidad en clientes en prospecto.
En los productos dietéticos vemos mucho esta estrategia, el
presentarte personas que han bajado muchísimo de peso:
“Así que si ellos bajaron 60 kilos, tú te desharás de esas
llantitas en un abrir y cerrar de ojos”.
Durante las campañas presidenciales mexicanas del 2012
el expresidente Vicente Fox (el primer Presidente emanado
del Partido Acción Nacional – PAN-, después de 70 años de
permanencia del PRI en la presidencia) y quien había sido
jefe del ejecutivo del 2000 al 2006, se pronunció a favor del
candidato del Partido Revolucionario Institucional, Enrique
Peña Nieto, lo que sin duda ayudó a que muchos votantes de los considerados swingers o switchers comenzaran
a considerar, o reforzaran, su consideración por Peña Nieto:
“Si Fox confía en él, que es un líder de la oposición, pues yo
también podría hacerlo”.
Muchos espacios de retail generan mucha confianza por ser
anticipables, un caso que me parece interesante es Oxxo,
la cadena de tiendas de conveniencia con 10 mil puntos
de venta en México y en expansión a centro y Sudamérica,
quien ha sido tan congruente y eficaz en el tiempo que la
gente desde antes de entrar sabe lo que encontrará, el precio al que estará lo que busca, el servicio que recibirá y hasta los pasos que dará para llegar al producto que necesita.
Innovation Home Runs • 201
La versión extrema de la credibilidad es la anticipabilidad,
leer a ojos cerrados el futuro de lo que dirá o hará alguien.
Siempre he afirmado que una mujer está lista para casarse
cuando su hombre le resulta anticipable; es cuando su incertidumbre y miedo han llegado a cero. Cuando has logrado
que un cliente considere el buen servicio, comodidad, calidad de alimentos, precio y otros valores agregados en un
hotel o restaurante anticipables; o que la extraordinaria funcionalidad de un producto ya le sea anticipable a un cliente
a punto de usarlo, ya la hiciste. Este fenómeno se desprende
de la necesidad del cerebro del ser humano de ahorrar la
mayor cantidad de recursos (oxígeno y glucosa) posibles,
todo aquello que le evite hacer predicciones o ecuaciones
previas le ahorrar recursos y por ello será deseable.
Hacer las cosas en automático no es estúpido, al contrario,
para el cerebro es una gran estrategia para ahorrar recursos,
para sobrevivir más tiempo con los que posee.
Otra estrategia que puedes utilizar para construir credibilidad es contar una historia, sobre cómo se gestó el producto,
a quién se le ocurrió, las sorpresas en el camino, los descubrimientos que ayudaron a construir los grandes valores
agregados, los testings que hicieron, los obstáculos que tuvo
que sortear quienes luchaban día a día para que su sueño se
hiciera realidad. La historia de Coco Chanel, llevada hasta la
pantalla grande, es la historia de una niña, humilde e indefensa, apasionada por la costura, que superó las adversidades y llegó a diseñar la ropa que “liberaría” a las mujeres de
su situación de discriminación y restricciones.
Las historias son fáciles de recordar, generan empatía y provocan sentimientos positivos de confianza hacia la marca o
el producto. Recuerda las historias de la invención del Post
It, cuestión de un error en el laboratorio y críticas entre aquellos a quienes se les presentó por primera vez como un potencial negocio; el joven empresario y sus esfuerzos con la
marca Jack Daniel’s sorteando las estructuras y restricciones legales durante la prohibición de las bebidas alcohólicas en EEUU; la primera computadora en el garaje de Steve
Jobs y Wozniak; el momento de inspiración de Walt Disney
durante la primera guerra mundial, sentado bajo un árbol semi-destruido, contemplando desolación y muerte. Sin duda
historias que jamás olvidarás y se trasmitirán de generación
en generación.
Innovation Home Runs • 202
La consultora Schneider, de los Estados Unidos, consideraba en el 2006 que las personas, antes de comprar un nuevo
producto, consultaban 3.3 fuentes de información, en promedio; este número aumento hasta 6.8 en el 2013.
INGREDIENTES DE UNA HISTORIA
DE UN PRODUCTO/MARCA
Personajes
reales +
Situaciones
reales +
Misterio +
Sentimientos
de sufrimiento/
esfuerzo +
Sentimientos
de alegría/
éxito =
Aspiracionalidad
+
Empatía +
CREDIBILIDAD
Hoy, para consultar sobre un producto, para consultar su
historia y saber si confiar o no, la gente o pregunta o consulta
en la web. Prepara tus estrategias e historias en el internet.
Es difícil que una persona se arriesgue a comprar un nuevo
producto que le requiere más de 100 dólares de inversión sin
haber investigador antes. Por lo tanto, es fundamental que
tomes control de la presencia de tu producto o servicio en la
web y las redes sociales.
Abundan las historias, tanto bien como mal contadas, en
You Tube, aprovecha medios como estos, pero construye
historias con información relevante, que le llegue al corazón
y mente de los clientes, en quienes siembres valores agregados contundentes y narraciones memorables.
Hay cientos de estrategias para hacer que aparezcan primero los sitios donde se habla bien del producto y hasta el final
en donde se habla mal del producto. Asegúrate de tener tu
website muy accesible, fácil de ver, y una vez entrando que
sea fácil de navegar, de encontrar la información, símbolos,
sellos, testimoniales que te otorguen credibilidad. Lo ideal es
que desde ahí puedan establecer contacto con tu empresa
o un representante, o bien, saber de inmediato en qué lugar
más cerca de ti pueden comprar el producto o adquirir el
servicio. No dejes que la gente deje tu sitio sin dejarte su
mail o algún dato para que le envíes más información al respecto.
Podrás escoger dos o varios medios de comunicación, imposible todos; y no es recomendable uno solo. Las dos variables más importantes para saber qué medio escoger son:
1) cantidad de presupuesto, 2) con cuál te estarías comunicando más directa y contundentemente con tu nicho de
mercado psicográfico target. Una vez que hayas definido
eso podrás elegir un set menor de medios del universo y
aplicar otras variables para definir el mejor.
Innovation Home Runs • 203
ESCOGE EL MEDIO DE
COMUNICACIÓN IDEAL
UNIVERSO DE MEDIOS POSIBLES PARA COMUNICAR
UN LANZAMIENTO DE PRODUCTO O SERVICIO
•
•
•
•
•
EVENTOS
EVENTOS
Ferias especializadas
Patrocinio
de eventos
Ferias especializadas
Evento
de lanzamiento
Patrocinio
de eventos
• Evento de lanzamiento
PUBLICIDAD
•
•
•
•
Televisión
Radio
Periódico
Billboards,
parabuses,
PROMOCIONALES
vallas
PROMOCIONALES
• Revistas
• Vasos, ceniceros,
PUNTO DE VENTA
PUNTO DE VENTA
• Cenefas o banners en
de oventa
• punto
Cenefas
banners en
• punto
Demostradores
de venta
• Demostradores
Cabezas
de
anaquel
•
MEDIOS
DIGITALES
• Cabezas
Mención de
poranaquel
vendedores
•
cajeros por vendedores
•o
Mención
o cajeros
• Banners
online
• Redes sociales
• Mailing directo o
masivo
IMPRESOS
• Bloguers
IMPRESOS
• Foros online
Brochures
• Periódicos
Documentos
de ventas digitales
Brochures
•
•
•
• encendedores,
Vasos, ceniceros,
a ventas
llaveros,
camisas,
gorras,
• (capacitación
Documentos de
encendedores,
vendedores)
y
todo
tipo
de
regalos
o
(capacitación
a
llaveros,
camisas,
gorras,
UNIVERSO
DE
MEDIOS
POSIBLES PARA
COMUNICAR
• Material para sembrar
give-aways
todo tipo de regalos
UN yLANZAMIENTO
DEo PRODUCTOvendedores)
O
SERVICIO
restaurantes,
cuartos
• en
Material
para sembrar
give-aways
de
hotel y entregar
en
en restaurantes,
cuartos
PRODUCT
/ BRAND
la
calle
de hotel y entregar en
RELCIONES PÚBLICAS
PUBLICIDAD
• Ruedas de prensa
• Reportaje
de un experto
• Televisión
o líder
• Radiode opinión
• Periódico
• Embajadores
de marca
• Billboards, parabuses,
• Lobbying
vallas
• Revistas
RELCIONES PÚBLICAS
• Ruedas de prensa
• Reportaje de un experto
o líder de opinión
• Embajadores de marca
• Lobbying
la calle
PLACEMENT
MEDIOS DIGITALES
• En película, serie o
novela
• Banners online
Inserciones en
• Redes•sociales
• Mailing noticieros,
directo o
masivo
programas de radio
• Bloguers
o tv
• Foros online
• Fer
• Pat
• Eve
• Periódicos digitales
PRODUCT / BRAND
PLACEMENT
• En película, serie o
novela
• Inserciones en
noticieros,
programas de radio
o tv
Una vez que hayas escogido una lista pequeña según tu
presupuesto y nicho, tendrás que considerar al menos las
siguientes variables para llegar a definir tus medios idóneos:
Innovation Home Runs • 204
E
¿Cuál me ha funcionado en el pasado a mi o mis competidores con productos similares?
¿En cuál soy experto?
¿En cuál mis aliados son expertos?
PROM
• Vas
enc
llav
y to
give
¿Cuál generará mayor credibilidad?
¿Cuál generará mayor viralización?
¿Cuál generará mayor “call to action” o impulso por poseer el producto o servicio?
¿Cuál le agrega valor a mi producto por novedoso, moderno, innovador, etc.?
¿Con cuál aprovecho ventajas actuales o logro economías
a escala por la comunicación de otros productos?
Obviamente si tuvieras la respuesta a la pregunta del millón ¿cual me genera más rentabilidad? pues irías directo al
grano a escogerlo a ese. Pero es muy complicado anticipar
esta respuesta, sobre todo porque aunque el pasado es referencia, siempre un lanzamiento ofrece diferentes variables.
Según el website de Most Memorable New Product Launch
en USA, los medios que más contribuyen a dar a conocer
nuevos productos son, en orden de prioridad:
Sabemos por diversos estudios que el medio más confiable para conocer de nuevos productos y creer en ellos
es LA RECOMENDACIÓN DE BOCA EN BOCA. Si quieres que la gente confíe a ciegas en probar, comprar y/o
sustituir su producto anterior por el tuyo nuevo, tienes
que entrar a las conversaciones entre amigos, pero sobre
todo entre amigas, las reuniones entre mujeres tienen un
Código: ESCUELA; así que ahí debes de estar.
Innovation Home Runs • 205
• Comerciales de TV
• Displays en la tienda
• Facebook (pasó de ser de los últimos lugares en 2009
al tercer lugar en 2012)
• Revistas
• Recomendaciones de amigos o familiares
• Historias sembradas en la TV
• Buscadores web, en especial Google
• Cupones
• Muestras gratis
Cada medio tiene su ventaja particular para el periodo de
lanzamiento, los medios digitales, ferias/exhibiciones y las
activaciones en calle tienen la gran ventaja, si la sabes aprovechar, de que son más interactivos y te permiten no sólo recoger opiniones y comentarios sobre tu producto o servicio,
sino capturar ciertos datos personales (sobre todo en los digitales y ferias), que te permitan mantenerte en contacto con
ellos en el futuro.
Las campañas a través de algunos medios son más fáciles
de modificar en caso de que te des cuenta que no escogiste
correctamente los valores agregados prioritarios, o al personaje idóneo o la semiótica correcta, como es el caso de las
campañas en medios digitales.
Innovation Home Runs • 206
La televisión abierta tiene la ventaja de seguir siendo masiva
y para productos que van a nichos psicográficos muy amplios y a zonas muy remotas es una opción que sigue siendo
muy utilizada. La televisión por cable ofrece ventajas particulares cuando quieres atacar a un nicho psicográfico muy
puntual, ya que los programas han logrado segmentar muy
bien los nichos y las cadenas tienen estadísticas de quien ve
cada programa; aunque tienes la desventaja de que ciertos
nichos particulares ya sólo graban el programa y luego se
brincan los comerciales cuando los ven.
Una tendencia fuerte para el lanzamiento de productos y/o
servicios nuevos es el product o brand placement, el cual te
permite integrarlo a programas, películas o novelas durante
el flujo de la historia. Algunas empresas y televisoras han
sabido hacerlo muy bien porque el producto participa del
flujo emocional de la historia, sin interrumpirla, mientras que
en otros casos el actor detiene su diálogo y emociones para
voltear a ver un producto que aparece en escena y mencionarlo, lo cual lastima no sólo al producto que estas lanzando
sino al mismo programa en el que se inserta.
Una consideración importante es la capacidad en el tiempo
que tendrás para mantener tu campaña en el medio elegido,
en muchas ocasiones necesitarás sostener la campaña ahí
por un buen tiempo y no es posible hacerlo en todos los
medios.
APROVECHA EL
NEUROMARKETING
Después de más de 18 años de éxito en México, la empresa
Maxi-Pollo (nombre ficticio que utilizaré ya que por convenios de confidencialidad estoy impedido de utilizar el nombre real), un negocio de restaurantes de pollos asados, decidió incursionar en el mercado estadounidense. Sin embargo,
después de 18 meses de operación, con tres sucursales en
el sur de California, el negocio estaba en números rojos y no
daba señales de repunte de ventas en el corto plazo.
Escuchar esto me permitió entender de inmediato que el problema debería de ser atacado directamente aprovechando
lo más avanzando en el mundo de la investigación, el neuromarketing. Hacía algunos meses que yo había arrancado
una empresa (BrainScan) que aplicaba las neurociencias en
el estudio de los consumidores y pensé que el caso era un
gran reto para BrainScan; viajé entonces junto con el equipo
de neurobiólogos y psicólogos a California, equipados con
el neurolab portátil. Nuestro objetivo de investigación era llevar a cabo dos metodologías de campo; por un lado realizar
varios imprint rooms que nos permitieran penetrar en el inconsciente del consumidor target potencial para descubrir
Innovation Home Runs • 207
El socio principal, quien siempre había llevado las riendas
del negocio, hombre de edad avanzada, duro pero noble,
y sumamente consciente de las tendencias actuales en el
mundo de la investigación, la innovación y el marketing,
me buscó un día a través de su director de marketing. Una
semana después tomé un avión para reunirme con ambos
en sus oficinas, durante casi una hora escuché la situación
que Maxi-Pollo estaba viviendo en Estados Unidos, me presentaron datos cuantitativos muy claros, que comparándolos con las cifras en sus negocios de México dejaban ver la
preocupación de ambos ejecutivos. El socio y director de la
empresa me resumió la situación de una manera muy específica con estas palabras: “Yo creo que los del otro lado, aún
siendo mexicoamericanos, ven al pollo asado de una manera diferente que los de acá”.
cómo vivía el pollo asado en éste, así como aplicar neurotests para descifrar los elementos más emocionales que podríamos utilizar en la comunicación y marketing para llevar
a cabo un relanzamiento de la marca. Nuestro objetivo era
comprender el cómo había sido programado el mexicoamericano residente del sur de California de nivel socioeconómico medio-bajo, medio-típico y medio-alto alrededor del pollo
asado; a lo que ellos acostumbran llamarle el “pollo al grill”.
A los pocos días algunas hipótesis que habíamos elaborado
comenzaron a validarse y otras comenzaron a rechazarse.
Era claro que habían grandes diferencias entre la programación mental a la que una persona del mercado de allá y otra
del mercado de acá habían sido sometidos a lo largo de su
vida en torno al pollo asado. Y siendo que Maxi-Pollo estaba
utilizando los mismos códigos de comunicación, incluso de
diseño de los locales, el menú, el servicio y el lenguaje de
atención al cliente en EEUU que en México, no estaba habiendo una conexión emocional profunda.
Innovation Home Runs • 208
Uno de los hallazgos más importantes en el neurolab de
neuromarketing es que habíamos descubierto que entre todos los escenarios de comunicación, el que más activaba
las emociones, impulsividad, memoria y atención en el cerebro de nuestros consumidores potenciales, era cuando aparecía un papá junto al grill asando pollo. Lo cual concordaba con los descubrimientos en los imprint rooms en donde
hacíamos que, a partir de una respiración holotrópica que
activaba la memoria de largo plazo, las personas recordaran
momentos muy emocionales alrededor del producto “pollo”.
Aprovechando esta información, así como muchos otros
descubrimientos, construimos una genética de marca para el
re-lanzamiento de Maxi-Pollo que dejaba claro que en toda
comunicación, pieza de marketing, incluso en los procesos
de atención al cliente, el papá siempre sería la parte central.
Incluso recomendamos que se le permitiera al papá tener
una pequeña intervención durante el asado del pollo para
su familia en el restaurante, la cual se logró dándole a éste
la responsabilidad para que, en un papelito específicamente
diseñado, le tomara la orden a sus hijos y esposa de la salsa
con la que querían se preparara su pollo (barbecue, honey,
mustard, spicy, ketchup, etc.), de esta manera lograríamos la
“foto mental” de la familia viendo al papá al lado del asador
colectivo, colocándole las salsas o aderezos a las piezas de
pollo de cada persona, como gran proveedor y gran apapachador. Esto no sólo resultó ser sumamente conectivo con
los familiares, sino con el mismo papá, así como ser un gran
diferenciador del ritual de consumo, el lugar y la marca.
Lo mejor de todo era ver al mismo socio de Maxi-Pollo enseñarle el proceso a muchos de sus clientes, con una sonrisa
enorme en su boca, sabiendo que su caja registradora estaba, ahora sí, haciendo “click, click”.
El neuromarketing resulta de la integración de dos disciplinas; por una parte las neurociencias, que estudian el sistema
neuronal y nervioso del ser humano para comprender sus
estructuras y procesos, y el marketing, que busca comprender mejor al consumidor y desarrollar estrategias que le permitan a las marcas conectar mejor con ellos.
Por muchos años estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente pero desde hace una década ha sido
posible aprovechar las neurociencias para aportarle valor
a las actividades del marketing y sus esfuerzos por lanzar
y posicionar productos y servicios. Hoy es posible testear
cualquier pieza de comunicación antes de mandarla insertar
o pautar en los medios de comunicación, de tal manera que
tu empresa se asegure una buena inversión y un buen impacto en el consumidor.
Innovation Home Runs • 209
La boca de los consumidores miente, el cerebro NO.
Con el neuromarketing lo importante es preguntarle al
cerebro si una comunicación le impacta, es atractiva o
relevante y no a la boca.
Lo más común es testear en los neurolabs comerciales de
TV, pero también es posible y vale la pena testear los anuncios de radio, revistas, billboards y hasta los empaques.
La herramientas que las empresas de neuromarketing como
BrainScan utilizan son normalmente la tecnología del EEG
(electroencefalograma), para captar la señal eléctrica cerebral y medir los estados en los que se encuentra la persona
al percibir un estímulo mercadológico; la psicofisiología para
conocer las reacciones corporales a los estímulos presentados; y el eye tracking, que permite leer la ubicación de los
ojos en una pantalla y así saber no sólo qué emoción o reacción está generando el estímulo, sino qué elemento puntual
de tantos que se pueden presentar lo está generando.
Las empresas hoy invierten millones en publicidad y tienen
que asegurarse, con las mejores herramientas, de que cada
pieza o elemento de marketing tenga el mayor impacto. Con
el neuromarketing, los ejecutivos responsables de diseñar
y pautar piezas publicitarias, tendrán la seguridad de estar
generando la mayor atención, emoción, impulsividad y memoria en sus audiencias.
El futuro nos alcanzó, lo que se hace dos décadas se pensaba que sería el futuro, es hoy una realidad, y para el lanzamiento de cualquier producto es importante considerar lo
último de los métodos de investigación.
Innovation Home Runs • 210
Con el neuromarketing podrás conocer al menos estos elementos sobre tus piezas de comunicación:
• Activación Mnémica: valioso para entender qué momentos y elementos son los que activan las zonas encargadas de la memoria, lo que nos permite saber si resultaron empáticos, importantes y emocionales.
• Trayectoria ocular en cada comercial y zonas de atención: lo que podrás conocer al utilizar los sistemas de
Eye Tracking, importante para identificar las rutas que
siguen los ojos al observar la campaña, identificando
potencializadores pero también aquellos distractores.
• Efectividad de la marca en cada comercial: será clave
que sepas si la audiencia vio y recordó la marca que
anunciabas en el comercial, es frecuente que se recuerda el comercial pero no la marca que, a finales de cuentas, lo pagó.
• Efectividad neuro-fisiológica de los personajes y escenarios: de tal manera estos sean elementos que provoquen
mejores indicadores del comercial y sobre tu producto
y marca.
• Significados generados: finalmente, y no por ello menos
importante, el neuromarketing te puede responder la
pregunta de qué significados quedan posicionados en
la mente del consumidor después de ver tu comercial
sobre el lanzamiento de tu producto o servicio.
Por ejemplo, si tu comercial de TV tiene una duración de 20
segundos, y en los primeros 5 segundos no captas suficientemente la atención para que la gente se quede el resto del
tiempo viéndolo, seguramente no se recordará el comercial,
ni los valores agregados, ni la marca ni el mensaje: por ello
diseñar piezas que capten profundamente la atención es básico. Recuerda que es la primera vez que el cliente verá tus
piezas de comunicación, no está familiarizado con ellas y,
por ende, lo tienes que guiar de la mano y provocando mucho enganchamiento atencional.
Innovation Home Runs • 211
Recuerda que normalmente sólo tienes una única oportunidad para una primera impresión, por ello buscar tener el
mayor impacto es táctica clave para el lanzamiento de tu
producto o servicio y la comunicación de tus valores agregados prioritarios.
Así mismo tienes que lograr que tus consumidores potenciales comprendan la historia y el mensaje desde la primera
ocasión en que vean o escuchen el comercial, de lo contrario, el “cerebro se cierra” a las próximas ocasiones pensando: “Si no lo entendí la primera, seguro tampoco lo entenderé la segunda”. Así como en el caso de Maxi-Pollo, la
historia tiene que ser simple, clara, presentando los grandes
valores agregados diferenciadores de una manera contundente, un ritual con etapas emocionales, presentando los
beneficios con contrastes: ¿Qué es lo que antes no podías
hacer que ahora sí podrás con este producto o servicio?,
¿Cómo es una persona sin este producto y con este producto? Al cerebro reptílico le encantan los contrastes, es más,
sólo entiende por contrastes.
Adicionalmente, algo que el neuromarketing puede ayudarte
a responder es qué tanto se están involucrando los sentidos
de la audiencia con tus comerciales. Ten en cuenta que entre
más sentidos involucres más emociones provocarás, y que
entre más emociones haya, más fácilmente será recordado
el estímulo y los mensajes. Desarrolla un cierre emocional
fuerte, memorable, que deje a la audiencia pensando en el
mensaje que acaba de escuchar por unos momentos más.
Innovation Home Runs • 212
Normalmente en el cierre o clímax es en donde colocas la
marca, por lo que debes de buscar que la marca se archive
en el cerebro rodeada de grandes emociones positivas.
El neuromarketing es una tendencia que llegó para quedarse. La inversión en llevar a cabo estudios bajo estas metodologías, a diferencia de lo que se podría pensar, no es tan
alta. En casos como Maxi-Pollo demostró ser sumamente
eficaz para ayudarnos a desarrollar piezas de comunicación y marketing mucho más conectivas, pero también para
construir una nueva experiencia y servicio al interior de los
restaurantes.
Innovation Home Runs • 213
En todo el mundo, hoy, muchas empresas están definiendo
arquitecturas de espacios, displays, empaques, logos, nombres de productos y comunicación en base a insights del
neuromarketing; no aprovechar sus grandes ventajas sería
un error.
APROVECHA METÁFORAS PARA
COMUNICAR VALORES AGREGADOS
Innovation Home Runs • 214
En 1960, Estados Unidos se encontraba al borde de una
guerra que parecía inminente con la Unión Soviética. Varios
eventos importantes habían escalado el conflicto de la guerra fría, entre ellos destacaban el lanzamiento del Sputnik
(primer satélite tripulado que orbitara la tierra) en 1957, que
ejercería mayor presión en la competencia militar, espacial y
tecnológica entre ambas naciones; el triunfo del movimiento
comunista en Cuba encabezado por Fidel Castro que resultaría en el derrocamiento del Presidente Fulgencio Batista en 1959, y su decisión de aliarse a la URSS; así como
el derribamiento del avión americano espía U-2 en territorio
soviético en 1960 y la posterior cancelación de la reunión
del Presidente Eisenhower con el Premier Soviético Khruschev. Para entonces, quedaba claro que las campañas presidenciales estadounidenses de 1960 estarían enmarcadas
por el enfrentamiento con la nación (o conjunto de naciones) comunistas y que no sólo el pueblo americano, sino el
mundo entero estaría a la expectativa de los discursos de
los candidatos, que por primera vez en la historia, se verían
mucho más de lo que serían escuchados; ya que para 1960
la presencia de televisiones en los hogares había explotado.
Tan sólo en EEUU se calculaba que el 85% de los hogares
ya contaban con televisión, en comparación con el 20% que
la tenía a principios de 50s.
El Senador John Fitzgerald Kennedy y el Vicepresidente Richard Nixon encabezaron una de las campañas más reñidas
en la historia de los Estados Unidos. Muchos analistas e historiadores han intentado descifrar qué fue lo que hizo Kennedy, un católico rico de 43 años, casi desconocido, para
ganarle a un viejo lobo de mar de la política estadounidense
como Nixon, y en una cosa invariablemente todos coinciden: el uso de lenguaje poderoso en sus discursos. Kennedy
hablaba con palabras de uso común pero con un sistema
sumamente elaborado de antítesis, anáforas, aliteraciones,
paralelismos y, lo que nos interesa en esta sección de nues-
tro libro, METÁFORAS, que cargaban de sentido poético y
emoción a cada frase que este pronunciaba.
Se dice que los cuatro debates televisivos a los que Kennedy retó a Nixon, y a los que éste último no pudo negarse,
a pesar de la constante recomendación de sus asesores,
incluso del mismo Eisenhower (Presidente en turno), fueron
decisivos en el triunfo de Kennedy.
Kennedy ha sido considerado uno de los más grandes oradores de la historia moderna, junto con Martin Luther King
Jr., Teddy y Franklin Roosevelt, Churchill y Abraham Lincoln, y todos utilizaban recursos de comunicación como las
metáforas para dejar claro un mensaje para audiencias tan
amplias y sembrarlas con un toque emocional. Incluso grandes oradores de la historia antigua como Demóstenes y Alejandro El Grande las utilizaban también.
Dentro del discurso de toma de protesta (Inauguration Day)
el 20 de enero de 1961, Kennedy incluyó 15 metáforas, que
le ayudaron enormemente a dejar claras sus posiciones, tanto para la audiencia de los Estados Unidos como del resto
del mundo, en torno a temas que de otra manera pudieran
ser complejos de explicar, como la política internacional, la
guerra-paz, la democracia, el liderazgo de la nación americana, el estado de derecho y el futuro.
En relación a él, su gobierno y su compromiso con los derechos humanos: “Let the word go forth from this time and
place, to friend and foe alike, that the torch has been passed
to new generations of Americans, born in this century, tempered by war, disciplined by a hard and bitter peace, proud
of our ancient heritage, and unwilling to witness or permit the
slow undoing of those human rights to which this nation has
always been committed, and to which we are committed today at home and around the world”.
Innovation Home Runs • 215
Algunas metáforas utilizadas por Kennedy en este discurso,
que incluyo aquí en su lenguaje original (inglés) fueron:
En relación al combate a la pobreza y su alianza con países
sub-desarrollados: “To our sister republics south of the border, we offer a special pledge; to convert our good word into
good deeds in a new alliance for progress, to assist free men
and free governments in casting off the chains of poverty”.
En relación a la libertad de las naciones y, algunos dirían,
Cuba: “And let every other power know that this hemisphere
intends to remain the master of its own house”.
En relación a la política internacional alrededor de los conflictos: “And if a beachhead of cooperation may push back
the jungle of suspicion, let both sides join in creating a new
endeavor, not a new balance of power, but a new world of
law…”
Kennedy había ganado por un estrechísimo margen de 113
mil votos (voto popular), que equivalía a menos del 1 por
ciento, un día después de su primer discurso como trigésimo quinto Presidente de los Estados Unidos, su popularidad
era del 75%.
Las metáforas contribuyeron mucho en la retórica de Kennedy y la de muchos líderes políticos y sociales más para
trasmitir mensajes, de temas complicados, de una manera
sencilla y memorable. De igual manera las metáforas han
ayudado a cientos de productos a lanzarse, posicionarse y/o
re-posicionarse con éxito.
Innovation Home Runs • 216
Para comunicarnos más fácil, que una audiencia grande nos
entienda y para imprimirle mayor contenido emocional a lo
que decimos, los seres humanos utilizamos las metáforas
como herramienta verbal y visual, incluso auditiva.
“!Eres una piedra en el zapato!”, “!Me hierve la cabeza!”,
“!Ando que me lleva el diablo!”, “!Te voy a tratar como una
princesa!”, “Es un bebé de sangre azul”. Todas son metáforas que usamos en nuestra vida cotidiana y que cualquier
persona comprende.
Las metáforas las usamos porque nos simplifican la vida, si
fueran complicadas o si sólo ciertas personas las comprendieran seguramente ya las hubiéramos eliminado de nuestro
léxico.
Una metáfora implica el uso de términos de un territorio
para explicar algo de otro territorio con el cual se asemeja.
“!Tus cabellos bailan con el aire!”, una expresión que deja
perfectamente clara la idea, muchísimas personas en varias
culturas lo entenderían y contiene un toque emocional mayor, casi poético; vinculada esa frase a una marca de shampoo o acondicionador seguramente trasmitirá un significado
o valor agregado de SUAVIDAD DE CABELLO, ya que para
que “el viento los haga bailar” se necesitaría que estos sean
suaves, finos, delgados.
Veamos como Tampax utiliza una metáfora para comunicar
sus valores agregados.
Innovation Home Runs • 217
Los publicistas utilizan mucho el recurso de las metáforas
para dejar perfectamente claro un mensaje y hacerlo más
memorable en la
mente de las personas, recordemos
que cuando hay
más emoción habrá
más memoria.
Todo mundo conoce las presas, todo mundo sabe que el
muro de contención debe de ser muy pero muy poderoso
para evitar que el agua contenida, y que ejerce una gran presión, salga disparada arrasando todo cuanto encuentre a su
paso. La metáfora es perfecta para explicar, de una manera
sencilla, y hasta divertida, el poder de CONTENCIÓN de la
toalla femenina.
Lo mismo hizo Hyundai, para comunicar el valor agregado
de VELOCIDAD que quería posicionar alrededor del modelo Hyundai Coupé. Nuevamente, fácil de entender, para un
gran grupo de personas y con una carga emocional fuerte
porque provoca risa. Justo al lado de la cara del perro se lee:
“De 0 a 100 km/hr en 8.4 segundos”.
Innovation Home Runs • 218
0 to 100 km/h in 8.4 sec
Agregar una frase corta al lado de la imagen nos ayuda a
reforzar los significados o puntualizar el motivo de credibilidad (reason to believe) sobre éste, la razón detrás que nos
impulsa a decir o afirmar algo a través de una metáfora. Algo
para tener en mente a la hora de construir o escoger la frase
que acompañará a una metáfora es el que no deberá de ser
tan larga, ya que hacerla larga o complicada implicaría que
el cliente o potencial cliente le meta demasiada racionalidad
o procesos cognitivos al comercial, cuando lo que queremos
es más emociones y menos cognición.
La comunicación está llena de metáforas, ya que son un recurso sumamente eficiente para trasmitir grandes o complicados conceptos a una audiencia amplia.
Marcas de insecticidas usan animales que comúnmente cazan y comen insectos para referirse al poder del producto.
Marcas de colchones utilizan osos durmiendo sobre estos
para connotar la resistencia de los mismos.
Los artistas han sido históricamente los grandes usuarios de
las metáforas, sobre todo los artistas visuales. Los autores
de libros (y los editores de las empresas que los publican)
también aprovechan las metáforas para sintetizar en 2, 3 o
4 palabras el contenido del libro y generar interés y emoción para comprarlo. Richard Dawkings, el teórico evolutivo británico, acuñó el concepto “el Gen Egoísta” para titular su libro; aún cuando no existe un gen específicamente
egoísta, usó el concepto para explicar metafóricamente las
motivaciones egoístas que mueven al ser humano; Chip y
Dan Heath hicieron lo propio con Made to Stick, el libro que
presenta estrategias para que un mensaje se “pegue” en la
mente de la audiencia; por su lado Ken Follet tituló su novela
bestseller “Los Pilares de la Tierra” y Margaret Mitchell a la
suya, “Lo que el Viento se Llevó”, ambos utilizando metáforas. Este mismo libro que tienes en tus manos lleva por título
una metáfora “Innovation Home Runs”, aprovechando un
lenguaje del territorio del base ball para referirme a un tema
de negocios.
La metáfora tiene que ser escogida estratégicamente porque por su mismo poder se mantendrá por muchos años
en la mente de tus clientes o potenciales clientes. Recuerda
Innovation Home Runs • 219
Marcas de cremas para el cuerpo utilizan los elementos que
cotidianamente usamos para referirnos a la piel reseca como
piel de naranja y piel de cocodrilo para construir metáforas
que expliquen clara y memorablemente justo lo que combaten estas cremas (piel reseca).
que el ser humano es altamente visual, todo lo que entra por
los ojos tienen un poder especial para grabarse en su mente,
si a ello le agregamos algún otro elemento auditivo, olfativo,
táctil o gustativo, aún más poder tendrá.
Escoger un jingle, canción, sonidos o música, nos permite
reforzar el poder emocional de la metáfora. Quien no recuerda el conejito Energizer (que aún la marca sigue usando) tocando el tambor; o bien, el peteo (prrrpu) de Nextel para comunicar la INMEDIATEZ de la comunicación; el “psst, pluck,
glu, glu, glu, ¡ahhh!” asociado a Coca Cola para connotar
EXPERIENCIA SENSORIAL.
Innovation Home Runs • 220
Otra de las estrategias para reforzar las metáforas, y posicionar mejor los valores agregados que éstas trasmiten,
es colocarlas justo en donde destaquen más o en donde el
cerebro de las personas desee más estos satisfactores. Si
quieres comunicar el valor agregado de RAPIDEZ coloca la
imagen de tu metáfora en espacios saturados y lentos como
el tráfico; si quieres comunicar el valor agregado de EXCLUSIVIDAD busca un espacio en lugares en donde se trate a las
personas de manera masiva; si quieres posicionar el valor
agregado de PUREZA alrededor del producto o servicio que
estás lanzando, busca lugares con mucho smog o contaminación.
Las metáforas, en el mundo digital que vivimos hoy en día,
son sumamente viralizables cuando se escogen o construyen adecuadamente. Algunos trucos para que los cibernautas las reenvíen, es que la marca no sea tan protagónica;
porque entre más comercial sea la imagen, menos la trasmitirán, lo que les interesa es el valor agregado y la genialidad
de la metáfora no tanto la marca; y que tenga algo de humor
o doble sentido, a la gente le encanta poder tener algo para
hacer reír o sorprender a sus ciber-amigos.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 12a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 13a.BASE:
He formulado y respondido todas las preguntas clave para la
identificación de los valores agregados clave.
He definido un presupuesto inicial para una campaña de comunicación totalmente alineado a los objetivos del lanzamiento,
con una etapa inicial de inversión y una etapa post enganchamiento.
He definido mi nicho psicográfico target y me he asegurado que
no canibalizará mi nuevo producto o servicio con mis versiones
tradicionales sino que llenará un hueco hoy no cubierto por mí
y sólo por mis competidores.
He definido una campaña sencilla y clara que comunique emocional y memorablemente los valores agregados escogidos.
He definido un plan de corto, mediano y largo plazo que me
permitan ir comunicando valores agregados secuencialmente;
no todos juntos, sino poco a poco.
He definido audiencias secundarias como distribuidores, proveedores o colaboradores de mi propia empresa y para ellos he
definido una campaña con valores agregados de impacto para
cada uno de ellos.
He definido las anclas de credibilidad para mi producto o
servicio durante el lanzamiento.
Has escogido el medio o los medios para comunicar el producto o servicio.
He definido mis estrategias web para que al buscar mi producto
o servicio resulten más relevantes y visibles los sitios de mejores comentarios, así como el “look and feel” y navegabilidad
de tu web sea sencilla, memorable y promueva ventas.
He aplicado neurotests aprovechando el neuromarketing para
asegurarme de que los elementos de comunicación y marketing
sean los que más activan las emociones, memoria, atención e
impulsos en el cerebro de mis potenciales consumidores”.
He seleccionado cuidadosamente las metáforas ideales para
comunicar los valores agregados de mi producto o servicio
nuevo. Son estas metáforas fáciles de comunicar visualmente,
van acompañados de palabras, música o sonidos que las enaltecen; son fáciles de entender por mis nichos psicográficos y
de viralizar.
Innovation Home Runs • 221
He definido una estrategia para provocar las recomendaciones
de boca en boca.
APROVECHA EL
MOMENTO
Caso Molotov
A principios del 95´ Jorge Mondragón, para esas épocas
manager del grupo de rock Fobia, y quien también había
sido manager de Caifanes y Neón, recibió de manos de
“Micky” Huidobro (hermano del guitarrista de Fobia Paco
Huidobro), un demo de su banda, a la que llamaba Molotov y en la que Micky era el bajista y vocalista.
Innovation Home Runs • 222
Jorge, colocó el CD y comenzó a escuchar:
“Si nos vamos a ir al cine, nos manda con tus primasy
cuando me despido nos observan tus vecinas. Para que
nadie se quede sin chingar y pa´ que todos chinguemos
igual. Chingo yo, chingas tú, chinga tu madre. Te vas y
ya no quieres verme nunca mas, me vale que te vayas,
te deseo que seas feliz. El destino ha sido cruel pero así
tenía que ser, la verdad nunca te he amado solo te quería
coger…”
Este sonrió, sabía que estaba escuchando algo que INCOMODABA, como me dice en entrevista: “el Rock es para
incomodar a la gente, si no incomoda no pega, y en ese
momento no había otra banda que lograra esto. El Tri ya
había quedado atrás, hablaba y criticaba lo que se vivía en
otra época, necesitábamos una banda fresca, de chavos,
por eso decidí darles una oportunidad. Sabía que a lo mejor no ganaba dinero, pero me iba a divertir mucho”.
Fue así como Jorge identificó una gran oportunidad y decidió aprovechar el momento y sus conexiones; el mundo
de la música, como el de muchas otras industrias, es de
amigos, “de conectes”, de relaciones.
Jorge, quien desde joven organizaba fiestas y eventos,
y uno de los máximos impulsores de bandas de rock en
México, estaba en plena organización de un campeonato internacional de surf en Puerto Escondido y tenía una
fiesta de clausura, a la que decidió invitar a los integrantes
de Molotov. Tito Fuentes, Micky Huidobro, Randy e Iván
Moreno se subieron a un autobús de inmediato, viajaron
por más de 10 horas a Puerto Escondido (imposible dejar
pasar la oportunidad que alguien como Jorge, que ya era
leyenda, les estaba dando) y tocaron en la fiesta de clausura.
Jorge cuenta que cuando Molotov comenzó a tocar, muchos presentes decidieron abandonar el lugar y hasta algunos medios decidieron cancelar la trasmisión, ya que
las canciones estaban cargadas de frases fuertes y malas palabras. Sin embargo, al día siguiente, que iba Jorge
caminando por la calle adoquinada de Puerto Escondido
con los integrantes del grupo, la gente les gritaba “Chinga
tu madre”, “Chinga tu madre”, no recordaban el nombre
del grupo, pero muchos de los estribillos sí. Fue entonces
cuando Jorge supo que realmente había potencial.
Jorge supo aprovechar sus relaciones (ventajas competitivas) y comenzó a usarlas para presentarles a Molotov,
incluso llevar a los directores de las disqueras a los conciertos, uno de esas veces un directivo fue a escuchar un
concierto con su esposa pero a mitad del concierto se salió.
Yo le lanzo la pregunta a Jorge de si él intentó modificarle
algo al grupo para que tuviera mejor aceptación, Jorge,
notablemente extrañado me dice “ni madres, a los grupos
de rock no les puedes modificar nada, así son y listo, de-
Innovation Home Runs • 223
Jorge, que ya estaba con ganas de retirarse porque su última década había sido muy intensa al manejar a Miguel
Mateos, Caifanes, Neón, Santa Sabina, Radio Futura y La
Lupita, así como crear el concepto Rock en tu Idioma, pero
Molotov parecía que estaba por representar una nueva y
muy fructífera etapa.
ben de incomodar, si no incomodan no logran nada; a los
que les modifican son a los grupos pop no a las bandas
de rock”. Lo que me lanza a hacer la analogía mental con
productos que al principio no funcionan, pero con los que
hay que mantenerte fiel, creer en sus valore agregados,
mantener la coherencia en su posicionamiento.
Jorge logró que Molotov le abriera el concierto a los Héroes del Silencio en el reconocido Palacio de los Deportes,
el público les pidió “otra, otra”, el vocalista de los Héroes,
Enrique Bunbury, le dijo a Jorge “estos tienen futuro, tienen puros estribillos pegajosos”, otra señal más que demostraba que con su nicho de mercado serían sumamente exitosos.
Innovation Home Runs • 224
Al poco tiempo se abrió una gran oportunidad, Universal
Music que hasta ese momento trabajaba en alianza con
BMG, decide independizarse y necesitaba grupos qué representar, “no tenía ninguno, yo fui a ver al Director y lo
convencí. Molotov se convirtió en el primer grupo en firmar en toda Latinoamérica con Universal”.
Jorge continúa “cuando salió el disco al mercado con el
título de “¿dónde jugarán las niñas?” Sanborns prohibió la
venta en sus tiendas y Mix Up prohibió la exhibición, por
lo que en Mix Up había que pedir el disco y los cajeros lo
sacaban de debajo del mostrador envuelto en papel de
estraza, como si fuera droga. La censura contribuyó aún
más en las ventas y en la fama del grupo, todos quería ir a
comprarlo para vivir la experiencia transgresora de comprarlo. Para darle aún más fuerza a la censura, los mismos
integrantes del grupo Molotov salieron a la calle a vender e
disco, en un solo día vendieron 500 discos y los medios le
dieron toda la difusión del mundo. Al hacerlo tan prohibido
lo hicieron más deseado”.
Sus mayores éxito de la época fueron “Chinga tu madre”,
“Voto Latino”, “Gimme The Power” y aquel del que seguramente recordarás el coro de “Puto, Puto, Puto”, el cual
se convirtió en lo que Jorge llama “su himno”.
Otro momento clave fue en el lanzamiento de la banda de
rock más importante en Latinoamérica de finales de los
90s y principios de la primera década del 2000, fue el que
se dio gracias a la alianza con el productor musical argentino, ganador en dos ocasiones del Oscar por composición musical, Gustavo Alfredo Santaolalla, quien ayudó en
la producción para el mercado latinoamericano, “entonces el disco se empezó a promocionar en España, Estados
Unidos, Sudamérica, en todos lados. En ese año (1998)
tocamos 180 conciertos en un año, lo que implicaba tocar
un día sí y un día no. Tocábamos con grupos como Marilyn
Manson, Metallica, con los más grandes del rock. Los Argentinos decían que era el mejor grupo de rock argentino
de México”.
“El éxito se mantiene haciendo giras, a base de canciones.
Cada banda es tan importante como el último hit que han
hecho. La cosa es mantenerlos ocupados, dando conciertos, que la gente hable de ellos. Molotov es una banda que
se oye igual de bien enfrente o mejor que como se oye en
el radio, por eso teníamos que hacerlos tocar todo el tiempo, eso fue clave del éxito”.
Después de 12 años de éxitos Jorge soltó por unos años
a Molotov, después ellos lo volvieron a contratar. Al día de
hoy esta banda ha vendido más de 3 millones de discos en
todo el mundo, han ganado 4 Grammys y 4 MTV Awards
Latinos.
Innovation Home Runs • 225
Le pregunto a Jorge qué cree que hizo que esta banda
fuera tan exitosa: “es la primera banda que dice en sus
canciones lo que todos querían decir pero nadie se atrevía, utiliza en su lenguaje el mismo lenguaje que los amigos utilizaban en sus reuniones”.
Molotov comenzó incomodando al público en general pero
conectó rápido con el nicho rockero y transgresor, una vez
conquistado ese nicho, comenzó a conquistar nuevos nichos liberales o menos conservadores, pronto hasta algunos adultos conservadores coreaban sus canciones, lo
prohibido se volvió permitido.
Hace algunos años Jorge repitió la hazaña de grandes lanzamientos con Gael García, Diego Luna, Ana Claudia Talancón y Ana de la Reguera, “pero esa es otra historia”…
Innovation Home Runs • 226
Cuélgate de algo que suceda en el mundo, en la ciudad o en
el país para lanzar algún producto con mayor relevancia, el
cerebro de las personas se abre o predispone a ciertos mensajes en ciertos momentos. Momentos como el CES de Las
Vegas, el Comic-Con, el verano, las temporadas de lluvia, la
Navidad, Día de la Madre, Día del Niño, alguna celebración
nacional, los primeros días de gobierno, etcétera y un largo etcétera, son periodos específicos en que las personas
ponen en práctica ciertos hábitos, sobre los cuales puedes
montar tus lanzamientos. En ocasiones estos momentos tardan en llegar, están hasta el final del año, no te desesperes,
planea y espera, vale la pena.
Facebook lanzó su IPO (Initial Public Offering) en mayo del
2012, lo que algunos consideraron como un muy mal momento, pero muchos ejecutivos no quería esperar más para
hacer cash out de sus ganancias. EEUU no se había recuperado del todo de la crisis económica y la empresa no tenía
lista la plataforma de generación de ingresos. IPO estaba
planeado a las 11:00 pero debido a problemas técnicos,
NASDAQ permitió intercambios hasta las 11:30am. Si bien
de inicio la acción repuntó por arriba de la oferta inicial, durante el día fue cayendo. A pesar de la billonaria recaudación, cuando la expectativa era mayor, generó cierta decepción. Fue meses después, cuando ya lista y en marcha la
plataforma de ingresos que los inversionistas lograron entender las fuentes de ingresos que tendría Facebook y las
acciones repuntaron. Muchos ejecutivos vendieron parte de
las acciones que habían recibido por su colaboración en el
rey de las redes sociales a precios que rondaban los 30 dólares por acción, cuando meses después esta estaba cotizada
en 50 dólares.
Hoy sabemos que lanzar un producto en tiempo de elecciones, en cualquier país, es muy mala idea, sobre todo en tiempos de elecciones nacionales o presidenciales. Los medios
se centran en la discusión de temas políticos, la atención
del público está en los mensajes y pleitos de los candidatos
y los precios de espacios publicitarios en esas épocas son
muy caros debido a la saturación. En un estudio en los Estados Unidos se encontró que sólo el 33% de las personas
recordaban alguna campaña del lanzamiento de un producto durante el año de elecciones del 2012, en cambio para los
años del 2011 y 2010 más del 70% de las personas recordaban una o varias campañas de lanzamiento. La mente está
saturada mientras duran las elecciones. Las personas sólo
tienen espacio para procesar cierta cantidad de mensajes,
tienes que buscar momentos de mayor oportunidad.
Otro caso interesante es el de las galletas Field, la marca
más vendida de galletas de soda en Perú, ellos se colgaron
del lanzamiento del logo de la marca País (Perú), imprimiendo este mismo logo en sus galletas, apelando a la tradición
y a la nacionalidad de las mismas galletas; aprovecharon
el momento y la recordación de marca repuntó. De aquí en
adelante cada vez que un peruano (incluso los extranjeros)
vean el logo de su país, pensarán en las galletas Field.
En esta sección vale la pena considerar una campaña de
lanzamiento de una OPORTUNIDAD, que nos puede enseñar algunas lecciones. Así es, no es el lanzamiento de un
Innovation Home Runs • 227
Sura (empresa Colombiana con presencia en todo Latinoamérica con negocios en los Seguros, Fondos para el Retiro
y Fondos de Inversión) lanzó en México un nuevo producto
de inversión a mediados del 2013, utilizando una campaña
muy sencilla pero muy efectiva: aprovechando sus bases de
datos de clientes lanzaron el producto con una campaña digital directamente a sus mails, presentando el producto y
ofreciendo la promoción de una cafetera Nesspreso como
regalo a aquellos que invirtieran en este producto. Justo en
esos momentos, coincidentemente, Nesspreso sacó al aire
por TV de paga una campaña nueva con George Clooney, lo
que disparó la atención e interés de los potenciales clientes
hacia la campaña de Sura y los resultados fueron sumamente buenos.
Innovation Home Runs • 228
producto o de un servicio, sino de una oportunidad. Durante
el 2012 y el 2013 el Gobierno de Colombia avanzó en las pláticas con las FARC y en el camino aprovechó para promover
el desarme y la desmilitarización. Para convencer a muchos
afiliados a las FARC, lanzó un par de campañas creadas y
ejecutadas por la agencia Lowes-SSP3. Una de ellas fue la
llamada EN NAVIDAD TODO ES POSIBLE, la cual consistió
en montar un árbol de Navidad de 25 metros de altura en
medio de la selva, lleno de luces, para que los militares de
las FARC se sintieran motivados para volver a su casa, con
su familia y dejar las armas. Según reportes del Ministerio de
Defensa fueron 331 personas las que dejaron las filas de las
FARC. La otra campaña fue la titulada RÍOS DE FELICIDAD,
la cual consistió en iluminar los ríos de la selva, caminos
naturales en ésta, para motivar a los guerrilleros a seguir los
ríos y dirigirse a su casa para celebrar la Navidad. Extraordinarias ejecuciones que aprovechan el momento de la Navidad, la emocionalidad, el deseo natural de los seres humanos para estar con sus familiares, aunque sean guerrilleros;
ellos aprovecharon la OPORTUNIDAD para dejar las armas.
Otro caso es el lanzamiento de Connecting Lines, el sistema
de Navegación de Honda. Aún cuando en Japón ya existían
múltiples sistemas de navegación, Honda quería lanzar con
contundencia el suyo y aprovechó un momento dramático
para lanzarlo haciendo una obra social, durante el terremoto
de Japón. Mientras Honda planeaba el lanzamiento, sucedió
el terremoto en Japón, lo que hicieron fue mezclar el momento y la comunicación pública dando a conocer, a través
de Connecting Lines, las calles que estaban libres para circular vía Twitter y Facebook (más sobre este caso www.
youtube.com/watch?v=61wiusvqp68). Los usuarios, de inmediato accesaron al sistema no sólo para saber por donde
circular, sino para saber cómo se encontraban las calles en
las que vivían sus conocidos y familiares.
Una estrategia que sugieren un par de mis entrevistados
es aprovechar las fechas de octubre a diciembre, época en
las que los distribuidores, tiendas y autoservicios están dispuestos a abastecerse de más productos que normalmente,
a rellenar pasillos, colocar productos en las partes superio-
res de anaqueles, en los estacionamientos, en la banqueta,
donde quepan, lo que permite nuevos espacios para colocar
productos. En estas épocas los distribuidores rompen muchas reglas de estética y navegabilidad para favorecer la accesibilidad y abasto al máximo posible. En estas épocas las
personas normalmente gastan el doble o triple que en otras
épocas; su mente se encuentra en “shopping mode”. Pero
al mismo tiempo esto te pone a competir con muchos más
productos y necesitas estrategias mucho más contundentes
para diferenciarte y llamar la atención de los compradores,
que en muchos casos andan desesperados por aprovechar
las ofertas.
En un estudio que me tocó liderar durante 2009, al que titulamos “Innovación en tiempos de crisis”, descubrimos que
las crisis son un gran momento para lanzar productos no solamente de bajo costo, sino multi-funcionales, es decir que
cubran varias necesidades al mismo tiempo, por ejemplo las
cremas que sirven para todas las partes del cuerpo, a diferencia de las que normalmente se venden: una para los hombros, otra para manos, otra para pies, otra para cara, otra
para rodillas, etcétera, etcétera. En estos momentos de crisis es importante que construyas momentos de tranquilidad,
de relax, la gente anda desatada, en modo de sobrevivencia, no debes de ser tú quien le provoque más estrés pues
se alejará de ti. Así también deberás prestar atención a los
que aprovechan los momentos de estrés económico para
conquistar a los acumuladores, tanto de calorías (porque su
cerebro reptílico les dice que tal vez mañana no comerán y
entonces desean irracionalmente ingerir la mayor carga que
puedan) como de activos, casas, metales, joyas, productos
de lujo, que bajan de precio.
Los tiempos de crisis también son buenos momentos para
reforzar los lazos emocionales con tus clientes fieles, no hay
Innovation Home Runs • 229
Las vacaciones son grandes momentos para dar a conocer
bronceadores, cremas, equipos deportivos, hoteles, aerolíneas, etcétera. El día del niño es un gran momento para
comunicar productos para el apapacho y reconocimiento de
los hijos.
mejor muestra de empatía que reconocer los problemas por
los que atraviesa y echarles una mano, con una promoción o
con un descuento especial.
Un buen momento para switchear a consumidores y volverlos leales a tu marca es cuando viven un momento icónico,
muy importante y memorable en sus vidas, ya sea las vacaciones, una celebración, la práctica de un deporte extremo
por primera vez, el nacimiento de un hijo y hasta la muerte
de un familiar. Todos estos momentos abren la puerta mental para la introducción de un nuevo producto o servicio en
la vida de las personas. Por eso no habría de sorprenderte
que cuando nace tu hijo te comience a llegar publicidad, física o virtual, de seguros o fondos de inversión educativos;
de igual manera cuando un familiar muere, por increíble que
parezca, podrías recibir la llamada de un vendedor de seguros de defunción, aprovechando la sensibilidad al tema que
estás viviendo.
Aquellos que se inician en algún deporte extremo o carreras
de largas distancias, se encuentran muy sensibles a su entorno, a lo que otros hacen; están aprendiendo, absorbiendo
estrategias de sobrevivencia y triunfo, por ende si estás presente en esos momentos seguramente podrás desarrollar
una lealtad provechosa para tu futuro.
Innovation Home Runs • 230
Recuerdo que después de haber esquiado por primera vez
en Aspen y haber usado la marca North Face, me volví fanático de ella. Yo era primerizo, veía que otros la utilizaban,
quería mezclarme y pasar por experto (aunque me di unos
golpes durísimos, ¡ja, ja!), quería andar calientito y seguro; la
marca me ayudó y me vinculé a ella.
Adicionalmente te recomiendo aprovechar los momentos
cuando la competencia está “descansando”, cuando no
está muy activa en los medios, cuando no ha innovado en
los últimos meses o años; o bien cuando sabes que ya se le
acabó el presupuesto.
Finalmente, no olvides hacer alianzas, tal vez no puedas tu
solo tener un gran impacto en el momento idóneo, pero se-
guramente con otros aliados podrás tenerlo. Los hoteles se
unen todo el tiempo con las aerolíneas para lanzar un nuevo
destino; las tarjetas de crédito se unen con tiendas departamentales para lanzar un nuevo seguro de vida; las bebidas
alcohólicas se unen con marcas de refresco para lanzar una
nueva bebida promoviendo el antojo de una nueva combinación o temperatura; las marcas de ropa deportiva se unen
con bebidas energizantes para organizar maratones… y tú,
¿con quién deberías unirte?
Recuerda, cuando tú planeas lanzar un producto o servicio
en un momento específico del año, seguramente otros estarán planeando hacer lo mismo, tanto dentro de tu categoría como de otras, así que todos querrán el mejor espacio
al mejor precio. Prepárate con tiempo porque la batalla por
espacios podrá ser dura. Los anunciantes que planean estar en el Súper Bowl, las Olimpiadas o la Copa Mundial de
Fútbol Soccer reservan sus espacios con dos o tres años de
anticipación. Cada 30 segundos durante el Súper Bowl llega
a costar 2 millones de dólares y un espacio en las vallas perimetrales del campo de soccer en la final de la copa mundial
llega a costar ¡hasta 1 millón de dólares!
Entre 1992 y 1993, Benjamín Beckhart fungía como Director de Ventas en Sabritas de México, la empresa líder del
mercado de snacks y papitas para botana en este país. A
mediados del 93, Benjamín recibió una de las encomiendas más desafiantes de su carrera: introducir la marca Ruffles a Venezuela.
Ruffles había demostrado ser un producto ganador en muchos países, incluidos México y EEUU, sin embargo, llevarla a un país como Venezuela en donde no se conocía
la marca, ni se consumían las papas embolsadas como
Innovation Home Runs • 231
Ruffles en Venezuela
botana, era un reto de las mayores dimensiones. Benjamín, egresado de una licenciatura en Wharton y un MBA
en Harvard, decidió aceptar el reto ya que, como él mismo
lo describió en entrevista para este libro “era uno de esos
de retos en los que uno demuestra y se demuestra de qué
está hecho”.
Para julio de ese mismo año, Benjamín y su familia (esposa
y dos hijas) ya estaban instalados en Caracas (en donde
pronto nacería su tercer hijo) y al frente de lo que era en
ese momento Frito-Lay Venezuela.
Su misión, además de administrar las operaciones que
existían en ese momento en el país sudamericano, incluía
asegurar la disponibilidad de la papa, miles de toneladas
que se requerirían para la producción de Ruffles en 3 de
sus sabores (Natural, Queso y Cebolla) en un país en donde no se cultivaba suficiente cantidad de papa, lo que implicaba importarla en su mayoría de Colombia; así como la
planeación y ejecución del lanzamiento del producto.
Innovation Home Runs • 232
A diferencia de muchos de los otros casos que hemos explorado en este libro, este caso implicaba un doble reto
de lanzamiento para Benjamín y equipo de Frito Lay Venezuela: lanzar un producto que no se acostumbraba (papa
en bolsa como botana) y la marca (Ruffles) la cual también
era desconocida. Incluso nadie sabía en aquel entonces
el origen y significado del nombre -Ruffles- (el cual es una
palabra de origen inglés que significa, entre otros, plegar,
fruncir o desarreglar), que no estaba vinculada a nada culturalmente popular ni era fácil de pronunciar.
Antes de 1996, el mercado venezolano de botanas en bolsa estaba dominado por productos hechos con extruido,
la materia prima con la que se fabrican Cheetos o Sabritones, pero pronto Frito Lay habría de cambiar las reglas de
la industria para siempre; la competencia ni lo venía venir.
Poco más de dos años duró la preparación y puesta en
marcha de la maquinaria completa; desde la compra,
logística e importación de la papa, la instalación de los
equipos en planta para producción de la nueva botana, el
convencimiento de los distribuidores y la planeación del
proyecto de lanzamiento de marca. Para principios de
1996, la subsidiaria de PepsiCo estaba lista para hacer historia.
El equipo de Marketing, motivado por Benjamín para atreverse e idear grandes ejecuciones que sacudieran al mercado, había definido su nicho de mercado y el posicionamiento que deseaban. Consideraron que Ruffles le tendría
que hablar de frente a los jóvenes en busca de nuevas y
atrevidas experiencias, a los que practicaban deportes extremos, a los que buscaban retos; de esa manera si fuera
aceptada por este mercado, también sería aspiracional
para otros.
Ya listos para lanzar el producto/marca, analizaron el momento justo que habrían de aprovechar, por esas fechas
de lo que único que se hablaba en la prensa venezolana
era de la segunda visita del Papa Juan Pablo II, así que
a alguien, sin restricciones de pensamiento y con mucha
creatividad, se le ocurrió vincular la venida del Papa con el
lanzamiento de la nueva papa.
Benjamín recuerda el gran impacto que tuvo esa publicación, tanto que le valió llamadas de atención de la institución católica en ese país.
Inmediatamente después, comenzaron las acciones BTL
(below the line) acompañadas de una agresiva campaña
publicitaria en televisión. A Benjamín aún se le ilumina la
cara contando como planeaban las ejecuciones tácticas
Innovation Home Runs • 233
“Hoy llegan dos papas a Venezuela, el Papa Juan Pablo
II y la papa Ruffles”, leían los desplegados a página completa en varios periódicos de la capital, atrayendo poderosamente la atención de los venezolanos y venezolanas y
poniendo la mesa para los próximos comunicados y mensajes que habrían de venir. La mente de estas personas
ya había abierto un espacio para aprender sobre el nuevo
snack.
para captar la atención del público y sembrar memorablemente la marca en la mente de los consumidores target:
“Contratamos unos paracaidistas profesionales, los equipamos con paracaídas en forma de papa Ruflle y se lanzaban de edificios; las calles se llenaban de gente, la policía
estaba ahí abajo esperando a los paracaidistas; una gran
experiencia.” “Después vinieron los corredores verticales
o escaladores de bajada que se dejaban caer de edificios
promocionando la marca”. Era una ejecución tras otra, era
imposible de no hablar del tema entre amigos.
Benjamín hace hincapié en la importancia que le daban él
y su equipo al salir a la calle y palpar el sentimiento de la
gente comprando el producto, comiéndolo, compartiéndolo. Él me cuenta, como si hubiera sucedido ayer, un gran
descubrimiento: “Empezamos a notar que los venezolanos, que son fanáticos de la salsa de tomate tipo Ketchup,
estaban poniendo las papas Ruffles en platos hondos y les
echaban la salsa de tomate, algo que nos sorprendió pero
nos dio una gran idea… Hicimos entonces una alianza estratégica con Heinz para colocar paquetitos tipo sachet
dentro de las bolsas de Ruffles, lo que resultó un total éxito”. De esta forma más que imponer rituales de consumo,
los descubrieron y potencializaron.
Innovation Home Runs • 234
La competencia, sobre todo Polar (empresa de cervezas
con un pie en la industria de botanas) intentó lanzar su
propio producto, pero no logró el mismo éxito, quería defender el territorio que por tantos años había dominado,
pero había llegado tarde a la nueva categoría que PepsiCo
estaba creando y dominando.
Papas Ruffles, después de 3 años de su lanzamiento, se
había apropiado de un gran porcentaje del mercado y se
había convertido en producto líder en la industria de botanas, permitiéndole a PepsiCo introducir decenas de productos nuevos que vendrían detrás, aprovechando el halo
de credibilidad que este lanzamiento les había dado, tanto
con distribuidores, como proveedores, líderes de opinión
y, por supuesto, los consumidores.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 13a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 14a. BASE:
He analizado los diferentes momentos posibles
para el lanzamiento y elegido el mejor.
He identificado los gustos, preferencias y actividades de mis nichos psicográficos targets en esos
momentos.
He identificado momentos emocionales o memorables en grupos particulares de personas en las
que pueda introducir el interés o compra de mi
marca.
Innovation Home Runs • 235
He hecho alianzas con otros productos o servicios
no competencia para tener más fuerza colectiva.
APROVECHA PARA
REPOSICIONAR LA
MARCA MADRE
Las empresas medianas y grandes contemplan en sus portafolios de productos y servicios una arquitectura de marca
compleja, en donde no sólo se debe de considerar la marca
del nuevo producto o servicio, sino la marca madre o marca
corporativa. En muchos lanzamientos de nuevos productos
y servicios interviene o se comunica al consumidor no sólo
la marca o submarca del producto, sino la marca madre de
la empresa, tanto porque esta le otorga credibilidad al nuevo
producto como porque es una gran oportunidad para seguirla reforzando en la mente del consumidor, para favorecer
a otras submarcas que también van a acompañadas de la
marca madre. En ocasiones, por si no fuera ya complicado
con dos elementos, interviene también la marca de la unidad
de negocios de la que depende el nuevo producto o servicio.
Chips Ahoy, Oreo,
Fudgee...
Innovation Home Runs • 236
Trident, Cloret’s,
Halls, Chiclet’s,
Dentine...
Crunchie, Twirl,
Trebor,
Sour Patch...
DR. PEPPER
SNAPPLE
Ritz, Premium,
Planters,
Wheat Thins...
Kool Aid, Del Monte
Tang, Capri Sun...
Toblerone, Milka,
Cote d’Or, Baker’s...
Philadelphia, Singles,
Velveeta...
Dr. Pepper, Crush,
Canada Dry,
Squirt, Clamato,
Canada Dry...
Jell-o, Cheez Whiz,
Mayo, Cool Whip...
Lanzar un producto es todo un evento, se genera un gran
momentum, los ojos de clientes, intermediarios, medios y
líderes de opinión voltean a verte. No puedes desaprovechar
el momento, pero al mismo tiempo deberás ser cuidadoso
para no generar confusiones en el posicionamiento.
Te pongo un ejemplo que viví muy de cerca cuando la empresa Posadas, una de las empresas más grandes en la industria hotelera en Latinoamérica, re-lanzó su marca Fiesta
Inn. Esta marca, enfocada en el viajero de negocios, práctico y ejecutivo, llevaba más de 15 años sin invertir en su
re-decoración, actualización de marca y re-planteamiento
de esquemas de atención y experiencia de servicio. Durante
este periodo varias marcas, algunas internacionales muy poderosas, habían abierto sus hoteles en México compitiendo
fuertemente justo en este nicho de mercado. Era claro que
la tecnología, las tendencias y la dinámica de vida del viajero
ejecutivo habían cambiado dramáticamente en los últimos
años y la marca Fiesta Inn no se había alineado. Después
de muchos estudios y planeación, que contemplaba tanto
re-diseño de cuartos, áreas comunes y lobbies, así como
el despliegue de una fuerte campaña de comunicación y
una identidad actualizada, se re-lanzó la marca. Los viajeros ejecutivos no tardaron en nuevamente considerar la opción de quedarse y llevar a cabo reuniones en los hoteles
Fiesta Inn. Durante el proceso, la marca madre, Posadas,
que había acompañado a Fiesta Inn en todo el proceso, se
re-posicionó en la mente de los viajeros bajo el significado
de empatía con el ejecutivo, ofreciendo un diseño vanguardista e internacional, “cool” y relajado, buenos ambientes,
funcional y aliado de la productividad y logros del ejecutivo.
Cabe mencionar, que Posadas venía saliendo de un proceso
complejo que había golpeado la marca después de que esta
estuviera altamente vinculada a Mexicana de Aviación que
había ido a la quiebra. Así que Posadas, no sólo aprovecha-
Innovation Home Runs • 237
Cada vez que lanzas un producto o servicio es una gran
oportunidad para construir recordación y agregarle valor
a tu marca madre.
ba el momento para re-posicionar su marca Fiesta Inn, sino
a sí misma; en la mente de muchos Posadas, con este movimiento, trasmitía también significados de “no nos damos
por vencidos”, “nuestro negocio de hoteles está más vivo
que nunca”.
Innovation Home Runs • 238
Lo mismo hizo Nestlé al lanzar su marca Nestlé Gold, construyendo significados de empresa que investiga, es innovadora, brinda productos Premium, está interesada en el desarrollo de los niños. Esto le vino como anillo al dedo puesto
que llevaba años lanzando productos guerreros o de valor
por precio y era hora de levantar el posicionamiento de la
marca madre. Otro lanzamiento de Nestlé que ha contribuido mucho en el re-posicionamiento de la marca madre ha
sido Nespresso utilizando a un personaje de fama internacional como George Clooney, cafeteras de gran diseño e
innovadoras, a más del concepto del ritual elegante y que te
facilita la preparación de un café fácil y rápido que tú seleccionas y decides en qué pot lo tomas.
En muchas ocasiones la marca madre tiene un gran posicionamiento y debe de ser aprovechada para darle un halo
de credibilidad y confianza al nuevo producto, incluso para
generar expectativa y abrir espacios en anaquel que de otra
manera los distribuidores no te darían (recordemos el caso
de Cloralex Max que aprovechó espacios que ya tenía Cloralex). Apple ha sido el rey de esto, aunque algunos predicen que le queda poco tiempo a su reinado. Cuando estaba Steve Jobs se generaba una gran expectativa para cada
producto que se lanzaba ya que era de Apple y lo introducía
el mismísimo Jobs. En estos meses Apple está lanzando su
iPhone 5c, que tendrá un costo muy inferior al 5s, tratando de apelar un nuevo segmento de valor; mi hipótesis es
que éste será el movimiento que definirá el futuro de Apple
como una marca menos aspiracional y menos valorada, que
en lugar de posicionar hacia arriba la marca, lo hacen hacia
abajo.
Podemos encontrar cientos de casos en donde los productos o servicios lanzados han sido tan malos que han golpeado a la marca madre, mejor hubiera valido no aprovechar la
marca madre, mantenerla ajena, pero obvio, siempre esperas que tu producto sea un Innovation Home Run, así que
no te limitarás para usar tu marca madre. A las marcas de
lujo les sucede todo el tiempo cuando buscan masificarse y
llegar a nuevos mercados, a Coach y Michael Kors les sucedió, lanzaron nuevas líneas de productos de 500 a 1,000
dólares que tuvieron un exitazo en un nicho de mercado clasemediero, pero golpearon severamente su posicionamiento
con su mercado tradicional alto, ya que éstos empezaron a
ver la marca en todas partes por lo que dejaron de ser marcas exclusivas.
Microsoft ha sufrido mucho a lo largo de los años con lanzamientos de nuevas versiones de Windows que más que
fortalecer la marca Microsoft la afectan. Las altas barreras
de entrada siguen contribuyendo para que, a pesar de las
deficiencias de sus nuevos productos, sus ventas sean brutales. Pero su monopolio se ve cada vez más amenazado
por nuevos competidores.
Algunas marcas se han ganado a pulso un posicionamiento
de “nacionales” o “locales”; cada nuevo producto que lanzan queda dentro de esa clasificación para otorgarle valores
agregados, rápidos y de credibilidad a la nueva marca. Otras
marcas han construido un posicionamiento histórico de “las
más avanzadas en tecnología” y cada producto que nace
de estas viene con la genética de este posicionamiento por
default.
Ten en mente que en cada lanzamiento tienes que aprovechar tus ventajas competitivas y tus activos, el posicionamiento de tu marca madre es una ventaja competitiva y un
activo que tendrás que aprovechar estratégicamente.
Innovation Home Runs • 239
Para todo lanzamiento siempre tendrás que hacer una evaluación del posicionamiento de la marca madre para saber
qué te puede servir como plataforma de confianza y credibilidad de los valores agregados escogidos para comunica.
No hagas nada por intuición. Si no eres un extraordinario
lector de mentes, investiga, analiza, planea.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 14a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 15a. BASE:
He identificado el posicionamiento de mi marca
madre y seleccionado los valores córtex, límbico
y reptílicos de ésta.
He seleccionado los valores agregados o significados de ésta que más le podrían agregar valor
a mi nueva marca.
He identificado el poder de la nueva marca para
construir valores agregados que mi marca madre
necesita para mejorar su posicionamiento.
Innovation Home Runs • 240
He concebido una comunicación clara y sencilla
que explique la relación entre ambas marcas.
Innovation Home Runs • 241
REPOSICIONA LA
COMPETENCIA DESDE
TU PERSPECTIVA
Y así como puedes aprovechar el lanzamiento de tu producto o servicio para re-posicionar o agregarle valor a la marca madre, así también puedes aprovechar el momento para
cambiar el posicionamiento que actualmente tiene la marca
de tu competidor en la mente de tu audiencia. Un lanzamiento te ofrece esa oportunidad y tendrás que aprovecharla.
El ser humano busca simplificarse a la hora de pensar en
categorías de productos y servicios: vendes un avión o un
carro, pero algo híbrido es difícil de conceptualizar; vendes
un refresco o un agua, pero algo intermedio simplemente no
se apetece; vendes la descarga de una aplicación para bajar
de peso o para estar fuerte, pero aparentar ser ambas confundiría. Recuerdo que Pepsi quiso crear una nueva categoría de algo que nunca se supo que era, o agua saborizada
o refresco diluido en agua, lo cierto es que la marca H2Oh!
nunca funcionó.
Innovation Home Runs • 242
Querer construir una categoría nueva es muy complicado,
pocos lo han logrado, Ford (autos), Microsoft (sistema operativo para uso masivo), Sony (Walk Man), Facebook y My
Space (sistemas personalizados de redes sociales). Es muy
complicado, normalmente tendrás que entrar por el espacio
mental que ya existe en la mente de las personas para las
categorías; crear un nuevo espacio mental es complicadísimo y requiere mucho dinero, esfuerzo y paciencia para culturizar al mercado.
Así que también tendrás que pensar en esto estratégicamente: ¿Cómo aprovechar este lanzamiento para re-organizar la
estructura mental que hoy vive en la mente de mis consumidores y audiencias alrededor de mi categoría? Claro, no te
limites, ponle objetivos altos y ambiciosos a tu lanzamiento,
ubica tu producto en el centro de su mente y alrededor ubica
a tus competidores. Busca ser la referencia en la categoría,
si no tu competidor lo hará en su próximo lanzamiento, y los
resultados te afectarán profundamente.
Cuando tú decides contundentemente lo que quieres que
tu marca sea en la mente de tu cliente, ésta se reorganiza
para acomodar al resto de las marcas en la categoría.
Tu objetivo es ocupar el mejor espacio de la categoría en
la mente de tus consumidores.
Estrategia de re-organización mental de la
categoría 1: Aprovecha tu valor agregado
Una estrategia que funciona muy bien es aprovechar el
valor agregado que te hace único y hacer que las personas piensen que el producto con este valor agregado en
la categoría es el mejor. Recuerda que en un producto o
servicio puedes encontrar cientos de valores agregados,
pero hacer que el valor agregado que tu marca mejor representa sea el más importante a la hora de pensar en tu
categoría es crucial, estratégico y MUY rentable.
Price Club no inventó ni fue el único en la categoría
de autoservicios, pero su sistema de membresías, ubicación, productos de oportunidad o antojo y venta de
productos al mayoreo a precio bajo, hicieron que tanto
familias como pequeños y medianos empresarios prefirieran y pensaran primero en Price Club por sobre otros
formatos como centrales de abasto, compra directa al
proveedor o compras a mayoristas especializados. Luego vinieron Costco y Sam’s Club que se colaron en el posicionamiento mental que ya había redefinido Price Club.
Innovation Home Runs • 243
McDonald’s jamás inventó ni fue único en la categoría
de restaurantes, tampoco inventó ni fue el único en la
categoría de comida rápida, pero sí convenció al público
que era el que más rápido entregaba la comida por lo que
reorganizó ambas categorías para que la gente pensara
primero en ellos.
La American Express Black se ha apoderado del posicionamiento mental del mejor servicio de Concierge en
tarjetas de crédito, aún cuando otras lancen su servicio
de Concierge por mucho tiempo girarán en el espacio
mental de la categoría como secundarias en este valor
agregado.
EL MEJOR VALOR
AGREGADO X
Algunas tiendas departamentales, aerolíneas y hoteles
aprovecharon la tarjeta de lealtad para diferenciarse y
re-organizar la categoría mental. Para un gran segmento,
durante un tiempo, la tienda, aerolínea u hotel con el que
pudieras acumular puntos era la preferida. Después todos replicaron el sistema y ahora todos vuelven a parecer
iguales, por lo que es hora de una nueva re-organización
de la categoría. Alguien llegará con un nuevo y poderoso
valor agregado y lo hará, y algo me dice que está por
suceder pronto.
Innovation Home Runs • 244
Estrategia de re-organización mental de la
categoría 2: Convence de que fuiste el primero
Cuando convences al público de que fuiste el primero en
la categoría entonces re-organizas mentalmente los lentes que éste utiliza para verte a ti y a tus competidores.
Coca Cola no fue la primera ni en la categoría de bebidas
gaseosas light (fue Rite Aid) ni en vincularse a la Navidad,
pero ha convencido a la gente de que es así, o ésta lo ha
creído por sí sola.
iPod de Apple no fue el primer reproductor digital, había decenas previos a éste, pero si hoy le preguntas a
un adolescente cuál fue el primer reproductor digital que
existió, muchos de ellos te dirán que fue iPod, así que en
su mente la categoría vivirá bajo este esquema. Lo mismo
sucedió con Viagra, que hoy es referencia obligada dentro de su categoría y vive como el primero en ésta.
Sony Walkman
iPod
ung
Sams
#1
SPC
Nesspreso definió la categoría de café gourmet personalizado al instante, no fue el primero, pero fue el más
contundente; cuando lleguen otros navegarán alrededor
de esta marca como los seguidores.
Estrategia de re-organización mental de la
categoría 3: Conviértete en el “genérico”
La tercera estrategia es apropiarte de alguna referencia
que la gente tenga que usar siempre que se refiere a un
producto o servicio en la categoría. Muchos pioneros, o
bien, muchos que convencieron a la gente de ser pioneros, tienen la ventaja de poseer legalmente un nombre que
Innovation Home Runs • 245
Muchos autores, líderes, inventores y artistas viven hoy
en la mente de los seres humanos como “los primeros
en”, cuando en realidad no lo fueron, pero tengamos en
cuenta que la PERCEPCIÓN es más importante que la
REALIDAD. Por supuesto que Gandhi no fue el primero
en abogar por una solución de conflictos e independencia
de forma pacífica, ni Luther King fue el primero en abogar
por el fin del racismo y la comunidad plena de personas
sin importar su raza; pero son quienes se recuerdan como
los pioneros. Se sabe que Cristóbal Colón no fue el primer viajero del viejo continente en pisar tierras americanas, pero para el público en general se percibe como si lo
hubiera sido.
la gente utiliza para referirse a todos los participantes en
la categoría: Kotex, Kleenex, Scotch, Aspirina, Post-it.
En Perú le dicen muchos Frigidaire a los refrigeradores
o heladeras, incluso en el norte de México le dicen Coca
a cualquier refresco; llegan a decir “dame una coca de
fresa”. ¡Ja, ja! Mi papá era así. En algunos lugares de
Estados Unidos dicen “Could you please Xerox this?”
cuando piden una copia de un documento. Crocs seguramente se convertirá en un genérico en el futuro cuando
te quieras referir a zapatos ligeros y cómodos, y Red Bull
ya lo es para bebidas energizantes.
Innovation Home Runs • 246
En 1991 Bob Jones, publirrelacionista de Michael Jackson, llevó a cabo una campaña, a petición expresa del
artista, para reconocerlo como el Rey del Pop. Aprovechando el lanzamiento del álbum “Black or White”, llamaron a todas las estaciones de radio y de televisión para
exigirles que al presentar los videos y canciones introdujeran al artista como El Rey del Pop. Algunos se opusieron justificando que Elvis Presley ya se había ganado el
mismo título, pero Jackson y Jones los amenazaron de
retirarles los permisos de trasmisión, así que prefirieron
seguir adelante. A partir de entonces siempre sería referencia obligada al hablar de este género de música. Hoy
existen títulos de Divas, Reinas, Príncipes y Maestros en
el mundo artístico. Piensa en Cantinflas, el Mimo Mexicano, hace que no sea posible hablar de comedia sin
pensar en él; se apoderó de la categoría, la redefinió.
l
lce
Te
M
is
ov
r
ta
REFERENCIA
OBLIGADA
el
ac
s
Iu
De la misma manera lo hacen algunas marcas apropiándose de la referencia a algún territorio o país. Un claro
ejemplo es Telmex, marca poderosísima en la mente del
mexicano, que ha definido la categoría históricamente
bajo una abreviación de Teléfonos de México. Lo mismo sucede en la industria de aerolíneas con US Airways,
American Airlines, Aeroméxico, o Aerolíneas Argentinas.
Otra táctica dentro de esta estrategia es incluir en el
nombre de tu producto o servicio la referencia a un valor
agregado importante; distinto a la estrategia número uno
porque aquí consideras la referencia aunque no tengas
o no seas el mejor en el valor agregado forzosamente:
como Freska (refresco), o Chocolatinas (pan con chocolate), Zucaritas (cereal) y Powerade (bebida para deportistas). Te das cuenta, integras al nombre un valor default
en la categoría de tal manera que cuando surja el antojo
o necesidad en la mente del cliente, éste piense más rápido en tu marca que en cualquier otra.
Innovation Home Runs • 247
Aprovecha para reposicionar al competidor desde tu
perspectiva, hacerte dueño de la categoría y evitar que
el competidor sea quien decida el espacio mental para tu
nuevo producto, porque te podría salir caro.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN ESTA 15Va. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 16va. BASE:
He analizado cómo viven las marcas hoy en la
mente de mis clientes y cómo está ubicada mi
marca actualmente.
He definido como objetivo clave en el nuevo
lanzamiento redefinir la categoría para colocar
a mi marca en un lugar más estratégico.
He escogido una de las tres estrategias planteadas; ser el producto de mejor valor agregado,
ser el primer producto en el mercado o ser la
referencia obligada.
Innovation Home Runs • 248
He definido un plan para protegerme de que mi
competidor no busque hacer lo mismo más adelante.
Innovation Home Runs • 249
USA
REPLICADORES
En el 2005, una obra de teatro robó toda la atención en la
entrega de los Tony Awards en Nueva York y sorprendió a
propios y extraños al lograr ser reconocida entre docenas
de otras. Los Tony Awards, nombrados así en honor de Antoinette “Tony” Perry, una actriz y directora de Teatro que
fundó el American Theatre Wing y que entretuvo con éste
a los soldados aliados de la Segunda Guerra Mundial, son
el mayor logro de una obra puesta en escena en Broadway,
algo así como los Oscar del teatro estadounidense. Normalmente reconociendo a obras musicales, el Tony Award en
la categoría de Best Revival en el 2005 fue otorgado para la
obra Twelve Angrymen, contribuyendo aún más en convertirla una obra súper-taquillera en Broadway.
Innovation Home Runs • 250
Twelve Angrymen es un guión, escrito por Reginald Rose
en 1954, estrenado en la televisión americana en el mismo
año. Debido a su tremendo éxito, el mismo Henry Fonda
buscó e invirtió en los derechos para llevarlo a la pantalla
grande en 1957, resultando en otro éxito indiscutible, que
incluyó tres nominaciones al Oscar. A partir de entonces se
hicieron varias adaptaciones a la televisión y al cine tanto en
EEUU como en otros países, pero fue hasta el 2004 cuando
se puso en escena en Broadway.
Esta obra cuenta la historia del debate y votación final entre
los miembros del jurado en el juicio de un joven juzgado por
asesinar a su padre de una puñalada en el pecho. Ubicada
en Nueva York, en el mismo año de 1954, casi toda la obra
transcurre centrando la atención en la discusión entre los
doce integrantes del jurado, hombres todos (recordemos
que fue hasta 1957 cuando a las mujeres se les permitió
servir en los jurados). Al principio, todo parece indicar que
los integrantes del jurado tendrían una deliberación y votación expedita, pues para la gran mayoría no había dudas de
que el joven era el asesino y merecía la pena de muerte, sin
embargo todo da un giro interesante, que en momentos se
torna dramático y en otras cómico, a partir de que uno de
ellos presenta algunas dudas. Este hombre de edad avanzada, noble, tranquilo, pensativo, de esos que analizan cada
detalle del objeto observado sin presiones de tiempo, logra
presentar, para la sorpresa e ira de varios de los presentes
que querían terminar con la deliberación lo antes posible y
otorgar el máximo castigo al joven, algunos razonamientos
detrás de sus dudas. Este señor, teniendo siempre en mente
la instrucción final del Juez que de haber “dudas razonables”
sobre la responsabilidad del acusado en el crimen deberían
de inclinarse por el veredicto de “no culpable”, expone sus
pensamientos alrededor del arma homicida primero, después sobre algunos de los testigos y también sobre la dirección del cuchillo sobre la víctima, no sin antes pasar por
algunas reflexiones sobre la vida tormentosa del joven y el
entorno social que provoca que los victimarios en realidad
sean los víctimas.
Varias votaciones toman lugar durante poco más de una
hora que dura la encerrona. De once votos “culpable” y un
voto “no culpable”, pasan a diez votos “culpable” y dos “no
culpables”. Minutos después el más joven de los integrantes
declara abiertamente que ha cambiado su voto a “no culpable”, y de ahí van cayendo en cascada uno por uno de los
miembros restantes, hasta que el último, el hombre más decidido y agresivo de todos a castigar con la pena de muerte
al joven acusado, al no poder convencer a nadie más y viéndose ya solitario en su decisión, decide darse por vencido.
El drama, presentado de esa manera, apunta a un hombre
no convencido de la culpabilidad del joven, o dicho de otra
manera convencido de la posibilidad de la no culpabilidad
del joven, como un gran influenciador sobre el resto. Este
hombre, firme, calculador y calmado, va presentando uno
Innovation Home Runs • 251
Las “dudas razonables” de este hombre, que nunca pierde la
cordura y la administra racionalmente en todo momento, incluso ante la “amenaza de muerte” de otro de los miembros
del jurado, van sembrando poco a poco “dudas razonables”
en otros deliberadores, que poco a poco van inclinándose
por la no culpabilidad del joven.
a uno argumentos de una manera sólida, conciliadora y en
ocasiones ejemplificativa, todo indicio de inocencia contra
el joven, cimbrando los pilares de la creencia de los demás.
Como en esta obra, la introducción de nuevos productos o
servicios a la vida de las personas, el cambio de hábitos o
formas de hacer las cosas que hacemos cotidianamente, y
que hemos hecho así por muchos años, necesita influenciadores que convenzan de una manera firme, calculadora,
calmada pero emocional, a nuestras audiencias target.
Los replicadores son precisamente esas personas, que influyen con sus opiniones, ideas, novedades a los consumidores que nos interesa conquistar, sembrando en su mente
dudas sobre sus productos, servicios y/o marcas actuales,
introduciendo la posibilidad de la nuestra como opción. Al
principio con sembrar “dudas razonables” es suficiente para
la prueba de nuestro producto o servicio, después vendrá la
repetición y convencimiento una vez disfrutados los beneficios de los valores agregados de éste.
La recomendación más poderosa es la que otros dan sobre
ti, tu producto o tu marca. Todas las maravillas que tú puedas contar sobre tu lanzamiento no se comparan con la fuerza de un buen comentario de alguien de reputación y credibilidad externo a tu empresa; por ello necesitas replicadores,
embajadores, comunicadores o como quieras llamarlos.
Podríamos decir que hay 4 tipos de replicadores del mensaje sobre el lanzamiento de tu producto o servicio:
Innovation Home Runs • 252
Diablitos
Diablitos
VOLUNTARIOS
NEGATIVOS
Mercenarios
Angelitos
Angelitos
POSITIVOS
PAGADOS
Misioneros
Misioneros
Lo ideal a tener son influenciadores o replicadores “angelitos” que trasmitan un mensaje positivo y claro, ya que no te
cuestan y hablan bien sobre tu producto o marca, lo hacen
de corazón, porque creen en éste/ésta, le ven un valor agregado positivo. Ya sea que sean de bajo o alto impacto, estos “angelitos” siembran expectativa, deseo y futura compra
de tu lanzamiento. Ellos son pieza clave en todo Innovation
Home Run.
Un gran ejemplo de un Replicador Voluntario Positivo o Angelito es el hombre que aboga razonablemente por la no
culpabilidad del joven y convence a los demás. Si este hombre hubiera sido familiar, amigo o incluso abogado del joven
acusado, seguramente no hubiera tenido la influencia que
tuvo, su posición desinteresada contribuyó mucho en la credibilidad de sus argumentos, al menos en que los demás le
prestaran oídos.
En el otro extremo, en el lado oscuro, están los que trasmiten un mensaje negativo sobre nuestro producto, que por
alguna razón están en contra de que la percepción alrededor
del nuevo producto o servicio sea positivo. Los hay tanto
voluntarios como pagados, entre los voluntarios podemos
encontrar personas sin interés económico pero sí con un interés social, ecológico, político o cultural en el tema. Aquí
podemos encontrar los casos típicos de personas que se
oponen al establecimiento de McDonald’s, Burger King o
Innovation Home Runs • 253
Así mismo tenemos a los “Misioneros”, personas a quienes
contratamos o con quienes establecemos un acuerdo “ganar-ganar”, para que dispersen el mensaje, para que sean
usuarios públicos de nuestro producto o simplemente para
que nos den su aprobación pública o “endorsement”, como
le dicen en EEUU. Lo ideal es entrenar tanto a los “angelitos”
como a los “misioneros”, ya que queremos que el mensaje
que trasmitan sea el correcto; en ocasiones se nos olvida o
por las prisas no lo hacemos y dejamos de aprovechar su
fuerza para aumentar las posibilidades de éxito de nuestro
lanzamiento. Alguno de éstos mal entrenados podrían incluso hacernos daño.
Walmart en zonas céntricas o históricamente importantes
en algunas ciudades, por considerar que romperán con el
entorno tradicional. O bien asociaciones o fundaciones que
legítimamente argumentan en contra de la introducción de
algún producto o servicio tuyo, como aquellas en contra de
los alimentos y/o granos modificados genéticamente, de
empaques que dañan el ambiente, derivados de petroquímicos o con contenido o uso de algún animal protegido o
muy valorado. De la misma manera podría haber los “Mercenarios”, que son los que literalmente reciben un pago para
hablar en contra de lo que buscas lanzar. Algo que debes de
tener muy en cuenta será monitorear el tamaño del grupo
detractor y su credibilidad, ya que estos factores podrían ser
clave en la viralización del mensaje o contagio, y surgimiento
de nuevos detractores.
Antes de comenzar cualquier estrategia con replicadores
deberás de definir el OBJETIVO de ésta; hazte estas preguntas para tener claridad:
¿Por qué es necesaria para este lanzamiento?
¿Qué quiero lograr puntualmente con los replicadores?
¿Qué indicadores me ayudarán a saber que la estrategia está funcionando?
Innovation Home Runs • 254
¿Cuál será el enfoque de los replicadores? ¿A qué audiencia se dirigirán?
Otro elemento fundamental en el proceso de viralizar o replicar el mensaje es precisamente el MENSAJE. Cuando son
voluntarios es difícil controlar el mensaje; perciben sólo la
propia comunicación que ellos están captando de ti, pero
con los “pagados” es muy importante que siembres el mensaje correctamente y los enseñes a trasmitirlo. El mensaje
tiene que ser claro, sencillo y debe sonar espontáneo, natural y auténtico. Si un artista va a enviar un tweet de que está
probando tu nueva bebida tiene que ser algo natural, no algo
falso o escenificado, usando palabras relajadas, que vayan
en el contexto de lo que hace.
Siempre testea las diferentes opciones de mensajes en
un entorno lo más cercano posible a la realidad antes de
entrenar a los replicadores.
Lista de potenciales replicadores:
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•
•
•
Líderes o colaboradores de tu empresa.
Proveedores y aliados que contribuyen con algún ingrediente o conocimiento al desarrollo, fabricación o
distribución del producto o servicio.
Distribuidores o Intermediarios.
Amigos tuyos o de tu empresa de gran influencia.
Innovation Home Runs • 255
Me ha tocado ayudar a muchas empresas a entrenar a replicadores “misioneros” y una estrategia muy efectiva es encontrar en la web o en conversaciones en la calle comentarios que sean de “angelitos”, y literalmente introducirlos en
el lenguaje de los “misioneros”, de esa manera suena real y
espontáneo, encontrando mejor eco en sus seguidores.
Muchas marcas de productos saludables, de automóviles,
de ropa, incluso bancos, han comenzado a contratar a personas bajo la figura de embajadores (que caen dentro del
segmento de “misioneros”) jóvenes (siempre arriba de 18
años por aspectos legales) y adultos bien valorados entre
sus amigos, quienes son los organizadores de los reventones, los RPs, los más movidos, los extrovertidos, los viajeros
a quien todos se quieren parecer. A ellos los capacitan sobre los valores agregados de los productos o servicios para
que los comuniquen a sus amigos, de viva voz o a través de
redes sociales. Sin embargo, es raro cuando un chavo de
estos mantiene en secreto su chamba con la marca, y ahí se
pierde toda la credibilidad, les “pica” el contarle a sus amigos y amigas que han sido contratados para representar a
una marca, que les pagan, que les prestan un carro o que les
mandan ropa todas las semanas a su casa. Es algo reptílico,
más que querer cumplir con su chamba quieren quedar bien
con sus amigos y sentirse héroes.
•
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•
•
•
•
•
•
•
Publirrelacionistas o líderes de opinión.
Editorialistas, periodistas, blogueros o anclas de programas de televisión.
Artistas o deportistas.
Fans de tu producto o servicio o de alguno de sus valores agregados.
Políticos de reputación.
Líderes de cámaras empresariales o asociaciones con
interés en el tema.
Expertos, profesores o investigadores independientes.
Nuevos usuarios que antes estaban con el producto de
la competencia o de la generación anterior.
Los recomendadores del producto (e.g. médicos – medicinas; ingenieros – piezas de maquinaria; mecánicos
– autopartes, etcétera).
Innovation Home Runs • 256
Cada vez que uses replicadores del mensaje durante un lanzamiento o en etapas previas de generación de expectativa, tienes que hacer investigación y tener las antenas paradas para captar comentarios, sobre todo los positivos, para
re-trasmitirlos y hacer que más personas los vean. Si acaso
hay un político, líder de opinión, experto, bloguero o artista
que comenta algo positivo, pues tienes tú mismo, a través
de canales discretos (no vinculados a ti), que ser el replicador del mensaje, como si fueras repetidora de señal. Y, si
por azares del destino, pudieras captar un mensaje positivo
de tu mismo competidor probando o utilizando tu producto,
sería un verdadero hitazo. Imagínate una foto de un Director
de Nike corriendo un maratón con tenis Adidas, o imagínate
un Gerente de Pepsi tomando Coca Cola.
En estas etapas vale la pena que hagas circo, maroma y teatro con estos mensajes positivos que existen allá afuera, por
ello tienes que entrar a las entrañas de la web, hacer data
mining y extraer lo más posible. Una empresa extraordinaria
en ello es Antropomedia (www.antropomedia.com), que ha
ayudado en muchos lanzamientos a multinacionales a partir
de entender qué sucede entre las tribus de la web, analizar
sus conversaciones y luego sembrar mensajes conectivos
en ellas.
Los mismos distribuidores o intermediarios son grandes replicadores de tu mensaje, tanto sus vendedores como los
dueños, los gerentes, sus campañas de comunicación, sus
pasillos, etc. Haz fuerte alianza con los distribuidores, con un
lanzamiento de producto o servicio. Tú les puedes ayudar a
renovar sus anaqueles, a tener un producto que atraiga más
clientes o nuevos mercados. Exígeles que cumplan su parte, tú ya hiciste la tuya, ahora ellos tienen que demostrar
también que quieren ser los primeros en tener tu producto
disponible.
Conquista a los analistas de la industria y a los líderes de opinión, haz que generen “buzz” por ti; su motivación es reptílica, quieren ser los primeros en saber algo, eso los mueve y
los ayuda a tener más seguidores, escoge algunos y suelta
información. Si puedes haz que ellos vivan la experiencia de
tu producto o servicio, sorpréndelos, siembra memorias positivas en ellos para que las que comuniquen.
Best Buy desarrolló una aplicación especial para blogueros
de tecnología para darles a conocer primero que a nadie los
nuevos lanzamientos o “releases” que tienen, de esa manera
ayudan a los blogueros a estar adelantados a la realidad y
conectar mejor con sus seguidores.
De clientes a replicadores:
•
•
Me observa pero no me compra: necesitamos reforzar la prueba del producto y el convencimiento para
tomar la decisión.
Me compra pero no me ama: necesitamos reforzar
la empatía, la repetición de uso, el que aproveche el
producto al máximo.
Innovation Home Runs • 257
No olvides a tus mismos compradores o usuarios como replicadores, ellos mismos pueden ser grandes embajadores
de tu marca o producto nuevo. Considera las siguientes reglas:
•
Me ama pero no me recomienda: necesitamos reforzar la aspiracionalidad del producto, servicio o marca,
impulsar los mensajes sencillos y claros para que los
verbalice con sus conocidos o amigos, hacer que se
sienta bien por recomendarlo.
Innovation Home Runs • 258
Finalmente, siempre considera que tu competencia también
pondrá en marcha en sus lanzamientos estrategias con replicadores, por ello deberás tener la capacidad de anticiparte a
sus movimientos y en la medida de lo posible cooptar, convencer o contratar a los replicadores estrella (tanto a los “Angelitos” como a los “Misioneros”) que ellos podrían escoger.
Si algún Premio Nobel está interesado en hablar sobre un
producto como el tuyo, sin duda, será mejor que lo haga
utilizando el producto de tu marca y no de la competencia,
aún cuando tú vayas retrasado con tu lanzamiento, es recomendable que vayas buscando su apoyo en exclusiva.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA 16a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 17a. BASE:
He analizado y tomado una decisión de si utilizaré replicadores o no.
He definido los objetivos de la estrategia y los
indicadores de éxito.
He analizado la matriz de tipología de replicadores y tomado decisiones sobre qué Misioneros
contratar, como promover y viralizar las acciones de los Angelitos, y cómo defenderme de las
de los Mercenarios y Diablitos.
He testeado varios mensajes y decidido por el
más poderoso.
He definido la audiencia a la que los replicadores se enfocarán.
He entrenado lo máximo posible a los replicadores.
He neutralizado los esfuerzos potenciales de la
competencia.
Innovation Home Runs • 259
He definido estrategias para los que me observan
pero no me compran, para los que me compran
pero no me aman y para los que me aman pero
no me recomiendan.
PROMUEVE Y FACILITA LA
SUSTITUCIÓN
Cuando Apple lanzó la nueva familia de celulares iPhone
5, lanzó también una nueva familia de conectores (terminales de cables de corriente eléctrica y USBs), con lo cual se
“escuchó” un generalizado “¡buuuuuuuu!”. Una de las grandes ventajas para todo usuario frecuente de una marca de
electrónicos es que cuando pierde o se le daña un cable es
que recurre a los que tiene por ahí guardados del aparato
anterior o bien le pide uno a un amigo. Apple no cumplió con
esta estrategia que facilita la adopción de nuevos productos
o servicios y generó mucha decepción, algunos dijeron que
sería temporal, pero muchos meses después seguía lo mismo ante un público importante. Si Apple se hubiera defendido argumentando que la nueva generación de conectores
tenía muchas ventajas, tal vez la decepción hubiera sido
menor, pero no lo hicieron. Tal vez el descontento hubiera
desaparecido si con la compra del nuevo equipo iPhone 5
viniera incluido un juego extra de cables o en la Mac Store
te lo repusieran sin costo.
Innovation Home Runs • 260
Lo mismo le ha sucedido a Microsoft cuando ha lanzado
nuevas versiones de su sistema operativo Windows o de su
suite Office, debido a que muchas personas ya se habían
acostumbrado a la versión anterior, si la nueva versión no
parte de los aprendizajes anteriores la sustitución se complica y muchos, sobre todo los adultos, buscan postergar o
evitar la adquisición de la nueva versión.
Una de las grandes barreras para la entrada masiva de vehículos de recarga eléctrica ha sido precisamente esa, la dificultad para recargar el vehículo aún cuando éstos se carguen con una toma de corriente 110-220 V, la mayoría de las
personas no tienen acceso diario a una de éstas cercana a
donde están sus autos; el mismo caso se da para los autos
que utilizan etanol. La gente no quiere complicarse, su vida
ya funciona, ya es productiva, ya es feliz, si vas a lanzar un
producto o servicio nuevo o le simplificas la vida o quítate
de su camino.
Nunca des por concluido el diseño de un nuevo producto
o servicio sino hasta haber analizado los hábitos y costumbres de los clientes potenciales y que estos faciliten
la sustitución.
Una táctica muy recurrida para promover la sustitución de un
producto anterior por uno nuevo es aprovechar el momento idóneo para sacarle el mayor provecho al valor agregado
primordial de éste. Un gran momento para la introducción de
una tarjeta de crédito de menor tasa de interés es sin duda el
momento de mayor gasto en el año, la Navidad. Durante el
resto del año un medio punto porcentual de interés tal vez no
haga la diferencia para que una persona decida ir al banco,
solicite una nueva tarjeta y se acostumbre a usarla, leer los
estados de cuenta bancarios, administrarla y pagarla, pero
seguramente cuando le digas que con lo que ahorrará le alcanzará para un par de regalos más, seguramente hará el
esfuerzo.
Así que durante la planeación para el lanzamiento de tu Innovation Home Run pregúntate:
¿Mi producto y sus características son fácilmente asequibles a los nuevos usuarios?
Innovation Home Runs • 261
Cuando una nueva escuela o universidad llega a la ciudad
no puede pretender que los estudiantes que quieran ingresar a ella cumplan con todos los requisitos de ésta, tienen
que aligerar las reglas inicialmente para que los estudiantes
y sus padres encuentren sencilla la migración a la nueva institución: revalidando clases, no obligando a comprar uniformes ni libros diferentes, ni restringiendo aquellos que aún no
usan computadora o hablan inglés perfecto como segundo
idioma. Para ello existen los cursos remediales, introductorios o propedéuticos para alinear a los nuevos estudiantes
al sistema. Esto es exactamente lo que debes de hacer con
la introducción del nuevo producto o servicio, simplificar la
inclusión del usuario, ser empático, ponerte de su lado, llevarlo de la mano.
¿Es éste compatible con sus hábitos actuales?
¿Requiere de accesorios fáciles de conseguir?
¿Podrán mis asesores o vendedores capacitar rápida y
fácilmente a los nuevos usuarios?
¿El mantenimiento, administración o desecho simplifica
la vida?
¿Existe un motivador fuerte para la sustitución del producto anterior y la adopción del mío nuevo?
¿Tendrán los usuarios la posibilidad de ser maestros
de sus amigos, familiares o colaboradores en el uso del
producto?
¿Será fácil para los distribuidores e intermediarios recibir, almacenar y exhibir mi producto en comparación
con el anterior?
Innovation Home Runs • 262
¿Será fácil para los distribuidores, replicadores e intermediarios capacitar a sus clientes?
Nunca olvides pensar en los distribuidores, replicadores,
vendedores e intermediarios; ellos son tus grandes aliados
para que los usuarios aprendan y se atrevan a sustituir sus
productos anteriores por el nuevo. Asegúrate que el proceso de sustitución, capacitación o adopción sea fácil tanto
para el usuario como para el que trasmite el conocimiento.
Recuerda que la gente no quiere sentirse tonta por no saber
hacer algo, y menos si es algo por lo que pagó mucho dinero, y por otra no quiere sentirse engañada de haber comprado algo que no cumple con las expectativas que se habían
construido, aún siendo él o ella la culpable de que no funcione bien por no saber operarlo.
En la última década, en la industria de las telecomunicaciones ha surgido muchos nuevos paquetes de servicios integrados o combos, servicios de doble, triple o cuádruple
Una estrategia que muchas empresas están utilizando es la
adopción paulatina, poco a poquito muchos Apple Fans se
fueron llenando de productos Apple, primero el iPod, luego
la Mac, luego el iPad y algunos hasta el iPad Mini. La gran
compatibilidad y el iCloud han sido grandes estrategias (obviamente además de tantos y tantos valores agregados de
estos productos).
Lo mismo han hecho los bancos, primero te atrapan con el
producto de la nómina de tu empresa, cuando te vas familiarizando con su lenguaje, sucursales, call centers, cajeros
y estados de cuenta, poco a poco te han van ofreciendo y
convenciendo de nuevos productos.
Innovation Home Runs • 263
“play”. Los usuarios han estado acostumbrados a tener un
proveedor de cable, otro de teléfono fijo, otro de celular y, en
ocasiones, un cuarto diferente de internet, pero de repente
comenzaron a llegar las ofertas integradas: cable con internet, cable con teléfono fijo, los tres empaquetados y hasta
los cuatro, ahora con celular. Algunos prometen hasta quíntuple play con banda ancha móvil (e.g. UNE en Colombia).
Así, la cosa se comenzó a complicar para los usuarios, por
una parte cada miembro de la familia está interesado en diferentes valores agregados de cada servicio, por lo que la
decisión tiene que contemplarlos a todos en una decisión
colegiada; por otra parte se requiere cancelar los servicios
anteriores, para lo que cada empresa tiene procedimientos
y tiempos diferentes, incluso penalizaciones. Por otra parte,
implica una selección cuidadosa de las características no de
uno sino de varios servicios y, finalmente, por si no fuera ya
súper complicado, porque un cambio de marca implica que
te visiten uno o dos técnicos malhumorados, que van a tratar
mal a tu perro, que van a dejar las huellas de sus botas en
tu alfombra, que le van a tirar la onda a la señora de la casa
y van a detener tu vida por horas mientras esperas que hagan lo necesario para instalarte el nuevo servicio. ¡Wow! Más
complicado, imposible. Y sabiendo esto sigo viendo comerciales en TV anunciando triples y cuádruples plays que en
lugar de educar y simplificarle el mejor aprovechamiento al
comprados, sólo les hacen más complicado el asunto.
Muchas personas se resistían a comprar por internet, pero
un día se atrevieron a comprar un libro por Amazon, hoy
compran hasta los biberones del bebé ahí.
Recuerdo la campaña de comunicación de Nintendo Wii,
una de las grandes campañas de lanzamiento de todos los
tiempos; no sólo porque logró convencer y vender millones
de productos, sino porque logró hacerlo para un mercado
que se resistía a comprar videojuegos porque pensaban que
eran muy complejos para ellos. ¿Recuerdas al señor de 60
años sentado en una sala de juntas aburrido y luego jugando
fascinado Nintendo Wii?
Estrategia que requiere paciencia, pero que funciona:
Innovation Home Runs • 264
Genera confianza con algo sencillo de adoptar y, eventualmente, le vas introduciendo productos o servicios
más complejos.
Una estrategia maquiavélica que muchas empresas utilizan
(claro, dirían, “negocios son negocios”) es generar barreras
para la sustitución de su producto por uno nuevo de la competencia. Un claro ejemplo es cuando un paciente comienza
un tratamiento con una medicina y la farmacéutica, usando
a los médicos como replicadores, te recomienda no cambiar
de medicamento durante la terapia o proceso de recuperación; o los cosmetólogos que te recomiendan usar el mismo
producto por todo un año; o los productos para el crecimiento del cabello que te obligan a usarlo por varios meses.
Lo mismo sucede con las partes del auto o las reparaciones, por una parte la agencia en donde compraste el auto
te obliga a llevarlo ahí para los chequeos periódicos o de lo
contrario no te respetan la garantía, y por otro el fabricante te
obliga a usar partes originales por temas de compatibilidad
y también de garantías.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA 17a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 18a. BASE:
He analizado los hábitos actuales y dinámica de
uso del producto o servicio de la categoría por
mi segmento o nicho de mercado target.
He hecho los ajustes a mi producto o servicio
para que éste se alinee a la cultura.
He definido una estrategia de adopción o sustitución del producto o servicio anterior por el
nuevo muy simple.
He capacitado a mis replicadores, vendedores,
usuarios nuevos y distribuidores no sólo para que
ellos puedan adoptar y sustituir fácil, sino para
que puedan ayudar a otros.
He construido creativamente una campaña de comunicación hiper directa, clara y contundente.
He mapeado el camino para la introducción de
nuevos productos o servicios después de que el
cliente adopte algo sencillo para empezar.
Innovation Home Runs • 265
He definido algunas barreras de entrada para la
sustitución de mi producto por otro de la competencia.
TESTEA Y PREPÁRATE
PARA EL FULL
DEPLOYMENT
Innovation Home Runs • 266
Prepárate para el “full deployment”, pero antes, si es necesario, haz los ajustes al producto que sean necesarios. No
tengas miedo de hacerle ajustes al producto una vez lanzado en las primeras ciudades o bien una vez probado por los
primeros clientes. Si tú sabes que pudiera haber cambios,
tendrás que ir dando “baby steps” en el lanzamiento y no
optar por un massive deployment que haga que después
tengas que recoger el producto de los anaqueles, lo cual es
carísimo. Tú tendrás que decidir si quieres ir por un lanzamiento primero de corto alcance, después intermedio y después masivo o a nivel nacional/global; todo dependerá de la
seguridad que tengas de que el producto o servicio están totalmente terminados y testeados, de los recursos o alianzas
que tengas para su distribución y comercialización y de las
capacidades que tengas para responder a las dudas, quejas
o petición de servicios adicionales de los clientes.
La empresa canadiense Lululemon Athletica lanzó los Black
Yoga Pants a mediados del 2013 pero no los testeo en condiciones extremas ¡ja, ja, ja! por llamarlo de alguna manera.
Como consecuencia, tuvo que hacer un “recall” de todo el
producto distribuido en todo el país. Los Black Yoga Pants
son pantaloncillos pegados al cuerpo de una tela que se estira para permitir movilidad total. Sin embargo, contaban con
la peculiaridad que cuando las mujeres (mercado target) se
agachaban mientras hacían sus ejercicios de estiramiento,
éste se expandía en sus nalgas y permitía que se viera prácticamente toda la parte íntima, algo que sorprendentemente
no percibieron en sus tests, en las que sólo habían utilizado
modelos delgaditas. La acción de Lululemon cayó, la reputación de la marca sufrió y hasta se decía que la CEO Christine Day había tenido que renunciar por ese motivo; aunque
ella se justificó utilizando otros argumentos.
Para evitar estos casos desastrosos y penosos, es mejor
hacer el testing previo del producto o servicio nuevo inicial-
mente en algunas zonas en condiciones normales para después proceder a un despliegue total o masivo. Hemos escuchado de pérdidas millonarias por defectos en productos
que han sido lanzados a gran escala, sin previo testeo; por la
desesperación de las empresas de salir con contundencia,
lograr ganancias rápidas, aprovechar un momento “idóneo”,
por cumplir con las metas establecidas ante inversionistas o
Wall Street (o Bolsas Nacionales) y hasta por el mismo ego
de los directores o dueños. Esto sucede frecuentemente en
industrias como la automotriz, llantera, electrodomésticos,
de equipos médicos o la farmacéutica.
CIUDADES
PRUEBA
Muchas empresas deciden probar el producto o servicio en
algunas regiones específicas o con un mercado concreto;
esto existen ciudades idóneas para hacerlo.
•
•
•
•
•
•
•
•
Poca influencia dramática del exterior.
Tendencias claras y no tan cambiantes.
De chicas a medianas.
No tan caras en viáticos.
Con población sedentaria (no tantos turistas).
Con clima y condiciones geográficas idóneas para tu
producto o servicio.
Réplica del esquema de distribución de las ciudades
target para el full deployment.
Con conocimiento de tu marca madre prototípica o
desconocimiento de ésta, según sea la condición promedio en el mercado extenso.
Lo que necesitas es una “ciudad laboratorio”, con condiciones que se mantengan relativamente estables de un periodo
a otro, que no sea bombardeada constantemente por productos nuevos que sesguen su percepción, que no te haga
Innovation Home Runs • 267
Condiciones clave para identificar ciudades idóneas para
el testeo:
gastar demasiado en viáticos de tu personal de investigación
(porque tal vez tendrán que ir en varias ocasiones), con una
población tirándole a mediana para que tengas suficientes
contrastes de edades y nichos socioeconómicos, así como
que replique los esquemas de distribución e intermediación
de las ciudades que serán tu enfoque futuro. En México,
por ejemplo, hay ciudades claramente definidas para hacer
testeos como Puebla; que cumple en gran parte con todas
las condiciones anteriores. Para el caso de EEUU, nuestros
clientes latinos con interés por lanzar un producto o servicio,
normalmente nos piden estudiar San Antonio o Dallas, más
que Miami o Los Ángeles.
Innovation Home Runs • 268
En cuanto al último punto de la lista del recuadro, está ahí ya
que en muchas ocasiones el conocimiento y fuerza emocional de tu marca madre puede ser un sesgo importante a la
hora de aceptar el nuevo producto o servicio. Sería un error
testear un nuevo producto en la ciudad de donde tu marca
madre es originaria, tanto porque se podría dar el fenómeno
de que todo lo que tenga esta marca será aceptado o bien,
porque la costumbre y nostalgia de tu producto original será
tan fuerte que evitará ver hacia nuevos productos que les
cambie el hábito. De igual manera, lanzar tu producto nuevo
en donde nadie conoce quién eres como fabricante, desarrollador o productor también podría generar un sesgo y obligarnos a desarrollar una estrategia para introducir la marca
madre, generar confianza y después lanzar el producto o
servicio nuevo; a menos que éste fuera el caso generalizado
para todo el mercado.
Lo que siempre deberás tener en cuenta es que si vas a
invertir en testeo de producto previo al despliegue masivo
realmente le harás caso a los resultados, de lo contrario para
qué invertir en los estudios.
PREPÁRATE PARA RESPONDER
PETICIONES DEL CLIENTE
Previo al full deployment deberás de asegurarte que tus capacidades para responder dudas, necesidades de capacitación, servicio previo, durante y post-venta, estén en su
debido lugar y estado. Otro indicador de éxito de un lanzamiento es la satisfacción del cliente a partir del servicio y
capacidades alrededor de éste. Un lanzamiento puede tender a generar un gran interés de compra pero si no tienes la
capacidad para recibir a todos tus clientes en un punto de
venta, venderles o instalarles el producto, pronto las personas se decepcionarán, postergarán su decisión y, en ocasiones, cancelarán su interés. Recuerda que un gran motivador
de ventas de un producto o servicio nuevo es el deseo de
“ser el primero” o bien, “por antojo temporal”. Si no cuentas
con la capacidad de atención corres el riesgo de perder al
cliente.
Asegúrate que podrás cumplir con la demanda, la peor decepción es buscar el producto y no encontrarlo ni en los
próximos días ni en los próximos meses; una cosa es generar expectativa y otra simplemente no vender el producto
esperado nunca. No sólo será un impacto negativo para tu
marca sino que los distribuidores no volverán a confiar en
ti y por un rato será la noticia negativa de los medios, que
siempre están ansiosos de este tipo de productos.
Prueba tus call centers saturándolos de llamadas, prueba
tus chats por web, haz visitas esporádicos o mistery shoppers para evaluar la capacidad de respuesta de las personas en punto de venta. ¡Prepárate, prepárate, prepárate!
Innovation Home Runs • 269
Una de las preguntas básicas que los distribuidores o intermediarios hacen a sus proveedores cuando se trata de un
nuevo producto o servicio es: ¿qué capacidad de producción tienes? Ya que su demanda será de decenas de miles
de unidades y si no eres capaz de producirlas, preferirán no
darte la entrada o hacerlo de una manera muy tímida. Por
ende, deberás definir tus capacidades actuales o potenciales para hacer un ofrecimiento a la altura.
EL ERROR REDUCCIONISTA
Y LA SOBREPROMESA
Una estrategia que muchas empresas utilizan, aunque pocas aceptan haber utilizado o estar utilizando, es lanzar un
producto con demasiados valores agregados y servicios y
poco a poco ir reduciéndolos para alcanzar sus niveles de
rentabilidad. Cometen el error de pensar que el cliente no
se dará cuenta, pero normalmente lo hace, y cuando no lo
hace, la carga de la culpa por la falta de ética permea al
interior de la empresa desmotivando a los colaboradores y
generando mala imagen para los directores.
Surgen en mi mente decenas de productos como cereales
o helados que se presentan inicialmente con una gran cantidad de ingredientes premium (fresas, frutos secos, chocolate, etcétera) pero poco a poco los van reduciendo hasta
dejar sólo lo mínimo dentro de los empaques; eso sí, sólo
ajustan el contenido pero no la publicidad o imagen en el
empaque la cual sigue gritando un contenido abrumador de
estos ingredientes.
Innovation Home Runs • 270
Otras empresas sobreprometen en la comunicación y luego
lo niegan o lo aclaran con la “letra chiquita” al reverso de la
página o el “asterisco” al calce de la publicidad. Ahora pienso en medicamentos, cremas, seguros y cuentas de ahorro.
Mientras que otras se atreven a lanzar un producto con
huecos o limitaciones en sus valores agregados, con tal de
cumplir la expectativa generada o desplazar a la competencia, esperan irlos llenando con el tiempo y nunca lo hacen.
Es comprensible que un producto o servicio nunca estará
perfecto, sin embargo, es importante aclarar la escalabilidad
que éste tendrá en lugar de mentir.
MEDIDAS ANTE
EL ÉXITO
Cuando tu marca sea un éxito, cuélgate de ello para adueñarte de la categoría o de los valores agregados en los que
tu marca es reconocida, crea mayor conocimiento, lanza extensiones de línea que potencialicen los valores agregados
y la marca. Si los consumidores visitaron más que antes las
tiendas buscando tu producto, cualquier otro producto complementario o versión 2.0 será bienvenido por los distribuidores, ya que pensarán que el éxito inicial se replicará.
Recuerda que el poder de la NOVEDAD sólo dura mientras
dura la novedad, y siendo que lo nuevo en sí mismo es un
valor agregado, de repente tu producto ya no lo tendrá. Le
sucede a las gomas de mascar, los autos, electrodomésticos, hoteles, restaurantes y discotecas, todo el tiempo; no
se diga a las películas y libros.
O bien, las innovaciones podrán ser adaptaciones de las innovaciones originales para apelar a otros nichos psicográficos aún no atendidos. Una u otra, la recomendación es planearlo desde la conceptualización del primer lanzamiento o
producto; para que el primero le deje el camino abierto a los
próximos.
La industria de videojuegos tiene definidos sus próximos lanzamientos para la próxima década, al igual que la industria
automotriz. Tú también deberás planear, tal vez fantaseando,
el futuro una vez que este lanzamiento sea exitoso.
Innovation Home Runs • 271
El lanzamiento de innovaciones secuenciales tendrá que
ofrecer nuevos valores agregados para tus nichos psicográficos escogidos, aprovechando los avances en ingredientes
o materiales, apegándose a las tendencias; pero siempre
cumpliendo con el enfoque y prioridades de tu empresa. No
te dejes atrapar por la tentación de lanzar productos derivados a diestra y siniestra, céntrate en tus objetivos, de lo contrario pronto no sabrás ni quién eres ni quién es tu empresa.
Una vez que comienzan a llegar los buenos indicadores de tu
lanzamiento y se empieza a aclarar el panorama que muestra todas las probabilidades de éxito, tres son los caminos
que podrás tomar para aprovechar el momento y la inercia
del éxito:
INNOVACIÓN SECUENCIAL: que implica mejoras con-
tinuas sobre el mismo producto. Por ejemplo lo que hacen
las automotrices al después de lanzar un nuevo modelo, le
van agregando features año con año: le hacen pequeños
ajustes al sistema de sonido, a los asientos, al sistema de
frenado, introducen nuevos rines, etcétera. Lo mismo hacemos los autores de libros que vamos lanzando nuevas ediciones, que actualizan el contenido de la versión anterior.
Innovation Home Runs • 272
NUEVOS SKUS: que implica mantener el mismo producto o servicio lanzado originalmente pero introducir nuevas
presentaciones, sabores o versiones que aparezcan justo al
lado de éste o enfocándose a nuevos nichos de mercado, lo
cual eventualmente construye en la mente del consumidor
la idea de una nueva familia de productos tanto para mí en
diferentes momentos de vida, o para los diferentes segmentos de consumidores. Por ejemplo lo que han hecho en la
última década las empresas de lácteos después de su éxito
lanzando productos deslactosados o light, lo que les abrió el
camino para introducir leches enriquecidas con calcio, con
diferentes porcentajes de gramaje de grasa, saborizadas,
tipo yogurt, licuados y muchos SKUs más.
MISMO PRODUCTO, NUEVO MERCADO: lo que implica mover tu producto del mercado sobre el cual lo lanzaste
originalmente, re-dirigirlo. Las empresas buscan el mercado
que les ofrezca mayor rentabilidad por su producto, por ello
si el mercado original no ofrecía suficientes retornos, la empresa puede optar por enfocarlo tal vez ahora a los jóvenes,
a las mujeres, a los viajeros, a los adultos mayores o bien
incluso mandarlo a otro país. Muchos lanzamientos son planeados para un segmento que está dispuesto a pagar poco
por él, y encuentran en el camino otros mercados con mayor
disposición a pagar por él y consumirlo más seguido.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA 18a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA 19a. BASE:
He diseñado y puesto en práctica un testing para
mi producto o servicio.
He escogido la ciudad prueba siguiendo las reglas para ello.
He recopilado, analizado e integrado la información inteligentemente al proceso de conceptualización final.
He preparado la estrategia del full deployment
aprovechando del testing.
He hecho una revisión de las capacidades de responder al cliente, sus necesidades de información, capacitación, instalación y servicio.
He revisado la promesa central y me he asegurado que no sobreprometo.
He diseñado un esquema de lanzamientos secuenciales.
He identificado la estrategia a seguir para el
aprovechamiento del momento generado por el
éxito del producto.
Innovation Home Runs • 273
He aprovechado el primer lanzamiento para abrirle camino a las nuevas generaciones
MIDE EL
IMPACTO
Ten en mente que no será el único lanzamiento, vendrán muchos y querrás tener conocimiento a la mano, lo cual te ahorrará tiempo, esfuerzo y dinero en el futuro.
Mide el impacto, ten objetivos claros desde el inicio del lanzamiento, evalúa la campaña por todos los medios, cada
presentación, cada canal de distribución. El lanzamiento
arroja toda una serie de datos para aprender sobre el producto, el mercado, la competencia y el marketing, entre más
aprendas e incorpores los aprendizajes a los nuevos lanzamientos más Innovation Home Runs tendrás.
Documenta el caso para futuras referencias al interior. Lo
mismo investiga si ya hubo lanzamientos similares y material
de información adicional al interior de la empresa.
Recuerda no sólo medir qué va bien, sino entender por qué
va bien; si el empaque gustó, las funcionalidades, el precio,
la disponibilidad, la visibilidad en la tienda, la comunicación,
el medio de comunicación utilizado, el personaje, etc.
Innovation Home Runs • 274
Uno de mis entrevistados mencionó que su empresa llevaba
a cabo un “launch assesment” 3 meses después de cada
lanzamiento y otro al que llaman “post launch review” a los
6 meses. Mientras el primero se enfoca en la aceptación del
producto/servicio y su comunicación, el segundo se enfoca
en la integración a su vida y el cambio de hábitos que produjo en los usuarios.
Otro de mis entrevistados, con una larga y exitosa carrera
en el lanzamiento de productos extranjeros en el mercado
norteamericano, me dijo: “Cuando no funciona el producto
no le quieres meter dinero a investigar por qué no funcionó, y
cuando funciona la gente no quiere distraerse con entender
el por qué funcionó”. Ambos casos resultan negativos para
el aprendizaje de los colaboradores y ahorros a futuro.
Factores humanos que provocan la falta de mediciones o falta de generación de reportes que las muestren:
•
•
•
•
•
Exceso de confianza en nuestra memoria: confiamos en la capacidad de nuestra memoria de retener
toda la información de lo sucedido y trasmitirla a los
demás cuando sea necesario.
Exceso de confianza en la interpretación de los
acontecimientos: confiamos en nuestra capacidad
de entender lo que sucede en el mercado sólo con observar la realidad subjetivamente.
Exceso de confianza en nuestra permanencia en
el puesto: confiamos en que permaneceremos en el
puesto por mucho tiempo y que no sería necesario
plasmar para lectura o conocimiento de otros que vengan a ese puesto los aprendizajes del lanzamiento.
Ego: tendemos a creer que todo va bien con el lanzamiento, que somos grandes y nuestro producto o servicio es extraordinario, entonces para qué medir.
Miedo: nos da terror darnos cuenta que algo está saliendo mal y que podríamos ser los culpables, que al
mostrar los reportes todo apuntará a nosotros y lo que
no hicimos, buscamos postergar los estudios y darle
tiempo a que el lanzamiento repunte.
Deseo de ahorro: por el costo de los estudios preferimos ahorrarnos el dinero, confiar en nuestra observación e intuición y enfocar el dinero en otros terrenos
prioritarios.
A más de lo anterior, otro ejecutivo me mencionó, bajo condición del anonimato, que después de un lanzamiento fracasado de un nuevo servicio varias personas fueron despedidas y casi le dieron carpetazo al asunto, nadie investigó
las razones, nadie hizo investigación de mercados, no le
preguntaron a los intermediarios; igual le dieron carpetazo
a la oportunidad de aprender de los fracasos, los cuales en
ocasiones arrojan mejor información que los éxitos.
Innovation Home Runs • 275
•
La medición o retroalimentación pueden también servir para
un “fine tunning” o perfeccionamiento, después de un primer
intento fallido, cuando los ánimos, capacidades financieras
o bien las condiciones del mercado vuelvan a permitir un
nuevo intento del lanzamiento del producto o servicio. Antes
de las crisis financiera en el mundo, muchas empresas habían intentado lanzar productos nuevos como en otros años;
durante la crisis la mayoría de éstas hicieron un alto en el
camino, algunas detuvieron sus esfuerzos y esperaron a que
la economía volviera a estar bien para lanzarse al ruedo nuevamente, ese tiempo le permitió a muchos aplicar un “fine
tunning” a sus lanzamientos.
Un ejecutivo mexicano entrevistado me compartió una gran
estrategia de retroalimentación, medición y aprendizaje a la
que podríamos llamar: “La teoría del fracaso en retrospectiva”. Durante la planeación del lanzamiento, haces un alto
en el camino, imaginas que el lanzamiento fracasó, generas
hipótesis del por qué en retrospectiva, de tal manera que
apliques esas causas potenciales de una vez en el proceso,
previo a que el fracaso realmente se dé.
La medición del impacto debe de responder a todos los objetivos del lanzamiento planteados (ver Base 3), aquí agrego
la lista nuevamente para que no olvides hacer tu tarea.
Innovation Home Runs • 276
A la hora de definir objetivos, se tienen que considerar 5
grandes rubros:
Objetivos Financieros:
• Ventas en primeros 3 meses de lanzamiento que hemos
registrado
• Ventas en primer año de lanzamiento que hemos registrado o estimamos
• Ventas futuras potenciales que se podrán lograr
• Rentabilidad lograda actual y estimada
Objetivos de Mercado:
• Porcentaje de mercado que se ha capturado
• Porcentaje de mercado de nuestro nicho de mercado
target que se ha capturado
• Conocimiento de marca que hemos logrado
• Viralización, rumores, recomendación de boca en boca,
likes, clicks, comentarios en medios y reputación que
queremos lograr o ganar
• Efectividad de medios y campañas a lograr
• Espacio anaquel que queremos conquistar
Objetivos Estratégicos:
• Empuje que el lanzamiento y nuevo producto le están
dando a nuestros ejes corporativos de expansión e innovación
• Complementariedad que el nuevo producto o servicio
está teniendo con nuestro portafolio nacional e inter
nacional, no canibalización lograda y el potencial para
la introducción de nuevos productos
• Penetración del producto o servicio nuevo en otros
mercados
• Desplazamiento de los competidores de nuestra categoría logrado
• Fuerza y lealtad construida entre los distribuidores e
intermediarios
• Aprovechamiento de nuestras ventajas competitivas y
desarrollo de economías a escala logradas
• Nivel de cumplimiento con obligaciones legales y multas o restricciones regulatorias
Innovation Home Runs • 277
Objetivos de Posicionamiento:
• Valores agregados que queremos que sean reconocidos por el mercado
• Nivel de confianza o credibilidad que queremos lograr
alrededor de nuestra marca
• Diferenciación contra marcas competidoras que hemos
logrado
• Recordación e impacto emocional de nuestras piezas
de comunicación
• Líderes de opinión que han hablado positivamente de
nuestro producto o servicio
• Cobertura de medios logrado
Objetivos Mayores:
• Cumplimiento con un compromiso con la sociedad
• Nivel de logro de un sueño de toda la vida
• Nivel el acceso a mayores mercados al producto logrado hasta el momento
• Contribución con la comunidad
• Cuidado del medio ambiente
• Nivel de evolución que se ha logrado en las ciencias
aplicadas para el lanzamiento
• Nivel logrado de sentido de orgullo y pertenencia al interior de la empresa
Innovation Home Runs • 278
Un entrevistado me contaba que de los últimos productos
lanzados ninguno había cumplido con los indicadores establecidos y que habían tenido que ser retirados del mercado con menos de un año de presencia en anaqueles. Le
pregunté cuáles eran los indicadores, me contestó que ellos
definían a un lanzamiento como exitoso cuando este lograba
vender al menos el 5% de lo que vendía su producto estrella,
el de mayor venta; un producto que lleva 70 años en el mercado, que adoran los consumidores, que tiene distribución
en cada tienda de la esquina del país. ¡Wow! El reto que
le han definido a cada producto nuevo era prácticamente
imposible de alcanzar, utópico, y en ello reside la razón de
retirar los productos nuevos, cuando en realidad podrían tener mucho potencial dándoles un mayor tiempo o definiendo
indicadores menos agresivos.
Lo mismo sucede cuando una empresa global lanza un nuevo producto o servicio en otro país más pequeño y establece
indicadores de éxito en base a los resultados del mismo en
el país origen, con mayor volumen de habitantes, claro, le resultaría muy difícil a un producto lanzado en Bolivia cumplir
con indicadores definidos en el mercado en EEUU, incluso
Perú o Colombia.
Los objetivos o indicadores de éxito deben de tener una base
realista, de lo contrario es mejor ahorrarte el dinero invertido
en su desarrollo, ya que puedes asumir por anticipado que
ninguno cumplirá.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA 19a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 20a. BASE:
He definido los indicadores a medir post-lanzamiento.
He identificado los mejores momentos para hacer evaluaciones de impacto e éxito (3, 6, 9 o 12
meses).
He neutralizado los factores humanos que provocan la no medición.
He tomado medidas correctivas a tomar a partir
de las mediciones
He documentado el caso en lugares fáciles de
encontrar para futuro casos de lanzamiento
He respondido a todas las preguntas alrededor
de los objetivos del lanzamiento planteados inicialmente
Innovation Home Runs • 279
He analizado el realismo de los indicadores de
éxito
PREPÁRATE PARA
EL CONTRAATAQUE
Innovation Home Runs • 280
Siempre, tarde o temprano, la competencia reaccionará y
sacará un producto similar al tuyo, o incluso mejor, sobre
todo cuando ve que estás teniendo éxito. El contraataque
llegará, en ocasiones incluso antes de que tu producto o servicio sea lanzado si no tienes cuidado con la información de
tus innovaciones o si te adelantas demasiado a cacaraquear
tu producto; justo eso le pasó a Apple, en donde Samsung
se le adelantó con los “smart watches” (relojes inteligentes)
que tanto anunció Steve Jobs, y ya después su sucesor Tim
Cook.
Recientemente leía en Business Week la historia acerca del
yogurt griego Chobani vs Oikos de Danone. En 2007 Chobani lanzó su producto conquistando rápidamente la atención de los fanáticos de yogurt que estaban en busca de algo
auténtico e incluso con mejores propiedades nutricionales.
Este producto capturó en 2 años casi el 39% del mercado
de yogurt de este tipo en todo Estados Unidos, un verdadero Innovation Home Run. Danone, quien es el vendedor
de yogurt más grande del mundo, estaba furioso, no sólo
porque no pudieron identificar ellos primero la oportunidad,
sino porque tampoco pudieron anticipar el éxito de este producto. Sin embargo, el gigante reaccionó, y a principios del
2013 lanzó su producto Oikos, enfrentándose directamente
a Chobani, pero con toda la fuerza de su distribución y su
marketing; incluso sacó un comercial durante el Super Bowl
2013. El crecimiento de Chobani, después del lanzamiento
de Oikos de Danone, continúa, pero a un ritmo mucho menor; incluso se estima que su participación en la categoría
comienza a decaer. Tal vez es hora de que Chobani se una
a uno de los grandes para poder competir bajo las mismas
condiciones con Danone.
Y no sólo te atacarán los grandes, incluso habrá pequeños y
medianos que replicarán tu producto o servicio si no lo proteges como es adecuado con licencias, con patentes cuan-
do sea posible, o con contratos de mediano-largo plazo de
exclusividad con intermediarios o proveedores. Recuerda
haber puesto en práctica alguna de las estrategias de reorganización mental de la categoría en la mente de los consumidores, te ayudará para frenar el contra-ataque.
La estrategia que la mayoría de las empresas aplican para
contrarrestar el ataque es bajar los precios, es una forma fácil de mantener el desplazamiento de productos, sin embargo no siempre es la óptima ya que trasmite significados confusos: “si ya bajaron el precio entonces antes me estaban
engañando”, “bajaron el precio porque bajaron la calidad”,
o “su producto en realidad no es tan bueno como decían en
sus campañas y el que lanzó la nueva empresa es mejor”.
Para mantener el valor percibido deberás mantener el precio
de éste, a menos que hayas agotado toda posibilidad.
Innovation Home Runs • 281
Los distribuidores o intermediarios tienen en sus políticas (y
es muy sensato) representar, comercializar o vender más de
una marca o producto de una categoría, porque les permite
tres grandes cosas: atrapar más segmentos del mercado,
trasmitir un significado de abundancia y variedad, y no depender tanto de un solo fabricante. Si tu producto les permite venderle, de acuerdo a precios y valores agregados, a
un segmento de alto poder adquisitivo o que busca lujos,
tal vez buscarán apoyar adicionalmente a otro fabricante
que venda a precio más bajo, aunque con menos valores
agregados, para tener una buena oferta para el mercado que
busca productos guerreros o valor por precio. Incluso, muchos distribuidores como Home Depot, Costco, Tesco, Hipercor,Oxxo, Sam’s Club, Wal Mart, HEB y cientos de otros
estarán tentados a desarrollar marcas privadas para satisfacer la demanda que tu producto no puede satisfacer en el
mercado de bajo costo. Si tu producto es para el segmento
de valor, promoverán que marcas más premium desarrollen
una versión superior de tu producto para llenar los huecos
del segmento alto en la pirámide.
Recuerdo a un cliente farmacéutico que tuve hace un par de
años: apenas lanzamos el producto, la competencia lanzó el
suyo. Sin duda sorprendió a todo el equipo involucrado.
Tuvimos que aplicar algunas estrategias de innovación secuencial para seguir siendo relevantes para el consumidor
y aunque la participación de mercado nunca fue lo que había sido al inicio cuando éramos los únicos en la categoría,
las ventas de nuestro producto fueron mayores que las de
la competencia. El lado positivo fue que las dos empresas
juntas lograron hacer crecer el mercado de la categoría, culturizar juntas al público del uso constante del nuevo producto; los distribuidores abrieron espacios de anaquel para la
categoría y ya ninguno quería quedarse sin la presencia del
producto.
Es importante considerar el potencial lado positivo de que
entre la competencia al mercado, que es la culturización y el
“buzz” que se genera de manera rápida, incluso el desarrollo
de accesorios, aplicaciones y servicios alrededor de la nueva categoría, que permite una masificación rápida. Así que
no todo es negativo cuando entran los competidores.
Innovation Home Runs • 282
Algunas empresas gigantes se unen en secreto para crear
carteles alrededor del producto y bloquear la entrada de
nuevos competidores, no bajar precios, amarrar a los distribuidores y repartirse estratégicamente el mercado, ellos
dirían “Business is business”.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA 20a. BASE PARA
PASAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A 21a. BASE:
He protegido la información sobre nuestro lanzamiento.
He sido cauteloso de no hablar tanto del producto previamente para que otros no nos copien o se
adelanten.
He hecho contratos de intermediación exclusiva
de mediano-largo plazo en la medida de lo posible.
He preparado las nuevas innovaciones o nuevos
valores agregados para lanzar la nueva versión
del producto justo cuando haya salido la competencia.
He desarrollado otro producto o servicio que llene los huecos en los diferentes segmentos del
mercado.
He protegido mi producto, procesos o valores
agregados legalmente hasta donde he podido.
He generado un programa de lealtad desde el
inicio para construir “pactos” duraderos con mis
clientes.
He construido grupos de usuarios fuertes y de
renombre en la industria que sean embajadores
o advocates de mi marca.
Innovation Home Runs • 283
He amarrado al mejor “SpokesPerson” para la categoría, a fin de evitar que mi competidor tome
a esta persona.
He analizado y puesto en práctica alianzas para
tener la fuerza necesaria en áreas débiles y en
donde mis competidores, sobre todo los grandes,
son fuertes: marketing, producción, distribución,
almacenaje, empaques, investigación, tecnología,
compras, etc.
He tomado las medidas para apoderarme en la
mente de los clientes del posicionamiento de
marca primera y original, posicionarme como el
más fuerte en un valor agregado relevante o he
escogido un nombre para mi producto fácil de
vincular a la categoría.
He asegurado la proveeduría de todo lo necesario, incluso monopolizado en la medida de lo
posible algunos ingredientes únicos en mi producto.
He desarrollado estrategias internas que mantengan la fuerza y ánimo del equipo de trabajo,
para no dejar que se desmotiven por ver que los
competidores se lanzan al ruedo también.
Innovation Home Runs • 284
He mantenido el sentido de urgencia de innovar
secuencialmente, motivando a que mi equipo siga
pensando creativamente en nuevos valores agregados.
He continuado buscando bajar costos, tanto fijos
como variables, sin restar valores agregados, de
tal manera que pueda aumentar mis márgenes,
y así invertir más en la expansión y estrategias
ante el contra-ataque o bien generar promociones para disminuir mis precios.
Innovation Home Runs • 285
NO BAJES
LA GUARDIA
Muchos ejecutivos y emprendedores creen que lanzar un
producto o servicio es una tarea que concluye cuando los
primeros clientes prueban, compran y vuelven a la tienda o
espacio a comprar nuevamente. No; la tarea continúa para
sostener el éxito del producto lanzado, la única forma de
considerarlo un éxito es que las ventas se mantengan, incluso crezcan, a lo largo del tiempo.
Innovation Home Runs • 286
PR
A este esfuerzo continuo le llamo la “etapa Atlas”, como recordarás éste fue el nombre que le dieron en la antigua Grecia al joven titán al que Zeus le encargó sostener la tierra, o
Gea, como ellos se referían a ella. Él estaba “condenado” a
llevar el peso de la tierra en sus hombros; para el caso de
nuestro tema esta etapa implica el sostenimiento del lanzamiento.
TO
C
DU
O
O
EV
NU
Algo clave en la “etapa Atlas”
es definir los equipos que le
darán seguimiento. Muchas
veces los premios y celebraciones terminan cuando
el producto fue lanzado con
éxito, el equipo innovador se
retira de la escena y le pasa
la batuta a alguien que no ha
vivido el momentum y que
no considera “su hijito” al
producto o servicio, no tiene
vínculos emocionales y peor
aún, no entiende los valores agregados de éste, ni su
esencia, ni las metas superiores e ideales. Es fundamental
que escojas a alguien que le
dé seguimiento que sí tenga
vínculos el lanzamiento o bien, que sea un campeón para el
seguimiento de los productos recién lanzados.
Una gran diferencia entre la etapa de lanzamiento y la “etapa Atlas”, es que durante la segunda cuentas con menos
recursos que la primera, ya que en la segunda se trata de
sacarle la mayor rentabilidad posible para pagar los costos
de lanzamiento. Es muy importante que los de finanzas y los
directores no sean tan ambiciosos de recuperar la inversión
en los primeros meses, incluso lo primeros años; se podría
correr el riesgo de bajar la comunicación y desinflar el lanzamiento o bien, lo peor de todo, disminuir los valores agregados del producto o servicio con tal de rentabilizarlo más, lo
que podría resultar en un engaño para los clientes.
Otra recomendación que te doy en esta etapa es aprovechar
mucho los récords que se han logrado, las metas cumplidas,
los comentarios positivos que se han recogido, los hábitos
que se han generado o cambiado para construir noticias y
cimentar la credibilidad. Si tu lanzamiento fuera un libro, tendrías que llenar la contraportada con comentarios y reseñas,
tendrías que subirlas a Amazon y otras páginas dedicadas a
la venta de libros, incluso ponerle una leyenda en la portada
de “BestSeller”.
En esta etapa todos los análisis son bienvenidos, la lectura
de los indicadores de los objetivos planteados, los comparativos contra otros productos lanzados por la misma empresa
y por otras en la industria, escribir casos de negocios, leer
las noticias generadas, saber lo que ocurre en el mundo de
la redes sociales, cada pieza de información que aproveches
en esta etapa te hará más capaz de saber cómo mantener la
guardia en alto.
Innovation Home Runs • 287
Aprovechar los casos “extremos” alrededor del lanzamiento
o el nuevo producto es altamente recomendable. Si tu producto fue utilizado por un artista, si le salvó la vida a un niño,
si alguien en la cárcel pidió que le sirvieran tu yogurt antes
de ir a la silla eléctrica o si el Presidente de la nación es captado in fraganti degustándolo.
CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 21 PARA PASAR
CON SEGURIDAD Y CONFIANZA A LA BASE 22:
ETAPA ATLAS:
He definido qué mantener de mi producto/servicio lanzado, así como su comunicación, servicios, accesorios y estrategias de distribución.
He definido qué integrar nuevo o diferente para
potencializar los resultados.
He definido qué incrementar de lo que ya está
implementado pero es importante no comentarlo
en exceso.
He definido qué disminuir, porque no está agregando valor o sólo está confundiendo.
Innovation Home Runs • 288
He definido qué eliminar porque está construyendo un mal posicionamiento o está impidiendo
un crecimiento mayor de las ventas.
Innovation Home Runs • 289
Innovation Home Runs • 290
CAPÍTULO DOS
Innovation Home Runs • 291
LA PERSPECTIVA
INTERNA
Hasta el momento hemos hablado mucho de la perspectiva del lanzamiento interna, la que contempla al mercado, la
competencia, los distribuidores, la comunicación y todo lo
relacionado con ellos. Sin embargo, tu panorama alrededor
del lanzamiento de productos y servicios no estaría completo si no habláramos de lo que sucede al interior de la
empresa durante estos esfuerzos o procesos. Aún cuando
hemos dirigido nuestro atención esporádicamente en algunas secciones anteriores a temas del interior de la empresa,
llegó la hora de profundizar y navegar a detalle por lo que llamo EL LADO OSCURO DE LA INNOVACIÓN, la planeación,
coordinación y ejecución al interior, y lo más complicado de
todo, el conjunto de emociones que se viven durante estas
etapas.
Innovation Home Runs • 292
TODOS PARA UNO
Y UNO PARA TODOS
Empezaré afirmando algo de manera categórica, que por
unanimidad fue mencionado por mis entrevistados y que en
prácticamente todos los proyectos de innovación en los que
he participado ha resultado cierto: cuando una empresa vive
un lanzamiento de producto o servicio, todos en la empresa,
en algún momento u otro, participarán. Sin embargo, y aún
cuando esto es evidente y lógico, son pocas empresas las
que consideran o toman en cuenta a todos los departamentos y a cada individuo dentro de ellos durante los procesos
de identificación de oportunidades, ideación y conceptualización, planeación del lanzamiento, producción, distribución, retroalimentación, etcétera.
Las ventajas de considerar a todos en la empresa son lógicas: se aprovecha mucho conocimiento y creatividad, se
evitan resistencias al cambio, se genera un momentum emocional contagioso que motiva a la culminación del proyecto,
se desarrollan fans y embajadores del producto o servicio
internamente que simplifican la comunicación favorable ha-
cia fuera y de igual manera se crean las bases de una organización innovadora que se acostumbra a innovar constantemente, la que está llena de nuevas ideas.
Recuerdo muy bien un caso en una empresa inmobiliaria
en donde lanzaron una nueva marca enfocada en la construcción de departamentos para el nivel social medio alto,
cuando toda la experiencia de la empresa estaba centrada
en el mercado de interés social e interés medio, no se le
avisó con tiempo al responsable de compras y en el primer
edificio que se construyó este metió sólo productos (baños,
tubería, estufas, etc.) de los proveedores anteriores. Claro él
tenía que cumplir en tiempo y forma y al no recibir la comunicación adecuada no pudo planear sus compras y esta fue
la forma de resolver la situación. La venta del primer edificio
fue un rotundo fracaso, cuando los clientes veían los departamentos y se percataban de los productos que les habían
instalado metieron demandas colectivas que hicieron gastar el doble a la empresa inmobiliaria. A partir de entonces
su nueva marca (enfocada al mercado de poder adquisitivo
alto) ya estaba manchada por ese primer esfuerzo.
Creo que todos están de acuerdo en involucrar a toda la
organización, en donde hay que ser muy estratégico es el
cuándo y el cómo. Escribir esto me trae el recuerdo de un
proyecto en el que el Director General decidió involucrar a
Innovation Home Runs • 293
Y como siempre hay ventajas, también podría haber desventajas y he sido testigo de algunas de ellas, aunque las
desventajas rara vez superan a las ventajas: podrían desacelerarse algunos procesos actuales por la necesidad de
capacitación y convencimiento de los beneficios del producto, servicio o sus valores agregados de todos al interior
de la empresa; podría filtrarse información fuera de tiempo
planeado lo cual podría dañar la viabilidad del proyecto o
bien que la competencia se adelante y, adicionalmente, podría incrementarse el costo del proyecto por las acciones
tomadas para involucrar a toda la organización (viáticos, capacitación, horas paradas de trabajo dedicadas a procesos
propios del lanzamiento y no del día a día de la operación).
todos, incluyendo operarios, pero hasta que el producto ya
estuviera diseñado completamente, de tal manera que entendieran y participaran en la re-definición de esquemas de
producción para la fabricación del nuevo producto. Durante
un workshop con los operarios, al ser expuesto el nuevo producto casi casi con fanfarrias, un Operario, de los más humildes hizo el comentario que a él hacía tiempo se le había
ocurrido un sistema de encendido similar pero aún mejor del
implementado en el producto, los presentadores enmudecieron, tomaron nota de la idea y, aceptando que esta idea
era mucho mejor que la implementada, decidieron archivarla. El producto fue lanzado con éxito tal cual estaba diseñado. Sin embargo, la competencia pronto lanzó el mismo
producto pero con un sistema de encendido casi idéntico
que el que había propuesto aquel Operario, el producto de
la competencia desbancó del liderazgo al producto de la primera empresa. Nuevamente, la cuestión es cuándo y cómo
tomar en cuenta a todos en la empresa.
Innovation Home Runs • 294
En ocasiones cuando no se involucra a ciertos directivos o
áreas, se despiertan celos en ellos, se sienten aislados y comienzan a cuestionar el proyecto, poner obstáculos y resistirse, como una reacción instintiva de su cerebro reptílico;
es un grito desesperado para ser tomados en cuenta y tener
mayor relevancia. Incluso hay ocasiones en que Marketing
y/o Ventas, como líderes del proyecto, dejan fuera a Finanzas y ésta es la que tiene que aprobar y liberar recursos.
Si se resiste, provoca grandes ineficiencias y retrasos en el
proyecto de innovación.
Las áreas de compras, logística y producción tienen que ser
consideradas casi desde el principio del proyecto. En muchas ocasiones el área de compras ya recibió a proveedores
que les presentaron materias primas o capacidades necesarias para integrar en el producto o servicio a lanzar pero, ya
que compras consideró que en ese momento no necesitaban de tal ingrediente nunca compartió el contacto. Por ello
involucrarlos desde el inicio puede ser clave; así como para
que comiencen a peinar la oferta en busca deproveedores
apropiados y los tenga listos cuando se requieran. Lo mismo
logística y producción tendrán que hacer ajustes en sus sistemas y esquemas operativos, incluso tendrán que contratar y capacitar nueva gente, así que darles tiempo suficiente
para prepararse es lo adecuado. Recuerda que el miedo a
no poder hacer algo a tiempo y ser el malo de la película
(lanzamiento) también podría ser una resistencia fuerte. En
ocasiones estas áreas requieren más tiempo de preparación
que lo que tardan las áreas ejecutivas en hacer la investigación, planeación y ejecución.
No cabe la menor duda que cuando involucres a toda la empresa habrá muchas personas que compitan por el liderazgo, las medallas y reconocimientos, pero tendrás que lidiar
con esto, porque la otra alternativa sería luchar contra las
resistencias de todos.
Algo para considerar en la etapa de planeación del proyecto
es definir qué necesidades tienes de cada área de la empresa. Sé honesto, sé abierto, no pienses que tú o tu equipo lo
saben todo; pero de igual manera organiza las actividades
para ser eficiente al demandarles tiempo invertido en el proyecto de lanzamiento, ya que si los estás distrayendo de sus
actividades normales, no los dejas aprovechar el tiempo al
máximo, y que la próxima vez que los necesites estén bien
dispuestos. Recuerda que a la mayoría no le pagan por el
tiempo invertido en el lanzamiento sino por otras responsabilidades que ya son prioritarias para ellos.
Sé eficiente en los tiempos
que les requieras
Define la necesidad que
tienes de cada área.
INVOLUCRAMIENTO
DEL RESTO DE LA
ORGANIZACIÓN
Muéstrales pruebas que sus
ideas y aportaciones
están siendo consideradas
Protege los secretos o
información confidencial
Detecta lo antes posible las
resistencias al cambio
Innovation Home Runs • 295
Comunícales el plan
concretamente
Comunicar el objetivo estratégico o el “commanders intent”
del proyecto es crucial en cada reunión, sesión o consulta
que tengas con los otros departamentos, no te puedes dar
el lujo que el enfoque se pierda, tienes que lograr el máximo
enfoque de la creatividad y conocimiento de todos en lo que
están desarrollando y se pretende lanzar, procurando que
este objetivo no sea limitante ni restrictivo del pensamiento
creativo e innovador.
El último punto del recuadro es importante para mantener
el apoyo continuo de todas las áreas de la empresa, y es
mostrarles pruebas o evidencias de que sus ideas y aportaciones están siendo consideradas, de lo contrario va a generarse desánimo y hasta sentimiento de engaño o ingenuidad
hacia los líderes del proyecto.
VÉNDELO
INTERNAMENTE
Innovation Home Runs • 296
Tus primeros “clientes” o fans deben de ser los miembros de
tu organización o empresa, si ellos no “compran” la idea del
nuevo producto o servicio seguramente podrás enfrentar los
siguientes escenarios:
•
Te pondrán obstáculos durante el proceso (resistencias).
•
Se creará un ánimo negativo y de mala onda hacia ti,
tu equipo, tu lanzamiento.
•
No obtendrás el apoyo que a cada quien le corresponderte proporcionarte.
•
Podrán hablar mal del producto o servicio nuevo al
exterior lo cual podría hacerte mucho daño, más aún
si los comentarios llegan a filtrarse a la prensa, blogueros o inversionistas.
•
En casos extremos podrán sabotear procesos y hacerte gastar más tiempo, esfuerzo y dinero del planeado para que termine siendo el fracaso que ellos
quieren que sea.
Uno de los grandes objetivos y retos en todo proceso de
lanzamiento de un nuevo producto o servicio es lograr
que quienes laboran en tu empresa sean fanáticos de
éste antes de que llegue al mercado.
Recuerdo el caso de la campaña de “Haz Sandwich” que
lanzó Bimbo en México. Bimbo sabía que el formato de mayor consumo de pan de caja en México era en el sándwich
y que si lograban impulsar el gusto y repetición de consumo
del sándwich sin duda aumentarían las ventas de pan de
caja también, pero internamente había algunas resistencias
ya que decían que no todo eran sándwiches y que con el
pan de caja se podían hacer muchas más recetas. El equipo
líder del proyecto inteligentemente contrató a una agencia
de publicidad que hizo una ejecución intensa al interior para
convencer y alinear a todos al interior y que ellos mismos
fueran promotores de la campaña. ¡Resultó!
Esto es a lo que podemos llamar un “Internal Pre-Launch”,
el cual va dirigido no sólo a dar a conocer el nuevo producto
e involucrar a todos en el proceso sino a testear la misma
campaña y estrategias que se utilizarán con el cliente real,
pues a final de cuentas tu colaborador también podría ser tu
cliente.
Innovation Home Runs • 297
Por ello requieres comunicar internamente el plan y lo que
va sucediendo paso a paso, la única excepción es cuando
el lanzamiento es top secret por razones de competencia,
legales, etc. Aunque en la mayoría de las ocasiones no será
suficiente sólo comunicar sino involucrar para que apoyen,
que aporten, que liberen los procesos que les corresponden
a cada departamento y cada individuo durante el proceso de
identificación de oportunidades, conceptualización, planeación, lanzamiento y medición/retroalimentación.
Es clave identificar en este proceso a los jugadores clave,
no todos en la organización importan y aportan igual, siempre habrá aquellos que juegan un rol preponderante y a los
que habrá que darles su lugar desde la identificación de la
oportunidad y conceptualización, muchos de estos tienen
egos tan grandes que cuando llegan a saber por terceros
o por campañas internas el objetivo del lanzamiento, nada
más por demostrar su poder y por no haber sido tomados en
cuenta se resisten y se oponen.
De la misma manera siempre habrá aquellos internos que
son más comunicadores que otros, que tienen más eco con
la comunidad, que saben trasmitir mensajes hacia fuera, que
son grandes embajadores de tus marcas, a ellos también
tienes que detectarlos con tiempo para que te apoyen en el
proyecto de innovación, tanto para comunicar internamente
como hacia fuera, llegado su momento, el nuevo producto o
servicios y sus valores agregados.
Algo muy recomendable es crear un Facebook o dirección
de Twitter con acceso sólo a los colaboradores de tu empresa y personas clave para estarlos comunicando y animando
con noticias de todo lo que pasa alrededor del proyecto de
lanzamiento, o bien posters internos, comunicados en la cafetería o reuniones periódicas.
Innovation Home Runs • 298
Una buena estrategia es entregarle a cada colaborador una
página, una sola página en la que dejas claros todos los puntos más importantes alrededor del lanzamiento, podría ser
una gráfica, un infographic o una serie de bullets, en donde
explicas al menos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Nombre de Producto/Servicio
Fecha de lanzamiento
Nicho de mercado al que va dirigido
Valores agregados más importantes
Bases de la comunicación
Objetivos más importantes
Líder del proyecto
Teléfono o mail de un contacto
PARA ESTA SECCIÓN, ESTAS PREGUNTAS FUNCIONAN
COMO EL CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 22:
He analizado los pros y los contras de involucrar
a todos en la empresa y he tomado una decisión.
He definido los tiempos en los que involucraré a
cada departamento.
He definido los objetivos que busco de cada departamento y las actividades que llevaré a cabo
para involucrar a cada uno eficientemente.
He definido los incentivos que tendrán todo por
participar y las formas de demostrarles que están
siendo consideradas sus aportaciones.
He definido el plan de protección de la información que se compartirá.
He comenzado a identificar y neutralizar resistencias al cambio.
Innovation Home Runs • 299
Existe algún medio de comunicación o evento
interno que pudiera aprovechar para comunicar
el lanzamiento.
LIDERAZGO DE
PROYECTO
Es común que el liderazgo del proyecto recaiga en las mismas áreas de siempre, ya sea marketing, innovación, nuevos
proyectos o planeación estratégica. Sin embargo es importante que estas áreas no monopolicen el proyecto, integren
a otras áreas y tengan la fuerza de los recursos y la motivación para llevar adelante el proyecto. La necesidad de
un líder con imagen de neutral, integrador, inspirador y que
realmente ejecute, es vital para que el proyecto sea un Innovation Home Run.
“El marketing es tan importante para esta compañía que
no se lo podemos dejar sólo a Marketing”
Don Lorenzo Servitje, Presidente de Bimbo
La definición del liderazgo implica dos decisiones de los altos directivos, nombrar al departamento o área que liderará
el proyecto, y al mismo tiempo la persona líder del proyecto.
Innovation Home Runs • 300
Por lo que podrán elegirse cualquiera de estas situaciones:
•
Se define un área líder y el gerente de esa área queda como el líder natural.
•
Se define un área líder y algún colaborador de segunda o tercera línea de esa área queda como líder.
•
Se define un área líder y algún miembro de otra
área queda como líder del proyecto.
•
No se define un área puntual líder y se integra un
comité para liderar el proyecto.
La decisión dependerá de varias variables como el tamaño
de la empresa, dimensión del proyecto, duración esperada
de éste, capacidades de las áreas de información y coordinación, necesidades de recursos; hasta quién fue quien propuso la idea de innovación y lanzamiento como una forma
de reconocer a esta área o estas personas dándoles ahora
el liderazgo del proyecto.
Sea cual sea el escenario, una sugerencia que hago, y todo
ejecutivo entrevistado remarcó, es definir claramente una
persona como líder máximo del proyecto, en la mayoría de
casos con varias personas de apoyo, con responsabilidades
y compromisos claros, a quien se le mida y se le pidan cuentas del proyecto de manera periódica, a quien los demás
identifiquen fácilmente para ofrecerle sus ideas y apoyo en
el proceso con información, recursos, consejos, etc. El líder
tendrá que respirar y comer todos los días del proyecto, tendrá que hacer de él su vida por un tiempo.
Esto me lleva a otro punto importante que es: si el líder deberá dedicarle el 100% de su tiempo, sólo medio tiempo o sólo
el tiempo que le quede disponible en su agenda después de
cumplir con otras actividades de su responsabilidad. Para
decidir si esta persona tendrá que dedicarse en cuerpo y
alma o sólo parte de su tiempo al lanzamiento habrá que
considerar la dimensión del proyecto. Si el producto o servicio definirá el rumbo y futuro de la empresa o si contribuirá
con una parte importante del negocio, sin duda deberá de
haber una persona que dedique todo su tiempo, esfuerzo
y pensamiento al desarrollo óptimo de las actividades alrededor del desarrollo y lanzamiento. Sólo en casos donde la
dimensión del proyecto sea de pequeña a mediana se podrá
permitir que el líder le dedique menos de su 100% de su
tiempo y esfuerzo.
Innovation Home Runs • 301
Uno de los grandes motivos por los que mueren las ideas de
innovación y lanzamiento de nuevos productos o servicios
es precisamente porque no hay un liderazgo claro y responsable, o bien porque lo hay pero no hay indicadores concretos que éste tiene que cumplir.
Innovation Home Runs • 302
ESQUEMAS DE INVERSIÓN DE TIEMPO
DEL LÍDER Y COLABORADORES SEGÚN
DIMENSIÓN DEL PROYECTO
Líder dedicado
100% del tiempo
+
Colaboradores del
proyecto dedicados
100% del tiempo
Líder dedicado
100% del tiempo
+
Colaboradores del
proyecto dedicados
parte de su tiempo
Líder dedicado
parte de su tiempo
+
Colaboradores del
proyecto dedicados
100% del tiempo
Líder dedicado
parte de su tiempo
+
Colaboradores del
proyecto dedicados
parte de su tiempo
SPONSORSHIP
Adicional a las definiciones del liderazgo, que el “Top Management” tiene que hacer, en todo proyecto de lanzamiento
de productos o servicios, éste tendrá que definir el “Sponsor” del proyecto, condición clave para lograr un Innovation
Home Run. Jack Welch, Bill Gates y Steve Jobs fungieron
histórica y naturalmente como sponsors de los proyectos
de innovación y lanzamiento más importantes en sus empresas, aún cuando había líderes, ellos se autonombraban
como los “abre-puertas” y financiadores del proyecto.
El sponsor es quien tendrá la voz cantante en decisiones
cruciales alrededor del proyecto tales como: postergar la fecha de lanzamiento, concretar una alianza estratégica, hacer
una inversión fuerte, sancionar a algún área o persona que
no apoye el proyecto, cambiar al líder del proyecto o incluso
dar por terminado el proyecto y no avanzar más si fuera el
caso. El sponsor tiene que ser capaz de estar listo para tomar los riesgos del potencial fracaso que siempre acompaña
a un lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Como
dijo claramente un entrevistado de una cadena enorme de
farmacias de EEUU “lanzar productos es administrar tus
riesgos, no sólo de la empresa, sino los personales”. No es
conveniente un sponsor o un líder que no se arriesga, pero
Innovation Home Runs • 303
El sponsor es la persona dentro del comité ejecutivo, o la
alta Dirección, o el mismo CEO, o algún vicepresidente,
que toman la responsabilidad de supervisar y apoyar desde
arriba el proyecto. Sin embargo, es muy importante que el
sponsor dé libertades y autonomías al líder del proyecto y
colaboradores: ellos deberán de ser los héroes al menos al
interior de la empresa. El trabajo del sponsor es apoyar, no
ejecutar, de lo contrario los líderes podrán desmotivarse y no
dedicarle los tiempos y esfuerzos adecuados. Un sponsor
podrá estar apoyando varios proyectos de innovación a la
vez, incluso aprovechar economías de escala al apoyar varios en simultáneo.
tampoco puedes tener a unos que se arriesgan sin considerar al menos las variables más importantes o relevantes.
LÍDER:
Planea, coordina,
integra, ejecuta.
SPONSOR:
Apoya, ofrece
herramientas,
informa al Board
Innovation Home Runs • 304
En algunas empresas pequeñas o medianas, por obvias razones, el sponsor podrá ser el mismo líder de proyecto. De la
misma manera que el equipo podrá estar formado por sólo
una persona.
En la política mexicana existe una frase que se le atribuye al ex-Presidente Porfirio Díaz: “Si quiero que el tema se
resuelva bien de inmediato yo tomo el liderazgo, si quiero
que nunca se resuelva nombro a un Comité”. Recuerda, en
ocasiones tendrás que involucrarte tú como jefe, dueño o director para que el producto se lance, o bien ser sumamente
estratégico con quien hayas nombrado como líder.
PARA ESTA SECCIÓN, ESTAS PREGUNTAS FUNCIONAN
COMO EL CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 23:
He analizado las condiciones de liderazgo que
se requieren para el proyecto por sus características.
He nombrado y comunicado el nombre del líder.
He dado la libertad al líder para que convoque
al equipo de colaboradores que considere más
apropiado.
He dado los recursos y apoyos para el líder del
proyecto.
Innovation Home Runs • 305
He nombrado o me he nombrado como Sponsor
del proyecto para apoyar al líder y equipo, más
no para suplantar sus funciones.
AMBIENTES
ORGANIZACIONALES QUE
PROMUEVEN LA INNOVACIÓN
Las culturas están hechas por individuos, individuos que viven hábitos, los cuales facilitan la sobrevivencia. Dentro de
las empresas se viven culturas, las cuales facilitan la “sobrevivencia” empresarial. Cada individuo que se integra a
la organización se ve reptílicamente motivado a adoptar la
cultura, o bien no sobrevivirá socialmente al interior: es el
instinto de adaptación. Absorben los hábitos y se integran
como por ósmosis. Sin embargo existen aquellos que deciden salirse antes de ser absorbidos y contagiados por la
cultura, rechazan los hábitos y buscan otra cultura que más
armoniosa con sus aspiraciones, o miedos.
Innovation Home Runs • 306
Ejemplos de hábitos positivos:
• Compartir información.
• Puntualidad en juntas.
• Juntas cortas y concretas.
• Presentaciones visuales y sintetizadas.
• Festejar a los cumpleañeros.
• Discreción con la información confidencial.
Ejemplos de hábitos negativos:
• Hacer el menor esfuerzo posible.
• Buscar culpables de los errores.
• Esconder información valiosa que le podría servir a otros
departamentos.
• Luchar sin piedad por el liderazgo de proyectos.
• Innovar por intuición, sin consultar al mercado.
• Esperar recompensas económicas por cada esfuerzo
adicional.
Los hábitos son contagiosos, y muchas veces este proceso
ocurre de manera inconsciente, las personas no racionalizan
la cultura organizacional que se vive en su empresa, cuando
menos se dan cuenta ya son parte de ella.
En ocasiones es posible encontrar más de una cultura dentro de una organización (por departamentos, por antigüedad,
por ciudad, etc.); es normal. Muchas veces es imposible homologarlos a todos, en estos casos lo que se tiene que hacer es buscar homologar al menos el hábito de compartir
información, empatía y tolerancia a los hábitos de los otros,
y buscar objetivos en común.
La cultura organizacional, o ciertos hábitos dentro de ésta,
pueden hundir o potencializar a una organización entera. Los
hábitos normalmente son o bien impuestos, o comunicados
o permitidos por la alta dirección, ya que los colaboradores
voltean a verla para saber qué es permitido, qué es lo que
importa o qué hacer para progresar al satisfacer las formas
que promueven los jefes.
En su libro The Mind of the Market, Michael Shermer describe algunos elementos que algunos analistas de la cultura
organizacional han considerado como los responsables del
colapso del gigante de la energía Enron.
Rich, como muchos lo llamaban, tenía una gran memoria,
conocía a detalle cada área y proyecto en la empresa, era
difícil que alguien le tomara el pelo por eso preferían ser sinceros con él y decirle la verdad; se llegó a ganar el apodo
del “Doctor Disciplina”. Algunos colaboradores al interior de
Enron afirman que Kinder leía a detalle cada reporte de sus
directores y después se sentaba con ellos y los retaba sobre
Innovation Home Runs • 307
Algo cambió, describe Shermer citando a Clinton Freen y
Norman Macintosh de la Queen´s University, inmediatamente después de que Jeff Skiilling tomó el mando de la
empresa en 1996. La administración previa de Richard Kinder (1986-1996), además de que había logrado un incremento en las ventas de 5.3 billones a 13.4 billones de dólares,
había operado bajo hábitos de transparencia, rendición de
cuentas y un involucramiento personal de Kinder en todos
los niveles de la empresa, escuchaba, tomaba en cuenta,
invitaba a participar a todos los colaboradores, sin importar
que fueran muy novatos o jóvenes.
la información que incluían en estos, era una forma de crecer
juntos, encontrar siempre mejores formas de hacer las cosas
y promover el orden y progreso interno. No era despiadado
e inhumano, al contrario, se dice que llegó a construir una
atmósfera muy familiar al interior de Enron: mostraba preocupación por las vidas personales de los colaboradores, lo
que generaba respeto y lealtad. Shermer cita el caso en que
Kinder decidió pagar los gastos de viaje de unos de
sus gerentes cuando viajó al funeral de un familiar.
Innovation Home Runs • 308
Pero cuando llegó Jeff Skilling, un graduado de la Harvard
Business School y fanático del libro de Richard Dawkins El
Gen Egoísta, todo cambió. Skilling implementó de inmediato una nueva forma de trabajar bajo hábitos que se basaba
en la idea errónea de que el ser humano es motivado básicamente por la ambición y el miedo, describe Shermer. Este
pensamiento lo hizo implementar un sistema de evaluaciones internas bajo patrones perversos que lo que motivaban
era a engañar dando información falsa o bien corrupciones
internas para quedar bien ante los líderes del comité de evaluación. De las evaluaciones se obtenían categorizaciones
de todos los colaboradores y aquellos que cayeran en el
20% inferior eran despedidos automáticamente cada seis
meses generando un profundo miedo y ansiedad al interior
de la empresa y al mismo tiempo generando un deseo por
sacarle lo más posible a esta durante el corto periodo que
cada colaborador pensaba que le quedaba. Los resultados
de las evaluaciones se posteaban en una página de internet
con la foto de cada colaborador despedido lo que le agregaba un ingrediente de humillación al proceso.
Este esquema generó una visión de corto plazo y de individualismo contrario a lo que sucedía con Kinder.
Shermer cita a Charles Wickman, un colaborador de Enron
en aquellas épocas “Si acudo a la oficina de mi jefe para
solicitar una promoción o aumento y en el camino tengo que
pisar la garganta de alguien para lograrlo, pues que así sea,
así es la cultura aquí”.
Durante el periodo de liderazgo de Skilling en Enron (Kenneth Lay el Socio Mayoritario confiaba y dejaba que Skilling dirigiera a su gusto) se fomentaba despiadadamente que cada
colaborador contribuyera al máximo posible en aumentar las
ventas y las utilidades del negocio, era una forma de ganarte
el respeto social al interior y las compensaciones adicionales (recordemos que Skilling pensaba que la ambición era
una de las fuerzas que movía al hombre), lo cual motivaba
a que las personas generaran esquemas, incluso ilegales,
para la generación de recursos. El director del documental
sobre Enron, Alex Gibney, descubrió una serie de grabaciones en donde quedaba en evidencia que dentro de una de
las divisiones de Enron, West Coast Energy, se planearon y
ejecutaron una serie de movimientos técnicos para provocar
los apagones en California en el 2000, que resultarían en
aumentos fuertes del precio de electricidad y por ende un
aumento en ganancias y el valor de la acción de Enron.
Eventualmente Enron, uno de los grandes íconos de la industria americana y un “ejemplo a seguir de productividad”
en el mundo colapsó, decenas de miles de colaboradores
fueron despedidos, así como miles de inversionistas perdieron sus ahorros de toda la vida por comprar la acción de
Enron en la bolsa; hoy, Enron es un caso de estudio del qué
no hacer.
Sensibilización y urgencia sobre la innovación: si
las personas no están sensibilizadas que la innovación
es el camino al progreso y la sobrevivencia, tanto personal como empresarial, difícilmente le dedicarán tiempo
y esfuerzo a ésta. La filosofía de innovar constantemente tiene que correr por las venas de la organización, en
los planes de capacitación de Recursos Humanos siempre tendrá que estar presente el tema, así como en los
premios o reconocimientos anuales, y en la planeación
anual estratégica. Si fuera posible tener un líder de innovación que todo el tiempo empuje y fomente el tema aún
Innovation Home Runs • 309
Después de 12 años de apoyar a cientos de empresas a
innovar, en múltiples países, tanto empresas enormes como
chicas, he identificado claramente 15 hábitos o ingredientes
que construyen una cultura organizacional que motiva y promueve la innovación sustentable, la colaboración interna, y
el lanzamiento éxitos de Innovation Home Runs:
mejor. Adicionalmente, es fundamental que exista urgencia para innovar, que la gente nunca permanezca pasiva,
que fluya la información de la rapidez con la que avanzan
los competidores y con la que maduran los clientes buscando cosas nuevas. Deberán existir deseos e incentivos para permanecer activos, pero nunca que estos generen hábitos de engaño y corrupción como veíamos en
el caso de Enron.
Innovation Home Runs • 310
Información del mercado cuantitativa y cualitativa actualizada y de profundidad: para innovar es necesario contar con información tanto cuantitativa como
cualitativa clara y de profundidad, y que ésta circule fácilmente por los escritorios de las personas apropiadas,
que no se esconda, que esté al alcance de todos puesto
que todos se pueden inspirar en ella y puede ver patrones o tendencias que otros no descubran. Entre más
información mejor, entre más análisis mejor, siempre y
cuando nunca se caiga en una parálisis por análisis. Por
lo tanto, siempre deberán de existir programas para recoger y actualizar la información, así como compartirla
y analizarla, y finalmente tomar decisiones con ella. Recuerda, no basta la información de la categoría que publican mensual o anualmente las cámaras de industrias o
revistas y periódicos de investigación editorial: ésa también la tienen todos tus competidores; necesitas información concreta sobre tu marca, tu producto o servicio.
Cero crítica a nuevas ideas y a errores: este es un
hábito muy positivo que se respira y vive dentro de las
organizaciones que promueven y facilitan la innovación.
Evitar las críticas a opiniones, a nuevas ideas por más
locas que estas suenen al principio, a los errores y fallas,
permitir que la gente sepa consciente e inconscientemente que puede compartir ideas, que puede dejar volar
la imaginación, que el límite de su creatividad es el cielo.
Una vez que alguien es criticado en público no sólo esa
persona no volverá a proponer ideas y “arriesgarse” a
participar, sino que otros que perciban la situación tampoco lo harán. He vivido ambas empresas, las que criti-
Incentivos por la innovación: el ser humano no da
un paso si no le encuentra un beneficio a darlo, el beneficio puede ser funcional, tangible, emocional o simbólico. A veces los directores piensan que sólo dando
dinero se puede motivar para innovar (caso Enron) y no
es cierto, la motivación más poderosa es la que surge
de adentro, espontánea, individual y ésta puede ser detonada por incentivos simbólicos como un aplauso, un
diploma, mencionarlo en un evento corporativo, un curso
de capacitación, o bien darle un reto con el que se sienta
apasionado, tomar en cuenta sus ideas, apoyarlas. Lo
más importante no es darle a todos por igual sino darle
a cada uno lo que más lo motiva, para eso se tiene que
entender un poco la psicología de cada colaborador o
grupo de colaboradores.
Durante un evento de premiación al que fui invitado, que
organizaba una empresa global en Perú, a varias personas se les reconoció con un reloj de lujo. Siendo curioso
por naturaleza, me di a la tarea de preguntar a cada premiado sobre el valor que tenía para ellos el reloj, algunos
me dijeron que era el mejor reconocimiento que jamás
habían recibido, otros me dijeron que hubieran preferido
que les apoyaran con transporte para bajar de la loma en
donde estaba ubicada la empresa. Tal vez a un contador
lo motivará una silla de piel súper cómoda, pues se la
pasa todo el día sentado en ella, pero a un ingeniero que
supervisa la planta de producción tal vez una silla de diseñador no le agregará ningún valor.
Daniel H. Pink, en su libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” presenta una tesis muy interesante sobre los motivadores intrínsecos más poderosos:
Dominio, Autonomía y Fines.
•
Dominar una materia, un tema, una habilidad, es
una búsqueda que emprenden muchos seres humanos, con pasión y esfuerzo, sin necesitar nada
a cambio más que el saber que cada vez se acercan más al dominio de ésta. Dale algo al colabo-
Innovation Home Runs • 311
can y las que no critican, y créeme que la diferencia en
cuanto a capacidades de innovación es abismal.
•
Innovation Home Runs • 312
•
rador para que él o ella dominen y sean expertos,
ya verás que serán felices y pondrán más creatividad y esfuerzo en lo que hacen.
La auto-gestión o auto-dirección, moverte con
Autonomía, es un motivador muy fuerte, saber
que estás a cargo de ti mismo y tus objetivos es
algo que mueve a los seres humanos, las nuevas
organizaciones liberan a sus colaboradores más
que los restringen. Ofréceles libertades a los colaboradores y verás que te sorprenderá lo que pueden lograr.
Saber que los Fines son importantes, que hay
algo más allá de un sueldo, de mantener un empleo, de lanzar un producto o servicio nuevo, saber que el mundo está mejorando con ese producto, que la vida de miles seres humanos será
mejor, es un motivador poderosísimo que también
deberás aprovechar.
Canales de comunicación establecidos y conocidos: para innovar es importante poder comunicar las
ideas, que éstas fluyan. Para ello cada individuo dentro de la organización tiene que saber A QUIÉN enviar
las ideas. No sólo eso, tiene que saber cómo enviar las
ideas, qué esperar una vez que las haya enviado, qué criterios se utilizarán para revisarlas y qué seguirá después.
En muchas empresas me he encontrado que la gente
presenta por primera vez una idea al Director que creía
que le correspondía escucharlas, éste le dice que a él no
le corresponde que lo vea con alguien más, la idea se
muere literalmente ahí. Por ello, siempre sugiero que los
canales de comunicación para la innovación, y también
durante el proceso de planeación para el lanzamiento del
nuevo producto o servicio, estén perfectamente establecidos y sean comunicados para que se hagan del conocimiento de todos. Si se nombra a la persona o personas
responsables de recibir las ideas de innovación, pero no
se dan a conocer, es como si no existieran.
Retos de innovación para mantener a los equipos
activos y constantemente en la búsqueda de oportunidades de innovación: siempre le sugiero a mis
clientes lanzarle retos de Innovación a los colaboradores.
Cada reto tiene el objetivo de plantear fines totalmente
aterrizados y concretos para que la gente enfoque su
creatividad en la generación de innovaciones de las que
más nos importen en ese momento. Los concursos de
innovación y creatividad que se lanzan a diestra y siniestra no funcionan muy bien puesto que surgen ideas que
nada tienen que ver con el negocio, los objetivos o las arquitecturas de nuestras marcas; los retos de innovación
sí son relevantes. Los retos de innovación mantienen la
urgencia y la adrenalina al interior de la organización,
pero al mismo tiempo promueven una sana y productiva
competencia entre los diferentes equipos de la empresa.
Innovation Home Runs • 313
Arquitectura de marca y enfoque en agregar valor:
cuando el enfoque de toda innovación es agregar valor y
este valor agregado queda perfectamente claro y anclado a una arquitectura de marca, todos pueden enfocar
su creatividad, las ideas brotan a borbotones, fluyen por
los diferentes departamentos de la organización involucrados y el lanzamiento tiene el potencial de convertirse
en un Innovation Home Run. Cuando por el contrario, el
cambio o la mejora que se pretende integrar al producto
o servicio por lanzarse no es parte de una arquitectura
de marca y no queda claro cómo está agregando valor,
el proceso se vuelve una pesadilla de obstáculos internos, cuestionamientos y desenfoque de la empresa, al
mismo tiempo confunde tanto a distribuidores, como a
la prensa como a los clientes. Tener un mapa de valores
agregados córtex, límbicos y reptílicos a desarrollar en el
corto, mediano y largo plazo ayudan a enfocar la creatividad, ayudan a construir una esencia y orgullo interno,
y ayudan al mercado a esperar con ansias tus próximas
innovaciones. Hoy, cada vez que Volvo lanza un nuevo
modelo, los clientes están esperando nuevos elementos
de seguridad; y cada vez que Heart Attack Grill lanza
una nueva hamburguesa, el público está esperando que
ésta sea más grande y con más calorías
Innovation Home Runs • 314
Disposición financiera para invertir en innovación:
toda innovación implica inversión de dinero, no es posible transformar un proceso, producto o servicio sin inversión económica. Por ello debe de existir una intención
real de los directivos y financieros a meterle dinero a cada
uno de las etapas por las que atraviesa la innovación y el
lanzamiento de productos y servicios. Si no se está dispuesto a invertir en investigar qué está sucediendo en el
mercado con tu cliente y la categoría en la que participa
tu marca pues no se hable de nada más. Cada una de
las etapas mencionadas en este libro tendrá que tener
asignado un presupuesto, nombrarse responsables de
la administración y tener indicadores claros del buen uso
de los recursos. Toda inversión en procesos involucradas
en la innovación, de una manera planeada, coordinada y
bien hecha, pagará dividendos eventualmente.
Equipos multidisciplinarios con gran integración y
compromiso: muchas empresas trabajan en silos, en
islotes independientes, y esto no fomenta ambientes
internos que promueven y facilitan la innovación. Las
empresas tienen que permitir que los diferentes departamentos se hablen, se coordinen en la búsqueda de
objetivos comunes. Celos siempre habrá, no podemos
pretender que no los haya, pero las motivaciones para
trabajar en conjunto deberán de vencerlos. Es común
encontrar que ventas y finanzas no se comunican, que
ventas y marketing están peleados, que logística y almacenes tengan problemas serios. Un CEO siempre, siempre deberá estar a favor de la comunicación interdepartamental, en la definición de retos, objetivos e incentivos
comunes que motiven la integración. Skilling motivaba
la desintegración y la individualidad, se requiere justo
lo contrario. Cuando descubro que en alguna empresa
cualquier persona del área producción tiene la libertad
de participar en una reunión de marketing y proponer sus
ideas; o cuando alguien de finanzas puede participar en
una reunión de compras, entonces sé que es una empresa innovadora o a punto de innovar dramáticamente.
Alta Dirección Innovadora: los directores tienen que
lanzar constantemente el mensaje de que la innovación
es importante, para ello no hay como predicar con el
ejemplo; si a los máximos responsables no les interesa la
innovación, menos a los demás. El CEO deberá de ser el
primer innovador, todos lo deben de tener claro. Para ello
tiene tanto que proponer, como escuchar y apoyar ideas,
tiene que ser congruente a lo largo del tiempo en cuanto
el objetivo de agregarle valor al cliente, tiene que liberar
recursos para la innovación, tiene que premiar y también
deberá de AGRADECER los esfuerzos de las personas
participantes en proyectos de innovación. Vemos y escuchamos todo el tiempo a Richard Branson de Virgin
innovando, rompiendo esquemas, por ende su gente lo
hace también; vemos y escuchamos a Jeff Bezos de
Amazon proponiendo formas de cambiar el mundo, las
maneras de comprar y vender, por ende sus colaboradores son innovadores también. Los colaboradores necesitan referencias y modelos para proponer ideas, buscar
su progreso y el de la empresa, innovar.
Espacios de trabajo cómodos y entusiastas: pensar
en ir al trabajo no debe de resultar estresante, al contrario, los colaboradores deben desear estar en su espacio
de trabajo. Para ello las oficinas deben ser cómodas, entusiastas, amigables, deben de convivir con la naturaleza, se debe de poder respirar aire puro.
•
El instinto de socialización es uno, si no lo puede
hacer en la oficina esto lo tendrá inconforme, y
pasará gran parte del tiempo en su facebook o
chateando con amigos fuera del trabajo;
•
El instinto de personalización es otro, si no puede llevar una foto de su hijo, una plantita o un ju-
Innovation Home Runs • 315
El ser humano tiene instintos profundos básicos que deben ser satisfechos en los espacios en donde pasan más
de 8 horas al día:
guetito para cuando esté estresado (a), a su escritorio
tampoco estará feliz. Al ser humano le gusta marcar su
territorio, sentirse cómodo en él, sentirse que es suyo;
•
El instinto de ser relevante o ser tomado en cuenta es
otro igual de básico, si nadie lo considera, si no escuchan sus ideas y si no lo reconocen este instinto quedará
minimizado al igual que sus resultados.
Innovation Home Runs • 316
Hubo una tendencia por construir y amueblar oficinas
con puras “caballerizas”, módulos iguales para todos, sin
embargo tenemos que considerar que esto no motiva, no
entusiasma, no es cómodo para todos, hay aquellos que
son introvertidos y son sumamente productivos dentro de
un “closet” trabajando, si fuera así pues adelante, que así
lo hagan. La sugerencia es construir “hot spots” y que
cada quien trabaje donde sea más productivo, un locker
para cada quien, una laptop y listo, a menos que esto sea
realmente imposible por la función operativa que tenga la
persona.
Libertad en la forma de trabajar, enfoque en resultados: atrás quedaron los tiempos en que medíamos las
horas de llegada y salida (esto sigue siendo válido para
maquiladoras y plantas de producción, así como para
quienes cumplen con horarios de apertura de un servicio o punto de venta), hoy tenemos que darle libertad a
los colaboradores y comenzar a medir por resultados.
Construir sistemas de trabajo en donde la gente sepa,
se comprometa y firme lo que tiene que lograr, se le provean las herramientas para lograrlo, y queden claros los
incentivos y castigos de hacerlo y no hacerlo. Controlar a
cada individuo es una tarea altamente complicada y con
una carga emocional altísima para muchas personas, es
mejor liberar y definir la continuidad de esa persona en su
posición en base a los resultados logrados. Ha quedado
clarísimo que la innovación y los Innovation Home Runs
abundan en ambientes que permiten mayores libertades,
un claro ejemplo es el Campus y cultura de trabajo de
Google (caso popularizado por la reciente película The
Internship).
Encontrar las resistencia es complejo, pero saber si hay
relación entre lo que se quiere modificar o en lo que se
quiere innovar y la persona que se opone es fácil, comienza por ahí; pregúntate, a quién podría afectar emocionalmente que algo se transforme. En ocasiones el miedo,
que genera resistencia al cambio, se debe simplemente a la incertidumbre de saber o no saber desarrollarte
correctamente en un entorno de muchas innovaciones,
te es mejor seguir operando cómodamente como hoy lo
haces. Identificar las resistencias al cambio es una tarea
fundamental que se debe de realizar en las etapas tempranas de cualquier proyecto que pretenda culminar en
un Innovation Home Run.
Y si la resistencia de los colaboradores es negativa para la
innovación, ahora imaginemos lo poderosamente negati-
Innovation Home Runs • 317
Sin resistencias al cambio, ni vinculación emocional al pasado. El ser humano tiene la “debilidad” de vincularse a cosas tangibles o ideas ya que en su inconsciente considera que éstas representan un testimonio
de su relevancia, trascendencia y aportación al mundo.
Podría ser en un plano simbólico, sin embargo, lo cierto
es que estas vinculaciones emocionales con elementos
tangibles o ideas del pasado generan profundas resistencias hacia el cambio y la innovación. Recuerdo un caso
en el que un Director General había trabajado en el área
de Marketing, como aprendiz, en sus primeros años en
la empresa, estando ahí le había tocado rediseñar los
empaques del producto, hoy, como jefe los defiende a
capa y espada, dando pretextos tontos a su resistencia
irracional, oponiéndose a que alguien los re-diseñe para
actualizarlos y que apelen al consumidor actual. Muchos
ejecutivos tratan cada idea o aportación histórica en la
empresa como “su bebito” y en la instintiva búsqueda por
defender a “sus bebitos” desmotiva y desacredita cualquier otro “bebito” que surja entre los colaboradores que
pudiera sustituir el suyo. Y esto sucede a lo largo y ancho
de la empresa, todos aquellos con más de 2 años en la
empresa habrán de resistirse a algo que hicieron o en lo
que participaron hace tiempo.
va que resulta la resistencia del CEO o dueño de la
empresa. Por increíble que parezca, una de las grandes razones por las que las ideas innovadoras NO
se ejecutan, es porque el CEO lo impide. Aún cuando dentro de sus responsabilidades se encuentran el
promover, inspirar y apoyar las ideas innovadoras, en
muchas ocasiones, es él o ella la primera en poner
obstáculos para que éstas avancen.
¿Te suenan familiares estas situaciones?
• Un equipo de la empresa asiste a un Seminario de
capacitación y vuelve convencido de desarrollar y
lanzar un nuevo producto o servicio; el jefe cuestiona lo que se vio en el Seminario, la idea se queda
en el tintero.
• Investigación de mercados contrata un estudio y
resulta que la marca (nombre del producto) que el
jefe propuso salió evaluada en último lugar, el jefe
no acepta los resultados y el nuevo producto es
lanzado con esa marca.
• Se le propone al CEO una idea aprobada por los
comités internos de innovación y con sustentos
claros, el CEO dice “lo pensaré y les aviso”; y nunca le da seguimiento al tema.
Innovation Home Runs • 318
• Un director le platica una idea al jefe, éste dice “me
gusta, me gusta, hay que tener todos los elementos necesarios a la mano para tomar la decisión”;
sin embargo no autoriza recursos para que se reúnan esos elementos.
Por mi profesión me ha tocado enfrentar en muchas situaciones la resistencia del CEO o directores a innovaciones o
proyectos de innovación. Aunque en muchas ocasiones el
CEO tiene elementos sólidos para estar en desacuerdo, en
otras las razones son muchos más inconscientes, se gestan
y crecen en su cerebro reptílico y pueden no estar conscien-
tes de sus motivaciones para estar en desacuerdo.
Recuerda que el cerebro reptílico es el instintivo, el del poder, el de la dominación y la supervivencia, es implacable.
Las motivaciones reptílicas para que el CEO o directores se
opongan a la innovación u obstaculicen procesos de transformación pueden ser:
Perder control
Si la idea se le ocurrió originalmente a otras personas que
llevarán el control de ésta y que además la entienden mucho
mejor, el miedo del CEO se concentra en la “ausencia de
control” no sólo del concepto original, sino de la empresa
misma después de la ejecución de dicha propuesta. Imaginemos que la idea es desarrollar una estrategia de análisis y
desarrollo de productos y comunicación a partir de Nichos
Psicográficos en lugar de Nichos Sociodemográficos. Este
tema es complicado y requiere un esquema de pensamiento
específico del CEO que le permita entender motivaciones
psicológicas del mercado, en lugar de características particulares de estratos socioeconómicos, edades y regiones,
como estaba acostumbrado.
Cuando el CEO se opone, en realidad está gritando que tiene miedo de no poder controlar o entender la empresa bajo
el nuevo formato. Al no sentirse él o ella en pleno control, su
cerebro reptílico considera que podrá...
Muchos proyectos innovadores o de lanzamiento de productos o servicios son tan importantes y relevantes para la
organización que por obvias razones generan mucha expectativa y hacen voltear la atención de propios y extraños a la
empresa hacia los planes y procesos en cuestión. Así, los
líderes del proyecto obtienen mucha atención la cual se desvía del CEO.
Ante este panorama, el CEO temerá no seguir siendo el protagonista. El instinto reptílico de la mayoría de los CEO’s los
mueve a mantener un cierto estatus de protagonismo, todo
aquello que le quita o minimiza su estado protagónico tenderá a generarle miedo, a sentirse desplazado a un segundo
lugar y por lo tanto a experimentar la sensación de rechazo.
Cuando otros atraen la atención o se vuelven protagónicos
Innovation Home Runs • 319
Perder protagonismo
los CEOs se sienten “seguidores” y no “líderes”. Los CEOs,
normalmente, son fanáticos de mantener la luz de los reflectores sobre de ellos, en lugar de sobre otros.
Eliminar a sus “hijitos”
La mayoría de los CEO’s han llegado a esa posición después
de una larga carrera en la empresa, han sido parte del crecimiento de la misma y por ende fueron creadores de muchas
ideas e innovaciones que han llevado a la organización a
ocupar un lugar competitivo. Toda innovación carga consigo
implícitamente una necesidad de sustitución o modificación
de algo anterior por algo nuevo. Es en esa ecuación donde
se despierta otro miedo del CEO que consiste en que las
innovaciones excluyan, eliminen o transformen elementos a
los que les tiene un gran apego emocional, desarrollados por
él o ella en el pasado, de los cuales se siente sumamente orgulloso y que los considera casi como sus “bebitos”. Con la
ejecución de la innovación parecerá que todas las muestras
de trascendencia que ha dejado en el camino desaparecerán, sentirá amenazado su pasado, por ello es mejor oponerse y detener cualquier intento de “borrar su memoria” de la
historia de la organización.
Ante este fenómeno una de las estrategias que normalmente he recomendado a mis clientes y amigos es “asume que
toda innovación tuya tiene fecha de caducidad, o tú promueves su cambio o alguien más lo hará”.
Innovation Home Runs • 320
Aparentar estar cometiendo un error
El CEO (especialmente en empresas que cotizan en Bolsa)
es especialmente sensible a los resultados de los números,
ya que es a partir de ellos como el consejo, los accionistas
o el público en general evalúan su trabajo, un mal trimestre o una caída en una gráfica financiera puede costarle la
chamba. Una de las desventajas de muchas innovaciones es
que son generadoras de percepciones negativas a partir de
los números de corto plazo, por ejemplo integrar un sistema
de tecnologías de información tiene un gran costo (aumento
en gastos) y su rentabilidad o generación de eficiencia en
gastos tardan en reflejarse en ocasiones más de un año. De
manera similar la introducción al mercado de un nuevo pro-
ducto, la apertura de una nueva planta, la reestructuración
del equipo de trabajo, la introducción de una nueva tecnología ecológica, etc., son innovaciones que traerán reflejos negativos de corto plazo en algunos números y gráficas. Esto,
nuevamente, es un generador alto de temor en los CEOs
y son potenciales des-inhibidores de entusiasmo para ser
aprobadas.
Algunos se enfocan más en dar resultados de corto plazo,
y no es tanto error de ellos, sino que quienes los están evaluando, los orillan a hacer esto.
•
Ser consciente y aceptar los motivos por los que,
como CEO, te opones a la innovación.
•
Estar dispuesto a “perder el control” por momentos, entender que los grandes innovadores necesitan cierta libertad para operar y que el verdadero control se ejerce con supervisión más que
con restricciones. De lo contrario muchos de esos
ejecutivos ser irán pronto a donde sí les permitan
aportar e innovar.
•
Utilizar el reflector que apunta normalmente sobre
tí para animar y dar liderazgo a otros.
•
Desapegarte emocionalmente de cosas materiales e ideas, cosas en el pasado que hayas hecho
por la empresa. Apegarte al desapego. Aceptar
la idea que todo eventualmente será sustituido y
que tú no trasciendes sólo gracias a tus innovaciones en la empresa.
•
Mostrar tendencias en números a partir de la
implementación de innovaciones, que los inversionistas no vean solamente los números negativos sino los potenciales positivos. Aprovechar el
benchmarking de otras empresas que han imple-
Innovation Home Runs • 321
Ante estos temores reptílicos, las recomendaciones, al CEO,
son:
mentado ideas similares para mostrar el potencial. Hacer parte a aquellos que te evalúan con los números del
proceso de innovación, entre más temprano mejor, que
conozcan los avances y que tengan claros los beneficios
que se lograrán.
Retomemos nuevamente las características que promueven
y facilitan la innovación al interior de las empresas...
Innovation Home Runs • 322
Relaciones pro innovación con clientes. Los clientes
deben de ser la fuente principal de inspiración para generar ideas de innovación. Es irracional y estúpido no tomar
en cuenta al cliente a la hora de innovar, y esto debe de
suceder sistemáticamente. Hay algunas empresas que
han creado paneles de innovación con grupos de clientes a los que consultan mensualmente, otras que invitan
a los clientes a los testeos de productos, otras muy vanguardistas que han implementado esquemas de co-innovación en línea con terceros, ya sea clientes, innovadores
externos y hasta distribuidores o intermediarios. Empresas poderosas de Retail han llegado a crear tiendas
falsas, pero casi idénticas a las reales, para invitar a los
clientes e investigarlos, otras que envían a antropólogos
a vivir a sus casas por varios días, otros como los casinos
de Las Vegas que utilizan su sofisticado sistema de cámaras para analizar comportamientos y después innovar.
Según tu industria será el formato ideal para mantener un
contacto permanente con tus clientes, no podrás exigirle
a una empresa innovación continua si no existen formas
de absorber información e inspirarte en el cliente.
Relaciones pro innovación con aliados. No pretendas tener toda la información para desarrollar una innovación, ya sea de producto/servicio o bien de producción,
logística u operación interna, existen muchas empresas
y consultoras que han estado innovando en esa misma
área de interés por años, aprovecha su conocimiento y
apoyo
En ocasiones es mejor pagar los costos que este apoyo externo implica que desarrollar el conocimiento y capacidades internas; esto no sólo puede ser más caro
sino mucho más tardado. Considerar únicamente tus
capacidades internas para definir cuáles innovaciones
apruebas, y cuáles no, te limitará sustancialmente. El
objetivo es identificar el gran valor o valores agregados
que quieres integrar a tu producto o servicio, o proceso,
y después investigar con quién deberías de aliarte para
ejecutar la innovación lo antes posible y al menor costo
posible.
Ni tienes todo el conocimiento, ni todas las capacidades para ejecutar la innovación solo, necesitas aliados
y en muchas ocasiones los mejores aliados están afuera
de tu empresa, no porque al interior no te apoyen sino
porque tal vez al interior no existen expertos, licencias,
tecnología o investigación alrededor de los nuevos materiales, nuevos valores agregados, nuevo empaque, del
nuevo producto o bien del nuevo servicio que quieres
lanzar. En estos casos se requieren alianzas, que te permitan tener todo el conocimiento o lo último en algún
equipo para ejecutar rápido y con eficiencia la innovación y lanzamiento.
Recuerdo un caso que Tom Peters menciona en su libro
“Liberation Management” en donde la empresa Ingersol-Rand se propuso desarrollar una Esmeriladora que le
permitiera revertir la tendencia negativa de participación
de mercado en la categoría, una de las decisiones clave
que los líderes tomaron fue hacer alianza con externos
ya que necesitaban tanto materiales como conocimiento
que ellos no tenían al interior, por lo que se aliaron con
3M y Philip Plastics para lograr que sus esmeriladoras
Innovation Home Runs • 323
Un error muy común en empresas tanto chicas como
grandes es querer desarrollar internamente las capacidades que bien podrían contratar por fuera, lo cual les
puede llevar años e incluso nunca llegar a tener lo que
idealizan.
contaran con la última tecnología y materiales, así como con
Group Four para lograr tener el diseño óptimo.
Un ejecutivo que entrevisté tuvo la confianza para darme su
opinión sobre porqué antes su empresa era poco innovadora y por qué hoy estaban lanzando más productos con éxito,
la clave residía en la alianza estratégica que concretaron con
una empresa mundial de aromas. Antes, ellos mismos trataban de identificar las tendencias en los aromas y desarrollarlos internamente, cuando se decidieron hacer una alianza
con la empresa experta en aromas, no sólo pudieron tener
más rápido información de tendencias sino que el desarrollo
de las moléculas pasó de casi 2 años a pocos meses, por
una cantidad incluso inferior de inversión.
Hay muchos pretextos o razones por las que algunos ejecutivos se oponen a alianzas para innovar, potenciales pleitos
legales, filtrado de información confidencial, estar atado a
los tiempos e intereses de otros (dependencia), la negativa
a cerrar un departamento interno o despedir gente interna
para el outsource de una responsabilidad, y hasta el ego
motivado por publicitarse como desarrolladores totales de
algo, en lugar de sólo parcialmente.
Innovation Home Runs • 324
Sin embargo todos estos motivos nunca son suficientes y
deben de ser librados en pro de mejorar los tiempos para
salir al mercado, bajar los costos, llevar al máximo posible la
innovación y tener soporte seguro durante todo el proceso,
incluso asegurar innovaciones consecutivas hacia el futuro.
Sin lugar a dudas en toda alianza deberán de estar de por
medio contratos legales y compromisos, así como una definición clara de expectativas, y siempre, siempre, un esquema claro de ganar-ganar. Recuerda, siempre será mejor tener 50 de 100 que 0 de 1000.
En las últimas dos décadas hemos presenciado una creciente ola de fusiones y adquisiciones, muchas de ellas motivadas por obtener control precisamente sobre aquellos con los
que antes se tenían alianzas, el objetivo detrás es contar con
el conocimiento interno para seguir innovando.
Google compró Android, una empresa de software para
móviles, en Agosto del 2005 con el objetivo de hacerse rápido de una tecnología que nunca podría desarrollar en el
corto plazo y que le era vital para el lanzamiento de su software para celulares (el cual lanzó con el mismo nombre),
invirtió 50 millones de dólares y hoy su negocio de tecnología para celulares vale más de 8 mil millones de dólares. Así
ha adquirido la escalofriante cantidad de 130 empresas o
tecnologías. Pero, obviamente, son pocas empresas las que
pueden comprar empresas a diestra y siniestra para obtener
sus ventaja;, en la mayoría de los casos hacer una alianza
será más fácil que comprar una empresa.
Sea de una manera o de otra, en toda alianza siempre deberás de buscar tener las mejores condiciones para tu empresa, y el enfoque no es solamente de un intercambio o transacción momentánea, sino deberás pensar en la rentabilidad
y escenarios de un lanzamiento exitoso, con miras a futuro,
con potencial de lanzamientos consecutivos, no pienses
sólo en los beneficios de la alianza en el corto plazo, sino ten
visión y piensa en el largo plazo.
Por eso, cuando hayas detectado una oportunidad para innovar o lanzar un nuevo producto o servicio, siempre hazte
la siguientes preguntas:
Innovation Home Runs • 325
Otra perspectiva hacia las alianzas es de ser la “pieza útil”
para empresas más grandes, más innovadoras o que están
desesperadas por innovar y lanzar un producto o servicio en
el que me necesitan a mí, mis capacidades, mis licencias,
mi gente. Claro, no sólo pienses quien sería tu mejor alianza
sino para quién tú serías la mejor alianza. Estoy seguro que
algo tienes que otros quieren para seguir innovando y para
mantenerse vigentes en el mercado; si fuera así tendrías que
desarrollar una estrategia que te haga parecer o que te presente como el mejor aliado para ellos.
¿Tengo todo el conocimiento, tecnología, licencias y capacidades para desarrollar el producto o servicio idealizado? ¿Lo que no tengo lo podría desarrollar o comprar
fácil, rápido y a buen precio? O bien, ¿será mejor buscar
una alianza estratégica?
¿Existe alguien más queriendo penetrar en el mismo espacio de mercado que yo a quien le faltan mis capacidades
con quien pueda yo aliarme y ambos salir beneficiados?
¿Qué contratos o compromisos deberíamos establecer de
tal manera que exista un acuerdo ganar-ganar que nos
permita ver la alianza a largo plazo?
¿Cuáles serían las potenciales consecuencias negativas
de esta alianza y cómo establecer las condiciones para
evitar que éstas ocurran?
¿Cuáles son los verdaderos intereses de mi aliado y cómo
puedo ser percibido yo como el mejor aliado?
¿Cómo establezco las condiciones para que la alianza dure
mucho y genere los mejores beneficios para ambos?
¿Cómo percibirá el mercado, la prensa, líderes de opinión
e intermediarios nuestra alianza?
Innovation Home Runs • 326
¿Cómo reaccionará mi competencia ante tal alianza y
cómo me preparo desde este momento para sus reacciones?
PARA ESTA SECCIÓN, ESTAS PREGUNTAS FUNCIONAN
COMO EL CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 24:
He identificado si existe una sola cultura dentro
de la empresa o varias.
He definido estrategias de comunicación eficiente entre las diferentes culturas, de existir varias.
He evaluado mi empresa en base a los 15 hábitos
o ingredientes que contribuyen para que exista un
ambiente organizacional que promueve y facilitan las innovaciones y lanzamiento de productos.
He hecho mi propio análisis como Jefe si soy una
pieza que promueve la innovación o, al contrario,
la obstaculiza.
He identificado las resistencias al cambio y definido una estrategia para vencerlas.
Innovation Home Runs • 327
He definido claramente las estrategias permanentes para involucrar al cliente y tomar en
cuenta sus opiniones.
EMOCIONES DURANTE
EL PROCESO DE
LANZAMIENTO
En todo proceso de cambio e innovación hay emociones involucradas, un trabajo clave de los líderes del lanzamiento
es administrar esas emociones. Lo sé. Cuando firmaste para
líder o CEO no sabías que esto sería tu responsabilidad,
¡pero así es y tienes que ocuparte de la administración de
las emociones en los procesos de innovación:
Celos
En todo proceso de cambio e innovación podrán existir
celos de aquellos que no están siendo parte del proceso,
porque no tienen los reflectores sobre ellos, porque no
les dieron la confianza, porque quedaron por fuera, porque son actores pasivos sin voz ni voto de algo crucial en
la empresa. Estos celos podrán ser muy fuertes ya que el
instinto de todo ser humano es participar de la definición
del futuro, futuro en el que él o ella participarán, y para
el que no están siendo tomados en cuenta. Cuando son
los jefes, o personas influyentes, en la empresa los que
sienten celos los obstáculos para el proceso de cambio
e innovación pueden ser brutalmente grandes.
Innovation Home Runs • 328
Miedos
Existirán temores a que el proyecto fracase, a invertir y
perder dinero, a “quemar” la marca o las ideas contenidas en el lanzamiento. El miedo es una emoción muy
reptílica o básica y cuando se combina con temas muy
personales como por ejemplo la reputación, este se potencializa. Tomar decisiones y fallar no sólo genera el
miedo a perder dinero, sino a que tu nombre sea “manchado” dentro de la empresa, que en el futuro ya no te
den responsabilidades o que se hable mal de ti a tus espaldas. Todo líder tendrá que administrar el miedo de las
personas involucradas en la innovación ya que el miedo
llega a paralizar a la gente.
Incertidumbre
Con el nuevo lanzamiento o con el proceso de innovación y cambio habrá descontrol, falta de certidumbre sobre lo que depara el futuro -sobre todo si este proceso
modifica la forma de ver la organización, si define nuevos hábitos o el mercado mismo cambia en su relevancia
para la empresa. La gente no sabrá si va a seguir ejerciendo sus funciones de la misma manera o también eso
cambiará, si será capazo no de hacerlo de formas diferentes. Recuerda que al cerebro le placen las cosas que
ya hace en automático y le duelen los cambios de rutina.
Expectativas
Habrá mucho interés y disposición a escuchar lo que está
sucediendo alrededor del proyecto o del lanzamiento del
nuevo producto, la gente querrá información, querrá estar actualizada y mantenerse “in the loop”. Administra
la expectativa, deja que exista pero ve dándoles información; no decepciones a los colaboradores con falsas
promesas ni con sobre-expectativas. Genera sorpresas
en el camino, y siempre, siempre, dales buenas noticias
sobre el proceso.
Triunfalismos
Alegrías
Sin duda todo proceso de cambio, innovación o lanzamiento implica satisfacciones y alegrías, el ser humano
trabaja no sólo por dinero sino también por satisfacciones en su trabajo, tendrás que compartir las alegrías,
aprovecharlas, crear momentum para hacer mejor las
cosas, para lo que sigue. Recuerda implementar estrate-
Innovation Home Runs • 329
Podrá haber personas que se crean los héroes antes
de tiempo, podrá haber aquellos que se quieran poner
medallas, podrá haber aquellos egoístas que quieran
quedarse con todo el reconocimiento, brotarán egos por
todas partes, y también existirá la posibilidad de que se
echen campanas al vuelo antes de tiempo, que consideren el lanzamiento un éxito aún cuando no sea tiempo
para declararlo.
gias generadoras de endorfinas (la hormona de la felicidad) como fiestas, reuniones, momentos para socializar,
reconocer y premiar.
Adrenalina y Estrés
Los tiempos y cronogramas generarán presiones que
podrán detonar estrés pero también adrenalina (positiva), habrá que aprovechar el “rush” en las personas para
que den lo mejor de sí, la competencia interna ayuda a
provocar urgencias bien enfocadas. Habrá que permitir el estrés controlado y la adrenalina enfocada. Busca
construir o permitir a tus colaboradores vivir estados de
flujo o “flow”, está comprobado que durante estos existe
mucha creatividad e inspiración y dentro de la carrera
por cumplir con los tiempos, dales sus espacios de relax.
Desánimo
Innovation Home Runs • 330
Habrá momentos de des-ánimo, cuando parezca que
todo está perdido, que no se podrá concretar el sueño,
que no se llegará a la meta, cuando se escuchen noticias
de que no serán los primeros ya que la competencia se
adelantó o que el jefe está en desacuerdo con algo; el
des-ánimo puede echar en saco roto todos los esfuerzos
y detener completamente el proceso, incluso los problemas personales pueden sabotear el ánimo del proyecto.
Por ello necesitarás un líder capaz de no perder el ánimo
y sacar del des-ánimo a los desanimados.
PARA ESTA SECCIÓN, ESTAS PREGUNTAS FUNCIONAN
COMO EL CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 25:
He identificado, y me mantengo con los ojos
abiertos, para identificar las emociones negativas alrededor del los procesos alrededor de la
innovación o lanzamiento.
He definido estrategias para promover las emociones positivas durante el proceso.
Innovation Home Runs • 331
He otorgado recursos y apoyo para que las emociones se mantengan en estado óptimo.
FLEXIBILIDAD EN EL
PROCESO
Durante los procesos involucrados en el lanzamiento de
un producto o servicio, sea que la totalidad del proyecto
tome 3 meses o 3 años, se presentarán situaciones o
eventualidades que te obligarán a cambiar el concepto, el
prototipo, el nicho de mercado al que te estás enfocando,
el canal de distribución elegido, algún proveedor o material/
ingrediente, algún aliado, la plataforma de campaña, el
medio de comunicación o la estrategia para generar sorpresa
o expectativa. No es cuestión de que tal vez suceda, lo
más probable es que suceda, así que siempre tendrás que
estar preparado para adaptarte en el camino, replantear
esquemas y seguir adelante. Por ello tú, el sponsor, el líder,
los colaboradores y cualquier otro involucrado tendrá que
ser flexible; incluso habrá que dedicarle más recursos para
financiar los rediseños o re-planeación, lo que normalmente
es lo más doloroso y complicado de aprobar.
Muchas empresas, y he conocido de primera mano casos,
han preferido continuar con el plan original a pesar de ver
frente a sus narices los motivos urgentes y evidentes para
hacer ajustes, y se han dado topes contra la pared.
Innovation Home Runs • 332
Me tocó vivir de cerca un caso en donde el líder ya estaba
tan vinculado emocionalmente al concepto generado que
negó unos nuevos estudios (los escondió literalmente) que
indicaban que había que hacer cambios, lo lanzaron tal cual
y su “bebito” fue un fracaso en el mercado.
Caso similar me platicó un ejecutivo entrevistado, sin
embargo, en este caso el vinculado emocionalmente fue el
creativo en la agencia de publicidad, quien ya había diseñado
una plataforma de comunicación, la cual defendió y defendió
hasta el cansancio (el ego es un poderoso instinto), el cliente
no logró argumentar correctamente el caso frente al creativo,
cedió, y la campaña no logró comunicar memorablemente los
valores agregados del producto. Por ende hubo que cambiar
la estrategia, retrasar procesos, gastar doble y navegar con
el lastre de una primera campaña fallida.
Las situaciones que te pueden obligar a ajustar los planes
alrededor de un lanzamiento de producto o servicio, son
múltiples; te presento aquí algunas de ellas:
La competencia se te adelantó
Sucede todo el tiempo, la competencia lanza primero su
producto o servicio lo cual te obliga a redefinir las estrategias. Por una parte tu producto o servicio ya no será el
PRIMERO y ORIGINAL, será un seguidor o para muchos
una copia del segundo; los distribuidores ya habrán dedicado lugares de exhibición para los primeros y habrá
que convencerlos de dedicar más espacio a un segundo producto. Seguramente la prensa ya no hablará tan
fácilmente de nosotros, nos compararán siempre lo que
implica que tendremos que seleccionar valores agregados en donde realmente seamos el mejor que el primero.
Por otra parte, el precio de venta seguramente no será el
mismo que aparece en nuestra planeación financiera ya
que con otro competidor enfrente seguramente estaremos obligados a ajustar nuestro precio a la baja.
Cuando el proyecto toma más de un año, los resultados
de los estudios de mercados sobre las tendencias de
mercado que descubrimos -y sobre las cuales nos queríamos montar- tal vez habrán cambiado, la demanda no
será tanta, el precio que los clientes están dispuestos a
pagar no será tan alto, incluso la compatibilidad con algunos hábitos o productos y servicios que ya existen no
será la misma que se anticipaba en nuestra planeación.
Las tendencias cambian y algunas cambian muy rápido;
en ropa y tecnología el cambio es brutalmente rápido,
por mencionar dos industrias. Abre bien tus ojos frente a
las tendencias y ajusta tus planes con tiempo.
Las prioridades de los intermediarios cambiaronde enfoque
Los Walmart, Home Depot, Costco, Macy’s, Best Buy,
Amazon, Liverpools, Suburbias, Falabellas y Oxxos del
Innovation Home Runs • 333
Alguna tendencia cambió
mundo están cambiando todo el tiempo sus estrategias
y prioridades y esto impacta en nuestra categoría, es
raro pensar que ellos harán el compromiso de mantenerse permanentemente contigo para darte espacio y empujar tu nuevo producto, tendrás que irlos monitoreando
conforme avanza tu proyecto de lanzamiento y siempre,
siempre, deberás de estar en contacto con ellos.
Las materias primas evolucionaron
Otra de las situaciones que nos obliga a replantearnos
planes de lanzamiento es la evolución en el mundo de
las materias primas, se inventan nuevas y con diferentes capacidades y precios, surgen regulaciones para su
importación o exportación, cambian leyes para su comercialización, se fusionan empresas proveedoras que
encarecen los precios o modifican las condiciones, etcétera. Tendrás que estar muy alerta de estos cambios,
porque tu competidor también lo estará. Cuando esto
sucede algunas empresas deciden lanzar con las materias primas inicialmente contempladas pero corren el
riesgo que la competencia lance meses después uno superior con nuevas materias primas y te desplace, incluso
tú habiendo sido el primero. En la industria de telecomunicaciones y computación sucede todo el tiempo.
Innovation Home Runs • 334
Un aliado estratégico cambió sus condiciones
El aliado pudo haber quebrado, pudo haberse fusionado, pudo haber sido absorbido por tu competidor, pudo
haber enfrentado una demanda. Cualquier situación que
lo impacte a él te impactará a ti y a tus acuerdos con
éste, aún cuando puedas tener contratos y documentos legales firmados tendrás que ser capaz de anticipar
o leer los cambios (si fuera posible) y tomar decisiones
rápidas para re-ajustar procesos y planes.
Se filtró información confidencial
La tentación de contar el gran secreto sobre el lanzamiento o incluso intereses económicos provocan todo el
tiempo filtraciones de información. Deberás tener mucho
cuidado de eso ya que podría provocar que la competencia se adelante, perder tu oportunidad de sorprender
al público; incluso si los medios y líderes de opinión hablan del tema podrán ejercer presión adicional sobre ti
y así obligarte a acelerar los tiempos y caer en errores
durante la ejecución del proyecto.
Innovation Home Runs • 335
Sea cual sea la situación que te obligue a ajustar planes y
procesos deberás definir una estrategia de comunicación al
interior de tu empresa, y si fuera necesario hacia los proveedores, aliados, medios, intermediarios, embajadores o
replicadores y hasta el público consumidor. La comunicación deberá contener un enfoque positivo y jamás derrotista.
Siempre deberás mencionar tu intención y la de la empresa,
de AGREGAR EL MAYOR VALOR A TU CLIENTE FINAL, lo
cual obliga a hacer sacrificios, tener paciencia, ser doblemente creativos para re-enfocar el proyecto y lanzarlo de la
mejor manera posible en el menor tiempo posible.
PARA ESTA SECCIÓN, ESTAS PREGUNTAS FUNCIONAN
COMO EL CHECKLIST DE PREGUNTAS EN LA BASE 26:
He monitoreado las condiciones del mercado,
mi competencia, las políticas de los distribuidores, el estatus de mis aliados y la evolución
de las materias primas identificando, si hubiera,
cambios que me obliguen a re-diseñar o replantear estrategias.
Innovation Home Runs • 336
He construido en el sponsor, el líder y los colaboradores del proyecto la confianza para hacer
los cambios necesarios y la fortaleza para mantenerse fieles a agregar el mayor valor posible a
los consumidores finales.
Innovation Home Runs • 337
Innovation Home Runs • 338
CAPÍTULO TRES
Innovation Home Runs • 339
EL SISTEMA DEL
INSTITUTO
INNOVATION
HOME RUNS
MAPA DE
NAVEGACIÓN
DEL INSTITUTO
INNOVATION
HOME RUNS
6
7
8
Define un Genera un Alíneate a
momento ritual de la cultura,
de consumo consumo no la crees
5
Define el nombre ideal
4
Define un nicho psicográfico
3
Define
prioridades
2
Define los objetivos del lanzamiento
1
Identifica
oportuvidades
9
Genera
expectativa
10
Mide el impacto
Diseñando el
empaque ideal
21
15
Aprovecha para Reposiciona a la
reposicionar la competencia desde
marcamadre…
tu perspectiva
14
Promueve y facilita
la sustitución
17
para
20 elPrepárate
contra-ataque
No bajes la guardia
19
11
Motiva el uso
o la prueba
12
Comunica claramente tus valores
agregados más importantes
6
y
te
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es
or
ad
1 plic
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18
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LAS PREGUNTAS CLAVE
EN CADA BASE
Innovation Home Runs • 342
PREGUNTAS DE 1a. A 2a. BASE:
•
He llevado a cabo un proceso formal de identificación de oportunidades.
•
He escuchado a mis colaboradores al interior.
•
He considerado las tendencias que impactan en el uso, percepción y
consumo de mi categoría.
•
He considerado las tendencias que impactan en las dinámicas de
vida de mis consumidores target.
•
He hecho investigación para identificar las carencias tanto córtex,
como límbico y reptílicas de mis clientes.
•
He hecho no sólo benchmark tradicional sino también el neuro reloaded.
•
He identificado los puntos de dolor en cada punto de contacto de mi
cliente con mi producto o el de la competencia.
•
He seguido de cerca las grandes empresas para tener claridad sobre
lo que están innovando.
•
He identificado los segmentos olvidados de las grandes empresas.
•
He escuchado las opiniones e ideas de mis distribuidores e intermediarios.
•
He considerado lo que están haciendo nuevos participantes en el
mercado sobre todo los más innovadores.
PREGUNTAS DE 2a. A 3a. BASE:
•
He puesto por escrito todos los valores agregados potenciales que
podría desarrollar.
•
He puesto por escrito y comunicado a todos los involucrados en la
definición de prioridades para variables claves para la clasificación
de ideas.
•
He considerado las ventajas que actualmente tenemos para aprovecharlas en la definición de prioridades.
•
He analizado fuertemente a la competencia y estoy considerando
ciertas prioridades de innovación para defenderme si fuera necesario.
•
He protegido bien la operación de los productos y servicios que actualmente hacen mi negocio.
•
He considerado objetivamente las ideas que los jefes traen y las he
sometido al mismo proceso que otras.
•
He evitado que los egos personales intervengan en la definición de
prioridades de innovación.
•
He desarrollado mi feeling y el de mis colaboradores, participando en
actividades con el mercado, observando, investigando, y he considerado mis corazonadas junto con mucha otra información.
PREGUNTAS DE 3a. A 4a. BASE:
•
He definido los objetivos financieros, de mercado, de posicionamiento, estratégicos y mayores.
•
He creado estrategias y tácticas puntuales para satisfacer cada uno
de estos.
•
He escrito una historia alrededor de estos.
•
He comunicado la historia (y los objetivos) a todos en la empresa.
•
He nombrado champions como responsables de cada objetivo.
PREGUNTAS DE 4a. A 5a. BASE:
•
He encontrado el universo de carencias córtex, límbico y reptílicas
que mueven al consumidor y/o cliente en mi categoría.
•
He evaluado cada una de ellas y seleccionado las prioritarias.
•
He mapeado los nichos psicográficos que surgen de la agrupación de
personas con enfoque en estas carencias prioritarias.
•
He bautizado a cada nicho psicográfico.
•
He aplicado las 5 reglas para la selección del nicho psicográfico target.
•
He explorado las dinámicas de vida de mi nicho psicográfico target
e identificado todas las oportunidades para agregarle valor tanto con
mi producto, como con mi servicio y hasta con la campaña alrededor
de estos.
•
He comunicado internamente el nicho psicográfico target al que nos
enfocaremos.
•
He evaluado que mi nicho psicográfico de mercado no esté buscando valores agregados enmascarados y rechace el diseño o comunicación directa del producto o servicio.
PREGUNTAS DE 6a. A 7a. BASE:
•
He analizado todos los momentos potenciales de consumo para mi
producto.
•
He escogido el momento idóneo para el nicho psicográfico target.
•
He identificado las señales detonadoras, la acción y la recompensa
de las rutinas alrededor de ese momento idóneo.
•
He identificado a qué etapa de todas éstas vincular mi producto o
servicio.
•
He observado y encontrado los momentos secundarios y terciarios.
•
He potencializado estos momentos con campañas secuenciales.
•
He identificado los momentos de demanda y las carencias en cada
uno de estos.
Innovation Home Runs • 343
PREGUNTAS DE 5a. A 6a. BASE:
•
He construido una historia poderosa alrededor del nuevo producto o
servicio.
•
He definido los valores agregados más conectivos con el nicho psicográfico escogido y más diferenciadores en la categoría.
•
He generado una lluvia de ideas de nombres potenciales considerando los diferentes caminos aquí presentados.
•
He seleccionado aquel que cumple mejor con las variables aquí mencionadas.
•
He revisado que esos momentos de consumo se repitan, que no vivan muchos otros productos en estos y que mi producto pueda estar
a la mano en estos.
PREGUNTAS DE 7a. A 8a. BASE:
•
He creado un ritual para el disfrute de mi nuevo producto o servicio.
•
He involucrado la mayor cantidad de sentidos.
•
He comunicado claramente el ritual.
•
He observado al consumidor para detectar nuevos rituales.
PREGUNTAS DE 8a. A 9a. BASE:
•
He analizado la cultura o conjunto de hábitos que rodean el consumo
y uso de nuevo producto o servicio.
•
He encontrado las alianzas ideales que me permitan montarme en la
cultura no tratar de crearla.
•
He analizado el potencial impacto de regulaciones y leyes sobre la
venta, distribución, compra, uso y desecho de mi producto o servicio.
•
He hablado con reguladores al respecto.
•
He testeado el producto en alguna región que me permita validar lo
dicho por las autoridades.
•
He considerado elementos tradicionales que puedan agregarle valor
a mi producto o servicio.
•
He entendido claramente la cultura del país en el que voy a lanzar un
producto extranjero.
•
He considerado, si mi lanzamiento es una introducción de un producto extranjero a un nuevo mercado, tropicalizar algunos elementos.
Innovation Home Runs • 344
PREGUNTAS DE 9a. A 10a. BASE:
•
He considerado al empaque como una tarea estratégica de la mayor
de las importancias.
•
He integrado a un equipo multi-disciplinario capaz de investigar, analizar, diseñar y testear el empaque para mi nuevo producto.
•
He considerado el punto de venta, justo en donde se exhibirá mi lanzamiento, para la conceptualización del mejor empaque.
•
He analizado los empaques de la competencia.
•
He diseñado un empaque que capte la atención, que provoque emociones positivas, que siembre significados positivos y memorables,
que involucre los sentidos y genere una experiencia sensorial, que
grite que es un producto nuevo con nuevos beneficios y, de ser necesario, que siga “hablando” en casa. de mi producto de lujo
PREGUNTAS DE 10a. A 11a. BASE:
•
He definido un plan para generar expectativa y/o misterio para mi
nuevo producto o servicio.
•
He asegurado los recursos y apoyo interno para ejecutar el plan.
•
He construido una “trade story” para los distribuidores e intermediarios.
• He involucrado a los miedos y líderes de opinión en el proceso de
expectativa.
•
•
•
He identificado momentos o eventos que pueda aprovechar para esparcir rumores.
He facilitado que los fanáticos esparzan rumores.
He construido también expectativa en los potenciales admiradores
PREGUNTAS DE 12a. A 13a. BASE:
•
He formulado y respondido todas las preguntas clave para la identificación de los valores agregados clave.
•
He definido un presupuesto inicial para una campaña de comunicación totalmente alineado a los objetivos del lanzamiento, con una etapa inicial de inversión y una etapa post enganchamiento.
•
He definido mi nicho psicográfico target y me he asegurado que no
canibalizará mi nuevo producto o servicio con mis versiones tradicionales sino que llenará un hueco hoy no cubierto por mí y sólo por mis
competidores.
•
He definido una campaña sencilla y clara que comunique emocional
y memorablemente los valores agregados escogidos.
•
He definido un plan de corto, mediano y largo plazo que me permitan
ir comunicando valores agregados secuencialmente; no todos juntos,
sino poco a poco.
•
He definido audiencias secundarias como distribuidores, proveedores o colaboradores de mi propia empresa y para ellos he definido
una campaña con valores agregados de impacto para cada uno de
ellos.
•
He definido las anclas de credibilidad para mi producto o servicio
durante el lanzamiento.
•
Has escogido el medio o los medios para comunicar el producto o
servicio.
Innovation Home Runs • 345
PREGUNTAS DE 11a. A 12a. BASE:
•
He puesto a prueba mi producto en su versión prototipo para obtener
información que me permita mejorarlo.
•
He puesto a prueba mi producto final para fomentar la viralización y
motivación de compra futura.
•
He encontrado de estas pruebas los valores agregados más importantes para el cliente para aprovechar en el posicionamiento.
•
He identificado los segmentos o audiencias más importantes para
ofrecerles pruebas de mis productos.
•
He definido un plan para motivar la prueba de mi producto o servicio
en punto de venta.
•
He aprovechado esta etapa para definir pedidos potenciales o número de productos a producir.
•
He capturado citas, testimoniales o videos que al aprovecharlos motiven a audiencias mayores de potenciales compradores.
•
He desarrollado una estrategia impactante para el punto de venta, de
tal manera que mi producto no pase desapercibido, incluso para que
el consumidor lo pruebe.
•
•
•
•
He definido mis estrategias web para que al buscar mi producto o
servicio resulten más relevantes y visibles los sitios de mejores comentarios, así como el “look and feel” y navegabilidad de tu web sea
sencilla, memorable y promueva ventas.
He definido una estrategia para provocar las recomendaciones de
boca en boca.
He aplicado neurotests aprovechando el neuromarketing para asegurarme de que los elementos de comunicación y marketing sean los
que más activan las emociones, memoria, atención e impulsos en el
cerebro de mis “consumidores potenciales”.
He seleccionado cuidadosamente las metáforas ideales para comunicar los valores agregados de mi producto o servicio nuevo. Estas
metáforas son fáciles de comunicar visualmente, van acompañados
de palabras, música o sonidos que las enaltecen; son fáciles de entender por mis nichos psicográficos y de viralizar.
PREGUNTAS DE 13a. A 14a. BASE:
•
He analizado los diferentes momentos posibles para el lanzamiento
y elegido el mejor.
•
He identificado los gustos, preferencias y actividades de mis nichos
psicográficos targets en esos momentos.
•
He identificado momentos emocionales o memorables en grupos
particulares de personas en las que pueda introducir el interés o compra de mi marca.
•
He hecho alianzas con otros productos o servicios no competencia
para tener más fuerza colectiva.
Innovation Home Runs • 346
PREGUNTAS DE 14a. A 15a. BASE:
•
He identificado el posicionamiento de mi marca madre y seleccionado los valores córtex, límbico y reptílicos de ésta.
•
He seleccionado los valores agregados o significados de ésta que
más le podrían agregar valor a mi nueva marca.
•
He identificado el poder de la nueva marca para construir valores
agregados que mi marca madre necesita para mejorar su posicionamiento.
•
He concebido una comunicación clara y sencilla que explique la relación entre ambas marcas.
PREGUNTAS DE 15a. A 16a. BASE:
•
He analizado cómo viven las marcas hoy en la mente de mis clientes
y cómo está ubicada mi marca actualmente.
•
He definido como objetivo clave en el nuevo lanzamiento la redefinición de la categoría para colocar a mi marca en un lugar más estratégico.
•
He escogido una de las tres estrategias planteadas: ser el producto
de mejor valor agregado, ser el primer producto en el mercado o ser
la referencia obligada.
•
He definido un plan para protegerme de que mi competidor no busque hacer lo mismo más adelante.
PREGUNTAS DE 16a. A 17a. BASE:
•
He analizado y tomado una decisión de si utilizaré replicadores o no.
•
He definido los objetivos de la estrategia y los indicadores de éxito.
•
He analizado la matriz de tipología de replicadores y tomado decisiones sobre qué Misioneros contratar, como promover y viralizar las
acciones de los Angelitos, y cómo defenderme de las de los Mercenarios y Diablitos.
•
He testeado varios mensajes y decidido por el más poderoso.
•
He definido la audiencia a la que los replicadores se enfocarán.
•
He capacitado lo máximo posible a los replicadores.
•
He definido estrategias para los que me observan pero no me compran, para los que me compran pero no me aman y para los que me
aman pero no me recomiendan.
•
He neutralizado los esfuerzos potenciales de la competencia.
PREGUNTAS DE 18a. A 19a. BASE:
•
He diseñado y puesto en práctica un testing para mi producto o servicio.
•
He escogido la ciudad prueba siguiendo las reglas para ello.
•
He analizado la información recopilada y la he integrado inteligentemente al proceso de conceptualización final.
•
He preparado la estrategia del full deployment aprovechando del testing.
•
He hecho una revisión de las capacidades de responder al cliente
sus necesidades de información, capacitación, instalación y servicio.
•
He revisado la promesa central y me he asegurado de no sobreprometer.
•
He diseñado un esquema de lanzamientos secuenciales.
•
He aprovechado el primer lanzamiento para abrirle camino a las nuevas generaciones
•
He identificado la estrategia a seguir para el aprovechamiento del momento generado por el éxito del producto.
Innovation Home Runs • 347
PREGUNTAS DE 17a. A 18a. BASE:
•
He analizado los hábitos actuales y dinámica de uso del producto o
servicio de la categoría por mi segmento o nicho de mercado target.
•
He hecho los ajustes a mi producto o servicio para que éste se alinee
a la cultura.
•
He definido una estrategia de adopción o sustitución del producto o
servicio anterior por el nuevo muy simple.
•
He capacitado a mis replicadores, vendedores, usuarios nuevos y distribuidores no sólo para que ellos puedan adoptar y sustituir fácilmente, sino para que puedan ayudar a otros.
•
He construido creativamente una campaña de comunicación hiper
directa, clara y contundente.
•
He mapeado el camino para la introducción de nuevos productos o
servicios después que el cliente adopta inicialmente algo sencillo.
•
He definido algunas barreras de entrada para la sustitución de mi producto por otro de la competencia.
Innovation Home Runs • 348
PREGUNTAS DE 19a. A 20a. BASE:
•
He definido los indicadores para medir post-lanzamiento.
•
He identificado los mejores momentos para hacer evaluaciones de
impacto y éxito (3, 6, 9 ó 12 meses).
•
He neutralizado los factores humanos que provocan la no medición.
•
He implantado medidas correctivas a tomar a partir de las mediciones
•
He documentado el caso en lugares fáciles de encontrar para futuro
casos de lanzamiento
•
He respondido a todas las preguntas planteadas inicialmente alrededor de los objetivos del lanzamiento
•
He analizado el realismo de los indicadores de éxito.
PREGUNTAS DE 20a. A 21a. BASE:
•
He protegido la información sobre nuestro lanzamiento.
•
He sido cauteloso de no jactarme previamente tanto del producto
para que otros no nos copien o se adelanten.
•
He hecho contratos de intermediación exclusiva de mediano-largo
plazo en la medida de lo posible.
•
He preparado las nuevas innovaciones o nuevos valores agregados
para lanzar la nueva versión del producto justo cuando haya salido la
competencia.
•
He desarrollado otro producto o servicio que llene los huecos en los
diferentes segmentos del mercado.
•
He protegido mi producto, procesos o valores agregados legalmente
hasta donde he podido.
•
He amarrado al mejor “SpokesPerson” para la categoría, para evitar
que mi competidor tome a esta persona.
•
He generado un programa de lealtad desde el inicio para construir
“pactos” duraderos con mis clientes.
•
He construido grupos de usuarios fuertes y de renombre en la industria que sean embajadores o advocates de mi marca.
•
He analizado y puesto en práctica las alianzas para tener la fuerza
necesaria en áreas débiles y en donde mis competidores, sobre todo
los grandes, son fuertes: marketing, producción, distribución, almacenaje, empaques, investigación, tecnología, compras, etc.
•
He tomado las medidas para apoderarme en la mente de los clientes
del posicionamiento de marca primera y original, posicionarme como
el más fuerte en un valor agregado relevante o he escogido un nombre para mi producto fácil de vincular a la categoría.
•
He asegurado la proveeduría de todo lo necesario, incluso monopolizado en la medida de lo posible algunos ingredientes únicos en mi
producto.
•
He desarrollado estrategias internas que mantengan la fuerza y ánimo
del equipo de trabajo, para no dejar que se desmotiven por ver que
los competidores se lanzan al ruedo también.
•
He mantenido el sentido de urgencia de innovar secuencialmente,
motivando a que mi equipo siga pensando creativamente en nuevos
valores agregados.
•
He continuado buscando bajar costos, tanto fijos como variables,
sin restar valores agregados, de tal manera que pueda aumentar mis
márgenes, y así invertir más en la expansión y estrategias ante el contra-ataque o bien generar promociones para disminuir mis precios.
PREGUNTAS DE 21a. A 22a. BASE:
ETAPA ATLAS:
•
He definido qué mantener de mi producto/servicio lanzado, así como
su comunicación, servicios, accesorios y estrategias de distribución.
•
He definido qué integrar nuevo o diferente para potencializar los resultados.
•
He definido qué incrementar de lo que ya está implementado pero es
importante ensalzar más.
•
He definido qué disminuir porque no está agregando valor o sólo está
confundiendo.
•
He definido que eliminar porque está construyendo un mal posicionamiento o está impidiendo un crecimiento mayor de las ventas.
PREGUNTAS DE BASE 23
•
He analizado las condiciones de liderazgo que se requieren para el
proyecto por sus características.
•
He nombrado y comunicado el nombre del líder
•
He dado la libertad al líder para que convoque al equipo de colaboradores que considere más apropiado.
•
He dado los recursos y apoyos para el líder del proyecto.
•
He nombrado o me he nombrado como Sponsor del proyecto para
apoyar al líder y equipo, más no para suplantar sus funciones.
PREGUNTAS DE BASE 24
•
He identificado si existe una sola cultura dentro de la empresa o varias.
•
He definido estrategias de comunicación eficiente entre las diferentes
culturas, de existir varias.
Innovation Home Runs • 349
PREGUNTAS DE BASE 22
•
He analizado los pros y los contras de involucrar a todos en la empresa y he tomado una decisión.
•
He definido los tiempos en los que involucraré a cada departamento.
•
He definido los objetivos que busco de cada departamento y las actividades que llevaré a cabo para involucrar a cada uno eficientemente.
•
He definido los incentivos que tendrán todos por participar y las formas de demostrarles que sus aportaciones sí se están tomando en
cuenta.
•
He definido el plan de protección de la información que se compartirá.
•
He comenzado a identificar y neutralizar resistencias al cambio.
•
He averiguado si existe algún medio de comunicación o evento interno que pudiera aprovechar para comunicar el lanzamiento.
•
•
•
•
He evaluado mi empresa en base a los 15 hábitos o ingredientes que
contribuyen para que exista un ambiente organizacional que promuevan y faciliten las innovaciones y lanzamiento de productos.
He hecho mi propio análisis como Jefe de si soy una pieza que promueve la innovación o, al contrario, la obstaculiza.
He identificado las resistencias al cambio y definido una estrategia
para vencerlas.
He definido claramente las estrategias permanentes para involucrar al
cliente y tomar en cuenta sus opiniones.
PREGUNTAS DE BASE 25
•
He identificado, y me mantengo con los ojos abiertos, para identificar
las emociones negativas alrededor de los procesos necesarios para
la innovación o lanzamiento.
•
He definido estrategias para promover las emociones positivas durante el proceso.
•
He otorgado recursos y apoyo para que las emociones se mantengan
en estado óptimo.
Innovation Home Runs • 350
PREGUNTAS DE BASE 26
•
He monitoreado las condiciones del mercado, mi competencia, las
políticas de los distribuidores, el estatus de mis aliados y la evolución
de las materias primas identificando, si hubiera, cambios que me obliguen a re-diseñar o re-plantear estrategias.
•
He construido en el sponsor, el líder y los colaboradores del proyecto
la confianza para hacer los cambios necesarios y la fortaleza para
mantenerse fieles a agregar el mayor valor posible a los consumidores finales.
LA ESTRUCTURA Y LOS
SERVICIOS DEL INSTITUTO
INNOVATION HOME RUNS
El Instituto Innovation Home Runs nace en el 2014 en paralelo con la investigación que llevamos a cabo para la edición
de este libro.
Durante este proceso descubrimos que había una gran necesidad de apoyo, entre las empresas latinoamericanas, en
sus procesos de lanzamiento de productos y servicios, desde la identificación de oportunidades hasta el lanzamiento,
así como alrededor de las acciones y eventos al interior de
éstas que aparecen durante un lanzamiento.
Así, establecimos el Instituto Innovation Home Runs con
sede en México, D.F. y con capítulos nacionales inicialmente
en Argentina, Perú, Colombia, España y Bolivia. Cada capítulo está liderado por expertos en temas de innovación con
probada reputación.
Cada oficina ofrece servicios de CONFERENCIAS,
CAPACITACIÓN y COACHING para ayudar a las empresas a
identificar, conceptualizar, planear, lanzar y medir el impacto
de nuevos productos y servicios, así como contribuir en el
diagnóstico y la generación de ambientes organizacionales
propicios para generar ideas innovadoras y permitir su
ejecución.
El Instituto Innovation Home Runs también hará una
selección anual de los mejores lanzamientos de productos
y servicios en cada país en donde se encuentra instalado un
capítulo nacional, con el objetivo de seguir motivando nuevos
lanzamientos, reconocer a los mejores y dar a conocer las
mejores prácticas.
Si deseas información para iniciar el capítulo nacional en tu
país, escribe a: rperret@centrodetransformacion.org