DDI Gestión de personas DDI Gestión de personas Aspectos psicológicos y sociales que dan marco a la gestión de personas en Chile ¿Qué es la OCDE? Es la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. La OCDE, fue fundada en 1961, la agrupa a 36 países miembros y su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo. La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes. Trabajan para entender que es lo que conduce al cambio económico, social y ambiental. Mide la productividad y los flujos globales del comercio e inversión. Analizan y compara datos para realizar pronósticos de tendencias. Fija estándares internacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas públicas. INCLUSIÓN LABORAL DE PERSONAS CON DISCAPACIDA Ley 21.015 abre más oportunidades de trabajo a personas con discapacidad o asignatarias de pensiones de invalidez. Fue publicada el 15 de junio de 2017 y vigente desde el 1°de abril de 2018. Esta ley incentiva y amplía las posibilidades laborales de las personas registradas con Javiera Navarrete C. algún tipo de discapacidad o que sean asignatarias de pensiones de invalidez, debiendo las empresas con 100 o más trabajadores disponer del 1% de su dotación para tales efectos. De no ser posible cumplir con esta obligación, la ley permite a las empresas adoptar medidas alternativas. Por ej.: a) Celebrar contratos de prestación de servicios con empresas que tengan contratadas personas con discapacidad b) Efectuar donaciones en dinero a proyectos o programas de asociaciones, corporaciones o fundaciones (artículo 2º de la Ley N° 19.885). PARTICIPACIÓN LABORAL FEMENINA EN CHILE Un reciente estudio de la consultora Mercer arrojó que, al igual que en Chile, las mujeres representan el 41% de la fuerza laboral femenina a nivel mundial. Tras analizar más de 160 compañías en 28 países, concluyó que las empresas latinoamericanas son más agresivas al contratar mujeres en el plano administrativo, pero comienzan a disminuir en cargos gerenciales. Sin embargo, según la OCDE Chile es el sexto país con menor participación laboral femenino, con tasa inferior al 54,1 % (48,5%) que promedian países del bloque. 2 DDI Gestión de personas Según el INE en Chile, cuatro de cada 10 mujeres que están fuera de la fuerza de trabajo, se encuentra en esa situación por razones familiares permanentes. En materia de ingresos, las mujeres ocupadas percibieron en 2016 un ingreso medio mensual 31,7% menor que el de los hombres y un ingreso mediano mensual un 25% inferior. Del total de mujeres ocupadas, un 31,9% se desempeña en el sector informal. siendo incluso expulsados inmigrantes o invitados a salir dl país. Los inmigrantes destacan por tener más años de estudios que los chilenos; 12,6 años contra 10,7. IMPACTO EN EL MEDIO LABORAL En los cinco niveles de formación educacional, en la Región Metropolitana la población inmigrante supera a la nacional en los niveles medios, técnicos y universitarios. Allí destaca la formación secundaria de la población boliviana (39,1% tiene estudios universitarios), colombiana (23,7%), argentina (21,5%) y haitiana (15,4%). Si bien los inmigrantes residiendo en Chile, corresponden hoy al 6,6 de la población nacional, es más bajo del 11.3% que se observa en países desarrollados (ONU). Peruanos se ubican en labores domésticas, comercio y construcción. Mujeres y hombres de República Dominicana se dedican a estética y peluquería. ¾ partes de inmigrantes que llegan a Chile, provienen de países sudamericanos. Ingeniero español ha derivado a la minería. Así como se aprecia un porcentaje importante de médicos venezolanos y cubanos. Los venezolanos que llegan hoy son muchos profesionales de diversas áreas. INMIGRACIÓN EN CHILE, SU Se aprecia significativa tasa de rechazo de haitianos y dominicanos. Razones de migración son principalmente por estudios, búsqueda de estabilidad/seguridad y laboral; esta última 53%, aunque se estima más. Y hoy los venezolanos llegan por razones socio económica y política de su país. Los trabajos de los migrantes son precarios y se constata un importante abuso en sus condiciones laborales, mientras el migrante esperaba cumplir 2 años de trabajo para pedir residencia definitiva; desde 2015, se crea nuevas condiciones de visa laboral. Luego de 1 año de trabajo puede aspirar a residencia definitiva. Hoy los controles son mucho más estrictos, Javiera Navarrete C. Generación Z. Navegan en varias pantallas y están acostumbrados al “todo, ahora mismo, en todas partes”. Les resulta normal pagar mucho dinero por el último teléfono inteligente, pero también conseguir gratuitamente películas y música en internet. Los códigos de los adultos les parecen desfasados, les gustan las marcas “rebeldes”. Esos jóvenes, de entre 13 y 20 años, se consideran abiertos de mente e 3 DDI Gestión de personas innovadores, pero reconocen que son impacientes y testarudos Sus padres no les podían ayudar con las nuevas tecnologías, así que se acostumbraron a los tutoriales en YouTube, a ser autodidactas. Integraron “el autoaprendizaje permanente”. Hijos de la crisis, tienen criterios muy definidos respecto a sus elecciones profesionales. En Francia, a salario igual, el 25% elegiría la empresa más divertida, el 22%, la más innovadora y el 21%, la más ética. Gustan de participar en voluntariados. Conscientes de la diversidad, valoran el multitasking, es decir, hacer muchas cosas a la vez. Pero suelen perder la concentración con facilidad, a tal nivel que algunos piensan que sufren “trastorno de déficit atencional adquirido”. FRENTE AL MUNDO LABORAL Entre el 50 y el 72% de estos jóvenes quieren crear su start-up, según distintos sondeos. La palabra “empresa” evoca nociones muy negativas: “complicada”, “despiadada”, “una jungla”. Para triunfar, confían en su “red” de contactos antes que en los diplomas, y prefieren una organización horizontal antes que una jerarquía. En esta generación que quiere realizarse, al 76% le gustaría convertir su hobby en su trabajo. Evitan trabajar en un lugar fijo por mucho tiempo. Se calcula que tendrán 17 desafíos profesionales en su vida laboral. Trabajarán en múltiples cosas a la vez y por mucho más tiempo que el estipulado hoy en día (65 años). La Generación Z es individualista y vela por su propio bien, por lo que tienden a tener menor compromiso con las organizaciones; algunas medidas que deben tomar las organizaciones son: hacer equipos rotativos, horarios flexibles, y tener equipos de dotación mayor a la necesaria para enfrentar los cambios constantes. Javiera Navarrete C. 4 DDI Gestión de personas Concepto de trabajo ✓ Actividad o conducta ✓ Situación o conducta ✓ Significado psicosocial TEÓRICO: Actividad propositiva e intencional: obtener algo a cambio de… Trabajo → Actividad Extrínseco-Instrumental | EMPÍRICO: Definición concreta (lugar, horario, dinero) Definición social Trabajo como carga (esfuerzo) Trabajo como deber (obligatoriedad) PEIRÓ (1996) “Conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o información permiten producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios” EN SÍNTESIS…. Trabajo es una actividad compleja, difícil de definir y conceptualizar. La diversidad de significados que adquiere el trabajo vienen condicionados, en parte, por las funciones psicosociales que desempeña para individuos y grupos sociales. Importante considerar el momento histórico y cultural. Javiera Navarrete C. Evolucionamos hacia entornos complejos ERA INDUSTRIAL: • Dirección y Jerarquía • Control Tradicional • Especialización • Gestión por excepción • Orden Armonía • Burocracia • Sincronización de tareas • Eficiencia – Costos • Sistemas transaccionales ERA DEL TALENTO: • Liderazgo, • Delegación, Talento • Empowerment • Gestión participativa • Flexibilidad • Polivalencia • Sincronización de Resultados • Efectividad – Crecimiento • Business Intelligence 5 DDI Gestión de personas Cuarta revolución industrial: Transformación digital en desarrollo INTELIGENCIA ARTIFICIAL: Cambios sistemas sociales y económicos. Pensar en sistemas, no en tecnologías aisladas. Gestionar avance tecnológico “seguro”. Visión de futuro, no esperar el cambio: gestionarlo. Líderes éticos e integradores... Funciones positivas que puede proveer el trabajo a la persona Integrativa o significativa (realización) Estatus y prestigio Identidad personal Oportunidades Estructurar para interacción y el tiempo contactos sociales Mantener al individuo Oportunidades para el en una actividad más o desarrollo de habilidades menos obligatoria y destrezas Económica Transmitir normas, creencias y expectativas sociales Función psicológica del trabajo • • • • • • • Edad Experiencia laboral Formación Origen/ Cultura Necesidades Intereses | Momento histórico SIGNIFICADO Javiera Navarrete C. Proporcionar poder y control Comodidad El trabajo también puede ser disfuncional para las personas →Repetitivo →Humillante →Deshumanizante →No potencia la autonomía →Engagement → adicción al trabajo →Personas alineadas. SENTIDO 6 DDI Gestión de personas Para estudiar 1. El trabajo cumple funciones psicológicas. ¿cuáles de ellas pueden verse afectadas por la aparición del estrés laboral? Nombre y explique tres funciones psicológicas que podrían verse afectadas. 2. El trabajo cumple funciones psicológicas. ¿cuáles de ellas pueden verse afectadas en aquellas empresas que han optado por suspender temporalmente el contrato de sus trabajadores debido al impacto del COVIT 19? Nombre y explique tres funciones psicológicas que podrían verse afectadas en este contexto. 3. El trabajo cumple funciones psicológicas ¿qué funciones positivas podría cumplir el teletrabajo?. Nombre y explique tres de ellas. 4. El trabajo cumple funciones psicológicas. ¿cuáles de ellas pueden verse afectadas en una situación de acoso laboral? Nombre y explique tres funciones psicológicas que podrían verse afectadas en esta situación. 5. Un trabajador realiza una tarea rutinaria en una línea de producción ensamblando una carrocería de auto. En dicha labor ¿cómo se ven afectadas las funciones psicológicas del trabajo?. Presente dos argumentos y plantee al menos una sugerencia a la empresa en la cual se lleva a cabo esta labor, de manera de revertir estos efectos Javiera Navarrete C. 6. Claudio es un emprendedor que desea formar un nuevo negocio de venta de pasteles y para ello requiere formar un equipo que le permite poner en marcha dicho proyecto. Atendiendo a las funciones psicológicas del trabajo, nombre y explique tres sugerencias que usted le daría a este emprendedor para favorecer que estas funciones se cumplan. Sea específico pensando en el tipo de negocio indicado. 7. La situación de salud actual ha generado que muchas empresas despidan a las personas, lo que ha aumentado la cifra de desempleo en el país. En el caso de un administrador de una cadena de restaurantes de Santiago, de tres ejemplos de cómo esta situación está afectando las funciones psicológicas al ser despedido. Sea específico, pensando en el tipo de negocio. 7 DDI Gestión de personas Contratación y flexibilidad laboral Tipos de trabajo con contrato CONTRATO A PLAZO FIJO Considera fecha de inicio y de término del contrato, pudiendo renovarse hasta dos años. Muchas empresas acostumbran a contratar por tres meses bajo es formato plazo fijo y renovar el acuerdo por otros tres meses. Eso es legal, pero al cabo de ese tiempo el trabajador debe continuar con contrato indefinido o ser desvinculado de la empresa. 2 contratos máximo y por máximo 2 años. CONTRATO A PLAZO INDEFINIDO No tiene definido cuando llegara a su término, por lo que para un trabajador este tipo de contrato le significa estabilidad en la empresa. El vínculo con ésta finaliza con la renuncia (esto implica indemnización si no es atribuible causa al trabajador), la desvinculación o la muerte del trabajador. La modalidad más conveniente para los trabajadores. Término solo por causas estipuladas, la mayoría bien graves. POR FAENA Se usa para trabajos específicos como forestal, agrícola, construcción, etc. Termina así contrato y trabajador queda sin trabajo, pues ya cumplió su función. Por lo mismo el contrato no puede ser renovado, sin perjuicio que la persona vuelva a Javiera Navarrete C. suscribir un contrato con la misma empresa pata realizar otra labor. Servicios acotados. Se establecen lineamientos previos. Va con contrato. TRABAJO A HONORARIOS Estas personas NO se rigen por código del trabajo, por tanto no tiene derechos de trabajadores contratados. Los rige código civil y bajo contrato de prestación de servicios. Boletas. No se rige por el código del trabajo. A través de ella se paga la prestación del servicio. Forma precaria de desarrollar el empleo. Acá los empleadores ahorran. Contenidos de un contrato Junto con la identificación del empleador y trabajador, su lugar de residencia, lugar y fecha de contrato. Es importante considerar: • Determinación de la naturaleza de los servicios y lugar o ciudad donde se prestarán. • Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada (fija, variable o mixta). • Duración y distribución de la jornada de trabajo. 8 DDI Gestión de personas • • Jornada completa es de 45 horas semanales Jóvenes de entre 15 y 18 años pueden trabajar con autorización de padres e inspección del trabajo. Liquidación de Sueldo Tipo Los trabajadores dependientes, independientes y afiliados voluntarios, que se afilien al Sistema de capitalización individual? por primera vez, deberán incorporarse por 24 meses a AFP Modelo. Fondos de Pensiones Es responsabilidad del empleador pago de imposiciones. El aporte del Estado al seguro de cesantía asciende anualmente a 225.792 unidades tributarias mensuales (UTM), depositadas en 12 cuotas en el Fondo de Cesantía Solidario Javiera Navarrete C. Las AFP (administradoras de fondos de pensiones) son instituciones financieras privadas encargadas de administrar los fondos y ahorros de pensiones. Fueron creadas en Chile en noviembre de 1980 por el DL N° 3500 que reforma el sistema previsional transformándolo en un sistema de capitalización individual de las pensiones de vejez, invalidez y sobrevivencia. La cobertura del sistema es obligatoria para todos los trabajadores dependientes (con contrato de trabajo) y hoy los trabajadores independientes, también 9 DDI Gestión de personas deberán cotizar. En ambos casos la cotización es de un 10% de las remuneraciones y rentas imponibles mensuales, y costos de administración son de app. 2% . La imposición de los trabajadores dependientes las efectúa el empleador y es obligatoria (sin aportes del empleador para la cotización), mientras que en los independientes es individual y obligatoria a partir de 2019. Un trabajador que ingresa al mercado laboral, su primera AFP hoy, es la AFP Modelo hasta el 30 de septiembre de 2023 y debe permanecer 24 meses. (se licita, según costo administración más bajo, 0,77% en ésta AFP). ISAPRE – FONASA Todos los trabajadores deben imponer un 7% de su sueldo que se destina a una aseguradora de salud que lo cubre de acuerdo a planes que se adquieren par el caso de ISAPRES, o tramos determinado para el caso de FONASA, que le implicará ante enfermedades, accidentes o relacionados, distintos tipos de cobertura. determinadas situaciones“. Lo que determina la cotización es la cantidad de cargas que tenga una persona, la edad y el sexo de éstas. Claramente un hombre joven no necesita un sueldo tan alto para poder afiliarse a una ISAPRE (Institución de Salud Previsional). Gestión de compensaciones Proceso por medio del cual – alineado con un modelo gestión de personas que lo soporte – se define un sistema de remuneraciones que considere una estructura de sueldos basado en el mérito de los trabajadores. • o Fija: Sueldo base, gratifición, Bono F.Patrias, Navidad, Bono Colación y Movilización. o Variable: Bonos, premios, Hrs Extra. comisiones, • Financiera indirecta: Beneficios y Prestaciones: Seguro Complementario de Salud, Seguro de Vida, Casino, apoyo becas escolares hijos, etc. Resultantes en su mayoría de Convenios Colectivos • No financiera: Reconocimiento, oportunidades de desarrollo, buen clima laboral. Las ISAPRES son privadas y FONASA es un sistema público. “FONASA a través de sus tramos A, B, C y D otorga buenas coberturas pero en forma institucional, es decir, en sus consultorios y hospitales, pero si el cotizante opta por el sistema de libre elección y se atiende con un prestador privado, la bonificación que le otorga este sistema es muy inferior a la que le podría otorgar un plan de ISAPRES. Financiera Directa: Las compensaciones debiesen lograr atraer, retener y motivar. Así, es importante comparar coberturas, topes y convenios que se ofrecen por el mismo dinero, considerando también aspectos como el porcentaje de bonificación que entrega la ISAPRE en Javiera Navarrete C. 10 DDI Gestión de personas Flexibilidad Laboral modo diferente al tradicional durante el día, la semana o el año. La flexibilidad laboral consiste en un modelo regulador flexible en el trabajo para el manejo de los derechos laborales en las empresas y organizaciones privadas. En algunos países desarrollados incluye, además y de modo sustantivo, una distribución más variable del tiempo de trabajo a lo largo del ciclo vital. Sin embargo, hoy ya muchas organizaciones han comenzado a implementar la flexibilidad laboral desarrollando esto como una cultura de flexibilidad. ¿Qué alternativas de flexibilidad De esta forma, consiguen menores tasas de movimiento de empleados por su propio interés, lo que quiere decir que esta puede ser una importante alternativa para conservar a los empleados y retener el talento. Entonces, qué hacer en materia de flexibilidad y para qué, es la pregunta… ¿razones de funcionamiento productivo, por consideraciones de rentabilidad y ajuste, o alternativa de atracción, retención y desarrollo? En un marco legal, la flexibilidad interna apunta a la capacidad de adaptación y de movilidad que las empresas desarrollan con su personal, sin modificar su plantilla, ni recurriendo al despido o a la externalización. Esta flexibilidad, calificada también como cualitativa, se refiere a distintas prácticas de organización del trabajo para desbloquear la adscripción rígida de los trabajadores a un puesto de trabajo y a un único modo de desempeñar sus tareas. laboral se observan? HORARIOS FLEXIBLES: • Horarios de menor tiempo, • Semanas laborales comprimidas • Teletrabajo. • Llegada y Salida Diferenciada. • Polivalencia MALAS PRÁCTICAS Utilizar esto en contra del trabajador con horarios más largos de los establecidos o hacer trabajar más a los empleados. Mal uso por parte del propio trabajador/a. BENEFICIOS La flexibilidad laboral, y así lo demuestra alguna encuesta, ofrece recompensas para la empresa como la motivación, satisfacción y compromiso de los empleados. Libera de estrés a los trabajadores e incide directa o indirectamente en su productividad. Incluyen desde la polivalencia hasta la distribución del tiempo de trabajo de un Javiera Navarrete C. 11 DDI Gestión de personas Calidad de vida laboral Importancia del trabajo en la Concepto de calidad de vida vida de las personas laboral (CVL), Gran parte de dedicamos a él. nuestro tiempo lo Obtenemos compensaciones económicas, materiales, psicológicas y sociales. Logramos desarrollar la propia identidad y los roles en la sociedad. Permite contribuir a la generación de bienes y servicios. La realidad laboral está muy diversificada: • Empresa A: Oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal. • Empresa B: NO se garantiza la satisfacción de necesidades de seguridad, autoestima o realización. Es probable que pierda a las personas y su motivación. Diversos autores definen calidad de vida como una medida de bienestar, sea físico, mental, social o la sensación de dicho bienestar. La Calidad de Vida (CVL) en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del trabajador, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal (French, Wendell, 1996). CVL, son las políticas y prácticas desarrolladas por la organización, considerando las necesidades de los colaboradores según los objetivos de la organización, generando ambientes de trabajo justos, productivos y potenciadores (Chiang y Krausse, 2009). Cuando percibo un entorno adecuado. Una decisión de la organización. Javiera Navarrete C. 12 DDI Gestión de personas Hace referencia a la percepción que el trabajador tiene de su propia vida, en función del nivel de satisfacción que alcanza en las esferas o dominios más importantes de su vida laboral con respecto a sus metas, expectativas, preocupaciones y aspiraciones. Beneficios de mantener buena Calidad de vida laboral • Elevada motivación Más energía dispuesta a la tarea. • • Mejor desempeño Menor rotación Se van menos. • Menor ausentismo CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Incluye las dimensiones jornadas de trabajo y ambiente físico adecuados a la salud y bienestar de la persona. Jornadas acorde a la ley. Medidas de seguridad y protección. Condiciones precarias. El trabajo debe proveer esas condiciones. El empleador tiene la responsabilidad legal de entregar las herramientas de seguridad. EMPLEO Y DESARROLLO DE LA CAPACIDAD Proporcionar oportunidades de satisfacer las necesidades de empleo, de habilidades y conocimientos del trabajador, desarrollar su autonomía, autocontrol y obtener información. Menos retrasos, menos licencias. • • • Mayor satisfacción Mayor eficiencia Mejores relaciones interpersonales Factores que determinan calidad de vida laboral COMPENSACIÓN JUSTA Y ADECUADA La justicia distributiva de la compensación depende de la adecuación de la remuneración al trabajo que la persona realiza, de la equidad interna y de la equidad externa. Esfuerzo es retribuido económicamente de otra forma. Tampoco hacer poco que paguen mucho viceversa Equidad externa sueldos en base a lo que se paga en el resto del mercado. Que hayan actividades. Permitir que organice su trabajo dentro de los márgenes. Entrega un control sobre el propio trabajo. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO CONTINUO Y SEGURIDAD Proporcionar posibilidades de carrera en la organización, crecimiento y desarrollo personal y seguridad en el empleo. Puestos de mayor jerarquía. Puestos en nuevas áreas. Se valora. Que se sepa cada cuanto, si se puede o no. INTEGRACIÓN SOCIAL ORGANIZACIÓN Eliminación de barreras notorias, apoyo mutuo, interpersonal y ausencia preconcebidas. EN LA jerárquicas franqueza de ideas Jefaturas accesibles. Política de puertas abiertas con el jefe. Jefaturas que promueven el trabajo en equipo. Javiera Navarrete C. 13 DDI Gestión de personas REGLAMENTACIÓN Se refiere al establecimiento de normas y reglas de la organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrático. Normas de violencia, de abuso, etc. Directrices para tratar las problemáticas. Procedimientos que permiten que no se tomen decisiones arbitrarias. TRABAJO Y ESPACIO TOTAL DE VIDA El trabajo no debe absorber todo el tiempo y toda la energía del trabajador, es detrimento de su vida familiar y particular. Turnos 4x3. Espacios de ocio o recreación. Pagar por clases de yoga/gym. Paseos de empresa. Entrega mensaje de “nos importas”. IMPORTANCIA SOCIAL DE LA VIDA EN EL TRABAJO El trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona. Que el trabajo no sea denigrante. El aporte del propio cargo a Calidad de Vida • • • • Variedad de la tarea: Cuantas habilidades requiere el cargo, y así cuanto facilita aporte a distintas funciones del proceso, flexibilidad. Identificación con la tarea: Cuanto cargo me exige ser parte de globalidad del proceso del área. Significado de la tarea: La importancia del propio trabajo, cual su impacto y cuanto lo comprende la persona. Autonomía: Grado de independencia en el cargo. Control sobre propio desempeño y posibilidad de tomar iniciativa. Javiera Navarrete C. • Retroalimentación: Información sobre el desempeño para comprender cuanto aporta. Sociedad chilena de gestión de personas ¿POR QUÉ OTORGAR BENEFICIOS? • 43% Lograr la atracción y retención de los colaboradores. • 38% Porque su foco es mejorar la calidad de vida de los colaboradores. • 20% Para complementar la compensación monetaria de los colaboradores y/o ser competitivo con el mercado. BENEFICIOS 1. Salud (seguro complementario, dental, ferias de salud, operativos médicos, campañas de vacunación, licencias médicas) 2. Educación (becas para trabajadores, becas para hijos, bonos de escolaridad, premiación notas de hijos) 3. Maternidad/paternidad (legales, colación saludable, charlas, saludo y regalo, días adicionales al padre) 4. Colación y movilización CALIDAD DE VIDA 1. Flexibilidad horaria (viernes temprano, horario escalonado, interferiados, home office, incentivo vacaciones) 2. Bienestar (pausas saludables, snack saludable, asistencia psicológica, deporte, clases o talleres, asesorías en diferentes materias) 14 DDI Gestión de personas 3. Recreación (fiestas patrias, navidad, cumpleaños, días especiales) 4. Infraestructura (estacionamiento, camarines, dispensadores, sala de descanso, instalaciones deportivas) ORGANIZACIONES SALUDABLES Y RESILIENTES O HERO Organizaciones positivas, caracterizadas por el binomio: salud y resiliencia. ➢ HERO: organización que lleva a cabo acciones sistemáticas, planificadas y proactivas para mejorar los procesos y resultados, tanto de los empleados como de la organización como un todo. Además, mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se fortalecen ante situaciones adversas y bajo presión mantienen su funcionamiento y sus resultados. Supone la presencia de recursos y prácticas organizacionales sanas. • • • • • • • Conciliación Trabajo familia Prevención del mobbing o acoso Desarrollo de habilidades y de carrera Programas de salud laboral Equidad y justicia organizacional Comunicación e información RSE Javiera Navarrete C. COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN SALUDABLE: 1. Recursos y prácticas saludables: recursos de la tarea: (ej. Autonomía), del grupo de trabajo (ej. Apoyo social) y estrategias que permiten estructurar y organizar el trabajo (ej. Estrategias de comunicación) 2. Empleados y grupos de trabajo saludables: poseen altos niveles de bienestar en términos de creencias de eficacia, emociones positivas, engagement y resiliencia. 3. Resultados organizacionales saludables: tales como alto desempeño organizacional, exclencia organizacional, buenas relaciones con el entorno y la comunidad, RSE. Modelo de felicidad organizacional FELICIDAD ORGANIZACIONAL Capacidad de una organización de una organización para ofrecer y facilitar a sus trabajadores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus fortalezas individuales y grupales para conducir el desempeño hacia metas organizacionales sustentables y sostenibles, construyendo un activo intangible difícilmente imitable. 15 DDI Gestión de personas Felicidad organizacional: Capacidad de la organización para coordinar recursos y gestión para hacer una oferta de valor para los trabajadores que balancee salud financiera de la empresa y bienestar psicosocial de los trabajadores. Felicidad en el trabajo: Percepción personal y subjetiva de los trabajadores acerca de su bienestar, florecimiento y salud en el trabajo. IMPLIOCA GESTIONAR 3 FOCOS: 1. Condiciones de trabajo: Elemento basal vinculado a su tarea. Sin condiciones de trabajo mínimas e higiénicas (según el modelo de Herzberg) no es posible articular una estrategia felicidad. creíble de gestión de 2. Procesos operacionales: Contempla procesos de trabajo claros, espacios para la autonomía. Flujo de trabajo servicio de la tarea. Ese flujo debe ser claro. 3. Gestión de personas: Corresponde al eje más crítico: cómo gestionar personas para promover su bienestar y salud, y su balance con buenos resultados. Tercer punto después de haber logrado los dos primeros puntos. Concepción ética de ser humano: Si esto no está es poco probable que se de la felicidad organizacional. MODELO DE FELICIDAD ORGANIZACIONAL Javiera Navarrete C. 16 DDI Gestión de personas Credibilidad: Quienes dirigen la organización estén convencidos de que las personas no son objetos, que haya igualdad. Positividad: Construir entornos de trabajo donde la gente pueda sentirse bien. Logro y reconocimiento: Por crédito cuando lo hacen bien, no solo recompensas monetarias. Reconocimiento público. Dar espacios para el logro. Engagement: Participación, debe ser promovida por la empresa. Compromiso con incluir a los trabajadores y preocuparse por ellos. Facilita las condiciones para que la gente se comprometa con el trabajo. Desarrollo profesional: Por todos los modelos. Poder tener nuevos conocimientos. Relaciones confiables: Espacios donde confío en la gente con la que trabajo. No me ridiculizan ni descalifican. Ahí puedo usar todo mi potencial como trabajador, puedo dar mi opinión sin miedo por lo que hay más ideas. Sentido: Mensaje claro que quiere transmitir la empresa. El trabajador debe sentirse identificado con ese mensaje para querer quedarse. La propuesta de valor con todos sus elementos constituyen las condiciones que hay que tienen que existir para lograr la felicidad organizacional. Palancas de gestión: Sellos, elementos del estilo gerencial. Liderazgo firme y cercano: Es peor el jefe que no supervisa y no hace nada, porque crea más incertidumbre. Un buen jefe da instrucciones claras establece metas, acompaña, orienta, guía y apoya. Gestión participativa: Damos espacio para que opinen. Los involucramos y escuchamos. Útil para la resistencia al cambio. la propuesta de valor, se dan estas condiciones. Impacta en el servicio de la organización, la excelencia operacional, los recursos no se despilfarran, se hacen consientes los trabajadores de cuidar su lugar de trabajo. También hay mayor bienestar subjetivo. Gerencia de felicidad: Forma en la que se organiza el trabajo Resultados sustentables y sostenibles: Cuando nos preocupamos de que estén los elementos de Javiera Navarrete C. 17 DDI Gestión de personas Riesgos psicosociales Algo que potencialmente puede producir problemas, o daño. Riesgo: cascara de banana. La posibilidad de que un riesgo cause daño dependerá de su frecuencia, de su intensidad y de su duración en el tiempo. De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), los riesgos psicosociales son: “aquellas características de las condiciones de trabajo que afectan a la salud de las personas a través de mecanismos psicológicos y fisiológicos, a los que se llama estrés”. Son situaciones y condiciones inherentes al trabajo y relacionadas al tipo de organización, al contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, y que tienen la capacidad de afectar, en forma positiva o negativa, el bienestar y la salud (física, psíquica o social) del trabajador, y sus condiciones de trabajo (Minsal, 2013). Elementos que son potenciales generadores de esta activación en las personas que llamamos estrés que acumulativamente produce daños en la salud. Contenido de la tarea: No es lo mismo trabajar en una oficina contable que en una oficina de reclamos, distintos contenidos del trabajo, con distintos riesgos implicados. En términos de estrés no es lo mismo dedicarse a la pintura de un espacio físico como los albañiles que ser controlador de trafico aéreo (trabajo mas estresante del mundo). Ejecución de la tarea: Trabajos muy repetitivos como una cinta de fileteo de pescado manual, daño físico. Versus una persono que hace charlas. Javiera Navarrete C. CONDICIONES QUE SE CONSTITUYEN EN RIESGOS PSICOSOCIALES Ayudan a ver que hay que mirar cuando se habla de riesgo psicosocial. o Exceso de exigencias Psicológicas Sename, vulneración de derechos, desgasta. Trabajos en interacción con públicos muy demandantes, oficina de reclamos. Se acentúa aun mas cuando en ese trabajo no hay posibilidad de hablar sobre lo que me pasa en mi pega. o Falta de apoyo y de calidad de liderazgo Cuando no hay nadie que te oriente, jefaturas que no entreguen pistas de como hacerlo mejor. Afecta las expectativas de autoeficacia del ser humano trabajador que siente que no puede resolver aquello para lo que fue contratado. Mecanismo mental generador de estrés. o Escasas Compensaciones En lo financiera y lo no financiero o Doble Presencia Parte de la mente esta fuera del trabajo. o Satisfacción Desarrollo con el Trabajo y de 18 DDI Gestión de personas FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO Diferente de los factores de riesgo “clásicos”: físicos, químicos, biológicos, ergonómicos Efectos sobre los resultados de la propia organización: disminución de la calidad del trabajo y productividad, aumento de ausentismo y rotación, foco en el presentismo, aumento de LM. PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE RIESGOS PSICOSOCIALES Renuncia voluntaria Aumento de absentismo Reducción de Calidad Baja/problemas de Clima Degradación de Hábitos Comportamientos saludables o Aumento de Conflictos o Trastornos Depresivos o Aumento accidentes del Trabajo o o o o o Cuando los factores de riesgo son mal gestionados, es posible que se presenten síntomas asociados al estrés y esos síntomas pueden llevar a una sensación aguda de malestar; también puede ser enfermedad, pero lo crítico es la sensación de malestar que hace que se sientan incómodos en el trabajo, que se sientan poco valorados. Los psicosociales son un poco mas difíciles de ver. Están dentro de la persona. ¿Por qué preocuparnos de los riesgos psicosociales en el trabajo? Efectos sobre la salud física: colon irritable, tensión muscular, problemas para dormir, problemas en la piel ( psoriasis por ejemplo) Efectos sobre la salud psicológica: aumento de consumo de drogas y/o alcohol, falta de participación social, sintomatología asociada al estrés, sintomatología ansioso-depresiva, disminución de la atención y concentración Javiera Navarrete C. y ¿Se puede identificar y medir el riesgo psicosocial en el trabajo? Si, se puede hacer de manera científica y hay que preguntarle a quienes trabajan. o Las preguntas se agrupan en un cuestionario o El cuestionario tiene que ser válido (que mida efectivamente lo que esperamos que mida) o Tiene que ser confiable (no cambia de un momento a otro) o Tiene que existir un patrón de comparación de medidas (saber si algo es normal o anormal) o Un cuestionario cumple la función de identificar y medir el riesgo en una o varios aspectos ( o dimensiones); es un instrumento de medida. 19 DDI Gestión de personas CONTEXTO DE EVALUACIÓN EN PROTOCOLO DE VIGILANCIA DE CHILE RIESGOS PSICOSOCIALES ISTAS 21 Con el objeto de poder diagnosticar, medir y gestionar en el medio laboral chileno la presencia y el estado de estos factores de riesgo,, la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO) adaptó y validó a la realidad laboral chilena, durante el año 2008, el cuestionario español ISTAS21, que a su vez era la traducción y adaptación del cuestionario de origen danés Copenhagen Psychosocial Questionnaire en su primera versión (COPSOQ I). Metodología que establece un estándar mínimo de salud del ambiente psicosocial laboral en todas las empresas del país. SUSESO/ISTAS 21 Desde ese año el cuestionario validado, llamado SUSESO/ISTAS21, ha tenido una amplia aplicación y fue establecido como instrumento de medida por el Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el Trabajo del Ministerio de Salud en el año 2012 y luego nuevamente en 2017. CEAL-SM SUSESO Dada la gran experiencia acumulada en estos años, tanto en la estructura del cuestionario , las dimensiones que mide y los niveles de riesgo que entrega, así como la experiencia práctica de haberlo aplicado y observar las intervenciones que se derivan, se hizo razonable que el instrumento fuera reemplazado por otro que tomara en cuenta esta experiencia, tanto de trabajadores y trabajadoras como de directivos y expertos en el área. Si bien se usaron otros cuestionarios como el COPSOQ ( internacional) y el ISTAS (español) como inspiración y revisión; pero está hecho en Chile, de acuerdo al contexto local. Javiera Navarrete C. El protocolo está destinado a medir el riesgo psicosocial y la exposición a factores de riesgo para la salud mental de quienes trabajan, junto con orientar las acciones preventivas y de mitigación ( eliminación, modificación, control) en los lugares de trabajo para disminuir la incidencia y prevalencia del estrés laboral y problemas relacionados con la salud mental de los trabajadores. Incluye: ➢ ➢ ➢ ➢ Quienes participan Cómo se evalúa (CEAL- SM/SUSESO) Cuál es el proceso Cómo se egresa de la vigilancia de RPS 1. QUIENES PARTICIPAN Todas las organizaciones, públicas y privadas con personas que trabajan con al menos 6 meses de antigüedad y en todos los estamentos ( se incluyen las jefaturas, gerencias, entre otros) ➢ ➢ ➢ Todos quienes trabajan y forman parte del centro de trabajo Todos quienes prestan servicios a honorarios en el centro de trabajo Todos los subcontratistas Presenta obligatoriedad de aplicación en organizaciones en donde exista al menos una (1) DIEP ( declaración individual de enfermedad profesional). 20 DDI Gestión de personas Si la organización no presenta DIEP no es obligatorio, pero si es recomendable y una buena práctica. GHQ-12 (GENERAL HEALTH QUESTIONNAIRE 12) 80% de las EP se presentan en 4 sectores económicos: educación, gobierno, retail, salud 2. CÓMO SE EVALÚA A través del cuestionario de evaluación del ambiente laboral- salud mental de la superintendencia de seguridad social (SUSESO) ➢ ➢ Se evalúan los riesgos psicosociales a los que se exponen las personas que trabajan en su lugar de trabajo a partir de 12 dimensiones. El cuestionario tiene un total de 88 preguntas ( 34 preguntas generales y 54 de RPS) ESTRUCTURA CEAL-SM SUSESO Mide salud mental, ampliamente utilizado en chile, el MINSAL lo usa en prácticamente todas sus evaluaciones de SM Cumple con todos los requisitos psicométricos para decir que es un excelente cuestionario, por ello se incluye completo en el cuestionario CEALSM- SUSESO Se probó en etapa de validación de la encuesta CEAL-SM SUSESO Media de puntajes ghq-12 por nivel de riesgo por dimensión A diferencia del instrumento anterior, este cuestionario tiene una sola forma de aplicación que incluye 34 preguntas generales y 54 de riesgos psicosociales. Se aplica completa ( no hay versión resumida) Javiera Navarrete C. En las 12 dimensiones se observa que los promedios de SM van aumentando en cuanto va aumentando el nivel de riesgo psicosocial. Se da una correlación clara entre los niveles de riesgo psicosocial y los niveles de Salud Mental. 21 DDI Gestión de personas 12 DIMENSIONES DE RIESGO PSICOSOCIAL Como vimos anteriormente, todas las preguntas de RPS tienen respuestas en un formato de tipo Likert. Este formato permite responder cuántas veces o con cuánta frecuencia nos ocurre una cierta situación. Por ejemplo, podemos ver las respuestas posibles a la pregunta RE1 El formato de respuestas tipo Likert permite asociar cada respuesta a un valor (puntaje) específico. En el ejemplo anterior, los puntajes asociados son: Así que, al marcar el casillero “siempre”, la respuesta se codifica con un puntaje de 0 puntos. Como lo que se mide es el “riesgo”, el hecho de que “siempre” nuestros superiores nos reconozcan y valoren nuestro trabajo, nos da un valor de riesgo=0. Los puntajes de las respuestas de cada dimensión se suman y así se obtiene el puntaje de la dimensión para cada uno de los trabajadores/as. Javiera Navarrete C. EXPOSICIÓN AL RIESGO DEL CENTRO DE TRABAJO Una vez que se calcula el riesgo individual por cada dimensión por trabajador/a, es posible calcular el grado de "exposición al riesgo" que tiene el centro de trabajo El cálculo no es más que el recuento de cuantas personas hay en cada nivel de riesgo individual en cada una de las dimensiones, y con ese dato se calcula el porcentaje sobre el total de trabajadores/as del centro de trabajo. Por ejemplo, en un centro de trabajo ficticio que tiene 30 trabajadores/as, utilizando los valores de la Tabla 2 se estiman los niveles de riesgo individual de cada trabajador/a en cada dimensión, luego se cuentan los trabajadores en cada nivel y cada dimensión y a partir de ese recuento se calcula el porcentaje de trabajadores/as en cada nivel y dimensión, lo que se ve en la siguiente Tabla 3. 22 DDI Gestión de personas b. Cuando una dimension tiene un porcentaje de trabajadores/as igual o mayor al 50% en riesgo medio, a esa dimensión se le asigna 1 punto (+1). c. Cuando una dimensión tiene un porcentaje de trabajadores/as igual o mayor al 50% en riesgo bajo, a esa dimensión se le asignan - 2 puntos (-2) (es una dimensión que se considera de protección, lo contrario del riesgo). En todos los otros casos, se asignan 0 puntos a las dimensiones Con los porcentajes del lado derecho de la Tabla 3 se construye un gráfico que suele llamarse “semáforo” por sus 3 colores, aunque se ha reemplazado el color amarillo del riesgo medio por un color naranja para indicar que ese riesgo no es óptimo ( se acerca mucho al color rojo del riesgo alto) y hay que hacer todo lo necesario para obtener un riesgo bajo (color verde) Los datos del gráfico y los cálculos de exposición al riesgo del centro de trabajo van a permitir conocer cuál es la situación general del centro de trabajo. Esta situación general es lo que se llama "estado de riesgo" del centro de trabajo. Para eso se requiere saber en cuáles dimensiones y cuales niveles de riesgo individual el porcentaje de trabajadores/as es igual o superior al 50%. Hay tres situaciones posibles a. Cuando una dimensión tiene un porcentaje de trabajadores/as igual o mayor al 50% en riesgo alto, a esa dimensión se le asignan 2 puntos (+2). Javiera Navarrete C. En seguida, se tienen que sumar los puntos obtenidos, y el estado de riesgo del centro de trabajo queda establecido según la siguiente tabla: Utilizando el Gráfico 1 como ejemplo, podemos calcular el estado de riesgo de ese centro de trabajo: Se observa que existe una dimensión ("Reconocimiento y claridad de rol") en la que mas del 50% de los trabajadores/as tienen un nivel de riesgo medio (53,3%), por lo que se le asigna 1 punto (+1). Existe una dimensión ("Equilibrio trabajo vida privada") en la que más del 50% de los trabajadores/as tienen un nivel de riesgo alto (56,7%), por lo que se le asignan 2 puntos (+2) Existen dos dimensiones ("Confianza y justicia organizacional" y "Violencia y acoso") en las que el 50%o más del 50% 23 DDI Gestión de personas (76,7%) de los trabajadores/as se encuentran en nivel de riesgo bajo, así que a cada una de estas dimensiones se le asignan -2 puntos (en total son -4 puntos para estas dos dimensiones) METODOLOGÍA PARTICIPATIVA CEAL- SM SUSESO Todo el resto de las dimensiones tienen 0 puntos. Según lo normado por el Protocolo del MINSAL, cuando una dimensión presenta un 50% de trabajadores en una dimensión y 50% de trabajadores en otra dimensión, el puntaje que se considera es el del riesgo mayor. La dimensión "Salud mental" no se considera en el cálculo, solo sirve como referencia y para la discusión posterior. Los puntos del centro de trabajo del ejemplo son, por lo tanto: El resto de las dimensiones tienen 0 puntos. El centro de trabajo tiene -1 punto, así se le considera “estado de riesgo bajo”. Javiera Navarrete C. 24 DDI Gestión de personas Acoso laboral o mobbing ¿Qué es el acoso laboral o Es una conducta abusiva consciente y premeditada, realizada de forma sistemática y repetitiva, que atenta contra la dignidad o la integridad psicológica o física de un trabajador o trabajadora. Descalificarlo en publico, recalcar sus fallas, humillaciones, etc. Es con un trabajador en particular. Da como resultado un trabajador que renuncia del trabajo, decide irse y muchas veces con sensación de culpa. Consecuencias del acoso. Menoscabo laboral: quitarle atribuciones propias de su rol poniéndola al nivel de un rol mucho mas bajo jerárquicamente. También se denomina acoso psicológico o psico terror laboral. Acciones frecuentes que pueden mobbing? Acoso siempre tiene como objetivo apartar a ese trabajador, sacarlo del camino. El acoso laboral es el símil de una conducta psicopática en el trabajo. Trastornos del animo en la línea depresiva como consecuencia de esto. Una de las formas más comunes de mobbing es el aislamiento de la víctima del resto de su entorno laboral. configurarse en Acoso laboral ➢ Asignación de tareas inútiles de modo que el empleado-víctima es desperdiciado en su potencial profesional. Tratado hostilmente en forma sistemática. Hostigado frecuentemente hasta que se consigue aislarlo o apartarlo del trabajo. Separar al trabajador de los demás, empieza con pequeñas conductas que van sementando un estilo relacional entre la victima y el acosador que paulatinamente van construyendo la integridad del trabajador. Ej. Como jefe no le asigno ninguna tarea a un trabajador en particular. O le doy una tarea incompatible con su grado de competencia. Javiera Navarrete C. ➢ ➢ Superiores jerárquicos niegan la posibilidad de comunicarse adecuadamente a un trabajador; silenciándolo, cuestionando la calidad de su trabajo o criticando su vida privada, y amenazándolo con el fin de aislarlo. Niegan las oportunidades de comunicarse entre ellos. Por ejemplo, en una reunión, no darle la palabra a alguien, hacer que una persona no participe, no aporte con ideas, silenciar a las personas, cuestionan el trabajo. La imposibilidad de comunicarse puede incluir que el trabajador sea interrumpido cuando habla o se evita el contacto visual con él. Aparte de interrumpir, no los miran, no los toman en cuenta, no establecen contacto visual. Los colegas rehúyen a un trabajador, no hablan con él; los superiores jerárquicos prohíben que se le hable; se 25 DDI Gestión de personas le asignan lugares de trabajo aislados, se le hace el vacío, se le anula, etc. Jefe hace alianzas con otros trabajadores, para que entre todos los dejen de lado, el jefe dijo que no te incluyéramos. ➢ ➢ ➢ ➢ Chismorreos, ridiculización, mofa, burla de alguna discapacidad, herencia étnica, creencias religiosas, tendencias sexuales, manera de moverse o de hablar, humillaciones y ataques a la reputación o a la calidad profesional de un trabajador mediante calumnias, confabulaciones o evaluaciones de trabajo poco equitativas. No se le asignan tareas a un trabajador o se le asignan tareas sin sentido, imposibles de realizar o inferiores a sus capacidades. Trato denostativo, humillar en publico. Sobrecarga y subcarga, ocupar o no las habilidades del trabajador Aislamiento. Frecuencia, duración e intensidad de esas conductas. Lo mas importante es identificar si es liderazgo disfuncional o si es acoso, identificar si es con todos(liderazgo) o si es con una sola persona (acoso). También puede tratarse de cambios frecuentes en sus tareas y responsabilidades, con el objeto de disminuir sus capacidades, rendimiento y responsabilidad laboral. Ataques dirigidos a la salud de la víctima: violencia de tipo verbal, amenazas de violencia física, exposición a trabajos de alto riesgo o a exigencias y demandas complejas, agresiones de tipo físicas y psicológicas. Javiera Navarrete C. Para declarar acoso debe haber La acción de hostigamiento o acoso debe ser sistemática y persistente, por lo tanto, no constituyen acoso laboral los conflictos ocasionales o esporádicos; Los efectos que sufran las personas acosadas deben ser claros y evidentes, a nivel físico y psicológico, y pueden presentarse en diferentes grados. Es decir, la persona que esta recibiendo el acoso debe tener salud física o psicológica deteriorada. Tiene que pasarle algo a esa persona. La existencia de diferencias de poder: formal (de un superior o jefatura) o informal (entre colegas o subordinados). Tipos de acoso ➢ ➢ ➢ Acoso moral de tipo descendente: jefe a subordinados. Acoso moral horizontal: entre pares Acoso moral ascendente: subordinados a jefatura Lo que no es acoso Muchas situaciones ingratas en el trabajo no constituyen necesariamente acoso. Lo que diferencia al acoso laboral de otros problemas similares en el trabajo es la intención de causar daño, el focalizar la acción en una o varias personas, de forma repetida y por un periodo continuado de tiempo. 26 DDI Gestión de personas En ausencia de estas características podemos hablar de factores de riesgo en la organización del trabajo pero no de acoso laboral. Consecuencias y efectos en la salud de las personas Hechos aislados de violencia, por muy intensos que sean, no constituyen acoso laboral. ❖ ❖ Tampoco situaciones permanentes de estrés laboral ni agotamiento en el trabajo, malas condiciones laborales, de higiene o seguridad, ni una mala gestión del personal. No constituye, porque esas condiciones afectan a todos, no solo a uno. ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ Por ejemplo: en una reunión perdieron una licitación con un cliente muy importante por alguien que no presento un documento, y eso genera una gran pelea e incluso golpes. No es acoso, es una situación violenta aislada. Tipificación de las conductas de Costos asociados, en términos de las demandas, remplazos etc. Se deteriora el autoestima. Culpa por pensar que son responsables de ser victimas. Factores que influyen en la acoso laboral aparición ❖ ❖ Debo entender que es esto, debo ser capaz de identificarlas. Ordenar a alguien a ejecutar tareas en contra de su contra: obligar a hacer algo que es un delito por ejemplo. Javiera Navarrete C. Expulsión y abandono del trabajo Costos Organizaciones pierden productividad Autoestima, dificulta reinserción Daños a la familia Culpa Daños psicosomáticos Estrés post traumático ❖ Relaciones laborales de competencia La gente que constituye la organización no ve al otro como una persona legitima. Mi compañero de trabajo no es alguien en quien busque apoyo, sino que debo derrotarlo para yo salir. Esa cultura de competencia hace que la organización sea mas proclive al acoso. Relaciones de trabajo hostiles Liderazgo disfuncional, la gente se lleva mal, la organización va caminando hacia el acoso, porque se valida una forma de trato que es hostil. Malas prácticas conflictos de resolución de 27 DDI Gestión de personas Cuando el conflicto se evita, cuando se premia la agresión. ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ Un inadecuado diseño de los puestos de trabajo y la falta de definición de las funciones y tareas de cada persona. Emerge el acoso producto de la falta de claridad de lo que debo hacer, entonces a veces eso hace que se toleren ciertos comportamientos. Una falta de valoración de los empleados por parte de la organización Un inadecuado liderazgo (liderazgo disfuncional) Sistemas de comunicación ineficaces Falta de participación de los trabajadores en la toma de decisiones Lugares de trabajo con exposición a altos niveles de exigencias y presiones Inexistencia de políticas de manejo y resolución de conflictos Falta de políticas sancionadoras de las direcciones de la organización para las conductas de acoso Medidas preventivas FIJAR ESTÁNDARES DE CONDUCTAS DESEABLES A través del entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el acoso laboral, partiendo por los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, comités paritarios, de manera que conozcan las conductas que no serán aceptadas por la empresa. Dejando claro que ellas no serán toleradas en la organización, fijando sanciones cuando se comprueben casos de acoso. Debe ser conocido por todos los integrantes (debate, discusión, difusión) Establecer un plan de formación de los trabajadores para abordar de manera adecuada los conflictos que surgen de las interrelaciones personales y laborales. Fijar procedimientos claros para el manejo de conflictos. Políticas. Medidas más preventivas. Una vez aparece el acoso lo que hay que hacer es reparar, tanto a la victima, como el equipo y la jefatura. para el manejo de conflictos: 1. Establecer en el reglamento interno la prohibición de conductas acosadoras. 2. Procedimientos claros y explícitos para conocer y prevenir conductas de acoso laboral, que incluyan cómo pueden los trabajadores denunciar situaciones de acoso, cómo serán investigadas internamente tales denuncias y establecer un sistema para abordar los conflictos 3. La empresa puede designar un mediador en los conflictos que surjan o buscar apoyo a través de una asesoría externa. 4. Entrega de herramientas útiles para el manejo de conflictos a través de la capacitación e información a todos los integrantes de la empresa o institución. CONTAR CON UN CÓDIGO DE CONDUCTA Que refleje la política de la empresa respecto de estas conductas inadecuadas. Javiera Navarrete C. 28 DDI Gestión de personas Prevención e intervención en el acoso laboral conducta emoción y pensamiento cuando se vivencia violencia. Desarrollar fortaleza, autoconfianza, sintomatología generalmente ansiosa. INTERVENCIÓN PRIMARIA: Reducir el riesgo o o o o Identificación Conocimiento Educación social Evitar que tenga lugar la violencia o el acoso INTERVENCIÓN SECUNDARIA: Responder a los incidentes violentos o o o o Apoyo social Apoyo organizacional Apoyo legal Prever los instrumentos de respuesta por si sucede la violencia o el acoso Lo importante es que la organización provea apoyo, medidas para promover orientación, canales, apoyo legal en caso de que quieran presentar una queja. Movilizar recursos. INTERVENCIÓN TERCIARIA Tratamiento y rehabilitación o o o o Intervención en crisis Tratamiento Rehabilitación Reparar los daños de la violencia o el acoso Cuando ya hay muchos antecedentes. Ya hay una violencia víctima, una persona dañada, acá nos hacemos cargo de la víctima. lo primero que hay que hacer es una intervención en crisis, reelaborar lo que le paso, se resignifica la experiencia y se normalizan algunos elementos que se relacionan con lo esperable como Javiera Navarrete C. 29 DDI Gestión de personas Estrés laboral y síndrome de burnout ¿Cuándo una situación provoca tensión? La tensión es una respuesta del organismo frente a situaciones de presión que sobrepasan las capacidades de respuesta adaptativa. El estrés tiene 2 respuestas, lucha o huida. Formas de enfrentar las demandas del medio. Estrés como respuesta no funcional cuando la demanda del medio supera con creces la respuesta que puedo tener ante ese estímulo. Sujeto altamente tensionado cuando la demanda supera sus recursos. Fuentes de tensión ESTÍMULO Cualquier variable que tenga la capacidad de producir una respuesta en el organismo. ESTRESOR Es el estímulo que por su intensidad, frecuencia y cualidad sobrepasa las capacidades del individuo. Estresores Los estresores no impactan necesariamente de forma directa, sino que distribuye sus efectos a través de un amplio contexto de presiones. Los estresores van alterando la significación de las presiones que son recurrentes o cotidianas. Javiera Navarrete C. La percepción de lo estresante tiene un componente individual relevante. Las características individuales determinan cómo respondemos a los estresores y a las demandas del medio. Principales estresores laborales ESTRESORES Demandas del rol o Conflicto de rol o Ambigüedad de rol o Conflicto con otros roles Demandas de la interacción o o o o o Liderazgo Presión social Estatus Diversidad Confianza Demandas de las condiciones físicas o Temperatura o Ventilación 30 DDI Gestión de personas o Iluminación o Ruido o Diseño/espacio Políticas de gestión del personal o Promoción o Discriminación o Reajuste de planilla Condiciones de trabajo o o o o o o Carga de trabajo Diversidad de la tarea Riesgos laborales Retribución Acoso Laboral Arbitrariedad DIFERENCIAS INDIVIDUALES o Optimismo o Fortalezas o Locus de control o Autoconfianza ESTRÉS POSITIVO o Esperanza o Significatividad ESTRÉS NEGATIVO o Ira/hostilidad o Frustración o Alienación o Ansiedad esperanzador y significativo es un estrés que mueve. El problema es cuando el estrés no te permite organizarte, sin tiempo para planificar, etc. Se mantiene un nivel de estrés constante, estrés negativo, enfermedad. Impacto del estrés negativo: Organizacional Descenso de… o Calidad de los productos y los servicios o Productividad y rendimiento o Calidad organizacional y calidad de vida Aumento de… o Insatisfacción de los usuarios, clientes y profesionales o Ausentismo o Incumplimiento de tareas o Jubilación anticipada o Abandono de la organización o Cambio de puesto o de trabajo o Accidentabilidad laboral o Conflictividad o Interacciones sociales negativas con clientes y usuarios CONSECUENCIAS o Salud Física o Salud Mental o Rendimiento o Relaciones no laborales Se pueden entrenar las demandas con el estrés positivo. Nivel de activación que te permite enfrentar lo que viene con una meta que proyecta buenos resultados. Necesidad de demandas para mostrarse productivo. Estrés Javiera Navarrete C. 31 DDI Gestión de personas Impacto del estrés negativo: PERSONAL MODELOS DE ESTRÉS LABORAL Ofrecen una explicación de las causas, las consecuencias y los factores que modulan estas últimas. Javiera Navarrete C. El impacto del estrés también se transfiere a la vida personal. Ese cuerpo agotado llega a casa, a juntarse con otros individuos. Emocional, pesimismo, expectativa futuras de fracaso. Conductuales, abuso de sustancia como medidas compensatorias Condiciones de trabajo que hacen que la tarea sea estresante, características que las hacen más estresantes, exigencias, culturas, focos, etc. Antecedentes organizacionales del estrés, esas características de la organización, formas de operar son impulsoras de demandas difíciles de gestionar por parte del individuo. Marca del estrés, formas de gestionar la organización que la hacen más estresor. Cómo se estructura esa organización, qué tan grande es, qué tan organizada es, etc. Características individuales que lo hacen más o menos propensos al estrés. Acá las personas tipo A/B, autoestima muy baja o muy exacerbada, locus de control interno y externo. Dependiendo del individuo reacciona a las demandas de forma más o menos exacerbada. Las posibilidades de sobrevivir al estrés dependen del apoyo social, tanto de la jefatura o de los compañeros. Si la organización provee esas fuentes de apoyo, revisa cómo están los elementos en el trabajador de respuesta al estrés. Según como la organización apoye y gestión del estrés habrá consecuencias en esos 3 niveles señalados. La respuesta de estrés se debe a los cuadros rosados. Respuesta al estrés (individuo). Consecuencias del estrés (Organización) 32 DDI Gestión de personas ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL DEL ESTRÉS Control de estrés. A nivel individual: planificación de la demanda. Habilidad social, capacidad de pedir ayuda, ser capaz de decir que se necesita apoyo. A nivel organizacional: ver el diseño del puesto para analizar si la asignación de tareas, versus los tiempos de ejecución son coherentes entre sí y con la cantidad de personas que se dedican a la tarea y sus capacidades personales. Cambio de estructura de puestos. Donde antes hacían 3 la pega ahora la hacen 5. En nivel de relación: Políticas de RRHH, políticas de calidad de vida. Procesos de evaluación. Cómo hacemos algunas cosas. Forma de hacer la tarea. Individuo, fortalecer autoeficacia, entregar experiencias de éxito, identificar fortalezas y debilidades. Javiera Navarrete C. PREVENCIÓN PRIMARIA Orientadas a evitar la aparición de estrés en el trabajo PREVENCIÓN SECUNDARIA Orientadas a detectar los efectos del estrés y evitar su propagación en el tiempo PREVENCIÓN TERCIARIA Orientadas a rehabilitar a los individuos de las consecuencias derivadas del estrés, sorteando su empeoramiento o cronificación 33 DDI Gestión de personas Síndrome de burnout Burnout El termino de burnout fue mencionado por primera vez por Freudenberger (1974) al identificar el cambio ocurrido después de un año, en jóvenes voluntarios que trabajaban en una clínica de desintoxicación. De la actitud cooperadora y servicial, se observó agotamiento, irritabilidad y cinismo hacia sus pacientes e incluso una tendencia a evitarlos. Desde la perspectiva psicosocial el “síndrome del quemado” no se identifica como estrés psicológico, sino como la respuesta a fuentes de estrés crónico que nacen de las relaciones interpersonales. Dos visiones del fenómeno: o Bornout como resultado del agotamiento o Bornout como respuesta de afrontamiento Puede considerarse el Burnout como el estado final de una progresión de intentos fracasados por manejar el estrés laboral percibiéndose de manera crónica bajo la relación individuo - organización. Influyen en su aparición la alta demanda y el bajo control. Importante para afrontarlo potenciar autoconfianza, autoestima y autoeficacia Javiera Navarrete C. DIMENSIONES DEL BURNOUT Las investigaciones sobre el estrés laboral han identificado estresores ambientales propios del puesto de trabajo, las relacionadas al desempeño del rol y las del desarrollo organizacional como sus principales desencadenantes. Uno de los sectores de la sociedad más afectados por este estrés prolongado es el personal sanitario (principalmente el que trabaja en el sector público) 34 DDI Gestión de personas Planeación y gestión estratégica de recursos humanos Evolución de la gestión de RRHH Recursos humanos, formas en que las personas administran, hablamos de un ciclo de tareas y visiones que han ido cambiando. Etapa administrativa: foco en lo que hace el negocio, no lo que hacen las personas en el negocio. Visión más transaccional. Se modificó con el tiempo para entender que a las personas les pasan cosas, y que necesitan de ciertas condiciones para expresar sus habilidades en el trabajo. Etapa de transformación: más digital, ver si las personas serán parte del trabajo o si será reemplazado por la tecnología. Administrativa: administración, metodología, etc. Etapa estratégica en adelante: personas como recurso clave, personas como valor, ahora no se habla de recurso sino de talento, la evolución permitió ver que la ventaja competitiva se relaciona con lo que las personas hacen. Etapa de gestión: fortalecer ambientes de trabajo. Esta estrategia, hacer la diferencia en el mercado competitivo, tiene un objetivo y tomar decisiones que nos permita ganarle a los otros. Javiera Navarrete C. 35 DDI Gestión de personas o Jefe es administrador o Administrar la organización y sus recursos, incluida las personas. o Principalmente la administración del personal le cabe a RRHH • Actual y Futuro: o De administrador se pasa a gestor de personas. o La gestión está basada en conducir la implementación de la Planificación estratégica. o La Gestión de personas es responsabilidad del jefe, es decir, de la Línea. Roles del área y profesional de GGPP MODELO DE SOCIO DE NEGOCIO Anterior: personas que solo hacen una labor, conocimiento especial en un tema. no hace más que eso, sus posibilidades de ayudar a todos son escasas. Empresas grandes y actualizadas: quienes trabajan tienen una mirada estratégica y general. Psicólogo que presta servicio a todas las áreas de la organización. lograr el diálogo entre las gerencias y entre las áreas de la organización. Lograr el trabajo en red de la organización. Planificación estratégica MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ROLES DE QUIENES CONDUCEN • Tradicional: Javiera Navarrete C. 36 DDI Gestión de personas 3. La estrategia requiere Trade Offs: la estrategia consiste en decidir lo que NO se hará 1. Contradicciones en imagen Ej Neutrogena 2. Se originan en las actividades mismas Ej IKEA 3. Surgen de los limites sobre la coordinación y control GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Roles de RR.HH. en la Que es la estrategia 1. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. 2. Posiciones estratégicas: basado en variedad, basado en necesidad, basado en acceso Javiera Navarrete C. construcción de una organización competitiva 37 DDI Gestión de personas Los dos ejes representan los centros de atención y las actividades de los profesionales. Los centros de atención van del largo plazo/estratégico al corto plazo operativos, los profesionales de RRHH deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo y en el corto plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro roles principales. Este modelo explica los desafíos del área de personas de hoy en día y las distintas funciones que deben cumplir los profesionales de esos departamentos para que la organización funcione adecuadamente. Ulrich dice que en el área de personas deben haber encargados de esas 4 cosas. Un departamento de RRHH tiene menor valor si no se ocupa de esas áreas. Parte de abajo: operativo y cotidiano, cosas del hoy presente. Arriba: futuro, camino a seguir, estrategia. La organización debe entender el negocio en el que está. el área de personas debe entender eso para poder ayudar a otros, para que recursos humanos sean útiles. El más básico es el experto administrativo, cumplimiento de lo básico como pagar sueldos, firmar contratos, hacer que las cosas funcionen para que las personas puedan hacer su pega, que haya luz etc. Todas deberían tenerlo, es lo más básico, quien me va a pagar, lo mínimo. generalmente contador, ingeniero en RRHH, técnico en administración. Adalid de los empleados, (campeón de trabajadores, líder de personas) ve las necesidades de la gente en lo cotidiano. A Javiera Navarrete C. alguien se le quema la casa, haremos algo a beneficio. Llegó el COVID haremos canastas familiares para los trabajadores, sindicatos, fiestas de navidad. Relaciones laborales. Demandas de la gente, canalizadas en ese cargo y es importante tomarlas en cuenta, porque si se salen de control afectan a los otros sistemas. psicólogos, abogados, asistentes sociales. La mayor parte de las empresas tienen estos 2 roles. Agente de cambio, preocupado de la gente en el entendido de comprender que necesitan esas personas para transitar el cambio y proyectar a la organización de manera de hacerla por ejemplo más competitiva. Por ejemplo, detectar necesidades y gestionar lo necesario para generar capacitación y generar más eficiencias, pensar en hacer más talentosas a las personas para los desafíos de la empresa. Psicólogos. Atentos a las necesidades, gestiona que otros hagan formación o cualquier otra cosa que facilite ese cambio. Socio estratégico, moviliza acciones para que cambie la cultura. Procesos a futuro. Por ejemplo, debemos disponer de tecnología para mejorar los procesos, se relaciona con cómo el negocio puede ser mejor y más rápido para que enfrenten mejor los desafíos a través de la mejora de procesos. Intervenciones en la cultura organizacional, el cómo hacemos las cosas. Mejoras para que la organización funcione mejor al servicio de lo que se necesita a futuro. Recursos humanos asiste a las otras áreas de la empresa para ayudar los procesos de cambio, convirtiéndose en algo necesario, un socio de negocio. ¿Cómo agregar valor? 38 DDI Gestión de personas Poner a RRHH como fuente de ventaja competitiva en la medida que crea un valor sustancial con resultados concretos generando competencias en las personas y capacidades organizacionales que movilizadas de forma coherente con la Visión y Misión Organizacional apuntan a lograr efectividad organizacional y mejoras en los resultados que sean medibles. o o o o El trabajo de RRHH no empieza con RRHH sino con el Negocio. Foco en el entorno: Clientes, proveedores, etc. Foco en prácticas alineadas con necesidades y características de clientes internos y externos. RRHH es un Staff, la gestión de Personas corresponde a la línea, es decir, Jefes El departamento de personas agrega volar con esos elementos en la medida en la que entiende que debe mirar a las personas de los distintos departamentos y apoyar a que las personas desarrollen habilidades y competencias y que estrenen servicio para que el negocio funcione. la suma de las habilidades genera una forma de operar en la organización que se transforma en una capacidad organizacional lo que se transforma en parte de la cultura, en un sello. asesores. Cómo opera, quiénes son los competidores, qué habilidades se requieren, etc. comprender la cultura de la organización para saber qué necesita o lo que no, que personas encajan con el sello de la organización y quienes no. Foco interno, nunca dejar de mirar a los clientes, el entorno en el que se mueve el negocio está en constante evaluación, clientes internos, personas que están ahí, funcionarios, trabajadores, externos, clientes, usuarios. No olvidarse de las personas. Foco en prácticas: RRHH como staff, asesora todos los departamentos, la gestión de personas, corresponde a una responsabilidad de la línea, los jefes. Los jefes al ser jefes asumen una responsabilidad por las personas. el área de personas está atenta y entrega las herramientas. RRHH le enseña al jefe para que el jefe lo ponga en práctica. Modelo de Chiavenato SUBSISTEMAS DE RR.HH. foco en la alineado, caso robin hood, personas desalineadas pueden quebrar una orga al remar para lados distintos. estos 4 elementos punteados, dan comprensión a toda el área organizacional. El trabajo de rrhh no empieza en rrhh sino en el negocio. Debe preocuparse de entenderlo, una persona que trabaja en el departamento de personas es mejor cuando entiende el trabajo en el que trabaja, importante para ser buenos Javiera Navarrete C. 39 DDI Gestión de personas En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos Subsistemas, son los siguientes: 1. 2. 3. a. Subsistema de admisión. Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección. b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito del desempeño y movimientos del personal. c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal. d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos, sistema de información de RH y la auditoría de RH. 4. 5. o o o o o o Integración: Reclutamiento, Selección, Inducción Organización: Descripción cargos y perfiles, Gestión desempeño Desarrollo: Capacitación, planes de carrera, sucesión, salida. Retención: Remuneraciones, compensaciones, beneficios Control: Sistemas de información, auditoria RRHH. Atracción, Selección e Incorporación. Entrenamiento, capacitación Gestión de Talentos y sucesión Evaluación de Desempeño Remuneraciones Y Compensaciones Análisis y Descripción de cargos Dirección Estratégica dePersonas Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionan el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos humanos. Su foco es la: Javiera Navarrete C. 40 DDI Gestión de personas Gestión del proceso de formación ACTORES INVOLUCRADOS EN EL DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS: o SENCE: Servicio Nacional de Capacitación y empleo, dependiente de la Dirección del Trabajo. Regula la capacitación en empresas que hace uso de la franquicia tributaria de capacitación. Proceso de capacitación: diseño y aplicación de estrategias de formación y desarrollo y medición de impacto de la capacitación. Un proceso que ha evolucionado a un proceso de Reactivo: aprendizaje Centrado en continuo que ampliar desarrolla conocimient Se capacita buscando modificar competencias en o sistemáticamente el comportamiento las personas paradel trabajador hacia un mejor desempeño, que logren mayorque en alineamiento con productividad. la estrategia le permitan alcanzar los resultados organizacionales Es importante contar con una política de capacitación Al igual que en los otros procesos las empresas necesitan lineamientos claros sobre cómo se estructurará la información, que buscan conseguir con eso y que mensaje van a transmitir cuando forman a la gente. Javiera Navarrete C. Se hace cargo de cómo se usará el dinero del estado para colaborar con las organizaciones a través de la franquicia tributaria. o OTIC: Organismo Técnico de Intermediación de la capacitación. Administra la franquicia tributaria y gestiona becas sociales con excedentes de dicha franquicia. Ente operativo del SENSE o OTEC: Organismo Técnico de Capacitación. Ejecuta capacitación para empresa y pueden ser pagados sus servicios a través de franquicia SENCE, siempre y cuando estén certificados como OTEC. Organismo que trabaja con las empresas privadas y ofrece los cursos a precios reducidos o se puede descontar impuestos. No se puede trabajar con SENSE directo a menos que sea OTEC 41 DDI Gestión de personas o Empresa Consultora: Entidades que prestan servicios de capacitación, pero que no son OTEC Se asocian con una OTEC para poder vender más fácilmente. o Empresa Cliente: Empresa que requiere capacitación para sus colaboradores y colaboradoras y busca se le preste el servicio por parte de alguna OTEC o Consultora. presentar su declaración impuestos a la renta en el SII. anual de En vez de pagar los impuestos de las utilidades se destina para capacitar a los trabajadores que ganen menos de 50 UTM El límite de Franquicia Tributaria que otorga el Estado a las empresas que se acogen a esta modalidad, tiene tope máximo de 1% de la planilla de remuneraciones imponibles anuales. En el caso de las micro, pequeñas y medianas empresas cuyo 1% de las remuneraciones imponibles sea inferior a 13 UTM, pueden descontar, anualmente, hasta esa suma por concepto de capacitación. Las empresas pueden ejecutar acciones de capacitación: • • SENCE Servicio Empleo Nacional de Capacitación y Franquicia Tributaria: Es un incentivo tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas. Básicamente, esta franquicia permite a las empresas que se encuentren clasificadas por el SII, como contribuyentes de primera categoría de la ley de impuesto a la renta hacer uso de un descuento o rebaja tributaria, u obtener la recuperación de la Inversión en capacitación, al momento de Javiera Navarrete C. En forma interna: cursos de empresa y cursos Inter-empresa En forma externa: contratando los servicios de Organismos Técnicos de Capacitación – OTEC, autorizados y evaluados por Sence, o a través de Organismos Intermedios para Capacitación – OTIC. Valor Hora SENCE: Desde enero del 2014 a la fecha, el valor es de $5.000.Cobertura Sence: o 100% cuando sea impartida a trabajadores con remuneraciones menores o iguales a 25 UTM. (48.741) (hasta $1.218.525) ($5.000) 42 DDI Gestión de personas 50% cuando sea impartida a trabajadores con remuneraciones de más de 25 y que no excedan las 50 UTM. (hasta $2.376.900) ($2500) o 15% ($750) cuando sea impartida a trabajadores con remuneraciones que superen las 50 UTM. o Mientras más gane el trabajador menos cobertura da el estado para que se capacite. Formación y desarrollo OBJETIVOS o Aumentar la coincidencia entre objetivos individuales y los organizacionales. o Potenciar áreas de interés. o Retener a las buenas personas (talentos) . o Herramientas para un óptimo desempeño actual formación ) y preparación para retos futuros (Desarrollo) o Mantener a las personas preparadas a los cambios del entorno. Proceso de capacitación: una tarea reactiva a la formación continua Hoy es la formación continua la que permite asegurar el desarrollo de las competencias que requiere una organización para alcanzar sus objetivos y estar preparada para los cambios y desafíos que se enfrentan día a día. Javiera Navarrete C. En primer lugar al identificar en que se va a formar a alguien es hacer una detección de necesidades de capacitación DNC, se parte con ese diagnóstico, identificar que necesita la empresa, luego pasaremos a pensar en cómo se armara la actividad, para hacer el diseño de una actividad formativa debemos preguntarnos qué quiere la gente lograr para qué estamos haciendo esto quienes son las personas que se van a formar, como cuando y donde lo haremos. El para qué es el objetivo. Una vez se tiene claro eso se hace la implementación, en ese contexto lo que se haga debe ser práctico, para que sea significativa lo más importante es que se aplique a lo que hace en su puesto de trabajo, que le sirva para algo. Luego de ser implementada se evalúa, en distintos niveles, la más básica es la evaluación de la satisfacción, que le pareció? satisfacción y evaluación de reacción. La satisfacción no determina que la capacitación se hizo bien, pues solo es el primer nivel. El siguiente nivel de evaluación es preguntar si aprendieron algo. el aprendizaje la mayoría de las veces se evalúa a través de una evaluación donde puedan demostrar que entendieron el concepto que se les estaba enseñando. El tercer nivel es el de la transferencia, la persona es capaz de hacer en el puesto de trabajo lo que le enseñe, lo hace o no lo hace, llevar al puesto de trabajo el aprendizaje, es a este nivel al que debe apuntar toda acción formativa. El cuarto nivel sería el impacto en el negocio, deseable pero complejo de medir. El quinto nivel sería, el retorno sobre la inversión, ROI significa que cuánto se gastó en la capacitación, y cuánto se obtuvo de vuelta, valió la pena la inversión? Últimos 2 niveles como indicadores necesarios valorados pero muy complejos de medir. 43 DDI Gestión de personas La formación permite mejorar el rendimiento en aquellos casos en que el mal desempeño es producto de una debilidades o brechas en las capacidades del individuo y no por otros factores contextuales. Sugerencia de cómo se puede vender una formación o capacitación. Crítico clarificar los objetivos de la Capacitación y entonces definir si el cambio es a nivel: o o o De conocimientos: Saber De habilidades: Hacer De actitudes: Ser Modelo de aprendizaje Dependiendo de esto, será la técnica de capacitación utilizada: Lecturas, e learning, entrenamiento puesto de trabajo, clases, etc. Cuando desarrollamos competencias, es clave definir estos objetivos en términos de comportamientos. (Competencias : Niveles) Programa Es un documento que contiene la descripción de la actividad de formación. Contiene por ej.: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Nombre de la actividad Publico Objetivo Fundamentación Técnica o Breve descripción Objetivo general Objetivos Específicos Metodología Actividades: al ser programa son varias, las cuales conviene graficar a lo menos. Contenidos Datos relator Javiera Navarrete C. experiencial Como formadores estamos al servicio del aprendizaje del otro. Por ende lo que hagamos debe apuntar a esa persona. Lo primero a realizar al formar a la gente después de la presentación es conectar a la persona con su sentir, para eso es importante abrir un espacio en el que se le permita a la persona conectarse con las experiencias que son parecidas a las que vamos a relatar. ese ejercicio permite atrapar la atención de la gente. Lo primero que debemos hacer con un adulto es atraparlo emocionalmente. En segundo lugar se pasa a la reflexión. En tercer lugar pensar, hablarle de un concepto. En cuarto lugar, se practica, se hace algo. 44 DDI Gestión de personas TIPOS/MODALIDAD DE Estos 4 pasos generan aprendizajes significativos. CAPACITACIÓN Capacitación: Actividad sistémica, que se ha planificado y diseñado para responder a las necesidades actuales. Cerrar brechas TIPO TÉCNICA SEGÚN NIVEL DE APRENDIZAJE : o Saber – conocimientos: • • • • • • • • • • o o Lectura comprensiva personal grupal Juegos de Memoria Juegos de análisis Guía de trabajos dirigidos Exposiciones Resúmenes Mapas Conceptuales Esquemas Estudios de Caso Resolución de Problemas o Querer hacer – motivación: • Autoanálisis • Análisis de consecuencias • Juegos de equipo • Dinámicas de apertura • Ampliar contexto, dar sentido • Videos • Obras de teatro Saber hacer – habilidades y destrezas: • Práctica guiada • Ensayo – error • Juegos de Roles • Juegos de Simulación • Auto – instrucción • Entrenamiento en puesto de trabajo • Resolución de problemas Javiera Navarrete C. Actividad formativa que acata brechas presentes cosas que deben hacerse ya Entrenamiento: llevar a la práctico lo “aprendido en sala”, hoy en si esto es clave en el “desarrollo de competencias”, y ya prepara al trabajador para los desafíos del hoy y futuros. Actividad formativa que facilite la transferencia, para llevarlo a la practica en su puesto de trabajo. Desarrollo: Preparar a la persona para necesidades futuras, se aprovecha su potencia y se le prepara por ejemplo para que asuma a futuro nuevas responsabilidades. Ej. programas de talentos, sucesión. Actividad para que pueda enfrentar un desafío del mañana. El tipo va a depender del objetivo. Programa es más largo tiene más hora Según Utilización Orientada al: o Contenido o Proceso o Mixtas Según Tiempo o Antes de ingresar o recién: Inducción o Ya en el trabajo Lugar de Aplicación 45 DDI Gestión de personas o o En lugar de trabajo Fuera de lugar de trabajo Continuidad del Proceso de Gestión de desempeño y Desarrollo En el proceso de utilizar la formación de las personas siempre el objetivo es desplegarlo como una herramienta que se usa siempre en la empresa. descripción: al evaluar veremos si cumple lo que dice el descriptor. si existen brechas la formó. si se destaca también la puedo formar para asumir otro cargo de mayor responsabilidad. crecer horizontalmente aumentando las tareas o verticalmente aumentando las responsabilidades. Javiera Navarrete C. 46 DDI Gestión de personas Desarrollar y retener a las personas Formación concepto o Vaughn (2006) Se refiere a proporcionar información y dirección a los empleados, de una manera planificada y estructurada, sobre cómo realizar tareas específicas relacionadas con necesidades y objetivos de la organización. La formación debe conducir a un cambio permanente en el comportamiento y a una mejora mensurable del desempeño laboral. Pereda, Berrocal & Alonso (2008; 2010) Proceso sistemático y continuo a través del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Proceso sistemático: Dividida en fases que van desde la detección de necesidades, hasta la planeación, implantación y evaluación. No es incidental. o Proceso continuo: Para que sea una inversión, no debe darse en un solo momento y de manera aislada. o o o Competencias y comportamientos: Los objetivos de la formación refieren a las competencias que es preciso que los formandos adquieran y desarrollen. Puede referir a distintos niveles. Formandos: Corresponde a los asistentes a cada una de las acciones formativas, es el centro del proceso formativo por lo que se requiere conocer sus competencias, necesidades y expectativas. Acciones formativas de distintos tipos Objetivos y planes estratégicos de las empresas: La formación no es una actividad aislada y desligada del resto de las funciones de RRHH. COMPETENCIA PROFESIONAL o Javiera Navarrete C. Saber movilizar Recursos, de acuerdo a un estándar en un contexto laboral determinado 47 DDI Gestión de personas Alcances de la capacitación (formación) Casi siempre la capacitación se orienta al saber, también es importante equilibrarlo con el desarrollo de destrezas para que pueda ejecutar algo. también la disposición actitudinal y querer hacerlo como aspecto motivacional y poder hacerlo también. En la DNC se miran estas cosas, se evaluará si es un problema del saber, del hacer, del estar, del querer o del poder. De acuerdo a los distintos niveles de competencias, la formación recibe distintas denominaciones (Pereda, Berrocal & Alonso, 2008) LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN) SI o Forma trabajadores más capaces para desempeñar eficazmente un trabajo determinado. o Es parte de la solución para mejorar la productividad. o Logra objetivos si es que éstos son realistas y se diseñan y conducen técnicamente o Arroja resultados significativos en el mediano plazo si es que ha sido técnicamente dirigida o Puede ser peligrosa si se emplea a la ligera o Es una variable que impacta en los trabajadores para lograr un cambio positivo LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN ) NO o Cambia a las personas si es que no están motivadas. o Produce buenos resultados si no se involucra a gerentes y supervisores en su diseño y contenido. o Sustituye costumbres o hábitos por sí sola. o Suple carencias originadas por malos sistemas, estructuras, etc. o Logra los objetivos si se capacita sólo por capacitar. La formación puede incidir también sobre los aspectos motivacionales de las competencias (QUERER HACER) Javiera Navarrete C. 48 DDI Gestión de personas Detección de necesidades de capacitación Primera etapa Primera etapa que deberíamos desplegar para saber qué necesita una organización que nosotros hagamos en términos de formación. Diagnóstico. si el problema se soluciona con la formación? Hagamos una DNC. Este diagnóstico permitirá orientar la formación de forma efectiva. Proceso sistemático que saber hacer y cómo tiene que ejecutarlo. Primero definirlo como un estándar, luego evalúo a la gente. Ese flujo luego avanza, después de evaluar se debe recopilar información. Se definen las brechas luego de que capacitamos. Detección de necesidades de formación Es la parte medular del proceso de formación, ya que permite establecer los objetivos y acciones del plan de formación. NECESIDADES DE FORMACIÓN: Necesidad: carencia de un satisfactor Ausencia o deficiencia de conocimientos, habilidades, actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas y acciones de un puesto. Se analizan desviaciones o discrepancias entre lo esperado y lo real. Se despliega porque permite facilitar donde se pondrá el foco. es importante ver dónde quiero llegar y donde estoy. La DNC siempre parte por un análisis de lo que necesitamos, definir las exigencias de formación perfil de exigencias, cual es el sujeto ideal, cómo debe comportarse, qué debe hacer, que tiene Javiera Navarrete C. 49 DDI Gestión de personas Beneficios de la DNC o o o Peticiones de los mandos, representantes de los trabajadores o empleados Resultados de los análisis de formación que realiza la empresa No definir por MODA Ver las evaluaciones de los ocupantes anteriores, ver cómo han sido evaluados, se considera como un insumo. Lo que dicen los trabajadores que es una necesidad. Al elegir la brecha no debe ser por moda, no lo que se haga más en el momento. Hay que hacerse cargo de lo que la gente necesita. Perfil de exigencias vs. Perfil de Saber quiénes lo necesitan, cuáles son las necesidades, que objetivos tendré, que tipos de formadores necesitare, de todo lo detectado hay que identificar la más importante para el puesto. competencias Ideal Real Brecha ¿Cómo definir necesidades de capacitación? o o o Comparar el perfil de exigencias (del cargo) con el perfil de competencias (del ocupante): Ver BRECHAS Resultados de las evaluaciones de rendimientos y desempeños Resultados de las evaluaciones de potencial Javiera Navarrete C. 50 DDI Gestión de personas Fuentes de información Las fuentes de información para DNC en una gestión integrada de RRHH son: Análisis y definición de necesidades de formación Estudio riguroso que contempla diferentes fases: En la DNC se parte con definir un objetivo, el cual siempre será diagnóstico, no interventivo. DIRECTAS Siempre considerar fuentes de este tipo o Jefaturas o Trabajadores o Representantes de los trabajadores Luego determinó a quien le preguntare, quien me dará la información, quien me va a hablar, Las más importantes, porque son quienes más saben de la brecha, eres quien sabe lo que falta para hacer el trabajo día a día. luego le diré a la organización, cada cosa que hago antes de hacerla la comunicó la socializo, la sensibilizo, le cuento a la organización las cosas que se harán, cómo se harán y con quienes se hará. INDIRECTAS Proporcionan indicaciones o Clientes o Resultados de estudios de clima o Conflictos o Ausentismo/rotación o Informes de accidentes o Documentos o Empresas competidoras Luego elijo el método de recogida, haré entrevista, cuestionario, observación. Luego se recogen los datos con las técnicas seleccionadas para luego analizar e informar. Vienen de estudiar a la organización, los que utilizan el servicio, encuestas de clima, que indicadores aparecen más descendidos, como se ven las dinámicas de conflicto, etc. documentos o registros internos que permita ver qué ha pasado en años anteriores. Todas esas fuentes de información permiten armar una imagen de lo que la organización necesita. Javiera Navarrete C. 51 DDI Gestión de personas Método de recogida de datos: CUESTIONARIO ENTREVISTA INDIVIDUAL Y ENTREVISTA GRUPAL OBSERVACIÓN EVALUACIÓN MULTIFUENTE Javiera Navarrete C. 52 DDI Gestión de personas Técnicas de evaluación de necesidades de Steadham La DNC se puede hacer con todas esas, las más usadas pueden ser las entrevistas y los focus group. Javiera Navarrete C. 53 DDI Gestión de personas Gestión de personas basada en competencias Presentación de resultados MATRIZ DE RESULTADOS Competencia profesional Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (2003): Conjunto de patrones/pautas de conducta necesarias para desempeñar las tareas y funciones de un puesto de manera eficaz. Lévy - Leboyer (1996): Repertorio de comportamientos (integran aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos) que unas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. CRITERIOS DE AGRUPAMIENTO Javiera Navarrete C. Spencer & Spencer (1993): Características esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto, conocimientos y habilidades) de una persona que se relacionan, de forma causal, con un criterio establecidos efectivo 54 DDI Gestión de personas y/o un rendimiento superior en un puesto de trabajo o situación. Ejemplos competencia Saber movilizar recursos, de acuerdo a un estándar en un contexto laboral determinado. enfoques de competencia Conductista (*): Las competencias refieren a comportamientos causalmente relacionados con el desempeño eficiente de las personas en sus puestos de trabajo. Constructivista: Presta atención al entorno, recordando que éste influye en la formación y capacitación de las personas, al igual que estas influyen en su entorno social y laboral. Considera que la persona cambia y adquiere nuevas competencias. Funcionalista: Establece la necesidad de analizar las relaciones entre habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores con los resultados de su aplicación en las empresas. Incorpora la mirada del ambiente de trabajo. Javiera Navarrete C. 55 DDI Gestión de personas El gerente de RRHH define los objetivos del área a partir de la planificación estratégica, siendo el objetivo general: Contar con las personas con las competencias adecuadas que la empresa necesita en cada momento y lugar, para alcanzar sus objetivos estratégicos en las fechas fijadas. Gestión estratégica de personas Funciones del enfoque de competencias (blanco, 2007) Gestión de personas basada en competencias Exige adoptar un pensamiento estratégico en sus actuaciones; obliga a trabajar con un enfoque proactivo. Obliga a trabajar dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Considera al área de personas como un todo, con funciones integradas. Javiera Navarrete C. 56 DDI Gestión de personas Beneficios de usar el modelo de competencias • • • • Facilita la alineación del comportamiento a la estrategia y valores de la organización. Contribuye a maximizar la productividad Facilita la flexibilidad para el cambio Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas causalmente ligadas a un desempeño exitoso. El enfoque de competencias orienta, organiza y ordena varios aspectos importantes para trabajar con las personas. ¿Qué es un perfil de exigencias? Refiere a la definición de las competencias que deberían tener los ocupantes de un cargo para poder llevar a cabo con eficiencia, eficacia, seguridad y satisfacción las actividades y responsabilidades definidas en los cargos. Ventajas del enfoque por competencias Perfil de competencias: listado de habilidades que una persona debe tener en su cargo. Perfil de exigencia: el nivel de desarrollo de dicha habilidad. Ordena cuánto le pediremos a alguien de una habilidad. Podemos comparar el perfil de un puesto con otros perfiles. Por ejemplo un psicólogo con x habilidades y un asistente social, y diremos que al psicólogo le exigimos un nivel promedio en las habilidades de comunicación mientras que el trabajo social debe ser alto. Esto permite predecir lo que hará la persona a futuro y por consecuencia conocer el rendimiento a futuro de un equipo y cuanto podrá exigirles. Si les exijo un nivel promedio en algo no puedo pedirles que hagan labores que les signifique un nivel alto de dicha habilidad. Javiera Navarrete C. 57 DDI Gestión de personas Etapas para la implementación del modelo de competencias ETAPA 1 • Identificación de los factores clave de la organización • Estos factores deben reflejar la estrategia • Misión, Visión, Objetivos ETAPA 2 • Definición del diccionario de competencias • Genéricas (u organizacionales) y específicas, definidas en distintos niveles o grados. • Panel de Expertos; BEI ETAPA 3 • Identificación del perfil de exigencias de cada cargo • Capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con un desempeño superior. • Panel de Expertos; BEI DEFINICIÓN DE PERFILES (ETAPAS 1, 2 Y 3): Panel de expertos: Grupo de directores especialistas en RRHH con conocimientos en el tema y varios empleados de alto nivel, especialistas en diversos puestos de trabajo con una visión de futuro. Entrevista de incidentes críticos: Se entrevista a personas que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importante para el futuro éxito de la organización: Personas con desempeño sobresaliente (12) y personas con desempeño promedio (8) Javiera Navarrete C. Panel de expertos: diálogo entre aquellos que saben del tema. Muchas empresas solo llegan hasta el tercer recuadro, algunas que quieren llegar más allá, continúan con los demás recuadros. A Través de elegir a 12 de los mejores y 8 número de los promedios y se les entrevista, para preguntarles sobre situaciones de logros y situaciones de fracaso, para luego ver que se repite. Acá no se pregunta directamente por la habilidad. Cuando las organizaciones llegan al BEI es mucho más favorable para lograr el objetivo. ETAPA 4 • Análisis y evaluación de las competencias personales • Técnicas: Evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas. ETAPA 5 • Identificación de competencias • Puntos fuertes y desarrollo. la brecha de necesidades de ETAPA 6 • Elaboración de planes de acción • A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los distintos procesos de gestión de RRHH. Una vez teniendo el material de los dispositivos anteriores listos, se puede continuar con las siguientes etapas. 58 DDI Gestión de personas Con las medidas obtenidas, veré a los demás trabajadores e iniciaré las capacitaciones específicamente en aquellas habilidades que ya vi que son efectivas. Prácticas de rrhh en el enfoque por competencias Planeación de RRHH: Atención en que los ocupantes de los puestos posean o puedan adquirir y desarrollar las competencias requeridas para cada puesto. Reclutamiento y selección: Partirán de un perfil de exigencias del puesto a cubrir. Junto con la experiencia y formación, cobrarán relevancia las competencias genéricas y técnicas Evaluación de rendimiento: Cobrarán especial relevancia las competencias que los trabajadores manifiesten en sus puestos de trabajo, así como sus competencias transversales que determinen su potencial de desarrollo. Formación y desarrollo: Además de la adquisición de conocimientos, se validará su utilidad para desarrollar competencias estratégicas o específicas demandadas por la organización para cada puesto de trabajo. Recompensas: Se pueden diseñar distintos tipos de estructura salarial, atendiendo a las competencias de los trabajadores y a los diferentes componentes de sus salarios. Javiera Navarrete C. 59 DDI Gestión de personas Descripción y perfiles de cargos PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN DE RR.HH. La estructura soporta la estrategia. Estrategia: quienes piensan el negocio y lo dirigen a largo plazo. Táctico: quienes conducen los procesos, la idea de los gerentes la llevan a cabo. Operativo: quien hace y pega. ¿Cuál el mecanismo, la herramienta, el Instrumento que define lo que cada trabajador debe hacer en su trabajo? Descriptor de cargo, contiene la definición de lo que cada cargo tiene que hacer, tareas y funciones, es un documento. Estructura organizacional Es la forma en que la organización coordina y organiza los procesos y funciones requeridas para el cumplimiento de la Estrategia Corporativa y de Negocio de la Organización, teniendo en cuenta la misión de ésta y sus valores. ORGANIGRAMA: Representación gráfica de dicha estructura. Es la foto de esa estructura. Javiera Navarrete C. ¿Qué es el cargo o puesto? El Cargo son actividades unificadas que desempeña el ocupante del mismo y que aparece de manera formal en el organigrama de la compañía. Estas responsabilidades están organizadas de modo tal que generen resultados que contribuyan a la realización de la misión y objetivos finales de la empresa. Y su foco es la atención a los pedidos de sus clientes internos y externos. Puesto de trabajo es por tanto la zona de actividad laboral de uno o varios trabajadores , equipada con los correspondientes medios de trabajo y donde el hombre transforma los objetos de trabajo y obtiene los productos o desarrolla los servicios inherentes a su cargo u ocupación. 60 DDI Gestión de personas Es fundamental distinguir entre “el cargo, puesto y el ocupante”. Cargo es la piedra angular entre la organización y las personas. Cargo: nombre que aparece en el organigrama. Puesto: la zona donde se desarrolla la actividad laboral, lugar físico. El ocupante es quien hace la tarea. un cargo pueden tener varios ocupantes. mientras más operativo será más ocupantes tendrá, mientras más bajo sea el cargo aumenta el número de ocupantes y mientras más arriba el cargo menos ocupante. Clarifiquemos conceptos claves 1. Cargo: Composición de todas las actividades que desempeña una persona – el ocupante – en su trabajo, como parte de la estructura organizacional y representada en el organigrama, donde se define una posición. 2. Posición del Cargo: Define su ubicación y por tanto el nivel jerárquico en el organigrama, la subordinación, los subordinados y el departamento o unidad donde se localiza. escritura de la descripción del cargo. Pensar en las nuevas demandas que surgen en la organización para darles solución. Va haciendo los ajustes de los cargos que van faltando de acuerdo a las necesidades que van surgiendo. 4. Descripción de Cargos: Define lo que hace un ocupante y cuándo, cómo, dónde y por qué lo hace. Se expresa en un documento que contiene: Título, Misión, Relaciones, Funciones Claves, Requisitos, Mención de Competencias, Contexto. Contiene el análisis y el perfil. 5. Análisis de Cargos: Se ocupa de determinar los factores de las especificaciones (requisitos mentales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo). Por tanto se ocupa de la persona que ocupará el puesto. Así nos aproximamos al perfil. Requerimientos objetivos, ingeniero comercial, manejo de inglés, manejo de office, etc. Parte del descriptor. 6. Perfil de Cargo: Muestra las características de la persona que ocupa el cargo, Señala las competencias que debe mostrar para cumplir con su misión y por ende sus funciones claves Competencias, orientado al logro, proactivo, flexible. Parte del descriptor. 3. Diseño de Cargos: Se desprende de la estructura organizacional y unidad que define el puesto. Especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Se encarga de idear lo que un cargo tiene que hacer dentro de la organización. Es previo a la Javiera Navarrete C. Descripción de cargos- objetivos 61 DDI Gestión de personas • • • • • Definir la contribución de cada cargo para el logro de los objetivos de la Empresa. Clarificar y formalizar el rol esperado de cada ocupante del cargo: como una fotografía. Ser un instrumento fundamental para la Administración de los Recursos Humanos: o Reclutamiento y Selección, Capacitación y Desarrollo, Evaluación de Puestos, Fijación de objetivos, Desempeño, Compensaciones, base para programa de Higiene y seguridad, etc. Llegar a un acuerdo entre lo “esperado” y lo que es “efectivamente practicado”: Descripción de cargos ELEMENTOS Todo descriptor debe tener esto, da lo mismo el formato. 1.misión del cargo debe ser compatible con la misión de la organización. 2.qué hace y para que lo hace. FUENTES Y TÉCNICAS Utilidad de los cargos • • • • • Identificar jerarquías Identificar líneas de comunicación Herramienta para definir remuneración Búsqueda Eficiencia Organizacional Evita Duplicidad de Funciones Entrevistarse con el ocupante del cargo y su jefe, esos son los mínimos. Contrastar los 2 discursos. Desarrollar esta actividad organiza orienta y disminuye el conflicto de rol. Javiera Navarrete C. 62 DDI Gestión de personas ETAPAS DEL PROCESO DESCRIPCION CARGO Y DISEÑO DEL PERFIL Javiera Navarrete C. 63 DDI Gestión de personas Reclutamiento y selección Negativo: • Reduce la Posibilidad de Innovación. • Reducción de autoridad frente antiguos pares • Cuando es para tapar hoyos y no existen personas idóneas dentro de la organización ( Clave revisar si hay una adecuada planificación y si existen cuadros de reemplazo) Fuentes de Reclutamiento • Reclutamiento EXTERNO Positivo: • Expertise que trae de la anterior Empresa. Negativo: • Es visto como el “infiltrado” • Tiempo de Ajuste a la Cultura y políticas de la Organización. • Mala Señal de posibilidades de promoción interna. • Tiende a alterar escalas salariales internas • • • • • • Referencias de Actuales Empleados Empleados Anteriores Anuncios Impresos Anuncios en Internet y redes; LinkedIn, páginas corporativas: trabajando con nosotros. Agencias de Contratación Reclutamiento en Centro de Formación Superior Clientes Primer Filtro: Analizar CV INTERNO Positivo: • Costo Bajo. • Clara señal de oportunidades de promoción. • Hay un afiatamiento con la Cultura y Políticas de la Organización Javiera Navarrete C. 64 DDI Gestión de personas ¿QUÉ OBSERVAR? • Cumplimiento de los requisitos mínimos del cargo: o Estudios o Conocimientos específicos (idioma, computación, etc) o Experiencia laboral (años, tipo de experiencia, etc) • Experiencia laboral: número de cambios y tipos de compañías, siempre respecto del perfil que se busca. • Brechas en la cronología • Curva de desarrollo laboral: se presente primero actual o último trabajo: Nombre de los cargos (años), funciones y logros • Años totales/ bloques de experiencia • Claridad y coherencia de la información • Orden y presentación • Expectativas de renta, lugar de residencia, hobbies, universidad, etc. CURRICULUM VITAE Criterios para confeccionar un buen CV: • Conciso y fácil de leer. • Debe tener una estructura lógica que le dé fluidez a la lectura: o De lo general a lo particular. o Debe tener una lógica uniforme. • Debe ser perfecto, no puede tener errores y coherente. • Debe contener información relevante. No debe ser redundante. • Se parte con presentación del candidato con principales atributos y competencias. • Historia Laboral con éxitos y/o aportes relevantes. • Primero presentar historia laboral reciente y progresivamente hacia atrás. • Idealmente no debe exceder de una o dos páginas. Javiera Navarrete C. • Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crítica por parte de terceros. Formato básico: Selección Proceso que permite identificar las personas más adecuadas para un rol determinado dentro de la organización, una vez obtenido un grupo de candidatos a través del proceso de reclutamiento. Las personas adecuadas serán las que mejor se ajusten con la cultura, valores de la organización y cumplan con las competencias , conocimiento habilidades requeridas para el rol al cual están postulando. Una adecuada planificación de Recursos Humanos permite seleccionar teniendo en cuenta no sólo el rol actual sino también roles futuros a los cuales puede ascender. 65 DDI Gestión de personas • • Recurrir a las pruebas psicométricas o de personalidad, en caso necesario Asesorar a los jefes en el proceso de selección, si fuera necesario. Etapas procesos de reclutamiento y selección RESPONSABILIDAD LINEA Y STAFF Responsabilidad de la línea • • • • • • Decidir que se debe llenar un puesto vacante y emitir la solicitud del empleado Decidir cuales deben ser las características básicas de los candidatos Entrevistar a los candidatos Evaluar y comparar a los candidatos con base en los resultados de las entrevistas y de las demás técnicas de selección Decidir si se aprueba o rechaza a los candidatos Escoger al candidato ideal para el puesto. Entrevista técnica se reúne con los candidatos considerados competentes por el psicólogo para evaluar su dominio técnico. qué tanto saben de la materia como tal. delimita el conocimiento conceptual teórico del postulante a juicio del cliente. Función del Staff • • • • Revisar el archivo de candidatos y/o llevar a cabo el proceso de reclutamiento Hacer las entrevistas para filtrar a los candidatos que se presentan Desarrollar Técnicas de selección más adecuadas Prepara y entrenar a los jefes en las técnicas para entrevistar a los candidatos Javiera Navarrete C. Enfoques de entrevistas Por Rasgos: • • • • Supuesto de que rasgos predicen desempeño. Relevancia de la historia vital remota y presente Efectividad en detectar patología y contraindicación Énfasis en entrevista biográfica tradicional 66 DDI Gestión de personas Técnicas de Selección Por Competencias: • • • • • Supuesto de que competencias predicen desempeño Relevancia del pasado reciente Efectividad en buscar ajustes al cargo e indicadores Énfasis en entrevista Conductual. • • En selección el foco de la entrevista tiene que ser por competencia y no por rasgos. Predicción de distintos métodos de evaluación • Prueba de Conocimiento o de capacidad, pueden ser generales (cultura general, idiomas, etc.) o especificas (conocimientos técnicos y profesionales de un área específica). Pruebas de personalidad: Test proyectivos (grafológico, Z, colores), test de personalidad (Test Myers y Brings, MMPI, 16PF), pruebas de habilidad (conocimiento, física, empírica), inventarios (de motivación, de intereses). Técnicas de simulación: Psicodrama, dinámica de grupos, juego de role, etc. Centro de evaluación (Assesment center). ENTREVISTA PRELIMINAR O DE EXPLORACIÓN INICIAL FOCALIZADA Primer contacto con el candidato. Constituye la primera fuente de hipótesis para el entrevistador. • Centro de evaluación, jornada de actividades donde se invitan a los postulantes de un cargo para hacer distintas actividades, como resolución de casos, inventarios de personalidad, etc, para observar el rendimiento en distintas tareas que se parezcan al trabajo. Se hace con más de un psicólogo, quienes lo realizan con una pauta comportamental para anotar todo lo que hacen los participantes. tiene más validez porque se parece al trabajo final, es lo más costoso, se hace por empresas grandes. Javiera Navarrete C. • • • • Conocer algunas características generales del candidato Explorar compatibilidad motivacional Explorar trayectoria profesional y personal del candidato, y ciertas competencias específicas requeridas por el cargo Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona Motivar y alentar para su continuidad en el proceso de selección 67 DDI Gestión de personas ENTREVISTA AVANZADAS PROFUNDIDAD Y EN Permite contrastar las hipótesis forjadas en la entrevista inicial (puntos fuertes y limitaciones) • • • • Recabar información más amplia respecto del candidato Explorar especialmente la trayectoria profesional y personal del candidato, así como verificar nuevamente sus competencias conductuales Explorar más profundamente el área motivacional del candidato Explorar sobre: la historia educativa, historia laboral y profesional, intereses, motivaciones y preferencias, habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de formación y desarrollo, disponibilidad, autoevaluación. Tipos de Entrevista para evaluar competencias EEC: Entrevista de Eventos Conductuales. • Preferentemente se utiliza para levantar perfiles por competencias, y también para diagnosticar brechas. • Se pregunta 3 éxitos y 3 fracasos en el cargo que desempeña en el momento. • Duración app: 60 a 90 min. EIC: Entrevista de Incidentes críticos. • Preferentemente se utiliza para selección por competencias. • Se pregunta sobre 4 a 6 situaciones recientes de empleo, relacionadas con competencias a evaluar. • Duración app.: 60 min. ENTREVISTA: PRINCIPALES VENTAJAS Herramientas de Selección • Entrevistas por rasgos: Sean estructuradas, semiestructuradas, libres. • Entrevistas por Competencias (*): Preguntas de Situación Incidentes Críticos ( EIC)*, Conocimiento del Trabajo y Requerimientos del Trabajo. (*) Estas entrevistas son las de mayor validez empírica y predictiva porque permite identificar qué competencias tiene el candidato y si éstas se ajustan a los requerimientos del cargo. Javiera Navarrete C. • • • Diseño para un propósito específico, dirigida a una persona o un grupo especial. Permite la exploración de razones detrás de las respuestas de las personas Permite verificar la confiabilidad de las respuestas con cuestionamientos posteriores Permite verificar la comprensión las preguntas y reformular aquellas no entendidas Permite alentar a entrevistados ansiosos o renuentes 68 DDI Gestión de personas CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS • • • Formular preguntas que muestren o evidencien competencias en acción que sean específicas del perfil definido. Las preguntas deben enmarcarse dentro de un tipo de medición de intensidad-frecuencia. Se puede contar con una pauta de evaluación inmediata de la respuesta. MODELO S T A R EJEMPLO: Liderazgo: Recuerde alguna situación en la que haya dirigido o coordinado a un equipo • • • • • Qué es un Assessment Center El Assessment Center es un método que pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. Dicho desempeño se evalúa a partir de la observación de un conjunto de competencias que forman parte del perfil que se exige a un determinado cargo. Se observa cuales posee y como las utiliza. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar, pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre se debe realizar un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible. El candidato es evaluado por observadores entrenados que registran minuciosamente el rendimiento de éste. ETAPAS DEL PROCESO DE AC O CE ¿Cómo lo hizo ? ¿Cuál fue su rol ? ¿Qué sintió o pensó? ¿Qué hizo o dijo? ¿Qué resultados obtuvo? Deme un ejemplo de una situación en la que usted reforzó satisfactoriamente el desempeño de alguien que trabajaba para usted • • ¿Cómo lo hizo en esa situación? ¿Qué fue lo que resultó?, ..... Javiera Navarrete C. 69 DDI Gestión de personas Se ha comprobado el alto valor predictivo de este método. Constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. CUANDO NO EVALUACIÓN ES UN CENTRO DE Algunos de estos ejercicios son: Juegos de roles, análisis de casos, los grupo de discusión sin y con roles asignados, simulaciones, simulación de entrevistas o reuniones, entre otros. También se emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar. La evaluación de las personas la realizan varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados. Se ha utilizado incluso actores en estos procesos. Javiera Navarrete C. 70 DDI Gestión de personas Proceso de inducción INDUCCIÓN Su propósito es: 1. 2. Lograr la integración de un individuo Fomentar determinada cultura corporativa que la dirección de la empresa considera la más adecuada para que la organización logre sus metas Se busca alinear al ocupante con la cultura corporativa. La inducción busca disminuir la ansiedad provocada por la incertidumbre. En la inducción las personas deben conocer cuál es el mínimo y que se espera que haga, a quien debo reportar mi trabajo, cuáles son las metas, como se medirá mi trabajo. En la inducción se trasmiten algunos valores y se deben delimitar lo que se entregara y lo que se recibirá. PARTICIPANTES • • • • Aprenden sus funciones de manera más rápida El nivel de ansiedad desciende Permite que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas del puesto Se incorporan de manera paulatina los valores y cultura Proceso de Inducción y Socialización Al programar la inducción se busca en primer lugar que la persona pueda desarrollar cierta identidad con el puesto y se sienta orgulloso de ser parte de la empresa. Es importante mostrarle los sellos de la empresa al ocupante, ya que esos sellos se relacionan con la forma en la que se hacen las cosas en esa empresa en particular. Uno de los elementos que generan motivación se relaciona con que entienda cómo su rol aporta a la totalidad de la organización, es por eso que resulta relevante tener conciencia sobre las operaciones corporativas. Javiera Navarrete C. Inducción como un proceso de sociabilización, moldear el comportamiento de una persona. Inducción: Proceso por el cual se informa a los nuevos empleados sobre lo que se espera de ellos en el trabajo y por el que se les ayuda a superar el estrés de la transición. 71 DDI Gestión de personas TEMATICAS DE LA INDUCCIÓN Participantes clave para pensar y ejecutar el proceso. Jefe: responsable, jefe directo, deberá estar ahí, porque sabe claramente lo que el ocupante debe hacer, cómo debería hacer el trabajo, de cómo es ese cargo en particular, es quien debe transmitir el contrato psicológico con el ocupante. Descriptor de cargo, presenta a los compañeros, enseña a hacer el trabajo. Gestión de personas, recursos humanos, generando instancias paralelas a las del jefe. Seminario, jornada abierta, desayuno corporativo con las contrataciones, historia, misión y valores de la organización, diseñar esas cosas depende de recursos humanos. Prevención de riesgos: refuerza aspectos sobre el autocuidado, normas de las mutuales para no accidentarse. No todas las empresas lo tienen y cuando no existe un departamento específico esas funciones las debe tomar el jefe en el proceso de inducción. Estos elementos deben darse en un periodo entre 1 y 3 meses y dependiendo la complejidad del cargo puede ser más. METODOS DE INDUCCIÓN • • Cara a cara E-learning Javiera Navarrete C. Temas que deben abordarse durante la inducción. En primer lugar hay que hablarle a la persona de la organización en su conjunto, historia, estructura, organigrama, quienes mandan, qué áreas existen, nombre y funciones de los ejecutivos, donde se instalan los edificios, quienes están afiliados, si existe o no un periodo de prueba o no, como se darán, que se evaluará, normas de seguridad, que produce la organización y cómo es ese proceso. Acá se recibe información sobre qué es la empresa y que hace. En segundo lugar debe existir claridad sobre las prestaciones y servicios que hay para las personas, como todos los señalados en este apartado, beneficios blandos para los trabajadores. En tercer lugar debe existir un espacio para presentarlo a la organización. Finalmente hay que decirle al ocupante cuáles serán sus funciones y tareas. 72 DDI Gestión de personas CONSIDERACIONES DEL PROCESO DIFICULTADES • • • Falta de tiempo de la jefatura. Percepción de que no hay nada que clarificar. Evitar abrumar al recién llegado con información. SOLUCIONES • • • Lista de chequeo. Un par guía. Verificación con el empleado de comprensión del proceso: cuestionario o reporte verbal. Javiera Navarrete C. 73 DDI Gestión de personas Gestión del desempeño Hablamos de desempeño y hablamos de una conducta, de una forma de “hacer” para alcanzar un “resultado”. En esa forma de hacer nos vemos influidos por la motivación, por el nivel de satisfacción laboral. Los últimos hallazgos consideran que los principales factores que son determinantes de la satisfacción laboral, son: • • • • • Desafío del trabajo para las destrezas poseídas por el trabajador Sistemas de recompensas Condiciones de trabajo (infraestructura y clima) Cooperación entre trabajadores (colegas y jerarquías) Ergonomía o compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo Gestión de desempeño, elemento dentro de los subsistemas de recursos humanos. Se busca establecer un sistema que permita observar cómo las personas hacen su trabajo, tiene que ver con lo que las personas hacen y cómo lo hacen, por lo tanto al hablar de desempeño nos estamos refiriendo a la ejecución de un ocupante que considera aspectos propios de la tarea técnica, pero existe un desempeño contextual o de tareas, relacionado con el cómo se hace, competencias específicas y genéricas. Hay veces en las que el resultado no depende 100% de las acciones. Por ejemplo, un vendedor muy influyente y orientado al logro, pero viven una crisis económica, no es que el haya bajado su rendimiento, sino que cambiaron las condiciones del contexto. Javiera Navarrete C. Cuando se evalúa el desempeño de una persona debemos considerar el contexto específico. Los parámetros para medir el desempeño los ocupantes lo deben conocer. Sistema de Gestión Servicio Civil Jesús F. Salgado1 reúne otras dos definiciones del concepto de desempeño: “Conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la organización o de la unidad organizativa en la que la persona trabaja” (K.R. Murphy, 1990) “Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal controlada por un individuo, relevante para las metas de la organización y graduable en términos de habilidad” (J.P. Campbell, 1993) Estas definiciones permiten traspasar la simple descripción de las conductas laborales, las que corresponden a lo que una persona hace, sin incluir un componente evaluativo. En efecto, una conducta laboral puede estar completamente desalineada de las prioridades estratégicas de una institución. Por ello, entenderemos por desempeño “al conjunto de conductas que un individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un aporte al cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales”2. De acuerdo a Salgado, Campbell (1991) insiste en dos características del desempeño: 74 DDI Gestión de personas “El desempeño es conducta, pero no todo tipo de conducta. El desempeño incluye solo aquellas conductas o acciones relevantes para las metas de la organización. El desempeño no denota las consecuencias o resultados de la acción, sino la acción misma. Existen ciertas conductas que contribuyen a la consecución de las metas organizacionales y que sin embargo no son observables. En este caso, el desempeño solo puede ser inferido a partir de los resultados de dichas conductas. Es por ello que las soluciones o respuestas que se producen como resultado de una conducta cognitiva no observable deben ser incluidas como acciones y por tanto como desempeño.” relación con otros subsistemas La gestión del desempeño se vincula con cada uno de ellos. Desempeño Efectivo El desempeño efectivo depende de cómo se comporte relacionado con las competencias y que logre ciertas cosas. las competencias están al servicio del logro de las metas. Se necesita que la persona cumpla requisitos, tenga evidencia de resultados y actualice ciertas formas de comportarse. Al medir el desempeño las empresas generalmente observan estas 2 cosas, las conductas y competencia y las metas o resultados. DESEMPEÑO • Debería ser un elemento central como proceso de la organización ya que de esto dependen los resultados del negocio. Si los ocupantes del puesto hacen bien el trabajo la empresa sobrevive. Del desempeño de las personas depende la subsistencia de la organización. Si la empresa gestiona bien el desempeño del ocupante la empresa se conduce al éxito. Como lo corrijo, como lo ayudo a mejorar. Todos los elementos de los círculos blancos son procesos que se ven influidos por el desempeño. Javiera Navarrete C. • • • Conductas en el trabajo que me permiten mostrar los resultados deseados por esta. Se trata de cómo hacer las cosas para llegar a los resultados deseados. Se observan en las competencias del trabajador. Se puede, para esto, evaluar las competencias observando en qué nivel se encuentran. Siempre es bueno implementar la evaluación del desempeño ya que a través de ella suceden cosas, primero los ocupantes se enteran sobre cómo están haciendo el trabajo, orienta a la mejora en las brechas que se han observado, a 75 DDI Gestión de personas través del feedback tras una mala nota en el desempeño. LOGROS O METAS • • • • Los logros que se espera alcance el trabajador son las metas que se le trazan año a año. Para lograr estas metas la persona se debe desempeñar de una determinada forma (competencias). Las metas también se miden. Al medir metas normalmente las organizaciones las vinculan a algún tipo de compensación. Gestión del Desempeño Es un proceso formal identificar y medir que permite a. Toma de Decisiones b. Movimientos de Personal c. Cambios en Remuneraciones 4. Ayuda a precisar expectativas y reforzar el autoconcepto, incorporando la visión de otros. Permite Identificar Necesidades de Capacitación : Desarrollo de competencias. 5. Entrega herramientas para elaborar un plan de desarrollo de carrera del individuo. 6. Ofrece al nivel directivo información para asesorar y orientar colaboradores ¿Por qué gestionar el desempeño? Porque necesitamos buenos niveles de desempeño y productividad para enfrentar el entorno laboral con el que hoy contamos. el real valor del aporte que las personas hacen a la organización desde su cargo. Porque así se cuenta con personas motivadas y comprometidas por cumplir con lo que se espera de ellas, una vez que conocen cual es su aporte. Es de carácter personal y como tal, una apreciación sistemática y continua en el tiempo en relación a la función que desempeña, las metas y resultados que debe alcanzar. Porque así, se puede conducir el desarrollo de cada integrante del equipo hacia el logro de las competencias y metas que le permitirán alcanzar a ellos y a la organización: “La excelencia”. Implementar una pertinente gestión del desempeño en toda organización, en todo equipo de trabajo, con cada colaborador/ra influye en la generación de un buen clima. Dos elementos claves: • • Retroalimentación Impulsar el desarrollo como un proceso continuo OBJETIVOS 1. Permite desarrollar Planes Correctivos. 2. Permite mejorar el vínculo entre colaborador y jefe. 3. Obtención de Información para: Javiera Navarrete C. 76 DDI Gestión de personas Gestión del Desempeño: 3 ETAPAS Este proceso se da en etapas. Etapa 1: lo primero que debe hacer la empresa es diseñar el modelo de gestión del desempeño, cómo lo voy a hacer, cómo voy a evaluar, acá aparecen algunas decisiones, como quien va a evaluar el desempeño (Si será en 90, 180 o 360 grados) , que tipo de instrumento voy a usar para evaluar. Existen 3 formas de medir, la primera es la más antigua y tradicional, pauta muy sencilla con características tipo rasgos, donde quien evaluaba tenía una apreciación subjetiva del ocupante. El segundo método se acerca más a un modelo más objetivo, con escalas más conductuales. ETAPA I 1) Instrumentos de Valoración de Características. Pone mayor énfasis en la persona que en el rendimiento 2) Instrumentos de Valoración del Comportamiento (Competencias) • • • Conductas en el trabajo que me permiten mostrar los resultados superiores deseados por ésta. Se trata de cómo hacer las cosas para llegar a los resultados deseados. Se observan en las competencias del trabajador y se evalúan según el nivel en que se encuentran en cada colaborador. Para el diseño… Clave el Análisis Estrategia: Y decidir si se requiere evaluación de competencias corporativas, de familia de cargos, de cargos… Javiera Navarrete C. 77 DDI Gestión de personas 3) Valoración de Resultados: Definición de Metas. • • Otros aspectos a considerar en una evaluación de desempeño • • ¿Quién hace la Evaluación? o 90°: Jefe - subordinado: Visión Tradicional ( puede incluir autoevaluación) o 180° : Pares y Jefe ( puede incluir autoevaluación) o 360° : Evaluación de Jefe , Pares , clientes, subordinados y autoevaluación. Metodología o Entrevista : Por parte de la Jefatura directa o Cuestionario electrónico: Si es 180º o 360° ¿Quién diseña el instrumento de evaluación? o Staff de RRHH Clave Capacitación evaluadores Conversación de Retroalimentación ETAPA 2 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Javiera Navarrete C. 78 DDI Gestión de personas Problemas más recurrentes • • • • • • Dejarse llevar por Prejuicios Efecto de Halo: Evaluar guiados por un único factor que se generaliza a favor o en contra del evaluado Comportamiento colectivo: Evaluar a todos por igual, partir de resultados del equipo, no observando el desempeño personal Tendencia a medición central: Ubicar a toda su gente en puntos medios, por evitar discusiones. Efecto de acontecimientos recientes: Dejarse llevar por hechos ocurridos recientemente, no observando el periodo total de evaluación Efecto Espejo: Evalúa bien a quién se parece a mí Competencias del Evaluado ETAPA 2 EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA Y Fundamental hacer ranking de desempeño del equipo y como resultado del desempeño de todo un periodo. Competencias del Evaluador Javiera Navarrete C. 79 DDI Gestión de personas ETAPA 3: MEJORA DEL RENDIMIENTO – ACOMPAÑAMIENTO Y DESARROLLO Hacia el Plan de Desarrollo • 1. 2. 3. 4. Se retroalimenta al trabajador. Se diseña el plan de desarrollo. Se ejecuta el plan Seguimiento y nueva retroalimentación. Consecuencia de la Evaluación • • • • Se origina una vez que está muy claro y con evidencia, cual es la oportunidad de mejora. Entonces, la debilidad u oportunidad de mejora debió ser analizada en cuanto a por qué ocurre. Debe preguntarnos el por qué a lo menos 5 veces. El Plan debe plasmar el compromiso que asume quien es retroalimentado y debe señalar: o Quien se compromete o Cuál es la oportunidad de mejora, de qué se trata. o El propósito/Objetivo o Qué hará o Cuándo o Cómo se verificará si hubo cambio Entrevistas de Evaluación normalmente son anuales, por lo que es clave una gestión cotidiana, informal del desempeño. Gestión eficaz del desempeño: • • • Analizar las causas de los problemas de rendimiento. o Rendimiento: Capacidad ( autoeficacia) x Motivación o Factores contextuales Desarrollo de un plan de acción y acompañamiento para facilitar que los trabajadores alcancen una solución. Clave el rol del Líder en relación a sus creencias sobre las personas, para fomentar en ellas la autoeficacia y la motivación. Javiera Navarrete C. 80 DDI Gestión de personas ETAPA 3: PLAN DE INDIVIDUAL V/S – CORPORATIVA Javiera Navarrete C. DESARROLLO FORMACIÓN 81