REINGE U3 LOS FUNDAMENTOS DE GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIOS IALH FS.en.es

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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
La gestión de procesos de negocio (BPM) es la disciplina en la que los profesionales
identifican, modelan, analizan, monitorean, mejoran, optimizan y automatizan los procesos
de negocio (BP) utilizando diversas metodologías. BPM se refiere a cualquier conjunto de
procedimientos utilizados para controlar las operaciones comerciales de una empresa. Los
procesos organizados y consistentes pueden coexistir con procesos no planificados e
impredecibles. Aunque no son necesarias, las tecnologías de soporte se utilizan con
frecuencia junto con BPM (Wong et al., 2014).
Se diferencia de la gestión de programas porque se inclina más hacia la
gestión de un conjunto de iniciativas interconectadas. La gestión de procesos,
desde otra perspectiva, abarca la gestión de programas. La gestión de procesos
en la gestión de proyectos se refiere a la implementación de un proceso
consistente para mejorar el resultado del proyecto.
Un proceso de negocio, procedimiento de negocio o función de negocio es un grupo de
operaciones o tareas estructuradas e interrelacionadas realizadas por personas o máquinas en
una secuencia precisa que da como resultado productos o servicios (esencialmente representa un
objetivo comercial específico) para un cliente o consumidores determinados. Los BP tienen lugar
en todos los niveles de una empresa y pueden ser evidentes o no para los consumidores. Un
proceso de negocio frecuentemente se representa (modela) como un diagrama de flujo de una
serie de operaciones con puntos de decisión no ortogonales o como una cuadrícula de procesos de
una serie de operaciones con reglas pertinentes que dependen de la información del proceso. Las
ventajas de utilizar procedimientos comerciales incluyen una mayor satisfacción del cliente y una
mayor flexibilidad para responder a los rápidos cambios del mercado.
La reproducibilidad y la previsibilidad son contrastes importantes entre la
gestión de procesos y la gestión de proyectos. Es un proyecto si el diseño y la
secuencia de trabajo son distintivos. La secuencia de operaciones durante el
BPM puede diferir de un caso a otro: hay burocracias, criterios, regulación
financiera, etc. (Van der Aalst, 2012). El secreto es la previsibilidad y marca la
diferencia cuántas opciones haya, las conocemos todas de antemano y
entendemos los requisitos del proceso para elegir un camino u otro. Estamos
trabajando con un procedimiento si se cumple este criterio.
BPM considera que los procesos son activos clave de un negocio que deben
ser reconocidos, administrados y mejorados para publicitar y proporcionar bienes
y servicios de valor agregado a los clientes o consumidores. Esta estrategia es
comparable a otras metodologías de gestión integral de la calidad o de procesos
de mejora continua (Figura 1.1).
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Figura 1.1.Las organizaciones utilizan la gestión de procesos de negocio (BPM) para
establecer, gestionar y optimizar procesos de negocio. BPM implica evaluar cada
proceso por separado y al mismo tiempo tener en cuenta su función en toda la
empresa. Un componente clave de BPM es el ajuste regular de los procesos con el
objetivo de entregar lo máximo posible. Puede ser tan fácil como eliminar un paso de
un proceso o reconstruirlo totalmente de principio a fin.
Fuente: https://checkflow.io/what-is-business-process-management.
Los certificadores externos ofrecen verificación independiente de que las empresas
cumplen con los requisitos de la norma ISO 9001. ISO 9001 está acreditada de forma
independiente por más de 1 millón de empresas en todo el mundo (Siriram, 2012), lo que la
convierte en una de las herramientas y análisis empresariales más utilizados en la
actualidad. El proceso de certificación ISO, por otro lado, ha sido criticado por ser un
desperdicio e ineficaz para todas las empresas (vom Brocke et al., 2016). ISO 9000 aboga por
la metodología de procesos para la gestión organizacional, destacando además el uso de un
enfoque de procesos para establecer, implementar y modificar la funcionalidad de un
proceso de gestión de la calidad.
mayor satisfacción por
satisfacer los criterios del cliente (F
Figura 1.2.ISO 9000 es un conjunto de estándares mundiales de gestión y aseguramiento de
la calidad diseñados para ayudar a las empresas a documentar los elementos necesarios
para mantener un sistema de gestión de calidad eficaz (Q
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
estándar establece estándares para mejorar el desempeño empresarial y la satisfacción del
cliente.
Fuente: https://www.arenasolutions.com/resources/glossary/iso-9000/.
La gestión de la calidad asegura la constancia de un negocio, producto o servicio.
Se divide en cuatro secciones: planificación de la calidad, garantía de la calidad, control
de la calidad y mejora de la calidad. La gestión de la calidad se ocupa no sólo de la
calidad de los productos y servicios, sino también de las técnicas para obtenerla. La
gestión de calidad combina el control de calidad de procesos y productos para lograr
una calidad más continua. Lo que un comprador quiere y está dispuesto a comprar
determina la calidad. Es un compromiso formal o informal realizado con un
consumidor del mercado conocido o desconocido. Como resultado, la calidad puede
definirse como la idoneidad para un uso específico o simplemente el rendimiento del
producto en la función prevista (Viriyasitavat et al., 2020).
La satisfacción del cliente es una palabra de marketing que se utiliza comúnmente.
Es un indicador de qué tan bien los productos y servicios de una organización cumplen
o superan las expectativas del cliente. “El número de consumidores, o proporción del
total de clientes, cuya experiencia percibida con una organización, sus productos o sus
servicios supera los objetivos de satisfacción establecidos”, según la definición. Los
consumidores desempeñan un papel importante en el mantenimiento de un producto
o servicio en el mercado; Por lo tanto, lo mejor para la empresa es garantizar la
satisfacción del cliente y promover su lealtad.
La junta de estándares de responsabilidad de marketing (MASB) reconoce las
definiciones, propósitos y medidas descritas en Métricas de marketing como parte de
su proyecto continuo de lenguaje común en marketing. En una encuesta realizada a
más de 200 altos ejecutivos de marketing, el 70% indicó que un índice de felicidad del
cliente era extremadamente útil para regular y monitorear sus empresas. La
satisfacción del cliente se considera un indicador de desempeño importante en las
empresas y normalmente se incluye en un cuadro de mando. La satisfacción del cliente
se considera un diferenciador vital en un entorno competitivo donde las empresas
compiten por los clientes, y gradualmente se ha convertido en un componente
importante de la estrategia de la empresa (Van Der Aalst et al., 2016).
Los defensores de BPM también dicen que la tecnología puede respaldar o facilitar esta
estrategia. Como resultado, muchas publicaciones y académicos de BPM abordan el BPM
desde una de dos perspectivas: personas y/o tecnología.
BPM automatiza los flujos de trabajo para optimizar los procesos corporativos, mientras que
RPA automatiza los trabajos al registrar una colección de interacciones humanas repetitivas.
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
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operaciones implementadas. Para obtener mejores resultados, las empresas optimizan su
automatización industrial aprovechando ambas tecnologías.
La siguiente definición es utilizada por Workflow Management Coalition,
BPM.com y varias otras fuentes: BPM es una disciplina que implica cualquier
combinación de modelado, automatización, implementación, control, medición y
optimización de las operaciones de la empresa que fluyen en apoyo de las
operaciones corporativas.
y socios tanto dentro
consumidores,
figura 1.3).
Figura 1.3.Ciclo de vida de BPM.
Fuente:
https://www.quora.com/How-does-business-process-management-
trabajar.
BPM es el diseño, el refinamiento, la innovación y la administración con propósito,
cooperativo y cada vez más asistido por tecnología de un conjunto de BP que generan
resultados comerciales, agregan valor y permiten a una empresa lograr sus objetivos
corporativos con más eficiencia (Ubaid y Dweiri, 2020). . BPM permite a una
corporación hacer coincidir sus BP con su estrategia comercial, lo que resulta en
mejores resultados comerciales a través de mejoras en operaciones de tareas
específicas dentro de un departamento, en toda la empresa o entre empresas.
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
Según Gartner, BPM se define como: “la gestión de procesos (en lugar de
tareas) como una forma de aumentar los resultados de desempeño y la eficiencia
operativa de la empresa. Los procesos cruzan las fronteras organizacionales,
conectando personas, flujos de información, tecnología y otros recursos para
desarrollar y brindar valor a los clientes y partes interesadas”.
BPM es una disciplina profesional llevada a cabo por humanos, mientras que un BPMS
es un conjunto tecnológico de herramientas destinadas a ayudar a los profesionales de BPM
a lograr sus objetivos.
BPM tampoco debe confundirse con una herramienta o solución diseñada para ayudar en un
determinado proceso. Las aplicaciones S y las soluciones son métodos para racionalizar los BP; sin
embargo, la automatización es sólo una parte del BPM.
La idea de proceso de negocio es tan antigua como conceptos como tareas,
departamentos, producción y resultados, que surgieron de problemas de
programación de trabajos a principios de los años 20.thsiglo. Desde principios de la
década de 1990, existe una estrategia de gestión y optimización con marcos
conceptuales y modelado técnico. Cabe señalar que la palabra “proceso de negocio”
también se usa indistintamente con la gestión de procesos de middleware o la
integración de tareas de software de aplicaciones por parte de los profesionales de TI
(Trkman, 2010).
Aunque BPM comenzó con el objetivo de automatizar los BP mediante el uso de
tecnología de la información (TI), posteriormente se ha ampliado para incluir procesos
sensibles en los que la interacción humana ocurre en secuencia o simultáneamente
con el uso de tecnologías avanzadas. Ciertos pasos implican la intuición o el juicio
humano, por ejemplo, se pueden asignar al personal adecuado, mientras que otros
trabajos en un flujo de trabajo se pueden asignar a una plataforma automatizada
adecuada.
Esto tiene la ventaja de permitirle modelar cambios en los BP en función
de datos reales. Además, la integración de BPM con la metodología de la
industria permite a los usuarios agilizar y optimizar continuamente el proceso
para garantizar que se ajuste a las necesidades del mercado (Figura 1.4).
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Figura 1.4.El ciclo seis sigma.
Fuente: https://www.qualitymag.com/articles/94429-back-to-basics-six-sigma.
A partir de 2012, la investigación de BPM había cambiado su enfoque hacia el cumplimiento
de los procesos de negocio. Si bien la flexibilidad es una característica importante de los BP,
porque deben responder constantemente a las alteraciones del mercado, también debe
garantizarse la conformidad con la estrategia comercial, las políticas y los requisitos
gubernamentales. Para las entidades gubernamentales, el elemento de adherencia de BPM es
fundamental (Siriram, 2012).
A partir de 2010, las técnicas de BPM en el gobierno se ocupaban principalmente de
procedimientos operativos y visualización del conocimiento. Se han realizado muchos
estudios científicos sobre los BP operativos en los sectores público y privado, pero los
académicos rara vez consideran las actividades de cumplimiento legal, como los
procedimientos de implementación legal en las organizaciones de la administración pública.
1.1. DISEÑO
1.1.1. Definición de diseño de procesos de negocio
El diseño de procesos de negocio es una técnica para crear un nuevo flujo de
trabajo desde cero. Cuando una nueva organización comienza a considerar cómo
fabricará y entregará sus productos y servicios,
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
diseño de procesos. Cuando las organizaciones desarrollan procesos completamente nuevos
o reestructuran los actuales, también participan en el diseño de procesos de negocio.
Las empresas pueden lograr esto de manera implícita o de una manera más
estructurada y sistemática. Una estrategia intuitiva simple para el diseño de
procesos de negocios implica imaginar un objetivo y avanzar para lograrlo. Sin
embargo, esta estrategia no es tan eficaz como una metodología bien pensada y
decidida para el diseño de procesos de negocio (Suša Vugec et al., 2018).
Para tener éxito se requieren procedimientos comerciales escalables y replicables. Los
trabajadores volverán a comportamientos rutinarios basados en su familiaridad con una
determinada industria.
Esto resultará
Figura 1.5.BPM.
Fuente: https://medium.com/@pedrorobledobpm/not-enough-with-anindependent-management-of-a-process-312583d551ae.
Los cuatro pasos para diseñar un proceso de negocio son los siguientes:
• Identificar y caracterizar el problema;
• Identificar entradas, salidas, partes y procedimientos;
• Modelar el proceso; y
• Ejecución de pruebas sobre el proceso.
s.
).
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
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1.2. CREAR UN PROCESO DE NEGOCIO
Crear un proceso de negocio eficiente requiere un enfoque riguroso que incluya cada
uno de los cuatro elementos descritos anteriormente. Este procedimiento, por otro
lado, puede hacerse más eficiente utilizando software de procesos de negocios que
permita el minimalismo en el diseño de procesos de negocios.
1.3. IDENTIFICAR Y CATEGORIZAR EL TEMA
Los objetivos y justificaciones para construir un proceso de negocio se especifican
en este paso inicial. Según sus condiciones y el tipo de negocio, esta puede ser
una tarea muy sencilla o mucho más difícil. Por ejemplo, una nueva empresa
puede necesitar crear un nuevo sistema de formación cuando antes no existía
ninguno. Es posible que otra empresa necesite crear nuevos procesos para
facilitar el crecimiento o la introducción de un nuevo producto o servicio.
Considere si el procedimiento aportará valor y cómo ayudará a la organización
antes de proceder (Antunes y Mourão, 2011).
1.4. RECONOCER APORTES, RESULTADOS, PARTES Y
PROCEDIMIENTOS
Los resultados son directamente relevantes para el problema que planteó en la etapa
anterior. Ha reconocido una necesidad y tiene una noción de cuál quiere que sea el
resultado final. Comience a recopilar información en este punto. Identifique las partes
interesadas que estén familiarizadas con el proceso o que participarán en él después
de su implementación. Participe en reuniones de lluvia de ideas con ellos. La
comunicación cara a cara es la forma más eficaz de intercambiar información.
Determine qué materiales se requieren para crear sus resultados. Empiece a
pensar en los procesos que empleará para llegar allí. Enumere por separado todas sus
entradas, salidas y procesos para que pueda consultarlos fácilmente mientras
desarrolla su diagrama de flujo.
1.5. MAPEO DEL PROCESO
Un mapa de procesos es un equipo de gestión que se utiliza en los negocios para
mostrar gráficamente de qué se trata el proceso de negocio. El mapeo de procesos es
un método que se expresa de diversas maneras. Podrían ser tan simples como un
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
infografía o diagrama de flujo. Los mapas de procesos aumentan la visibilidad y son
fáciles de integrar en las plataformas tecnológicas probadas de una organización
(Scheer y Hoffmann, 2015).
Si bien cada mapa de proceso es único y varía según la complejidad del
proceso, existen algunas características importantes que cada mapa debe
incluir. Estos son algunos ejemplos:
• Acciones;
• Entradas y salidas;
• Funciones;
• Entradas y salidas;
• Partes interesadas involucradas;
• Procesar datos;
• Tiempo requerido.
Un mapa de procesos se puede crear manualmente o con software BPM.
Siempre que cree su mapa, asegúrese de que cada componente tenga sentido
para los usuarios. Las instrucciones deben expresarse en inglés sencillo con
vocabulario básico y deben ser fáciles de seguir. Asegúrese de que su mapa
incluya todas las entradas, salidas, partes y procedimientos que se identificaron
en la segunda fase (Sun et al., 2016).
El software de procesos empresariales puede ayudarle a ahorrar mucho tiempo y esfuerzo en
esta situación. Simplemente arrastre y suelte trabajos en un panel fácil de usar.
1.6. PRUEBA DEL PROCESO
Es fundamental probar exhaustivamente nuevos procedimientos antes de
incorporarlos a sus procesos. Existen numerosos enfoques para probar el diseño
de su proceso de negocio. Un enfoque es comenzar con partes más pequeñas del
proceso y avanzar progresivamente (Schmiedel et al., 2014). Otra estrategia eficaz
es socavar procesos específicos hasta que fallen. Luego podrá examinar dónde
falló el proceso y por qué falló (Figura 1.6).
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Figura 1.6.Proceso de gestión de pruebas.
Fuente: https://www.softwaretestingclass.com/test-management-process/.
Se pueden realizar cambios en función de la información obtenida de sus
experimentos. Vuelva a probar el procedimiento. Continúe este procedimiento hasta
que esté seguro de que sus procesos pueden resistir las dificultades del mundo real.
Varias empresas cometen el error de implementar sus diseños de procesos de negocio
incluso antes de probarlos, sólo para que fallen e interrumpan las operaciones.
El diseño de procesos implica tanto identificar los procesos existentes como
diseñar procesos “futuros”. La visualización de los elementos dentro del flujo del
proceso, los componentes que lo acompañan, las advertencias y notificaciones, los
excesos, los SOP, los acuerdos contractuales y los métodos de transferencia de tareas
son áreas de preocupación. Se atiendan o no los procesos que se encuentran en uso en
ese momento, el objetivo de esta etapa es garantizar que el nuevo diseño sea correcto
y eficiente (Ariouat et al., 2017).
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
La nueva propuesta podría ser muy variada y podría abordar las dificultades
regulatorias, de mercado o competitivas que enfrentan las empresas. Los procesos actuales
y el diseño de un nuevo proceso para múltiples aplicaciones deben sincronizarse para que
no se produzcan fallas importantes o interrupciones en el proceso.
Ahora que ha descubierto algunas áreas de mejora, puede comenzar a generar
ideas sobre cómo potenciar y mejorar el procesamiento. Esto podría ser tan complejo
como utilizar la automatización para eliminar un paso humano, o tan simple como
eliminar un paso superfluo. El punto clave en esta etapa es darse cuenta de si el
proceso está bien tal como está o si podría rediseñarse para convertirlo en un proceso
"futuro" mejor y más refinado.
1.7. MODELADO
En BPM e ingeniería de sistemas, el modelado de procesos de negocio (BPM) es la práctica
de modelar los procesos de una organización para que los BP existentes puedan
examinarse, mejorarse y automatizarse. El BPM suele ser realizado por expertos de la
industria, que tienen experiencia en modelado; profesionales, que tienen conocimientos
específicos de los procesos exactos que se están modelando; o como suele ser el caso, un
equipo compuesto por ambos. Alternativamente, utilizando técnicas de minería de procesos,
el modelo de proceso se puede generar directamente a partir de registros (Rohloff, 2011).
El objetivo empresarial suele ser mejorar el proceso en términos de velocidad o, como
se le llama en procesamiento empresarial, tiempo de ciclo; mejorar la calidad; o para reducir
gastos como personal, recursos, chatarra o gastos de capital. De hecho, la necesidad de
especificar criterios para un proyecto de TI a menudo motiva a la gerencia a involucrarse en
el modelado de procesos de negocios.
Los programas de gestión de la transición se utilizan a menudo para implementar
procedimientos corporativos mejorados. Con los avances en el diseño de software, el
concepto de que los modelos BPM sean totalmente capaces de ejecutarse se está volviendo
más alcanzable (Figura 1.7).
Figura 1.7.Una ilustración del modelado de procesos de negocio utilizando el modelo de
proceso de negocio y la notación de un proceso con un flujo normal.
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_modeling.
El modelado toma el diseño teórico e introduce combinaciones de variables
(por ejemplo, variaciones de costos, que terminan influyendo en cómo podría
funcionar el proceso considerando una serie de variables).
También puede implicar realizar un análisis de "qué pasaría si" en los procesos: "¿Qué
pasa si poseo el 80% de los recursos para ejecutar la misma tarea?" "¿Qué pasa si quiero
realizar la misma tarea por 50 menos de lo que cuesta actualmente?"
Ahora puede poner sus conceptos en acción o simular cómo los cambios
afectarán al proceso y a la organización en su conjunto. Los enfoques de
modelado utilizados pueden variar según el proceso que se esté perfeccionando
(Recker y Mendling, 2016). La ejecución de la prueba y los prototipos, por otro
lado, son buenos enfoques para ver cómo funcionan las modificaciones sugeridas.
Esta etapa es fundamental para pulir sus conceptos de diseño y convertirlos en
modificaciones significativas.
1.8. MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio es un marco para generar valor económico, social y/o de
otro tipo. Así, la palabra “modelo de negocio” se refiere a una amplia gama de
definiciones formales e informales de características esenciales de una empresa,
como propósito, ofertas, estrategias, infraestructura, acuerdos corporativos,
prácticas comerciales y procesos y reglas operativas.
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
Un modelo de negocio, en su forma más simple, es un sistema de hacer negocios
que permite que una empresa sobreviva. Es decir, obtener ganancias. El modelo de
negocio explica cómo una empresa produce dinero indicando dónde encaja en la
cadena de valor.
1.9. PROCESOS DE NEGOCIO
Un proceso de negocio es un conjunto de acciones u operaciones estructuradas e
interrelacionadas que dan como resultado la producción de un servicio o producto
específico (que sirve a un objetivo específico) para un cliente o clientes determinados.
Los BP se clasifican en tres tipos: Procesos de gestión que regulan el funcionamiento
de un sistema. El gobierno corporativo y la gestión estratégica son ejemplos de
prácticas de gestión típicas (Rosemann y vom Brocke, 2015).
Procesos operativos que forman el corazón de la empresa y generan el
principal flujo de valor. Compra, producción, marketing y ventas son ejemplos de
procesos operativos típicos.
Los procesos de soporte son aquellos que ayudan a los procesos principales. La
contabilidad, la contratación y la asistencia técnica son algunos ejemplos.
Un proceso de negocio se puede dividir en múltiples procesos más pequeños o
menores, cada uno con su propio conjunto de características que contribuyen al
propósito general del proceso. El trazado de procesos hasta el nivel de actividad se
incluye con frecuencia en el análisis de procesos de negocio (BPA). Un modelo de
proceso de negocio es una representación de los BP que describe cómo se llevan a
cabo las actividades para lograr los objetivos de una organización. Cualquier concepto
de este tipo sigue siendo abstracto y depende del uso previsto del modelo. Puede
usarse para definir el flujo o la convergencia de BP y generalmente se construye en
varios niveles.
Un flujo de trabajo es una representación de una serie de acciones indicadas como
actividad de una persona, un mecanismo básico o complicado, un grupo de personas, una
empresa o un equipo. El flujo de trabajo puede verse como cualquier representación del
trabajo real, clasificado como trabajo compartido, división del trabajo u otro tipo de
subdivisiones o categorización. El flujo de trabajo puede ser una representación del trabajo
real bajo una dimensión definida con fines de control (Pradabwong et al., 2015).
1.10. HERRAMIENTAS
Las tecnologías de modelado de procesos de negocio permiten a los usuarios de negocios
diseñar BP, implementar y ejecutar esos modelos y modificar los modelos predicados.
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
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en información de la ejecución real. Como resultado, las herramientas de modelado de procesos
de negocio pueden ofrecer información sobre los BP y al mismo tiempo centralizar los modelos de
procesos de negocio corporativos y las estadísticas y mediciones de ejecución. Las herramientas
de modelado también pueden permitir a los usuarios que operan en equipos cooperar en el
modelado de procesos complicados, permitiéndoles discutir y probar modelos de forma conjunta.
Los instrumentos de modelado de procesos de negocio no deben confundirse con los sistemas de
automatización de procesos de negocio (BPA), aunque ambos son similares en el sentido de que
comienzan con el modelado del proceso, pero la diferencia es que la automatización de procesos
proporciona
ent
de la convención
Figura 1.8.Modelo y notación de procesos de negocio.
Fuente: https://oracle-patches.com/en/databases/business-process-classificationand-bpmn.
1.11. EJECUCIÓN/IMPLEMENTACIÓN
La ejecución de procesos de negocio consiste en realidad en replicar un proceso de
negocio modelado ya probado y testado. Esta etapa del proceso de negocio se puede
realizar de forma manual o automática o con muchas operaciones exitosas en el
negocio, una combinación de las dos. BPA analiza los métodos y el software que se
desarrollan para automatizar las BP.
En la capa de procesos de negocio, se utilizan aplicaciones de software BPM como
BPMS o iBPMS, así como sistemas low-code. Si bien el software de automatización de
procesos nuevo y más avanzado, como la IA, automatiza los BP en la implementación
dieciséis
Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
A nivel general, se considera en su mayoría no invasivo y desconectado de los sistemas
de aplicación actuales (Poll et al., 2018).
La creación o adquisición de un software que cumpla con los pasos
requeridos del proceso es un enfoque para automatizar procesos; sin embargo,
estas aplicaciones rara vez realizan todas las partes del proceso de manera precisa
o completa. Otra opción es utilizar una combinación de software y asistencia
humana; sin embargo, este método es más complicado y difícil de documentar.
Para superar estas dificultades, las corporaciones han desarrollado software que utiliza
un lenguaje de programación para definir el proceso de negocio completo (según lo
establecido en las actividades de diseño del proceso). Los modelos de proceso se pueden
controlar mediante algoritmos de ejecución que automatizan las operaciones directamente
desde el modelo (por ejemplo, crear un plan de pago de préstamos), o mediante el uso de
notación de modelado de procesos de negocio (BPMN), que proporciona funcionalidad de
front-end para la entrada humana cuando se realiza una tarea. demasiado difícil de
automatizar. La ejecución directa de una especificación de proceso puede ser más fácil que
cualquiera de los otros enfoques y, por tanto, más fácil de mejorar. Sin embargo, la
automatización de una noción de proceso exige una infraestructura amplia y flexible, lo que
normalmente impide que se implementen estas soluciones.
Una vez que el modelado ha demostrado que los cambios planificados tienen una
buena influencia en el proceso y en la organización en su conjunto, es hora de poner
sus ideas en acción. La mejor manera de implementar procesos nuevos o modificados
es con software que permita a los desarrolladores diseñar y modificar sus procesos
(Patig et al., 2010). Preferiblemente, el software debe tener un historial de versiones
completo, lo que le permitirá volver a una versión anterior de su procedimiento si es
necesario.
Los sistemas han utilizado reglas de negocio para definir acciones de gobierno, y un motor de
reglas de empresa puede impulsar la ejecución y la reingeniería de procesos.
Los siguientes son 10 consejos para la ejecución de la gestión de procesamiento de negocios:
• Elija Su Plataforma BPM Sabiamente:Cuando empiece a construir
procesos, asegúrese de tener una buena base. El mercado empresarial
está repleto de BPM y productos de automatización que ofrecen desde
cooperación automática hasta la reparación de procesos ineficientes.
En caso de que esté utilizando una, es importante verificar que su
herramienta BPM incluya todas las capacidades BPM necesarias
(Pourshahid et al., 2009).
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
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Algunas soluciones BPM están destinadas a proporcionar funciones de desarrollo de aplicaciones,
mientras que muchas otras están destinadas a proporcionar transparencia y seguimiento de procesos.
Encuentre una solución que puedan utilizar todos los miembros del equipo, incluso los usuarios
empresariales sin conocimientos técnicos. Seleccionar un BPM fácil de usar le permitirá ahorrar dinero
(Figura 1.9)
Figura 1.9.El marco BPM empresarial.
Fuente: https://blogs.sap.com/2011/01/31/part-13-enterprise-bpm-frameworktheenterprise-bpm-framework-can-be-a-basis-for-information-management/
•
Elija un proceso para probar:Aunque podría sentirse tentado a
automatizar el proceso que genera más problemas o crea más
problemas, el primer proceso que debe automatizar si decide tiene
que ser uno que sea más simple y tenga menores riesgos.
Evite implementar las herramientas BPM en los procesos más sensibles hasta que el
personal esté bien versado en ellas. Primero, pruébelo en operaciones simples como
órdenes de compra, reembolsos de viajes u otros proyectos modestos (Paschek et al., 2018).
Tan pronto como los propietarios de procesos confíen en su capacidad para controlar BPM,
amplíe gradualmente el flujo de trabajo para abarcar grandes proyectos.
• Identificar al propietario del proceso:Si desea incorporar software nuevo a su conjunto
de herramientas empresariales, puede convertirse en un elemento o herramienta
por el que la mayoría, si no todos, los departamentos disputarían y, si hay
18
Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
no hay un supervisor designado a ese respecto, luego del proceso de
implementación y las operaciones de BPM, todos se atacan unos a otros.
Es fundamental para una implementación de BPM designar un líder de proceso,
que normalmente es el líder empresarial que controla el proceso. Este individuo es
responsable de la operación y gestión perfecta del proceso y la información (Ortbach et
al., 2012). Por eso es fundamental seleccionar una solución de software BPM centrada
en las personas con la que todos los responsables de su empresa puedan sentirse
cómodos.
Siéntese con el líder del proceso y analice cómo se maneja ahora el
proceso y qué podría estar buscando en la automatización.
• Establecer puntos de referencia:Cuando no existen objetivos y ambiciones
comerciales para la ejecución de BPM, no puede servir para nada y resulta
inútil y un uso ineficiente de recursos y tiempo. Antes de seguir un camino
particular o emprender un curso de acción particular, es prudente
preguntarse por qué. Ciertos flujos de trabajo están diseñados para
ahorrar tiempo y dinero, mientras que otros están configurados para
aumentar la transparencia o minimizar el desperdicio.
Determine el objetivo más crítico en un flujo de trabajo y evite intentar alcanzar
numerosos objetivos al mismo tiempo. Alinee un flujo de trabajo con un objetivo
particular que desee completar y dentro del período en el que desee que se realice
(Opitz et al., 2014).
Comience por entender los datos de operaciones anteriores, como correos electrónicos,
llamadas telefónicas o chats con clientes. Determine el tiempo óptimo requerido para
completar cada tarea en circunstancias normales y utilice esos datos para establecer
objetivos apropiados que la plataforma BPM debe alcanzar.
• Diagramar el flujo de trabajo:Ponerse manos a la obra para dibujar el flujo de
trabajo es un paso crítico en cada instalación de BPM. En lugar de utilizar
software, comience con una hoja de papel básica. Todos los propietarios de
procesos deben definir y crear una descripción de la forma óptima en que debe
proceder el proceso.
Participe en una conversación con personas cercanas al proceso y descubra cómo
se manejaron los trabajos en el pasado. En lugar de tomar decisiones basadas en
suposiciones, es esencial comprender la cronología de un proceso y los cambios
importantes que ha experimentado. Normalmente, el propietario del proceso
descubrirá la duplicación de esfuerzos o comenzará a explorar las posibilidades de
automatización en esta etapa (Niehaves et al., 2013). Un paso de control y
automatización puede erradicar por completo lo que alguna vez fue un proceso de
"recopilar la información y enviarla al líder del proyecto".
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
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Mantenga las cosas lo más simples posible para que las molestias de los procesos
manuales no entren al sistema. Cuanto más rápido sea el flujo del proceso, mayor será la
probabilidad de éxito de BPM.
• Involucrar a todos:Dos grupos gestionan un sistema BPM:
• Administradores técnicos que entiendan cómo utilizar la
plataforma BPM; y
•
Propietarios funcionales o comerciales que entienden cómo debe
funcionar el proceso.
Incluir a todas las partes interesadas en el proceso desde el principio para fomentar la
cooperación en la nueva plataforma BPM. Consulte con cada administrador de tareas para
determinar qué información requiere.
usuarios para mejorar
entender su problema
Figura 1.10.La comunicación es importante.
Fuente: https://www.effic.be/en/business-process-implementation/.
•
Pruebe su flujo de trabajo BPM:Realizar pruebas es la mejor manera
de evaluar el impacto de un BPM en sus operaciones comerciales sin
comprometer sus procedimientos en curso. Aprovecha esta
oportunidad para capacitar a los empleados o experimentar con las
características de la solución de software BPM sin poner nada en
riesgo (Nurmadewi y Mahendrawathi, 2019).
Cuando está en funcionamiento, un sistema BPM debe examinar una gran cantidad de lógica
empresarial, y evaluar la herramienta puede ayudarle a determinar el tiempo de ejecución real del
sistema, el ancho de banda para gestionar las cargas de trabajo de los procesos, la flexibilidad y el
resultado. Tras su éxito inicial, proyectos más grandes que requieran control granular podrían
modelarse siguiendo estos métodos.
• Esté preparado para cambiar:El enfoque BPM convencional hace hincapié en el
diseño y la rigidez del sistema, por lo que sólo un grupo exclusivo de
expertos en TI puede realizar modificaciones.
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Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
Hoy en día, las empresas quieren software BPM que se integre perfectamente con
sus sistemas existentes y que pueda modificarse para una mejor integración, dada la
rápida adopción de la computación en la nube y el software como servicio (SaaS). No
querrá seleccionar un producto BPM que requiera una renovación completa de su
proceso actual de arquitectura de TI. Elija un sistema BPM adaptable y eficiente en
recursos que agregue valor a sus procesos actuales.
• Capacitar a los usuarios:La efectividad de su implementación de BPM
depende en gran medida de cómo los humanos interactúan con la
tecnología durante el proceso. Todos en un proceso BPM deben ser
responsables del proceso que se realiza y el mejor método para lograr
este objetivo es educar a la fuerza laboral (Nowak et al., 2011).
Llevar a cabo una sesión sobre los fundamentos del sistema BPM, la justificación
de su uso y los resultados esperados.
• Medir y ajustar:Si no calcula el ROI de la solución de software BPM,
nunca sabrá si la automatización realmente está acelerando sus
entregas. El propietario del proceso debe estar a cargo de
medir y refinar un proceso, pero como administrador del
sistema, usted debe ayudar tanto como sea posible (Müller et
al., 2016).
Las soluciones de software BPM suelen ser difíciles de cuantificar ya que sus datos
son más ambiguos en comparación con otros recursos empresariales. Sin embargo,
una vez que haya determinado qué tipos de datos desea examinar, puede utilizar el
rendimiento clave.
ajustes (Figura 1
y hacer
Figura 1.11.Lista de verificación de BDM.
Fuente: https://kissflow.com/workflow/bpm/business-process-managementimplementation-checklist/.
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
21
1.12. SUPERVISIÓN
El monitoreo es un componente esencial en el ciclo de vida de BPM y se define como la
actividad de evaluar y monitorear la efectividad de dichos procesos con el fin de
aprender más sobre los éxitos y los problemas (Minonne y Turner, 2012). En su
totalidad, se conoce como monitoreo de procesos de negocios. El monitoreo de BPM a
menudo se estudia y documenta con software o aplicaciones llamadas herramientas
de monitoreo de procesos de negocios.
El monitoreo de procesos empresariales tiene un alcance más amplio y, en teoría,
puede analizar las operaciones en cada parte del negocio. Se requiere un enfoque
organizado para un seguimiento eficaz de los procesos de negocio.
1.12.1. Monitoreo funcional
El monitoreo funcional, como parte de BPM, comprende analizar cómo una aplicación
comercial particular está desempeñando su función dentro de un proceso o sector
comercial específico. El monitoreo funcional, como parte del monitoreo de BPM, es una
técnica valiosa para identificar fallas o cuellos de botella en el sistema o proceso. Sin
embargo, para encontrar soluciones efectivas y realizar cambios, los hallazgos deben
implementarse en un marco organizacional más amplio.
1.12.2. Monitoreo Técnico de Procesos de Negocio
El monitoreo técnico de los procesos comerciales se diferencia porque es principalmente
responsable de examinar el funcionamiento de ciertos sistemas, software o equipos
(Mendling et al., 2018). El monitoreo técnico es una actividad popular en muchas empresas,
particularmente entre aquellas que quieren garantizar que su retorno de la inversión sea
sólido y que sus sistemas funcionen de la manera más eficiente posible.
1.12.3. Vigilancia de procesos
El monitoreo de procesos es una versión más amplia de BPM que abarca todo el alcance de
los procesos y operaciones de una empresa. Examina el rendimiento de los sistemas,
equipos y software, así como también cómo interactúan y funcionan dentro de un proceso
más amplio. Es un componente crítico del monitoreo general de los procesos comerciales.
1.12.4. La necesidad de monitorear los procesos de negocios
Para empezar, el monitoreo de BPM es un enfoque excelente para documentar y
analizar el desempeño de todos sus BP. El monitoreo expone las redundancias o
22
Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
tareas repetitivas y resalta problemas que crean problemas de rendimiento,
permitiéndole realizar avances reales para mejorar el rendimiento y monitorearlo.
La mayoría de las empresas dependen de una gran cantidad de procesos en muchas divisiones para
funcionar correctamente. Sin embargo, simplemente configurar un proceso y dejarlo ejecutarse no es
suficiente.
Es fundamental realizar "verificaciones de estado" de rutina en los procesos mediante el uso
de monitoreo BPM. Esto se debe a que muchas cosas cambian diariamente, semanalmente y
mensualmente, y sus procedimientos deben mantenerse actualizados para optimizar
adecuadamente sus actividades comerciales. El monitoreo de BPM puede ayudar a su empresa a
lograr este objetivo (Marrella, 2019).
1.12.5. Beneficios clave de las herramientas de monitoreo de procesos comerciales
Intentar realizar una monitorización de BPM sin automatización puede llevar mucho
tiempo. Una herramienta eficiente de monitoreo de BPM utiliza inteligencia artificial y
tecnología poderosa para revisar de manera rápida y eficiente sus procesos
(analizando los flujos de trabajo en uso, registros y tareas) para identificar áreas de
fortaleza y debilidad y optimizar flujos de trabajo automatizados breves y sencillos para
cada uno de los miembros de la empresa. actividades. Una herramienta de monitoreo
de BPM también puede evaluar sus procesos con su proceso real y qué tan bien se
corresponden, simplificando el seguimiento de la efectividad de sus procesos actuales.
Monitorear en los negocios significa rastrear operaciones individuales para ofrecer todo
tipo de métricas y datos sobre el funcionamiento de uno o más procesos. En realidad, esto
podría ser cualquier cosa; por ejemplo, este seguimiento es la capacidad de detectar el
estado de un pedido de un cliente (por ejemplo, pedido llegado, en espera de entrega, etc.)
para identificar y corregir fallas en su funcionamiento (Mathiesen et al., 2011).
Además, estos datos se pueden utilizar para construir relaciones y sinergias entre
consumidores y proveedores. Esto se puede hacer mediante la creación de métricas que
indiquen qué tan rápido se completa el pedido de un cliente o cuántas compras se
completaron la semana pasada. Estas métricas son de tres tipos: tiempo de ciclo, tasa de
defectos y productividad.
El nivel de seguimiento debe basarse exactamente en qué datos la empresa
necesita evaluar y analizar, y también en cómo deben medirse. En este caso, el
monitoreo de la actividad empresarial (BAM) agrega y mejora aún más las funciones de
monitoreo que a menudo ofrecen los BPMS.
La minería de procesos es un conjunto de enfoques y técnicas para monitorear procesos. El
objetivo de la minería de procesos es comparar registros de eventos derivados de
Ciclo de vida de la gestión de procesamiento empresarial
23
seguimiento del proceso a un modelo de proceso a priori. La minería de procesos permite a
los analistas de procesos encontrar y evaluar cuellos de botella al detectar inconsistencias
entre el desempeño real del proceso y un modelo teórico.
El monitoreo predictivo de procesos de negocios es el uso de análisis de datos,
aprendizaje automático y otros modelos de predicción para anticipar lo que ocurrirá con
ejemplos en ejecución de un proceso de negocios, lo que permite realizar estimaciones del
tiempo de ciclo futuro, cuestiones regulatorias, etc.
Una vez que su proceso esté implementado, debe monitorearlo y regularlo
para garantizar que esté funcionando correctamente (Karagiannis y Woitsch,
2015). El software que utilice debería poder informarle cuándo comenzó un
proceso, cuál es el estado actual del proceso, quién está involucrado en el
proceso, si el proceso está funcionando a tiempo, etc.
Todos estos datos le permitirán tomar las medidas adecuadas si es necesario. Esto
es particularmente cierto para procesos de misión crítica o urgentes.
La empresa podrá mejorar sus procesos, principalmente mediante
rediseño y reingeniería, monitoreando y controlando el desempeño del
proceso.
1.13. MEJORAMIENTO
Recopilar datos de desempeño del proceso desde las etapas de modelado o
monitoreo, anticipar obstáculos futuros o existentes, así como importantes ahorros de
costos y mejoras adicionales, y luego integrar esos ajustes en el diseño del proceso son
parte de la optimización del proceso. Las herramientas de minería de procesos pueden
ayudar a descubrir actividades críticas y cuellos de botella, aumentando el valor
corporativo.
Las actividades de optimización de procesos de negocio se ven afectadas por el entorno en el
que opera una empresa, que en la mayoría de los casos es altamente competitivo. Las operaciones
de la cadena de valor del servicio al cliente, por ejemplo, son fundamentales en los ámbitos de los
servicios financieros y gubernamentales, donde el compromiso con los clientes es fundamental
(Janiesch et al., 2020). Las aplicaciones fáciles de usar para el cliente que permiten el acceso a la
información, la gestión financiera y la compra de productos financieros son elementos críticos
para los proveedores de servicios financieros como instituciones financieras, empresas de seguros
y empresas de corretaje. Por el contrario, las principales prioridades de muchas organizaciones
industriales son las iniciativas de la cadena de suministro y la demanda de los clientes de
autoservicio y acceso a la información.
Independientemente del sector, la iniciativa de optimización de procesos de una
empresa debe buscar formas de mejorar y gestionar su B.
24
Los fundamentos de la gestión de procesos de negocio
conocimientos prácticos sobre si el proceso está funcionando y en qué medida. Para
evitar malentendidos e identificar los límites del proyecto, una iniciativa de
optimización de procesos de negocio debe definir primero la amplitud o el alcance del
proceso. Establecerá objetivos de mejora de procesos como tiempos de ciclo más
cortos, mejor servicio al cliente y/o menores costos, entre otros. Entre los resultados
estarán mapas de procesos, evaluaciones de cronogramas y oportunidades para
cambios sistémicos, por nombrar algunos. También asignará los recursos adecuados,
especialmente profesionales, para determinar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y peligros que ahora existen en el proceso. También establecerá un
cronograma para la implementación y ejecución del proceso de racionalización.
1.14. GESTIÓN DE PROCESOS VS. PROYECTOS
Es fundamental distinguir entre procesos y proyectos. Los BP incluyen dar valor a los clientes a
través de tareas de valor agregado, transferir trabajo a través de límites operativos particulares,
regular los estándares de procesos y evaluar la ejecución de los procesos. Los BP a menudo están
impulsados por eventos, como la remodelación y el mantenimiento de una fábrica, la impresión
de un catálogo de productos, el final de un período de pago o la resolución de los problemas de un
cliente al equilibrar una cuenta bancaria (Imgrund et al., 2018). Se trata de acciones que se copian
y repiten con frecuencia utilizando un determinado conjunto de recursos asignados a un
determinado departamento, como trabajadores de la línea de producción o representantes de
servicio al cliente, por mencionar algunos ejemplos. Tres objetivos guían a los BP: eficiencia,
flexibilidad y satisfacción de las solicitudes de los consumidores.
Aunque la eficiencia apunta a reducir los costos operativos y de capital, la agilidad
apunta a reducir el tiempo necesario para producir productos y servicios, así como
reaccionar a las demandas de los clientes y del mercado. Las demandas de los clientes se
centran en la retención de los clientes y su grado de satisfacción.
Un proyecto es un conjunto de actividades y tareas que tienen un objetivo, tiempos de
inicio y finalización y recursos específicos. Un proyecto requiere dinero, personas y equipo
durante un período de tiempo determinado y determina qué se hará, cuándo se hará y
garantiza que se alcancen los resultados requeridos. Las tareas de un proyecto son distintas
y normalmente no se copian ni duplican, y cuando se planifica un proyecto, las
modificaciones al plan se minimizan para mantener el cumplimiento del cronograma
(Imanipour et al., 2012). A medida que los BP buscan eficiencia, agilidad y satisfacer las
solicitudes de los clientes, los proyectos se esfuerzan por completar sus objetivos a tiempo y
dentro del presupuesto. Como consecuencia, un proyecto de optimización de procesos es
una tarea breve que emprende una organización para identificar deficiencias en los
procesos, determinar cómo solucionar esas deficiencias y garantizar que las mejoras de
optimización logren el objetivo sin tener un impacto negativo en la continuidad.