DIRECCION ESTRATEGICA

DIRECCION ESTRATEGICA
1.1.1 Concepto y evolución
El término estrategia, según el diccionario de la Real Academia, es el arte de dirigir operaciones militares o
también, habilidad para dirigir un asunto.
Etimológicamente, proviene del griego como el arte de los generales o strategos, combinación de dos
palabras stratos – ejército - y ago –dirigir.
Pero, la diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios reside en que mientras la
primera se basa en la existencia del conflicto, la segunda se basa en la noción de competencia, no
obstante, muchas técnicas de dirección estratégica se aplican por igual en ambos campos: el éxito exige
adaptarse al cambio y mejorar en forma constante.
“Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora las decisiones (asunción de riesgos) empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los
esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con
la expectativas mediante la retroacción sistemática” (Drucker, 2000: 88).
“La determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa y la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas” (Chandler, 1962)
1.1.2. Enfoques de dirección estratégica
Escuelas no racionales / no prescriptivas
El segundo enfoque, llamado por Mintzberg ‘descriptivo’,
El contexto de los negocios
Los autores citados, identifican tres fuerzas que, por separado y combinadamente, enfrentan a la mayoría
de los directivos con un terreno ignoto. Llaman a esas tres fuerzas las tres C: Clientes, Competencia y
Cambio.
“Las tres C –clientes, competencia y cambio– han creado un nuevo mundo para los negocios, y cada día se hace más
evidente que organizaciones diseñadas para funcionar en un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en
otro. Las compañías creadas para vivir de la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglar
para que tengan éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rápidas
reacciones” (Hammer y Champy, 1994:25).
1.2. Qué es la dirección estratégica
El término dirección estratégica será utilizado en el desarrollo de las distintas unidades de este texto como
la función –generalmente a cargo del máximo nivel de conducción– de formular, implementar y evaluar
decisiones que permitan a una organización alcanzar sus objetivos.
La propuesta de Mintzberg, anticipada en el título de su libro, es que la organización se compone de cinco
partes: cumbre estratégica, línea media y núcleo operativo que representan los niveles jerárquicos a los
que nos estamos refiriendo, y otras dos que aparecen diferenciadas en organizaciones de mayor tamaño y
complejidad administrativa, la tecnoestructura y el staff de apoyo.
• La cumbre estratégica “se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización”. Tiene
tres obligaciones:
a) las de supervisión: tiene que procurar que la organización funcione como una unidad integrada;
b) la gestión de las relaciones con el entorno: realizan contactos, informan y negocian con los grupos
externos que lo requieran; y
c) las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia puede verse como
una fuerza de mediación entre la organización y su entorno.
• La línea media es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo, a cargo de ejecutivos con
autoridad formal. Abarca desde los gerentes superiores situados justo bajo la cumbre estratégica, hasta los
supervisores de primera línea (jefes de taller); ejercen una autoridad directa sobre los operarios, y la
coordinación mediante la supervisión directa, dan lugar a la cadena de autoridad escalar, a la aparición de
las jerarquías. El gerente de línea media no se limita a la supervisión directa, en general, tiene a su cargo
las relaciones con el entorno de la unidad ya sean externas a la organización o internas, como los analistas
de tecnoestructura y del staff, y diseñan la estrategia correspondiente a su unidad.
• El núcleo operativo comprende a los operarios que realizan el trabajo básico, relacionado en forma
directa con la elaboración de productos y/o servicios.
Las funciones fundamentales de los operarios son: la incorporación de materias primas y materiales, la
transformación de dichos insumos en productos o servicios, la venta y distribución de estos y el apoyo
directo a las ocupaciones anteriores. Generalmente, son estas las tareas que se pueden formalizar con
mayor facilidad.
La teoría de los sistemas estratificados expuesta originalmente por Elliot Jaques en 1976, y actualizada en
el artículo de Jacobs y Jaques de 1987, propone tres niveles de conducción: estratégico, organizacional y
táctico; además de las características de cada uno de ellos proporciona una interesante descripción de las
habilidades requeridas y del tiempo de preparación para desempeñarlas.
• El nivel estratégico se refiere a la cumbre de la organización que en el Estado podría corresponder a un
ministro o secretario y en una empresa al presidente o vicepresidente ejecutivo. La función central que
corresponde a este nivel es crear y aplicar política, en otros términos, decisiones estratégicas complejas
frente la incertidumbre del ambiente externo. En consecuencia, según Jacobs y Jaques, el directivo
requerirá un tiempo de preparación mínimo de diez años.
• En el nivel organizacional, los autores ubican a los gerentes generales de las empresas y a los
subsecretarios en el Estado. Actúa como nexo entre el dominio estratégico y el táctico, y su
responsabilidad se centra en ejecutar y supervisar las estrategias y las políticas definidas en el nivel
anterior.
La experiencia requerida es menor que para el nivel superior pero debe ser apropiado a las
responsabilidades del cargo.
• Por último el nivel táctico, correspondiente a los mandos medios y de supervisión de las empresas y
también de los organismos estaduales, supone la conducción de las acciones que derivan de las políticas y
la resolución de los problemas concretos. Aquí, las decisiones estarán acotadas y sujetas a reglas y
procedimientos; en consecuencia, la experiencia requerida será mínima en el caso de los supervisores
directos y se incrementará en el caso de las jefaturas.
1.2.2. Las tareas de la dirección
Para Drucker (2000) las tareas de la alta dirección –como las denomina– difieren fundamentalmente de las
que corresponden a otros niveles de la organización.
Estas tareas son multidimensionales (comprenden distintas especialidades funcionales) y son recurrentes,
pero no continuas (se repiten en el tiempo pero en forma intermitente); no es trabajo de dirección si una
persona de otro nivel puede hacerlo.
En Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) encontramos una descripción básica del trabajo de aquella persona
que está a cargo de una organización y que comprende a vicepresidentes, obispos, primeros ministros, etc.
Según esta fuente, todas estas personas tienen en común estar investidas de autoridad formal sobre una
unidad organizacional.
1.2.3. El ambiente de las decisiones estratégicas
La naturaleza de las decisiones estrategias no es simple, requiere comprender, interpretar y controlar el
ambiente de la organización, un ambiente caracterizado habitualmente como complejo e incierto y,
adicionalmente, como volátil y ambiguo. A continuación, trataremos de desentrañar dichas características.
Complejidad
“Un universo (o sistema) es complejo cuando cuenta, en un momento dado y para un determinado
observador, con un gran número de:
• Variables,
• Valores, niveles o grados que éstas pueden asumir y
• Relaciones entre variables y sus valores.
Las variables y las relaciones entre ellas conforman la estructura de un universo determinado, mientras
que valores, niveles o grados de dichas variables hacen a su comportamiento. Ambos aspectos (estructura
y comportamiento), indudablemente interrelacionados, hacen a la complejidad” (Pavesi et al., 2004: 21).
Incertidumbre
“La literatura ha planteado (para los casos de incertidumbre) cinco métodos principales, entre los cuales el
decisor elegirá aquel que más le satisfaga. Ellos son: el de Laplace, el de Wald, el de máximas, el de
Hurwickz y el de Savage.
Es sobre esta base de aspectos subjetivos que el decisor elegirá el método que le parezca más
conveniente. Por otra parte, estos métodos de apariencia sencilla, se justifican formalmente [...] y cada uno
de ellos puede dar una solución distinta a la misma situación de decisión” (Pavesi et al., 2004: 226).
Volatilidad
Esta característica refiere al ritmo de cambio de la situación de decisión y, en consecuencia, de la validez
de la información disponible. En el apartado 1.1.3, al referirnos al contexto de los negocios, vimos que el
paisaje competitivo, al decir de A. Cornelis de Kluyver (2001), enfrenta cambios radicales; la globalización
como fuerza política, económica, social y tecnológica parece irrefrenable.
La revolución tecnológica también está modificando el panorama competitivo de manera significativa y el
vertiginoso flujo de información que recorre el mundo hace que, desde el punto de vista económico,
aunque a diferente ritmo, nos estemos convirtiendo en ciudadanos globales.
Se trata de un cambio paradigmático, es decir que varían significativamente las reglas y supuestos sobre
los cuales se basan las decisiones. La naturaleza y el significado de la competencia están cambiando
rápidamente, impulsados por la tecnología en el aspecto hard y por la facilidad de las comunicaciones por
el lado soft. En consecuencia, debemos competir con el futuro como proponen Hamel y Prahalad,
encontrando la mejor vía de anticiparnos a los cambios.
Ambigüedad
Generalmente, podríamos definir esta condición como una situación que puede ser interpretada en más de
un sentido; por ejemplo, puede pensarse que las retenciones sobre las exportaciones de un determinado
producto pueden morigerar el alza de los precios en el mercado interno pero, si bien esta medida puede
tener un efecto puntual, quitará estímulo a los productores y la reducción de la oferta producirá un efecto
contrario al buscado en los precios.
También puede ocurrir cuando el decisor no dispone de suficientes modelos mentales para interpretar la
situación y no puede encontrarle sentido.
Cuando las decisiones se toman en forma centralizada, en forma solitaria y bajo alta presión, existe el
peligro de la interpretación errónea de situaciones complejas.
Una forma de resolver el problema de la ambigüedad en las decisiones estratégicas consiste en que el
principal responsable o líder promueva un clima que favorezca una actitud de cuestionamiento que,
obviamente, multiplicará perspectivas diferentes de la propia y enriquecerá sus modelos mentales.
1.3. Acerca del proceso estratégico
1.3.1. Como proceso conceptual
Se considera que la escuela del diseño define un proceso basado en el análisis FODA y parte de las
siguientes siete premisas:
1. La formulación de la estrategia debe ser un proceso racional, controlado y consciente. En principio, no
se orienta a la acción sino hacia el razonamiento y la reflexión.
2. La responsabilidad del control debe depender del ejecutivo de rango más alto, al que consideraremos
como el estratega.
3. El modelo para formular la estrategia debe ser sencillo para que el estratega no pierda de vista su meta.
4. Las estrategias deben ser singulares y las mejores deben ser resultado de un proceso creativo de
diseño que resulte único.
5. Es la conclusión lógica de las cuatro anteriores. El diseño surge de la consideración de información
sobre especificaciones que tienen que ver con las fuerzas positivas y negativas inherentes a la situación y
con ese análisis crea una estrategia para que se ciña a ella.
6. Las estrategias deben ser explícitas y definidas y comunicadas con claridad a los demás miembros de la
organización, porque ellos serán los que la pondrán en práctica.
7. Primero hay que formular plenamente estas estrategias únicas, completas, explícitas y sencillas y
después se podrán poner en práctica.
1.3.2. Como proceso formal
La escuela de planeamiento, al considerar la formulación estratégica como un proceso formal, propone un
proceso analítico organizado que comprende distintas etapas debidamente definidas. En consecuencia,
presta mucha atención a recursos como los cronogramas, la programación y los presupuestos.
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) resumen los supuestos básicos de este tipo de proceso de la siguiente
manera:
1. La formulación de la estrategia debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se
descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de revisión y apoyado por
técnicas.
2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en la práctica.
3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de manera tal que después puedan
ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada de los objetivos, presupuestos, programas y
planes operativos de diverso género.
El conductor estratégico
2.1. Poder y política en las organizaciones
2.1.1. Concepto de poder
Toda organización constituye un sistema caracterizado por fines comunes, valores, normas, posiciones y
roles que deben definirse para encuadrar y desarrollar sus actividades. Uno de esos roles es el de
conductor o líder que por la posición que ocupa es capaz de ejercer cierta influencia sobre el sistema como
un todo, dentro del marco fijado por los valores y las normas existentes.
“Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o departamento para influir en otra
persona o departamento para que trabajen en obtener los resultados que desea la persona que detenta el poder.
Nótese el uso de la palabra capacidad; el poder es como un inventario de algo. Es como un potencial de energía,
adquirido y guardado mientras no se usa” (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997: 206).
Tipos de poder
• Por recompensa: se basa en la posibilidad de una persona de recompensar –con base en recursos
materiales o simbólicos – a otra. Está limitado a las situaciones en que la recompensa tiene significado
para quien la recibe.
• Coercitivo: está fundado en la percepción de una persona sobre la capacidad de otra de aplicar
sanciones o castigos.
• Legítimo: Se aproxima al concepto weberiano de autoridad; alguien acepta la influencia de otro por
reconocerle el derecho de hacerlo y, a su vez, él tiene la obligación de acatarlo.
• Referente: se funda en la identificación de un autor con otro por alguna causa –admiración, necesidad de
protección o de referencia, etc.– Quien detenta este poder puede no ser consciente de ello.
• Experto: existe cuando un actor ejerce poder en función de su capacidad o experiencia en determinada
materia y esa condición es reconocida por otro. En general, está circunscrito a un área técnica o funcional
específica.
Empleando una tipología de poder similar a la de French y Raven, Etzioni (1973) determina tres categorías
de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. Las dos primeras son casi idénticas al poder coercitivo y de
recompensa propuesto por French y Raven, y el poder normativo se asimila al poder referente de estos
autores. La idea de poder normativo se basa en el uso y la asignación de recompensas simbólicas como la
aceptación, la estima o el prestigio.
2.1.2. El ejercicio del poder
La política se define como el ejercicio del poder para influir en el comportamiento de otros, de modo que se
puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder. Pero, en las organizaciones complejas, la
actividad política tiene múltiples actores, considerando que cada estamento, sector o grupo tiene sus
propios objetivos; desde esta perspectiva, la viabilidad de la organización dependerá de buscar proyectos
compartidos.
Fuentes del poder según la posición
• La posición formal es la primera y más evidente fuente de poder ya que surge de un nombramiento formal
que le da legitimidad.
• Los recursos sobre los cuales la dirección dispone –dinero, equipo, instalaciones –. La asignación o
negación de los mismos constituye una potente fuente de poder.
• El control de las premisas decisorias, la importancia de las decisiones de la dirección –determinación de
la misión y las estrategias – así como la posibilidad de descentralizar o no las demás decisiones refuerza
su poder.
• La centralidad en la red de interacción y de información constituye también un recurso. De allí el dicho
corriente: la información es poder.
Vimos que, desde la perspectiva de Hall, en las relaciones de poder existía una mutua influencia de los
actores. En tal sentido, el poder no se centraliza sólo en la dirección: otros niveles de la jerarquía –
departamentos o personas – pueden acumular poder en función de los siguientes factores:
• La posición en el flujo del trabajo; un departamento o función tendrá más poder que otros, si este tiene o
realiza algo indispensable para los demás. Por ejemplo, el sector ingeniería de mantenimiento en una
planta robotizada.
• La generación de recursos confiere poder a aquel sector del cual dependen los recursos de la
organización. Por ejemplo, en una empresa fabril será central el área de producción y, en una empresa
comercial, el área de marketing.
• La imposibilidad de sustitución; la función de un área o departamento que no puede ser reemplazada por
ningún otro le conferirá un gran poder. Por ejemplo, en los comienzos de la computación, la función de los
programadores.
• La capacidad frente a la incertidumbre; en este caso, el recurso suele ser posesión de una persona que
tiene capacidad de hacer buenos pronósticos acotando la incertidumbre o enfrentándola por su reacción
ante acciones de la competencia u otras situaciones críticas.
La política en acción
• La autoridad es el poder legítimo por definición; un atributo que le confieren las normas por su posición en
la jerarquía de la organización.
• La ideología basada en una serie de valores y creencias aceptadas por la mayoría y que podríamos
asimilar a la base del poder normativo de Weber.
• La experiencia se trata de una influencia fundada en la capacidad o competencia en determinada materia,
y esa condición es reconocida por mérito o formalmente certificada.
• La política proviene de distintas fuentes que, según Mintzberg, no están reconocidas formalmente, ni
aceptadas por la mayoría, ni responden a una competencia reconocida. Por lo tanto, la política carece de
legitimidad en términos técnicos ya que en muchos casos la influencia se obtiene a partir de medios
informales.
En conclusión, se puede hacer política en la organización, pero cuando esta se convierte en el sistema
dominante, estamos en una organización politizada donde, en lugar de utilizar la influencia para el logro de
los fines generales, sólo se razona en función de conveniencias o de intereses particulares. En otras
palabras, se utiliza el poder sólo para conseguir más poder.
2.2. El liderazgo organizacional
2.2.1. Qué es el liderazgo
¿Cuál es el interés de esta pregunta en un libro sobre la dirección estratégica?; la respuesta parece obvia:
el rol de quien conduce –presidente, CEO o gerente general – es uno de los más relevantes de una
organización ya que, por la peculiar posición que ocupa, es capaz de influir sobre el sistema organizacional
como un todo e incluso fijar sus normas y valores.
A pesar del interés de la pregunta acerca de “qué es un líder” no existe una definición específica y
ampliamente aceptada de liderazgo. En general, las definiciones se centran en la influencia del líder sobre
el sobre el comportamiento de sus subordinados para el logro de determinados fines, pero la base de la
influencia ha ido variando del uso del poder en las primeras definiciones, pasando luego al estudio de los
rasgos y las conductas, para incursionar posteriormente en la relación entre el líder y sus seguidores que
se da en una situación o circunstancia determinada.
Se acepta como definición general de liderazgo, el proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito
de lograr ciertos objetivos comunes.
• Proceso: la idea de proceso indica una secuencia que va desde que el líder concibe una orden o
sugerencia y la transmite hasta que la misma se transforma en la acción deseada. Por supuesto, no se
trata de un proceso lineal, en él intervienen factores técnicos y semánticos que hacen a toda comunicación
humana, y también factores comportamentales relacionados con la aceptación y ejecución de la acción
deseada.
• Influencia: esta condición de dirigir el comportamiento de los seguidores se funda en la posición que
ocupa el líder y en las atribuciones y recursos que la misma le confiere; es decir, se basa en el poder.
Pero, además del uso de la autoridad y de recompensas y sanciones, la influencia está condicionada por
los rasgos y habilidades particulares del líder, y también por la situación en la que se ejerce dicha
influencia.
• Relación: el liderazgo no es un fenómeno individual, ocurre en el contexto de un grupo humano y, por lo
tanto, es un fenómeno social. La relación de liderazgo puede ser directa –por ejemplo, entre un capataz y
el operario a su cargo– o indirecta en el caso de la fijación de una meta o la determinación de una política
por parte del director general de una empresa y cuyo cumplimiento involucra a todos los estamentos de la
organización. El contexto en el que se da la relación de influencia es de especial interés en los enfoques
situacionales del liderazgo como veremos más adelante.
• Logro de objetivos: el propósito del proceso de influencia orientado al logro de objetivos comunes es lo
que en definitiva justifica la posición y autoridad conferida al líder. Se trata de una condición teleológica
propia de las organizaciones y también una condición para un comportamiento racional desde la
perspectiva de la teoría administrativa. Pero, como vimos al hablar del uso negativo de la política, el poder
puede ser utilizado por el líder para el logro de los objetivos de la organización o para conseguir sus
propios fines y, en muchos casos, sólo para obtener más poder.
2.2.2. Diferentes enfoques sobre liderazgo
El enfoque de los rasgos
Este enfoque intenta explicar el fenómeno del liderazgo a partir del concepto histórico del gran
hombre, y sostiene que ciertas características personales diferencian a quienes pueden considerarse
como líderes de quienes no lo son.
El enfoque de los estilos
Este enfoque tuvo su mayor impulso hacia la década de 1960 y se centra en la relación entre el estilo de
liderazgo del conductor y la efectividad del liderazgo.
Tiene como antecedente remoto los estudios de Lewin y sus colaboradores a fines de la década de 1930
que, basados en el uso de la autoridad, distinguen tres tipos de líderes: autocráticos, democráticos y
liberales o laissez faire.
Rensis Likert (1961)
Robert R. Blake y Jane S. Mouton partiendo de investigaciones previas presentan su Management Grig
que proporciona un esquema de estilos de dirección considerando las implicaciones sobre la tarea y las
personas. La matriz está construida sobre un sistema de coordenadas donde el eje vertical muestra el
interés por las personas, mientras que en el horizontal se mide el interés por la producción; las dos
dimensiones tienen una escala en la cual la posición 1 significa bajo interés y la asignación 9 un alto
interés.
El enfoque situacional
El enfoque situacional o contingente, como también se lo denomina, surge como alternativa de los modelos
de liderazgo basados en los rasgos o en los estilos del líder. Estos modelos son criticados por ser
considerados reduccionistas, ya que se basan exclusivamente en la acción del líder ignorando que la
situación puede variar de acuerdo con el grupo sobre el cual se ejerce. Para el enfoque situacional, la
efectividad del líder va a depender del ajuste del estilo de liderazgo y la situación; en esta perspectiva
consideraremos los aportes de Fred Fiedler y de P. Hersey y K. Blanchard.
• Fred Fiedler (1967) sostiene que la efectividad del liderazgo depende de tres variables: la relación líder
subordinado, la estructura de la tarea y la posición de poder del líder. Veamos cómo dichas variables
condicionan el ejercicio del liderazgo.
• Hersey y Blanchard (1979) plantean que un liderazgo eficaz depende de la combinación de dos
variables: el estilo de liderazgo y la disposición de los seguidores. En cuanto al estilo de liderazgo,
consideran dos posturas: centrado en la tarea y centrado en las relaciones; la segunda de las
variables consideradas se refiere a la capacidad y disposición de las personas para dirigir su propio
comportamiento. A partir de la combinación de estas dos variables, los autores identifican cuatro tipos
de liderazgo aplicables según el nivel de madurez de los subordinados.
Tipo de Liderazgo
Dirigir
Tutelar
Participar
Delegar
Situación a la que se aplica
Cuando la situación no se encuentra suficientemente estructurada
(creación de un nuevo sector o departamento) y el nivel de
desarrollo del personal es bajo, el líder establece los objetivos e
instrucciones precisas para su cumplimento.
Cuando el grupo tiene los conocimientos y experiencia necesarios
para la ejecución de la tarea pero la situación es nueva, el líder
tendrá que orientar, entrenar, y persuadir para que el seguidor
acepte su guía.
Los seguidores tiene predisposición para regular su comportamiento
ya que comparten los objetivos del líder, en esta situación, quien
conduce alienta a tomar decisiones y facilita la participación
Los integrantes del grupo tienen las competencias y la disposición
para tomar decisiones y llevar a cabo las tareas. El líder observa y
acompaña, limita su función directiva y de tutor
En conclusión, cada estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo individual y grupal de
los subordinados. Si un grupo no tiene formación y no tiene compromiso en relación con su tarea, el líder
tendrá que tomar la iniciativa y dirigirlo; delegar en esta situación sería ineficaz; en otro extremo, cuando un
grupo está altamente capacitado y comprometido –por ejemplo, un grupo de profesionales – sería erróneo
dirigirlo o supervisarlo estrechamente; lo eficaz en esta situación sería delegar.
El enfoque transformacional
James M. Burns (1978), al replantear los enfoques anteriores de liderazgo, denomina transaccional al tipo
de liderazgo apoyado en los intercambios referidos anteriormente y, frente a éste, propone el denominado
liderazgo transformacional.
Posteriomente, B. M. Bass y B. J. Avolio (1992) profundizan el concepto de liderazgo transformacional,
identificándolo con aquel que estimula el deseo de superación de los seguidores orientado a los logros
organizacionales, más allá de sus propósitos individuales. Las características de los líderes
transformacionales van más allá del carisma según se aprecia en el siguiente cuadro:
Las condiciones y requisitos del liderazgo estratégico
2.3. Administración del conflicto
2.3.1. Naturaleza y características del conflicto
El conflicto es un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable, tanto en una organización
como en la vida humana, porque cada persona es única y percibe –y, por lo tanto, interpreta – la realidad
de manera distinta.
“El conflicto puede definirse como una situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas
por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro” (Hill y Jones, 1996:
426).
Clasificación de los conflictos
1. Desde el punto de vista personal y estructural
• Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus (por ejemplo, una persona
que tiene dos estatus diferentes, en distintas situaciones sociales en la organización o fuera de ella o bien,
tensiones derivadas de los derechos y limitaciones de las posiciones). También puede considerarse de
este tipo el conflicto experimentado por un ejecutivo en la toma de decisiones de alto riesgo. Comprende
también el conflicto de alineación, que se da cuando los objetivos organizacionales no coinciden con los
individuales.
• Interpersonales: a nivel individual, entre compañeros de un mismo grupo, por problemas derivados del
trabajo, por tensiones y situaciones de estrés y de tipo emocional. Pueden ser también conflictos de
mando, que son aquellos que se dan entre un jefe y su subordinado o viceversa. Se originan en una
apreciación incorrecta de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder
(campo de control), límite de las debilidades y fortalezas de cada uno.
• Intergrupal: el que se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema competitivo, por
falta de comprensión de la actividad de otro departamento o para conseguir recursos. También se puede
dar por interdependencia (entre producción y ventas, por ejemplo, entre línea y staff, entre profesionales y
no profesionales o entre nuevos y viejos miembros).
• Interorganizacional: cuando trasciende los límites de la organización. Por lo general se da entre empresas
rivales por su lucha de mejor posicionamiento en el mercado para sustentar su ventaja competitiva.
2. Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina
• De metas: o de preferencias. Tiene que ver con los resultados incompatibles preferidos o esperados.
Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de las personas o grupos (por ejemplo, las normas
de conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles superiores. El más común es cuando a
una persona se le asignan metas incompatibles. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el
que las metas de un individuo o grupo están reñidas con su capacidad de lograrlas.
• Cognoscitivo: tiene que ver con el pensamiento y se refiere a ideas u opiniones incompatibles en el fuero
interno de una persona o grupo en relación con su trabajo.
• Afectivo: tiene que ver con sentimientos, es decir, emociones en el fuero interno de una persona o entre
varias personas.
• De procedimiento: desde el punto de vista del proceso puede darse el caso de que las personas difieran
acerca del proceso a seguir para resolver un asunto (por ejemplo, el conflicto que se origina entre la
empresa y el sindicato de la actividad).
Fuentes de conflicto
1. Diferencias en las orientaciones de las subunidades: cada grupo desarrolla una orientación exclusiva
hacia lo que considera como mayores prioridades de la organización, como también su propia visión de lo
que debe llevar a cabo para incrementar el desempeño organizacional. Por ejemplo, Producción posee
generalmente una orientación de eficiencia a corto plazo, dirigida a costos; Investigación y desarrollo se
orienta hacia metas técnicas y a largo plazo y Ventas se proyecta a satisfacer las necesidades de
los clientes. Así, producción puede considerar la reducción de costos, ventas el incremento de la demanda
e investigación y desarrollo la innovación de productos como solución a determinado problema. Estas
diferencias dificultan formular e implementar la estrategia porque retrasa la respuesta de la compañía a los
cambios en el entorno competitivo. Según la clasificación que mencionáramos anteriormente son conflictos
de tipo intergrupal e interorganizacional.
En grandes corporaciones estas diferencias pueden causar un daño considerable toda vez que reducen el
grado de cohesión e integración entre divisiones, entorpecen la cooperación y, de esa forma, disminuyen el
desempeño.
2. Diferencias en el estatus: en muchas ocasiones, con el correr del tiempo, algunas funciones o divisiones
llegan a considerarse más vitales para sus operaciones que otras. Como resultado hacen poco por adaptar
su comportamiento a las necesidades de otras, bloqueando de esta manera las metas de estas últimas. Es
muy común, en el nivel funcional, que la producción se vea como la pieza clave de la organización y las
otras funciones sean consideradas como piezas o servicios de apoyo. El tipo de estrategia que adopte una
compañía puede intensificar el conflicto pues incrementa el estatus de algunas funciones en detrimento de
otras. En el nivel divisional también se pueden originar conflictos, pues aquellas divisiones que se
encuentran en el centro de las operaciones de la compañía –por ejemplo, las que proporcionan recursos a
las divisiones de uso final– pueden considerarse a sí mismas como piezas claves del sistema.
También las relaciones de tareas pueden generar conflictos entre las funciones y divisiones de una
empresa. En este caso, los principales conflictos se dan por:
1. Superposición de autoridad: se da cuando dos funciones o divisiones exigen autoridad y responsabilidad
para la misma tarea. Suele darse cuando ocurren cambios en las relaciones de tareas; por ejemplo,
cuando las divisiones comienzan a compartir instalaciones de ventas o distribución para reducir costos
pueden surgir conflictos en cuanto al control.
2. Interdependencia de tareas: el trabajo de una función respecto a una tarea fluye en forma horizontal
hacia la siguiente, con el objeto de que cada área pueda basarse en las contribuciones de las otras. Si una
función no realiza bien su trabajo, la siguiente tendrá dificultades en su labor, y esto seguramente será el
origen de un conflicto. En el nivel divisional, cuando las áreas intercambian recursos, la calidad de los
productos suministrados por una división a otra puede afectar la calidad de los productos de esta.
3. Sistemas incompatibles de evaluación: los sistemas de evaluación de desempeño no equitativos
generan conflictos. En este caso, se hace necesario hallar una forma de retribuir de tal modo de armonizar
la programación con el establecimiento de presupuestos y transferencias de precios para no generar
competencia entre las divisiones. Esto no siempre se logra y por lo tanto surgen problemas.
4. Escasez de recursos: la competencia sobre esta escasez también genera conflictos. Este tipo de
divergencia generalmente ocurre entre las divisiones y la gerencia corporativa sobre la asignación de
capital. Un ejemplo clásico es la lucha por el presupuesto. Muchas veces las divisiones se resisten a
transferir sus recursos a otras y hasta pueden distorsionar la información con el fin de retenerlos. Otros
grupos de interés también pueden ser origen de conflicto: los accionistas por sus dividendos y los
empleados por sus salarios.
2.3.2. Resolución de conflictos
El conflicto es bastante difícil de manejar en forma estratégica porque generalmente es inesperado. Para
tratar de resolverlos es útil conocer su proceso.
En tal sentido, entendido como proceso, el conflicto comprende las siguientes etapas:
1. Conflicto latente: es un conflicto potencial que generalmente se activa por los cambios en la estrategia o
la estructura de una organización, que afecta las relaciones entre las funciones o divisiones. Por ejemplo:
una compañía que ha seguido una estrategia dominante de productos, utilizando una estructura funcional
para su implementación, puede considerar ampliar su variedad de productos y, en consecuencia, pasar a
una estructura por productos. Esta nueva estructura cambia las relaciones entre tareas entre los gerentes
de producto, el estatus relativo y las áreas de autoridad.
Es posible que surjan choques entre los gerentes funcionales y los de grupos de productos. Si no se puede
solucionar se pasa a la segunda etapa:
2. Conflicto percibido: en esta etapa los gerentes toman conciencia de las discrepancias. Es posible que
después de un cambio de estrategia o estructura descubran que las acciones de otra función o grupo están
obstruyendo las operaciones propias. Se reacciona pasando a la siguiente etapa:
3. Conflicto sentido: en este paso los gerentes comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se
polarizan cuando una función o división comienza a culpar a las demás por causar divergencias. Por lo
general, existe una notable falta de cooperación en esta etapa, y la integración entre las funciones o
divisiones se resquebrajan ya que los grupos asumen la posición de “nosotros vs. ellos”. Si no se maneja
adecuadamente esta etapa del proceso se pasa rápidamente a la siguiente:
4. Conflicto manifiesto: es la revelación del conflicto y se caracteriza por la lucha de los grupos para hacer
valer su punto de vista. Rivalizan para proteger sus intereses y bloquear el de los demás. Puede tomar
muchas formas, pero la más obvia es una agresión abierta entre los altos gerentes que culpan a las demás
áreas o divisiones de causar el problema.
5. Consecuencias del conflicto: es la última etapa y puede ser exitosa o no, según sea la resolución que se
dé al conflicto. Por ejemplo, ¿se negocia o se impone una solución? En el primer caso el conflicto se
resuelve favorablemente; en el segundo puede neutralizarse momentáneamente, pero un nuevo cambio en
las condiciones funcionales o divisionales lo hará resurgir, es decir, se mantiene latente y comienza
nuevamente el círculo.
Cómo manejar el conflicto de manera estratégica
Se pueden adoptar varias soluciones o estrategias para la solución del conflicto. De manera general puede
decirse que existen varios tipos de resolución de conflictos que tienen que ver con aspectos tales como el
interés de las partes en solucionarlo y el estilo de conducción del que está a cargo de resolverlo.
1. Dominación: cuando una de las partes hace prevalecer su poder de dominio sobre la otra que, si tiene
interés en competir, no puede igualar al autocrático porque está en una posición más fuerte para competir.
Es del tipo “ganador - perdedor”.
2. Evasión: se ignora el conflicto, se lo deja estar. Ambas partes tienen muy bajo interés en que se
resuelva. Se espera que se resuelva solo. Puede llevar al caos. Compatible con un tipo “perdedor perdedor”.
3. Compromiso: representa una satisfacción incompleta ya que es un acuerdo consensuado en que ambas
parte resignan algo. Cubre las expectativas mínimas. Es una variante del tipo “ganador - ganador.”
4. Negociación: las partes colaboran para encontrar una solución común que las satisfaga sin tener que
resignar nada. Es del tipo “ganador - ganador”.
5. Acomodación: puede ocurrir porque una de las partes se sacrifica y renuncia a continuar con el proceso,
o bien porque adhiere a la propuesta. Este último caso es típico del seguidor. Es del tipo “perdedor ganador”.
Para resolver los conflictos adecuadamente es necesario entender que éste se sostiene sobre dos pilares
básicos: uno emocional y el otro racional.
Se deben restañar las heridas, aun en forma provisoria, y restablecer un equilibrio que será vital para pasar
luego a medidas más profundas como:
• Establecer medidas lógicas y racionales.
• Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice.
• Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensión.
• Negociar sobre esas bases.
• Reconsiderar los aspectos que causaron el conflicto: roles, cargos, funciones, clima, etcétera.
• Restablecer un sentimiento de justicia para tratar de que nadie se sienta perjudicado.
Hill y Jones (1996) proponen las siguientes estrategias de resolución de conflictos:
1. Uso de la autoridad: cuando las áreas no pueden resolver sus dificultades, a menudo se transfieren a los
gerentes corporativos o directamente al CEO, que tienen la autoridad de imponer una solución entre las
partes. Pueden desempeñar el papel de árbitros y aplicar una solución a las partes en disputa, o pueden
actuar como mediadores y tratar de enfrentar la situación de tal modo que sean las partes las que traten de
hallar sus propias soluciones. El último enfoque lleva a un resultado más favorable.
2. Cambio de las relaciones de tareas: consiste en cambiar la interdependencia entre las funciones o
divisiones de manera tal que se elimine la fuente de la discrepancia. Estas relaciones pueden modificarse
de dos formas: reduciendo el grado de dependencia entre las partes (por ejemplo, diseñando una
estructura en la que sea más fácil la integración entre grupos), o bien incrementando la integración entre
funciones y divisiones (por ejemplo, utilizando una estructura del tipo matricial).
3. Cambio en los controles: el conflicto también puede manejarse a través de la modificación de los
sistemas de control y evaluación en la organización. Por ejemplo, desarrollando metas conjuntas entre las
divisiones y funciones de una compañía, creando sistemas de remuneración basados en el logro de esas
metas. Por ejemplo, cuando Producción y ventas son retribuidas en conjunto en función de la cantidad de
ingreso generado. Otra medida dentro de este tipo de estrategia puede ser la rotación de los gerentes
entre las divisiones asumiendo tareas en el nivel corporativo para tener una mejor perspectiva de los
problemas que enfrentan los gerentes en cualquier parte de la empresa.
2.3.3. La negociación como herramienta
La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten algunos
intereses en común, pero también tienen algunos intereses opuestos” (Fisher y Ury, 1992, p. XIV, introducción).
Por lo general, la resolución de conflictos se da entre dos tipos claramente definidos, como son una forma
dura y una forma blanda. La primera ve todas las soluciones como un duelo de voluntades, en el cual la
parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana.
Aspira a ganar, sin embargo, la mayoría de las veces se agota en la discusión, agota sus recursos y
lastima su relación con la otra parte. La segunda forma, más suave, procura evitar conflictos personales y,
por lo tanto, hace concesiones con el objeto de lograr un acuerdo; quiere una solución amistosa pero, sin
embargo, muchas veces termina sintiéndose explotada y amargada.
Ambas son herramientas de resolución de conflictos y, si se quiere, de una manera de negociación que se
encuentra en los extremos.
R. Fisher y W. Ury (1992) consideran una tercera forma que tiene elementos de las dos mencionadas
anteriormente y es el método de negociación según principios, desarrollados en el Proyecto de negociación
de Harvard, que consiste en resolver los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice qué es lo que va o no va a hacer. Sugiere que se
busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y cuando exista conflicto de intereses se debe insistir
en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.
Esta metodología puede explicarse atendiendo a cuatro puntos básicos:
1. Las personas. Separar a las personas del problema: responde al hecho de que los seres humanos son
criaturas intensamente emotivas con percepciones radicalmente diferentes y con dificultades en la
comunicación. Habría que desligarse de las posiciones que cada uno tiene con relación al problema y, por
este motivo, antes de comenzar a trabajar sobre el problema de fondo, los participantes deben verse a sí
mismos como empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema y no atacándose
mutuamente.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación; debatir un problema
sustancial y mantener una buena relación no son necesariamente metas conflictivas si las partes están
comprometidas y preparadas psicológicamente para tratar cada una. Para orientarse respecto a las
personas es útil considerar las percepciones, las emociones y la comunicación ya que en una negociación
es fácil olvidar que no sólo deben tenerse en cuenta los problemas de los demás sino también los propios.
La recomendación es que hay que ponerse en el lugar del otro. Esta es una de las habilidades más
importante que debe tener un negociador: apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que
esto sea.
Esto se logra siguiendo algunos principios como:
• no culpar al otro por los propios problemas
• hacer explícitas las percepciones diferentes y comentarlas con la otra parte
• pedir su parecer a la otra parte haciéndolo partícipe del proceso
• permitir que la otra parte se desahogue
• no reaccionar ante un estallido emocional de la otra parte
• escuchar atentamente y reconocer lo que se dice
• utilizar la técnica de la repregunta
• hablar de manera que el otro le entienda
• hablar sobre sí mismo y con un propósito
2. Los intereses. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses definen el problema.
El problema básico no es el conflicto entre posiciones diferentes, sino el conflicto entre las necesidades,
deseos, preocupaciones y temores de las partes. Esos deseos y preocupaciones son intereses. Los
intereses motivan a las personas. La posición es algo que uno decide; lo que lo impulsa a decidir son sus
intereses. Esto se logra tomando en consideración algunas de las siguientes recomendaciones:
• identificar los intereses, mediante una simple pregunta ¿por qué?, poniéndose en el lugar del otro
• pensar sobre la opción del otro. Equivale a preguntarse ¿por qué no?
• darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples; algunos pueden coincidir, otros pueden ser
contrapuestos
• tener en cuenta que los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad,
bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida
• no pensar que el único interés es el dinero
3. Opciones. Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: responde a la dificultad de
diseñar soluciones óptimas si se lo hace bajo presión. Es necesario reservar un tiempo dentro del cual
puede pensarse un amplio abanico de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que
concilien los intereses contrapuestos. De lo que se trata es de inventar opciones, lo que no es tarea fácil
debido, principalmente, al juicio prematuro ya que, por lo general, el juicio inhibe la imaginación y, además,
la mayoría de la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación; aprecian el papel
que juega como disminución de la distancia entre las posiciones y no como la ampliación de las opciones
disponibles.
4. Criterios. Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: no afirmarse en criterios propios
sino tratar de que el resultado se rija por algún criterio justo de solución que satisfaga a ambas partes, que
sea objetivo, es decir, basado en criterios independientes de la voluntad de cada uno. Mientras más
criterios de equidad, eficiencia o respaldo científico se pueda aducir, más probable será que se logre un
acuerdo final prudente y equitativo. Una vez que se hayan identificado algunos criterios la negociación
asume tres elementos básicos:
• Formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda común de criterios objetivos.
• Es necesario ser razonable y escuchar argumentos respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
• No ceder nunca ante la presión, sólo ante los principios. En estos casos hay que pedir a la otra parte que
explique sus razones.
El proceso señalado anteriormente puede dividirse, a su vez en tres etapas:
1. Análisis: se trata de hacer un diagnóstico de la situación. Implica recoger información, organizarla y
reflexionar sobre ella; descubrir los problemas humanos tales como percepciones sesgadas, emociones
hostiles, comunicaciones poco claras. También comprende el identificar los intereses de cada parte, las
opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.
2. Planeación: comprende la revisión de los cuatro elementos del método citado, se analizan una segunda
vez generando ideas y decidiendo qué debe hacerse. Responde a interrogantes como: ¿cómo piensa
manejar el problema de las personas? ¿Cuáles son sus intereses más importantes? ¿Cuáles son los
objetivos más realistas?
3. Discusión: en esta etapa el debate ya comenzó, las partes se están comunicando, tratando de llegar a
un acuerdo y también aquí los cuatro elementos del método tienen aplicación: se pueden reconocer y
manejar las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración o de ira, las dificultades en la
comunicación. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Entones, a partir de ahí, cada
una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas y buscar acuerdos
basados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos.
“En la negociación, un enfoque mejor consiste en separar el negocio de la relación. Cuando los negociadores no
sienten como si necesitaran cambiar calidad de relaciones por las condiciones asociadas a cada negocio concreto,
comparten información más abiertamente, de modo más creativo y conciliador en los debates y discusiones. Esto
origina acuerdos más valiosos y unas relaciones más sólidas y flexibles” (Ertel, 1999: 144).
3 - Formulación de la estrategia
3.1. El proceso estratégico
• ¿Dónde estamos ahora? Es decir, dónde está el negocio o la empresa en su conjunto hoy; comenzando
con una evaluación exhaustiva de su desempeño actual, que tiene que ver con la visión, la misión, los
objetivos a lograr y la determinación de cuáles son las partes interesadas. En este análisis es importante
considerar una evaluación de las tendencias del entorno sociopolítico, económico, legal y tecnológico
dentro del cual se desarrolla la operatoria de la empresa.
• ¿Hacia dónde vamos? Comprende la evaluación de alternativas estratégicas basadas en la evaluación de
las tendencias ambientales y competitivas, en la consideración de las fuerzas del cambio y en el análisis de
la sustentabilidad del posicionamiento competitivo actual derivado del punto anterior.
• ¿Cómo llegamos hasta allí? Consiste en determinar cómo logramos los objetivos planteados. Uno de los
puntos más importantes de esta etapa es establecer la forma de zanjar la brecha de las capacidades que
separa las habilidades actuales de la organización de las necesarias para alcanzar el propósito estratégico
que se formula. Apunta al desarrollo de las capacidades centrales y a la identificación de los factores
considerados claves para el éxito.
El resultado final de esta evaluación es un conjunto de estrategias que constituyen la base para comunicar
el rumbo elegido a toda la organización, así como para formular las metas y planes necesarios para
alcanzarlo. El proceso se realiza bajo la dirección de un “estratega”.
3.2. Definición del rumbo
3.2.1. El desarrollo de la misión y la visión
La misión
La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el
diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección”
(David, 2003: 59).
David señala cuáles deben ser las características de la misión:




Una declaración de actitud
Debe ser amplia
Tener orientación al cliente
Declaración de la política social
La visión
Representa el propósito estratégico, es decir, una descripción de la posición competitiva que la empresa
desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales para llegar
hasta allí. Resume en una frase y con sentido amplio qué aspira ser la empresa en el futuro.
John Kotter (1990) sostiene que una buena visión brinda tanto una guía estratégica como un enfoque
motivacional. Sugiere que una declaración de visión eficaz debe cumplir con tres criterios:
• Ser clara pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
• Ser deseable en el sentido que satisface los legítimos intereses y valores de todas las partes interesadas.
• Ser factible, es decir, que se pueda implementar.
3.2.2. Los objetivos de largo plazo
Los objetivos de una empresa se fijan en función de las declaraciones de misión y visión. Se definen como
resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica.
Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) los objetivos para operar con efectividad deben responder
afirmativamente a las preguntas siguientes:
• ¿Es mensurable o verificable el objetivo? ¿Podrían usted y terceros reconocerlo cuando se presente?
• ¿Es posible alcanzarlo o es viable?
• ¿Es flexible o adaptable?
• ¿Es congruente con el resto del plan?
Objetivos múltiples
Para Drucker (1998), administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas,
por lo tanto, requiere objetivos múltiples.
Ante todo, una empresa debe ser capaz de crear un cliente, por lo tanto, se requiere un objetivo de
comercialización. Las empresas deben ser capaces de innovar, pues de lo contrario sus competidores la
dejarán rezagada en el mercado: se necesita un objetivo de innovación. Todas las empresas dependen de
tres categorías de recursos: el recurso humano, el recurso físico y el recurso de capital. Entonces, es
necesario determinar objetivos relacionados con el capital humano, los suministros y el desarrollo de estos
recursos. Los recursos deben emplearse productivamente y deben crecer para que la empresa se
desarrolle. En consecuencia, se necesitan objetivos de productividad.
La empresa existe dentro de una comunidad social y, por consiguiente, debe afrontar responsabilidades
sociales; por lo tanto, se necesitan objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa.
Finalmente, se necesita generar ganancias, porque de lo contrario no sería posible realizar ninguno de los
objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir, costo. Se financian con las ganancias de la empresa. Todos
implican riesgos; luego, se necesita obtener ganancias que cubran el riesgo de posibles pérdidas.
Debe quedar claro que la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse
objetivamente en relación con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos. De ahí
que deban determinarse objetivos para estas ocho áreas fundamentales.
“Es necesario convertir los objetivos en acción; si los objetivos no se convierten en acción son solamente sueños”
(Drucker, 1998: 83).
3.3. El diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico es una evaluación de las fuerzas externas e internas que actúan sobre una
empresa. Se lleva a cabo para determinar, desde el punto de vista externo, cuál es su posición respecto al
entorno, principalmente respecto a las fuerzas de la competencia, clientes y proveedores, sus
responsabilidades en relación con la comunidad donde desarrolla su actividad económica y los riesgos que
implican las restricciones u oportunidades en que ese medioambiente la afecta. Desde el punto de vista
interno consiste en una evaluación de los medios o recursos con que cuenta para afrontar a ese entorno.
Según David (2003), las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas
La incidencia de estas fuerzas es de suma importancia debido a que los cambios que ocurren en el entorno
se traducen en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios, tanto industriales
como de consumo.
Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, el posicionamiento de la empresa y
las estrategias de segmentación de mercado. De donde, la identificación, análisis y evaluación de las
amenazas y oportunidades externas permiten a las empresas elaborar una misión definida, diseñar
estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas.
Para Kluyver (2001), los recursos estratégicos de una empresa incluyen:
1. Recursos físicos
2. Recursos financieros
3. Recursos humanos
4. Recursos organizacionales
3.3.1. El análisis FODA
Una metodología utilizada para determinar la evaluación de las fuerzas externas e internas de una
empresa es el diagnóstico realizado a través del FODA, que constituye una herramienta de análisis
cualitativo útil que considera variables expresadas en términos de oportunidades y amenazas para el
primer tipo de fuerzas y fortalezas y debilidades, relacionadas con el segundo tipo de fuerzas.
Esta valoración del presente no sólo toma en cuenta la trayectoria anterior que ha situado a la empresa en
el lugar en el que se encuentra actualmente, sino que trata de proyectar esa trayectoria hacia el futuro,
pues es en el futuro donde se producirán las consecuencias de las decisiones que se tomen a raíz de la
situación diagnosticada.
3.3.2. La estrategia y el entorno
El entorno
Los factores que afectan a la empresa respecto del entorno en que se mueve son:



Obligaciones
Expectativas
Restricciones
o Fuerzas económicas

o Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
o Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
o Fuerzas tecnológicas
Grupos de interés
La competencia
“La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades
y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una
empresa” (David, 2003: 94).
Resulta de suma utilidad que las empresas tengan un programa de inteligencia competitiva. Las tres tareas
básicas de un programa de IC serían, según David, las siguientes:
1. Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores.
2. Identificar las áreas donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las acciones
estratégicas podrían producir en los competidores.
3. Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a cabo y en qué perjudicarían a la
posición de una empresa en el mercado.
La inteligencia competitiva eficaz en los negocios es una de las claves para el éxito. Mientras mayor información y
conocimiento obtenga una empresa sobre sus competidores, es más probable que formule e implante estrategias
eficaces” (David, 2003: 95).
Descripción de los factores que Tena Millán:
Concepto de mercado: se refiere al marco en el que la empresa obtiene sus recursos y ofrece sus
productos y servicios. Es un lugar de intercambio con límites flexibles y no enteramente precisos. Se
analizan las características del mismo, su posible crecimiento, la segmentación existente, los cambios de
tendencia. Se evalúa su participación, si se ha mantenido inalterable o ha disminuido y en este caso
investigar las causas. Importa el posicionamiento relativo en comparación con los competidores.
Los demás aspectos señalados en el gráfico G.3.2. se pueden explicar mediante el modelo de las cinco
fuerzas de competencia ideado por Michael Porter.
1. Rivalidad entre empresas competidoras
Es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. La intensidad de la rivalidad entre las
empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa,
conforme los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los
productos de la industria y conforme la reducción de los precios se vuelve común. La rivalidad aumenta
también cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del
mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las
empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, como así también, cuando las fusiones y
adquisiciones son comunes en la industria. En la medida en que la competencia entre empresas rivales se
hace más intensa, las utilidades de la industria declinan volviéndose menos atractiva.
2. Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria, la intensidad de la competencia
entre ellas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la de economía de escala, la
necesidad de conocimiento especializado y tecnología, la lealtad firme de los clientes, las fuertes
preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados,
las políticas reguladoras gubernamentales, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes y
la saturación potencial del mercado. A pesar de estas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas
entran con productos de excelente calidad, bajos precios y recursos de mercadotecnia importantes. Por lo
tanto, es esencial que el estratega identifique aquellas empresas nuevas que tienen la posibilidad de
ingresar al mercado y vigilar sus estrategias.
3. Poder de negociación de los proveedores
Afecta la intensidad de la competencia de una industria, particularmente, cuando hay muchos proveedores,
cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiarlas es
demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas en tiempo y costo de inventarios
reducidos. De esa forma se mejora la rentabilidad en beneficio de todos. Es conveniente seguir una
estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los proveedores cuando
estos son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa
en forma consistente.
4. Poder de negociación de los compradores
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son numerosos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria.
Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los
consumidores, siempre y cuando el poder de negociación de estos sea significativo. Este poder es también
mayor cuando los productos son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores
negocian precio de venta, cobertura de garantía y paquetes adicionales.
5. Amenaza de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. Por ejemplo, los fabricantes de envases de plástico que compiten con los que los fabrican de
vidrio, cartón u hojalata. Este tipo de amenaza se da mucho en la industria de laboratorios y también en las
de tecnología. La fortaleza competitiva de los productos sustitutivos se mide mejor por los avances que
estos obtienen en la participación en el mercado, así como por los planes de investigación que tienen las
empresas.
3.3.3. Relación con los medios internos
Los recursos internos son los medios financieros, físicos, humanos y organizacionales con que cuenta
la empresa. De su análisis surgirán las fortalezas y debilidades que habrá que potenciar o corregir,
según el caso, para diseñar una estrategia competitiva exitosa.
Los medios
1. Marketing
Se debe revisar la política de marketing para cada producto o servicio, la imagen, el posicionamiento y la
ventaja o desventaja comparativa en relación con los competidores.
Descubrir fortalezas y debilidades importantes en esta área es de vital importancia ya que las empresas
que cuentan con muy buenas habilidades en esta materia poseen una fortaleza segura en el seguimiento
de estrategias.
• Análisis de clientes: es decir, el examen y evaluación de las necesidades, los deseos y las carencias de
los consumidores; conlleva la aplicación de encuestas, el análisis de la información al consumidor, la
evaluación de las estrategias de posicionamiento en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes,
etcétera.
• Venta de productos y servicios: la implantación exitosa de una estrategia depende, generalmente, de la
habilidad de una empresa para vender determinado producto o servicio. Esto incluye una evaluación de
aspectos como la publicidad, la promoción, las relaciones con los clientes, etcétera.
• Planeación de productos y servicios: implica actividades como el posicionamiento del producto y de la
marca, el diseño de garantías, el empaque, las características, estilo y calidad de los productos, el servicio
al cliente, etc. Aspectos todos que deben ser analizados convenientemente apuntando a una estrategia
competitiva.
• Establecimiento de precios: es necesario tomar en cuenta en este ítem a los grupos que pueden afectar
las decisiones en esta materia: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores.
• Distribución: incluye almacenaje, canales de distribución, su cobertura, ubicación geográfica, ventas
mayoristas y minoristas.
• Investigación de mercados: es la recolección, registro y análisis de datos relacionados con la
mercadotecnia de productos y servicios.
2. Producción
Comprende todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. Debe
evaluarse todo aquello que tiene relación con las funciones típicas de esta área: los procesos, la capacidad
instalada, los niveles de inventarios, la fuerza laboral y la calidad.
3. Finanzas
La situación financiera se considera a menudo como la principal medida de la posición competitiva de una
empresa y la atracción principal para los accionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la
rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de capital, la solvencia, deben ser evaluados con sumo
cuidado, a través de índices o ratios, a fin de poder obtener una tendencia.
4. Recursos humanos
Tiene que ver fundamentalmente con la cultura de la empresa y la consideración de otras variables de tipo
psicosocial como el liderazgo, el clima, la motivación y la comunicación.
“El reto actual de la dirección estratégica es llevar a cabo los cambios en la cultura de la empresa y en la forma de
pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar la formulación, la implantación y la evaluación de
estrategias” (David, 2003: 125).
5. Investigación y desarrollo
Muchas empresas, sobre todo las pequeñas, no invierten en esta materia. Sin embargo, las empresas que
siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan una fuerte orientación hacia la I+D. Las
empresas que sí lo hacen creen que dicha inversión producirá productos o servicios mejores y esto les
permitirá alcanzar una ventaja competitiva. Los gastos en investigación y desarrollo se orientan hacia el
desarrollo de nuevos productos antes que los competidores mejoren la calidad de los productos o sus
procesos de manufactura para reducir sus costos.
La presión de las fuerzas del mercado hace que, hoy en día, las empresas no tengan otra opción que
realizar un desarrollo continuo de nuevos y mejores productos, toda vez que las necesidades y gustos de
los clientes varían frecuentemente, aparecen nuevas tecnologías, se reducen los ciclos de vida de los
productos y se incrementa la competencia, tanto local y regional como extranjera.
Grupos de interés internos
Los grupos de interés internos están constituidos por los accionistas y empleados, que incluyen el CEO de
una empresa, gerente general, gerentes de línea media, jefaturas y personal operativo. Estos grupos
realizan contribuciones y esperan compensaciones; los accionistas proveen a la empresa el capital y
esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre la inversión, y los empleados suministran mano de obra,
conocimiento, habilidades y destreza a cambio de un ingreso proporcional, satisfacción personal y
reconocimiento.
La empresa debe tener en cuenta estos grupos cuando formule sus estrategias ya que, de lo contrario,
pueden retirarle su apoyo o generar resistencia.
1. Propiedad: se refiere a los dueños o accionistas, en especial los mayoritarios, cuya cuota de poder
puede influir en forma en la toma de decisiones estratégicas y en general sobre la conducción de la
empresa, el estilo de gestión, los valores corporativos, la asunción de riesgos, el manejo de conflictos, etc.
En muchos casos los accionistas, movidos por el interés de obtener un buen resultado a su inversión,
presionan a los gerentes para que favorezcan sus intereses y maximicen su ganancia.
2. Coalición dominante: tiene que ver, fundamentalmente, con el reparto del poder en la empresa e incluye
a todos los sectores internos, y así, surge, de un modo natural, una coalición dominante. Los valores
individuales y de los diferentes grupos y la relación de fuerza o influencia de los grupos de interés
condicionan de manera esencial las principales decisiones.
Estas coaliciones varían según la época siguiendo al recurso con mayor peso; en algunos casos el interés
se focaliza en la fabricación y manufactura, en otros en las finanzas, o en la mercadotecnia o en la
tecnología.
3. Otros grupos de interés: también tienen influencia, aunque no en la misma magnitud que los que
componen la coalición dominante. Comprenden grupos internos, resultado de intereses funcionales,
profesionales, de estatus o de otra naturaleza
Hill y Jones (1996) argumentan a este respecto que, en función del impacto que pueden tener, es
necesario su análisis. Proponen los siguientes pasos:
• Identificar los grupos de interés.
• Evaluar sus intereses e inquietudes.
• Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización.
• Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización.
• Identificar los desafíos estratégicos generados.
Los análisis externo e interno no constituyen compartimientos estancos sino que están íntimamente relacionados.
Podría darse el caso de que el entorno muestre oportunidades futuras respecto del mercado, pero que las debilidades
actuales de la empresa no le permitan explotar ese potencial o, a la inversa, que el futuro presente amenazas desde el
punto de vista competitivo, pero la empresa tenga suficientes fortalezas para afrontarlas. La mejor situación pasa por
que la empresa tenga los suficientes recursos internos para explorar las oportunidades que le ofrece el entorno; y la
peor situación será aquella en la que el diagnóstico muestra amenazas y a la vez debilidades internas.
3.4. Identificación y selección de la estrategia
3.4.1. Técnicas de valoración
Siguiendo a Kluyver, la prueba última de cualquier estrategia es determinar si produce una ventaja
competitiva sustentable con retornos superiores al promedio. Como consecuencia, es natural que la
estrategia consista en esencia para muchos directivos en saber cuál es el rendimiento de un negocio o de
una compañía. Es decir, en este sentido, los interrogantes lógicos serían: ¿estamos ganando dinero?, ¿el
negocio está creciendo?, ¿es mejor el crecimiento interno que el externo?, ¿es preferible optar por el
crecimiento concentrado o por la diversificación? Pero, aunque intuitivo, este enfoque es insuficiente.
Las mediciones del rendimiento actual no son necesariamente un indicador del rendimiento futuro. Por el
contrario, la evaluación de la estrategia debería apuntar a la competitividad futura y preguntar si los
objetivos fijados son los apropiados, si las estrategias elegidas para llegar a ellos son coherentes,
suficientemente audaces y alcanzables, y si son capaces de producir una ventaja competitiva sustentable
con retornos superiores al promedio.
La valoración se ha convertido en una habilidad cada día más importante para desarrollar y ejecutar una
estrategia competitiva. Cuantificar estos criterios no es una tarea sencilla. Toda decisión estratégica
importante involucra un cálculo costo/beneficio y la mayoría de las empresas utilizan una combinación de
enfoques y conceptos. Algunos de ellos son formales y están basados en modelos analíticos y teorías
financieras; otros son informales y con frecuencia no representan más que reglas prácticas ad hoc. La
valoración, en algunos casos, se hace de forma explícita y en otros es meramente implícita. Los métodos y
conceptos utilizados suelen reflejar las habilidades, actitudes y experiencias de los ejecutivos que las
aplican.
Veamos a continuación algunas de las técnicas aplicables, según Kluyver:
1. El valor que reciben los accionistas: este enfoque sostiene que el valor de una empresa está
determinado por los cash flows futuros descontados que es probable que genere. Se crea valor cuando la
empresa invierte capital a tasas de retorno que exceden el costo de su capital. En función de esto, las
nuevas iniciativas estratégicas deben tratarse como cualquier otra inversión realizada por la empresa y
evaluarse sobre la base del valor percibido por los accionistas. Es el más conocido y utilizado, y resulta útil
para evaluar alternativas bien definidas y relativamente previsibles para las cuales se pueden generar
pronósticos de cash flows razonablemente precisos; pero no lo es para valorar alternativas estratégicas en
situaciones de altos
niveles de incertidumbre. A este enfoque se le objeta su complejidad, sus presunciones rígidas y que no se
apoya en los mecanismos contables tradicionales para su implementación.
2. El valor económico agregado: conocido como (EVA) se define como la ganancia operativa después de
impuestos menos el costo del capital. Es otro de los métodos cuantitativos que se pueden aplicar, pero se
lo considera conflictivo como parámetro principal para la valuación de propuestas estratégicas alternativas.
3. El valor de las oportunidades: significa asignarles un valor a las posibles operaciones futuras. Por
ejemplo, decidir cuánto gastar en Investigación y Desarrollo y de qué tipo debe ser. Decisiones como estas
anuncian alternativas futuras. En estos casos los métodos de determinación del precio de la opción son
más apropiados que los esquemas de cash flow descontado.
4. El valor de los derechos de propiedad: significa encontrar el valor del emprendimiento y el de los cash
flows de capital social vinculados con él. Es útil cuando se trata de valorar opciones estratégicas como un
joint venture u otro tipo de alianza.
3.4.2. Consideración de factores cualitativos
Aunque los retornos financieros son importantes, la pregunta clave es si el propósito estratégico y las
propuestas específicas destinadas a alcanzarlo pueden, o deberían, reducirse a un cash flow. Si bien es
necesario considerar el aspecto financiero para medir los efectos que tienen ciertas estrategias sobre la
empresa, podríamos decir que también se pueden considerar otros aspectos que no son meramente
cuantitativos.
Rumelt parte de la premisa de que uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que señala
que una teoría jamás se podrá comprobar y tener como absolutamente verdadera. Sin embargo, sí se la
puede considerar falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar es imposible demostrar como
conclusión que una estrategia es óptima o incluso garantizar que funcionará; no obstante, es pertinente
someterla a pruebas para determinar sus omisiones principales.
Propone cuatro pruebas y son las siguientes:
1. Prueba de la consistencia: para verificar si los objetivos de la compañía son compatibles entre sí. No
deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Una función clave de la estrategia es la de
conferir coherencia a los actos de la organización. Un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá
un clima de coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos
administrativos. La inconsistencia puede dar lugar a síntomas como el conflicto organizacional y las
disputas interdepartamentales.
2. Prueba de la armonía: mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones generales del
entorno. La forma en que un negocio se relaciona con su entorno tiene un carácter dual: en primer lugar,
debe adecuarse a su medioambiente y, en segundo término, tendrá que competir con otras empresas que,
a su vez, se esfuerzan por adaptarse. El primer aspecto señalado tiene que ver con la misión básica o
alcance del negocio, y el segundo se relaciona con su posición competitiva o “situación”. Por lo general, el
análisis del primero se realiza mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del
tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo se concentra, casi siempre, en las diferencias entre las
empresas en un momento dado. Se puede considerar el primero como el aspecto genérico de la estrategia,
y el segundo como el aspecto competitivo de la estrategia.
3. Prueba de la viabilidad: cuyo propósito es evaluar la capacidad de la empresa para poner en práctica
una estrategia. Tiene que ver con la factibilidad y responde a la siguiente pregunta: ¿se puede emprender
la estrategia con los recursos, físicos, humanos y financieros de los que se dispone? Estos últimos se
analizan de manera cuantitativa y en forma sencilla y, por lo general, constituyen la primera limitación. Sin
embargo, la limitación menos cuantificable es aquella que imponen las capacidades individuales y
organizacionales con las que se cuenta. Son más difíciles de medir y, cualitativamente, resulta útil
plantearse tres preguntas básicas y distintas entre sí.
• ¿Ha demostrado la empresa que tiene las habilidades de resolución de problemas y los niveles de
competencia que requiere la estrategia?
• ¿Ha demostrado la empresa el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la
estrategia?
• ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada por quienes
han de brindar su apoyo?
4. Prueba de la ventaja: para determinar si la empresa ha creado una ventaja competitiva en su industria.
Esta ventaja se deriva de tres fuentes: los recursos, las habilidades y el enfoque o posición. En cierta
manera una estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar o duplicar.
Se centra en ¿cómo es que nosotros podemos desempeñarnos mejor que nuestros rivales? Es decir, se
establece una condición de superioridad competitiva que procede de una de las tres raíces que
señaláramos anteriormente. El punto crítico de análisis es el relativo a qué recursos y habilidades
corresponden a qué ventaja y superioridades y en qué ámbitos de competencia. Los tipos de superioridad
posicional más conocidos son los que se asocian a la escala o al tamaño. Otras ventajas con base en la
posición provienen de factores como:
• La propiedad de las fuentes especiales de materias primas o contratos de abastecimiento a largo plazo.
• Ubicación geográfica cercana a clientes claves en un negocio que implique una inversión significativa y
altos costos de transporte.
• Ser productor de una línea completa en un mercado saturado de prácticas de intercambio.
• Tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido, de manera confiable y segura.
Si el resultado de estas cuatro pruebas es positivo estamos en presencia de una alternativa de estrategia
que podrá ponerse en práctica; caso contrario, una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos
criterios resultará más que sospechosa, pues no será capaz de cumplir una o varias de las funciones clave
para la supervivencia de la empresa en un mercado competitivo.