Gestión positiva del conflicto organizacional - Pilar González Navarro

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© Pilar González Navarro
Lucía I. Llinares Insa
Rosario Zurriaga Llorens
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cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o
cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.
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Índice
1. Aspectos generales del conflicto
1.1. Presentación
1.2. Delimitación conceptual del conflicto
1.3. Proceso de conflicto
1.4. Principales aplicaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluación
2. Protocolo de aplicación
2.1. Objetivos del protocolo de aplicación
2.1.1. Presentación de un caso
2.2. Evaluación del conflicto, dificultades y recomendaciones
2.2.1. Identificar los síntomas que generan el conflicto
2.2.2. Describir el conflicto
2.2.3. Analizar el escenario del conflicto
2.2.4. Evaluar las intenciones de los implicados en el conflicto
2.2.5. Examinar la gestión del conflicto y la conducta realizada
2.2.6. Detallar los resultados y las consecuencias para las partes y
para la organización
Preguntas de autoevaluación
3. Métodos y técnicas para el análisis de la gestión del
conflicto
3.1. La entrevista
3.2. La observación
3.3. El cuestionario
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4. Materiales para la evaluación del conflicto
Cuestionario de Gestión Positiva del Conflicto
Cuestionario de Síntomas
Cuestionario de Descripción
Cuestionario de Condiciones
Cuestionario de Intenciones
Cuestionario de Modos de Gestión
Cuestionario de Resultados y Consecuencias
Claves de respuesta
Lecturas recomendadas y referencias bibliográficas
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Aspectos generales del conflicto
1.1. Presentación
Las organizaciones son sistemas compuestos por individuos, grupos, departamentos y/o
secciones con intereses particulares además de los intereses comunes que dan sentido a
su existencia. El conflicto de intereses entre las partes que integran una organización es
un aspecto inherente a la propia dinámica organizacional. Así, es bastante frecuente que
lo que otros hacen nos afecte, que lo que otros tienen repercuta en lo que nosotros
tenemos, que las cosas se vean de forma diferente a como nosotros las vemos, que
aquello que nos beneficia pueda perjudicar a otros, que cuando decimos lo que pensamos
alguien no esté de acuerdo, que lo que es necesario para algunos sea un inconveniente
para otros, y así indefinidamente (Kennedy, Benson y McMillan, 1984).
Desde el punto de vista del origen de la palabra conflicto se le puede otorgar un
significado de “choque”. En este mismo sentido, durante mucho tiempo, se ha
considerado que el conflicto era algo negativo, y por tanto, toda acción sobre el conflicto
se encaminaba a su prevención, evitación o erradicación (Schulz-Hardt, Mojzisch &
Vogelgesang, 2008). En el contexto organizacional, el conflicto era tratado como un
resultado disfuncional (con costes personales, sociales y organizacionales) debido
fundamentalmente a una pobre y/o inadecuada comunicación, falta de apertura y
confianza entre los miembros de la organización y una escasa consideración por parte de
los directivos hacia las aspiraciones y de seos de los trabajadores. En la actualidad, con
las aportaciones de la teoría de las relaciones humanas y la teoría interaccionista, se sabe
que el conflicto es inevitable, es una realidad frecuente y familiar en todo grupo y
formación social, y que junto a los aspectos negativos del conflicto, existen factores
constructivos y beneficiosos que son los que hay que maximizar tales como: la mejora en
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la toma de decisiones, el desarrollo de la creatividad, el aumento de cohesión e
integración organizacional, servir de ayuda para definir la estructura interna, ser un motor
de cambio, etc. Desde la perspectiva del rendimiento, pues, se reconoce la funcionalidad
del conflicto (Robbins, 2004). Las organizaciones deben aceptarlo y gestionarlo y, es
más, algunos autores indican que la competencia social que sea alcanzada con ello es un
indicador de su grado de desarrollo y/o evolución (Sánchez, 2004). Actualmente, se
mantienen los dos paradigmas en el modo de afrontar el conflicto organizacional: aquel
que recurre a la autoridad para su resolución y aquel que busca medios alternativos para
gestionarlo. Esta aproximación a ‘la gestión del conflicto’ supone un gran desafío para las
organizaciones y conlleva la necesidad de formación en este ámbito.
La presente guía está pensada para ofrecer un marco de análisis completo del
proceso de conflicto desde sus antecedentes hasta sus consecuentes y ser una guía útil
para la evaluación de su gestión y la mejora de las competencias sociales en este ámbito.
En muchas ocasiones los directivos y los departamentos de recursos humanos se resisten
a aplicar este tipo de procedimientos por falta de preparación personal o porque no son
conscientes del beneficio de sus consecuencias. De esta forma se pretende que, no sólo a
nivel teórico sino también desde la realidad organizacional, el conflicto se conceptualice
como oportunidad y no como riesgo a partir del control relativo de su gestión. Este
aspecto ha marcado las directrices para la elaboración de esta guía.
Con este fin la guía técnica se estructura en cuatro partes: los aspectos generales del
conflicto, el protocolo de aplicación, los métodos y técnicas para el análisis de su gestión,
los materiales para la evaluación del conflicto. El primer apartado presenta un marco a
partir del cual analizar el conflicto. El segundo apartado responde a un esfuerzo por
delimitar las fases en la gestión del conflicto sistematizando sus objetivos, tareas y
actividades, evaluación, dificultades y recomendaciones. El tercer apartado narra algunos
de los modos y procedimientos utilizados para conocer el fenómeno. El cuarto apartado
presenta los materiales para analizar las seis fases de gestión del conflicto. Con todo ello
el lector dispondrá de las herramientas para analizar en qué momentos del proceso de un
conflicto la gestión ha sido la adecuada para alcanzar sus consecuencias funcionales y/o
cuándo otras formas de gestión alternativas podrían haberlas fomentado. Además, y en
sentido preventivo, conocer los pasos, así como las ventajas y dificultades en cada
momento, es una herramienta útil para anticipar, afrontar y gestionar conflictos futuros.
1.2. Delimitación conceptual del conflicto
Existen en la literatura un número considerable de definiciones del conflicto debido, sobre
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todo, a la evolución del concepto y la propia naturaleza del fenómeno. En general, se
suele aceptar que el conflicto es una experiencia en la que las partes implicadas perciben
que están limitadas en las actividades que tienen que realizar para conseguir sus fines u
objetivos, por tanto es una experiencia subjetiva sin que necesariamente exista una base
objetiva, pero también podemos afirmar que un conflicto existe cuando se da cualquier
tipo de actividad incompatible (Munduate y Martínez, 1994).
Por ello, en lugar de ofrecer algunas de estas definiciones, que se pueden revisar en
las obras de Peiró (1990) o Gil y Alcover (2003), consideramos más útil recoger aquellos
aspectos que definen una situación de conflicto, en los que coinciden un gran número de
las definiciones presentes en la literatura y que nos permiten contextualizar el proceso de
evolución del conflicto. Así, un conflicto: a) es una experiencia subjetiva de oposición o
incompatibilidad potencial que no necesariamente tiene una base real objetiva; b) debe
ser percibida y sentida por las partes implicadas, es decir, debe existir conciencia
cognitiva y afectiva; c) las partes en conflicto reaccionan y buscan estrategias para
enfrentarse al conflicto; y d) tienen consecuencias para las partes implicadas y su sistema
social.
1.3. Proceso de conflicto
El proceso de evolución de un conflicto sigue una secuencia de fases que permiten ir
construyendo sus consecuencias para los agentes implicados. En función de los
elementos que se activen dentro de cada fase, cada conflicto alcanzará unos resultados
diferentes para las personas y la organización. Estas fases se presentan a continuación
(Robbins, 2004).
Cuadro 1.1
Fases del conflicto
Etapa I. Antecedentes del conflicto. Cuando cierta condición genera oposición o
incompatibilidad es un antecedente potencial de conflicto. Es potencial debido a
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que su presencia inicia la mecha que enciende el conflicto, pero siendo una
condición necesaria, no es suficiente para poder hablar de conflicto. Será
necesario pasar a la siguiente etapa para poder afirmar que determinadas
condiciones fueron los antecedentes de un conflicto. Entre los antecedentes
potenciales están ciertas condiciones estructurales de la organización (por
ejemplo, el tamaño de los grupos que trabajan juntos, el grado de especialización
de las tareas, las fronteras en las responsabilidades, estilos de liderazgo, sistemas
de recompensas, el nivel de dependencia en la realización de las actividades,
etc.), los problemas de comunicación y variables personales (Robbins, 2004). De
ellos, Van Vliert (1984) destaca: la existencia de recursos escasos (la carencia de
recursos materiales para repartir entre las partes que los pueden demandar),
desacuerdos en procedimientos y reglas colectivas, dependencia en el desarrollo
de actividades de trabajo y las diferencias en valores o percepciones.
Etapa II. Personalización del conflicto. Aparece cuando alguno de los
antecedentes potenciales de conflicto logra que una o más de las partes
implicadas perciban y sientan que la otra bloquea o puede bloquear sus
objetivos, intereses, necesidades o expectativas. Es decir, es necesario que exista
conciencia o percepción del conflicto además de implicación emocional para que
continúe el proceso de conflicto. Esta toma de conciencia del conflicto permite
que la persona haga una interpretación de la situación, de las acciones y los
intereses de la otra parte. Por tanto, esta etapa del proceso es importante porque
es cuando se delimitan los temas en conflicto (el qué, cuándo, cómo, quién,
dónde y por qué del conflicto), surgen las emociones y se sientan las bases para
la siguiente etapa, la de las intenciones conductuales.
Etapa III. Intenciones conductuales. En función de lo señalado en la etapa
anterior se inicia esta etapa con las intenciones de conducta.Las partes en
conflicto se preguntan: ¿Qué podría hacer para enfrentarme a este conflicto?
La respuesta a esta cuestión será diferente si las partes perciben
interdependencia negativa en los intereses en conflicto (situación de suma cero;
lo que uno gana el otro lo pierde) o interdependencia positiva (situación de suma
variable; las dos partes pueden ganar) (Van de Vliert y De Dreu, 2004). También
variará en función del grado de poder que las partes perciben tener en esa
relación y la importancia de las relaciones interpersonales.
Una tipología que nos permite integrar estas variables nos la ofrece Thomas
(1976; 1992) que distingue cinco intenciones de manejo de conflicto en función
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del grado de interés por satisfacer objetivos de la otra parte (alto o bajo) y del
grado de interés por satisfacer o alcanzar los objetivos propios (alto o bajo).
Dentro de este marco es posible distinguir entre:
a) Intención de competir, es decir, conseguir los fines propios a expensas de las
necesidades, deseos o intereses de la otra parte. Hay por tanto un alto interés
por los objetivos propios y bajo interés por la otra parte. Está orientado al poder
y no a los intereses en las relaciones interpersonales.
Por ejemplo, cuando dos trabajadores optan por un ascenso y para
conseguirlo deben presentar un proyecto para la empresa. El mejor proyecto
presentado es el que se llevará a cabo y la persona que lo haya presentado
obtendrá el ascenso.
b) Intención de colaborar. Se busca maximizar los intereses de ambas partes de tal
forma que se satisfagan al máximo las necesidades de ambas. Por tanto, existe
un alto interés por la otra parte, alto interés por lo propio, y alto interés en las
relaciones interpersonales.
Por ejemplo, cuando se crea un equipo de trabajo integrado por personas de
diferentes departamentos de una organización (comercial, ventas, marketing,
etc.) con objeto de desarrollar un nuevo producto. Cuando se reúnen para
acordar las características más básicas del mismo aparecen divergencias de
opiniones pero existe un esfuerzo de colaboración que permite que todos
expongan sus ideas libremente, sin presión de tiempo y con el objetivo común en
encontrar un producto que no tenga competencia en el mercado.
c) Intención de ceder. Se resta importancia a los temas en conflicto y se cede a los
deseos de la otra parte, es decir, bajo interés por lo propio y alto interés por la
otra parte, y alto interés en las relaciones interpersonales.
Por ejemplo, cuando el superior de un trabajador le ha pedido que tenga un
nivel de productividad determinado y similar al de sus compañeros, y el
trabajador no lo ha alcanzado. El trabajador puede ceder a realizar un trabajo
adicional fuera de la jornada laboral para equilibrar la situación.
d) Intención de evadirse del conflicto. Cuando lo que se pretende es eludir o
aplazar el conflicto. Hay bajo interés por la otra parte y por los intereses propios,
y bajo interés en las relaciones interpersonales. Por ejemplo, dos recepcionistas
de un hotel quieren tener el mismo horario de comida, y acuden al superior en
busca de ayuda, su superior les dice que existen problemas más importantes en
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el hotel y que se aclaren entre ellas.
e) Intención de compromiso. Es una posición intermedia, consistente en buscar una
solución aceptable que satisfaga algunos de los intereses de ambas partes y hacer
un intercambio de concesiones a partir de las diferencias que se poseen. Hay un
alto interés en las relaciones interpersonales.
Por ejemplo, cuando dos gerentes discuten sobre el método a utilizar para
una selección de personal. Uno opina que deben hacerse entrevistas individuales
y el otro que han de administrarse pruebas psicotécnicas a los candidatos.
Después de presentar sus argumentos deciden utilizar ambas técnicas, aunque
esto implique que las entrevistas sean de menor duración y que no se apliquen
todos los tests que se tenían previstos.
Etapa IV. Gestión del conflicto. Es la conducta concreta que se manifiesta ante el
conflicto. Hasta ahora no existía ninguna evidencia manifiesta sobre el conflicto.
En esta etapa las partes actúan para gestionar el conflicto, es posible que las
intenciones previstas en la etapa anterior se manifiesten en conductas aunque no
siempre existe una correspondencia exacta entre las intenciones conductuales y la
conducta que finalmente se lleva a cabo, debido en parte a la naturaleza
dinámica del conflicto. Esta es una etapa de interacción en la que las partes en
conflicto reaccionan una frente a otra, y por tanto se puede modificar en el curso
de la propia interacción, es decir, una de las partes podría tener ciertas
intenciones conductuales (etapa anterior) pero en función de la conducta de la
otra parte puede modificar su comportamiento.
La gestión del conflicto no sólo es importante para las partes implicadas y
sus relaciones presentes y futuras, es también una estrategia organizacional
debido a sus consecuencias para la organización. Existen en la literatura diversos
modelos teóricos que describen las conductas de gestión de conflicto (ver
Medina, Luque y Cruces, 2005). En general encontramos seis modelos de
gestión del conflicto:
a) Ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo. Esta forma de gestión se
corresponde con la intención de evitación. Un ejemplo en el contexto
organizacional sería cuando diferentes encargados no se ponen de acuerdo en la
forma de preparar unos informes y cada uno continúa haciéndolos a su forma.
b) Ceder ante el conflicto haciendo concesiones para llegar a un acuerdo. Se
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corresponde con la intención de ceder. Un ejemplo, siguiendo el supuesto
anterior, sería cuando uno de los encargados, valorando la sobrecarga que le
supone esta tarea a la persona que al final tiene que normalizar todos los
informes emitidos y, sobre todo, porque no quiere enfrentarse cada vez a las
quejas de esta persona, decide hacer los informes siguiendo el formato de otros
encargados.
c) Imponer una parte sus decisiones a la otra. Se corresponde con la intención
conductual de competición. Esta forma de gestión sólo tendrá éxito si la parte
que la realiza posee alguna forma de poder en la relación. Siguiendo con el
ejemplo, podría ocurrir que el director del departamento quiera solucionar el
conflicto entre encargados imponiendo desde la dirección (poder formal) su
propia forma de realizar los informes.
d) Resolución conjunta de problemas. Se corresponde con la intención de
compromiso o de colaboración. La resolución conjunta requiere que las partes
en conflicto se reúnan para identificar el problema y lo resuelvan a través de una
discusión abierta. Exige unos intereses aceptados por las partes y la existencia de
metas comunes que no se pueden alcanzar sin la cooperación de las partes. No
hay ganadores o perdedores, únicamente se busca solucionar conjuntamente un
problema que atañe a todos pero no beneficia o perjudica a unos más que a
otros. Este sería el caso de un equipo de trabajo con un objetivo común donde
las partes se reúnen para identificar los problemas y resolverlos en una discusión
abierta. Es una situación que por definición tiene los intereses u objetivos de una
negociación, es decir, lograr solucionar un problema. Ahora bien, ni por sus
exigencias de preparación, ni por el tipo de información que se maneja, ni por la
transparencia de métodos y procedimientos, es una negociación propiamente
dicha.
En el ejemplo, la resolución conjunta de problemas requeriría que los
encargados de realizar los informes y el encargado de normalizados se reunieran
para, entre todos, encontrar la mejor forma de solucionar su problema.
e) Recurrir al arbitraje. Esta forma de gestión del conflicto implica la participación
de un tercero ajeno al conflicto que ayudará a tomar las decisiones o tomará la
decisión. Se habla de arbitraje cuando el tercero tiene el poder de tomar
decisiones, es la autoridad formal. Se habla de mediación cuando el tercero es
un facilitador del proceso pero las decisiones las toman las partes en conflicto.
Siguiendo el ejemplo anterior, se le podría pedir a una empresa externa que
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sugiriera el mejor formato de entrega de informes para que los encargados se
adaptarse al mismo.
f) La negociación. La negociación es la estrategia más útil para la gestión del
conflicto, es una situación en la que dos o más partes interdependientes y con
igualdad de poder reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un
acuerdo por medio de la negociación (Munduate et al., 1994). A diferencia de la
resolución conjunta de problemas es necesario un proceso de preparación
previa, el manejo de abundante información y el conocimiento de las fases de
negociación para su óptima gestión en la resolución de conflictos. La negociación
es una forma de gestión de conflictos que se corresponde con la intención
conductual de competición, compromiso y colaboración. La diferencia está en
que mientras en la competición (negociación competitiva) las partes intentarán
conseguir sus objetivos a expensas de los objetivos de las otras partes, en el
compromiso (negociación mixta) ambas partes reconocen que el acuerdo es más
beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestas a “ceder algo a
cambio de algo”, es decir, las partes cuentan, por un lado, con sus propios
recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte y están dispuestas a
intercambiar entre sí estos recursos. Finalmente, en la colaboración (negociación
integrativa) las partes tienen la intención de resolver el conflicto aclarando las
diferencias en lugar de ceder ante las mismas. Se trata de realizar la mejor
distribución de los beneficios entre las partes, buscando soluciones integradoras
en las que todos ganen.
Etapa V. Resultados y consecuencias. Los resultados del conflicto sientan las
bases para las relaciones futuras entre las partes en conflicto. Cuando las
necesidades básicas no quedan satisfechas, o una de las partes pierde en relación
a la otra parte, aparece un potencial de conflictos futuros. Por otro lado, si la
gestión del conflicto conlleva la satisfacción de los intereses y motivaciones
relevantes entre las partes, se pueden sentar las bases para unas buenas
relaciones futuras. En general se suelen nombrar tres tipos de resultados posibles:
a) Perder-perder: Cuando ninguna de las partes en conflicto consigue sus objetivos,
nadie satisface sus necesidades. De este modo, las causas del conflicto
permanecen, por lo que es muy probable la recurrencia futura de conflictos. Por
ejemplo, dos trabajadores no se ponen de acuerdo sobre quién tendrá las
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vacaciones durante el mes de agosto. Ambos presentar razones y argumentos
para convencer a la otra parte pero ninguno cede a las peticiones de la otra
parte. Como resultado del desacuerdo y el clima de tensión un tercer trabajador
será el que disfrute de este periodo vacacional.
b) Ganar-perder: Supone la ganancia para alguna de las partes que alcanza sus
objetivos e intereses, a expensas de la pérdida de la otra parte, que no logra
satisfacer sus intereses. Puesto que el resultado se define en términos de
ganadores y perdedores, la probabilidad de nuevos conflictos similares es
elevada. El deterioro de las relaciones es alto y los deseos de revancha por parte
de los perdedores suelen aparecer con mucha frecuencia.
Por ejemplo, cuando en el ejemplo anterior sobre el periodo vacacional una
de las partes amenaza a la otra parte y el temor le hace ceder a la parte
contraria. La parte que no ha logrado sus objetivos debido a la presión esperará
el momento no sólo de ganar sino además de asegurarse que la otra parte pierda.
c) Ganar-ganar: Supone una ganancia para todas las partes ya que todos logran
satisfacer, al menos parcialmente, sus intereses. Sin embargo, existen diversos
grados de consecución de los intereses ya que los beneficios obtenidos por cada
una de las partes pueden variar desde la satisfacción de necesidades mínimas
hasta su satisfacción completa.
Un ejemplo de estos resultados lo podemos apreciar en la siguiente situación: dos
compañeros se enfrentan por la distribución de las mesas del despacho. Ambos quieren
ocupar la mesa que hay junto a la ventana. Tras una larga discusión optan por cambiar la
distribución de la oficina y situar las dos mesas junto al ventanal, de esta forma los dos
ganan, se sienten satisfechos y se preserva la buena relación entre ellos y el clima laboral.
Los resultados del conflicto tienen consecuencias para las partes implicadas y para la
organización. Estas consecuencias pueden ser funcionales o disfuncionales (Robbins,
2004). Las consecuencias funcionales son las que permiten extraer resultados positivos
para el sistema y por tanto hacen emerger los aspectos positivos del conflicto, en cambio
las consecuencias disfuncionales proceden de resultados negativos del conflicto.
Entre las principales consecuencias funcionales del conflicto en el contexto
organizacional podemos encontrar las siguientes:
a) El incremento de la creatividad. Se estimula el interés y la curiosidad ya que
supone un reto para las propias capacidades y genera innovación. Como
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b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
resultado de un conflicto las personas realizan cosas y se comportan de forma
nueva y mejor.
El aumento de la motivación y el esfuerzo de las partes implicadas. En
ocasiones, como resultado del conflicto, las partes se sienten más motivadas por
el logro de algún objetivo común y realizan un mayor esfuerzo por alcanzarlo.
Puede facilitar mejoras en la comunicación entre los participantes. El conflicto
puede llevar a que las partes implicadas o la propia organización mejoren sus
redes de comunicación, que circule la información en los sentidos oportunos e
incluso que fluya la información estratégicamente para evitar sobrecargas o
malos entendidos.
Aumenta de la cohesión. Algunos conflictos suponen un enfrentamiento entre
grupos, lo que contribuye a establecer la identidad grupal. Por ejemplo, el
conflicto con miembros no pertenecientes al grupo puede aumentar la cohesión
del grupo y su implicación en una meta común.
Reducción de tensión. El conflicto puede ayudar a las personas a eliminar
tensiones que, de otra forma, podrían causar estrés y disminuir el esfuerzo en el
trabajo.
La atención hacia los cambios necesarios. De esta forma se posibilita la
modificación de estructuras de poder, patrones de interacción, actitudes
arraigadas, reevaluación de metas y actividades del grupo, etc.
La clarificación y elaboración de la propia posición para hacerla más defendible
y convincente. Los conflictos bien abordados pueden llevar a un incremento y
elaboración más rica de la información que si no existe este proceso.
Puede conducir a la confianza entre las partes haciendo sobresalir las
semejanzas. Cuando como resultado del afrontamiento de un conflicto las
partes pueden descubrir todos los puntos comunes que les unen.
Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro. Si el conflicto se ha
dirigido óptimamente, las partes podrán descubrir que existen otros puntos de
vista o maneras diferentes de abordar una situación.
En cuando a las consecuencias disfuncionales del conflicto en el contexto
organizacional, estas aparecen cuando:
a) Se genera una actitud hostil que incrementa las diferencias entre las partes y
disminuye la percepción de similitudes.
b) La tensión, el estrés, la frustración y/o la hostilidad entre las partes en conflicto
17
c)
d)
e)
f)
g)
h)
genera actitudes defensivas.
Disminuye la comunicación y se torna más agresiva.
Disminuye el rendimiento y la satisfacción, reduciendo la colaboración y
cohesión o produciendo bloqueos de la actividad.
Existe distorsión de los objetivos de tal forma que se subordinan las metas
generales a las luchas internas entre las partes.
Se produce una paralización en el funcionamiento del grupo.
Se pone en peligro la supervivencia del grupo.
Se originan respuestas estereotipadas que influyen en contra de los objetivos
grupales.
1.4. Principales aplicaciones
El análisis del proceso de conflicto es una herramienta de gestión. Como hemos visto, no
sólo es importante conocer sus posibles fuentes potenciales para hacer una labor de
prevención, también es importante conocer las cogniciones y emociones de las partes
implicadas debido a su influencia en el curso e intensidad del conflicto. Además, hemos
podido observar cómo las intenciones conductuales y la conducta realizada para
enfrentarse al conflicto pueden tener desajustes con importantes consecuencias para la
evolución del conflicto. En este apartado, vamos a centrarnos en las principales
aplicaciones dentro del ámbito organizacional ya que el ámbito o nivel en el que se
origine el conflicto tiene consecuencias importantes para la organización (Thomas, 1992).
Así, podemos diferenciar entre conflicto intraindividual, interpersonal, intergrupal e
interorganizacional (Rahim y Bonota, 1979: Schermerhorn, 1989). Aunque estos niveles
no son necesariamente excluyentes entre sí, ya que un conflicto interorganizacional
puede también ser o convertirse en intergrupal o interpersonal e incluso intraindividual,
vamos a analizarlos de forma separada para una mejor comprensión de los mismos.
a) Conflicto intrapersonal o conflicto interno del individuo. Una persona tiene que
elegir entre dos alternativas excluyentes, de modo que existe una oposición entre
ambas. Así, por ejemplo, un empleado recibe demandas de trabajo que están en
contradicción, es decir, existen incompatibilidades dentro un mismo rol o de
roles distintos. También puede darse cuando la persona persigue objetivos
divergentes con los de la organización o no sabe qué actividades tiene que
realizar para el logro de los objetivos organizacionales. Las consecuencias de
este tipo de conflicto en el contexto organizacional son los denominados
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“conflicto de rol” y “ambigüedad de rol”. El “conflicto de rol” implica que existe
discrepancia entre las actividades que un miembro de la organización debe
realizar según su rol laboral y las demandas o exigencias del puesto que ocupa.
La “ambigüedad de rol” aparece cuando la persona percibe incertidumbre
respecto a su rol laboral, no sabe qué se espera de ella o no tiene suficiente
información respecto al desempeño de su rol.
b) Conflicto interpersonal o entre individuos. Conlleva la oposición de intereses
entre personas en el seno de un grupo o una organización. Ocurre cuando
diferentes componentes del grupo tienen necesidades y demandas enfrentadas
que no pueden realizarse de forma simultánea. También puede darse entre
individuos de la misma organización por las diferencias de responsabilidad o por
las presiones relacionadas con sus roles, el más común es el que suele suscitarse
entre trabajadores que dependen unos de otros para la realización de sus tareas.
Figura 1.1. Cuadro resumen del conflicto en las organizaciones. Adaptado de Robbins (2004).
c) Conflicto intergrupal o entre grupos. El enfrentamiento se produce debido a las
necesidades contrapuestas de dos o más grupos en la organización (por ejemplo,
entre departamentos o secciones) de modo que no se puede satisfacer al mismo
tiempo los intereses de los grupos. Este tipo de conflicto es bastante habitual en
las organizaciones actuales debido, sobre todo, a la diferenciación departamental
y la escasez de recursos. Una situación muy frecuente de este conflicto aparece
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cuando dos departamentos disputan por una asignación presupuestaria limitada
o cuando el comité de empresa negocia con la dirección una mejora salarial.
d) Conflicto interorganizacional entre dos o más organizaciones. Es un conflicto
habitual en un entorno dinámico y competitivo con fuertes demandas en el
mercado y la competencia de recursos materiales y humanos. Ocurre cuando
existen intereses contrapuestos entre organizaciones distintas como pueden ser
una empresa y los sindicatos, instituciones legislativas y organizaciones que
deben acatar las leyes elaboradas por las primeras, o entre organizaciones con
los mismos intereses con recursos limitados.
Preguntas de autoevaluación
1. Cuando hay una oposición de intereses entre personas en el seno de un grupo o
una organización, se trata de:
a) Un conflicto interpersonal
b) Un conflicto intergrupal
c) Un conflicto intrapersonal
d) Un conflicto de intereses
e) Un conflicto interorganizacional
2. En el proceso de conflicto, a la toma de conciencia del conflicto, que permite que
la persona haga una interpretación de la situación, de las acciones y los intereses
de la otra parte, se denomina:
a) Intenciones conductuales
b) Gestión del conflicto
c) Personalización del conflicto
d) Estrategia intrapersonal
e) Antecedentes del conflicto
3. En la gestión del conflicto, la resolución conjunta de problemas se corresponde
con:
a) La intención de ceder
b) La intención de compromiso o de colaboración
c) La intención conductual de competición
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d) La intención de evitación
e) La intención conductual de normalización
4. Entre las principales consecuencias funcionales del conflicto en el contexto
organizacional podemos encontrar:
a) Se originan respuestas estereotipadas
b) El reconocimiento del liderazgo
c) La subordinación de las metas generales a las particulares
d) La disminución de la percepción de similitudes
e) El incremento de la creatividad
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2
Protocolo de aplicación
2.1. Objetivos del protocolo de aplicación
En el apartado anterior se ha conceptualizado y se ha presentado la evolución del
conflicto. La necesidad del estudio de los conflictos viene justificada por los errores que
se comenten en su gestión y que no permiten la confrontación adecuada del mismo. Para
una gestión adecuada se presenta este apartado de protocolo de aplicación.
En muchas ocasiones la causa de una gestión inadecuada del conflicto es debida a un
análisis erróneo del mismo. Este principio tan sencillo resulta crucial cuando observamos
las consecuencias que se generan de un conflicto abierto o mal resuelto por no haber sido
identificado adecuadamente.
Desde este contexto, en este apartado se aborda el análisis del conflicto en las
organizaciones. El objetivo es triple, por una parte se pretende transmitir las
competencias para el diagnóstico y la gestión positiva del conflicto. En segundo lugar, se
trata de conocer en profundidad los conflictos haciendo hincapié en las características
que los definen. En tercer lugar, se presentan las condiciones idóneas para la gestión
adecuada del mismo y las estrategias y técnicas para generarlas.
Como ya se adelantó al inicio del capítulo, el conflicto no puede ser considerado
como ‘bueno’ o ‘malo’ en sí mismo, ya que sus resultados pueden tener diferentes
efectos para las partes implicadas e incluso en algunos casos puede ser usado como
estrategia organizacional para impedir el estancamiento, permitir la liberación de
tensiones, fomentar la autocrítica y/o promover el cambio (Munduate et al., 1994). Por
tanto, es la gestión del mismo la que produce los efectos beneficiosos o perniciosos.
Así pues, el conflicto afecta a los resultados de las organizaciones de manera
significativa tanto en la estructura social, como en el rendimiento y en la calidad de vida
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laboral. Desde esta perspectiva se plantea un protocolo de aplicación desde la óptica del
personal que trabaja en recursos humanos que va más allá del análisis del conflicto. Se
pretende su gestión positiva para todas las partes implicadas, lo que supone la elaboración
adecuada del mismo.
Gestionar el conflicto implica atender a los diferentes elementos que intervienen en
todo su desarrollo, desde los antecedentes hasta los resultados y sus posibles
consecuencias para las partes y la organización. Es por ello que en el siguiente apartado
se presentan los pasos para el análisis y explicación de los conflictos laborales y se
presentan diferentes técnicas, estrategias y condiciones idóneas para su gestión positiva.
2.1.1. Presentación de un caso
A continuación se presenta un caso en el que aparece una situación de conflicto. Los
detalles del caso se irán presentando a la vez que se introduce la teoría que nos va a
permitir un análisis de la evolución del mismo.
ARLAN es una entidad financiera europea con sede en Valencia que se encarga del
diseño, asesoramiento, organización y dirección de préstamos, así como de asegurar
la emisión de valores. La empresa comenzó siendo un pequeño proyecto de su
fundador, el Sr. Blasco, presidente de la compañía. Actualmente tiene 300 trabajadores
en plantilla distribuidos en siete departamentos. En los últimos años ha tenido un gran
crecimiento situándose entre las primeras empresas del sector con más facturación en
España. Sin embargo, en estos momentos, está atravesando una importante crisis.
Su directora general, María Montañés, comenzó a ejercer sus funciones hace
aproximadamente tres meses, antes del inicio del conflicto, y debido a la jubilación
anticipada del anterior director general. En contra de la política de ascensos y
promociones desarrollada hasta el momento en la compañía, no se ascendió a uno de
los directores departamentales, sino que se contrató a una persona externa a la
empresa para el puesto de director general. El objetivo del Sr. Blasco, su presidente,
era que la persona que dirigiese la empresa cambiase la estrategia seguida hasta el
momento ya que, aunque en tiempos anteriores había resultado ser muy efectiva,
estaba produciendo efectos negativos y llevando a la quiebra a la compañía.
María Montañés, la directora general, es una mujer de mediana edad con fama
reconocida a nivel internacional por su estilo de dirección basado en el cambio, la
participación y la innovación. Como directora de ARLAN se ha propuesto implantar
una nueva estrategia de actuación empresarial basada en la búsqueda e implantación
23
de nuevas ideas que incrementen el nivel de facturación actual. Esta nueva estrategia
es muy diferente a la política empresarial de su antiguo director general, ya jubilado, y
de los actuales directores de los departamentos.
2.2.
Evaluación del
recomendaciones
conflicto,
dificultades
y
En general puede afirmarse que los problemas para gestionar adecuadamente los
conflictos suelen tener su base en un análisis y evaluación errónea de los mismos. En este
apartado se describen los pasos que deben seguirse para el análisis del conflicto y, por
ende, para su manejo adecuado. Éstos son los que se presentan en el siguiente cuadro.
Cuadro 2.1
Pasos para el análisis del conflicto
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 5:
Paso 6:
Identificar los síntomas que están generando el conflicto
Describir el conflicto
Analizar el escenario del conflicto
Tener conciencia de las intenciones de los implicados en el conflicto
Examinar la gestión del conflicto y la conducta realizada
Detallar los resultados y las consecuencias para las partes implicadas y
para la organización
Cada uno de estos pasos responde a unos objetivos, queda integrado por unas tareas
y actividades y puede ser evaluado en función de unos parámetros. El propósito último
de la evaluación no es la previsión de un resultado final, sino la mejora futura continuada
de la gestión de este proceso. De este modo, entendemos la evaluación como una
actividad mediante la cual, en función de determinados criterios, se obtienen
informaciones pertinentes acerca del desarrollo del conflicto y de las partes implicadas, se
emite un juicio sobre el objeto de que se trate y se adoptan una serie de decisiones
relativas al mismo. Estas decisiones dependen de las dificultades específicas. Así pues, en
cada uno de los pasos se presenta un apartado de dificultades y se hacen
recomendaciones y/o estrategias para su mejora. Con ello se pretende no sólo la
interacción adecuada entre las partes implicadas sino también mejorar la competencia
social para el afrontamiento de situaciones conflictivas.
24
2.2.1. Identificar los síntomas que generan el conflicto
Figura 2.1. Esquema de la identificación de los síntomas que generan el conflicto.
A) Objetivos, tareas y actividades
Este es el primer paso en todo análisis del conflicto. El objetivo es desvelar la
presencia de un conflicto a partir del reconocimiento de determinados síntomas en el
proceso de interacción social. Algunos posibles síntomas o manifestaciones que nos
estarían indicando la existencia de elementos discordantes son los siguientes (Antons,
1978).
Las personas se muestran altamente impacientes.
Se atacan las ideas, incluso antes de ser expresadas.
Las personas adoptan posiciones y se niegan a ceder.
Los miembros no se ponen de acuerdo sobre planes y propuestas.
Los argumentos para defender posiciones se presentan con mucha violencia.
Los miembros se atacan personalmente unos a otros de manera sutil.
Los miembros hablan desfavorablemente sobre el grupo y su capacidad.
Los miembros se ponen en contra de las propuestas del director.
Los miembros se acusan recíprocamente de no entender el verdadero problema.
Los miembros tergiversan las contribuciones de los demás.
Los miembros se refugian en que el grupo es demasiado pequeño o demasiado
grande.
25
Cada persona parece estar con premura de tiempo.
Los miembros insisten en que el grupo no tiene bastante experiencia.
Los miembros no se ponen de acuerdo sobre la tarea del grupo.
No hay un avance hacia una solución.
El grupo queda anclado en puntos sin importancia.
No existe interés por tratar los objetivos o temas relevantes.
Con frecuencia se forman coaliciones.
El objetivo del grupo se define de una manera muy general y abstracta.
Cada miembro quiere imponer su propia propuesta.
Las contribuciones a la discusión no se basan en las aportaciones de los demás.
Los miembros no se escuchan unos a otros, etc.
La identificación de estos u otros síntomas similares permite tomar conciencia de la
presencia de un conflicto para alguna de las partes implicadas.
A partir de caso presentado sobre la empresa ARLAN en el apartado anterior, el
análisis de los síntomas nos permite identificar que:
La mayoría de los directores de los departamentos de la compañía no están de
acuerdo con la estrategia que quiere implantar la nueva directora general, y se oponen
firmemente a la misma. Entre los directores se ha formado una coalición que ataca las
ideas de su directora María Montañer incluso antes de que sean expresadas, mantienen
una posición firme e inamovible de sus puntos de vista, no aceptan los planes y
actividades a realizar que propone María, etc.
B) Evaluación
La evaluación de este paso en el análisis del conflicto tiene como finalidad tratar de
identificar y tomar conciencia de la sintomatología que está generando un conflicto
organizacional. Para ello es recomendable realizar una evaluación de los síntomas desde
el/los emisor/es y receptor/es de dichos síntomas.
A continuación se presentan algunas de las cuestiones que deberían plantearse las
partes implicadas para iniciar una adecuada evaluación y análisis de la sintomatología que
genera el conflicto.
Cuadro 2.2
26
Evaluación y análisis de la sintomatología que genera el conflicto
P REGUNTAS DEL EMISOR
¿Qué ha hecho o dicho para expresar su malestar en relación al tema en conflicto?
¿Qué conductas de las que han realizado los otros implicados cree que son
síntomas del tema en conflicto que usted percibe?
¿Qué ha querido transmitirle a la persona/grupo/organización con la que está en
conflicto?
¿La conducta manifiesta expresa únicamente lo que quiere comunicar sobre el
tema en conflicto o se mezcla con otros temas presentes o pasados?
¿Hay otras posibles interpretaciones a su conducta que pueden enmascarar el tema
en conflicto?
¿Cree que la persona/grupo/organización a la que le expresa su conducta entien de
lo que usted quiere expresar?
Cuadro 2.3
Evaluación y análisis de la sintomatología que genera el conflicto
P REGUNTAS DEL RECEPTOR
¿Qué conductas de las que ha observado cree que son síntomas de algún
conflicto?
¿Qué cree que ha querido transmitirle la persona/grupo/organización con el
comportamiento que manifiesta?
¿Cree que la conducta es debida a un conflicto laboral o responde a un modo de
relacionarse con los demás o una característica personal?
¿Considera que hay otras posibles interpretaciones de la conducta del emisor?
¿Cómo ha respondido ante la conducta que ha observado en la otra parte?
C) Dificultades específicas y recomendaciones
Las dificultades que podemos encontrar en este primer paso en el análisis del
conflicto hacen referencia a los síntomas y no tanto al conflicto propiamente dicho, sin
embargo, la ausencia de un análisis y evaluación de los mismos puede incrementar la
frecuencia e intensidad del conflicto. Pasamos a identificar las dificultades y las
recomendaciones específicas que pueden aparecer a este primer paso.
27
a) La propia sintomatología es la primera dificultad del proceso de conflicto.
Cuando las partes implicadas lo perciben no como síntomas, sino como foco o
fuente de conflicto, se incrementan las posibilidades de más conflictos y de
mayor intensidad (escalada del conflicto, ver Pruitt, 2008) además de que se
encubre el verdadero conflicto. Así, por ejemplo, como resultado de la
imposición de la nueva estrategia de actuación empresarial en ARLAN, se han
creado subgrupos con un creciente número de enfrentamientos, se han formado
coaliciones, existe la tendencia creciente a tergiversar las contribuciones de
los demás… etc., pero además las partes implicadas no son capaces de
separar esta sintomatología del conflicto que la originó, por lo que es bastante
probable que, en un futuro próximo, esta entidad financiera sufra una crisis
que amenace su supervivencia.
Para evitar este problema se recomienda que las partes sean capaces de
percibir el síntoma como tal y no como conflicto, es decir, separar el síntoma
que produce el conflicto de la fuente del conflicto. Las respuestas a las
cuestiones de evaluación que han sido planteadas en este paso pueden ayudar en
este sentido.
b) La segunda dificultad que podemos encontrar es que el síntoma se extienda y/o
se agrave.
En ocasiones, el contexto socio-cultural de las personas implicadas en el
conflicto, las dificultades en las habilidades comunicativas del emisor o el
receptor y/o el clima social del entorno en que están ubicadas las personas
pueden generar malos entendidos y hacer que la sintomatología que acompaña al
conflicto se amplíe a otras áreas, e incluso que se agrave, incrementando sus
consecuencias negativas.
Lo habitual es que la manifestación de esta sintomatología que acompaña al
conflicto se exprese a través de la comunicación entre las partes en conflicto. El
conflicto se genera, desarrolla y gestiona en un contexto comunicativo en el que
se encuentran las partes implicadas en el conflicto (Olekalns, Putnam, Weingart
& Metcalf, 2008). Los tipos de actuaciones comunicativas relevantes y
apropiadas para la transmisión del conflicto dependen del contexto socio-cultural
del que forman parte los interlocutores. Así, pequeñas variaciones en la
comunicación verbal y no verbal pueden generar errores de comunicación del
mensaje y, por tanto, de transmisión y entendimiento del mismo, pudiendo
28
incrementar los síntomas del conflicto o agravar sus consecuencias (Raven &
Barling, 2008).
También puede ocurrir que el conflicto conecte a personas con cargos de
responsabilidad distintos o con niveles de formación diferentes y que por ello,
una parte no tenga la información suficiente para comprender los actos que
realiza la otra parte. Esta falta de información puede generar conductas de crítica
o incluso agresión sobre la parte contraria que, a su vez, podrían ser mal
interpretadas y conducir a una escalada del conflicto (Jaffee, 2008).
En este sentido, aunque la nueva directora general María Montañer, en la
empresa ARLAN, es especialista es superar con éxito situaciones de crisis por
las que atraviesan las empresas, y en su currículum quedaba constancia de su
paso por cinco empresas en las que había desempeñado el cargo de directora
general y que, gracias a su intervención, habían conseguido no sólo no
quebrar sino desarrollarse con éxito y garantizar su persistencia. Sin
embargo, la presencia de esta nueva directora, sin la información suficiente
por parte de su presidente, el Sr. Blasco, a los directores de los departamentos
ha conducido a una escala del conflicto como se observa en su sintomatología
actual.
Por otra parte, los implicados en el conflicto, además de ser personas
producto de la cultura o del contexto social del que forman parte, también son
agentes activos e intencionales que construyen situaciones sociales. Como tales
se requiere de su pericia comunicativa para la transmisión correcta del mensaje.
Desde esta aproximación, las partes implicadas en el conflicto también
pueden tener dificultades comunicativas debido a la codificación y/o
decodificación adecuada del mensaje que pretende ser transmitido (De Drew &
Gelfand, 2008).
Así, en ocasiones una de las partes implicadas en el conflicto quiere
transmitir una información relevante para afrontar un conflicto pero la forma de
decirlo (comunicación no verbal) le impide que la información llegue como
relevante, en su lugar, el receptor la interpreta como prepotente, generando un
rechazo automático por parte del receptor con conductas que, a su vez, serán
mal interpretadas por la otra parte con la consecuente escalada del conflicto, es
decir, se extiende o se agrava. Por ejemplo, en el caso ARLAN, María
Montañés es una persona poco sonriente y muy perfeccionista en su trabajo
por lo que cualquier iniciativa es interpretada como una posible amenaza por
29
parte de los directores de los departamentos, incluso aunque la iniciativa
suponga una mayor participación de los mismos en la estrategia empresarial.
Otro elemento del contexto que puede potenciar o agravar la identificación
de los síntomas es el clima organizacional en el que se desarrolla el conflicto. El
clima es una percepción subjetiva de los miembros de una organización basada
en elementos objetivos del ambiente que actúa como antecedente de la conducta
de los trabajadores (Oliver, Tomás, Islas y Meliá, 1992). El modelo de clima de
Quinn (1988) establece la tipología del clima en función de dos dimensiones: a)
el enfoque interno o punto de vista de la organización (lo que la organización
hace respecto a sus procesos y su personal) y el enfoque externo (lo que la
organización hace respecto a su medio ambiente), y b) la flexibilidad y el control.
Combinando estas dos dimensiones resultan cuatro orientaciones de clima
organizacional: a) la orientación de apoyo (participación, cooperación, centrado
en el personal, social, confianza mutua, cohesión grupal y crecimiento
individual); b) la orientación innovadora (búsqueda de información nueva en el
medio ambiente, creatividad, apertura al cambio, anticipación, y
experimentación); c) la orientación de reglas (autoridad, racionalización mediante
procedimientos, división del trabajo y normalización, estructura jerárquica y
comunicación principalmente escrita y de arriba abajo); y d) la orientación de
meta (la esencia es realizar los objetivos de un modo racional, teniendo en
cuenta el medio ambiente externo, dirección por objetivos, conjuntos de metas,
información seleccionada, logro de la funcionalidad y contingencia de
recompensas).
El clima organizacional nos puede explicar el impacto que la organización
tiene sobre la conducta del trabajador, sobre la motivación, sobre la satisfacción
de las personas, etc. y sobre los modos de relación y los modos de interpretación
de los síntomas de los conflictos (Díaz, 2006).
De hecho, la interpretación que los trabajadores hagan de algunos de los
síntomas del conflicto seguramente la justificarán desde el clima de trabajo que
exista en su entorno laboral. Así, si una persona percibe que el clima de reglas y
orientación de metas que existe en su departamento no se ajusta a los
requerimientos de la tarea es bastante probable que la presencia de ciertos
síntomas se justifique por el desajuste o no aceptación del clima de trabajo
existente, pudiendo llevar a una extensión o agravamiento de los síntomas. En
este mismo sentido, en la entidad financiera ARLAN, desde la incorporación
30
al cargo de directora general a María Montañés, el clima organizacional que
se percibe está cargado de incertidumbre entre los directores de los
departamentos que no entienden los cambios en la estrategia de actuación
empresarial. Este clima de tensión e incertidumbre no está permitiendo que la
nueva política empresarial logre los objetivos previstos.
Los mejores recursos con que contamos para hacer frente a estas
dificultades y mejorar la comunicación interpersonal son la precisión en la
información y el feedback o retroalimentación. La información y en esta caso,
disponer de toda la información necesaria y que su claridad no permita malas
interpretaciones es fundamental para un correcto análisis e interpretación de los
síntomas. Además, como la información como acto comunicativo implica a dos
partes, emisor y receptor, el feedback es el recurso que permite cerrar el proceso
comunicativo correctamente, sin malos entendidos o falsas interpretaciones que
extiendan o agraven el conflicto.
Para que el feedback sea efectivo debería reunir el mayor número de las
siguientes características: descriptivo (debe presentar de modo descriptivo la
realidad evitando valoraciones, interpretaciones o juicios de la realidad), positivo
(incidir en la información positiva), específico (presentar la información concreta
y detallada), fiable (basado en hechos que permitan fácil comprobación),
objetivo (debe presentar el mensaje con claridad focalizando el problema,
utilizando ejemplos, evitando rodeos y evasivas), oportuno (destaca la capacidad
del comunicador para discernir condiciones favorables para un feedback
positivo), inmediato (debe darse inmediatamente después de la conducta
realizada), útil (los comportamientos deben ser susceptibles de mejora o cambio,
identificables y modificables), solicitado (no es conveniente que sea impuesto
sino solicitado), efectivo (debe indicar la acción concreta para que la conducta
pueda ser efectiva), respetuoso (no transmite obligación y tiene en cuenta las
características personales de los implicados), no dogmático en apreciaciones y
juicios de valor en relación a comportamientos interpersonales, verificado
(demanda la repetición de los mensajes con palabras distintas), didáctico (se
transmite para favorecer la comunicación por medio del aprendizaje), no
punitivo (no pretende ser un castigo sino todo lo contrario), consecuente,
asertivo (expresa las ideas respetando a la otra parte) y empático (escucha y
capta el estado de ánimo del interlocutor).
Un correcto uso de esta técnica de feedback podría evitar que los síntomas
31
que acompañan al conflicto se extiendan y/o agraven y, junto a ello, se produzca
una escalada del conflicto.
c) La tercera dificultad que podemos encontrar es que los sesgos o errores en los
procesos de interacción social generen síntomas que, a su vez, causen conflictos.
En ocasiones, el efecto de las primeras impresiones, las representaciones
sociales, los estereotipos, las emociones, etc. que configuran los procesos
intrapersonales dan lugar a manifestaciones internas y conclusiones personales
(Pastor, 2006). Todo ello repercute en la selección de estímulos a prestar
atención, en la percepción e interpretación de las señales verbales y no verbales,
y en la evaluación de los contextos, situaciones y personas. Además, en este
proceso interpersonal se utilizan determinadas estrategias comunicativas cuyo fin
es el establecimiento del tipo de relación o interacción deseada por ambos, como
por ejemplo el grado de cercanía o de distancia social que se desea mantener.
Estas estrategias generan un clima comunicativo y también hacen que los
mensajes se codifiquen/descodifiquen de modo diferencial. Así, el mismo
mensaje será interpretado de forma diferente en un clima amigable y en un clima
agresivo. Por tanto, un mismo síntoma puede tener significados diferentes en
función del clima en el que está inmerso.
También los grupos sociales a los que pertenecemos influyen en los procesos
intergrupales, que a su vez, pueden repercutir en la transmisión/recepción de los
síntomas. Generalmente, las personas implicadas en el conflicto tienden a actuar
e interpretar la realidad como personas e individuos y como miembros de grupos
sociales determinados. Jackson y Smith (1999) afirman que existen situaciones
sociales cuyas características estimulan la categorización grupal y, por tanto, el
comportamiento intergrupal. En el contexto del conflicto resulta evidente debido
a que las características de la situación favorecen que las partes se perciban
como grupos diferentes, lo que invita a la comparación y, además, se percibe un
destino común de los miembros del mismo grupo. En estos casos se produce un
análisis del significado de los síntomas del conflicto mediatizados por la
subcultura y los discursos sociales que la integran. Esto puede generar
significados de los síntomas no sólo diversos sino completamente contrarios,
pudiendo generar conflictos nuevos.
Una situación bastante frecuente en la que se pueden dar este tipo de sesgos
se produce cuando las personas que trabajan juntas pertenecen a diferentes
32
grupos étnicos o sociales. Así, un error de percepción debido a una primera
impresión (por la forma de vestir, de comportarse, forma de hablar, etc.) puede
generar un estereotipo determinado (ser desaliñado, ser imprudente, ser
agresivo, etc.) que, a su vez, genere un clima distante en el que las malas
interpretaciones lleven a nuevos conflictos entre las partes. Si pensamos en la
financiera ARLAN, su nueva directora general ha pasado por diferentes
empresas después de transformarlas considerablemente. Así, la fama
reconocida a nivel internacional en su estilo de dirección basado en el cambio
e innovación está generando importantes sesgos o errores de percepción en la
impresión que los directores de los departamentos tienen de ella. Estos sesgos
son elementos centrales en el rechazo o negativa de cualquier iniciativa que la
directora general proponga.
Para hacer frente a todos estos sesgos o errores en el proceso de interacción
que generan síntomas que causan conflictos es conveniente el análisis
pormenorizado de las interacciones a posteriori y la utilización del pensamiento
racional para la interpretación de los mensajes.
Para evitar este problema se recomienda que las partes sean capaces de
percibir el síntoma como tal y no como conflicto, es decir, separar el síntoma
que produce el conflicto de la fuente del conflicto. Las respuestas a las
cuestiones de evaluación que se plantean en en este paso pueden ayudar en este
sentido.
2.2.2. Describir el conflicto
33
Figura 2.2. Esquema de la evaluación sobre la descripción del conflicto.
A) Objetivos, tareas y actividades
El segundo paso en la evaluación del conflicto es la descripción del conflicto. El
objetivo es identificar sus características ya que éstas contribuyen a su conocimiento y
configuran la base del escenario del conflicto. Identificar las características del conflicto
es importante porque es cuando se delimitan los temas en conflicto: el qué, cuándo,
cómo, quién, dónde y por qué del conflicto. Por tanto, las tareas o actividades de esta
etapa suponen dar respuesta a estas cuestiones.
1) ¿Quién? – Identificar las partes implicadas en el conflicto
Cómo ya comentamos, el ámbito o nivel en el que se origine el conflicto tiene
consecuencias importantes para la organización (Thomas, 1992). Por tanto,
comenzaremos la descripción del conflicto con la tarea de identificar las partes que están
implicadas en el conflicto, es decir, en quién o entre quiénes se ha originado el conflicto.
Así, podemos diferenciar si el conflicto es interno del individuo (conflicto intraindividual),
entre individuos (conflicto interpersonal), entre grupos formales, informales, sociales
(conflicto intergrupal) y/o si el conflicto es entre organizaciones estén estas registradas
como empresas o no (conflicto interorganizacional) (Rahim y bonota, 1979,
Schermerhorn, 1989).
Además, cualquier análisis posterior que realicemos para describir el conflicto deberá
34
contemplar las perspectivas de todos los ámbitos o niveles implicados aunque, como ya
se dijo, estos niveles no son necesariamente excluyentes entre sí.
Así, por ejemplo, cuando la dirección de la empresa ARLAN se reúne con los
representantes sindicales para aprobar la distribución de recursos, es bastante
probable que los desacuerdos conduzcan a un conflicto interorganizacional ya que en
este caso son dos organizaciones con metas, objetivos e intereses distintos las que se
reúnen para intentar llegar a un acuerdo sobre la distribución de los mismos.
Sin embargo, como suele ocurrir, los acuerdos interorganizacionales que implican
que una de las partes tenga que prescindir de alguno de sus recursos es muy probable
que conduzcan a un conflicto intergrupal. En este caso el conflicto sería intergrupal
debido a que estarían implicados diferentes departamentos de una misma organización
que, por ejemplo, tuvieran que redistribuir y reducir sus demandas. También sería un
conflicto intergrupal si la distribución o el reparto se realizaran entre el coordinador o jefe
de un departamento y un empleado o colaborador del mismo. En este caso, aunque el
conflicto se da entre dos personas, no es un conflicto interpersonal sino un conflicto
intergrupal ya que cada parte representa a un grupo diferente dentro del contexto
organizacional. En un caso representa o pertenece a la dirección y en el otro a los
trabajadores. Ahora bien, si el conflicto conecta a dos o más personas dentro del mismo
nivel en la jerarquía organizacional estaríamos hablando de un conflicto interpersonal.
Así, cuando se producen enfrentamientos entre los miembros de un grupo porque existen
necesidades y demandas incompatibles, como por ejemplo cuando hay que elegir el mes
de vacaciones dentro del periodo de vacacional, es altamente probable que surja un
conflicto interpersonal. Por último, en ocasiones un trabajador está supervisado por dos
coordinadores, lo que puede ocasionarle demandas enfrentadas o que no pueden
resolverse en un mismo tiempo. En esta situación nos encontramos ante un conflicto de
tipo intrapersonal.
2) ¿Qué? – Describir la oposición o incompatibilidad potencial
En el capítulo anterior decíamos que el conflicto es una experiencia subjetiva sin que
necesariamente exista una base objetiva, pero que un conflicto existe cuando se da
cualquier tipo de actividad incompatible. Por ello, la primera tarea para describir el
conflicto consiste en describir el ¿Qué?, es decir, ¿Qué está generando esta oposición o
35
incompatibilidad entre las partes en conflicto? Atendiendo, como ya hemos dicho, a las
perspectivas de todos los niveles o ámbitos implicados en el conflicto.
Por ejemplo, cuando la financiera ARLAN plantea su nueva estrategia empresarial
solicita que los despachos de los directores departamentales estén todos ubicados en la
misma planta del edificio central. Esta nueva ubicación va a implicar la pérdida de
ciertas ventajas de espacio y luz para algunos de los directores, por lo que
seguramente la distribución de espacios se convertirá en una oposición o
incompatibilidad potencial entre los directores que tienen que distribuirse los
espacios. En este caso concreto, la incompatibilidad entre las partes posee una base
objetiva identificable. Sin embargo, una vez distribuidos los espacios entre las partes,
incluso aunque exista un acuerdo aceptado por todos, existe la posibilidad de que
alguna de las partes perciba algún desequilibrio o desajuste que tenga que ver con
cuestiones menos objetivas como podría ser el grado de ventilación percibido o el
nivel de luminosidad debido a su orientación, o la proximidad o cercanía a algún sitio
determinado, etc., que genere una nueva oposición o incompatibilidad potencial con
una base no tan objetiva como la distribución de los espacios pero también influyente
en la generación de posibles conflictos futuros.
3) ¿Por qué? – Identificar los focos del conflicto
Existen tres grandes focos de conflicto dentro del contexto organizacional que son
fuente de oposición y/o incompatibilidad (Vliert, 1984): la existencia de recursos escasos,
desacuerdos sobre procedimientos y reglas colectivas, dependencia en el desarrollo de
actividades de trabajo y las diferencias en valores o percepciones.
a) La existencia de recursos escasos es una fuente potencial de conflicto altamente
frecuente dentro del contexto organizacional, sobre todo cuando las partes
implicadas llevan a cabo acciones para asegurarse estos recursos con
independencia de su repercusión en las otras partes de la organización. Estas
conductas, generalmente de competición, poseen un alto potencial en la
aparición de conflictos.
Si todas las unidades de una organización tuvieran acceso a recursos
ilimitados de mano de obra, dinero, materiales, equipo y espacio, no se
presentaría el problema de cómo compartir tales recursos. El potencial de
36
conflicto existe cuando los recursos son limitados y tienen que distribuirse de
modo que, inevitablemente, algunos grupos o personas recibirán menos de lo
que desean o necesitan. Nos hallamos ante situaciones de suma cero. Este tipo
de situaciones suelen generar la negación de los intereses del otro y la lucha por
la satisfacción de los intereses propios.
Retomando el ejemplo anterior, la distribución de despachos cuando éstos
no tienen idénticas características físicas se convierte en un recurso escaso con
alto potencial para ser foco del conflicto.
b) Desacuerdos sobre procedimientos y reglas colectivas. El conflicto surge como
consecuencia de los intentos de planificación y coordinación de las actividades
de trabajo. Las organizaciones tienden a especializarse o diferenciarse en grupos
y departamentos que pueden llegar a generar diversidad de metas distintas.
Cuando los grupos siguen fines distintos o contradictorios aparecen conflictos de
intereses o prioridades aun cuando se esté de acuerdo en las metas globales de la
organización.
Así, por ejemplo, entre los departamentos de ARLAN, el departamento
comercial podría exigir precios más bajos para atraer mayor número de
clientes, mientras que el departamento de marketing podría pedir precios más
altos para atender a los costos de presentación. El departamento financiero
podría apostar por una expansión comercial con mínimos riesgos económicos,
mientras que el departamento de comunicación y tecnología preferiría
arriesgar más y buscar nuevos mercados y vías de expansión. Como los
miembros de cada departamento desarrollarán diferentes metas y puntos de
vista, puede llegar a serles difícil ponerse de acuerdo en un programa de
acción concreto.
c) Dependencia en el desarrollo de las actividades de trabajo. Existe dependencia
cuando dos o más subunidades dependen unas de otras para completar sus
respectivas tareas. En estos casos la sobrecarga de trabajo se convierte en una
fuente adicional de conflicto ya que la sobrecarga aumenta la tensión entre las
partes implicadas y por tanto es más probable que se acusen los unos a los otros
de incumplir sus responsabilidades. El potencial de conflicto es máximo cuando
una unidad no puede empezar su trabajo hasta que otra complete el suyo.
37
El caso más prototípico de este tipo de conflicto nos lo ofrece la producción
en cadena. Siguiendo este modelo, cuando la tarea de una parte, persona,
departamento u organización depende de la realización de la tarea de otra parte,
persona, departamento u organización, cualquier desajuste en el proceso es un
alto potencial de conflicto en función del grado de dependencia.
d) Diferencias en valores o percepciones. Las diferencias de metas entre los
miembros de las distintas unidades van con frecuencia acompañadas de
diferencias de actitudes, valores y percepciones, que también pueden llevar a
conflicto. Estas diferencias pueden explicar por qué para unos es importante algo
mientras que para otros no lo es, o por qué es mejor una situación que otra para
diferentes personas o grupos, o por qué prejuzgamos antes de tener toda la
información.
Así, por ejemplo, los gerentes jóvenes pueden molestarse cuando tienen que
realizar tareas de rutina, mientras que otros gerentes más antiguos y con mayor
estatus verán esas tareas como parte necesaria de su formación y aprendizaje.
También puede ocurrir que los desacuerdos en procedimientos y reglas tengan
su origen en cuestiones de valores y percepciones. Así, como se comentó ante
riormente, los miembros del departamento financiero de ARLAN pueden
considerar que mantener el statu quo es una de las fortalezas de la
organización. En cambio, para el departamento de comunicación y tecnología
el futuro está en la apertura a nuevos mercados y productos. Tales
incompatibilidades en percepciones y valores pueden explicar el porqué de
algunos conflictos.
Por tanto, la tercera tarea en la descripción del conflicto consiste en analizar
cada uno de estos posibles focos de conflicto para las partes implicadas en el
mismo.
4) ¿Cómo? – Analizar el conflicto percibido y sentido
Percibir el conflicto e implicarse emocionalmente en el mismo es lo que hemos
denominado personalización del conflicto en la etapa II del proceso de conflicto.
Necesariamente para poder describir un conflicto las partes implicadas deben tener
conciencia del mismo.
En este paso el objetivo es distinguir entre la situación objetiva de partida y su
percepción. La percepción y cognición del conflicto engloba los procesos a través de los
38
cuales observamos, interpretamos, recordamos y, posteriormente, utilizamos para decidir
la conducta que vamos a realizar. En la personalización del conflicto también se analiza la
percepción del foco del conflicto para todos los agentes implicados.
Además de la percepción y cognición del conflicto, es importante analizar la emoción
sentida por cada una de las partes implicadas. La emoción es un estado del organismo
que se caracteriza por la excitación o perturbación que predispone a una tendencia de
acción que lo caracteriza (Suárez, 2004). Como sugiere Forgas (1998), los estados
emocionales pueden tener diferentes efectos sobre el conflicto y su evolución. Diversos
estudios ponen de manifiesto las relaciones entre emoción, gestión del conflicto y
percepción de la efectividad. Además, el grado en que la persona se siente satisfecha por
el proceso en el que ha participado depende, en gran medida, del tipo de emoción
percibida en dicha situación. Sin embargo, a pesar de la importancia atribuida al rol de la
emoción en las situaciones de conflicto, han sido escasos los estudios empíricos
realizados, aunque esta tendencia parece estar cambiando y en las últimas décadas el
papel que juegan los factores afectivos y emocionales en el proceso de conflicto ha
comenzado a ser centro de atención (ver Barry y Oliver, 1996).
Existen multitud de clasificaciones de la emoción. Para el análisis del conflicto
resulta clarificadora la que ha tenido mayor trascendencia y que proviene de la
orientación evolucionista: emociones primarias y secundarias. Las emociones primarias
derivan de las categorías emocionales primitivas, son universales y a partir de ellas se
desarrollan las emociones secundarias (Fernández Abascal, 2003). Las emociones
primarias son la sorpresa, el asco, el miedo, la alegría, la tristeza y la ira (Ekman, 2003).
Junto a ellas existe otro conjunto de emociones, emociones secundarias, que son fruto de
la maduración y de los procesos sociales que son relevantes para el conflicto como son:
la vergüenza, el orgullo, la culpa y los celos.
Por tanto, en este paso es importante analizar cómo es percibido y sentido el
conflicto por las partes implicadas, ya que no siempre coinciden y, sobre todo, porque
influyen en el proceso de evolución del conflicto.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, un análisis de las
percepciones y emociones de las partes implicadas nos revelaría lo siguiente:
Con respecto a la estrategia que debería adoptar ARLAN para superar la crisis,
María propone la investigación y la innovación como aspectos centrales. Piensa que la
estrategia del director general anterior dio muy buenos resultados en una época donde
no había crisis, pero en los momentos actuales ‘está obsoleta’ y es necesario un
39
cambio estratégico para competir con el gran número de entidades financieras que
imperan en el mercado. Además, la decisión de contratarla por parte del presidente en
contra de la política de ascensos de la compañía, está justificada por la crítica
situación en la que se halla la empresa y la necesidad de un cambio que sólo podía
realizar alguien con sus ideas y su experiencia. Sin embargo, no puede implementar
los cambios debido al conflicto suscitado por los directores departamentales.
María es una persona muy exigente y siempre busca que las cosas se hagan con un
alto grado de calidad aunque no de una forma autoritaria. Su dirección se caracteriza
por la participación de todos los implicados y el logro del bienestar y satisfacción de
los trabajadores. Por ello, considera que únicamente podrá afrontar con éxito esta
situación si todos los directores de los departamentos están de acuerdo y colaboran
con la estrategia a seguir.
Debido a los desacuerdos existentes y el mal clima generado María se siente
frustrada. Se da cuenta de que no cuenta con el apoyo de los directores de los
departamentos y necesita su apoyo para poder implantar la estrategia que ha
diseñado. Esta estrategia puede llevar a la empresa no sólo a no sucumbir ante la
crisis sino a crecer moderadamente. No entiende la negativa de los directores de los
departamentos, ya que si la compañía sigue con la misma estrategia va a quebrar. En
cambio, su estrategia permitiría aumentar los beneficios, con lo que todos ellos
continuarían con sus puestos de trabajo. María es capaz de entender que es una
situación de cambio y que existen determinados recelos debido a que no se ha seguido
la política de ascensos de la compañía. Se imagina que resulta difícil aceptar que una
persona que no pertenece a la organización y que no la ha fundado vaya a ‘dar
órdenes’ sobre cuál es el procedimiento a seguir. Sin embargo, cree que cuando la
conozcan todo cambiará.
La mayoría de los directores generales han estado trabajando juntos desde que se
constituyó la empresa, hace 15 años. Con su anterior director general mantenían
excelentes relaciones. No sólo pertenecían todos al comité ejecutivo de la organización
sino que, además, eran amigos personales. En cambio, su relación con María
Montañés es fría, son muy serios en su trato, bastante lejanos y mantienen un clima de
relativa tensión.
Los directores creen que la estrategia adoptada por la compañía durante los
últimos años para aumentar sus ganancias les ha aportado grandes beneficios y,
aunque no se han enfrentado a ninguna crisis, han conseguido situarse como una de
las primeras empresas del sector con mayor facturación en España. El fracaso en el
40
momento actual consideran que no es debido a la debilidad de las medidas adoptadas
sino a la falta de tiempo para que éstas den sus frutos.
Con la nueva estrategia planteada por María Montañés se encuentran
desbordados. No comprenden las medidas a adoptar que ella plantea y esta situación
les supera. Ellos se consideran los creadores de los departamentos de la empresa.
Desde sus inicios han invertido mucho tiempo y esfuerzo y consideran que se les ha
valorado poco en estos momentos. Se ha preferido contratar a una persona externa a la
organización antes que la promoción de uno de ellos que conocen a fondo la empresa y
velan por ella como si fuera propia. Todo esto no lo pueden entender y se sienten
frustrados. Además, la persona contratada tiene unos modos de acción contrarios a los
establecidos hasta el momento, lo que rompe con sus costumbres, su cultura y sus
formas de hacer. Esto les genera, además de frustración, ira y hostilidad hacia ella.
Con el temor añadido de que María Montañés pueda proponer jubilaciones
anticipadas para algunos de ellos, generando, también, cierto nivel de ansiedad y
tensión entre los directores de los departamentos.
Como puede apreciarse en el caso, este paso es importante para la evolución del
conflicto ya que cómo es percibido y sentido el conflicto por las partes implicadas puede
llegar a ser bastante dispar y conducir a conductas disfuncionales para la gestión positiva
del conflicto.
5) ¿Cuándo? – El tiempo en el que se desarrolla el conflicto
El cuándo hace referencia al momento en el que se desarrolla el conflicto. Su
importancia radica en que la duración y el momento en el que se desencadena un
conflicto pueden cambiar los niveles de tensión de las partes implicadas. Por ejemplo, no
tiene las mismas características un conflicto entre dos trabajadores que no se ponen de
acuerdo sobre los modos de proceder para la realización de una determinada tarea,
cuando estas dos personas llevan tres años trabajando conjuntamente y desde el principio
diferían radicalmente, que entre dos trabajadores que acaban de comenzar a trabajar
juntos, aunque se conocían desde hace tres años porque coincidían en la cafetería de la
empresa a la hora de almorzar. Del mismo modo, no se percibe y siente igual un mismo
conflicto cuando las circunstancias del entorno son las habituales (situación familiar,
económica, etc.) que cuando la persona está atravesando un mal momento. Así pues, el
contexto temporal en el que se produce un conflicto influye en la personalización del
41
mismo, y por tanto en su evolución.
Como veíamos en el caso ARLAN, para la nueva directora, la decisión de
contratarla por parte del presidente en contra de la política de ascensos de la
compañía, está justificada por la crítica situación en la que se halla la empresa y la
necesidad de un cambio que sólo podía realizar alguien con sus ideas y su experiencia.
En cambio, para los directores de los departamentos cuando existen momentos de
crisis es cuando más hay que confiar en las personas que han dedicado todo su
esfuerzo para llevar adelante la empresa, y no pueden entender cómo siendo el alma
máter de la empresa y su inversión de tiempo y esfuerzo se les haya valorado tan poco
en estos momentos. Se ha preferido contratar a una persona externa a la organización
antes que la promoción de uno de ellos, que conocen a fondo la empresa y velan por
ella como si fuera propia.
6) ¿Dónde? – El lugar en el que se desarrolla el conflicto
El contexto físico en el que tiene lugar el conflicto es la última variable relevante
para la descripción del conflicto. El lugar en que surge y se desarrolla el conflicto influye
en la personalización del mismo ya que el espacio físico determina la frecuencia y la
cantidad de interacción entre las partes en conflicto. Por ejemplo, no es lo mismo que se
produzca un conflicto entre compañeros en una empresa en la que los trabajadores sólo
interaccionan en momentos puntuales, pero cada uno realiza su tarea en espacios
diferentes, que en una empresa donde los implicados interaccionan constantemente (por
ejemplo, los administrativos que están juntos y trabajan de forma coordinada). Por tanto,
el lugar o contexto en el que tiene lugar el conflicto influirá en la evolución que adopte el
conflicto.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, un análisis de la
descripción del conflicto nos revelará que, a pesar del intento de romper las
coaliciones entre los directores de los departamentos reubicándolos a todos en la sede
central, su nueva ubicación ha generado nuevos conflictos entre los directores que
agravan más, si cabe, el conflicto y sus consecuencias disfuncionales.
B) Evaluación
42
Para la evaluación de esta tarea se ha de reflexionar sobre las siguientes cuestiones
presentadas en el siguiente cuadro:
Cuadro 2.4
Evaluación de la descripción del conflicto
Evaluación de la tarea 1. Evaluar el ¿QUIÉN? – partes implicadas en el conflicto
a) La persona que emite una queja u oposición la dirige a alguna otra persona, grupo, departamento y/u
organización.
b) La parte que recibe la queja expresa alguna otra queja u oposición.
c) Aparece alguna otra parte implicada en el mismo tema en conflicto.
Evaluación de la tarea 2. Evaluar el ¿QUÉ? – oposición o incompatibilidad potencial
a) ¿Qué tipo de oposición o incompatibilidad describen cada una de las partes en conflicto?
b) Describe las concordancias y diferencias en las descripciones que hacen las partes.
Evaluación de la tarea 3. Evaluar el ¿POR QUÉ? – focos del conflicto
a) ¿Las partes tienen que distribuirse algún recurso escaso?
b) ¿Las partes tienen diferentes formas de entender la forma de lograr algún objetivo o de realizar alguna
tarea?
c) ¿Las partes implicadas dependen unas de otras para realizar alguna tarea o actividad?
d) ¿Las partes implicadas tienen puntos de vista y/o razonamientos diferentes sobre el valor o la importancia
de algún elemento relacionado con el tema en conflicto?
Evaluación de la actividad 4. Evaluar el ¿CÓMO? – describir el conflicto percibido y sentido
a) ¿Cuáles son los argumentos que sirven de base para la interpretación de la realidad de cada una de las
partes implicadas?
b) ¿Se escuchan los argumentos que usan las partes en conflicto para defender sus posturas?
c) ¿Qué tipo de emociones expresan las partes en conflicto?
d) ¿Se habla de las emociones?
Evaluación de la actividad 5. Evaluar el ¿CUÁNDO? – presentar el contexto temporal
a) ¿Desde cuándo tienes problemas laborales o personales con la otra parte?
b) ¿Cuándo se ha presentado el conflicto?
c) ¿Consideras que el momento temporal en que se ha presentado el conflicto ha sido/o no un buen
momento para que aparezca este conflicto? ¿Por qué?
43
Evaluación de la actividad 6. Evaluar el ¿DÓNDE? – presentar el contexto espacial
a) ¿Con qué frecuencia tu trabajo te obliga a interaccionar con las partes implicadas en el conflicto?
b) ¿Existe algún cambio reciente en tu entorno físico que pueda estar influyendo en la presencia de
conflictos?
c) ¿Para poder realizar tu tarea tienes que contactar con las partes implicadas en el conflicto?
C) Dificultades específicas y recomendaciones
Las dificultades que pueden aparecer en la descripción del conflicto dependen de las
habilidades de observación, percepción, cognición e interpretación de las partes
implicadas en el conflicto. Si bien es cierto que estas habilidades se manifiestan a través
de la comunicación verbal y no verbal, que serán las que nos informen de las dificultades
que puedan existir en esta etapa.
a) Comunicación del conflicto entre las partes. Un gran problema de muchos
conflictos es que las partes implicadas no se comunican entre sí o lo hacen fuera
de tiempo, por lo que los errores o sesgos cognitivos, las malas interpretaciones
y las emociones impedirán un análisis objetivo del tema en conflicto. Así, en
ocasiones un conflicto latente no pasa a ser manifiesto y los problemas no
quedan resueltos sino escondidos bajo conductas frías e incluso gentiles. En este
sentido, Jenn y Mannix (2001) afirman que, para mayor complejidad, el
conflicto tiene una naturaleza dinámica que hace que se presenten fases tanto de
signo latente como de carácter manifiesto. Esto genera un foco potencial para la
aparición de nuevos conflictos a corto, medio y largo plazo.
El modo de resolver este problema es la comunicación directa y objetiva del
tema en conflicto a las partes implicadas. Para ello es muy útil utilizar un
lenguaje asertivo, de forma que la persona exprese su percepción de la situación,
su emoción y sugiera alguna alternativa aunque respete que la otra parte tenga su
propia percepción, emoción y solución a la situación conflictiva (Cawood,
2005). El objetivo final es llegar a un acuerdo que satisfaga a las partes en
conflicto. Es importante, también, utilizar un mensaje claro y preciso y evitar los
mensajes complejos.
Otra dificultad en la comunicación puede provenir de la falta de estrategias
de manifestación y/o reconocimiento del conflicto. Esto puede ser debido a un
44
problema de codificación/descodificación correcta de los mensajes o a
variaciones en el significado social que se desprende de los valores, creencias,
normas sociales, representaciones, etc. de la cultura en la que se encuentran
insertas las partes implicadas.
El análisis pormenorizado de las interacciones a posteriori y la utilización del
pensamiento racional, sin juicios ni prejuicios para la interpretación de los
mensajes, podría ser útil para identificar estos problemas de
codificación/descodificación y el significado social de los mensajes.
También resulta apropiado el uso de la escucha activa durante el proceso de
interacción (De Manuel y Martínez-Vilanova, 2001; Voisin, 2008). La escucha
activa implica una serie de conductas que pretenden favorecer la empatía entre
las partes. Entre ellas son especialmente relevantes para la identificación
conjunta del problema las siguientes: prestar atención al emisor del mensaje y
demostrarle que lo estamos haciendo, observar el lenguaje verbal y no verbal
para captar intenciones y sentimientos, retroalimentar y resumir, y detectar las
palabras clave que nos permitan acceder a la verdadera información e intereses
del emisor. También existen diferentes formas de escuchar y responder a los
problemas. Cabe resaltar cuatro de ellas que son especialmente relevantes en la
gestión de los conflictos: analizar e interpretar, tranquilizar y apoyar, cuestionar y
probar, parafrasear y comprender.
b) Problemas con la identificación del foco del conflicto. En muchas ocasiones
resulta complejo identificar la causa del conflicto debido, por ejemplo, a la
ambigüedad de la situación. Con este fin, se pueden utilizar algunas de las
técnicas descritas por Cembranos y Medina (2003). Un ejemplo de técnicas
puede ser el diagrama causa-efecto o espina de Ishikawa. Esta técnica permite
estructurar un problema analizando sus causas. Se estructura en cuatro pasos: en
primer lugar, se define el problema a estudiar (efecto); en segundo lugar, se
identifican todas las causas posibles, se clasifican y se reagrupan; en tercer lugar,
se elabora el diagrama a modo de árbol; y en cuarto y último lugar, se examina el
diagrama para delimitar las causas primarias y secundarias.
Otra técnica muy útil para identificar las causas más importantes que
generan el conflicto es el diagrama de Pareto. Para ello se deben seguir las
siguientes actividades: a) se define el problema y se realiza una lista que incluye
todas sus causas; b) se cuantifica y se valora la importancia de cada una de las
45
causas identificadas; c) los datos se presentan en un diagrama de barras, se
incluyen los porcentajes en dicho gráfico y se identifican los problemas más
importantes.
Otra dificultad en la identificación del conflicto consiste en emparejar el foco
de conflicto con las personas implicadas. Cuando se conecta la fuente de
conflicto con las características de personalidad o del grupo social al que
pertenece alguna de las partes en conflicto es muy fácil el escalamiento del
razonamiento. Las percepciones inexactas, fruto de los modos de razonamiento
rápido y estereotipado, generan diferencias en la percepción y cognición del foco
del conflicto y de las partes implicadas en el mismo. Tajfel (1975), en sus
estudios de categorización e identidad social, señaló que para los grupos el
establecer categorías facilita la rapidez en la respuesta al almacenarse los hechos
en categorías fácilmente recuperables, sin embargo, la categorización también
limita el campo cognitivo al ignorarse una serie de puntos de vista y aspectos que
caen fuera de tal categorización (Ahumada, 2002). En estas situaciones es muy
útil separar a las personas de los problemas, hay que describir el conflicto, y no
hablar de las personas. También resulta útil el análisis de los fundamentos de la
interpretación dada mediante la búsqueda de otras explicaciones alternativas.
Otra importante dificultad que puede repercutir en la descripción del
conflicto proviene de la influencia de los estados de ánimo y del esfuerzo
emocional que demandan las situaciones de conflicto.
El estado de ánimo influye de forma diferente si es positivo o negativo. El
estado de ánimo positivo tiende a predecir mayores niveles de creatividad,
innovación y mayor flexibilidad cognitiva (Isen, 2000). El estado de ánimo
negativo tiende a generar efectos perjudiciales relacionados con una menor
satisfacción y una evaluación más negativa de las otras partes implicadas en el
conflicto. Además, el estado de ánimo positivo se asocia a un procesamiento de
la información más sistemático, profundo y realista. Se asocia también al
rechazo del pensamiento no racional y la necesidad de uso de la influencia
informativa para la persuasión (Fernández Berrocal y Extremera, 2003).
El esfuerzo emocional generado por la situación de conflicto es otra de las
posibles causas que generan dificultades en el proceso de conflicto. La necesidad
de manejar, modificar y/o cambiar las emociones como parte del rol laboral ha
sido denominada esfuerzo emocional (Hochschild, 1983). De esta forma se
modifica la expresión de la emoción acorde a las normas implícitas de la
46
situación de conflicto pero no el sentimiento que las genera. Esto implica la
existencia de una disonancia emocional durante el proceso de conflicto. Es
conveniente tener en cuenta que las emociones son subjetivas y no responden a
una base objetiva, por lo que la interpretación de las mismas es susceptible al
cambio.
También pueden generarse dificultades emocionales debidas al síndrome de
estar quemado. Este síndrome es una respuesta emocional prolongada al estrés
laboral crónico (Maslach, 1998) y se caracteriza por el agotamiento emocional,
la despersonalización y la falta de realización personal. Este síndrome puede
generar problemas en la conceptualización y expresión del conflicto por parte de
quien lo sufre, ya que aumenta la irritabilidad, las conductas agresivas, la
dificultad de concentración, las actitudes negativas y la atribución causal de la
conducta a características de personalidad de los que están implicados en el
conflicto, entre otras.
Un óptimo manejo de estas emociones y estados de ánimo puede lograrse a
través del desarrollo de inteligencia emocional (Hsi-And, 2010). Bar-On (2000)
propone un modelo de competencias para el éxito que distingue diez
componentes de la inteligencia emocional: la autoconsideración (apreciación
exacta de uno mismo), la habilidad para entender y ser consciente de la emoción
que se siente, la asertividad, la empatía, la habilidad para generar y mantener
relaciones íntimas, la tolerancia al estrés, el control de los impulsos, la habilidad
para validar el pensamiento y el sentimiento que tienen las personas, la
flexibilidad y la resolución de problemas de naturaleza personal y/o social de
forma eficaz y constructiva. Todos estos componentes pueden ser entrenados
para su correcta ejecución (Fernández Berrocal, 2009).
c) La última dificultad puede provenir de la diferente percepción e interpretación de
las causas del conflicto por cada una de las partes implicadas.
Se pueden presentar diferencias en percepciones y cogniciones debido a la
existencia de diferencias entre objetivos, la existencia de horizontes temporales
diferentes, diferentes puestos de trabajo y estatus asociados a los mismos, la
evaluación colectiva del rendimiento y percepciones inexactas, entre otros.
Así, cuando los objetivos son percibidos de forma diferente por las partes
implicadas no es posible proponer soluciones innovadoras, ni poder gestionar el
conflicto de forma que se maximicen sus aspectos funcionales. Para enfrentarse
47
a este problema es necesario empezar por unificar criterios y aclarar objetivos
entre las partes, a partir del análisis de las percepciones de las partes implicadas
en el conflicto.
Los horizontes temporales y, sobre todo, la escasez del recurso tiempo para
la realización de una tarea, pueden generar diferentes prioridades. La
importancia otorgada a las actividades a realizar puede ser concebida de forma
diferente por los miembros del grupo. Para afrontar este problema es
conveniente analizar la importancia de las actividades y su impacto en la
organización, con el fin de establecer los tiempos de realización tomando como
punto de partida el análisis de las percepciones de las partes implicadas en el
conflicto.
La existencia de diferentes puestos de trabajo y estatus asociados a los
mismos también genera interpretaciones particulares del conflicto en función de
la subcultura de los grupos sociales de pertenencia. Las divergencias en la
interpretación de los eventos y las dificultades para comunicarse se incrementan
a medida que los perfiles profesionales difieren entre sí. Para enfrentarse a estas
diferencias es necesario que ambos grupos conozcan las características de los
equipos de trabajo eficaces y comprendan su importancia; también es necesario
que el director de dicho/os equipo/s de trabajo reconozca que la eficacia y
eficiencia del mismo depende de la aportación de todos los recursos humanos,
todo ello tomando como punto de partida las percepciones de las partes
implicadas en el conflicto.
La evaluación colectiva del rendimiento también es un aspecto de la gestión
organizacional que puede llevar a conflictos. Es difícil que todos los miembros
de un equipo de trabajo tengan la misma dedicación e interés por los resultados.
Prueba de ello son los conflictos que generan el fenómeno de “holgazanería
social” en los equipos. A la base de estos conflictos están las diferentes
percepciones e interpretaciones de los eventos organizacionales. Por tanto, una
vez más podremos hacer frente a los conflictos que puedan surgir debido a esta
forma de gestión organizacional a partir del análisis de las percepciones de las
partes implicadas en el conflicto.
En suma, podemos decir que la organización no está conformada por una
cultura uniforme y homogénea sino por múltiples subculturas que no hacen más
que reproducir visiones y formas diferentes de percibir, interpretar y gestionar el
conflicto (Morgan, 1990; Schein, 1990). Por ello, la evolución de los conflictos
48
estará influida por las cogniciones y emociones de las partes implicadas en el
conflicto. Una gestión positiva del conflicto, en este punto, pasa por la
descripción de las características que lo definen a través de la respuesta a los
qué, cuándo, cómo, quién, dónde y porqué del conflicto.
2.2.3. Analizar el escenario del conflicto
Figura 2.3. Esquema para el análisis del escenario del conflicto.
A) Objetivos, tareas y actividades
A partir de cómo se percibe y se siente el conflicto se genera el escenario del
conflicto. Las condiciones de este escenario constituyen el tercer paso para la evaluación
del conflicto. Para ello se deben realizar dos tareas o actividades: analizar las condiciones
que configuran el escenario del conflicto y, en función de sus posibles combinaciones,
valorar sus efectos positivos o negativos en la evolución del conflicto.
1) Tarea 1. Analizar las condiciones que configuran el escenario del conflicto: el
tipo de conflicto, el nivel de tensión y la interdependencia de metas.
a) Tipo de conflicto. La literatura organizacional distingue tres tipos de conflictos:
conflicto de tarea, conflicto de relación y conflicto de proceso (De Dreu y Weingart,
49
2003a; Jehn, 1997; Jehn y Mannix, 2001). El conflicto de tarea está relacionado
con desacuerdos en puntos de vista y opiniones sobre la tarea; el conflicto de
relación tiene que ver con diferencias en sentimientos, gustos y formas de ser,
incompatibilidad de personalidades, y el conflicto de proceso, que ha sido
incorporado recientemente en la literatura sobre conflicto, tiene que ver con
desacuerdos sobre procedimientos en la realización de la tarea. Los resultados de
diferentes trabajos (e.g. De Church y Marks, 2001; Simons y Peterson, 2000; Jehn
y Chatman, 2000; Van de Vliert y De Dreu, 1994) han mostrado que únicamente el
conflicto de tarea puede tener efectos positivos sobre el desempeño ya que permite
el logro de una mejor comprensión de la tarea y mejora la toma de decisiones. En
cambio, cuando el conflicto incluye aspectos que no están relacionados con la tarea
como temas personales o diferencias de personalidad o de gustos, e incluso
desacuerdos sobre procedimientos y recursos, pueden aparecer emociones que
distraigan de la tarea a realizar a las partes implicadas y generen un clima de trabajo
menos cooperativo y productivo (Griffith, Sawyer y Neale, 2003).
Para ejemplificar estos tres tipos de conflicto que pueden aparecer con bastante
frecuencia en entornos laborales podemos pensar en un equipo de trabajo, dentro de la
financiera ARLAN, que se reúne para decidir cómo será la campaña de marketing
para un nuevo producto de la empresa. En un primer momento deciden poner en común
las ideas que cada miembro puede aportar desde su experiencia. Cada miembro tiene
puntos de vista diferentes e incluso opuestos sobre la mejor forma de hacer frente a la
competencia. Unos piensan que hay que resaltar el precio para llegar al cliente de
poder adquisitivo medio-bajo, otros piensan que hay que resaltar la calidad ya que por
precio suele entrar todos los competidores pero la calidad es garantía de
perdurabilidad, otros sugieren que es más oportuno dirigirse a un sector económico
medio-alto…, etc. Sin embargo, este interés común por encontrar las mejores garantías
de éxito, aunque supone una gran cantidad de tiempo, razonamientos y deliberaciones,
conducirá a una toma de decisiones de mayor calidad. Podemos decir que la presencia
de un conflicto de tarea entre los miembros garantizará un alto rendimiento del equipo.
Ahora bien, si durante este proceso, por ejemplo, algunos de los miembros comienzan
a elevar el tono de voz para imponer su punto de vista o se limitan a criticar las
opiniones diferentes a las suyas o surgen malas interpretaciones entre los miembros…,
etc., es muy probable que se genere un clima hostil y que el tema de la discusión no
sea la tarea sino las personas. En estas condiciones el tiempo corre en contra y la
50
tarea no se gestiona de forma que cada miembro aporte lo mejor de su experiencia
para mejorar la toma de decisiones. Estamos hablando de un conflicto de relación que
lógicamente perjudicaría el rendimiento del equipo. Algo similar, en cuanto a
resultados de rendimiento, podría ocurrir si los miembros del equipo no se ponen de
acuerdo y discuten sobre cómo continuar una tarea o cómo distribuir entre los
miembros su realización o, simplemente, no se avanza porque no existe un
procedimiento establecido que permita que la tarea siga su evolución hasta alcanzar
su resolución. En estos casos un conflicto de proceso tampoco permite un rendimiento
bueno en el equipo.
b) El nivel de tensión. El nivel de tensión entendido como cantidad de energía que
caracteriza el escenario del conflicto puede alterar la capacidad para el
pensamiento complejo y efectivo en función de si es bajo, medio o alto
(Munduate y Martínez, 1994). El nivel de tensión bajo se caracteriza por la
inactividad y evitación. Esto genera el descuido de la información y la baja
ejecución. El nivel de tensión medio se caracteriza por el impulso a mejorar la
situación. Este nivel tiende a buscar e integrar información relevante para la
gestión adecuada del conflicto y, de este modo, genera un alto rendimiento. El
nivel de tensión alto se caracteriza por interacciones agresivas y defensivas y,
por tanto, reduce la capacidad de percibir, procesar y evaluar la información.
Esta disminución en nuestras capacidades genera resultados poco eficaces y/o
negativos (Van De Vliert y De Dreu, 2005).
En el ejemplo anterior, cuando los miembros del equipo están exponiendo
sus ideas, la propia divergencia que generan las diferentes perspectivas mantiene
un nivel de tensión medio que permite que todos los miembros estén activos e
interesados por la tarea. Sin embargo, cuando la interacción se personaliza y
aparecen los enfrentamientos entre los miembros, el nivel de tensión se vuelve
elevado y la realización de la tarea se complica o, por lo menos, entran en juego
otras variables que contaminan su ejecución. De la misma forma, si los
miembros del equipo, tras un periodo de reuniones con numerosos
enfrentamientos y sin visos de resolución, hubieran llegado a una situación de
apatía o aburrimiento o incluso de evitación por un exceso de tensión, podría no
existir interés en aportar ideas y resolver la tarea. Este bajo nivel de tensión entre
los miembros no permitiría que el equipo avance y se realizara una buena toma
de decisiones.
51
c) Interdependencia de metas. La tercera condición que configura el escenario del
conflicto con efectos importantes en su evolución es la interdependencia de
objetivos y metas entre las partes en conflicto (Deustch, 1973). Existirá
interdependencia positiva cuando existe concordancia en las metas perseguidas
por las partes aunque exista discordancia en cuanto a las actividades necesarias
para conseguirlas. Por tanto, las partes estarán motivadas para cooperar de
forma que se puedan alcanzar las metas comunes. En cambio, la
interdependencia negativa se produce cuando las partes en conflicto perciben
que las metas y las actividades para conseguirlas son incompatibles. En estos
casos, existe una alta probabilidad de obviar los intereses del otro y de buscar la
satisfacción de los intereses propios. Este tipo de conflictos en los que las partes
perciben interdependencia negativa conducirá a resultados negativos para las
partes y para la organización (Munduate y Martínez, 1994).
Por ejemplo, cuando un equipo interdisciplinar, de forma similar al caso
comentado, tiene que resolver una tarea común con las aportaciones y recursos
que cada miembro puede aportar, nos encontramos en una situación de
interdependencia positiva ya que la meta es resolver la tarea, aunque es bastante
probable que cada profesional introduzca procedimientos o actividades
diferentes a partir de su experiencia profesional. Sin embargo, cuando dos
empresas competidoras se reúnen con una tercera parte que deberá elegir una de
las dos alternativas que presentan estas empresas, es altamente probable que
surja interdependencia negativa entre ambas entidades.
Para resumir, en el siguiente cuadro se presentan las condiciones positivas y
negativas que configuran el escenario de conflicto.
Cuadro 2.5
Condiciones positivas y negativas del escenario de conflicto
CONDICIONES NEGAT IVAS
Conflicto de relación
Nivel de tensión: bajo/alto
Interdependencia negativa
CONDICIONES POSIT IVAS
52
Conflicto de tarea
Nivel de tensión: medio
Interdependencia positiva
2) Tarea 2. Analizar las posibles combinaciones entre las tres condiciones señaladas
en la tarea uno y evaluar sus efectos positivos o negativos en la evolución del
conflicto
En ocasiones un conflicto de tarea, que en principio podría tener un efecto positivo
para la evolución del conflicto, si se combina con un nivel de tensión alto, podría llegar a
convertirse en un conflicto de relación y con ello modificar sus consecuencias en sentido
negativo. Lo mismo podría ocurrir si la interdependencia con la que se combina un
conflicto de tarea se percibe como negativa. Sin embargo, no tendrá las mismas
consecuencias un conflicto de relación, que en principio podría tener un efecto negativo
para la evolución del conflicto, si se combina con un nivel de tensión bajo o si se
combina con un nivel de tensión alto. En el primer caso, sus consecuencias para la
evolución del conflicto serán mucho menos perjudiciales que en el segundo.
Así, como veíamos en una situación anterior, cuando el equipo de la financiera
ARLAN se reúne para decidir la campaña de marketing de un nuevo producto, lo que
en principio era un conflicto de tarea cuando el equipo de trabajo se reúne y los
miembros del equipo ponen en común sus ideas, pronto puede convertirse en un
conflicto de relación si algunos de sus miembros comienzan a elevar el tono de voz,
imponer sus puntos de vista y/o criticar las opiniones de otros miembros. El nivel de
tensión alto alcanzado como consecuencia de estos comportamientos puede llevar a
que un conflicto de tarea se acompañe o convierta en un conflicto de relación.
Algo diferente suele ocurrir cuando, como es habitual en algunos contextos laborales,
las personas que trabajan juntas han tenido tantos encontronazos sin resolver que han
adoptado una actitud pasiva. De esta forma, un conflicto de relación continuado puede
llevar a que las interacciones entre las personas que trabajan juntas se reduzcan al
máximo, por lo que el clima de tensión será bajo en tanto que no está presente la relación
interpersonal. Dentro de las posibles consecuencias negativas en la evolución del
conflicto a las que conduce un conflicto de relación, en esta situación se han amortiguado
sus efectos, o por lo menos permite que las personas sigan realizando sus tareas.
53
Existen organizaciones en las que los miembros de una empresa o un grupo de
trabajadores se reúnen mensualmente con el objetivo común de comentar y/o resolver
los problemas que han aparecido durante ese periodo. Esta situación de interdependencia
positiva, ante un claro conflicto de tarea, puede llegar a percibirse por los implicados
como una situación de interdependencia negativa. Así, es habitual que, aunque el
objetivo de los miembros del grupo es el mismo, es decir, mejorar y facilitar la
convivencia y el bienestar de todos; las formas de comportarse, la escasez de recursos
económicos, las diferencias en prioridades… etc., pueden hacer que las personas
perciban que existen objetivos y formas de hacer diferentes e incluso opuestas entre el
grupo de trabajadores. Por tanto, un conflicto que en principio tiene todas las condiciones
para una evolución positiva puede verse modificado como resultado de percepciones
erróneas de la situación y conducir a una evolución del conflicto con efectos negativos.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, un análisis completo del
escenario del conflicto, siguiendo los elementos teóricos revisados, nos revelará que:
La oposición entre las propuestas de la directora general y las que mantienen los
directores de los departamentos ha generado un conflicto intergrupal debido a la
fuerte rivalidad que existe entre los dos estamentos, el que constituye la directora
general y el grupo de los directores departamentales.
El conflicto no sólo contiene una falta de acuerdo con la estrategia a seguir para
salir de la situación de crisis, además, los dos estamentos muestran diferencias
importantes en valores y principios de actuación. Por tanto, podemos hallar diferentes
aspectos que han podido actuar como fuentes potenciales de conflicto.
En primer lugar, el desacuerdo en procedimientos y reglas colectivas es la
principal fuente potencial de conflicto, es decir, no hay un acuerdo respecto a la
estrategia a adoptar para salir de la situación de crisis que atraviesa la compañía.
Junto a ello, la dependencia en las actividades de trabajo de cada una de las partes
implicadas en el conflicto, dadas las características de alta interdependencia de esta
empresa, son otra condición antecedente del conflicto. Además, las diferencias en
valores y percepciones que los dos grupos han expresado en sucesivas ocasiones, y que
están en la base de la implementación de sus respectivas soluciones, es otra fuente
adicional de conflicto.
En este caso, aunque el motivo de sus discusiones es cómo llevar a cabo una
“tarea”, salir de la crisis, el origen del conflicto versa fundamentalmente sobre las
diferencias en los valores y principios de los implicados en el conflicto.
54
Así, el tipo de conflicto comenzó siendo de proceso y de tarea. Cada grupo
planteaba un tipo de procedimiento apropiado para el afrontamiento adecuado de la
crisis. Sin embargo, después de un gran número de reuniones semanales en las que
predominaban los desacuerdos y las emociones negativas, el elevado nivel de ansiedad
influyó en las relaciones entre las partes implicadas. Además, el que algunos de los
directores de departamento secundaran, posteriormente, la postura de la directora
general ha incrementado tanto el nivel de tensión, que se ha producido un verdadero
resquebrajamiento de las relaciones interpersonales. Por tanto, el conflicto de tarea y
de proceso evolucionó a un conflicto de relación.
El nivel de tensión tampoco parece ser adecuado. Por una parte, la tensión es
demasiado elevada entre los directores de los departamentos desde el principio.
Tensión que ha ido en incremento por el temor a las jubilaciones anticipadas y la
defensa de la postura de la directora general de algunos de los directores. Todo se
discute, sin procesar ni evaluar adecuadamente la información. No se alcanzan
acuerdos. Podemos afirmar que los resultados son poco eficaces e incluso negativos
con la aparición de subgrupos. Por su parte, María Montañés comenzó con un nivel de
tensión medio generado por la frustración de tener a toda la plantilla de directivos en
contra. Éste fue en aumento con el desarrollo del conflicto por el tipo de interacciones
agresivas que se generaban en las reuniones.
La percepción de la interdependencia de metas que presenta el caso es negativa
ya que cada una de las partes implicadas busca una meta que difiere de la otra parte
aun cuando, desde una perspectiva lógica, debería existir interdependencia positiva ya
que ambos buscan la misma meta con procedimientos diferentes. La interdependencia
debería ser positiva ya que el objetivo de ambos grupos es (o debería ser) salvar la
compañía y la discordancia aparece en relación a las actividades necesarias para
conseguirlas (discrepancia en cómo conseguir la meta en común). No obstante, no se
perciben las metas comunes, sólo se observa rivalidad por imponer una determinada
estrategia. En esta interdependencia negativa generada las metas se perciben como
incompatibles porque no se pueden implantar ambas estrategias. Esto hace que se
tienda a negar los intereses del otro y a buscar la satisfacción de los propios intereses.
B) Evaluación
Para la evaluación de esta tarea se ha de reflexionar sobre las siguientes cuestiones
plateadas en los cuadros 2.6 y 2.7.
55
Cuadro 2.6
Evaluación para el análisis del escenario del conflicto
Evaluación de la tarea 1. Evaluar las condiciones del conflicto
1. ¿El tema del conflicto diría que está relacionado con la tarea a realizar, la relación entre las personas o con
los procedimientos de trabajo?
2. ¿El nivel de tensión que caracteriza este conflicto diría que es bajo, moderado o alto? ¿Cuáles son los
elementos que ha tenido en cuenta para la evaluación del nivel de tensión?
3. Explique los argumentos en los que se basa el tipo de interdependencia que observa entre las partes
implicadas en el conflicto; ¿cree que las partes implicadas la perciben del mismo modo?
Cuadro 2.7
Evaluación para el análisis del escenario del conflicto
Evaluación de la tarea 2. Evaluar los efectos de la combinación de las condiciones.
1. Describa la relación que observa entre el tipo de conflicto y el nivel de tensión. ¿Cuáles son los efectos
de esta combinación?
2. Describa la relación que observa entre el tipo de conflicto y el tipo de interdependencia. ¿Cuáles son los
efectos de esta combinación?
3. Describa la relación que observa entre el nivel de tensión y el tipo de interdependencia. ¿Cuáles son los
efectos de esta combinación?
4. Describa cómo está funcionando la combinación del tipo de conflicto, nivel de tensión y tipo de
interdependencia entre las partes en conflicto. ¿Cuáles son los efectos de esta combinación?
C) Dificultades específicas y recomendaciones
Cuando el escenario del conflicto presenta condiciones positivas es altamente
probable una evolución del mismo que permita una gestión que haga aflorar los aspectos
funcionales del conflicto. Por tanto, si el conflicto presenta una o varias condiciones
negativas hay que actuar para modificarlas y transformarlas en positivas, siempre que
exista la posibilidad. Con este fin, se habla de estrategias para minimizar las disfunciones
del conflicto y maximizar sus aspectos funcionales.
Pasamos a analizar las posibles dificultades que nos podemos encontrar a este nivel
y las recomendaciones para una evolución positiva del conflicto, es decir, con
consecuencias positivas para las personas y la organización.
56
a) Dificultades por el tipo de conflicto. El conflicto de tarea, como ya se ha visto
antes, tiende a mejorar la toma de decisiones, aumenta el compromiso con la
tarea, la satisfacción y motivación laboral. En cambio, el conflicto de relación
tiende a reducir el rendimiento y la satisfacción, limita el procesamiento de
información y genera un clima de hostilidad que reduce la conducta prosocial.
Resultados similares podrían aparecer ante la presencia de un conflicto de
proceso que enlenteciera la ejecución de la tarea. Por tanto, lo funcional en
relación al tipo de conflicto es que las partes en conflicto conserven cierto nivel
de conflicto de tarea pero no de conflicto de proceso o de relación. Ahora bien,
en muchas ocasiones el conflicto de tarea está unido a un conflicto de proceso
y/o relación o puede evolucionar hacia un conflicto de relación o proceso (Van
de Vliert y De Dreu, 2005). En estos casos una gestión positiva conlleva el uso
de estrategias como:
Separar el conflicto de tarea del conflicto de relación o proceso.
Cuando las partes en conflicto dejan de abordar la tarea o las actividades
relacionadas con la tarea y comienzan a discutir sobre las personas, sus
relaciones y lo que es correcto o incorrecto, el conflicto de tarea se está
contaminando con un conflicto de relación. Por tanto, es conveniente
afrontar el conflicto de relación desde sus inicios ya que su extensión en el
tiempo sólo entorpecerá la gestión positiva del mismo. En estos casos es útil
hacer una observación en voz alta de cómo se están malinterpretando los
temas en conflicto, de cómo se están mezclando las personas con los
problemas y de las ventajas de abordar el tema en conflicto desde el punto
de vista de la tarea y no de las personas. En definitiva se trata de dejar a un
lado el conflicto de relación y gestionar el conflicto de tarea. Esto mismo es
aplicable si el conflicto que se combina con el conflicto de tarea es un
conflicto de proceso que aleja a las partes implicadas de la tarea a realizar.
Por ejemplo, en una de las reuniones mensuales de la financiera
ARLAN, se pudo observar que cada una de las partes estaba presentando
las quejas y las mejoras que debían realizarse para afrontar un problema
bien definido. El clima era de alta colaboración hasta que se sumaron
todos los posibles gastos, y algunos de sus miembros estimaron que no
podían comprometerse con tantos gastos durante el año vigente. Después
de algunos comentarios poco acertados, uno de los miembros dijo en voz
57
alta que siempre eran los mismos los que más se quejaban y los que
también ponían más problemas. Este comentario mordaz fue el origen de
la discusión. Unos se acusaron a otros de quién era el culpable, de no
resolver nunca los problemas, algunos dejaron de respetar el turno de
palabra… etc.
Como puede observarse, lo que en principio podría haber sido una
gestión positiva del conflicto dado el clima de cooperación que existía, se
contaminó con malos entendidos y acusaciones, comportamientos típicos
del conflicto de relación que impidieron el avance en la reunión. En estos
casos, una estrategia positiva de gestión requería la actuación de una
persona que tomara las riendas de la situación y ayudase a los implicados
a separar el conflicto de tarea del conflicto de relación.
Crear un clima de confianza que permita la discrepancia y que se potencien
los objetivos comunes.
Las interacciones y el conflicto están condicionadas por el clima en el
que se desarrollan. El clima es un proceso de formulación de juicios
mediante el cual las personas establecen configuraciones globales de su
contexto a partir de la percepción de diversos atributos relevantes (Naylor,
Pritchard e Ilgen, 1980). Por tanto, son atribuciones generalizadas que un
individuo hace sobre su entorno a partir de los patrones de comunicación
que se han generado en las interacciones del conflicto, la posible
participación, las normas, la explicitación de objetivos, etc. No es un aspecto
que resulte de los factores relativos al conflicto sino que depende de las
percepciones que tenga cada miembro. Ahora bien, estas percepciones
dependen, en gran parte, de las actividades, interacciones y experiencias que
la persona tiene con su entorno. Esta es, pues, la característica que lo define:
el clima organizacional refleja la interacción entre las características
personales y las organizacionales (Olaz, 2009).
Por tanto, la presencia de un clima distendido entre las partes en
conflicto, la disposición favorable hacia los objetivos comunes, el
intercambio de información sobre intereses y prioridades, etc. generará un
clima de confianza y cooperación para enfrentarse al conflicto que conducirá
al desarrollo de los aspectos funcionales del conflicto. En cambio, la
presencia de un clima competitivo, en el que las discrepancias generen
mayor competición y agresividad hacia las otras partes, y en el que los
58
intereses individuales prevalezcan sobre los comunes, es más probable que
genere percepciones de interdependencia negativa, que emerja el conflicto
de relación y, todo ello, conducirá hacia una evolución negativa del
conflicto, con resultados negativos y consecuencias disfuncionales para las
partes y la organización.
Así, por ejemplo, cuando en un departamento dentro de una
organización surgen rumores que podrían generar malos entendidos entre los
trabajadores, si su supervisor es una persona que permite y potencia un
clima de confianza entre todos sus miembros, es menos probable que el
rumor conduzca a nuevos y mayores conflictos. En cambio, si existe un
clima de competición con una alta desconfianza entre los miembros, es muy
probable que el rumor lleve al incremento de malos entendidos, nuevos
conflictos y a un clima de tensión entre los trabajadores. Como es de
esperar, estas situaciones tendrán efectos muy distintos en la evolución del
conflicto. En el primer caso es más probable una evolución positiva que
conduzca a consecuencias funcionales, mientras que en el segundo, es más
probable una evolución negativa con consecuencias disfuncionales para las
personas y la organización.
b) Dificultades por el nivel de tensión. El nivel de tensión entre las partes en
conflicto es una condición que afecta a la evolución del conflicto, por lo que su
gestión es fundamental para el logro de los aspectos funcionales del conflicto.
Una gestión positiva del nivel de tensión va en consonancia con el tipo de
conflicto. Cuando estamos ante un conflicto de relación o de proceso, la gestión
positiva implica una reducción de los niveles de tensión que permita el diálogo
racional entre las partes. Ahora bien, cuando el conflicto es de tarea, la gestión
positiva conlleva mantener el nivel de tensión en un nivel moderado. Un nivel de
tensión bajo mantiene el conflicto en una situación de letargo en la que las partes
no toman partido y, por lo tanto, se requiere cierta estimulación del mismo para
que se genere dinamismo y las partes decidan enfrentarse al mismo. Por su
parte, un nivel de tensión alto sobrecarga a las partes y no permite ningún tipo
de actuación del que emerjan los aspectos funcionales del conflicto. Lo
apropiado en estos casos es alejarse o frenar el conflicto hasta que disminuya.
Algunas estrategias para estimular el conflicto son (ver Van de Vliert y De
Dreu, 2005):
59
Reforzar y/o intensificar los antecedentes del conflicto.
Ante situaciones conflictivas gestionadas por una conducta de evitación
que mantenga los niveles de tensión relativamente bajos, pero el tema en
conflicto es importante, se podrían, o bien retomar los antecedentes que lo
generan destacando sus consecuencias perjudiciales, o bien relacionarlos con
otros temas importantes que obliguen a su reconsideración con el fin de
forzar a la persona a modificar sus percepciones y aumentar la intensidad de
la emoción sentida.
Para ejemplificar esta estrategia de gestión podemos pensar el caso de
un trabajador dentro de la empresa ARLAN cuyas responsabilidades de
relaciones internacionales implican tener que viajar constantemente.
Cada año este trabajador solicita el calendario laboral así como las
distancias kilométricas que tendrá que cubrir anualmente. Existe un plus
por kilometraje que incluye dietas y periodos vacacionales. Su superior le
entrega el calendario pero siempre le argumenta la dificultad en concretar
anticipadamente su petición sobre el kilometraje. El trabajador abandona
sus pretensiones aunque no deja de sentirse incómodo con la situación ya
que detecta cierta injusticia que no es recompensada de ninguna forma.
Esta situación es muy probable que conduzca a conductas perjudiciales
para una buena relación y desempeño laboral. Una forma de hacer frente
a este conflicto podría consistir en reforzar o intensificar sus
antecedentes. Así, el trabajador podría solicitar por escrito y/o de manera
oficial sus peticiones y las respuestas de la empresa, de tal forma que esta
información no quede sólo en palabras y obligue al supervisor a
reconsiderar la situación o gestionarla de una forma más eficaz.
Eliminar barreras a la comunicación.
Cuando la falta de información dentro de un entorno laboral lleva a un
nivel de activación bajo entre sus miembros, podría ser oportuno estimular
los desacuerdos, permitir la entrada de otras perspectivas, lograr que la
información relevante llegue a sus puntos neurálgicos y, de esta forma,
generar cierto grado de conflicto entre las partes (incrementar el nivel de
tensión) que permita romper con las viejas costumbres. Así, la apertura en la
comunicación y la riqueza en la información permitirían un nivel de tensión
en la evolución del conflicto que favorecería sus consecuencias funcionales.
Así, puede ocurrir, como pudimos observar entre los trabajadores de
60
uno de los departamentos de la financiera ARLAN, que éstos hayan
desistido en sus intentos por mejorar ya que, en numerosas ocasiones,
después de presentar sus quejas sobre la mejor forma de realizar una tarea
determinada y haberse visto inmersos en trámites sin sentido que generaba
cada movimiento de un papel, todo había quedado archivado en un buzón
de sugerencias que nunca llegaba a la persona o personas que podrían
gestionar o tomar decisiones sobre el asunto. En estos casos, abrir nuevas
vías de comunicación dentro del organigrama de la organización podría
estimular el conflicto y encontrar vías alternativas de afrontar esta situación.
Una de estas vías de comunicación consistió en una reunión mensual con un
encargado superior dentro del organigrama que hizo de flujo de la
información.
Ampliar el número de áreas conflictivas.
Cuando el conflicto está estancado y a nadie parece preocuparle, pero
siempre está presente. En estos casos se podría ampliar a más situaciones o
personas con objeto de intensificar su intensidad y forzar a que las partes
quieran abordarlo.
A veces, entre los trabajadores de una empresa existe el descontento
generalizado con algún aspecto de uso común. Por ejemplo, el servicio de
comedor, el grado de climatización, la limpieza del lugar de trabajo, etc. Esta
situación no es lo suficientemente preocupante para ningún trabajador como
para tomar medidas, sin embargo podría llegar a serlo. Una buena estrategia
para hacer frente a esta situación podría consistir en la modificación del
comportamiento habitual. Por ejemplo, las personas podrían decidir ir a
otros comedores fuera de la empresa, dedicar un tiempo de la jornada
laboral a limpiar el lugar de trabajo, o usar ropa desaconsejable para la tarea
a realizar, etc. De esta forma, la situación generadora de conflicto se
ampliaría a otras áreas, personas o responsabilidades, lo que incrementaría
la necesidad de su gestión.
Cabe señalar que no todas las estrategias empleadas para la estimulación
del conflicto generan el resultado esperado. Hay determinadas conductas
espontáneas que, aunque muy utilizadas, tienden a generar resultados
desfavorables en la gestión del mismo. Entre ellas cabe destacar las
siguientes: dramatizar la importancia del conflicto, atacar al oponente,
disminuir el contacto con la otra parte, formar coaliciones, expresar
61
acusaciones falsas, etc. Lo importante es que la estrategia de estimulación
del conflicto abra las puertas a las consecuencias funcionales del conflicto a
través de su inducción deliberada, calculada y con el control de su nivel de
tensión. Sólo en estos casos hablaremos de una gestión positiva del
conflicto.
Cuando el nivel de tensión es muy elevado, se pueden utilizar
determinadas estrategias para frenar el conflicto, entre las que cabe destacar
(ver Van de Vliert y De Dreu, 2005):
Control de las condiciones antecedentes.
De la misma forma que, cuando se busca estimular el conflicto podemos
usar sus condiciones antecedentes, también podemos usarlas para frenar el
conflicto.
Así, ante situaciones conflictivas gestionadas por una conducta
competitiva que genera niveles de tensión altos se podrían redefinir y/o
retomar las condiciones antecedentes que lo generaron en vistas a modificar
las percepciones y disminuir la intensidad de la emoción sentida.
Normalmente, la conducta competitiva forma parte de una secuencia
continua de pensamientos, emociones y conductas difíciles de interrumpir
debido a que cada elemento de la secuencia se activa y alimenta a los otros.
En estos casos, si los antecedentes del conflicto son diferentes elementos o
condiciones del trabajo que se perciben como amenazantes, como por
ejemplo si las partes perciben que los recursos son limitados (a todos les
interesa el mismo mes de vacaciones), o los procedimientos y reglas
colectivas están obsoletas (siempre se recurre a la antigüedad) y/o los
valores y percepciones de las personas no son solidarios (el egoísmo prima
sobre el compañerismo), la mejor estrategia para gestionar el conflicto
consistirá en tener identificadas sus condiciones antecedentes y modificarlas,
eliminarlas, o reestructurarlas en la medida de lo posible. Una disminución o
modificación de las condiciones antecedentes ayudará a modificar las
percepciones y emociones de las partes implicadas.
Redefinir la situación.
Redefinir una situación aportando nuevos puntos de vista o perspectivas,
buscando metas comunes, integrando intereses entre las partes en conflicto,
62
etc. es una estrategia que puede frenar la intensidad del conflicto.
La reunión de diferentes miembros de un mismo departamento con la
intención de aportar soluciones a un problema representa una estrategia
organizacional bastante frecuente, cuyo objetivo es la redefinición de la
situación y la aportación de alternativas de gestión a los conflictos
organizacionales.
Crear un clima de cooperación y confianza.
Antes decíamos que las interacciones y el conflicto están condicionadas
por el clima en el que se desarrollan y que la presencia de un clima
distendido entre las partes en conflicto generará un clima de confianza y
cooperación que no deja cabida para el conflicto de relación. Este mismo
tipo de estrategia puede utilizarse para frenar el nivel de intensidad de los
conflictos. Para ello resulta muy útil buscar las metas comunes, permitir que
se expresen las diferencias, buscar las concordancias, etc.
En este sentido, en ocasiones se organizan sesiones de outdoor o de
expresión de emociones como estrategia organizacional para liberar
tensiones y generar un clima de confianza entre las personas.
Utilizar estrategias y tácticas para el control de la emoción.
Técnicas como la discusión constructiva, la técnica de abogado del
diablo y el método dialéctico permiten explorar la riqueza de opiniones
controlando las reacciones emocionales dentro de márgenes tolerables
(Sánchez, 2004).
Cabe señalar que, igual que ocurría con las estrategias de estimulación del
conflicto, existen determinadas conductas espontáneas que, aunque muy
utilizadas, tienden a generar resultados desfavorables en la evolución del
conflicto (Van der Vlier y De Dreu, 2005). Entre ellas cabe destacar las
siguientes: quitar importancia al conflicto, dirigir el interés a temas no
conflictivos dejando sin resolver los temas conflictivos, evitar la apertura a la
información o a otras alternativas para no insistir en los temas en conflicto,
utilizar conductas pasivas cuando la otra parte usa un estilo dominante, etc. Lo
importante es, como también decíamos anteriormente, que la estrategia de
frenado del conflicto abra las puertas a las consecuencias funcionales del
conflicto a través de su inducción deliberada, calculada y con el control de su
63
nivel de tensión. Sólo en estos casos hablaremos de una gestión positiva del
conflicto.
c) Dificultades por el nivel de interdependencia. La interdependencia positiva es
la única que posibilita una gestión del conflicto que permita que afloren los
aspectos funcionales del mismo. Ahora bien, dado que la interdependencia
negativa es bastante frecuente en las situaciones de conflicto laboral, algunas de
las estrategias más útiles son:
Buscar metas de orden superior.
En las situaciones de conflicto es bastante frecuente que las partes
perciban que sus intereses son diametralmente opuestos, es decir, que las
ganancias de una u otra parte son pérdidas para la otra parte. Esta situación
de interdependencia negativa podría llegar a ser funcional en sus
consecuencias para las partes y la organización, buscando como estrategia
de gestión metas de orden superior en las que puedan estar unidas las partes
en conflicto. Cuando existen metas comunes entre las partes en conflicto la
interdependencia se convierte en positiva, es decir, los objetivos son
comunes aunque la forma de alcanzarlos puede ser divergente.
Cuando el equipo de la financiera ARLAN integrado por diferentes
departamentos (comercial, marketing, financiero, etc.) se reúne para
encontrar un nuevo producto que pueda enfrentarse a la competencia,
cada departamento percibe beneficios potenciales para su departamento si
el producto se realiza según sus propuestas (interdependencia negativa).
Sin embargo, el objetivo común que los une (salir al mercado con un
producto altamente competitivo) les lleva a aceptar puntos de vista y
procedimientos alternativos en los que primen los intereses comunes y no
individuales (interdependencia positiva).
Trabajo en equipo.
Las organizaciones actuales tienen organizados gran parte de sus
procesos de trabajo a través de equipos de trabajo. Los equipos de trabajo
están compuestos por un reducido número de personas altamente
organizadas y orientadas hacia la consecución de unos objetivos comunes a
través de la plena participación de todos en un ambiente propicio y
64
basándose en unas relaciones de confianza, solidaridad y ayuda mutua
(Robbins, 2004). Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través
del esfuerzo coordinado de tal forma que el resultado de sus esfuerzos
individuales es superior a la suma de sus contribuciones individuales. Si
tenemos en cuenta los diferentes tipos de equipos que pueden darse en las
organizaciones (Robbins, 2004): equipos de solución de problemas (los
miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar
procesos y los métodos de trabajo), equipos autodirigidos (equipos
autónomos que pueden no sólo solucionar problemas, sino aplicar soluciones
y asumir la completa responsabilidad de los resultados) y equipos
interfuncionales (formados por empleados del mismo nivel jerárquico, pero
de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea),
podemos rápidamente darnos cuenta de que, siendo una estrategia
organizacional con el mejor potencial para el desempeño, es también un
entorno con altas probabilidades de conflictos. El tipo de tareas a realizar, la
complejidad de las mismas, el nivel de interdependencia requerido, la
presión temporal, el logro de objetivos, etc., son elementos con un alto
potencial de conflicto. Ahora bien, el análisis de las características que
diferencian los equipos eficaces de los que no lo son, nos ofrece las
estrategias que pueden ser usadas para lograr interdependencia positiva
dentro de los equipos, y con ello, que emerjan los aspectos funcionales del
conflicto.
Lo que caracteriza y diferencia un equipo eficaz de uno ineficaz se presenta en el
siguiente cuadro (Trechera, 2003).
Cuadro 2.8
Diferencias entre los equipos eficaces e ineficaces (Trechera, 2003)
EQUIPO INEFICAZ
1. La atmósfera es de indiferencia y/o tensión
2. Unos pocos dominan la discusión y a veces aportan elementos que no tienen nada
que ver
3. Los miembros presentan objetivos diferentes, en conflicto con las tareas
4. No se escuchan
5. Los desacuerdos se suprimen autoritariamente, degeneran en guerra abierta o se
65
6.
7.
8.
9.
10.
“resuelven” por votación e imposición de una “mayoría pequeña”
Las decisiones se toman prematuramente y sin examinarlas a fondo
La crítica entraña hostilidad personal y produce tensión
El sentir personal se oculta, creando un clima artificial y de desconfianza
Las decisiones suelen ser confusas
El “líder” formal siempre intenta resaltar su labor “fiscalizadora”
EQUIPO EFICAZ
1. La atmósfera es informal y relajada
2. Todos participan en las discusiones y suelen estar relacionadas con las tareas a
realizar
3. Los miembros aceptan y comprenden las tareas del equipo
4. Se escuchan todas la ideas
5. Existen diferencias, desacuerdos, que se expresan sin hostilidad
6. La mayoría de las decisiones se toman por consenso
7. La crítica o retroalimentación es frecuente e intenta limar obstáculos
8. Los miembros tienen la libertad de “expresar sus sentimientos”
9. Hay una asignación de tareas y decisiones claras
10. No hay muestras de que se luche por el poder
Información sobre objetivos y fines.
Los objetivos o fines de los grupos son la situación o estado final al que
desean llegar. Los grupos pueden tener los fines predeterminados o pueden
tener libertad en su elección, sin embargo, a lo largo del desarrollo grupal, se
pueden ir generando metas individuales que podrían ser complementarias o
también divergentes con los objetivos generales. Es en estos casos cuando la
interdependencia negativa se apropia del funcionamiento del grupo y puede
conducir a conflictos con consecuencias disfuncionales. Por tanto, una
estrategia para enfrentarse a esta situación de interdependencia negativa
consiste en que las partes implicadas en el conflicto conozcan los objetivos
que les unen. Además, no es suficiente con el conocimiento de los objetivos,
ya que estos han de ser comprendidos y aceptados por todos para lograr que
exista interdependencia positiva (Núñez y Loscertales, 1996).
Con este fin se desarrollan en muchas empresas campañas dentro de la
organización para hacer públicos los objetivos organizacionales. Se lanza
información, se exponen anuncios o se hace propaganda sobre los objetivos
y fines organizacionales que unan a las personas y las implican en la cultura
66
organizacional.
Conocer cómo está organizado el trabajo y cómo están relacionados entre sí
los diferentes componentes.
El concepto de interdependencia positiva puede comprenderse mejor a
partir de la consideración de la organización como un sistema abierto que
interactúa con su ambiente en términos de influencias recíprocas personagrupo-organización-entorno. Del mismo modo, ninguna organización puede
gestionarse ni funcionar en solitario o en un vacío social. Las
organizaciones, como sistemas, se relacionan con otros sistemas para su
correcto funcionamiento y desempeño.
Los diferentes sistemas alcanzan sus metas con algún grado de eficacia,
que redundará también en la calidad y productividad organizacional en su
conjunto. Por ejemplo, tomando como referencia el nivel grupal de la
organización, entorno más característico para que emerjan conflictos con
interdependencia negativa, aparecen representadas gráficamente estas
cuestiones en forma de esquema secuencial, simulando las distintas fases del
diseño de un grupo de trabajo, y que reúne también los tres aspectos
característicos de los grupos de trabajo “actings groups” (Argote y McGrath,
1993): los propósitos (tareas, objetivos, metas), las personas (los miembros),
y los instrumentos (los recursos, la tecnología, los medios).
En el entramado de elementos y relaciones que aparecen en los grupos
de trabajo dificulta conocer cómo está organizado el trabajo y cómo están
relacionados entre sí los diferentes componentes, por lo que esta cuestión es
fundamental dada su influencia en el tipo de interdependencia que aparezca.
Así, tomar conciencia del amplio número de elementos diferentes (tarea,
personas e instrumentos) que se combinan para el logro de ciertos objetivos
organizacionales permite entender cómo la interdependencia negativa es fácil
y frecuente pero también es posible lograr interdependencia positiva si
tomamos como perspectiva un nivel más macro y no un nivel micro en
nuestros análisis de las situaciones de conflicto.
2.2.4. Evaluar las intenciones de los implicados en el
conflicto
67
Figura 2.4. Esquema del análisis de las intenciones de los implicados en el conflicto.
A) Objetivos, tareas y actividades
El cuarto paso en la evaluación del conflicto es el análisis de las intenciones
conductuales que tienen las partes en relación al tema en conflicto. Para poder
determinar las intenciones de los implicados en el conflicto deben realizarse dos tareas: en
primer lugar, hay que concretar cuáles son los objetivos que tiene cada parte implicada en
el conflicto para enfrentarse al mismo y, en segundo lugar, determinar las intenciones
conductuales de las partes implicadas en el conflicto.
1) Tarea 1. Identificar los objetivos que las partes implicadas tienen en relación al
tema en conflicto.
Como ya se comentó en el primer capítulo, estos objetivos que son los que
determinarán las intenciones conductuales se pueden diferenciar en función del grado de
interés que tiene cada parte por satisfacer objetivos de la otra parte y en función del
grado de interés por satisfacer o alcanzar los objetivos propios.
Lo importante aquí es no confundir objetivos con resultados. Un objetivo refleja los
propósitos, metas y/o aspiraciones a alcanzar e indica las transformaciones que deben
producirse; es por ello que el objetivo puede ser considerado como el resultado que se
espera obtener realizando algún tipo de actividad (Esquivel, Gutiérrez y Figueredo,
2009). Hace, pues, referencia a los logros a conseguir pero incluye criterios de
valoración. En cambio, el resultado es el efecto o consecuencia de un hecho u objeto
concreto que no incluye intenciones, valoraciones o evaluaciones por parte de la persona.
68
Únicamente hace referencia al logro alcanzado y es el objeto de la evaluación.
Además, los objetivos deben redactarse en infinitivo porque expresan acciones que
serán desarrolladas y se pueden estructurar en objetivos que se refieren al ‘qué’ y al
‘cómo’. Deben formularse de forma positiva en términos de acciones que queremos que
ocurran, deben ser realistas, medibles o comprobables, y deben expresar seguridad y
confianza para reafirmar nuestra actitud psicológica hacia aquello que queremos alcanzar.
Debemos evitar palabras como ‘puede ser’, ‘quizá’, ‘desearía’, etc. ya que pueden
generar menor sentido de autoeficacia (Bain, 2006).
Por tanto es necesario tener identificados los objetivos que persiguen las partes en
conflicto y también a quién benefician y cómo, además de estar formulados en infinitivo
y de forma clara y concisa. Cuando los objetivos están descritos de esta forma es más
fácil que las intenciones conductuales de las partes en conflicto sean acordes con los
objetivos previstos y que no existan sorpresas en el transcurso de la gestión positiva del
conflicto.
Por ejemplo, si una de las partes ha formulado sus objetivos de tal forma que tres de
ellos son imprescindibles, cinco aconsejables y nueve muy interesantes, pero además es
sabido que otra proporción similar son los objetivos de la otra parte, es más probable que
se tenga la intención de llevar a cabo un conducta de compromiso con la otra parte que si
sólo tenemos dos objetivos y además son imprescindibles, en cuyo caso, la intención
conductual será de competición y no de compromiso. Un descuido o error en la
formulación de objetivos puede llevar a intenciones conductuales que generen serias
dificultades en la gestión positiva del conflicto o a sorpresas lamentables para la evolución
del mismo.
2) Tarea 2. Establecer la intención conductual a partir de los objetivos previstos
Las intenciones conductuales están descritas en la tipología propuesta por Thomas
(1976; 1992) que nos permite diferenciar cinco tipos de intenciones: la intención de
competición, la intención de ceder, la intención de evitación, la intención de compromiso
y la intención de colaboración. Aunque ya se explicó en un capítulo previo (aspectos
generales del conflicto) conviene recordar que: la intención de competir implica conseguir
los fines propios a expensas de las necesidades, deseos o intereses de la otra parte; que la
intención de colaborar implica maximizar los intereses de ambas partes de tal forma que
se satisfagan al máximo las necesidades de ambas; que la intención de ceder implica
restar importancia a los temas en conflicto y ceder a los deseos de la otra parte; que la
69
intención de evadirse del conflicto implica eludir o aplazar el conflicto; y que la intención
de compromiso implica buscar soluciones aceptables que satisfagan algunos de los
intereses de ambas partes. Esta tipología es la más utilizada para identificar cómo se
enfrentan las personas a los conflictos (Rahim y Bonoma, 1979; Sternberg y Soriano,
1984). En general se asume que las personas tenemos cierta predisposición a la
utilización de un determinado estilo conductual para abordar el conflicto a lo largo de un
episodio de conflicto (Medina, 2003). Aunque también se afirma que las personas no se
adhieren completamente a un estilo durante el transcurso de una situación de conflicto
(Nicotera, 1994). A pesar de estas diferencias, la tipología es útil para el análisis del
conflicto y poder delimitar las diferentes intenciones conductuales de las partes
implicadas en el conflicto, así como para descubrir su coherencia o no con los objetivos
previstos por las mismas. Ejemplos de situaciones con diferentes intenciones
conductuales en un contexto laboral pueden consultarse en el capítulo uno de esta guía:
aspectos generales del conflicto.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, un análisis de las
intenciones conductuales de las partes implicadas en el conflicto nos revelará que:
María Montañés desea satisfacer sus intereses aunque no a costa de romper las
relaciones interpersonales con los directores generales por lo que estaría dispuesta a
integrar algunas de las sugerencias de los directores dentro de su plan estratégico.
Quiere cambiar el plan estratégico de la empresa pero implicando en el cambio a
todos los directores departamentales. Por tanto, aunque existe un nivel alto de egoísmo
también existe cierto nivel de cooperación hacia los directores aceptando algunas de
sus propuestas, por tanto su intención conductual es de compromiso.
Los directores generales desean satisfacer sus intereses sin tener en cuenta las
repercusiones que puedan tener en María Montañés. No aceptan la implantación del
nuevo plan estratégico. Para ellos, la estrategia seguida durante años y diseñada, en
parte por ellos, es la más apropiada para afrontar con éxito la crisis. No quieren
cooperar para llegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes, sino que poseen un
nivel de egoísmo elevado. Su intención es por tanto competitiva.
El presidente de ARLAN, en cambio, harto del panorama actual de la compañía,
opta por evadir el problema y deja en manos de los componentes de cada grupo la
responsabilidad de decantarse por una u otra solución.
B) Evaluación
70
La evaluación de este paso en la evolución del conflicto se realiza a través de las
siguientes cuestiones presentadas en el siguiente cuadro:
Cuadro 2.9
Evaluación de las intenciones de los implicados en el conflicto
Evaluación de la tarea 1. Evaluar los objetivos que guían la conducta.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
¿Qué objetivos tienen las partes implicadas en el conflicto?
¿Los objetivos están formulados de forma clara y son concisos?
¿Los objetivos exponen el resultado deseable que se quiere conseguir?
¿Los objetivos comienzan con un verbo en infinitivo?
¿A quién benefician los objetivos planteados?
¿Qué intereses particulares se quieren conseguir?
¿Se ha manifestado interés para que la otra parte obtenga sus objetivos?
Cuadro 2.10
Evaluación de las intenciones de los implicados en el conflicto
Evaluación de la tarea 2. Evaluar intenciones y la concordancia entre objetivos e intenciones.
8. ¿Se considera que cualquier acción es válida para el logro de los objetivos previstos?
9. ¿Se sugiere la posibilidad de no hacer nada y dejar pasar el tiempo en relación al tema en conflicto?
10. ¿Se señala que lo más apropiado es que todas las partes consigan algunos de sus objetivos, aunque no
todos?
11. ¿Se ha planteado la opción de aunar al máximo los esfuerzos para que todos consigan sus objetivos?
12. ¿Se ha asumido que es mejor que la otra parte logre sus objetivos aunque los propios no se satisfagan?
13. ¿Los objetivos previstos de la tarea 1 son coherentes con las intenciones previstas? Ponga ejemplos
concretos de las intenciones conductuales previstas y los objetivos a los que se dirigen.
C) Dificultades específicas y recomendaciones
Algunas de las dificultades que pueden presentarse en este paso en la evaluación de
la evolución del conflicto, y que influirán fuertemente en las conductas de gestión que
definitivamente las partes decidan practicar para enfrentarse al conflicto, son las
siguientes:
71
a)
No tener identificados objetivos e intenciones. No solemos estar
acostumbrados a reflexionar sobre los objetivos e intenciones que guían nuestra
conducta. Éstos tienden a formar parte de nuestro pensamiento oculto que sólo
se externaliza con la reflexión intencionada. Esta falta de conciencia es bastante
probable que produzca inconsistencias entre los objetivos perseguidos y la
intención conductual para conseguirlos. Estas inconsistencias pueden conducir a
una expansión de los temas en conflicto debido a la disonancia que la persona
percibe en sus intereses e intenciones. Para evitar este tipo de inconsistencias
cabe dedicar un tiempo a reflexionar sobre los objetivos e intenciones siguiendo
la guía de evaluación presentada en este apartado.
Como se presentó antes en un ejemplo concreto, si una de las partes en
conflicto posee dos objetivos imprescindibles pero su intención conductual es de
colaboración con la otra parte debido a que no se tenían identificados los
objetivos e intenciones, es bastante probable que en el momento de la
interacción tome conciencia de que sus intenciones no le permitirán el logro de
sus objetivos, por lo que necesitará generar dudas y problemas en la otra parte
para lograr alcanzar sus objetivos, expandiendo de esta forma los temas en
conflicto a otras zonas que ni siquiera se planteaban como conflicto en ese
contexto particular.
b) Los objetivos no se dirigen al conflicto que debe ser gestionado. En muchas
ocasiones, sobre todo cuando el conflicto es de relación y genera altos niveles de
tensión, las personas tienden a formular objetivos para afrontar el conflicto no
dirigidos al conflicto en sí mismo, sino a la relación interpersonal deficitaria que
se mantiene con la persona que representa la otra parte en conflicto. En estas
situaciones es bastante probable que las intenciones conductuales tampoco estén
ajustadas y existan inconsistencias que incrementen los temas en conflicto. De
nuevo, para evitar este tipo de desajustes cabe dedicar un tiempo a reflexionar
sobre objetivos e intenciones en relación al tema en conflicto siguiendo la guía
de evaluación.
Así, en ocasiones puede existir un conflicto de tarea, como por ejemplo una
deficiente distribución de procedimientos o reglas colectivas mezclado con
problemas de relaciones interpersonales no resueltos. En estos casos, es posible
que el objetivo de alguna de las partes se dirija sobre todo a acusar a la otra
antes que a resolver el conflicto de tarea, por lo que es bastante probable que se
72
incrementen el número de temas en conflicto o se extiendan a otras áreas como
resultado del clima de tensión y acusaciones en que se verán inmersas las partes
en conflicto.
c) Los objetivos que se plantean las partes en conflicto no están formulados de
forma clara y concisa y/o no presentan los resultados a conseguir en relación
al tema en conflicto, debido a que no está identificado el foco del conflicto.
Puede ocurrir que, al no identificar adecuadamente el foco de conflicto y no
haber realizado una descripción adecuada del mismo, las partes en conflicto se
planteen objetivos ambiguos y/o que no hagan referencia a los resultados
concretos. Ante ello, sería conveniente volver al apartado 2.2 (describir el
conflicto) y volver a analizarlo de forma minuciosa incidiendo en las cuestiones
de evaluación y en la resolución de las dificultades.
Por ejemplo, puede ocurrir que alguna de las partes en conflicto no haya
tenido en cuenta algunas de las cuestiones que nos permiten identificar las
características del conflicto y por tanto que su descripción no sea completa. Así,
un problema bien delimitado que existía entre dos de los departamentos de la
financiera ARLAN aparecía una y otra vez cuando tenían que compartir la
zona de archivo. Sin embargo, cuando las partes describían el conflicto su alta
tensión les llevaba a centrarse en el ¿quién?, ¿cómo?, ¿por qué?, ¿qué?,
¿cuándo?, pero se olvidaban del ¿dónde?, es decir, el contexto espacial en el
que surgía el conflicto. Esta omisión en el análisis estaba impidiendo que las
partes hicieran una clara y concisa formulación de los objetivos y/o de los
resultados y, con ello, a que el conflicto continuara o se afrontara desde
estrategias complicadas cuando una simple descripción del contexto en el que
surgía el conflicto podría haber redefinido el conflicto en la dirección
oportuna para su gestión positiva.
d) Influencia de la deseabilidad social en la formulación de objetivos e
intenciones.
En muchas ocasiones, la cultura en la que están inmersas las partes en
conflicto define qué objetivos e intenciones son correctas o no para enfrentarse a
un conflicto. Así, las partes en conflicto, dejándose llevar por estas influencias
sociales, se enfrentan al conflicto con objetivos e intenciones que serían
deseables socialmente, pero que no se corresponden con sus verdaderos
73
objetivos e intenciones. Esta forma de proceder genera disonancia cognitiva y
patrones de comportamiento inconsistentes, en algunos casos. Para evitar este
tipo de inconsistencias habría que dedicar un tiempo a reflexionar sobre
objetivos e intenciones en relación al tema en conflicto siguiendo la guía de
evaluación anterior, tratando de tomar conciencia de sus verdaderos objetivos e
intenciones para enfrentarse al conflicto.
Por ejemplo, un directivo joven y recién incorporado a su equipo de trabajo en la
financiera ARLAN se enfrentó como director de zona a tener que gestionar un conflicto
que demandaba una intervención urgente o una pérdida inminente de beneficios. La
discrepancia de objetivos entre lo que debería hacer, es decir, sus verdaderos objetivos
e intenciones (resolver el conflicto imponiendo una decisión y lograr una intervención
de urgencia sin pérdida de beneficios, además de demostrar su valía profesional) y lo
que era socialmente deseable, es decir, posponer la decisión hasta el próximo consejo
y tomar decisiones por consenso (es joven, recién incorporado y existen personas con
más antigüedad y más veteranas en la empresa), le condujo a cierta disonancia
cognitiva o a comportamientos inconsistentes y, con ello, a nuevos conflictos por no
haber gestionado la urgencia del problema.
2.2.5. Examinar la gestión del conflicto y la conducta
realizada
74
Figura 2.5. Esquema del análisis de la gestión del conflicto y la conducta realizada.
A) Objetivos, tareas y actividades
El quinto paso en la evaluación del conflicto tiene como objetivo analizar los modos
de gestión del conflicto utilizados. Se compone de dos actividades; la primera de ellas
consiste en la descripción del modo de gestión del conflicto utilizado, la segunda en la
descripción del estilo de conducta desarrollado.
1) Tarea 1. Descripción del modo de gestión del conflicto
Como se ha descrito en el primer capítulo, existen en la literatura diversos modelos
teóricos que describen las conductas de gestión de conflicto. Los más comunes son:
ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo, actuar como desea el otro haciendo
concesiones para llegar a un acuerdo, dictar o imponer las decisiones, la resolución
conjunta de problemas, el arbitraje y la negociación. Conocer los modos de gestión es un
paso más en la evolución del conflicto siendo especialmente relevante descubrir su
coherencia o no con las intenciones conductuales previas (apartado 2.2.4, intenciones
conductuales). Además, el modelo de gestión utilizado es importante por sus
75
consecuencias para las partes implicadas y sus relaciones presentes y futuras.
2) Tarea 2. Descripción del estilo de conducta al enfrentarse al conflicto
Básicamente podemos diferenciar tres formas de comportamientos (Monjas y de la
Paz, 2000): comportamientos agresivos, asertivos y pasivos. Resulta bastante útil para el
análisis del conflicto estudiar por separado estos estilos de conducta debido a sus posibles
consecuencias sobre la evolución del conflicto. Sin embargo, esto no equivale a decir que
la persona que use un determinado estilo de forma preferente ante un conflicto vaya a
usar ese estilo de conducta para enfrentarse a todos los conflictos. Más bien, los estilos
de conducta se modifican en función de las necesidades y las características propias de
cada conflicto. Sin embargo, las personas tendemos a utilizar un estilo de conducta
cuando nos enfrentamos a los conflictos. Este estilo es más fácil de identificar con un
análisis de cada estilo independientemente. Con este fin, se presentan las características
propias de cada estilo.
a) Estilo de conducta agresivo. La conducta agresiva se corresponde con un estilo
de comportamiento de lucha. Implica la expresión de sentimientos y opiniones
de manera inapropiada. Los sujetos agresivos suelen ser hostiles, autoritarios y
suelen realizar juicios positivos/negativos de los hechos, exigen a los demás,
imponen requisitos y normas, y tienden a presionar para lograr sus objetivos.
b) La conducta asertiva es la capacidad de un individuo para transmitir a otra
persona sus opiniones, creencias o sentimientos de manera eficaz y sin sentirse
incómodo (Kelly, 1982). Esto supone ser empático, poder ponerse en el lugar de
los demás y comprender los distintos puntos de vista. La conducta asertiva
implica la expresión de derechos u opiniones sin violar los derechos de las
personas. El objetivo de la conducta asertiva no es conseguir lo que el sujeto
quiere, sino comunicarlo de forma clara y directa. Lapersona asertiva protege,
así, sus propios derechos y respeta los derechos de los otros, sin herir a los
demás. Así pues, una persona asertiva tiende a proponer, hacer sugerencias y
recomendaciones, hacer preguntas y a argumentar con razones y datos que
apoyan sus decisiones. También se caracteriza por buscar metas e intereses
comunes y/o poner de relieve puntos de acuerdo, pedir información, opinión,
apoyar, alentar, escuchar y compartir información.
76
c) Estilo de conducta pasivo. La conducta pasiva tiene como objetivo evitar
conflictos y no generar un clima tenso (Lega, Caballo y Ellis, 1997). La persona
que se muestra siempre pasiva generalmente es inhibida, introvertida y
reservada. Para este tipo de personas el evitar o escapar de los conflictos
productores de ansiedad resulta altamente reforzante aunque sufrirán
consecuencias a largo plazo como frustración, infelicidad y ansiedad (Monjas y
de la Paz, 2000). La conducta pasiva en el proceso de conflicto se caracteriza
por eludir (retrasar o planificar de nuevo, difuminar con humor, reenfocar, etc.)
y/o escapar del conflicto (retirarse, retroceder, minimizar diferencias de opinión,
cambiar de postura, responsabilizar a los otros, etc.).
En lo que respecta al conflicto, es importante que exista correspondencia
entre los estilos de conducta usados en la interacción y el modo de gestión del
conflicto utilizado para enfrentarse al conflicto, ya que la evolución del conflicto
depende de esta correspondencia. Por ejemplo, no existiría correspondencia si
optamos por un modo de gestión de conflicto de “resolución conjunta de
problemas” y manifestamos una conducta agresiva en el transcurso de la
interacción. Esta falta de correspondencia puede llevar a un fracaso en el
afrontamiento del conflicto y las partes no entender qué es lo que está
ocurriendo, o conducir a una conducta aún más agresiva si cabe.
Tampoco podríamos pensar en realizar un modo de gestión de conflicto a
través de una “negociación” si no tenemos competencias en la conducta asertiva.
La negociación como estrategia de resolución de conflicto requiere ciertas
habilidades en las personas para ser capaces de conseguir los objetivos previstos,
y también mantener una buena relación que permita poder seguir utilizando esta
estrategia en el futuro. Estas habilidades son más cercanas a un estilo de
conducta asertivo que pasivo o agresivo.
Por tanto, es importante identificar el estilo de conducta que vamos a
ejecutar en nuestra interacción con la otra parte, o el que hemos desarrollado en
nuestra interacción, y si existe o no correspondencia con el modo de gestión que
usaremos o hemos usado.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, el análisis de la
gestión del conflicto y la conducta de las partes en conflicto nos revelará que:
María Montañés tiene previsto constituir un equipo de trabajo a modo de círculo
de calidad con todos los directores de los departamentos, el presidente de la compañía y
77
ella misma. Su objetivo es tomar decisiones sobre las acciones a realizar para afrontar
con éxito la situación de crisis. Los miembros del equipo tienen la obligación de
intercambiar opiniones, ofrecer sugerencias y cooperar entre ellos para que el objetivo
se cumpla.
La respuesta de los miembros del equipo ha sido posicionarse en dos grupos. Por
una parte, se encuentran aquellos directores de departamento que pese a defender
inicialmente una postura tradicional, una vez formado el equipo de trabajo, han
manifestado ideas más progresistas y, por tanto, más cercanas al tipo de estrategias
que María Montañés quiere implantar. Por otro lado, los que plantean soluciones de
corte más conservador y consideran que lo apropiado es continuar con la estrategia
que les ha llevado a ser una de las empresas más importantes de España. Ambas
estrategias son incompatibles no sólo por las acciones previstas sino por los valores y
principios que les sirven de base.
En la primera reunión que se realizó con el objeto de definir la estrategia que les
permitiese afrontar la crisis actual, se delimitaron los problemas a los que se
enfrentaban. Entre los más relevantes estaba la escasa o nula rentabilidad de las
inversiones realizadas, y en segundo lugar, fruto de la inestabilidad e inseguridad que
parece afectar a la economía a nivel general, la disminución de pequeños y medianos
inversores que están dispuestos a depositar sus ganancias y ahorros en los fondos de
inversión que dicha organización ofrece.
Tras varias horas de reunión y discusiones, las soluciones ofrecidas por los
diferentes asistentes, de nuevo, no fueron más que el reflejo del eterno debate entre los
progresistas y conservadores de la organización.
En líneas generales, las soluciones que proponen pueden clasificarse en dos tipos:
La solución progresista que apuesta por invertir en un plan de marketing
más atrayente que incremente el número de clientes, y por tanto a los
pequeños y medianos inversores. Su principal representante es Vicente
Sanz, el Director del departamento de relaciones comerciales
internacionales. Vicente Sanz afirmaba que con 300 millones de euros y 8
meses podía poner en marcha su plan y revertir la solución.
La solución conservadora que, en espera de tiempos mejores, apuesta por
invertir en la fidelización de los inversores actuales y adoptar una actitud
más conservadora en las inversiones que se realicen. Su principal
representante es Felipe Zafra, el director del departamento de gestión y
operaciones financieras, para quien 150 millones de euros son suficientes
78
para poner fin a la crisis, si bien requería de un plazo de, al menos, 16
meses para que se observasen los cambios.
En general, todas las reuniones grupales generaban muchas discusiones pero
nunca se llegaba a la puesta en marcha de posibles soluciones. Esto llevó a
sentimientos de ira y frustración por parte de todos los integrantes, con discusiones
infructuosas y divagaciones hacia temas puramente políticos. Estas diferencias, tras
varios meses, comenzaron a repercutir a otras áreas de acción de la empresa.
La intención de compromiso de María Montañés y el grupo progresista se
evidenciaba en su estilo de comunicación asertiva, su capacidad para no entrar en
mayores agresiones con los directores de los departamentos conservadores y proponer
constantemente fórmulas de resolución de las diferencias. Para este grupo la estrategia
se basaba en abrirse a nuevos mercados, no tan seguros, pero más emprendedores.
Para los directores departamentales conservadores, lo importante era conservar lo
que ya tenían y abrirse camino con prudencia, ya que “los tiempos están muy
revueltos” y, como algunos de ellos afirmaban “empresas más grandes han caído”.
Indican que no se van a dejar convencer por esas nuevas tendencias emprendedoras y
expresan que “las aventuras están bien pero siempre que la seguridad esté
garantizada”. De esta forma, defienden de manera vehemente su punto de vista y
pretenden obligar y lograr que se haga lo que ellos quieren. La intención de competir
de estos directores departamentales se evidencia, pues, en su comportamiento
inamovible y estilo de conducta agresivo.
El presidente de la compañía, el Sr. Blasco, por su parte, harto de moderar
debates similares a éste todas las semanas y transcurridos ya unos meses en los que
todos acaban discutiendo sobre asuntos políticos que poco tienen que ver con la
compañía que dirige, ha decidido no inmiscuirse por esta vez. Su intención de
evitación la indicó exponiendo el presupuesto con el que cuenta la compañía para
solventar el problema (365 millones de euros) y señalando antes de abandonar la sala
que podían repartir el presupuesto como lo considerasen oportuno pero que la
obligación de los integrantes de ese equipo era solucionar de una vez la crisis por la
que atravesaba la empresa y no incrementarla más.
Los asistentes, estupefactos ante la reacción poco responsable del presidente, no
tardaron en ser conscientes de los problemas que de nuevo se avecinaban, pues de no
decantarse por una de las dos alternativas tenían que repartirse el presupuesto que,
sumando el coste de implementar ambas soluciones, era insuficiente. Y, si no
conseguían encontrar una estrategia adecuada, el presidente de la compañía les haría
79
responsables a todos ellos del fracaso, peligrando, así, sus puestos de trabajo.
B) Evaluación
Con objeto de evaluar el modo de gestión del conflicto utilizado y el estilo de
comportamiento desarrollado se deberán responder a las cuestiones presentadas en el
siguiente cuadro:
Cuadro 2.11
Evaluación del modo de gestión del conflicto utilizado y del estilo de comportamiento
Evaluación del modo de gestión.
1. Seleccione el modo de gestión del conflicto que han utilizado las partes implicadas en el conflicto:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo
Actuar como desea el otro haciendo concesiones para llegar a un acuerdo
Dictar o imponer las decisiones
Resolución conjunta de problemas
Arbitraje
Negociación
2. ¿Ha resultado exitoso este modo de gestión del conflicto?. ¿Por qué?
3. ¿Considera que algún otro modo de gestión del conflicto podría haber permitido obtener mejores
resultados que el realizado por cada parte?
4. Ventajas e inconvenientes de los diferentes modos de gestión en este conflicto
5. ¿El modo de gestión del conflicto satisface los objetivos y las intenciones formulados en el paso 4?
Evaluación del estilo de comportamiento
1. ¿Cuál es el estilo de comportamiento que ha predominado en las partes implicadas en el conflicto?
a) Estilo agresivo
b) Estilo asertivo
c) Estilo pasivo
2. ¿El tipo de comportamiento ejecutado se corresponde con el modo de gestión del conflicto utilizado?
Señale las correspondencias.
3. ¿Considera que otro estilo de comportamiento podría haber permitido obtener mejores resultados que el
realizado por cada parte?
4. Ventajas e inconvenientes de los diferentes estilos de comportamiento en este conflicto.
5. ¿Se siente cómodo utilizando este estilo de comportamiento? ¿Volvería a utilizarlo ante un conflicto
similar?
80
C) Dificultades específicas y recomendaciones
En ocasiones, la conducta de gestión utilizada para enfrentarse al conflicto conduce a
resultados negativos y/o a resultados no esperados. Esto puede ser debido a algunas de
las siguientes dificultades que influyen negativamente en la gestión positiva del conflicto.
a) Dificultades por el contexto de la interacción que producen cambios no
anticipados. El conflicto y su evolución son procesos dinámicos y, como tales,
es difícil anticipar todos los elementos y variables que pueden intervenir. Así,
por ejemplo, puede ocurrir que una de las partes del conflicto ha decidido
gestionar el conflicto utilizando como modo de gestión “ceder haciendo
concesiones para llegar a un acuerdo” ya que, después de un análisis de la
situación, le supone más costes continuar en desacuerdo con la otra parte que
aceptar sus peticiones. Ahora bien, en el momento de la interacción con la
otra parte se da cuenta de que las peticiones se han modificado y las nuevas
condiciones son inaceptables y realmente le perjudican considerablemente.
Ante esta nueva situación no prevista, podría generarse un clima de tensión
que llevara a la ruptura de las relaciones entre las partes en conflicto.
Probablemente no se habría llegado a esta situación si se hubieran seguido
con precisión los pasos del análisis del conflicto señalados en esta guía, o en
su defecto, este análisis podría haber permitido una rectificación a tiempo
abordando algunas otras variables que influyen en la evolución del conflicto.
b) Dificultades por los desajustes entre objetivos, intenciones y modos de
gestión. En ocasiones, la falta de correspondencia entre objetivos, intenciones y
modos de gestión llega a sorprender al propio actor, que no entiende por qué las
cosas pasan como están pasando.
En el siguiente esquema (figura 2.6) se presenta la secuencia lógica de todo
el proceso de evolución del conflicto.
81
Figura 2.6. Secuencia lógica de todo el proceso de evolución del conflicto.
Esta secuencia representa una lógica de coherencia entre objetivos,
intenciones, modos de gestión y conducta. De forma más precisa podemos
visualizarla en la siguiente figura (2.7). Como queda reflejado, cada objetivo
lleva emparejadas unas intenciones, unos modos de gestión y un estilo de
conducta determinado. Los desajustes en esta secuencia conducen a
consecuencias disfuncionales para las partes implicadas y para la organización.
La falta de correspondencia entre objetivos e intenciones ya ha sido revisada en
el segundo paso de esta guía (apartado 2.2.2. Descripción del conflicto). Los
desajustes entre intenciones y modos de gestión son los analizados en este
quinto paso de la evolución del conflicto.
82
Figura 2.7. Secuencia de objetivos, intenciones, modos de gestión y conducta en la evolución del conflicto.
Así, como veíamos en el caso ARLAN, el presidente de la compañía Sr. Blasco, en
un primer momento y como siempre lo había hecho, tenía la intención de resolver los
desacuerdos existentes entre los miembros del equipo a través de la buena voluntad y la
colaboración de todos. Sin embargo, después de numerosas reuniones sin éxito, en las
que todos hablan con todos y nadie atiende a los otros, decide no inmiscuirse y adopta
públicamente una estrategia de evitación. Este cambio, podría ser debido, como
sucedía en la dificultad anterior, a un cambio no anticipado en la evolución del
conflicto. Si este fuera el caso habría que realizar un análisis minucioso de todos los
pasos. Sin embargo, en este caso es bastante probable que exista un desajuste entre las
intenciones conductuales previstas y la gestión realizada, ya que esta situación
seguramente no sorprenderá al presidente, más bien, el Sr. Blasco no ha realizado un
buen análisis de las intenciones de las partes implicadas en el conflicto.
Cuando esto ocurre hemos de revisar detenidamente las cuestiones formuladas en
el apartado de intenciones (apartado 2.2.4), ya que es bastante probable que alguna de
las dificultades allí señaladas no hayan sido bien analizadas.
c) Dificultados por el desajuste entre intenciones, modo de gestión y el contexto
del conflicto.
El contexto en el que está inmerso un conflicto puede hacer que un
determinado modo de gestión sea eficaz o ineficaz para su afrontamiento. El
análisis de la efectividad de las conductas de gestión para enfrentarse al conflicto
83
ha sido abordado, tradicionalmente, desde una doble perspectiva: la perspectiva
única y la perspectiva contingente (Van de Vliert, 1997). La perspectiva única
parte de la base de que hay estilos de gestión del conflicto más efectivos que
otros. En este sentido, se considera que la solución de problemas es el estilo más
constructivo de gestión del conflicto, ya que posibilita que las partes unan sus
intereses con el objetivo de lograr un acuerdo satisfactorio para todos los
elementos en disputa (Van de Vliert, Euwema y Huismaus, 1995). Por el
contrario, los resultados más perjudiciales ocurren cuando el sujeto adopta una
orientación más dominadora o competitiva, la cual se manifiesta por una
utilización táctica de la información o un incremento de los ataques personales
generando resultados perjudiciales (Olekalns, Smith y Walsh, 1996; Van de Vliert
et al., 1995).
La perspectiva contingente de la gestión del conflicto sostiene que cada una
de las intenciones (intención de cooperar, de evitación, de ceder, de compromiso
y de competir) y de los modos de gestión del conflicto son apropiados en
función de la situación (Thomas, 1992). En algunas circunstancias, desde esta
perspectiva, las personas no escogemos el modo de gestión adecuado para su
resolución óptima. Cada uno de los modos de gestión del conflicto es apropiado
en función de la situación. Se parte de la base de que hay modos de gestión del
conflicto más efectivos que otros, entendiendo por efectividad la capacidad de
una conducta (o combinación de conductas) de reducir el conflicto y/o mejorar
la relación con la otra parte (Luque, Medina, Dorado y Munduate, 1998).
La contingencia de cada intención y gestión conductual a su contexto podría
quedar reflejada como sigue (Luque et al, 1998):
Intención conductual de evadirse del conflicto o evitación.
En muchas ocasiones, los conflictos se presentan de forma inesperada y
no requieren una solución rápida. Su complejidad y la importancia de los
mismos para el futuro laboral puede ser tal que necesiten que alguna de las
partes disponga de tiempo para reflexionar antes de llegar a un acuerdo.
También puede suceder que no haya posibilidad de satisfacer los propios
intereses, que sea un conflicto de relación con altos niveles de tensión o,
simplemente, que no sea relevante para nosotros. En todos estos casos es
recomendable utilizar la intención conductual de evitación, y que nuestro
modo de gestión se caracterice por ignorar la cuestión y/o evitar el
84
enfrentamiento con la otra parte en conflicto. Ahora bien, puede suceder
que el tema sea importante para la organización o para la persona, o que la
parte en conflicto tenga la responsabilidad formal de afrontar dicho
conflicto. En estos casos es desaconsejable el uso de esta intención o modo
de gestión.
Intención conductual de ceder o acomodación/servilismo.
En general, se suele considerar que esta intención y modo de gestión no
son apropiados para enfrentarse a un conflicto, ya que una de las partes
obtiene menos ventajas frente a la otra parte que consigue sus objetivos.
Ahora bien, en determinadas circunstancias es recomendable para la gestión
positiva del conflicto. Así, en situaciones en las que el conflicto se ha
desarrollado a partir de un error cometido por una de las partes, o en
situaciones de aprendizaje, es oportuno tener esta intención y utilizar este
modo de gestión del conflicto. Por ejemplo, cuando un empleado comete un
error que tiene repercusiones para otros compañeros, lo apropiado es tratar
de subsanar esta conducta generadora de conflicto ofreciendo alguna
compensación que restablezca el equilibrio. De la misma forma, cuando
estamos en una situación de aprendizaje, ante la presencia de un conflicto es
apropiado gestionarlo ofreciendo alguna concesión que restablezca la
percepción de equilibrio. También es recomendable cuando se desea
preservar la armonía social o cuando, por justicia, debemos hacerlo. Una
situación prototípica se da en algunos momentos de los conflictos generados
ante un divorcio y la tutela de los hijos. En un contexto laboral puede ocurrir
que un compañero esté atravesando una situación personal difícil y su
actitud negativa generalizada le conduzca a numerosos conflictos laborales
interpersonales. En estos casos, una intención y gestión conductual servicial
de los conflictos podría ayudar a restaurar el equilibrio. Ahora bien, no es
una intención o modo de gestión apropiado cuando el tema es importante y
debemos defender nuestros derechos o lograr lo que creemos que es justo.
La intención conductual de compromiso.
Esta intención, al igual que su modo de gestión, es recomendable cuando
se desean mantener buenas relaciones sociales con la otra parte en conflicto,
cuando hay igualdad de poder y cuando los fines perseguidos son
importantes. No es recomen dable cuando hay diferencias de poder entre las
85
partes en conflicto y cuando el tema del conflicto es abstracto o complejo.
El ejemplo más típico de esta intención de compromiso se produce
cuando patronal y sindicatos tienen que llegar a acuerdos en temas laborales.
Lo habitual es que las partes en conflicto quieran seguir manteniendo una
relación de intercambio en el futuro y que ambas partes tengan interés en
llegar a una situación de equilibrio aunque se gane en unos temas y se pierda
en otros.
La intención conductual de colaboración y su modo de gestión es la forma
más integradora de afrontar los conflictos.
Generalmente ésta es la opción que se suele considerar óptima en la
mayor parte de las circunstancias y conflictos; no obstante es recomendable
únicamente cuando el tema en conflicto tiene la suficiente trascendencia
como para emplear todos los recursos materiales, humanos y temporales
disponibles. En este sentido, será apropiado si el tema es complejo y se
dispone de recursos y de tiempo, también lo será cuando se requiere la
participación de las partes en conflicto para llegar a un acuerdo. No será
aconsejable utilizar este modo de gestión cuando haya limitaciones de
tiempo, cuando el tema del conflicto sea muy simple y cuando alguna de las
partes no sea competente socialmente para usar este modo de gestión.
Esta intención conductual suele darse, sobre todo, en situaciones en las
que lo importante es el resultado grupal, cuando no deben existir vencedores
o vencidos y cuando los intereses grupales priman sobre los individuales, es
decir, una situación típica de trabajo en equipo.
La principal diferencia entre un modo de gestión del conflicto que
busque el compromiso o la colaboración está, fundamentalmente, en la
complejidad del tema del conflicto y la disponibilidad de uso de los recursos
necesarios. Cuando el tema en conflicto es de suma cero, es decir,
mutuamente excluyente, los recursos humanos y de tiempo son limitados, y
nos interesa lograr un resultado en el que las partes obtengan ciertos
beneficios a cambio de algunas concesiones, el modo de gestión apropiado
será el que encuentre un compromiso entre las partes. Sin embargo, cuando
el tema en conflicto sea posible abordarlo de tal forma que las partes
implicadas satisfagan todos sus intereses y objetivos, y además no existan
límites de tiempo o recursos, lo apropiado será usar un modo de gestión con
alta colaboración entre las partes implicadas.
86
La intención conductual de competición.
La intención conductual de competición y el modo de gestión del
conflicto en el que una parte dicta o impone sus decisiones a la otra será
recomendable cuando haya que enfrentarse al conflicto con cierta urgencia,
es decir, haya que tomar decisiones de emergencia, cuando la otra parte se
manifieste indecisa, y cuando no sean importantes las relaciones sociales a
largo plazo. Sin embargo, en cualquiera de los casos es necesaria la
presencia de algún grado de poder para la parte que lo utiliza. Aunque es el
modo de gestión que mayor desaprobación social genera, también es el más
utilizado sobre todo en el contexto laboral. Sin embargo, no es
recomendable cuando hay posibilidad de acuerdos por medio de la
colaboración o el compromiso y, sobre todo, cuando las relaciones
interpersonales son relevantes a corto, medio o largo plazo.
En la siguiente figura pasamos a presentar gráficamente las diferentes
intenciones conductuales y las situaciones en las que sería eficaz o no tener
estas intenciones y sus conductas consecuentes, siguiendo la perspectiva
contingente.
Figura 2.8. Situaciones en las que son apropiadas o no las intenciones conductuales y sus
conductas consecuentes (Medina y Munduate, 2005).
Esta perspectiva contingente en la intención y gestión conductual de los
87
conflictos resulta muy útil ya que ofrece estrategias y recursos bastante
sencillos para abordar los conflictos. Sin embargo, existe una dificultad
importante dentro de esta perspectiva debido a la naturaleza dinámica del
conflicto. La gestión del conflicto se produce a lo largo de un proceso de
interacción durante el cual las partes cambian muy a menudo de una
conducta a otra en un mismo episodio conflictivo (Munduate, Ganaza, Peiró
y Euwema, 1999; Nicotera, 1994; Pruitt y Carnevale, 1993). Por tanto, la
efectividad puede estar determinada por la pertinencia del momento o de la
secuencia en que se utiliza una estrategia determinada (Olekalns, Smith y
Walsh, 1996). Es por ello que algunos autores han propuesto una nueva vía
de estudio de la efectividad, denominada la perspectiva compleja. Desde
esta perspectiva se parte de que diferentes modos de conducta
interdependientes pueden predecir mejor la efectividad en la gestión del
conflicto, además, la efectividad depende del momento o fase del conflicto
en el que son empleadas las conductas de gestión, e incluso que la
efectividad del modo de gestión depende, no sólo de la combinación de
modos de conducta, sino también de cómo éstas se suceden durante la
interacción.
Sin embargo, para el análisis de la evolución del conflicto, que es lo que
aquí nos ocupa, lo importante es analizar qué modos de gestión han llevado
a qué resultados y consecuencias para las partes implicadas y para la
organización. Por tanto, cuando algún resultado o consecuencia de la gestión
del conflicto sea negativo, habrá que analizar minuciosamente qué
intenciones y modos de gestión se han utilizado para hacer frente a la
situación de conflicto que estamos analizando. Será también necesario un
análisis de las dificultades que se hayan podido encontrar y de las estrategias
que se hayan utilizado para solucionarlas pero, sobre todo, de lo que hemos
aprendido de nuestra gestión para mejorarla ante conflictos futuros. Estas
cuestiones pueden ser resueltas de forma bastante completa desde la
perspectiva contingente antes analizada.
d) Dificultades por no existir un análisis previo para delimitar los modos de
gestión y de conducta concreta en función de los costes y beneficios.
Analizar los costes y beneficios de los modos de gestión del conflicto a
través de las cuestiones de evaluación presentadas puede evitar que las partes en
88
conflicto tengan que enfrentarse a un cambio acelerado y no previsto en los
modos de gestión. Estos cambios de última hora pueden conducir a ciertas
dificultades con consecuencias negativas para las partes en conflicto.
Así, por ejemplo, puede ocurrir que una de las partes en conflicto haya
optado por la negociación como modo de gestión del conflicto y, sin embargo,
la premura de tiempo en la toma de decisiones le pueda hacer cambiar a otro
modo de gestión como: “ceder ante el conflicto haciendo concesiones para
llegar a un acuerdo “ y/o “una parte puede dictar o imponer sus decisiones a
la otra”. Este cambio puede producirse, simplemente, porque el modo de
gestión previsto necesite más tiempo y esfuerzo, los cuales no siempre están
disponibles para enfrentarse a un conflicto determinado.
Existen algunas técnicas de trabajo en grupo que, de forma adicional a la
evaluación anterior, pueden usarse por las partes en conflicto y/o a través de
especialistas en recursos humanos para evitar estas inconsistencias en los modos
de gestión y valoración de costes, como por ejemplo: el listado de alternativas y
el diagrama de flujo.
La técnica del listado de alternativas tiene como objetivo valorar las distintas
alternativas al problema. En nuestro caso estaría constituida por tres pasos: el
primer paso sería identificar y ordenar los distintos modos de gestionar el
conflicto y/o las conductas; el segundo paso sería indicar las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas escogidas; y el tercer y último
paso sería graduar su importancia en función del nivel de interés y viabilidad de
las mismas.
El diagrama de flujo es una técnica que permite representar gráficamente la
secuencia de acciones que se deben realizar para alcanzar un objetivo. De este
modo pueden detectarse los problemas que se pueden generar a lo largo del
proceso con el fin de evitarlos o afrontarlos con éxito. Para llevar a cabo esta
técnica deben realizarse tres actividades:
Delimitar el inicio y el final del proceso en función del contexto en el que se
produce el conflicto.
Delimitar los acontecimientos fundamentales que tendrán lugar a lo largo del
proceso. En el contexto del conflicto es necesario un análisis de las
características de la otra parte implicada y la formulación de hipótesis sobre
su conducta en ese proceso. Por medio de la técnica de brainstorming se
89
pueden generar de modo creativo los sucesos o actividades fundamentales
que se producirán.
Realizar la representación gráfica del diagrama por medio de símbolos (una
elipse para representar el comienzo y el final de la actividad, un rectángulo
para las actividades, un rombo para las decisiones que vayan a tomarse y
una flecha para señalar la dirección y conexión con otras actividades) (Gil y
Alcover, 2004).
Estas técnicas de trabajo en grupo permiten enfrentarse a las dificultades
de una forma más objetiva ya que nos ayudan a un análisis más
pormenorizado de las situaciones y de su gestión. Ahora bien, su efectividad
aumenta cuando se aplican antes de decidir el tipo de gestión de conflicto.
e) Dificultades por falta de habilidades sociales para llevar a cabo el modo de
gestión pertinente en cada situación de conflicto.
Una ejecución social competente supone la capacidad de encontrar y
desarrollar la conducta adecuada en cada contexto de forma que se maximicen
los refuerzos obtenidos en las interacciones sociales y se minimicen los costes
(Benedito, 1996; Monjas, 1994). Así pues, las habilidades sociales se conciben
como capacidades o destrezas sociales específicas requeridas para ejecutar
competentemente una tarea interpersonal.
El término competencia define un conjunto de habilidades comprometidas
en la resolución de problemas y la respuesta a demandas complejas en el ámbito
personal y profesional (Gilar, Miñano y Castejón, 2008; Le Boterf, 2001; LevyLeboyer, 1997). Esto conlleva la capacidad de la persona para ser independiente,
para adaptarse a distintos ambientes y contextos, y para responder de forma
satisfactoria a las demandas personales y sociales (Cecconello y Koller, 2000;
González y Santiuste, 2003; Topping, Bremner y Holmes, 2000). También
implica la capacidad de confiar en sus semejantes y de utilizar sus habilidades
para establecer relaciones interpersonales satisfactorias (Coble, Grantt y
Malinckrodt, 1996). Desde esta conceptualización, la competencia social hace
referencia a la posesión y uso de la habilidad social. Es por ello que las
habilidades sociales quedan englobadas dentro de la competencia social.
Las habilidades sociales son, por tanto, conductas manifiestas observables
en las distintas situaciones interactivas en las que se ponen de relieve. Los
90
componentes de las conductas se encuentran de manera integrada en los tres
sistemas de respuesta: motor o conductual, cognitivo y fisiológico (Cartldege y
Miburn, 1978). El componente conductual integra las conductas verbales y no
verbales. La forma de hablar, el volumen de voz, la entonación, los gestos y las
expresiones faciales guardan una estrecha relación con las expresiones verbales,
hasta el punto de que pueden ser empleados para repetir, contradecir, sustituir,
complementar, acentuar o regular lo que se dice. Todos estos elementos deben
ser combinados de forma coherente para que la comunicación sea eficaz y, en
caso de no ser así, se suele tener en cuenta la información proporcionada por la
comunicación no verbal. La transmisión del mensaje en concreto y, en general el
establecimiento de relaciones se realiza, no sólo a través de lo que se dice
(expresión verbal), sino también a través de cómo se dice (paralingüística) y de
lo que se hace al decirlo (kinesia y proxémica). Así, la incompetencia social
puede deberse a que el sujeto carezca de ciertas habilidades verbales o no
verbales necesarias para una ejecución competente.
Como es fácil imaginar, este componente conductual de las habilidades
sociales conecta estrechamente con el modo de gestión del conflicto y la
evolución positiva o negativa del mismo. Así, no es lo mismo que la persona que
realice un determinado modo de gestión manifieste una conducta coherente tanto
a nivel verbal como no verbal con el modo de gestión que está utilizando, a que
la persona (con falta de habilidades conductuales) exprese ciertas incoherencias
que hagan dudar a la otra parte, o generar falsas expectativas, que podrían tener
consecuencias negativas para la evolución del conflicto o incluso derivar en otros
conflictos.
El componente cognitivo integra los conocimientos y pensamientos que
permiten la ejecución de la conducta social habilidosa. Los fallos cognitivosperceptivos pueden ser los causantes de que, aun teniendo el sujeto en su
repertorio habilidades sociales apropiadas, no se comporte de modo socialmente
competente. Se asume que la persona que carece o usa de manera errónea sus
habilidades perceptivas y cognitivas interpreta el mundo social de manera
distorsionada. Muchas personas incompetentes en este sentido se preocupan en
exceso por las evaluaciones que hacen o harán los otros acerca de su ejecución
(Brunch, 1981; Schwartz y Gottman, 1976), poseen una tendencia a realizar
autoevaluaciones negativas (Alden y Cappe, 1981; Heimberg, Chiauzzi, Becker
y Madrazo-Peterson, 1983), hacen predicciones de consecuencias negativas para
91
sus comportamientos (Kuperminc y Heimberg, 1983) o tienen creencias
irracionales acerca de sí mismos y del medio social (Alden y Safran, 1978; Lohr
y Bonge, 1982).
Este componente cognitivo también tiene efectos importantes sobre la
evolución del conflicto. Probablemente su influencia y consecuencias no son tan
evidentes como pudieran ser las del componente conductual revisado
anteriormente, ahora bien, de lo que no cabe duda es de que este componente
cognitivo se manifiesta a través del componente conductual, es decir, se hace
evidente a través de nuestras conductas. Así, la falta de habilidades para afrontar
un conflicto también puede ser debida a errores importantes en la percepción e
interpretación de las situaciones de conflicto.
El componente fisiológico integra las variables corporales que se manifiestan
por la activación del sistema nervioso y de los aparatos respiratorio, digestivo,
circulatorio, etc. (Vallés y Vallés, 1996). Estas aparecen cuando uno se siente
asustado, se alegra, se divierte, etc. Generalmente el grado de activación está
relacionado con el interés que suscitan los estímulos que nos rodean o el grado
de implicación que se mantiene con los mismos.
El componente fisiológico de la conducta habilidosa también tiene influencia
sobre la evolución del conflicto. La información que transmitimos a través del
componente fisiológico permite que la otra parte interprete nuestro
comportamiento y corrobore si la información que transmitimos a través de la
comunicación verbal y no verbal es consistente con nuestras verdaderas
intenciones o no.
Estos tres componentes están unidos cuando se exhiben las habilidades
sociales en una determinada situación interactiva (Vallés y Vallés, 1996). Así, por
ejemplo, las habilidades sociales que nos permiten ‘afrontar una crítica
constructiva’ incluyen elementos de tipo conductual (escuchar con atención),
cognitivo (valorar la conveniencia de emplear una u otra técnica de aceptación
de dicha crítica) y fisiológicos (controlar la ansiedad). Así pues, las habilidades
sociales son respuestas específicas a situaciones específicas, y su efectividad
depende del contexto concreto de la interacción y de las características de los
interlocutores. Por tanto, el comportamiento debe adecuarse a los objetivos, las
demandas de la situación y las características de los interlocutores, lo que
requiere poseer y utilizar un amplio repertorio de conductas y evitar el empleo
de patrones rígidos de comportamiento. Además, dada su naturaleza interactiva,
92
bidireccional y recíproca la retroalimentación proporcionada por los
interlocutores determinará el ajuste de las respuestas para adecuarse a las
exigencias de la interacción.
Algunas de las habilidades sociales más reconocidas (Caballo, 2002) con
conductas manifiestas observables y especialmente relevantes en situaciones de
conflicto son: la capacidad de hacer y aceptar cumplidos, la capacidad de hacer
peticiones, la capacidad de defender los derechos legítimos, la capacidad de
rechazar peticiones, la capacidad de iniciar y mantener conversaciones, la
capacidad de expresar opiniones personales incluido el desacuerdo, la capacidad
de pedir un cambio de conducta en el otro y la capacidad de manejar críticas.
Todas estas habilidades son importantes para una gestión positiva del
conflicto y lo más importante es que se pueden aprender. Las habilidades
sociales se adquieren principalmente a través del aprendizaje reforzado
socialmente ya sea con carácter incidental o como consecuencia de un
entrenamiento específico. El término ‘habilidad’ proviene del modelo psicológico
de Modificación de Conducta y se emplea para resaltar que la ‘competencia
social’ no es un rasgo de personalidad sino más bien un conjunto de
comportamientos aprendidos y adquiridos (Michelson et al., 1987). Las
habilidades sociales son aprendidas y, por tanto, son susceptibles de mejora pues
se basan en conductas específicas tales como la habilidad y destreza en la
comunicación o la asertividad que, adecuadamente combinadas, dan como
resultado una persona competente (Monjas y de la Paz, 2000). Éstas se
adquieren en la niñez y una vez adquiridas se mantienen o no dependiendo de
los procesos de maduración y de las experiencias en las interacciones con los
otros (Argyle, 1969; Bellack y Morrison, 1982).
f) La sexta dificultad que puede impedir una gestión positiva del conflicto es la
presencia de un bajo control emocional.
Esta dificultad tiene su origen en la expresión inadecuada de emociones en
los procesos de conflicto. Para una gestión adecuada del conflicto resulta
fundamental la capacidad de reconocimiento de las emociones y el control del
nivel de tensión en uno mismo, además de la habilidad para generar cambios que
reduzcan posibles escaladas del conflicto. Esto es lo que actualmente se
denomina Inteligencia Emocional.
La inteligencia emocional queda definida como: la habilidad para percibir,
93
valorar y expresar la emoción adecuadamente y adaptativamente; la habilidad
para comprender la emoción y el conocimiento emocional; la habilidad para
acceder y/o generar sentimientos que faciliten las actividades cognitivas y la
acción adaptativa; y la habilidad para regular las emociones en uno mismo y en
otros (Fernández Abascal, 2003). El modelo de habilidades de Salovey y Mayer
(1990) está basado en la adquisición de cuatro habilidades. En primer lugar, la
percepción, valoración y expresión de las propias emociones, que supone la
capacidad de percibir y expresar emociones. En segundo lugar, en el uso
inteligente de las emociones como una parte de los procesos cognitivos. En
tercer lugar, en el conocimiento emocional. Finalmente, en cuarto lugar, en la
regulación de la emoción. En el cuadro que se presenta a continuación (cuadro
2.12) se muestran actividades para potenciar cada una de las habilidades
anteriormente mencionadas.
Cuadro 2.12
Resumen del modelo de Inteligencia Emocional basado en Salovey, Woolery y Mayer (2001; 281) y extraído de
Fernández Abascal (2003; 420).
MODELO DE HABILIDADES SOCIALES
Percepción, valoración y expresión de la emoción
Identificar las emociones en los estados subjetivos propios
Identificar la emoción en otras personas
Expresar emociones con precisión
Discriminar entre sentimientos, entre expresiones de los sentimientos honestos y deshonestos
Uso inteligente de las emociones como parte de las actividades cognitivas
Redirigir y priorizar el pensamiento basado en los sentimientos
Usar las emociones para facilitar el juicio (toma de decisiones)
Capitalizar los sentimientos para tomar ventaja de las perspectivas que ofrecen
Usar los estados emocionales para facilitar la solución de problemas y la creatividad
Comprensión y análisis de la información emocional y su empleo adecuado
Comprender cómo diferentes emociones están relacionadas
Comprender las causas y las consecuencias de varias emociones
Interpretar sentimientos complejos
94
Comprender las transiciones entre emociones
Regulación de la emoción
Estar abierto a sentimientos tanto aversivos como positivos
Supervisar y reflejar emociones
Manejar las emociones propias
Manejar las emociones en otras personas
La influencia de las emociones en las interacciones y especialmente en la evolución
del conflicto es tal que, como Goleman (2000) indica, el conocimiento y uso de las reglas
que rigen la inteligencia emocional permiten causar el impacto óptimo y su ignorancia
fomenta no sólo el desastre emocional, sino también efectos perniciosos que no permiten
gestionar con éxito el conflicto.
Así, es bastante típico que los conflictos estén cargados de emociones y no
precisamente de emociones positivas, sino más probablemente de emociones negativas.
De hecho, nos damos cuenta de que existe un conflicto porque los síntomas que conlleva
(ver apartado 2.2.1. Síntomas) nos permiten tomar conciencia de su presencia. A partir
de este momento las partes implicadas perciben y sienten que la otra bloquea o puede
bloquear sus objetivos, intereses, necesidades o expectativas. Lo habitual de este
contexto es la presencia de emociones que necesitan ser expresadas y que dirigirán
nuestras acciones en un sentido u otro. Si las personas implicadas cuentan con una buena
inteligencia emocional será más fácil la identificación de las emociones de las partes
implicadas y la gestión de las mismas para una evolución positiva del conflicto.
En el siguiente ejemplo puede verse como la identificación de las emociones y su
simple expresión facilitó una gestión positiva del conflicto:
Juan es el encargado del grupo de limpieza que realiza su trabajo en la financiera
ARLAN. Lo normal es que se reúnan al inicio de cada jornada para distribuirse el
trabajo y al final de la jornada para comentar los resultados y los incidentes. Juan está
harto de que siempre se generen discusiones entre sus trabajadores, ya que les impide
que la reunión avance, y le obliga a tomar las decisiones unilateralmente. La semana
pasada recibió un equipo nuevo de limpieza que tenía que distribuirse entre los
miembros del grupo. Como resultado del curso de formación en habilidades de
interacción comunicativa al que asistió y anticipando lo que podría ocurrir cuando lo
planteara al grupo, decidió plantear la situación desde la expresión de emociones y no
95
imponer su decisión como había tenido que hacer en otras ocasiones. Los reunió y les
propuso algunas reglas básicas para el intercambio de información (por ejemplo, todos
tienen que tener la libertad de expresar sus sentimientos y aceptar los sentimientos de
los otros, etc…). Cuando terminaron, el clima era cordial y todos conocían un poco
más los intereses y dificultades de cada uno. En un momento posterior les propuso el
reparto del equipo de limpieza y, para sorpresa de todos, el proceso de empatía
desarrollado previamente facilitó una gestión positiva del conflicto que se resolvió, por
primera vez, sin la participación del encargado.
2.2.6. Detallar los resultados y las consecuencias para las
partes y para la organización
Figura 2.9. Esquema para el análisis de los resultados y las consecuencias del conflicto
A) Objetivos, tareas y actividades
El sexto y último paso en la evolución del conflicto es la evaluación de los resultados
y consecuencias de la gestión para las partes y para la organización. Para este análisis se
deben realizar tres tareas. La primera tarea consiste en una evaluación global de los
resultados en términos de ganancias versus pérdidas. La segunda tarea conlleva un
análisis de las consecuencias en términos de su funcionalidad versus disfuncionalidad. La
tercera tarea consiste en retomar los objetivos previstos que conducían a unas
determinadas intenciones (apartado 2.2.4) y evaluar si la gestión realizada (apartado
96
2.2.5) ha permitido el logro de estos objetivos o no.
Hemos evitado hablar de efectividad en la gestión del conflicto, ya que esto requería
seleccionar determinadas variables de resultados o utilizar diferentes criterios de
efectividad tal y como han sido presentados por algunos autores (ver Dorado y Medina,
2005). La naturaleza dinámica y compleja del conflicto y de sus consecuencias hacen
que la efectividad de la gestión pueda ser percibida de forma diferente en función del
punto de referencia utilizado para la evaluación, razón por la que preferimos evaluar los
resultados y consecuencias según la percepción y criterios de los actores implicados.
1) Tarea 1. Evaluar de forma global los resultados en términos de ganancias versus
pérdidas para las partes implicadas.
Según se dijo en el capítulo uno (aspectos generales del conflicto), como resultado
de la gestión del conflicto podrían presentarse algunas de las siguientes situaciones en
función de la satisfacción o no de los intereses y motivaciones relevantes de las partes en
conflicto:
a) Perder-perder. No se ha producido ningún cambio en relación al tema en
conflicto, las causas del conflicto siguen vigentes por lo que es muy probable la
recurrencia de futuros conflictos.
b) Ganar-perder. Una o alguna de las partes en conflicto ha logrado satisfacer sus
intereses aunque otra u otras partes no lo han logrado. Supone la ganancia para
unos y la pérdida para otros, por lo que la probabilidad de nuevos conflictos
también será elevada debido a los deseos de revancha que suelen aparecer en la
parte insatisfecha.
c) Ganar-ganar. Esta situación se da cuando las partes implicadas en el conflicto
perciben que la gestión ha permitido que todos salieran ganando. Sin embargo,
esto no implica que necesariamente el conflicto se haya resuelto o que haya
terminado, ya que el conflicto puede incluso haberse incrementado, pero las
partes perciben que su gestión ha conducido a una nueva situación en la que
todos ganan.
Estos resultados del conflicto tienen consecuencias para las partes implicadas y para
la organización que pueden ser funcionales o disfuncionales. Las consecuencias
funcionales proceden de resultados positivos (ganar-ganar) y hablamos de gestión
97
positiva del conflicto, mientras que las consecuencias disfuncionales proceden de
resultados negativos del conflicto (ganar-perder; perder-perder) y hablamos de gestión
negativa del conflicto.
2) Tarea 2. Analizar las consecuencias en términos de su funcionalidad versus
disfuncionalidad para las partes implicadas y para la organización.
Con este fin, resulta muy útil analizarlas en función de dos variables que pueden
estar especialmente influidas por los resultados del conflicto: el rendimiento o
productividad y la calidad de vida laboral.
El rendimiento hace referencia al resultado obtenido, mientras que la productividad
atiende al resultado en relación con los recursos disponibles (eficiencia) o a las metas y
objetivos que se pretenden alcanzar (efectividad) (Fernández Ríos y Sánchez, 1997). El
aumento del rendimiento y de la productividad es una meta común para todas las
organizaciones empresariales y, en ocasiones, puede necesitarse del conflicto para su
logro. En este sentido, en algunos conflictos la gestión positiva consiste en su
estimulación y no en su prevención o mitigación para alcanzar estos resultados (Van De
Vliert y De Dreu, 2005).
Como ya se comentó en el apartado 2.2.3 (condiciones del conflicto), el nivel de
tensión, entendido como cantidad de energía que caracteriza el escenario del conflicto,
puede alterar la capacidad para el pensamiento complejo y efectivo en función de si es
bajo, medio o alto (Munduate y Martínez, 1994). Un nivel de tensión bajo se caracteriza
por la inactividad, el descuido de la información y la baja ejecución. Así, por ejemplo, si
nos encontramos con un equipo de trabajo cuyos hábitos de trabajo son rutinarios y su
nivel de ejecución se mantiene a niveles mínimos, la generación de conflictos entre sus
miembros con objeto de alcanzar un nivel de tensión medio que diera el impulso
necesario para mejorar el rendimiento del equipo, podría ser usado como estrategia
organizacional. No ocurriría lo mismo si el nivel de tensión de un equipo de trabajo fuera
alto y con interacciones agresivas y defensivas que pudieran reducir la capacidad de
percibir, procesar y evaluar la información. Unos resultados poco eficaces y/o negativos
nos informarían de una gestión negativa del conflicto dadas sus consecuencias
disfuncionales para las partes y la organización. Es evidente que en estos casos el logro
de una mejora en el rendimiento o la productividad se lograría con una disminución en el
nivel de tensión entre los miembros del equipo.
La segunda variable que nos informa de las consecuencias funcionales o
98
disfuncionales del conflicto es la calidad de vida laboral que incluye todas aquellas
condiciones relacionadas con el trabajo que pueden ser relevantes para la motivación y la
satisfacción laboral (Delamotte y Takezawa, 1986).
En relación a la motivación laboral, existen fenómenos de carácter motivacional
como la voluntad y el interés, entre otros, que son parte fundamental del desempeño
laboral de los trabajadores. Además, hay dos tipos de elementos motivadores: elementos
motivadores extrínsecos y elementos motivadores intrínsecos (Salanova, Hontangas y
Peiró, 1996). Los primeros hacen referencia a características del ambiente y los segundos
al contenido del trabajo. Entre los motivadores extrínsecos del entorno laboral están: la
remuneración económica, la estabilidad del empleo, las oportunidades de ascenso y
promoción, las condiciones de trabajo (la disponibilidad de recursos materiales y
técnicos, las condiciones físicas del trabajo y el horario de trabajo), las posibilidades de
participación y el ambiente social del trabajo. Entre los motivadores intrínsecos están: las
características de la tarea en relación al interés, variedad, importancia o significado e
identificación, la autonomía, la oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y
destrezas y que exista retroalimentación acerca del proceso de trabajo y el conocimiento
de los resultados del trabajo. Estos fenómenos y elementos motivadores pueden
aumentar o disminuir las consecuencias funcionales o disfuncionales del conflicto en
función de su presencia o ausencia, o de su grado de desarrollo en el resultado del
conflicto.
Así por ejemplo, cuando como resultado de un conflicto las partes han logrado que
sus motivadores extrínsecos o sus motivadores intrínsecos relevantes estén presentes en
sus condiciones laborales, el conflicto habrá sido gestionado positivamente y las
consecuencias para las partes implicadas y la organización serán funcionales.
En la búsqueda del bienestar social en los contextos laborales, la satisfacción, al igual
que la motivación, resulta ser un elemento crucial. La satisfacción laboral hace referencia
a una actitud, o conjunto de actitudes, desarrolladas por la persona hacia su situación de
trabajo. Esta actitud puede priorizar la valoración general del trabajo o algún
aspecto/dimensión concreto. Desde una perspectiva ya clásica, Locke (1976) distinguió
nueve dimensiones de la satisfacción laboral estructuradas en condiciones o eventos
como fuentes de la satisfacción laboral (satisfacción con el trabajo, con el salario, con las
promociones, con el reconocimiento, con los beneficios y con las condiciones de trabajo)
y agentes de satisfacción laboral (satisfacción con la supervisión, los compañeros, con la
empresa y la dirección). De esta forma, aumentará la calidad de vida laboral cuando las
consecuencias de un conflicto aumenten la valoración de las dimensiones relevantes o de
99
la evaluación global del trabajo.
Así pues, las consecuencias de un conflicto pueden aumentar o disminuir la
valoración de la experiencia laboral que reconcilia los aspectos del trabajo que tienen que
ver con experiencias humanas, con los objetivos organizacionales. Por tanto, puede
aumentar o disminuir la percepción de calidad de vida laboral.
Entre los aspectos relacionados con la calidad de vida laboral y como consecuencia
derivada de una gestión inadecuada del conflicto está el síndrome de estar quemado por
el trabajo o “Burnout”. Determinados conflictos generan problemas de salud, ya que son
percibidos como experiencias de agotamiento y generan decepción y pérdida de interés
por la actividad laboral (Gil Monte y Peiró, 1997). Los síntomas del “Burnout” pueden
ser psicosomáticos (fatiga, dolores musculares, alteraciones de sueño, irritabilidad,
ansiedad, depresión, neuroticismo, etc.), psicológicos (moral baja, insatisfacción, falta de
motivación, etc.) y comportamentales (disminución de la atención y esfuerzo, bajo
rendimiento, comportamiento agresivo o pasivo, etc.) (Gil-Monte, Peiró, Valcárcel y
Grau, 1996).
El “Burnout” es un síndrome coproducido por la interacción entre el individuo y las
organizaciones laborales con una difícil intervención psicosocial preventiva (Zurriaga,
González y Martínez, 2007) pero con importantes consecuencias emocionales y/o
afectivas para la persona y la organización. El agotamiento emocional, distanciamiento
afectivo, ansiedad, baja tolerancia a la frustración, alienación, etc. que experimentan las
personas con este síndrome, está acompañado de ciertos problemas actitudinales
(evaluaciones negativas, cinismo, apatía, hostilidad, desconfianza, etc.), conductuales
(agresividad, aislamiento, cambios bruscos de humor, irritabilidad, etc.) y psicosomáticos
(fatiga crónica, malestar general, agotamiento, dolores cervicales y de espalda, úlceras,
diarrea, etc.) que incrementan la probabilidad de los conflictos intra e interindividuales.
Para la organización también tiene consecuencias, ya que conlleva un deterioro del clima
organizacional, mayor absentismo laboral, incrementa el número de accidentes laborales,
disminuye el rendimiento y la eficacia, etc., que se entremezclan con importantes
conflictos interpersonales e intergrupales.
3) Tarea 3. Evaluar si la gestión del conflicto realizada, paso número cinco (gestión y
conductas), permite el logro de los objetivos descritos en la formulación de las
intenciones conductuales en el paso número cuatro de esta guía (intenciones
conductuales).
100
Como ya se dijo, los objetivos son los resultados que se espera obtener realizando
algún tipo de actividad, que en nuestro caso es la gestión del conflicto. Además,
decíamos que los objetivos hacen referencia no sólo a un resultado sino que también
incluyen criterios de valoración del proceso. Por tanto, en esta fase, es el momento de
evaluar si aquellos objetivos planteados han sido gestionados adecuadamente por las
partes implicadas y se han alcanzado ciertas consecuencias funcionales, es decir, saber si
ha habido una gestión positiva del conflicto.
La evaluación se realiza a partir de un juicio en el que comparamos la realidad
observada con un criterio de medida (Benito, 2004). Es el punto de contraste y
confirmación del grado en que se ha conseguido tener éxito en la gestión del conflicto.
Esta actividad de evaluación se realizará de forma consciente o inconsciente y/o de
manera formal o informal pero, en un contexto organizacional, su objetivo se dirige a
mejorar los resultados (Benito, 2004). Lo que se pretende en este paso en la evolución
del conflicto es convertirla en un acto consciente que permita su intervención ya que ésta
constituye la fase final de la gestión del conflicto y proporciona la retroalimentación que
cierra el proceso.
Retomando el caso presentado sobre la empresa ARLAN, el análisis de los
resultados y consecuencias del conflicto nos revelará que:
El conflicto comienza, continúa y concluye siendo disfuncional ya que se ha
producido una disminución de la calidad de las decisiones tomadas por el grupo de
trabajo para la gestión de la crisis. La solución progresista apuesta por invertir en un
plan de marketing más atrayente que incremente el número de clientes, y por tanto los
pequeños y medianos inversores. La solución conservadora, en espera de tiempos
mejores, apuesta por invertir en la fidelización de los inversores actuales y por
adoptar una actitud más conservadora en las inversiones que se realizan.
Debido a la gestión no positiva del conflicto, los puntos de vista diferentes se
ampliaron y comenzaron a haber diferencias entre los dos grupos sobre cuál debería
ser la imagen de la empresa de cara al mercado nacional, los objetivos a corto y largo
plazo, el tipo de clientes a captar, etc. En definitiva, la duración del conflicto en el
tiempo generó dos posiciones atrincheradas dentro de esta organización que
agravaron, si cabe aún más, la crisis de la misma.
Las partes implicadas siguieron a la defensiva y perdieron todos. Aunque la tarea
de este equipo de trabajo era una tarea optimizadora y disyuntiva que requería que
todos los miembros contribuyesen al resultado final a través de su participación y
101
colaboración, el conflicto generado por el grupo no lo permitió. De esta forma, el
equipo de expertos para la gestión adecuada de la crisis no llegó a alcanzar una
decisión. Por otra parte, la decisión del presidente de abandonar la sala tampoco
resultó la opción más adecuada, ya que contribuyó a aumentar la confusión y el estrés.
Esta situación finalizó con la dimisión de María Montañés debido a que pudo
soportar la presión de los directores de los departamentos. Algunos de estos directores
fueron despedidos y otros jubilados anticipadamente. No se supo gestionar
adecuadamente el conflicto, no se pudo implantar una nueva estrategia para la gestión
de la crisis y se agravó la situación de crisis que estaba atravesando ARLAN.
B) Evaluación
Para la evaluación de esta tarea se ha de reflexionar sobre las siguientes cuestiones
plateadas en el cuadro 2.13.
Cuadro 2.13
Evaluación de los resultados y consecuencias
1. ¿A qué partes ha beneficiado y/ o perjudicado la gestión del conflicto realizada? Describa cómo
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
2. ¿Diría que se ha dado una situación de GANAR/GANAR; GANAR/PERDER o PERDER/PERDER.
Explíquelo.
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
3. Como resultado de la gestión del conflicto, podríamos decir que las partes en conflicto:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
¿podrán realizar o desarrollar alguna actividad de una forma nueva o diferente?
¿están más motivadas o se esfuerzan más en alguna actividad?
¿se sienten más unidos e implicados en el logro de objetivos comunes?
¿han reducido la tensión que existía entre ellas?
¿realizarán los cambios que sean necesarios, por ejemplo: en sus ¿estructuras de poder, patrones de
interacción, actitudes arraigadas, reevaluación de metas y actividades del grupo, etc.?
¿han clarificado y/o elaborado sus puntos de vista para hacerlos más defendibles y convincentes?
¿han aumentado su tensión y/o estrés?
¿sienten frustración y/u hostilidad unos con otros?
¿han disminuido / aumentado su rendimiento?
102
j) ¿han disminuido / aumentado su satisfacción?
k) ¿han introducido retrasos en la comunicación y/o reducido su colaboración?
l) ¿se siente menos unidos e implicados en el logro de objetivos comunes?
m) ¿han distorsionado los objetivos, de tal forma que se subordinan las metas generales a las luchas
internas entre las partes?
n) ¿se ha paralizado el funcionamiento del grupo o se ha puesto en peligro su supervivencia?
o) ¿Considera que las partes en conflicto han logrado sus objetivos previstos en el paso número 4 de la
evaluación del conflicto? Describa los objetivos logrados y los no logrados por cada una de las partes
implicadas.
p) ¿El logro de estos objetivos es el resultado de la gestión realizada?
q) Reflexione sobre la correspondencia entre ganancias vs pérdidas, objetivos previstos vs. logrados y
consecuencias funcionales vs. disfuncionales para las personas y la organización.
C) Dificultades específicas y recomendaciones
Las dificultades más relevantes que se pueden presentar en este paso en la evolución
del conflicto son las siguientes:
a) Dificultades por la presencia de resultados negativos o consecuencias
disfuncionales no previstas.
En ocasiones, los cambios producidos en la gestión del conflicto que van de
lo previsto (intenciones conductuales) a lo realmente realizado (gestión del
conflicto) hacen que las consecuencias que debían ser previsiblemente
funcionales sean disfuncionales. Estos desajustes entre intenciones y conductas
de gestión son bastante habituales en la evolución del conflicto como ya hemos
podido observar en el apartado 2.2.5 (gestión y conductas) de esta guía, pero
además de contaminar la evolución del conflicto con aspectos negativos, tienen
resultados y consecuencias disfuncionales para las partes y para la organización.
Algunos estudios realizados sobre estimulación del conflicto hacen referencia
a la inducción deliberada y a la intensificación controlada de los asuntos del
conflicto y a las técnicas para poder llevarlo a cabo (crear o expandir asuntos del
conflicto, estimular comportamientos polémicos, descubrir y explorar los
problemas, etc.). Ahora bien, no se han llevado a cabo muchos trabajos sobre
las condiciones en las que se debería estimular o frenar el conflicto como medio
para mejorar el rendimiento y la productividad organizacional y/o la mejora de la
calidad de vida laboral (Van de Vliert y De Dreu, 2005).
103
Un buen uso de la información presentada en esta guía puede permitir tener
un mayor control de los diferentes pasos en la evolución del conflicto desde la
identificación del conflicto, pasando por el ajuste de las conductas para la gestión
del conflicto hasta los resultados obtenidos. De este modo se minimiza el factor
del azar y algunas de las posibles consecuencias disfuncionales debidas al mismo
en la gestión del conflicto.
b) Dificultades por resultados diferentes a corto y largo plazo.
En muchas ocasiones, el conflicto puede perjudicar al rendimiento o a la
calidad de vida a corto plazo aunque sus consecuencias a largo plazo podrían
llegar a ser positivas (Van de Vliert y De Dreu, 2005).
Así, por ejemplo, aunque el modo de gestión utilizado desequilibre un orden
social establecido y genere unos costes a toda la estructura (consecuencias
disfuncionales), también podría generar consecuencias funcionales en la medida
en que nos mostrará la riqueza procedente de la diversidad, las tensiones
latentes, los nuevos modos de concebir las prácticas sociales y laborales, nuevos
procedimientos y métodos de trabajo, etc. Por tanto, un resultado negativo a
corto plazo puede verse convertido a largo plazo en una fuente de rediseño y
reorganización de los sistemas empresariales (Sánchez, 2004).
En este sentido Walton (1969) señaló que hay dos fases necesarias en la
gestión eficaz del conflicto: una fase de diferenciación, en la que los aspectos en
conflicto son definidos y analizados, y una fase de integración en la que se
buscan soluciones conjuntas que optimizan el rendimiento. En la primera fase es
común que se reduzca el rendimiento y la calidad de vida laboral y en la segunda
fase que ambos aumenten.
Por ejemplo, cuando se produce la fusión de dos empresas es bastante
habitual la presencia de numerosos conflictos a todos los niveles y estamentos
organizacionales. Sin embargo, esta situación que podríamos caracterizar como
de conflicto generalizado en la que parece que todos los temas están por resolver
y donde las posturas suelen ser más divergentes que colaboradoras, es una
situación necesaria y un preámbulo de una mejora organizacional a largo plazo
en todos los niveles.
c) Dificultades en la identificación de algunas consecuencias de la gestión del
conflicto.
104
El desconocimiento o falta de identificación de algunas de las consecuencias
del conflicto puede ser un problema añadido al conflicto actual y a la gestión
realizada. Algunas de las consecuencias del conflicto son fácilmente reconocibles
por su intensidad o carácter objetivable, como por ejemplo las derivadas del
aumento/disminución del rendimiento. Ahora bien, existen otras consecuencias
que son difícilmente reconocibles, ya que se derivan de la experiencia subjetiva
o se presentan con una intensidad que no es fácilmente perceptible. Todos los
aspectos relativos a la satisfacción / insatisfacción laboral, cuestiones
motivacionales, componentes de la calidad de vida laboral, etc. Por tanto, es
necesario no limitarse a enumerar las consecuencias fácilmente visibles, hay que
profundizar en aquellos aspectos subjetivos o menos perceptibles que también
nos dan información importante sobre la gestión positiva o negativa del conflicto.
Desde la psicología social se ha tendido a operativizar estos constructos y se
han desarrollado numerosas escalas para su medición. Así, por ejemplo, el
instrumento adaptado al castellano por Pérez-Bilbao denominado Escala General
de Satisfacción NTP394 (Overal Job Satisfaction desarrollado por Warr, Cook y
Wall en 1979), el Test de Salud Total de Langner-Amiel, 1986 (disponible, por
ejemplo, en http://joseantoniosanchezegea.files.wordpress.com/2009/11/test-desalud-total.pdf-), el Método para Evaluar los Factores Psicosociales de CNCT
(INSHT, 1995), la Autoevaluación Simplificada de la Calidad de la Empresa de
EFQM (INSHT, 1998); la versión adaptada al español por Fuertes, Munduate y
Fortea -1996- del cuestionario Job Diagnostic Survey desarrollado por Hackman
y Oldham (1974) y revisado por Kulik, Oldham y Langer (1988), etc. Junto a
ello también se han desarrollado procedimientos o sistemas de evaluación del
rendimiento, desempeño y competencias usando la entrevista de evaluación (ver
Benito, 2004). También existen numerosos cuestionarios que pueden ser usados
para evaluar diferentes aspectos sobre la calidad de vida laboral, el “Burnout”, la
satisfacción laboral, el rendimiento subjetivo, etc., y que pueden completar la
evaluación de las consecuencias de la gestión del conflicto cuando sea necesario.
La información que podemos extraer a partir de este tipo de escalas,
encuestas o cuestionarios es muy útil para completar el análisis de las
consecuencias de la gestión del conflicto. Es preferible un análisis completo, ya
que en ocasiones las consecuencias más visibles pueden ser aparentemente
funcionales (una mayor creatividad en la toma de decisiones, el reconocimiento
de puntos de vista alternativos, etc.) pero pueden ir acompañadas de alguna
105
consecuencia disfuncional para el funcionamiento organizacional no perceptible
si no se indaga directamente (disminución de la cohesión grupal, insatisfacción
con alguna dimensión del trabajo, agotamiento emocional, etc.).
Preguntas de autoevaluación
1. El primer paso que debe seguirse para el análisis del conflicto es:
a) Identificar los síntomas que están generando el conflicto
b) Analizar el escenario del conflicto
c) Describir el conflicto
d) Tener conciencia de las intenciones de los implicados en el conflicto
e) Examinar la gestión del conflicto y la conducta realizada
2. En el contexto organizacional, uno de los tres grandes focos de conflicto que son
fuente de oposición y/o incompatibilidad hace referencia a:
a) Las bajas por maternidad
b) El liderazgo
c) El ambiente externo
d) La existencia de recursos escasos
e) Los salarios
3. Para frenar el conflicto, cuando el nivel de tensión es muy elevado, se pueden
utilizar determinadas estrategias entre las que cabe destacar:
a) Despedir a los empleados
b) Control de las condiciones antecedentes
c) Realizar cursos “outdoor”
d) Dar días libres a los empleados
e) Hacer suspensión de pagos
4. Algunas de las habilidades sociales con conductas manifiestas observables y
especialmente relevantes en situaciones de conflicto son:
a) La resistencia a las tentaciones
b) La autocrítica
106
c) La capacidad de expresar opiniones personales, incluido el desacuerdo
d) La capacidad de control emocional
e) La capacidad de manipular a la otra persona
5. Una de las dificultades más relevantes que se pueden presentar en la evaluación
de los resultados y consecuencias de la gestión del conflicto es:
a) La presencia de resultados negativos o consecuencias disfuncionales no
previstas
b) La satisfacción laboral
c) La mejora del clima laboral
d) La implicación de la dirección
e) La inteligencia emocional
107
3
Métodos y técnicas para el análisis de la
gestión del conflicto
Tras haberse expuesto la evaluación del conflicto, en este capítulo se plantean los
métodos y técnicas a partir de los cuales puede llevarse a cabo. En ciencias sociales
existen dos grandes aproximaciones procedimentales: la cuantitativa (empirista,
objetivista, causal y explicativa) y la cualitativa (hermenéutica, fenomenológica,
interpretativa, subjetivista y comprensiva). A grandes rasgos, la metodología cuantitativa
se basa en los siguientes principios (Clemente, 1992):
1. Su aproximación epistemológica sobre cómo se adquiere y comunica el
conocimiento es positivista: el conocimiento es cierto, seguro y comunicable y se
adquiere por observación.
2. La verdad es definida como la representación de la realidad, una realidad externa
que es vista como objetiva.
3. La metodología cuantitativa postula el intervencionismo en el que el control, la
manipulación y la medición sistemática son garantías de rigor científico
(Hernández, 1995).
Como principios inspiradores de los métodos cualitativos pueden señalarse los
siguientes (Anguera, 1995, Estrada, 2005, Salamanca y Martín-Crespo, 2007, Sisto,
2008):
1. La metodología cualitativa parte de una concepción múltiple de la realidad: existen
muchas realidades que no pueden ser consideradas de forma unitaria por lo que
108
2.
3.
4.
5.
6.
cabe una diversificación en la interpretación de dicha realidad.
Al ser la realidad producida y nombrada por el sujeto se postula la existencia de
varias realidades socialmente construidas en las que no rigen principios ni leyes
generales. La verdad es una construcción consensuada. Una conducta social es
vista como una actividad discursiva tendente a la construcción de significados
(Clemente, 1992).
El principal objetivo es comprender los fenómenos llegando a captar las relaciones
internas, indagando en la intencionalidad de las acciones sin permanecer
únicamente en la capa externa de la descripción de los fenómenos. Es la búsqueda
de los significados individuales, del conocimiento tácito: de las intuiciones, de las
aprehensiones y de los sentimientos que no se expresan de forma directa pero que
están influyendo en los procesos de interacción.
Para ello parten de la creencia de que la realidad social no se puede concebir ni
conocer independientemente de los conceptos que hay en el lenguaje. La realidad
social se construye mediante el uso del lenguaje.
Aboga por el estudio de casos individuales en profundidad que luego se comparan
con otros con el fin de hallar regularidades. Se pretende averiguar lo que es único
y específico en un contexto determinado y lo que es generalizable a otras
situaciones.
La fuente principal y directa de los datos son las situaciones naturales ya que
consideran que ningún aspecto de la interacción social puede entenderse fuera de
sus referencias espacio-temporales y de su contexto.
Debido a la naturaleza del conflicto y a los análisis que se deben ir realizando en la
evolución del conflicto es recomendable la utilización tanto de métodos cuantitativos
como cualitativos. En este capítulo no se pretende ofrecer un listado exhaustivo de todos
los métodos y técnicas de análisis de la realidad social sino aquellas que son más
utilizadas actualmente para el análisis del conflicto: la entrevista y la observación. Junto a
ello, cabe resaltar que para el análisis de determinadas dificultades que se han descrito en
los diferentes pasos del análisis del conflicto hay cuestionarios validados; por ello, el
cuestionario es otra técnica que debe ser comentada.
3.1. La entrevista
La entrevista es una técnica de obtención de datos a partir de una conversación entre dos
personas. Con ella se busca el conocimiento en profundidad de percepciones,
109
sensaciones, emociones, etc. de las personas. En función de los grados de estructuración
nos encontramos con distintos tipos de entrevista: la entrevista estructurada, la entrevista
semiestructurada y la entrevista en profundidad. La estructuración hace referencia al tipo
de preguntas, al tipo de respuestas, a la secuencia fija de las preguntas, al registro y a la
interpretación de la información (Haynes, 1978, Salgado y Moscoso, 2001).
La entrevista estructurada se caracteriza por tener preguntas cerradas, con
respuestas ajustables a categorías definidas a priori y con registro mecánico de la
información (Hernández, 1995). El objetivo de esta técnica es recoger el máximo de
información útil de la que pueda aportar la persona entrevistada (Márquez, Rubio y
Hernández, 1987; Márquez y Muñoz, 1994).
En la entrevista en profundidad el investigador mantiene una serie de encuentros
dirigidos al conocimiento y comprensión de hechos, experiencias, situaciones, etc. vividas
por el segundo. Se trata de entrevistas no directivas, flexibles, no estandarizadas y
abiertas. Tiene el objetivo de captar el discurso motivacional del entrevistado sin ningún
tipo de cortapisa inicial (Ortí, 1986). Es necesario dejar hablar al entrevistado sin
constreñirle con las preguntas de un cuestionario. El entrevistador debe intentar captar
toda la información relevante y reconducir el sentido de la entrevista en función de las
respuestas escuchadas (Ibáñez, 1986). Los datos obtenidos no permiten la generalización
de los resultados (Alonso, 1994).
La entrevista es útil cuando tenemos el objetivo de reproducir ciertas situaciones
sociales a partir del discurso individual (Alonso, 1994). Con la entrevista nos podemos
acercar a determinados sucesos, como por ejemplo la conducta desadaptada de una
determinada persona en un momento concreto del conflicto.
Para mejorar su aplicación es conveniente tener en cuenta algunos aspectos como
son (Berjano y Pinazo, 2001): elementos de la entrevista, el entrevistador y el
entrevistado como actores.
Hay diferentes elementos que pueden influir de forma significativa en la transmisión
de información como elementos de la entrevista. De entre ellos los más importantes son:
el contexto situacional (el lugar y el momento en el que se desarrolla la entrevista), el
lenguaje empleado debe ser familiar, el contenido debe estar organizado y ser coherente,
el inicio de la entrevista debe despertar interés por parte del entrevistado y comentar la
finalidad de la misma.
En la conversación que se genera en la entrevista existe una diferencia de poder
entre el entrevistador y el entrevistado. Esto supone un riesgo que se deriva de la
imposición al entrevistado, por parte del entrevistador, sus propias opiniones y actitudes.
110
El entrevistador deberá atender, además, no sólo a los aspectos comentados directamente
por el entrevistado sino a aquellos que se mantienen ocultos. El entrevistador debe ser
empático aunque no debe ser influido por los sentimientos del entrevistado.
Ávila (1988) destaca algunos sesgos que suele tener el entrevistador y que
contaminan la información que se obtiene de la entrevista: el efecto Maslow (tendencia a
enjuiciar globalmente a una persona por una impresión o un solo aspecto), el efecto de
indulgencia (tendencia a otorgarle más valor a los aspectos subjetivos que a los
objetivos), error lógico de Guelford (valoración conjunta de datos fiables y no fiables),
prejuicio de Rice (evaluación del sujeto tomando como base la primera impresión),
tendencias extremas y centrales (tendencia a evaluar a los sujetos de manera extrema
positiva o negativa) y efecto de los conocimientos previos sobre el caso (tendencia a
basarse en los prejuicios y no en el análisis racional de la persona).
En relación al entrevistado cabe señalar que es importante transmitirle lo que se
espera de él y los marcos de referencia a partir de los cuales se va a realizar el análisis del
conflicto y el objetivo de la entrevista. Un riesgo que se deriva de sus características de
personalidad es la transmisión de información acorde a los criterios de deseabilidad
social. Es por ello que resulta conveniente el adiestramiento previo a la realización de
entrevistas por parte del entrevistador y la aceptación sin evaluación del contenido que
transmite el entrevistado.
Algunos de los inconvenientes de la entrevista en profundidad se relacionan con la
veracidad de las manifestaciones de los informantes: a) el interés consciente de
enmascarar, ocultar o distorsionar ciertas experiencias; b) por el olvido de ciertos hechos
cuando su discurso gira en torno a sucesos distantes en el tiempo. También es posible
que, debido a la inevitable polisemia de las palabras, el entrevistador no capte
fidedignamente el mensaje del informante.
3.2. La observación
La característica esencial de los métodos observacionales es la naturalidad en la
ocurrencia de los eventos (Becker y Geer, 1970). Anguera (1990) advierte de la
necesidad de no confundir la observación como modalidad metodológica y como técnica.
Como técnica es una estrategia de recogida de datos que puede estar presente en
cualquier tipo de diseño metodológico distinto al observacional. Como modalidad
metodológica va más allá del mero suministro de información y posee suficiente entidad
para producir conocimiento científico no sólo para describir los fenómenos sino también
para explicarlos y establecer relaciones entre ellos.
111
El diseño observacional es un procedimiento encaminado a articular una
percepción deliberada de la realidad manifiesta con su adecuada interpretación,
captando su significado, de forma que mediante un registro objetivo, sistemático y
específico de la conducta generada de forma espontánea en el contexto indicado, y una
vez que se ha sometido a una adecuada codificación y análisis, nos proporcione
resultados válidos dentro del marco específico de conocimiento en que se sitúa
(Anguera, 1990; 128). La metodología observacional sigue las mismas fases del método
científico pero el procedimiento de recogida de datos se hace siempre en situaciones de
mínima o nula manipulación.
La observación como técnica se caracteriza por el realismo de los datos obtenidos ya
que se produce en contextos naturales, pero esto supone un fuerte sacrificio del control
(Arnau, 1998). Es una técnica muy utilizada en el análisis de los problemas sociales.
La observación puede adoptar diferentes formas en función del grado de
estructuración, del papel del observador y del grado de observabilidad de los fenómenos.
En primer lugar, en función del grado de estructuración o control externo pueden
establecerse varios niveles de sistematización. Son ampliamente utilizadas en el análisis
de la inadaptación la observación sistemática y la observación no sistemática.
La observación sistemática representa el registro objetivo y específico, la
codificación y el análisis de la forma, la duración, la frecuencia, los antecedentes y las
consecuencias de comportamiento y/o acciones sociales previamente identificadas
(Anguera, 1981, 1990). Es por ello que una de las tareas fundamentales a realizar es el
diseño del formato de observación y del código que sirve de traducción de la realidad
percibida a los datos a analizar. También resulta relevante decidir cuáles son los eventos
de interés y más particularmente cómo han de ser seleccionados (Arnau, 1998).
La observación no sistemática no obedece a ninguna regla y se caracteriza por
acumular la información que se presenta en el contexto y que es recogida por el
observador. Barker y Wright (1955) optaron por la observación no sistemática y no
participativa para la obtención de datos molares sobre los escenarios de conducta
teniendo en cuenta los datos conductuales y los objetos físicos presentes.
La observación puede clasificarse en función del grado de observabilidad del
fenómeno. En el análisis de la desviación nos resulta altamente interesante la distinción
entre la observación directa y la indirecta. La observación directa permite el registro de
conductas directamente perceptibles mediante un canal sensorial concreto, con un escaso
nivel de interferencia y donde domina el componente perceptivo sobre el interpretativo
(Anguera, 1990). La observación indirecta se usa cuando la observación directa no es
112
factible porque los datos acerca del fenómeno a estudiar no son susceptibles de ser
observados y registrados por el observador en el momento que ocurren. Dos tipos de
fuentes documentales para la recogida de datos se suelen utilizar:
1. La conducta verbal transformable en material documental: consiste en recabar
información verbal proporcionada por los informantes acerca de su experiencia
personal respecto al fenómeno que se quiere investigar a partir de la entrevista en
profundidad o de grupos de discusión, entre otras.
2. Otras fuentes documentales. Estas se clasifican, sobre todo en documentos
personales (las autobiografías, los diarios, las memorias, las cartas, fotografías,
películas y vídeos privados o cualquier otro tipo de registro iconográfico y objetos
personales) y registros biográficos obtenidos por encuesta o entrevista que suelen
ser historias de vida y relatos de vida (Giele y Elder, 1998; Pujadas, 1992). Su
uso está muy generalizado como complemento a otro tipo de análisis.
3.3. El cuestionario
Es un método de obtención de datos basado en el papel y lápiz que es autoadministrado.
Su formulación tiende a presentar respuestas cerradas en una escala dicotómica o tipo
Likert. El cuestionario es un instrumento muy utilizado sobre todo cuando el problema
está bien definido, se sabe qué preguntas formular, se quiere realizar un análisis numérico
con las respuestas y/o se pretende hacer una aproximación inicial al fenómeno (Estrada,
2005).
Para que su uso sea adecuado se requiere conocimiento previo del fenómeno que se
va a investigar. Para su formulación también se requiere la experiencia del investigador ya
que los ítems que lo componen deben estar formulados atendiendo al objetivo de la
investigación y a las características de la población a la que se dirige.
La principal ventaja de los cuestionarios reside en la gran economía de tiempo y de
recursos humanos ya que muchos de ellos pueden ser administrados en grupo e incluso
pueden remitirse por correo. Su principal desventaja reside en que la información
solicitada no permite la expresión de los diálogos de las personas encuestadas. También
pueden producirse confusiones o malentendidos porque no existe la posibilidad de
consultar sobre dudas específicas o de orientar una respuesta hacia su mayor
profundización o especificación.
113
114
4
Materiales para la evaluación del conflicto
En el capítulo anterior se ha presentado el protocolo para un adecuado análisis e
intervención sobre los conflictos en contextos laborales. En este capítulo vamos a
presentar los materiales que ayudarán a los profesionales a poder intervenir a través de
una gestión positiva del conflicto. Tal y como hemos ido desarrollando a lo largo de esta
guía, el conflicto no puede ser considerado como funcional o disfuncional en sí mismo,
ya que sus resultados pueden tener diferentes efectos para las partes implicadas e incluso
en algunos casos puede ser usado como estrategia organizacional para romper malos
hábitos, modificar las rutinas, liberar la tensión, promover la autocrítica y/o incitar los
cambios. Por ello, no siempre hay que oponerse al conflicto sino gestionarlo
positivamente para lograr sus consecuencias funcionales.
Estos materiales están diseñados para que el profesional de recursos humanos que
tenga que gestionar conflictos laborales pueda tener a su alcance unos instrumentos útiles
y prácticos que le permitan analizar con detalle el conflicto y su evolución. La batería de
cuestionarios que se presenta en este capítulo para la intervención en un conflicto
comienza con el conocimiento de la/s persona/s, de la/s empresa/s y de su/s puesto/s de
trabajo dentro de la misma que estén implicados y la identificación, si es el caso, del
trabajador del departamento de recursos humanos. Para ello se presenta un cuestionario
en donde se indaga, en primer lugar, sobre los datos de la persona que realiza la
entrevista; y en segundo lugar, se solicita información sobre la persona que es
entrevistada o lo cumplimenta y sobre las características de la empresa en la que trabaja.
A continuación aparece un cuestionario para cada una de las fases del análisis del
conflicto: identificación de los síntomas, descripción del conflicto, análisis del escenario
del conflicto, evaluación de las intenciones, examen de la gestión del conflicto y de las
conductas realizadas y los resultados y las consecuencias obtenidas para las personas y
115
organizaciones implicadas. Todos los cuestionarios han sido diseñados con la misma
estructura con el fin de facilitar el análisis, el diagnóstico y la intervención. Se comienza
con una primera parte del cuestionario en donde se pregunta por las características del
conflicto.
Una vez se ha analizado cómo se presenta esa fase del conflicto se hace un
diagnóstico del mismo. Para ello se formula una pregunta con respuesta dicotómica. La
respuesta positiva a la misma permite pasar al cuestionario del paso siguiente del análisis
del conflicto. En caso contrario, es decir, si la respuesta es negativa, el sujeto debe
continuar con el cuestionario de dificultades.
El cuestionario de dificultades indaga sobre los problemas que se han generado en
cada paso del conflicto, los identifica y los clasifica. El resultado de este análisis tiene que
ir acompañado de una adecuada intervención, por ello, junto a cada material para
analizar cada paso en la evolución del conflicto se ha incorporado una zona de
intervención dirigida a cada uno de los problemas que el profesional puede encontrar y
que le impiden una gestión positiva del conflicto.
Así pues, en función del tipo de dificultad que no permite gestionar el conflicto de
forma positiva se selecciona una estrategia y una técnica concreta. Para ello, se presenta
el último cuestionario; el cuestionario de intervención, en él se incluye una hoja de
registro para que se anote la intervención requerida y su seguimiento.
En general, los ítems del cuestionario están formulados como preguntas con
respuesta múltiple. Ahora bien, en determinados casos las preguntas solicitan respuestas
abiertas y esto requiere que quien cumplimente el cuestionario le dedique tiempo ya que
de las observaciones que realice depende la interpretación.
De este modo, en este capítulo se presentan las herramientas para el análisis,
diagnóstico e intervención en la gestión del conflicto. El objetivo es que sirvan de
instrumento a los profesionales de los recursos humanos en el desempeño adecuado de
las competencias y tareas asignadas a su puesto de trabajo.
Al final, como resultado de un adecuado uso de estos materiales, se espera que la
gestión positiva del conflicto conduzca a consecuencias funcionales para las partes
implicadas y para la organización en su conjunto. Además, como el punto de partida de
esta guía es que los conflictos son un aspecto inherente a la propia dinámica
organizacional, se espera que estos materiales sean de uso frecuente por el profesional de
recursos humanos que pretende un óptimo rendimiento y calidad de vida laboral. A
continuación se presenta la batería de cuestionarios GPC para el análisis, diagnóstico e
intervención en las dificultades de la gestión positiva del conflicto.
116
CUESTIO NARIO
DE GESTIÓ N
PO SITIVA DEL CO NFLICTO
Puesto de trabajo
.....................................................................................
Funciones del puesto de trabajo
¿Están delimitadas las funciones y tareas del puesto de trabajo?
No existe ambigüedad de rol
Existe ambigüedad de rol
Propiedades estructurales de la organización
Tamaño de la organización:
Número de trabajadores:
Represente la estructura de la empresa a modo de árbol. Para ello complete los rectángulos indicando
los nombres de los puestos de trabajo y añada más si se requiere.
117
Estilo de liderazgo
Autoritario
Participativo
Dejar-hacer
Interdependencia de actividades
¿Dependes de la actividad de otras personas para realizar tu trabajo?
No interdependencia
Interdependencia
Horario:
Horario habitual: ...........................
Percepción de no sobrecarga
Percepción de sobrecarga
Nº de horas extras habituales: ...........................
Total horas semanales: ...........................
Porcentaje de tiempo que dedicas al trabajo: ...........................
Porcentaje de tiempo que dedicas a la familia: ...........................
Porcentaje de tiempo libre del que dispones: ...........................
Estabilidad geográfica
Describa la movilidad geográfica del trabajador
Sin movilidad
Alguna movilidad
118
Movilidad continua
Formación
Sin formación
Enseñanza primaria
Enseñanza secundaria
Formación profesional de segundo grado
Enseñanza universitaria
Sin cualificación
Poca cualificación
Bastante cualificación
Bastante cualificación
Mucha cualificación
Formación técnica
Ninguna
Poca
Bastante
Mucha
Experiencia laboral
Ninguna
Poca
Bastante
Mucha
Indique el número de años que está en la empresa: .......................................
Indique otros puestos de trabajo desarrollados en la empresa:
Indique otros puestos de trabajo desarrollados en otras empresas
Clima laboral
Describa la percepción del trabajador en relación a lo que la organización hace respecto a sus procesos
y su personal y la flexibilidad y el control:
Orientación de apoyo
Orientación innovadora
Orientación de reglas
Orientación de meta
119
Observaciones
CUESTIO NARIO
DE SÍNTO MAS
Identificar los síntomas del conflicto
Dificultades de síntomas
Intervención sobre el análisis edecuado de los síntomas
Identificar los síntomas del conflicto
A continuación aparecen una serie de frases que se refieren a distintas formas de actuar ante situaciones
difíciles o problemáticas (síntomas). Indicar aquellas que se han presentado al inicio del conflicto
señalándolo con una X en la casilla correspondiente.
120
Otros síntomas:
121
¿Se identifican estos síntomas como síntomas de conflicto?
En caso afirmativo continúa cumplimentando el cuestionario de descripción. En caso contrario pasa al
cuestionario de dificultades de identificación de síntomas.
Dificultades de síntomas
A continuación se presenta una tabla en la que se deben describir las dificultades encontradas en la
identificación de los síntomas.
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto:
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más
comunes derivadas de la identificación del conflicto.
Otras dificultades:
Intervención sobre el análisis adecuado de los síntomas
122
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
CUESTIO NARIO
DE DESCRIPCIÓ N
Descripción del conflicto
Dificultades de descripción
Intervención en la descripción del conflicto
123
Descripción del conflicto
124
Foco del conflicto:
125
Recursos escasos
Desacuerdos sobre procedimientos y reglas colectivas
Dependencia en el desarrollo de las actividades de trabajo
Diferencia en valores y percepciones
Otros
¿Cuándo?
Fecha de comienzo: ...........................
Frecuencia de aparición: ...........................
Duración del conflicto:
Años
Meses
Días:
¿Dónde?
Lugar en el que surge el conflicto: ...........................
Lugar en el que se desarrolla el conflicto: ...........................
Interacción entre las partes:
No necesidad de interacción
Poca necesidad de interacción
Bastante necesidad de interacción
Mucha necesidad de interacción
¿Cómo?
Parte A:
Cognición:
¿Cuál es el motivo del conflicto? ................
...................
¿Cómo describe el conflicto? ................
...................
¿Cómo percibe a la otra parte implicada en el conflicto? (Cuestionario de descripción de las personas
implicadas) ................
...................
Emoción:
Describir la emoción sentida ................
...................
Percepción y cognición
Identificación adecuada del foco del conflicto
Sí
No
Percepción parte B implicada
126
Culpabilidad (atribución interna del conflicto)
Causa externa (la situación)
Emoción
Sorpresa
Miedo
Tristeza
Vergüenza
Culpa
Asco
Alegría
Ira
Orgullo
Celos
Observaciones: .........................................
¿La descripción permite gestionar de forma positiva el conficto?
En caso afirmativo continúa cumplimentando el cuestionario del escenario del conflicto. En caso contrario
pasa al cuestionario de dificultades de descripción del conflicto.
Dificultades de descripción
A continuación se presenta una tabla en la que se deben describir las dificultades encontradas en la
identificación de los síntomas.
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto:
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más comunes
derivadas de la descripción del conflicto.
127
Otras dificultades:
Intervención en la descripción del conflicto
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
128
Cuestionario para la Descripción de las Personas Implicadas en el Conflicto (Escala adaptada de la realizada
por Kristen y Müller-Schwartz, 1991)
129
130
CUESTIO NARIO
DE CO NDICIO NES
Condiciones que configuran el escenario del conflicto
Dificultades en las condiciones
Intervención sobre el contexto del conflicto
Condiciones que configuran el escenario del conflicto
Condiciones iniciales del conflicto
Tipo de conflicto
Conflicto de tarea
Conflicto de relación
Conflicto de proceso
Describir los síntomas que indican el tipo de conflicto (Cuestionario de descripción del tipo de
conflicto)
Nivel de tensión
Bajo
Medio
Alto
Describir los síntomas que indican el nivel de tensión
Interdependencia
Positiva
Negativa
Describir los síntomas que indican el tipo de interdependencia
Condiciones positivas del conflicto
Sí
No
Observaciones:
Combinación entre condiciones que configuran el escenario
Tipo de conflicto
131
Conflicto de tarea
Conflicto de relación
Conflicto de proceso
Comentario
sobre
la
evolución:
................................................................................................................................................................
¿Se han producido cambios?
Sí
No
Nivel de tensión
Bajo
Medio
Alto
Comentario
sobre
la
evolución:
................................................................................................................................................................
¿Se han producido cambios?
Sí
No
Interdependencia
Positiva
Negativa
Comentario
sobre
la
evolución:
................................................................................................................................................................
¿Se han producido cambios? s Sí s No ¢
Sí
No
Condiciones positivas del conflicto
Sí
No
Observaciones:
¿Las condiciones que configuran el escenario del conflicto permiten gestionarlo de forma positiva?
132
En caso afirmativo continúa cumplimentando el cuestionario de intenciones de los implicados. En caso
contrario pasa al cuestionario de dificultades en las condiciones que configuran el escenario del conflicto.
Dificultades de síntomas
A continuación se presenta una tabla en la que se deben describir las dificultades encontradas en las
condiciones para la gestión positiva del conflicto.
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto (Cuestionario de análisis de percepción de las
condiciones):
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más
comunes derivadas de la descripción del conflicto.
133
Intervención en la descripción del conflicto
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
Cuestionario de análisis de percepción de las condiciones
134
Marque con una cruz la opción que más se ajuste a las características de la percepción de cada una de las
partes implicadas sobre la interdependencia.
Parte A:
Interdependencia positiva:
Concordancia de metas perseguidas
Discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas
Las acciones del otro posibilitan la consecución de los fines perseguidos por ambos
Interdependencia negativa:
El sujeto percibe que los fines y las actividades para conseguirlos son incompatibles
Negación de los intereses del otro
Búsqueda de la satisfacción de los propios intereses
Parte B:
Interdependencia positiva:
135
Concordancia de metas perseguidas
Discordancia en cuanto a las actividades necesarias para conseguirlas
Las acciones del otro posibilitan la consecución de los fines perseguidos por ambos
Interdependencia negativa:
El sujeto percibe que los fines y las actividades para conseguirlos son incompatibles
Negación de los intereses del otro
Búsqueda de la satisfacción de los propios intereses
Análisis de las interacciones (Bales, 1950, 1953)
Analiza las interacciones de las partes implicadas en el conflicto en cada uno de los cuatro bloques de
categorías. Indica si ha estado presente y si es afirmativa la respuesta redondeando el número en una escala de
cuatro posibles comportamientos:
136
Análisis de interacciones (Simon y Albert, 1983)
Predomina el área socio-afectiva positiva de reacciones positivas (área interpersonal, social y afectiva
en la que las intervenciones son positivas, favorables y constructivas)
Predomina el área de la tarea de tipo positivo (área sobre la tarea a realizar en la que las intervenciones
se realizan en forma de sugerencias, emisión de opiniones y aclaraciones)
Predomina el área de la tarea de tipo negativo (área sobre la tarea a realizar en la que las intervenciones
137
hacen referencia al pedido de sugerencias, orientación y aclaraciones)
Predomina el área de reacciones negativas (área en donde se producen interacciones que son
expresiones de oposición, de tensión y desacuerdo)
En función del análisis de las interacciones descrito especifique el clima en el que se está desarrollando el
conflicto.
¿Qué tipo de clima hay en el desarrollo del conflicto?
CUESTIO NARIO
DE I NTENCIO NES
Intenciones
Dificultades de identificación de las intenciones
Intervención sobre la identificación de intenciones
Intenciones
Formulación de objetivos Parte A:
Objetivo 1: ....................................................
Objetivo 2: ....................................................
Objetivos formulados
Realistas
Precisos
Evaluables
Formulados positivamente
138
Intención conductual
Rodee en el cuadro que se presenta más abajo la intención conductual que considere que tiene la parte A
implicada en el conflicto. Para ello debe tener en cuenta los objetivos anteriormente descritos y puede
complementarlo con el resultado del Cuestionario de Estilos de Intenciones Conductuales (ver Thomas,
1992)
¿Los objetivos definidos son coherentes con las intenciones?
Sí
No
Formulación de objetivos Parte B:
Objetivo 1: ....................................................
Objetivo 2: ....................................................
Objetivos formulados
Realistas
Precisos
Evaluables
Formulados positivamente
Intención conductual
Rodee en el cuadro que se presenta más abajo la intención conductual que considere que tiene la parte A
implicada en el conflicto. Para ello debe tener en cuenta los objetivos anteriormente descritos y puede
complementarlo con el resultado del Cuestionario de Estilos de Intenciones Conductuales (ver Thomas,
1992)
139
¿Los objetivos definidos son coherentes con las intenciones?
Sí
No
Observaciones: ..............................
¿Las intenciones permiten gestionar de forma positiva el conflicto?
En caso afirmativo continúa cumplimentando el cuestionario de intenciones de los implicados. En caso
contrario pasa el cuestionario de dificultades en las condiciones que configuran el escenario del conflicto.
Dificultades de identificación de intenciones
A continuación se presenta una tabla en la que se deben describir las dificultades encontradas en las
condiciones para la gestión positiva del conflicto.
140
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto (Cuestionario de análisis de percepción de las
condiciones):
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más
comunes derivadas de la descripción del conflicto.
Otras dificultades:
Intervención sobre la identificación de intenciones
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
141
Cuestionario de estilos de intervenciones conductuales (Palau, 2000)
A continuación se presentan una serie de comportamientos que debería seleccionar contestando a la siguiente
pregunta:
¿Cómo actúa Vd. cuando se da una situación en la que sus inclinaciones difieren de las de su interlocutor?
Para conocer la modalidad de conducta que prima en su manera de afrontar un conflicto, marque con una
cruz de cada par del siguiente cuestionario la proposición que más se acerque a su forma habitual de
comportarse. Después traslade esta marca al cuadro B (Puntuación), sume los puntos de cada columna y
conocerá cuál es su estilo de comportamiento ante un conflicto.
142
143
144
145
Cuadro B. Puntuación
Rodee con un círculo las mismas letras que antes señaló también con un círculo en cada uno de los
enunciados del cuestionario.
A cada letra que coincida dele el valor de 1 punto. Finalmente sume los puntos de cada columna y
establecerá el estilo de intención conductual que tiene.
1. Competición; 2. Colaboración; 3. Compromiso; 4. Evitación; 5. Servilismo
146
147
148
CUESTIO NARIO
DE MO DO S DE GESTIÓ N
Modos de gestión del conflicto
Dificultades en los modos de gestión
Intervención sobre la gestión del conflicto
Modos de gestión del conflicto
Modos de gestión
Identificar
las
conductas
de
gestión
del
conflicto
Parte
A:
................................................................................................................................................................
Modo de gestión
Ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo
Actuar como desea el otro haciendo concesiones para llegar a un acuerdo
Dictar o imponer las decisiones
Resolución conjunta de problemas
Arbitraje
Negociación
Otros
Coherencia con las intenciones conductuales (descripción apartado 2.2.4)
Sí
No
Estilos de conducta
Comportamientos agresivos
Comportamientos asertivos
Comportamientos pasivos
Coherencia con las intenciones conductuales (descripción apartado 2.2.4)
Sí
No
Modos de gestión
Identificar
las
conductas
de
gestión
del
conflicto
Parte
B:
................................................................................................................................................................
149
Modo de gestión
Ignorar la cuestión y acordar seguir en desacuerdo
Actuar como desea el otro haciendo concesiones para llegar a un acuerdo
Dictar o imponer las decisiones
Resolución conjunta de problemas
Arbitraje
Negociación
Otros
Coherencia con las intenciones conductuales (descripción apartado 2.2.4)
Sí
No
Estilos de conducta
Comportamientos agresivos
Comportamientos asertivos
Comportamientos pasivos
Coherencia con las intenciones conductuales (descripción apartado 2.2.4)
Sí
No
Observaciones: ....................................
¿La elección del modo de gestión permite gestionar de forma positiva el conflicto?
150
En caso afirmativo continúa cumplimentando el cuestionario de resultados y consecuencias. En caso contrario
pasa al cuestionario de dificultades en los modos de gestión.
Dificultades en los modos de gestión
A continuación se presenta una tabla en la que se deben describir las dificultades encontradas en la
identificación de intenciones.
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto:
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más
comunes derivadas de la identificación de intenciones.
Otras dificultades:
Intervención en la descripción del conflicto
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
151
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
CUESTIO NARIO
DE RESULTADO S Y
Resultados y consecuencias del conflicto
Resultados-consecuencias disfunciones
Intervención sobre resultados-consecuencias
Resultados y consecuencias del conflicto
152
CO NSECUENCIAS
153
¿Las consecuencias y resultados del conflicto nos muestran que se ha gestionado de forma positiva?
En caso afirmativo se ha gestionado con éxito el conflicto. En caso contrario pasa al cuestionario de
dificultades en la consecución de consecuencias y resultados disfuncionales del conflicto.
Resultados-Consecuencias disfuncionales del conflicto
A continuación se presenta una tabla en la que se debe describir las dificultades encontradas en los
resultados y consecuencias del conflicto.
Indicar las dificultades en la identificación del conflicto:
En función de las dificultades señaladas en el cuadro anterior marque con una cruz las dificultades más
comunes derivadas de los resultados y consecuencias del conflicto.
154
Otras dificultades:
Intervención sobre la gestión del conflicto
En función del tipo de dificultad diagnosticada en el análisis previo con respecto a la identificación de los
síntomas debe seleccionar la técnica de intervención. A continuación, para su implementación y correcto
seguimiento, cumplimente la plantilla que se presenta.
Técnicas de intervención:
155
156
Claves de respuesta
157
Lecturas recomendadas y referencias
bibliográficas
Lecturas recomendadas
Munduate, L. y Medina, F.J. (Coord.) (2009). Gestión del conflicto, negociación y
mediación. Madrid: Pirámide.
En esta obra se presenta el conflicto desde el punto de vista de las organizaciones.
Las concibe como sistemas sociales abiertos en los que se producen continuamente
conflictos internos y externos como consecuencia de las relaciones que se establecen
entre sus miembros y las relaciones que la organización mantiene con su entorno
económico, social o político. A partir de un marcado carácter práctico, el manual
presenta los conceptos más importantes que en la actualidad existen sobre algunos de los
procesos psicológicos y sociales que influyen en la gestión del conflicto. Recopila las
aportaciones de expertos en la materia en tres bloques. En el primer bloque se ofrece un
acercamiento a la naturaleza del conflicto, en el segundo se presentan los procesos de
negociación y mediación. Por último, en el tercer bloque se muestran los aspectos
culturales en la gestión del conflicto, la negociación y la mediación.
Sánchez, J. (Coord.) (2005). Aproximación interdisciplinar al conflicto y a la
negociación. Cádiz: Servicio de Publicaciones Universidad de Cádiz.
Esta obra resulta interesante porque es el resultado de un esfuerzo colectivo de
diferentes agentes sociales implicados en el análisis y la gestión de los conflictos.
Distintos ámbitos y acercamientos teóricos y prácticos sobre el conflicto y su gestión se
plantean en él. Está estructurado en cuatro partes de las cuales la primera es más teórica
y en ella se presentan las bases del conflicto. En la segunda parte presenta el conflicto en
la administración. En la tercera y cuarta parte presenta en conflicto en diferentes ámbitos
sociales.
158
Soleto, H. y Otero, M. (2007). Mediación y solución de conflictos: habilidades para
una necesidad emergente. Madrid: Tecnos.
Esta obra resulta interesante ya que presenta un enfoque en la concepción y gestión
del conflicto, la mediación, desde una perspectiva jurídica. Esta perspectiva ayuda a
completar el fenómeno del conflicto desde dos ámbitos científicos complementarios. La
obra se estructura en cuatro partes: en primer lugar, se abordan las bases de la mediación;
en segundo lugar, se analiza el proceso de la mediación; en tercer lugar, se presentan las
técnicas de mediación; y, en cuarto y último lugar, se aborda la situación legal y práctica
de la mediación aplicada en los distintos campos de entre los que destaca el laboral.
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169
Índice
La mitad de la página de título
Título de la página
Derecho de Autor Página
Índice
1. Aspectos generales del conflicto
1.1. Presentación
1.2. Delimitación conceptual del conflicto
1.3. Proceso de conflicto
1.4. Principales aplicaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluación
2. Protocolo de aplicación
2
4
5
6
8
8
9
10
18
19
20
22
2.1. Objetivos del protocolo de aplicación
2.1.1. Presentación de un caso
2.2. Evaluación del conflicto, dificultades y recomendaciones
2.2.1. Identificar los síntomas que generan el conflicto
2.2.2. Describir el conflicto
2.2.3. Analizar el escenario del conflicto
2.2.4. Evaluar las intenciones de los implicados en el conflicto
2.2.5. Examinar la gestión del conflicto y la conducta realizada
2.2.6. Detallar los resultados y las consecuencias para las partes y para la
organización
Preguntas de autoevaluación
3. Métodos y técnicas para el análisis de la gestión del conflicto
3.1. La entrevista
3.2. La observación
3.3. El cuestionario
22
23
24
25
33
49
67
74
96
106
108
109
111
113
4. Materiales para la evaluación del conflicto
Cuestionario de Gestión Positiva del Conflicto
Cuestionario de Síntomas
Cuestionario de Descripción
Cuestionario de Condiciones
170
115
117
120
123
131
Cuestionario de Intenciones
Cuestionario de Modos de Gestión
Cuestionario de Resultados y Consecuencias
Claves de respuesta
Lecturas recomendadas y referencias bibliográficas
171
138
149
152
157
158