Modulo 1 - Gerencia Estratégica

UNIDAD DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
FUNCIONES FUNDAMENTALES PARA
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
1.
El Planeamiento
2.
Organización y Gestión.
3.
Dirección y liderazgo
4.
El control
5.
Evaluación del alumno.
1
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
1.
Módulo I
EL PLANEAMIENTO
1.1
Generalidades.
Pasos del proceso de planificación
Tipos de técnicas de planificación

Modelos de simulación

Modelos de planificación empresarial

Teoría de la decisión.

Árboles de decisiones.

Planificación de recursos humanos.
Para que la planificación sea eficaz debe tomar en cuenta los factores
ambientales externos e internos que influyen en la organización. Si estos
factores se pudieran pronosticar con un alto grado de precisión la
planificación sería sencilla. La gerencia distribuiría los recursos de la
empresa utilizando cierto tipo de técnica matemática, para optimizar los
objetivos de la organización. En esencia, la tarea de planificar, que está a
cargo de la gerencia, sería relativamente sencilla. Pero, ciertamente, no es
así.
En el tratado precursor de Henry Fayol acerca de la administración (1914)
reconocía la necesidad de planificar, o ―prevoyance‖, como lo denominó.
Recomendaba hacer pronósticos anuales y pronósticos decenales, y revisar
éstos últimos por lo menos cada cinco años y más a menudo si se
consideraba necesario. Además, cada pronóstico comprendería algunos
sub pronósticos, compuestos de datos tales como egresos de capital,
ventas y costos de producción.
Aunque hace años que se advierte la necesidad de planificar la
organización en varios niveles, es más evidente hoy. En este capítulo se
examinan las consideraciones importantes al implantar un programa de
planificación, y luego se detallan los pasos que se dan en el proceso de
planificación. El punto principal del módulo son las diversas técnicas de
planificación cuantitativa a disposición de los planificadores asesores. Este
corte transversal de las técnicas matemáticas destaca las diversas
direcciones de la planificación administrativa. Dichas técnicas en modo
alguno representan su estado final, sino sólo su estado actual de desarrollo.
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Módulo I
La principal dificultad al implantar un programa de planificación educativa es
el problema de iniciarlo. A continuación se exponen varias consideraciones
importantes en la implantación de un programa de planificación.
1.
Decida por qué necesita usted planificar, y luego comprométase. La
gerencia, especialmente la alta, debe creer en la planificación y
apoyarla.
2.
Comience a planificar sólo cuando haya un proceso de toma de
decisiones eficaz. Si no hay jerarquía o estructura de autoridad para
la toma de decisiones que tenga capacidad para aprobar planes y
vigilar su cumplimiento, no tiene objeto iniciar un programa de
planificación.
3.
Designe un ejecutivo capaz que pueda dedicar su tiempo a la
planificación. El funcionario a cargo de la planificación debe ser un
gerente altamente competente que respete a quienes toman las
decisiones clave y cuya única responsabilidad sea planificar.
4.
Elabore un plan de planificación. Un paso inicial importante consiste
en hacer una estimación del estado de planificación en la
organización y determinar qué resultado final se desea, qué trabajo
se requiere, quién debe hacer el trabajo y cuánto tiempo llevará
hacerlo.
5.
Diseñe un sistema de planificación. El sistema debe delinear los
sistemas de planificación, los canales y el flujo de información
necesarios para formular planes, y el procesos para revisarlos y
aprobarlos. Asimismo, debe abarcar las funciones de los individuos y
grupos que participan en el proceso de planificación.
Logre que los gerentes se interesen desde el comienzo. Haciendo
que los gerentes participen en el establecimiento de objetivos y en la
evaluación de alternativas para el proceso de planificación se pueden
demostrar las capacidades de la gerencia, mejorando con ello su
moral.
6.
7.
Avance lentamente al principio. Puesto que se requieren dos o tres
ciclos anuales antes de que el sistema pueda operar eficazmente, al
comienzo la gerencia debe ser modesta en sus objetivos. Asimismo,
debe disponer de datos y pronósticos fidedignos para una buena
planificación.
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Módulo I
Además de estas consideraciones, una parte esencial de la implantación de
un programa de planificación consiste en integrar los objetivos, estrategias,
programas y políticas de la organización con los de cada gerente. La
elaboración de planes específicos para cada gerente puede ser un medio
valioso para comunicar los objetivos del organismo, establecer prioridades y
definir los resultados que cada uno debe obtener, si se desea convertir en
realidad las metas generales.
Pasos del Proceso de Planificación
Es difícil especificar los pasos del proceso de planificación para todas las
organizaciones, debido a sus diferencias en tamaño y complejidad. No
obstante, es posible sugerir algunos pasos importantes para una
planificación eficaz. Cinco pasos aplicables a muchos tipos de planes, tanto
si son por períodos (a corto, mediano y largo plazo) como por niveles
(operacionales, tácticos y estratégicos), son:

Establecer objetivos.

Recabar y pronosticar información.

Hacer supuestos.

Determinar y evaluar planes alternativos.

Escoger el plan y elaborar planes secundarios.
Establecer objetivos
El primer paso para establecer objetivos se relaciona con toda la
organización y con cada una de las áreas funcionales. Los objetivos
generales definen lo que se ha de lograr en términos generales. Sus
objetivos derivados se centran en mayor número de detalles; es decir, qué
se ha de lograr (por estrategias, programas, políticas, presupuestos,
procedimientos y normas específicas), dónde ha de ocurrir la acción, quién
la ha de realizar, cómo se ha de emprender y cuándo se ha de concluir. Los
objetivos de nivel inferior se pueden alcanzar mejor si los gerentes
responsables de ellos comprenden la relación de sus objetivos con
objetivos generales. En el análisis final, los objetivos y sus derivados deben
especificar no sólo los resultados esperados, sino también la forma en que
se vinculan.
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Este paso inicial –establecer objetivos—puede ser más importante, a veces,
que los objetivos mismos, porque su establecimiento destaca la forma en
que se vinculan las personas y las unidades en el esquema general de la
organización. La formalización de este proceso puede ser también de gran
beneficio para motivar a los individuos a alcanzar los objetivos que han
ayudado a establecer.
Recabar y pronosticar información
El segundo paso después de establecer los objetivos consiste en recabar y
pronosticar información. La información necesaria incluye una estimación
crítica del estado actual de la organización, junto con un examen hacia
delante del ámbito que se prevé. Estas estimaciones y pronósticos se
deben hacer en función de los ámbitos externo e interno.
La estimación de productos, servicios y mercados se debe enfocar en las
oportunidades de negocio. En la estimación del ámbito externo se debe
considerar también la competencia actual y futura, las acciones del
Gobierno, las costumbres sociales, la política, la situación internacional y
otras exterioridades que pueden influir en el futuro de la organización. Una
estimación del ámbito interno puede adoptar la forma de un análisis de las
fuerzas y debilidades de la organización. Este análisis, cuando se compara
con una estimación similar de competidores importantes, indica direcciones
del desarrollo de la organización.
Un estudio de las técnicas de recabar y pronosticar información se
encuentra en las siguientes secciones y forma parte esencial de este
módulo.
Hacer supuestos
El tercer paso consiste en hacer supuestos relativos al comportamiento de
los factores ambientales externos e internos mencionados en el segundo
paso. Los supuestos desempeñan una importante función porque, junto con
los pronósticos futuros, ofrecen una base para la elaboración de planes –el
resultado del proceso de planificación. Como el futuro es tan incierto, no es
necesario hacer supuestos en gran detalle en cuanto a los factores
ambientales. Por tanto es prudente limitar los supuestos a aquellos datos
que sean críticos para el proceso de planificación.
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El carácter de los supuestos de planificación, que debe consistir en la fusión
de datos corrientes, es esencial para coordinar la planificación en una
organización. Es necesario dispones de una sola norma para planes
futuros. Pero debe ser suficientemente flexible para tratar cualquier
situación que se pueda presentar. Por esta razón, las empresas elaboran
planes que se basan en supuestos de tiempos buenos, regulares y malos,
para encontrarse preparadas ante circunstancias imprevistas. Sin embargo,
sólo se puede emplear un conjunto de supuestos cada vez para coordinar
las operaciones.
Determinar y evaluar planes alternativos
En el cuarto paso se elaboran y evalúan planes alternativos. Generalmente
el trazo de cursos de acción alternativos no es el problema principal. La
dificultad reside en reducir las alternativas, para que se puedan analizar las
más prometedoras. Aun con técnicas de planificación matemáticas,
basadas en computadora, todavía puede haber un problema. Así, por l
común es necesario que le planificador limite el numero de alternativas a las
más prometedoras o que elimine matemáticamente las menos
prometedoras mediante el proceso de aproximación.
Al elaborar los planes se puede requerir que muchos de los pasos
anteriores se perfeccionen o reconsideren. Puede ser que los objetivos
establecidos no sean factibles. Asimismo, una organización puede
reconocer que sus supuestos se deben revisar o, por lo menos, que
necesita considerar las acciones en función de diversas contingencias. Por
tanto, la determinación de planes alternativos puede ser una tarea lenta.
Una vez determinados los planes de acción alternativos se deben evaluar.
Como la planificación está llena de incertidumbres, restricciones financieras
y muchos factores intangibles, generalmente el proceso de evaluación es
difícil y complejo. Debido a estas dificultades, los modelos computados de
administración por objetivos son de gran utilidad. Pueden evaluar planes
que las personas no pueden hacer. En las restantes secciones de este
capítulo no solo se definen estas técnicas de planificación sino también se
inicia la forma en que se pueden emplear para evaluar cursos de acción
alternativos.
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Escoger el plan y elaborar planes secundarios
El quinto y último paso del proceso de planificación consiste en escoger el
plan más conveniente y elaborar sus partes secundarias. Si el estado futuro
de la economía, es incierto, el análisis y la evaluación de alternativas
(véanse los pasos anteriores) pueden indicar que se deben seguir varios
cursos de acción en vez de uno. Junto con la elección de una o más
alternativas es necesario elaborar planes derivados o planes secundarios
para apoyar el plan general.
Aunque no es un paso independiente, el proceso debe comprender
claramente un mecanismo de retroalimentación. El resultado final del
proceso cerrado es un sistema de planes integrado y flexible para
enfrentarse a los cambios en los ámbitos interno y externo.
Resumen – Pasos del proceso de planificación
1.
Establecer objetivos—se determinan los objetivos generales y sus
derivados en función de qué se ha de lograr, dónde ha de ocurrir la
acción, quién ha de realizarla, cómo se ha de emprender y cuándo se
ha de concluir.
2.
Recabar y pronosticar información – se estima críticamente el
estado actual de la organización y la perspectiva futura en relación
con factores ambientales externos e internos.
3.
Hacer supuestos – se elaboran planes basándose en situaciones
económicas buenas, regulares y malas.
4.
Determinar y evaluar planes alternativos – se limita el número de
alternativas a las más prometedoras y se evalúan los planes
utilizando modelo matemáticos, si son necesarios.
Escoger le plan y elaborar planes secundarios – se decide acerca
de una o más alternativas y se elaboran planes derivados, incluyendo
retroalimentación.
5.
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Módulo I
TIPOS Y TECNICAS DE PLANIFICACIÓN
Son numerosas las técnicas de planificación que se presentan en los libros
especializados en administración. Varios tipos de estas técnicas han sido y
son un medio importante de predecir resultados. Un estudio reciente
(véase figura 1) demuestra que los modelos computados y matemáticos
están desempeñando una función cada vez más importante en la
planificación a largo plazo. En general, el 40% de las empresas
encuestadas usa técnicas avanzadas para ayudar en las actividades de
planificación a largo plazo. Sin duda los fabricantes de artículos no
duraderos son los que van a la cabeza en esta cuestión, con 47% que
declara que utiliza regularmente modelos computados o matemáticos. Con
el tiempo habrá un incremento aún mayor del empleo de modelos
computados y matemáticos –en particular, técnicas computadas de
investigación de operaciones—para resolver los problemas del ―futurismo‖.
Industria
Productos duraderos
Productos duraderos
Servicios
Total
Empresas que usan
computadora o modelos
matemáticos
Número
Porcentaje
57
47
50
35
19
39
126
40
Empresas que no usan
computadoras o modelos
matemáticos
Número
Porcentaje
65
53
93
65
30
61
188
60
Figura 1.
Resumen del uso de una computadora o de modelos
matemáticos para la planificación a largo plazo.
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Módulo I
Para obtener más información acerca del uso de técnicas de planificación
avanzada, se realizó un estudio entre las empresas mencionadas en
Fortune 500 y Second 500 para determinar el efecto de la investigación de
operaciones y el análisis de sistemas en la planificación a largo plazo de las
grandes empresas (de las 162 empresas participantes y 254 respuestas
totales, 112 empresas y 176 respuestas eran de Fortune 500; las demás
respuesta eran de Second 500). Entre otras cosas se interrogó a los
planificadores acerca de qué tipos de modelo preparaba el personal de
planificación o el personal de investigación de operaciones/ análisis de
sistemas. Esta pregunta fue formulada para indicar no sólo qué tipo de
modelo se usaba, sino también quién hacía el trabajo y si éste se preparaba
en el nivel de empresa o división. Los resultados aparecen en la figura 2.
Como se indica en la ilustración, el mayor interés se centró en los modelos
financieros y técnicas de pronóstico de ventas de la empresa; sin embargo,
se estaba haciendo un trabajo mínimo en modelos de competidores. Los
modelos fueron elaborados por el personal de planificación, no por el grupo
de investigación de operaciones o de análisis de sistemas. Los modelos del
nivel de fianzas, economía o mercadotecnia de la empresa fueron
preparados por personal de ésta, y es probable que los modelos de
técnicas de pronosticación de ventas y de planificación de la producción
fueran preparados en el nivel de división.
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Preparado por:
Preparado en:
Personal de
Personal de
Tipo de
investigación
Personal de
análisis de
Nivel de
Nivel de
Modelo
de
otro
planificación
sistemas o
empresa
división
operaciones o
equivalente
equivalente
Modelo financiero de empresa
46
24
11
19
72
5
Modelo financiero de división
33
18
11
17
13
46
Técnica de pronóstico de ventas
40
36
16
24
45
61
Modelo de mercadotecnia de empresa
23
13
3
11
31
10
Modelo PNB/perspectiva económica
30
11
4
13
41
5
Modelo de planificación de la producción
24
37
18
17
27
61
Modelo de presupuesto de capital
30
18
8
20
49
22
Modelo de necesidades de capacidad física futuras
9
26
11
15
32
38
Modelo de sistemas de distribución de productos
19
30
12
9
27
32
Modelo de competidores
16
8
2
8
17
18
Figura 2. Tipos de modelos y estudios preparados por personal de planificación/investigación de operaciones/análisis de sistemas para nivel de
preparación de la organización
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Puesto que la tendencia es en dirección de estas técnicas más recientes, se
examinan muchas de ellas, junto con algunas de las tradicionales. Las
técnicas de planificación tendientes hacia una visión general son:

Modelos de simulación.

Modelos de planificación empresarial.

Análisis de inversiones.
Las técnicas que tienden hacia la probabilidad o hacia la planificación para
la incertidumbre son:

Análisis de efectos cruzados.

Análisis del riesgo.

Teoría de la decisión.

Arboles de decisiones.
Por último, las técnicas de planificación que se apoyan principalmente en
las matemáticas y la estadística para predecir hechos futuros son:

Técnicas de pronóstico.

Presupuesto de capital.

Planificación de recursos humanos.
Aunque no se indica, muchas de estas técnicas emplean el concepto de
valor actual (flujo de efectivo descontado), porque éste es un método lógico
para ponderar factores cuantitativos en el tiempo para evaluar la
planificación de inversiones alternativas.
Modelos de simulación
Los modelos de simulación son técnicas de investigación de operaciones
mediante las que se puede evaluar (simular) la operación general de una
organización o alguna parte de ella. La simulación se ha definido como el
uso de un modelo de sistema que tiene las características reales necesarias
para reproducir la esencia de la operación real. Pero tal definición no abarca
todas sus características fundamentales a saber:
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El uso de modelos matemáticos, computadoras, procesos estadísticos o
probabilísticos, hechos, sucesos y cursos alternativos de acción. Una
definición más completa de simulación (financiera) es:
Una técnica cuantitativa para evaluar cursos alternativos de acción
basada en hechos y supuestos, con un modelo matemático
computado para representar la toma de decisiones real en
condiciones de incertidumbre.
Por ejemplo, un modelo de simulación financiera macroorientado define las
relaciones importantes entre los elementos de la estructura financiera de
una empresa. El modelo total consta de un conjunto de submodelos, uno
para cada uno de los subsistemas principales que influyen directamente en
la estructura financiera de la empresa. Cada uno de estos subsistemas
tiene su salida expresada matemáticamente. El modelo general sigue una
secuencia lógica de operaciones financieras; es decir, la salida de ciertos
submodelos forma la entrada de otros. Estas relaciones entrada/salida
reflejan las causas y efectos que existen dentro de la organización. Al
definir causa y efecto en el modelo, hay dos importantes consideraciones: la
relación entre modelos y el detalle dentro de ellos. La primera son los
factores que determinan el orden de relaciones entre los submodelo,
mientras que el segundo es el nivel de detalle esencial para estructurar uno
de los submodelos.
El significado de las relaciones entre los modelo se demuestra relacionando
la mercadotecnia con la producción. El submodelo mercadotecnia debe
definir específicamente la forma en que las demandas de mercadotecnia se
traducen en órdenes de producción. Cualquier decisión que tome el
subsistema mercadotecnia y que influya en la demanda, también influirá en
distintos grados en cada una de las plantas productoras, aunque la decisión
podrá influir solamente en un producto de una línea de productos.
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Pronóstico de ventascambio en la demanda
Influye en las necesidades
de instalaciones de
producción
Influye en las utilidades
netas de impuestos dobre
la renta, docum entos por
cobrar, deudas, flujo de
efectivo y dividendos
Influyente en el núm ero de
vendedores (una función
del pronóstico de ventas)
Influye en el total de
costos de producción -variables y fijos
Producción del m odelo
-niveles de ventas
pronosticados y otrso
datos ('vease arriba)
basados en el número de
vendedores
Influye en el nivel de
inventarios de artículos
term inados, trabajo en
proceso y materias
primas
Influye en la capacidad
para absorber gastos de
mercadotecnia y
generales y de
adm inistración
Figura 3. Diagrama de flujo de planificación de una empresa que representa la simulación de un
cambio en el personal de ventas de la em presa.
El nivel de detalle necesario dentro de este modelo de simulación se puede
ilustrar siguiendo el efecto de un cambio en las entradas. Supóngase que
un cambio en las ventas obliga a evaluar los esfuerzos de mercadotecnia
de la empresa. El pronóstico de la demanda se debe estructurar como una
función de las ventas directas que hacen los vendedores. Asimismo, para
este cambio se debe evaluar el efecto del cambio en la demanda en el
equipo, el servicio, el ingreso, el costo de las ventas y el inventario de
artículos terminados. El cambio en la demanda, junto con una política de
inventarios, permite determinar las necesidades de producción resultantes,
que son una entrada en el cálculo del inventario en proceso. La
determinación de inventarios en proceso permite calcular las necesidades
de submontaje y piezas para producción. Estas necesidades se relacionan
entonces con costos variables y fijos de producción, que influyen en la
capacidad de la empresa para absorber los gastos generales. Se analizarán
los gastos de mercadotecnia, las comisiones, los costos de fletes y partidas
similares. El cambio en el personal de ventas se reflejará en las utilidades
netas, en los impuestos federales sobre la renta, en las cuentas por cobrar
y en la capacidad para liquidar deudas a corto y largo plazos. Además,
finalmente determinará los dividendos, una función de las utilidades netas
después de los impuestos sobre la renta.
13
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Módulo I
Así, el cambio propuesto en la mercadotecnia por lo general se refleja en el
flujo de efectivo de la empresa. En la figura 3 aparece un diagrama general
de flujo que simula los cambios anteriores.
Modelos de planificación empresarial
Mediante los modelos de planificación empresarial se pueden examinar las
operaciones generales (macro) o un área específica (micro) de la
organización. Generalmente estos modelos se relacionan con los aspectos
financieros de la empresa y confían en la simulación para su base
matemática de análisis. Los modelos de planificación empresarial tienen
algunos usos clave.
Usos de un modelo de planificación empresarial
El uso más obvio de un modelo de planificación empresarial es el de ayudar
en la elaboración de planes a largo y mediano plazos para la empresa.
Mediante un modelo apropiadamente diseñado es posible, en teoría,
proyectar los resultados financieros de una organización para un número
ilimitado de años. Como cuestión práctica, generalmente el usuario se
refrenará porque se ha reducido su confianza en la exactitud de las
situaciones supuestas en años distantes. Para desarrollar un plan se deben
investigar varios cursos alternativos de acción en diferentes situaciones
supuestas y los planes más apropiados que se escojan. Cuando una nueva
información provoca cambios se puede usar el modelo de la empresa para
evaluar rápida y económicamente el efecto de un plan revisado.
El uso de un modelo de la empresa para planificación a largo y mediano
plazos ofrecen otros beneficios al planificador. La computadora obliga al
planificador a enunciar explícitamente sus supuestos. Con facilidad se
puede lograr que las situaciones supuestas formen una parte ordinaria de
un modelo de la empresa. El uso de la computadora impone también el
empleo de métodos documentados, reproducibles y precios. El estudio y
análisis de los planes, efectuados por el ejecutivo, se pueden basar
entonces en una imagen objetiva de los supuestos subyacentes, de las
situaciones y de los métodos de proyección, eliminando con ello malas
interpretaciones que pueden surgir de supuestos ambiguos y programas
difíciles de interpretar.
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Módulo I
Segundo, un modelo de empresa se puede usar para planificación a corto
plazo. Se puede elaborar uno para proyectar resultados con una base de
mes por mes y a una semana por semana. El modelo se puede usar para
evaluar planes para el año en curso, tomando en consideración las cifras
reales del año hasta la fecha y las condiciones que se espera que
prevalezcan durante el resto del año. Tal uso de un modelo sería
particularmente valioso para pronosticar el efectivo.
Una tercera aplicación es para hacer estudios especiales sobre las
posibilidades que se presentan cuando la alta gerencia plantea la pregunta
¿Qué sucedería si..? La oportunidad de las solicitudes de estos estudios
especiales es a menudo impredecible y, cuando se manejan manualmente,
pueden provocar una crisis de programación para la asesoría de
planificación. Este problema se reduce al mínimo cuando se emplea un
modelo computado.
Uso de modelos de empresa
Evalúe estrategias alternativas de operación o inversión
Presente rápidamente proyectos financieros revisados.
Ayude a determinar metas factibles para la empresa
Analice el efecto de factores interactuantes
Determine la sensibilidad de las ganancias a los factores externos
Elabore un proyecto documentado de posición financiera
Permite a la gerencia considerar más variables cuando planifica
Determine la necesidad de deuda a largo plazo
Valide los proyectos preparados manualmente y los procedimientos
existentes
Elabore una base de datos de la empresa sistema de información
Ayude en la evaluación de propuestas de inversión de capital
Número de veces
que se mencionan
30
22
20
20
17
16
16
8
8
8
5
Figura 4. Usos específicos de modelos de la empresa
Muchas preguntas de ―¿qué sucedería si...? surgen de un cambio
inesperado en el ámbito o de una nueva idea de parte de la gerencia. Por
ejemplo, los estudios han impulsado propuestas de revisión de leyes
fiscales. La gerencia desea conocer qué efectos causaran estos cambios
propuestos en las utilidades. En el flujo de efectivo y en los planes futuros
de financiamiento y gastos de capital. Un modelo de la empresa puede
aportar información para contestar tales preguntas comprando los
resultados proyectados. Usando las leyes fiscales existentes y varias leyes
propuestas.
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Módulo I
Además de los usos generales de modelos de la empresa, las aplicaciones
específicas que se exponen en la figura 4 fueron investigadas por el
Planning Executive Institute y otros. La aplicación que se menciona con
más frecuencia es la evaluación de estrategias de operación o inversión
alternativas. En realidad, esta aplicación se relaciona con la evaluación de
planes a corto y largo plazos.
Modelo de planificación empresarial
Un modelo de planificación empresarial típico enfoca la empresa en su
conjunto. Este enfoque destaca un punto de vista global o general de la
administración y aumenta la probabilidad de captar todo el efecto de los
cursos de acción financieros propuestos. Un modelo macro de planificación
empresarial requiere el esfuerzo de toda la empresa para aprovechar los
conocimientos y la experiencia de todos los subsistemas de la organización.
Para que el enfoque macro tenga éxito en la evaluación de cursos
alternativos de acción financieros el modelo debe contener detalles
apropiados de los subsistemas.
La simulación de relaciones complejas en el nivel macro no sólo define
relaciones de áreas funcionales (subsistemas) interactuantes, sino que
también debe considerar el factor tiempo dentro de estas áreas. Muchas
veces las relaciones cambian con el tiempo. Por ejemplo, no se espera
que los gastos para investigación y desarrollo produzcan ingresos en el
periodo inmediato, porque son inversiones para ingresos futuros. Los
gastos de administración pueden seguir rápidamente a los cambios en los
ingresos, o bien, se pueden demorar. Es esencial que las relaciones
cronológicas del modelo sean representativas de los procesos de la
organización. De igual modo, el modelo de la empresa debe ser congruente
con las prácticas financieras de la empresa. En la figura 5 se ilustra un
modelo de planificación (simulación) empresarial que considera estos
factores.
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Entrada de muestra
Módulo I
Modelo de planificación (simulación) de empresa
Pronósticos de ventas y
factores de mercadotecnia
Submodelo de mercadotecnia
Factores técnicos
Submodelos de investigación y desarrollo e ingeniería
Niveles de inventario -plantas
y almacenes
Submodelo de inventario
Instalaciones de Producción
Submodelo de producción
Factores de mano de obra
Submodelo de personal
Costos y gastos -producción,
ventas y generales y de
administración
Submodelos de finanzas y contabilidad
Programas, políticos,
procedimientos, etc., que se
consideran imporantes
Otros submodelos
Salida - inaceptable
Retroalimentación para
cambiar los parámetros
de entrada
Salida - aceptable
Salidas de muestra
Proyecto d e
balance g enera l
Proyecto d e flujo
de efe ctivo
Proyecto d e estad o
de pérdidas y
gan ancias
Proyecto d e estad o
de orige n y
aplicación de
recursos
Proyecto d e
in formes de
in ven tario y co stos
Proyecto d e
utilización de
in sta lación de
prod ucció n
Proyecto d e
razones finan cieras
Proyecto d e
rela ciones en tre
modelos
O tros informe s que
in fluyen en sub siste mas
prin cipale s
Proyecto d e
rela ciones de ntro
de los modelos
Nota: Los distintos submodelos reflejan objetivos de planificación
Figura 5. Diagrama de planificación (simulada) empresarial que representa entradas y salidas de muestra para una
empresa industrial típica.
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Módulo I
Teoría de la decisión
La teoría de la decisión es muy útil para reducir el factor de incertidumbre
que es una parte esencial de la planificación en los grandes proyectos de
capital. Se puede dividir en toma de decisiones con 1) certidumbre, 2)
riesgo y 3) incertidumbre. Este primer enfoque de la teoría de la decisión es
muy conveniente, porque todos los factores pertinentes se conocen con
certeza. La probabilidad de que el evento ocurrirá es cero o uno; es decir,
que el toma las decisiones sabe que el evento ocurrirá o no ocurrirá. Así, en
condiciones de certeza el proceso de toma de decisiones sencillo porque se
escoge la alternativa de proyecto más lucrativa.
Como se indicó en la sección anterior, al usar la teoría de la decisión en
condiciones de riesgo, se puede considerar el riesgo como una
incertidumbre medible. En una situación de riesgo el resultado es incierto,
pero se dispone de los resultados de experiencias anteriores y se pueden
usar para determinar la probabilidad de que se produzca de nuevo el
resultado. Las probabilidades relacionadas con el riesgo varían de ―mayor
de cero‖ a ―menor de uno‖. Si no se pueden determinar las probabilidades
pasadas u objetivas, quien toma las decisiones de estimar subjetivamente
las probabilidades de ocurrencia del resultado. Este procedimiento convierte
una situación de riesgo en una condición de incertidumbre. Por consiguiente
cuando en un análisis se usan probabilidades subjetivas, quien toma las
decisiones se limita al grado de incertidumbre existente en ele proyecto de
planificación.
Certidumbre e incertidumbre se pueden considerar como los extremos del
continuo de planificación. Esto no equivale a decir que la certidumbre
estipula lo que sucederá y la incertidumbre designa lo que no sucederá. La
certidumbre opera en ámbito conocido, mientras que la incertidumbre opera
en uno desconocido en el que no son predecibles las probabilidades de que
ocurrirá un resultado.
Un ejemplo de decisión acerca de un proyecto basada en incertidumbre
futura ilustrará esta aplicación de la teoría de la decisión. El proyecto
consiste en la factibilidad de venta de uno o varios productos propuestos
que requieren una gran inversión de capital. Para cada alternativa del
producto el grupo de planificación necesita estimaciones de la siguiente
información: necesidades de capital, parte del mercado, precio de venta,
incrementos del nivel de los precios, tasa de crecimiento de la industria,
valor residual de la inversión, magnitud del mercado, costos de operación,
vida útil de las instalaciones y costos fijos. Esta lista no es en modo alguno
completa, pero ilustra el número de variables que intervienen en una
decisión típica de capital, para lanzar al mercado un nuevo producto.
18
UNIDAD DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Ninguna persona de la empresa posee la capacidad de estimar con certeza
todas estas variables. Los planificadores deben aceptar las condiciones de
incertidumbre. La falta de experiencia es la fuente de la incertidumbre y la
dependencia mutua de las variables (la dependencia de una variable con
relación al pronóstico de otra) complica la influencia en el resultado final. La
determinación de la parte del mercado es un ejemplo de la dependencia
mutua de las variables. Es una función del precio de venta, de la publicidad,
de la calidad del producto y de la magnitud del mercado. Como se ha
indicado, hay incertidumbre inherente a cada un a de estas variables
estimadas. Un error de juicio en cuanto a una de estas variables puede
modificar significativamente el resultado que se espera de la parte del
mercado.
Cuando el planificador ha recibido un conjunto completo de estimaciones
para la planificación pertinente a la decisión, las variables se agrupan por
alternativas y se someten a un procedimiento de cálculo. Para estimar el
valor económico de las alternativas de capital se usa el método de flujo de
efectivo descontado, empleando valores actuales de los flujos de efectivo
esperados. Se escoge la alternativa que produce la tasa de rendimiento
más alta. Por supuesto, se supone que esta tasa es mayor que la tasa
mínima que desea la empresa.
Como se puede ver en este ejemplo, en los resultados finales existe cierto
grado de incertidumbre cuando el valor esperado de una o más variables
depende de una estimación expresada como una probabilidad. Si las
estimaciones han sido obtenidas por personas que carecen de
conocimientos en la composición y la experiencia de las variables, los
planificadores no estarían seguros de la validez del resultado esperado.
Cuando una persona puede ajustar la estimación para que coincida con la
experiencia, la incertidumbre se puede reducir a una situación de riesgo.
Pero en muchas decisiones de capital el planificador ha de confiar en
estimaciones basadas en intuición sólida; es decir, probabilidades
subjetivas. Aunque el grado de incertidumbre se puede haber reducido
significativamente, sigue siendo todavía una parte del proceso de toma de
decisiones.
Desde hace tiempo, los planificadores comerciales emplean mucho la teoría
de la decisión. Entre las empresas que la usaron primero figuran DuPont,
Pillbury Company, General Electric Company, General Mills, Inmont
Corporation, Ford Motor Company y Time. Actualmente son muchas las
empresas que han adoptado esta planificación. Como se verá en la
siguiente sección, los árboles de decisiones son útiles para resolver
problemas de planificación que tratan de toma de decisiones con
incertidumbre.
19
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Módulo I
Arboles de decisiones
Un árbol de decisiones ofrece un nuevo campo de conocimientos al comité
de planificación para la toma de decisiones, porque factoriza el grado de
incertidumbre o la probabilidad de ocurrencias futuras en una decisión. Este
sencillo instrumento matemático permite al planificador considerar varios
cursos de acción, asignarles resultados financieros, modificar estos
resultados por su probabilidad y hacer comparaciones.
Un árbol de decisiones se denomina así porque se asemeja a un árbol,
aunque, por comodidad, se proyecta horizontalmente. La base del árbol es
el punto de decisión actual, representado gráficamente por un cuadrado
pequeño. Sus ramas comienzan en el primer evento casual, representado
por un círculo. Cada evento casual produce dos o más efectos posibles,
algunos de los cuales conducen a otros eventos casuales y puntos de
decisión subsecuentes. La información en que se basan los valores del
árbol de obtiene mediante una cuidadosa investigación que ofrece
probabilidades de la ocurrencia de ciertos eventos casuales y predice
estimaciones de pagos o de flujo de efectivo para cada resultado posible,
influidas por varios eventos casuales posibles.
Básicamente la técnica ofrece un método gráfico comparativamente sencillo
para analizar los resultados potenciales de una decisión compleja. Ofrece
un medio de mostrar la relación recíproca entre una decisión actual,
eventos casuales y decisiones futuras posibles, y permite al personal de
planificación evaluar las distintas oportunidades existentes. El valor más
alto indica el curso que con mayor probabilidad conducirá al máximo
rendimiento para la empresa.
Para resolver el problema se debe emplear el concepto de retrogiro. Para
hacer girar el árbol hacia atrás se comienza en el ‗termino derecho del árbol
y se trabaja hacia atrás, hasta el punto de decisión corriente. Muchas
decisiones acerca de planificación requieren árboles con muchas ramas y
más de un punto de decisión. La multiplicidad de los puntos de decisión es
lo que hace necesario el proceso de retrogiro.
20
UNIDAD DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL
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Módulo I
Para ilustrar el uso de los árboles de decisiones, en la figura 7 se
representan acciones con sus eventos potencialmente resultantes durante
un periodo de dos años. Los datos (partiendo de izquierda a derecha)
indican que el punto de decisión tiene dos acciones iniciales posibles:
instalar una nueva máquina o trabajar horas extras. Una u otra acción del
primer año puede originar un incremento o un decremento de las ventas,
siendo sus probabilidades de 0.6 y 0.4, respectivamente. Si hay un
incremento de las ventas en el primer año, la probabilidad de ventas altas y
ventas medias es de 0.5 cada una en el segundo año. En cambio, si hay un
decremento de las ventas en el primer año la probabilidad de ventas altas
en el segundo año es 0.8, mientras que el valor correspondiente para las
ventas moderadas es 0.2. con esta probabilidades se calcularon los pagos
o flujos netos de efectivo descontados (véase figura 7). Que el valor de
1,075,000 dólares es el mayor, lo indica un examen de los 12 pagos.
Empleando el concepto de retrogiro, se parte del resultado conveniente (a
la derecha) y se avanza hacia la izquierda para determinar las decisiones:
emplear horas extras en el segundo año y comprar una máquina en el
primer año.
21
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Acciones
Módulo I
Eventos *
Acciones
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(0.5 $955,000
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(0.5)
$922,000
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.5$1,075,000
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s
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(0.5)
$945,000
Nueva máquina de la
reserva del año
pasado
.8) $835,000
s (0
alta
s
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(0.2)
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)
(0.5 $940,000
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(0.5)
$922,000
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(0.
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Hora extra
)
(0.8 $855,000
ltas
a
s
ta
Ven
Prom
edio d
e Ven
tas
(0.2)
$825,000
* Las estimaciones de probabilidad se dan entre paréntesis.
Figura 7.
)
(0.5 $942,000
tas
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n
Ve
Prom
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e Ven
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(0.5)
Arbol de decisiones - planificación para uno y dos años
22
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Planificación de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos es muy necesaria debido a la
reducida oferta de mano de obra altamente calificada. El Research Institute
of América ha declarado que la administración no sólo es la tarea más
urgente del futuro sino que será la más críticamente escasa de recursos de
todas. En el futuro (en 1980 y después) la nación tendrá que utilizar a
aproximadamente tres dirigentes potenciales para hacer el trabajo que hoy
realizan cuatro. Debido a esto, la planificación se debe encaminar hacia la
planificación y desarrollo de la administración. No sólo habrá poca oferta de
gerentes, sino también de personal con altos conocimientos técnicos. Esta
última escasez se debe a los rápidos cambios tecnológicos. Es difícil que un
profesional calificado se mantenga actualizado en su campo, y este hecho
puede causar obsolescencia de los recursos humanos técnicos. La
creciente escasez de personal directivo y técnico, junto con su alto costo.
Ha obligado a las empresas a reconocer el hecho de que los recursos
humanos se deben considerar tan importantes como el capital. Por
consiguiente, se requiere planificación para asegurar la utilización del valor
íntegro de cada dólar que se gasta en recursos humanos, especialmente en
los puestos directivos y técnicos.
Planificación de recursos humanos designa la compleja tarea de pronosticar
y planificar para el número correcto y los tipos apropiados de personal en
los lugares convenientes y en los tiempos requeridos para realizar
actividades que beneficiaran a la organización para alcanzar sus objetivos y
ayudar a sus miembros a satisfacer sus necesidades. La planificación de
recursos humanos es fructífera en la medida en que coordina
apropiadamente cada uno de estos elementos.
Un componente esencial del sistema de planificación de recursos humanos
es una técnica de pronóstico de recursos humanos que pueda prever la
magnitud y la naturaleza futuras de estos recursos. Existen cuatro técnicas
importantes de análisis para planificación de recursos humanos: 1) opinión
o juicio informado, 2) modelos matriciales (que se explican a continuación),
3) técnicas cuantitativas (métodos estadísticos, métodos de investigación
de operaciones y técnicas de redes) y 4) modelos de simulación de
computadora.
23
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Mediante un modelo matricial se examinan las probabilidades de que un
empleado permanezca en un estado dado o se desplace a otro estado
posible en cierto tiempo futuro, dadas las políticas de la gerencia y los tipos
de movimientos anteriores. Generalmente se recaban datos de varios años
y se calcula su promedio para determinar las probabilidades de los flujos de
recursos humanos proyectados para un año determinado. En muchos
modelos matriciales se supone que estas probabilidades de transición son
estables entre periodos consecutivos. Sin embargo, puede ser necesario
moderar los datos históricos con juicio subjetivo.
2.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
2.1
Generalidades

Relaciones básicas de la organización formal.

Centralización frente a descentralización.

Funcionalización
Formulados los objetivos y los planes necesarios para llevarlos a la práctica,
la siguiente fase del proceso administrativo es la de organizar. El objetivo
inmediato del proceso de organizar es la creación de la estructura formal de
la organización para poner en ejecución los planes de corto y largo plazos.
La función administrativa de organizar se define como el proceso de
establecer relaciones entre los recursos disponibles de la organización, de
modo que su estructura facilite la consecución de los objetivos de la
organización. Dentro de esta definición, las relaciones se establecen entre
obligación, autoridad y responsabilidad. Los recurso con que cuneta la
organización son personal, funciones y factores físicos, mientras que la
estructura puede ser ya sea funcionalizada, y de asesoría, por comités o por
proyectos, o bien, una combinación de varias. Aunque el interés oficial de la
organización es el establecimiento de una estructura formal para ella, hay
también una organización informal, que es una extensión de la formal. En
este tema se trata primero la diferencia de funciones comerciales en cuanto
a relaciones formales básicas. Luego se explica el proceso de
funcionalización por el cual la estructura de la organización se subdivide en
funciones de menor magnitud. Con base en el proceso de funcionalización,
se exponen los distintos tipos de estructuras de organización, con especial
énfasis en la estructura lineal y de asesoría.
24
UNIDAD DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Sigue a esto un examen del efecto del sistema de información administrativa
computada y la empresa multinacional en la estructura de la organización.
Después se exponen los elementos del análisis y proyecto de organización,
seguido todo esto por un estudio de las direcciones actuales que sigue el
proyecto de las estructuras.
Principios básicos de la organización formal
En los distintos tipos de organización hay importantes principios
administrativos que sirven de base a la estructura formal. En primer lugar, se
exponen los principios generales, seguidos de los de autoridad y obligación,
que son básicos en cualquier estructura de organización. Luego se tratan los
relacionados con la estructura de la organización. Estos principios son:
Principio de facilitación de la consecución de los objetivos. Se
considera eficiente una estructura de organización cuando facilita la
consecución de los objetivos de la organización. Cualesquiera que sean,
éstos se deben alcanzar dentro del marco estructural de la organización. En
el análisis final se deben evaluar la estructura y las actividades
operacionales resultantes de la organización, sirviendo de medida el criterio
de eficacia en alcanzar estos objetivos establecidos.
Principio de eficiencia de operación. Este principio está estrechamente
relacionado con el anterior. Una estructura de organización es eficiente si
facilita la consecución de los objetivos con costos mínimos. Una estructura
eficiente de organización opera sin desperdiciar sus recursos escasos;
permite la máxima utilización de sus talentos humanos; tiene líneas bien
definidas de obligación, autoridad y responsabilidad, y ofrece medios para la
superación personal.
Principio de similitud funcional. Los trabajos se definen agrupando
funciones similares en asignaciones de trabajo individuales. El objeto de
agrupar funciones semejantes es encomendar trabajos específicos a
personal poseedor de la capacidad que se requiere para que se puedan
alcanzar los objetivos de la organización. Este principio se emplea también
para crear centros de trabajo, departamentos, secciones y divisiones dentro
de las organizaciones.
Principio de equilibrio entre autoridad y obligación. Puesto que
autoridad es el derecho a efectuar tareas asignadas y obligación es el
deber de realizarlas, la obligación por la acción debe ser la misma que la
implícita por la autoridad delegada.
25
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Módulo I
Principio de responsabilidad única. Para hacer que el anterior principio
sea significativo en la consecución de objetivos específicos, un individuo es
responsable ante un solo inmediato superior por la obligación asignada y la
autoridad delegada. Con una sola responsabilidad, el individuo sabe qué es
lo que se le pide, aumentando en gran medida la probabilidad de que su
acción sea coherente y coordinada.
Principio de unidad de mando. Estrechamente relacionada con el
precedente principio está la relación entre un subordinado y un superior. Si
un individuo sólo está subordinado a un superior, existe un sentimiento de
responsabilidad personal por su trabajo, ante una persona.
Principio de crecimiento funcional. Al crecer una organización habrá
inicialmente diferenciación funcional hacia abajo; es decir, se agregara más
personal de línea para controlar las operaciones en curso. Sin embargo,
cuando el crecimiento continúa, hay necesidad de dividir algunas funciones
hacia fuera; es decir, se agregará personal asesor apara ayudar al personal
de línea. En esencia, al crecer, una organización experimenta varios tipos de
diferenciación funcional hacia abajo y hacia fuera.
Principio de extensión del control. Como los gerentes no pueden
controlar eficazmente un número ilimitado de personal a sus órdenes, el
número de subordinados directamente a ellos debe ser limitado. La
extensión del control es variable, según la complejidad del trabajo, el tipo de
personal y otros factores. Por lo general la extensión del control debe ser
pequeña para trabajo complejo y grande para trabajo sencillo.
Principio de equilibrio funcional. Así como la autoridad y la obligación
deben ser equilibradas, también debe serlo la diferenciación funcional hacia
abajo y hacia fuera (puestos de línea y de asesoría). Cada función de una
organización se debe desarrollar hasta un punto en que el valor que se
reciba sea por lo menos igual, y preferiblemente mayor, que sus costos.
Principio de personal de línea y de asesoría: consejo, limitación de
economía, consejo obligatorio e independencia del personal de
asesoría. El principio de consejo del personal asesor significa que éste tiene
derecho a aconsejar y no a mandar. El principio de limitación de economía
del personal asesor significa que este personal puede tener que trabajar con
una eficiencia menor que la máxima, para que no se afecten las funciones
lineales el principio de consejo obligatorio del personal asesor significa que
el personal de línea debe escuchar y tomar en cuenta el consejo del
personal asesor, aunque no está obligado a aceptarlo. El principio de
independencia del personal asesor significa que éste tiene derecho a
expresar sus opiniones sin temor a ser recriminado.
26
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Principio de flexibilidad de la organización. Este principio reconoce que
ciertos cambios fundamentales que ocurrirán dentro y fuera de la
organización se deben reflejar en la estructura de ésta. Por tanto, la
estructura debe ser suficientemente flexible para poder acomodarse a estos
cambios. Si es necesario, se debe reorganizar la estructura.
Principio de estabilidad de la organización.
La estructura de la
organización no sólo debe ser flexible, sin también estable. Estabilidad es la
capacidad de la estructura para soportar los cambios, de modo que se
puedan alcanzar los objetivos especificados de la organización en una forma
eficiente y económica.
RELACIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
En el marco de la organización formal existen relaciones básicas de
organización. Se les llama formales porque las predetermina la gerencia
como una forma de relacionar y combinar las diversas funciones de una
organización. Estas relaciones son:

Obligación

Autoridad

Responsabilidad
Como se indica en la figura 1, las funciones se derivan unas de otras en una
forma jerárquica. Su finalidad es ayudar a alcanzar los objetivos de la
organización.
27
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Módulo I
Objetivos
deseados por la
organización
Retroalimentación
- modifica los
objetivos si es
necesario
A utoridad derivada de
obligación
Funciones
primarias y
secundarias derivadas de
objetivos
Responsabilidad deriva de autoridad
Obligación derivada de
funciones
A dministración por excepción
Figura 1. La consecución de los objetivos deseados depende de relaciones básicas
de la organización formal --obligación, autoridad y responsabilidad -- aunadas al
principio de adminstración por excepción.
Obligación
La obligación, que se basa en funciones y se deriva de ellas, ha sido
definida de muchas maneras. Algunos autores equiparan esta obligación
con ―hacer responsable a una persona‖, ―delegar responsabilidad en un
individuo‖ o
―descargar responsabilidad‖. Aunque estas definiciones
pueden ser el resultado final de la obligación, una definición más completa
es el deber que tiene un individuo de realizar las tareas que le han sido
asignadas. La obligación surge de una relación de superior a subordinado;
es decir, el superior (gerente) tiene autoridad para exigir servicios
especificados de un subordinado. La autoridad fluye del superior al
subordinado cuando se asignan tareas; y, al mismo tiempo, obligación es el
deber del subordinado de realizar dichas tareas.
Tanto si la obligación es continua como si se cumple mediante una sola
acción, la fuente para delegar responsabilidad es el superior de un individuo
en la organización. Haciendo responsable a un subordinado, el superior no
se libera de una parte de la responsabilidad original. La delegación sólo
autoriza a una u otra persona a emprender el trabajo. En realidad, la
obligación es una serie de deberes que se contraen entre dos niveles
cualesquiera de la organización.
28
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Módulo I
El siguiente ejemplo muestra cómo fluye la obligación por toda la
organización. El consejo de administración de una organización hace
responsable al presidente del rendimiento operacional total. El presidente, a
su vez, hace responsables a varios vicepresidentes de las funciones de
mercadotecnia, producción y finanzas. Estos repiten el proceso. Originando
una serie de obligaciones que se han de cumplir en varios niveles de la
organización.
En los niveles inferiores los supervisores hacen responsable al personal de
operación, como operadores de máquinas y empleados de oficinas, de sus
propias actividades. Si la tarea que se asigna fracasa en el nivel inferior, el
supervisor es responsable de las acciones de sus subordinados ante el
siguiente nivel de supervisión, y así sucesivamente subiendo por la escala.
En consecuencia, aunque las obligaciones se extienden hasta los niveles
más bajos de la organización, esto no exime de responsabilidad por los
resultados finales a los que se encuentran en los niveles más altos.
Antes que se puedan asignar obligaciones en la organización, la carga de
trabajo se debe entre el personal disponible. Se especifican trabajos
individuales –con base en unidades de responsabilidad—agrupando
funciones similares en asignaciones de trabajo individuales. El principio
básico que se usa en este proceso se conoce como ―similitud funcional‖.
Tal enfoque facilita la tarea de encontrar un individuo que posea las
destrezas y capacidades necesarias para emprender un trabajo específico,
porque éste se compone de funciones similares. Este principio se usa
también para crear departamentos, centros de trabajo, secciones, divisiones
y unidades de la organización.
Aunque la similitud funcional es un principio básico de la organización,
puede haber factores importantes que invaliden su empleo. Primero, puede
haber un volumen insuficiente para hacer factible la especialización,
particularmente en empresas pequeñas. Segundo, el trabajo, basado en
unidades de obligaciones, puede ser de difícil realización en el actual
mercado de trabajo.
29
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Módulo I
En tales casos, se deben crear primero unidades de asignaciones lógicas,
como un marco conveniente; sin embargo, es posible que se deban
emprender ciertas modificaciones para distribuirlo entre los aspirantes al
trabajo. Tercero, un trabajo particular en estudio puede ser requerido por
muchas unidades de operación, como control de inventarios, que se puede
encontrar en compras, producción o contabilidad. En casos como éste,
puede servir de guía el criterio de ―máximo interés‖ o ―necesidad más
apremiante‖. Si la programación de la producción constituye el máximo
interés o la necesidad más urgente, estos registros se deben asignar a
dicha unidad de obligación. Cuarto, a menudo es necesario separar
funciones complementarias, pero se deben separar entre sí para detectar
defectos de fabricación. Finalmente, puede ser que haya que combinar
funciones disímiles para la acción y el control eficaces. Aunque ventas y
compras están claramente diferenciadas en una empresa industrial, son
mutuamente dependientes en las empresas minoristas, por lo que a
menudo una persona se hace responsable de ambas.
Además del principio de similitud funcional, hay otras vías para dividir la
obligación. Las más importantes son evitar 1) duplicidad de obligación, 2)
brechas en la obligación, y 3) asignación de responsabilidad para funciones
que no contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización. Hay
duplicidad de obligaciones cuando dos o más individuos se hacen
responsables de la misma función. Esta situación desafortunada la causa
una especificación confusa en límites de responsabilidad o duplicación no
reconocida del trabajo en otras partes de una organización. se produce una
brecha en la obligación cuando no se han previsto claramente todas las
necesidades para realizar el trabajo. La consecuencia final es que se debe
cumplir una función específica, aunque no ha sido asignada. Si la
asignación de responsabilidad no contribuye a alcanzar los objetivos de la
organización, se debe a objetivos confusos o cambiados. Una función
específica que fue necesaria para ciertos objetivos especificados puede ser
superflua para objetivos cambiados. Simplemente por la magnitud de una
empresa comercial, una rama del gobierno o una institución educativa, se
pueden producir trabajo innecesario, brechas y duplicidad de obligaciones.
Autoridad
La autoridad, que es un derivado de la obligación, es el derecho a realizar
ciertas tareas asignadas. Es el poder de ordenar o mandar; se delega del
superior al subordinado para asumir sus responsabilidades por el trabajo
asignado. El grado de autoridad que se delega debe ser proporcional a las
responsabilidades que se asumen –debe hacer un equilibrio entre
obligación y autoridad.
30
UNIDAD DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL
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Módulo I
En relación con este equilibrio, McGregor afirmó que aunque existe en
teoría, rara vez se llega a él en la práctica. Las realidades de los negocios –
agrega- colocan a muchos gerentes en situaciones en que no pueden
controlar eficazmente todo lo que influye en los resultados que se tratan de
obtener. Entre los factores incontrolables figuran los cambios inesperados
en las preferencias de los consumidores, las acciones de los sindicatos, la
legislación del gobierno y las fluctuaciones de los ciclos económicos. El
reconocimiento de estos problemas no anula el valor de este concepto. Si el
superior está al tanto de los tiempos, tendrá en cuenta los acontecimientos
imprevistos que están fuera del control de los subordinados.
Aunque para la eficiencia y economía de operación se requiere equilibrio de
obligación y autoridad, muchos gerentes de nivel inferior consideran a
menudo que se les asigna más obligación que autoridad. En cambio, pocas
quejas se han recibido de este nivel de la gerencia acerca de exceso la
autoridad. En conclusión, parece que, para los miembros de la
organización, la autoridad es más deseable que la obligación. Se sugiere
que los individuos que tratan de obtener más autoridad se preocupen
primero de ampliar sus obligaciones.
En un estudio realizado por Boyd y Jensen se encontró que existe
considerable desacuerdo entre el gerente de primera línea y su superior
acerca de la autoridad en el primer nivel. Asimismo, entre cualquier par de
gerentes de línea de primero y segundo niveles es muy constante el
desacuerdo. La conclusión que se sacó del estudio fue que el superior no
comunica bien a sus subordinados los niveles de autoridad de éstos, ni el
gerente de primera línea busca una aclaración suficiente de su nivel de
autoridad, por parte de su jefe.
Son muchas las razones para que un supervisor se muestre renuente a
delegar suficiente autoridad. Un importante factor es el riesgo de perder el
control. También lo es la falta real o supuesta de subordinados calificados
para realizar el trabajo que se asigna. El temor a la posible amenaza que
representan los subordinados prometedores, el deseo del gerente de
confirmar que es indispensable para la organización y falta de capacidad
para delegar son otros factores que causan un desequilibrio de obligación y
autoridad. Tales razones no constituyen motivos legítimos para negarse a
delegar el grado apropiado de autoridad. Un gerente responsable está
deseoso de delegar autoridad, cuando se necesita, para alcanzar los
objetivos de la organización.
31
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Módulo I
Desde un punto de vista más positivo, se ha producido y se sigue
produciendo un cambio gradual en la forma de considerar la autoridad. Este
punto de vista se orienta no hacia el poder o la categoría que confiere el
cargo de superior, sino hacia su capacidad como autoridad –no tanto que
uno tenga autoridad, sino que se la gane. Así, a una persona se le sigue
porque dirige bien, inspira apoyo libremente concedida sin tener que
ordenar y dirige a las personas no tanto porque le obedecen sino porque le
respetan. Además, este punto de vista se caracteriza por un énfasis en el
servicio, la competencia y la persona, además del puesto que ocupa. Lo
apropiado de este enfoque a las necesidades contemporáneas se puede
juzgar conforme a tres criterios: congruencia con las situaciones, los valores
y la continuidad. Estos criterios no ofrecen soluciones fáciles a las
cuestiones o problemas acerca de la autoridad que surgen siempre en
casos concretos en que intervienen las relaciones humanas, pero ofrecen
un modelo para pensar en la autoridad y para discutir los problemas de la
autoridad con los afectados.
Responsabilidad
Así como la obligación es un derivado del trabajo que se ha de ejecutar y la
autoridad se deriva de la obligación, la responsabilidad es un derivado
lógico de la autoridad. Una vez que el superior asigna obligaciones al
subordinado y delega el grado correspondiente de autoridad, la fase final en
las relaciones básicas de la organización es hacer que el subordinado sea
responsable de los resultados ante su superior. Si al subordinado se le ha
delegado un grado insuficiente de autoridad para cumplir su obligación
original, no se le puede hacer responsable de actividades que queden fuera
del ámbito de su autoridad y control.
La responsabilidad se define como un sistema de administración que asigna
ciertas obligaciones al personal de línea y al personal de asesoría y, a su
vez, los hace responsables de la consecución de objetivos predeterminados
dentro de su área de obligaciones. Por ejemplo, los gerentes tiene libertar
de usar su iniciativa en la consecución de estos objetivos, sin salirse de la
política de la empresa. Esta responsabilidad fluye hacia arriba por la escala
de la organización; es decir, cada gerente es responsable ante su superior.
La corriente inversa de autoridad hacia abajo debe ser igual a la
responsabilidad ascendente de cada puesto.
El secreto de aplicar la responsabilidad consiste en que la evaluación del
rendimiento se debe hacer comparándolo con planes de operación
específicos basados en los objetivos de la empresa.
32
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Módulo I
Suponiendo que estos objetivos se pueden traducir en metas específicas
relacionadas con el tiempo –como porcentaje de crecimiento deseado de la
utilidades, mejoramiento de la productividad, etc. –es posible fijar metas
para cada gerente. Metas específicas, tales como reducir en un 2% los
costos de las materias primas este año y terminar la creación de una nueva
línea de productos en dos años, se pueden establecer a través de la
planificación y especificación del trabajo que se asigna a un gerente. El
valor de la consecución de tales metas se conoce porque antes de fijarlas
ya se ha estimado la utilidad que se ha de obtener de ellas. Desde luego si
el gasto estimado por un gerente para alcanzar una meta no guarda
proporción con los beneficios, no se debe emprender el trabajo. En realidad,
si esto no fuera así, la meta no se habría fijado.
Un principio administrativo muy importante que rige esta última relación
básica es el de ―responsabilidad única‖. Un individuo es responsable sólo
ante un superior inmediato y no más. Existen varias razones para esta
relación de ―un superior a cada subordinado‖. Primera, la disciplina mejora
debido a que se sabe claramente lo que se le exige al individuo. La
responsabilidad única también fomenta la coordinación. Si las órdenes
parten de una sola fuente y la responsabilidad se dirige hacia la misma
fuente, aumentan las probabilidades de una acción coherente y coordinada.
Sin duda, para que la coordinación sea eficaz los gerentes deben integrar el
trabajo que se ha de realizar.
Estrechamente relacionado con la responsabilidad única está el principio
―unidad de mando‖. Aunque parece que son el mismo principio definido en
forma distinta, no son sinónimos. La unidad de mando tiene mayor alcance
y su principal interés es la coordinación lógica de las diversas unidades de
una organización. es absolutamente esencial para la eficiencia y economía
de las operaciones, cualesquiera que sea la magnitud y la complejidad de
la organización. Sin unidad de mando sería difícil que una organización
alcanzara sus objetivos generales.
Al relacionar la responsabilidad única con la unidad de mando, se puede
plantear la siguiente pregunta: ¿Es posible violar la responsabilidad única
manteniendo intacta la unidad de mando? La respuesta es que la
responsabilidad única, aunque altamente conveniente, es posible que deba
ser violada cuando aumenta el tamaño y la complejidad de la empresa. Por
lo contrario, la unidad de mando es necesaria siempre para obtener
resultados organizados y eficaces. Aunque la unidad es más fácil de lograr
con un solo superior, se puede conservar aun con varios superiores si éstos
tienen una relación coordinada y viable.
33
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
Módulo I
Centralización frente a descentralización
Estrechamente relacionada con consideraciones de obligación, autoridad y
responsabilidad está la cuestión acerca del grado de responsabilidad y
autoridad que se debe delegar. Cuando una empresa establece subunidades llamadas divisiones, cuando a los gerentes de división se les
concede considerablemente autonomía en el grado de responsabilidad y
autoridad para la toma de decisiones y cuando existen formas
razonablemente eficaces de evaluar la utilidad o el rendimiento de cada
división, se considera entonces que la organización está descentralizada.
En la medida en que una organización no delega un alto grado de
responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones la organización se
considera centralizada. Desde la reorganización de la General Motor
Corporation (por Alfred Sloan en los años veinte), la descentralización y su
grado apropiado han constituido una preocupación para los planificadores.
Centralización y descentralización son los extremos opuestos de un
continuo de organización. Básicamente la centralización produce
uniformidad de política y acción, utiliza los conocimientos del personal
asesor centralizado y especializado y hace posible un control más firme de
las unidades de operación. Por lo contrario, la descentralización tiende a
lograr una toma de decisiones más rápida y acción inmediata sin consultar
a niveles más altos. Desde le punto de vista de la conducta, la
descentralización crea una tendencia hacia un mayor interés y entusiasmo
de parte de los subordinados, porque participan en mayor medida en la
toma de decisiones por la gerencia. Si todas las órdenes y decisiones
parten de una fuente central, los miembros de la organización non
simplemente transmisores de las órdenes de arriba.
La pregunta básica que debe plantearse la gerencia no es si la organización
debe ser descentralizada sino ―cuánto‖; es decir, ¿cuál es el grado
apropiado de centralización o descentralización? Considere una empresa
que está operando con una estructura altamente tipos de problemas de
mercadotecnia, producción, distribución y financiamiento. Aun si una
empresa grande tiene muchas unidades que producen el mismo tipo básico
de producto, por lo general es preferible la descentralización. Por lo
contrario, si la empresa es relativamente pequeña, se recomienda la
centralización de la autoridad.
Un importante factor limitante para la cuestión es la eficacia o ineficacia del
personal de la organización. ¿Es capaz el personal de tomar decisiones
inteligentes en el nivel subordinado? ¿Fueron capacitados sus miembros
para tomar decisiones y dirigirlas?
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Módulo I
Si estas preguntas se pueden contestar afirmativamente, es aconsejable
que la empresa se desplace hacia la descentralización. si los miembros de
la gerencia son seguidores y carecen de iniciativa, la empresa debe
perseguir la autoridad centralizada. Sin embargo, la organización puede
estimular cambios de comportamiento del personal directivo débil, mediante
un programa de capacitación de la gerencia cuidadosamente planeado, o
pude contratar personal calificado para un enfoque descentralizado.
Las dificultades de la magnitud de la organización y la competencia del
personal se complican por la dispersión de las unidades de la organización.
General Motors Corporation es un buen ejemplo de descentralización que
trabaja para sus divisiones muy dispersas. Aunque el control de operación
se aplica en el nivel más bajo de sus divisiones, no se puede decir lo
mismo del financiamiento que está controlada centralmente. El
financiamiento suele estar centralizado para lograr un máximo control de la
totalidad de los activos por la empresa.
El grado de centralización o descentralización depende en gran medida de
la eficacia del sistema de comunicación. Si este sistema es rápido, la
centralización puede ser un medio eficaz de controlar las unidades
operacionales. Con el advenimiento de los sistemas de información
administrativa computada, el flujo de información de datos de ventas,
inventario y órdenes de producción facilita la centralización de cierta
información para fines administrativos. En cambio, si el sistema de
comunicación es deficiente, hay una tendencia a la descentralización.
Finalmente, cuanto mayor es el grado de estandarización, tanto mayor es el
grado de centralización. Si en el lugar de trabajo se puede introducir en un
alto grado la repetición y estandarización de las operaciones, los
acontecimientos se pueden controlar con más facilidad. También se puede
predecir con mayor precisión. Por tanto, en estas condiciones la autoridad
tenderá a ser centralizada.
Funcionalización
El proceso de diferenciar funciones y dividirlas en funciones menores a
medida que la organización, se conoce como funcionalización. En una
empresa de un solo hombre todas las funciones comerciales las realiza ese
individuo. Pero al crecer el negocio se separan inicialmente las funciones
primarias, seguido esto por la adición de funciones secundaria para ayudar
a las primarias. A medida que surge la diferenciación funcional se estrecha
el ámbito de obligación, de autoridad y de responsabilidad para los
miembros individuales.
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Módulo I
El crecimiento se pude producir en dos direcciones: hacia abajo y hacia
fuera.
Diferenciación funcional hacia abajo
Al aumentar la labor de un solo hombre, la diferenciación funcional será
inicialmente hacia abajo, originando dos niveles de organización: gerencial
arriba y operacional abajo. Por lo general el gerente supervisará las
funciones de mercadotecnia y finanzas, y la función de producción se
asignará a otro hombre. Al ampliarse de nuevo la empresa, se agregarán
otros miembros, lo que ocasionará una diferenciación de más funciones.
La consecuencia final de esta diferenciación funcional hacia fuera es que la
persona original se convierte en un gerente de tiempo completo, ayudado
por personal de operación, como se indica en la figura 2a. Al ampliarse más
la empresa se agregará más persona, ocasionando mayor diferenciación de
las funciones operativas (figura 2b). Se debe agregar que esta nueva
ampliación ha aumentado el número de niveles de la organización de dos a
tres.
El proceso de añadir personal más allá de la organización de dos niveles
(figura 2a) tiene sus límites, porque el gerente no puede controlar
eficazmente más que a cierto número de personas. Este control limitado es
una razón para aumentar el número de gerentes en la estructura de tres
niveles (figura 2b). El número de personas que un gerente puede controlar y
aún alcanzar los objetivos de la organización se conoce como extensión del
control varios autores han sugerido limitar la extensión del control de tres a
nueve, de seis a quince y de diez a treinta personas. En la práctica real
muchas empresas tienden a reducir la extensión del control, contribuyendo
a la creación de estructuras de la organización ―altas‖ como la que se ilustra
en la figura 2b.
La extensión del control no es un concepto nuevo porque fue expuesto
como un principio de organización por los autores de la teoría clásica o
tradicional de la administración. Lyndall Urwick acredita al general Sir Ian
Hamilton el primer planteamiento acerca de la extensión del control, en la
década de los años veinte, cuando sugirió un límite específico de tres a seis
personas para un gerente. V.A. Graicumas, junto con Urwick, declara:
―Ningún ejecutivo debe tratar de supervisar directamente el trabajo de más
de cinco o como máximo seis subordinados, directos cuyo trabajo se
entrelaza‖. Además, Graicunas apoyó esta extensión limitada mediante un
análisis matemático de las relaciones.
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Gerente
Vendedor
Obrero de
producción
Vendedor
Obrero de
producción
Obrero de
producción
Obrero de
producción
Empleado
de finanzas
a. Dos niveles de la organización
Presidente
Gerente de
mercadotecnia
Investigador
de mercado
Personal de
control de la
producción
Gerente de
producción
Tramitador
de pedidos
de ventas
Vendedores
Personal de
control del
inventario
Agentes de
compras
Empleados
de
publicidad
Obreros del
taller de
máquinas
Gerente de
finanzas
Contador
Obreros de
submontaje
Obreros del
montaje
final
Personal de
control de
calidad
b. Tres niveles de la organización
Nivel administrativo
Nivel operacional
Figura 2. Diferenciación funcional hacia abajo para una empresa industrila típica
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Módulo I
Otros autores sugieren diferentes números de personas subordinadas a un
segundo supervisor. Ralph Davis recomienda que si el trabajo es difícil la
extensión se limite de tres a nueve cuando se supervisen gerentes
subordinados. Cuando se supervisen empleados de operación, extensiones
de diez a treinta son aceptables. Keith Davis sugiere una extensión de
control de seis a quince gerentes cuando se requiere poca supervisión de
los gerentes y cuando sólo se requiere tener acceso al gerente supervisor.
Y otros recomiendan diferentes números para una extensión eficaz del
control. En el análisis final estas distintas extensiones están determinadas
por los tipos de personas que se supervisan, por el trabajo mismo y por las
capacidades del supervisor, lo que propicia la aplicación de un enfoque de
situación o contingencia.
Una comparación entre los autores precursores y los contemporáneos, que
han tratado este tema, indica que los autores tradicionales han propugnado
una extensión del control más bien estrecha. Si es limitada esta extensión,
hay una mayor oportunidad para una estrecha supervisión, lo que aumenta
el número de niveles de la organización. Por lo contrario, cuanto mayor es
la extensión, tanto mayor es la libertad de los individuos, por lo que tendrán
menor número de niveles de administración. Esta diferencia en cuanto a la
extensión del control trae a colación las diferentes opiniones de la escuela
tradicional y de la escuela conductual de administración. Los autores
favorecen el punto de vista conductual, porque este enfoque obliga al
gerente a delegar más autoridad en sus subordinados, concediéndoles con
ello mayor libertad en el trabajo.
En un enfoque sistémico para determinar la extensión correcta del control
hay algunos factores importantes que se deben considerar:

La complejidad del trabajo.

El grado de semejanza con otro trabajo.

El grado de dependencia mutua con otro trabajo.

La estabilidad del ambiente de la organización.

El grado de estandarización.

La capacidad de los subordinados.

El sistema de valores del gerente.
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Con base en estos factores, la extensión del control debe ser reducida para
un trabajo complejo. A la inversa, cuanto más trabajos similares existan,
tanto mayor será la extensión eficaz. Además, un gerente competente ha de
dedicar menos tiempo a supervisar a subordinados capaces. Por lo
contrario, quienes carecen de las aptitudes requeridas para el trabajo
necesitarán más supervisión. El criterio sustentado por un gerente (teoría X
o teoría Y) hacia sus subordinados influirá también en el número que crea
que se puedan supervisar eficazmente. La extensión correcta variará de un
gerente a otro.
Diferenciación funcional hacia fuera
Aunque al crecer una organización se producirá primero diferenciación
funcional hacia abajo, la organización llegará finalmente a un punto en que
las funciones se deberán dividir hacia fuera de la estructura original. Este
proceso de división hacia fuera se debe a que el gerente comprende que
un especialista en asesoría puede realizar más eficaz y económicamente la
función. El personal que ejecuta estas tareas especializadas no es una
parte de la cadena de mando directa, aunque realiza tareas que antes
efectuaba el personal de línea.
Un ejemplo de crecimiento funcional hacia fuera para una empresa
industrial típica es el que se ilustra en la figura 3. La función de
adiestramiento ha sido separada del puesto de línea para el gerente de
mercadotecnia y para el gerente de producción. Esta división hacia fuera
llega a ser un puesto secundario o de asesoría, aunque ambas eran
originalmente funciones de línea. La razón para separar la tarea de
adiestramiento es que ninguno de los gerentes puede disponer de tiempo
para realizar un trabajo eficaz. Puesto que los trabajos de adiestramiento
son funciones del personal asesor, los especialistas en adiestramiento no
pueden dar órdenes directas al personal de línea en ningún nivel de la
organización. su función principal es la de proporcionar conocimientos y
destrezas más amplios que los que podría ofrecer el supervisor de línea y
actuar sobre una base de asesoría; es decir, dar consejo de adiestramiento
al personal de línea de la cadena de mando. Un mejor adiestramiento
contribuye a la economía y eficacia del objetivo básico de la organización: la
creación y distribución de mejores productos a cambio de una utilidad.
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Presidente
Vicepresidencia de
mercadotecnia
Gerente de
mercadotecnia
Investigador
de mercado
Vicepresidencia de
producción
Auxiliar de
capacitación
en
mercadotecnia
Gerente de
producción
Vicepresidencia de
finanzas
Auxiliar de
capacitación
en producción
Tramitador
de pedidos
de ventas
Vendedores
Em pleados
de
publicidad
Superintendencia de
fábrica
Supervisor de
producción
Supervisor de
producción
Personal de
control de la
producción
Personal de
control del
inventario
Agentes de
compras
Personal de
control de
calidad
Obreros del
taller de
máquinas
Obreros de
montaje
Puesto gerencial
Puesto asesor
Puesto operacional
Figura 3. Diferenciación funcional hacia fuera para una empresa industrila típica
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Contralor
Contadores
Tesorero
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Módulo I
Las funciones que más probablemente se separarán primero son las más
complejas y menos semejantes a otras funciones que desempeña el
personal de línea. Como se ve en la ilustración tal función es la de
adiestramiento para mercadotecnia y producción. Al crecer la organización
los especialistas en asesoría encontrarán que su trabajo supera al tiempo
disponible. Por tanto, una segunda etapa de diferenciación funcional hacia
fuera originará la creación de un departamento de asesoría. Para la
ilustración, se establecerían departamentos de adiestramiento para
mercadotecnia y producción. Además, el proceso de diferenciación
funcional hacia abajo comenzaría con las funciones de adiestramiento
especializadas. La consecuencia final de esta diferenciación hacia fuera y
hacia abajo es la creación de una cadena de mando secundaria. Un mayor
crecimiento podría conducir a otro nivel de organización en el área de
adiestramiento. Así, una organización podría tener varios niveles de
organización para el área de adiestramiento solamente, como se ilustra en
la figura 4 para mercadotecnia.
El proceso de diferenciación no se detiene aquí. Se puede haber
diferenciación funcional hacia fuera dentro del departamento de asesoría, y
crearse una asesoría para ayudar a otra, cuya función principal es servir a
una persona o a un grupo de línea. Esta consecuencia ilustra el ayudante
del director de adiestramiento para mercadotecnia de la figura 4, y se llama
función terciara.
En resumen, si el servicio es primario, la función es lineal. Si una función
ayuda a quienes realizan tareas primarias, es asesora o secundaria. Si la
función ayuda a quienes desempeñan una función asesora, es asesora de
asesora, o terciaria.
Equilibrio funcional
Como se deduce de lo expuesto anteriormente, los objetivos y funciones de
la organización y la diferenciación funcional hacia abajo y hacia fuera
proporcionan una sólida base para distinguir entre puestos de línea y
asesoría. El nivel específico de la organización no es el determinante. Hay
vicepresidentes de línea y vicepresidente de asesoría, lo mismo que hay
vendedores de línea y vendedores de asesoría. Sin embargo, una
organización eficaz necesita un equilibrio entre la organización lineal y la de
asesoría. El resultado ideal del proceso de funcionalización hacia abajo y
hacia fuera (figura 5) es la obtención de un equilibrio funcional.
41
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Módulo I
En teoría, las funciones de una organización se deben desarrollar hasta el
punto en que el valor que se reciba sea por lo menos igual y
preferiblemente mayor que su costo.
Director de
capacitación en
mercadotecnia
Gerente de
capacitación
de
vendedores
Vendedores
división norte
Vendedores
división este
Vendedores
división sur
Auxiliar del director de
capacitación en
mercadotecnia
Gerente de
capacitación de
promociones
especiales
Vendedores
división oeste
Minoristas
Mayoristas
Figura 4. Tres niveles de organización para adiestramiento en la función de mercadotecnia
Si una empresa altamente técnica de 20,000 empleados no tiene
diferenciación funcional hacia fuera para adiestrar a su persona, es
probable que esta función esté desequilibrada. Si la misma empresa tiene el
20% de sus miembros dedicados a la función de adiestramiento, es
probable que esté desequilibrada la función de asesoría; es decir, que se
esté gastando una cantidad excesiva. Teóricamente debe haber cierto nivel
óptimo de desarrollo de cada función, proporcional a la magnitud de la
empresa y a su ritmo de crecimiento.
Varios factores contribuyen al desequilibrio funcional de las organizaciones.
Como se indicó antes, es fácil decir que, en teoría, los beneficios
potenciales deben superar a los costos en que se incurre; en la práctica real
es muy difícil evaluar con precisión estos factores.
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Módulo I
¿Qué efecto produciría un departamento de adiestramiento en el
mejoramiento de las operaciones diarias en términos de métodos más
eficientes? ¿Empleará el departamento de adiestramiento métodos más
económicos y eficaces que los que emplea el personal de línea? Son
importantes también las preguntas relacionadas con los plazos de
funcionalización futura. ¿Cuándo es la empresa suficientemente grande
para separar la función de adiestramiento de otras funciones de línea?
Como en el caso de las preguntas anteriores, no hay respuesta exacta. Las
preferencias de los gerentes puede conducir también a un desarrollo
excesivo de una función. El ejecutivo jefe que tiene un título de ingeniero es
probable que favorezca la función de ingeniería a expensas de otras
funciones. Para responder a preguntas de equilibrio funcional se
recomienda analizar las operaciones de otras empresas de la misma
industria o de una comparable.
Gerente
Diferenciación
funcional
secundaria hacia
fuera
Diferenciación
funcional
secundaria hacia
fuera
Diferenciación
funcional primaria
hacia el trabajo
Diferenciación
funcional terciaria
hacia fuera
Diferenciación
funcional
secundaria hacia
abajo
Figura 5. Diferenciación funcional hacia abajo y hacia fuera
Puesto que es tan difícil evaluar el equilibrio funcional, su existencia o
inexistencia por lo general se debe a la forma en que lo considera la alta
gerencia. En los Estados Unidos hay una fuerte tendencia a emplear
asesores altamente especializados para ayudar al personal de línea. En
cambio, las empresas europeas tienden a diferenciar menos los puestos de
asesoría que las empresas norteamericanas de la misma magnitud.
Cualquiera que sea la ubicación de las organizaciones, una estructura
eficaz de organización exige que se preste cierta atención al equilibrio
funcional. No se debe potenciar ninguna función a expensas de otras.
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3.
Módulo I
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
La Dirección y Jefatura depende mucho del Liderazgo; las teorías acerca
del liderazgo se refieren a los distintos enfoques del liderazgo eficaz,
mientras que les estilos de liderazgo se refieren a los tipos de conducta de
los líderes cuando integran los intereses de la organización y los del
personal en la persecución de alguna meta u objetivo. Existen varios tipos
de estilos de liderazgo. Lewin los clasifica como autocrático, participativo
(apoyador) y de laissez faire. Un grupo similar de estilos de liderazgo fue
creado por Likett. En el análisis final, el estilo de liderazgo que escoge un
individuo depende de las personas a quienes dirige, del problema que se
está tratando y la situación en que se encuentra el individuo. A
Continuación se estudian estos estilos comunes de liderazgo.
Autocrático
El estilo autocrático se encuentra en un extremo del espectro continuo del
liderazgo –la toma de decisiones se sitúa exclusivamente dentro de la
jurisdicción del líder. El liderazgo autocrático puede emplear liderazgo
positivo o negativo. Si el procedimiento que se usa para estimular a otros e
influir en ellos se basa principalmente en el temor, la amenaza y a fuerza,
se denomina liderazgo negativo. Si se basa en incentivo y recompensa, se
caracteriza como liderazgo positivo. La ejecución de la decisión del líder
puede adoptar las siguientes formas: coerción, benevolencia y
manipulación. El líder coercitivo es el que ordena y espera acatamiento. El
líder es dogmático y dirige por su capacidad para dar o retirar recompensas
y castigos. Un autócrata de línea dura confía mucho en el liderazgo
negativo. El líder benévolo usa las múltiples técnicas de liderazgo positivo –
como elogio, ―una palmadita en la espalda‖, tacto y diplomacia—para
obtener los resultados que desea. El líder manipulativo, que permite a los
subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones, está
realmente ―tirando de los hilos‖ detrás de la escena. En realidad, se
manipula a las personas para obtener los resultados deseados para la
organización.
El uso de liderazgo negativo es menos apropiado debido a la presión de los
grandes sindicatos obreros de hoy. Asimismo, es menos apropiado para los
militares, cuando el personal militar sirve durante un período determinado,
que para la industria privada. Así, el liderazgo positivo se usa más que el
negativo en el comercio y la industria.
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Módulo I
Sin embargo, a menudo es difícil usar el liderazgo positivo a causa de su
complejidad. El líder positivo, como el negativo, desea influir en ciertos
seguidores para ejecutar determinada tarea necesaria. Tras estudiar los
deseos de estos individuos, el líder escoge aquellos que la organización
puede satisfacer si los seguidores ejecutan la tarea en una forma
predeterminada. Una tarea muy compleja para cualquier líder es la integrar
las necesidades de la organización y los deseos de los individuos. A causa
de estas complejidades y del tiempo que se requiere para implantar tal
procedimiento, muchos gerentes recurren al liderazgo negativo.
Aunque los autores recomiendan el liderazgo positivo cuando es posible, no
hay nada inherentemente malo en el liderazgo negativo. En ciertas
situaciones los gerentes tendrán que usar la persuasión negativa para las
personas del tipo de la teoría X, pero hay que recordar que el acierto de su
elección variará según el líder, los seguidores y la situación.
Participativo
El estilo participativo (apoyador) se encuentra en el punto medio del
espectro continuo de liderazgo. El líder participativo permite que los
seguidores participen en el proceso de toma de decisiones cuando éstas
repercuten en el grupo o cuando los seguidores son capaces de hacer una
contribución. El liderazgo participativo o apoyador se basa en el supuesto
de que las personas desean participar. El superior no sólo les da la
oportunidad de usar su propia iniciativa sino que también las apoya en la
ejecución de sus tareas. El líder trata de crear un sentido general de
responsabilidad por la consecución de las metas del grupo, utilizando el
elogio y la crítica constructiva. Aunque la responsabilidad final por la
decisión recae en el líder, la toma de decisiones es compartida entre los
miembros del grupo.
Se ha investigado mucho acerca de este tipo de liderazgo. Filley y House
encuentran que aunque ―hay una tendencia general por parte del liderazgo
apoyador a reproducir un efecto positivo en la satisfacción de los miembros,
no se ha hallado una relación constante entre los estilos de liderazgo y la
producción‖. En general, estos autores señalan que la aplicación acertada
de este estilo de liderazgo depende de la naturaleza de las tareas y de los
subordinados mismos. Deducen que el liderazgo participativo es más
eficaz: 1) cuando la tarea supone decisiones no rutinarias e información
poco común, y cuando n es necesario tomar rápidamente las decisiones; y
2) cuando los subordinados sienten una fuerte necesidad de independencia,
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Módulo I
creen que deben participar en la toma de decisiones y que pueden contribuir
a ella y tienen confianza en su capacidad para trabajar sin fuerte dirección.
Según Steinmetz y Greenidge, la administración participativa puede dar
buenos resultados cuando el gerente supervisa a personas altamente
motivadas, pero si el subordinado tiene una visión diferente del trabajo
(quizá no le agrade), la ―regla de oro‖ no es aplicable y se debe sustituir por
la regla menos altruista llamada ―regla de realismo humano‖ de hacer a
otros lo que éstos se habrían hecho a si mismo. En otras palabras, los
empleados sólo pueden ser dirigidos por lo que son, no por lo que la
gerencia habría deseado que fueran.
Al estudiar los diferentes tipo de empleados juzgan el trabajo en forma
diferente, Steinmetz y Greenidge delimitaron tres clases de
responsabilidades: la indiferente, la ascendente y la ambivalente. Las dos
primeras representan la dicotomía fundamental de las teorías X y Y, de
McGregor, mientras que las personas ambivalentes dicen que aunque les
agrada el trabajo sienten en realidad emociones variadas hacia él. En
general, el personal de la gerencia se orienta hacia el estilo ascendente. En
cambio el personal de nivel inferior al de él, puede ser de cualquiera de las
tres categorías. Debido a esto, la alta gerencia no debe forzar a los
gerentes de nivel inferior y medio a aplicar la administración participativa as
través del personal de línea. Esto no equivale a decir que todas las
personas aborrecen el trabajo, es más razonable y realista que los
supervisores comprendan la conducta de las actitudes humanas hacia el
trabajo, cuando llega el momento de adoptar el estilo administrativo al que
sus empleados respondan mejor. En un estudio efectuado en la Harvard
Business School se entregó a 318 ejecutivos que contenían 39
características del liderazgo. Fueron divididos en dos grupos, y a ambos
grupos se les pidió que basaran sus respuestas en la experiencia. Se indicó
al primer grupo de 157 gerentes que puntuaran cada característica con una
escala de 1 a 7 (1 igual a baja participación y 7 igual a alta participación).
Se indicó al segundo grupo de 161 gerentes que señalaran: 1) las cinco
características que consideraban más eficaces para manejar situaciones
administrativas, y 2) las cinco características que consideraran menos
eficaces.
El análisis de los resultados (véase figura 1) indica que los ejecutivos del
segundo grupo escogieron generalmente las características de eficacia que
obtuvieron alta puntuación en participación por los del primer grupo. En la
ilustración se presentan los diez datos que recibieron el mayor número de
votos por ser altamente eficaces.
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Módulo I
Cuando el primer grupo de ejecutivos, calificó estos mismos datos conforme
a la escala de participación de 7 puntos, recibieron una puntuación media
de 5.03. De las diez acciones más eficaces mencionadas por el segundo
grupo, siete aparecen entre los datos de más alta participación
mencionados por el primer grupo.
De toda la lista de características de liderazgo, el dato que recibió la más
alta puntuación de eficacia es: consejo, adiestramiento y capacitación de los
subordinados. Este resultado pone en duda un estereotipo común de que
los gerentes sólo están preocupados por la toma de decisiones diaria. Estos
gerentes atribuyen un valor considerablemente mayor al papel del gerente
como maestro que como la toma de decisiones. Una explicación de este
interés pedagógico es que los ejecutivos llenaron el cuestionario mientras
participaban en un programa de capacitación y adiestramiento
administrativos. Pero una explicación más probable es que consideran que
es en su propio interés encontrar personas que les sustituyan en su trabajo,
haciendo posible su propio ascenso.
Porcentaje de gerentes
que consideran la
Clasificación
Características de liderazgo
característica como la
más eficaz (segundo
grupo de gerentes)
1
Aconseja, adiestra y capacita a los
56.5
subordinados
2
Se comunica eficazmente con los
44.7
subordinados
3
Da a conocer a los miembros de la
37.9
organización lo que se espera de
ellos.
4
Fija alta normas de comportamiento
35.4
5
Conoce a sus subordinados y sus
28.0
capacidades
6
Comparte la toma de decisiones con
27.4
sus subordinados
7
Comparte el estado de moral de la
26.7
organización y hace todo lo posible
por mantenerla alta
8
Mantiene
informados
a
los
24.3
subordinados
acerca
de
la
verdadera situación, buena o mala,
en todas las circunstancias.
9
Desea introducir cambios en las
21.8
formas de hacer las cosas.
10
Expresa
aprecio
cuando
un
21.1
subordinado hace un buen trabajo
Figura 1. Las diez características más eficaces del liderazgo.
47
Puntuación de
participación
(primer grupo de
gerentes)
5.34
5.22
4.36
3.66
4.74
6.08
5.45
5.69
4.96
4.80
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Laissez Faire
El estilo de liderazgo basado en el laissez faire se encuentra en el extremo
opuesto al estilo autocrático en el espectro continuo. Con este estilo, el líder
trata de hacer recaer en el grupo la responsabilidad de la toma de
decisiones. El líder ofrece poca o ninguna dirección, y concede mucha
libertad a los miembros del grupo. Asimismo, éste ha sido estructurado
flojamente. El proceso de toma de decisiones con este tipo de liderazgo es
lento, y puede existir la tendencia a ―echar el muerto a otro‖. Debido a esto,
es posible que los empleados no entiendan la tarea, y las condiciones
pueden llegar a ser algo caóticas.
Este estilo de liderazgo supone que las partes implicadas se orientan hacia
la teoría Y. McGregor mismo expresó dudas acerca de la existencia en el
mundo real de personas que necesitan poca o ninguna dirección. Escribió lo
siguiente en 1954 al dejar la presidencia del Antioch College.
Antes de venir a Antioch... creía por ejemplo que un líder podrá actuar
acertadamente como una especie de asesor de su organización. Sospecho que,
inconscientemente, esperaba evitar la desagradable necesidad de tomar
decisiones difíciles, o asumir la responsabilidad por un curso de acción entre
muchas alternativas inciertas, de cometer errores y sufrir las consecuencias.
Pensaba que tal vez pudiera actuar de modo que todos me apreciaran –que las
―buenas relaciones humanas‖ eliminarían todas las discordias y disgustos. No
podía haber estado más equivocado.
Así, McGregor mismo comprendió al fin la importancia de un liderazgo más
directivo. Los miembros del grupo finalmente pedirán que se establezca
algún tipo de estructura para hacer el trabajo. Muy a menudo las
frustraciones que generan la estructura basada en el laissez faire superan a
sus beneficios..
A pesar de las deficiencias del laissez faire, ciertas situaciones pueden
hacer posible el uso de este tipo de liderazgo. Por ejemplo, en un grupo de
investigación, un equipo de gerentes o ingenieros emprende la
determinación y diagnóstico de un problema, propone procedimientos
alternativos para resolverlo y se decide por una o más de estas soluciones
alternativas. Los únicos límites impuestos directamente al grupo por la
organización son los especificados por el jefe del equipo. Si el jefe participa
en el proceso de toma de decisiones, trata de hacerlo con o más autoridad
que cualquier miembro del grupo. Se compromete por adelantado a ayudar
a ejecutar cualquier decisión que tome el grupo.
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Módulo I
En tal situación, hay una mayor participación en el proceso de toma de
decisiones. Se espera que el gerente sea responsable ante su superior de
la calidad de la decisión que se tome, aunque operacionalmente la decisión
la tome un grupo. Debe estar dispuesto a aceptar cualquier riesgo cuando
el proceso de toma de decisiones se relega a los subordinados. Aunque hay
una estructura de organización flojamente establecida, aún se preserva la
unidad de mando dentro de la organización.
Likert
Rensis Likert, ex director del Institute for Social Research de la University of
Michigan, ideó un continuo de estilos de liderazgo. Sus estilos de conducta
clásicos, similares a los de la clasificación de Lewin presentada antes, con
como sigue:

Autocracia explotadora (sistema I)

Autocracia benévola (sistema II)

Liderazgo consultivo (sistema III)

Liderazgo participativo del grupo (sistema IV)
Como se ilustra en la figura 2, ambas clasificaciones representan el amplio
espectro de conducta del liderazgo, que varía del liderazgo centrado en el
superior a liderazgo centrado en los subordinados.
Los dos primeros sistemas se trataron en la sección relativa al liderazgo
autocrático.
Autocracia explotadora (sistema I) equivale al líder coercitivo, y autocracia
benévola (sistema II) se relaciona con el líder benévolo. En el liderazgo
consultivo (sistema III) antes de tomar la decisión, se consulta a los
miembros del grupo aunque puede ser que éstos no intervengan en el
proceso real de toma de decisiones. El participativo de grupo (sistema IV)
es muy semejante al estilo participativo (apoyador) de Lewin. Se destaca la
participación del grupo, y hay completa intervención en el proceso de toma
de decisiones. Los subordinados se sienten en libertad de discutir
cuestiones con el líder que muestra una conducta de apoyo, en vez de
condescendencia (como la que se encuentran en un líder autócrata). De
estos cuatro enfoques, Likert sostuvo que toda la organización se debe
planificar siguiendo las líneas del sistema IV, y el trabajo lo debe ejecutar
una serie de grupos relacionados entre sí.
49
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Módulo I
El líder del grupo proporciona un enlace entre su grupo y otras unidades de
la organización.
Sistema I
Autocracia
explotadora
Sistema II
Autocracia
benévola
Sistema III
Liderazgo
consultivo
Uso de
autoridad
por el
gerente
Sistema IV
Liderazgo
participativo
de grupo
Area de libertad
para los
subordinados
Autocrático
Participativo
Lissez
faire
Clasificación de Lewin
Liderazgo centrado en
el superior
Figura 2.
Lewin
Liderazgo centrado en
el subordinado
Continuos de conducta de liderazgo según las clasificaciones de Likert
y
La evaluación del estilo de liderazgo en el sistema de Likert se suele lograr
haciendo que los miembros de la organización estimen su administración
mediante una serie de escalas. Para evaluar las escalas de Likert se usan
datos tales como fuerzas motivadoras, procesos de comunicación, fe y
confianza, procesos de toma de decisiones, procesos de influencia de
interacciones, fijación de metas y procesos de control. Basándose en una
correlación de estas escalas con los cuatro sistemas, se obtiene un
esquema del estilo de liderazgo. Como se mencionó antes, el sistema IV es
el estilo preferido. (Likert demostró una correlación entre el sistema IV y la
productividad).) Los gerentes que no pueden establecer este sistema
pueden mejorar su estilo de liderazgo mediante programas de capacitación
administrativa que tiene por objeto tratar el liderazgo participativo de grupo.
En un estudio con secretarias profesionales tituladas, realizado por el
Phoenix Chapter de la National Secretaries Association, 33 participantes
llenaron un cuestionario acerca del liderazgo, adaptado del trabajo de
Likert.
50
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Módulo I
Se les pedía en él que señalaran al gerente más eficiente y experto que
conocieran y que respondieran al cuestionario teniendo presente a este
individuo. Por lo contrario, deberían responder a las mismas preguntas
teniendo presente al gerente más ineficiente que conociera. Se pidió a las
secretarias que basaran sus respuestas en criterios propios. Los resultados
se resumen en la figura 3.
Según las secretarias profesionales tituladas, los gerentes eficientes se
caracterizan por su capacidad para inducir altos niveles de motivación,
compromiso y rendimiento de sus empleados (véase figura 3). Además, es
probable que compartan con sus subordinados las responsabilidades de la
toma de decisiones, la fijación de metas y el control de la unidad de trabajo
aunque generalmente a estas características se les dio una puntuación más
baja de la escala que los rasgos indicados en la figura 3.
Liderazgo
autocrático
1 2
3
Comparte información con la Poca o
unidad
ninguna
Obtiene ideas de los miembros de
la unidad en cuanto a problemas Nunca
del trabajo
Sabe los problemas de los
Los ignora
miembros
Ofrece apoyo a los miembros de
Ninguno
la unidad
Tiene confianza en los miembros Poca o
de la unidad
ninguna
Medios que se emplean para
Temor,
motivar a los miembros de la
castigo
unidad
Vigilancia,
Uso de medidas de control
castigo
Media de las respuestas:
Gerentes eficientes (E) = 7.4
Gerentes deficientes (D) = 3.1
4
5
6
Liderazgo
Participativo
7
8
9
D
E
Mucha o toda
D
E
Siempre
D
E
Los sabe
D
E
Completo
D
E
Completa
D
E
Recompensa,
interés
D
E
Orientación,
adiestramiento
Figura 3. Cuadro que muestra la forma en que las secretarias profesionales tituladas juzgan la
conducta de los gerentes eficientes y los gerentes ineficientes.
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Módulo I
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El liderazgo, que ha desempeñado un importante papel en las teorías
administrativas clásicas y conductual, se define como una forma de
estimular y motivar a los subordinados a realizar las tareas que se les
asignan. Aunque el líder forma parte del grupo, es distinto de él y se ocupa
de guiar, conducir y dirigir. Dirige al grupo dentro de las limitaciones de sus
capacidades máximas para lograr ciertos objetivos especificados. Para no
perder su identidad, el líder ocupa su lugar ante el grupo cuando lo impulsa
para alcanzar los objetivos de la organización. La respuesta del grupo
dependerá de las capacidades del líder.
Al examinar el liderazgo de cómo realmente funciona dentro de una
organización, tres fuerzas son de particular importancia:

Fuerzas que actúan en el líder

Fuerzas que actúan en los subordinados

Fuerzas que intervienen en la situación.
La identidad de cada una de estas fuerzas variará de una situación a otra,
pero el gerente que es sensible a ellas puede estimar mejor los problemas a
que se enfrenta y determinar qué tipo de conducta de liderazgo es la más
apropiada. A continuación se tratan estas fuerzas.
Fuerzas que actúan en el líder
La conducta del líder es un caso dado estará influida en gran medida por la
muchas fuerzas que actúan en él. Por supuesto, percibirá los problemas del
liderazgo en una forma singular, con base en antecedentes, conocimientos
y experiencias individuales. Entre las fuerzas internas importantes que
influyen en el individuo figuran1) los sistemas de valores personales, 2)
confianza en los subordinados, 3) la predisposición al liderazgo y 4) los
sentimientos de seguridad en circunstancias inciertas. El líder aporta estas
y otras variables altamente personales a cada situación a que se enfrenta.
Si el líder puede considerar estas variables como fuerzas que, consciente o
inconscientemente, influyen en su conducta, puede comprender mejor qué
es lo que hace que sus subordinados actúen en una forma determinada y
pueden ser así más eficientes.
52
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Módulo I
Fuerzas que actúan en los subordinados
Antes de decidir cómo conducir cierto grupo, el gerente deseará también
considerar algunas fuerzas que influyen en la conducta de sus
subordinados. Los gerentes deben recordar que en cada empleado influyen
muchas variables y necesidades personales. Además, cada subordinado
tiene un conjunto de expectativas acerca de cómo debe actuar el jefe en
relación con él. Cuanto mejor comprenda el gerente estos factores con
mayor precisión podrá determinar el estilo de liderazgo que hará posible
una actuación más eficiente de sus subordinados.
Por supuesto, el efecto restrictivo de muchas fuerzas se modificará
considerablemente debido al sentimiento general de confianza en el jefe
que tengan los subordinados. Cuando han aprendido a respetarlo y a
confiar en el, el jefe tendrá mayor libertad para modificar los tipos de
conducta. Estará seguro de que no se le considerará un jefe autoritario en
aquellas ocasiones en que tome sus propias decisiones. Asimismo, no se
creerá que recurra a reuniones con sus asesores para evitar la
responsabilidad de tomar decisiones.
La investigación ha demostrado que la calidad de la actuación de los
subordinados influye directamente en el estilo de conducta de liderazgo del
gerente. Según un estudio de grupos debajo a alto rendimiento, por lo
regular los líderes de los grupos de alto rendimiento tienen mayor apoyo de
los subordinados, se les facilita la interacción y pueden incrementar la
cohesión y la productividad del grupo. Por lo contrario, los líderes asignados
a grupos de bajo rendimiento tienden a dirigir en forma más amenazadora,
lo que trae como consecuencia menos satisfacción de los miembros del
grupo y menor calidad de la producción. Los líderes asignados a grupos de
control mutuo tienden a comportarse en una forma equidistante entre estos
extremos. Se puede deducir que la calidad del comportamiento del grupo
influirá en los tipos de conducta de la administración (y viceversa).
Fuerzas que intervienen en la situación
Además de las fuerzas que actúan en el gerente y sus subordinados, las
características de la situación general influirán también en la conducta del
gerente. Entre las presiones ambientales más críticas que le rodean figuran
las que surgen de la organización, del grupo de trabajo, de la naturaleza del
problema y de las presiones de tiempo.
53
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La investigación reciente sobre el liderazgo se ha enfocado en la situación.
La conclusión es que las fuerzas que intervienen en la situación, como las
mencionadas antes, determinarán el tipo de liderazgo que se requiere.
Desde este punto de vista, se puede ser un líder en cierta situación, pero un
seguidor en otra. Le líder de un grupo puede darse cuenta de que su talento
es apropiado a cierta situación, pero no a otra. En una sección posterior se
tratan las distintas teorías situacionales del liderazgo. Además, se
presentan los resultados de investigación relativa al efecto de factores
situacionales específicos en la conducta efectiva del líder.
4.
CONTROL Y EVALUACIÓN
1. Generalidades
Una vez en ejercicio las funciones de planificación, organización y dirección,
la función administrativa final, el control, asegura la consecución de las
metas del grupo y de la organización. para lograr un control eficaz, la
gerencia debe comparar los resultados de operación con las normas
establecidas y adoptar las medidas correctivas apropiadas cuando sea
necesario.
Como la cuatro funciones administrativas está n relacionadas entre sí, se
pueden considerar como eslabones de la ―cadena administrativa‖. La
ausencia o la ejecución deficiente de cualquiera de estas funciones puede
producir efectos perjudiciales en la organización, pero la falta de función de
control es particularmente dañina. Para muchos, en los niveles inferiores de
una empresa, el control es la esencia real de la administración. Suponiendo
que haya sido satisfactoria la ejecución de las funciones de planificar,
organizar y dirigir, el mayor interés de la organización es controlar las
operaciones en una forma eficiente y económica.
En esta parte se exponen la esencia y el objetivo del control y después los
elementos del control. Con base en estos elementos y con el concepto de
retroalimentación, se comparan los centros de control administrativo
actuales orientados hacia las finanzas.
Los principios más importantes del control son:
Principios básicos del control
Principio de la Contribución a Objetivos. La finalidad del control es
facilitar la consecución de los objetivos de la organización.
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Principios de Establecimiento de Normas. Para lograr un control eficaz
se deben establecer normas precisas y objetivas adaptables al caso
particular. Estas normas deben ser específicas y se han de poder evaluar.
Las buenas normas generalmente deberán ser aceptadas como justas y
razonables por los trabajadores en quienes se realicen las evaluaciones.
Principio de Establecimiento de Puntos Estratégicos de Control. El
propósito de establecer puntos estratégicos de control es vigilar las
actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier desviación
con relación a las normas. Si hay discrepancias importantes en un punto de
control, el proceso de trabajo se debe corregir antes de dedicarle un
esfuerzo adicional. Este enfoque permite obtener economía y eficiencia en
las operaciones en marcha.
Principio de Acción Correctiva. La función administrativa de control está
económicamente justificada si se toman medidas para corregir desviaciones
potenciales o reales de los planes. Puede ser necesario también hacer
correcciones relacionadas con las otras funciones administrativas.
Principio de Administración por Excepción. Una tarea esencial del
control es detectar oportunamente desviaciones potenciales y reales de los
planes predeterminados, para que se pueda emprender una acción
correctiva. Este principio sostiene que el gerente sólo se debe interesar en
estas desviaciones significativas para realizar análisis e ignorar aquellas
que están ―sobre el blanco‖.
Principio de Flexibilidad de los Controles. Los controles, como los
planes en que se basan, deben tener la flexibilidad necesaria para
adaptarse a las condiciones cambiantes.
Principio de Compatibilidad de la Organización. Los controles
eficientemente proyectados deben ser compatibles con la estructura de la
organización. las desviaciones de los planes se pueden corregir mejor
cuando se pueden relacionar con puestos administrativos específicos que
tienen el deber de actuar y la responsabilidad por la acción.
Principio de Conveniencia de los Controles. Los controles deben reflejar
el trabajo que pretenden realizar; es decir, deben satisfacer las necesidades
de cada gerente. De esta manera, la información procedente del sistema de
control será valiosa para el gerente en el cumplimiento de las tareas y
responsabilidades asignadas.
55
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Módulo I
Principio de Obligación del Control. Como la obligación final del ejercicio
del control reside en el gerente, se deduce lógicamente que el control del
trabajo está bajo su jurisdicción. El gerente no puede rehuir o renunciar a
esta obligación del control.
Principio de Responsabilidad del Control. Varios tipos de centros de
control administrativo constituyen una importante forma de responsabilizar
de los resultados al gerente. Las circunstancias particulares dictarán cuál o
cuáles son los más apropiados para la organización. la responsabilidad de
control es aplicable a evaluaciones cuantitativas y cualitativas.
Esencia y finalidad del control
Aunque la teoría administrativa ofrece mucha información acerca de las tres
primeras funciones de la administración, sólo recientemente se ha
empezado a analizar en forma sistemática la función de controlar. Sin
embargo, no significa que el control crezca de una larga historia. Copley
afirma que el control fue la ―idea central‖ de la administración científica.
Para Taylor el control era el ―objeto original‖ de sus experimentos. En su
discurso como presidente ante la American Society of Mechanical
Engineers recomendó ―quitar el control depositado en muchos trabajadores
del taller de máquinas y colocarlo completamente en la gerencia,
remplazando así el ―método empírico‖ pro el control científico.
Fayol definió el control como una de las cinco funciones de la
administración. Recomendó su aplicación a toda la organización. Para él,
―el control consiste en comprobar si todo funciona de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene como
finalidad localizar deficiencias y errores para rectificar y revenir su
recurrencia.‖
El control se ha considerado durante mucho tiempo como ―una de las áreas
más descuidada y menos comprendida de la actividad administrativa‖.
Su papel administrativo ha sido considerado equivocadamente como
sinónimo de control financiero. En tal marco de referencia, a menudo se ha
considerado como el único dominio del contador o contralor y, a su vez,
igualado completamente con técnicas tales como presupuestos y razones
financieras. Tal vez por esta razón ―la palabra control tiene el inconveniente
de poseer diferentes significados en diversos contextos‖.
56
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Módulo I
Hoy muchos teóricos de la administración creen que el control tiene dos
partes. Una se relaciona con la consecución de control eficaz de los
subordinados por la dirección de sus actividades, que es el tema del
siguiente capítulo. La asegunda se relaciona con la evaluación del
resultados deseado de una actividad y la introducción de correcciones
cuando sean necesarias, la cual se estudia en este capítulo. Esta dicotomía
fue bien resumida por Reeves y Woodward.
En la obras acerca de la conducta de la organización hay ambigüedad en el
uso del término control. La confusión se debe en gran parte a que el control
pude significar también la acción de dirigir. Definido con precisión, control
designa solamente la tarea de asegurar que las actividades produzcan los
resultados deseados. En este sentido, el control se limita a vigilar el
resultado de las actividades, revisar la información de retroalimentación
relacionada con este resultado y, si es necesario, emprender una acción
correctiva.
Desde este punto de vista, el control se puede definir como la regulación de
las actividades de trabajo de acuerdo con planes predeterminados para
asegurar la consecución de los objetivos de la organización. Para lograr un
control eficiente y económico, los gerentes deben tener conciencia de lo
que se debe lograr, de la relación de estas acciones entre sí y con los
objetivos y de la necesidad de eliminar obstáculos que impidan lograr los
objetivos de la organización. En esencia, es necesario establecer normas,
supervisar el trabajo según estas normas, comparar el rendimiento real con
estas normas y corregir desviaciones con relación a ellas.
En la anterior definición se toma en cuenta que los controles no existen en
el vacío. Si los controles se establecen independientemente de las
necesidades más amplias de la organización y de la otras funciones
administrativas, la empresa puede tener dificultades, porque los controles
eficaces nunca pueden existir aisladamente. Los controles sólo contribuyen
a una organización cuando están estrechamente asociados con la
planificación, la organización y la dirección; cuanto más estrechamente
coordinada esté esta asociación, tanto más eficaz será el control. Los
planes, especialmente, tienen una fuerte relación con los controles. Los
planes son compromisos de trabajo que conducen a la consecución de
metas predeterminadas. El control es la acción que se emprende para
asegurarse de que se han realizado los planes. El control eficaz requiere
que estos compromisos se cumplan con el menor gasto y lo más
puntualmente posible. Así cuando fracasan los controles, fracasan también
los planes; cuando tienen éxito los planes, lo tienen los controles.
57
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Módulo I
Puesto que la planificación y el control están estrechamente entretejidos en
la práctica real, conviene volver a recalcar la importancia de las normas.
Las normas, definidas anteriormente como una guía para evaluar el
rendimiento, constituyen el punto de partida del proceso de control. Como
tales, ofrecen los medios para realizar las otras partes del proceso. Si son
deficientes, peligra todo el proceso de control.
ELEMENTOS DEL CONTROL
Kenneth Boulding definió la esencia del control cuando dijo: ― El elemento
menos importante de cualquier organización.... es un mecanismo de
control‖. Este mecanismo de control lo forman cuatro elementos básicos:
1.
Establecimiento de normas
2.
Supervisión
3.
Comparación.
4.
Acción correctiva.
En la figura 1 se ilustra la forma en que se relacionan estos elementos del
control. A continuación se estudian estos elementos.
Establecimiento de normas
Las normas, que son criterios establecidos con los que se pueden evaluar
los resultados reales, representan los aspectos detallados de los planes a
corto plazo que están de acuerdo con los objetivos de la organización
(véase figura 1). Como se indicó tales normas de rendimiento se resumen
en cuatro categorías:

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad
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Entradas
Planes,
personal,
factores
físicos
etc.
Asignación
de recursos
de entrada
Módulo I
Operaciones
Actividades
funcionales que
se han de realizar
Establecimiento
de normas para
actividades
funcionales
Acción correctiva
modificación de
operaciones
Acción correctiva
modificación de
planes o iniciación de
sección disciplinaria
Supervisión
de actividades
funcionales
Acción correctiva
modificación de
normas estándar
Comparación
de com portamiento
real con las normas
Retroalimentación
Figura 1. Elementos de control, con énfasis en la retroalimentación y en la
acción correctiva apropiada
60
Salidas
Productos o
servicios, o
ambos
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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
5.
Módulo I
EVALUACIÓN DEL ALUMNO.
A continuación el alumno deberá desarrollo el siguiente trabajo.
TEMA
1.
desarrollar el Áreas de Planeamiento Estratégico exponiendo las
correspondientes conclusiones y recomendaciones
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.
desarrollar el Área de Organización y Gestión
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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