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CONTROL GESTION

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SEMANA 5
Necesidades reales de información para el alcance de las metas organizacionales.
Candy Sandí V
INTRODUCCION
➢Las metas organizacionales responden a la razón de ser de la
organización. El planteamiento de estas metas u objetivos deben ser
el resultado de un profundo análisis situacional de la organización, el
cual debe observar las condiciones, las oportunidades y los
obstáculos en el ambiente exterior e interior de la organización.
➢Es responsabilidad de los directivos lograr que las metas
organizacionales se filtren de manera clara a los mandos medios
quienes, a su vez, guiarán el trabajo en cada una de las áreas y
departamentos de la empresa para el logro de las mismas.
➢En esta semana, revisaremos la clasificación de las metas
organizacionales y centraremos nuestra atención en los enfoques
que evalúan el grado de cumplimiento de las mismas y la efectividad
organizacional.
CLASIFICACION DE LAS METAS
ORGANIZACIONALES
➢Recordemos que el propósito principal de las
organizaciones radica en el logro de sus metas y
objetivos a través de los cuales guían sus acciones, y
que son grupos de personas que se unen para
alcanzar juntos esos fines.
➢Las metas organizativas son formulaciones que
establecen el estado futuro deseado que intenta
conseguir una organización
EL SENTIDO DE UNA
ORGANIZACION
➢Una
organización
adquiere
sentido
e
identidad a través del conjunto de metas que
la integran. Existen empresas que tienen un
mismo giro, en una misma localidad, pero lo
que las hace únicas son sus metas, porque
cada una de ellas son distintas y por
consecuencia operan de manera diferente
PROPOSITOS DE LAS METAS
ORGANIZACIONALES
➢Las metas u objetivos de una organización sirven a tres
propósitos:
1. Establecer el estado futuro que la organización busca
alcanzar; en otras palabras, los principios generales que han de
ser seguidos por los miembros de una organización.
2. Las metas proporcionan la razón para la existencia de la
organización, es decir, dan legitimidad a la misma.
3. Proporcionan un conjunto de estándares para medir el
razonamiento organizativo.
METAS OFICIALES
➢Son aquellas metas generales que hacen
referencia a la razón que explica la existencia
de la organización, especificadas en la misión y
la visión de la empresa. La misión, recibe
también el nombre de objetivos o metas
oficiales
DESCRIPCION DE LA META DE
LA EMPRESA
➢La misión de la empresa puede orientarse a los valores, el
mercado y los clientes que caracterizan a la organización y
la distinguen de otras. Los objetivos o metas oficiales
definen de manera formal el alcance y los resultados de los
negocios que la empresa trata de alcanzar. La misión puede
tener un impacto poderoso en la organización.
➢La misión de una empresa le otorga legitimidad a la misma,
es decir, le da autenticidad.
➢En los objetivos oficiales, los miembros de la organización
encuentran a guía para dar cauce a sus acciones.
COMPONENTES DE LA MISION
EMPRESARIAL
➢En el contenido de la misión se expresa la filosofía y
perspectiva de la empresa, los valores que la instituyen
e identifican y los propósitos principales, los cuales se
enfocan a las metas de mercado, a sus clientes, a los
accionistas y a sus colaboradores. Uno de los objetivos
principales de una misión establecida sirve de
herramienta de comunicación.
➢Entonces, la misión informa a todas las personas que
conforman la empresa, as metas que se pretenden
alcanzar y refleja de manera implícita la cultura de la
organización.
METAS OPERATIVAS
➢En consecuencia, de las metas u objetivos oficiales se derivan las
metas u objetivos operativos. Las metas operativas designan los
fines que se buscan mediante los procedimientos actuales de
operación de la organización y explican lo que ésta intenta.
➢Las metas operativas plantean el logro de resultados más
concretos, medibles y específicos. Se trata de objetivos específicos
que se materializan a través de las funciones de cada
departamento o divisiones de la empresa.
➢En otros términos, las metas operativas especifican las acciones
que debe ejecutar cada departamento de la empresa para lograr
los objetivos oficiales de la misma. Éstas son el medio tangible para
alcanzar la misión de la empresa.
EJEMPLO DE METAS
OPERATIVAS
➢Por ejemplo: uno de los objetivos operativos
del departamento de ventas sería la apertura
de mercados para la comercialización del
producto. El logro de esta meta específica, en
esta división de la empresa, contribuye en gran
medida al logro de las metas oficiales de la
organización.
CLASIFICACION DE METAS
OPERACIONALES
➢Las metas organizacionales se clasifican de
acuerdo con su función a través de niveles.
➢ Algunos teóricos, sólo señalan dos tipos: las
oficiales y las operativas. Incluyendo dentro de
éstas últimas, las tareas o actividades primarias
que se deben desarrollar en una organización
ACTIVIDADES PRIMARIAS
➢Son ejemplos de actividades primarias: la
rentabilidad, la adquisición de recursos
materiales y financieros, el posicionamiento en
el mercado, el desarrollo del personal
(capacitación,
promoción,
seguridad),
la
innovación y el cambio (flexibilidad y
adaptación al entorno) y la productividad
(cantidad de producto obtenido a partir de los
recursos disponibles).
METAS ESPECIFICAS
INDIVIDUALES
➢Otros autores reconocen como un tercer tipo de
objetivos o metas organizacionales a las metas
específicas individuales, que, en comparación con
las actividades primarias, sí se incluyen como parte
de los objetivos operativos, ya que especifican las
tareas o los trabajos que deben realizar los
individuos en atención a las metas descritas por
medio de documentos
DESCRIPCION DEL MANUAL DE
ORGANIZACION
➢Las actividades que deben realizar los colaboradores
de una empresa, por lo general, se describen a detalle
en el manual de organización. En este documento se
detallan los objetivos operativos y las funciones
propias a cada división y departamento de la empresa.
De igual manera, se describen las actividades que
cada uno de los miembros de los diferentes
departamentos debe realizar en atención a sus
puestos. A este apartado del manual, se le denomina:
descripción de puestos.
CLASIFICACION DE LAS METAS ORGANIZACIONALES
ENFOQUES PARA EVALUAR LA
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
➢Las metas organizacionales se relacionan
estrechamente con la efectividad o eficacia
organizacional. Hablar previamente de objetivos y
metas organizacionales, prepara el marco de
referencia para analizar la efectividad y las formas
de evaluarla en la organización. En su definición
más concreta, la efectividad organizacional es el
grado en el cual las organizaciones realizan sus
objetivos. La efectividad es un concepto amplio,
que incluye diversas variables de medición
OBJETIVO DE LAS METAS
INDIVIDUALES
➢Finalmente, todas las actividades que realizan
los colaboradores de la organización están
encaminadas al cumplimento de los objetivos
operativos, que serán el medio para alcanzar
los objetivos o metas oficiales de la
organización
PLANTEAMIENTO DE UNA
EVALUACIÓN INTEGRAL
➢La efectividad organizacional plantea diversos
horizontes de evaluación integral, es decir, propone
además de observar el logro de los objetivos o metas
de la organización, otras maneras de evaluar la eficacia
de la misma.
➢La eficacia organizacional es algo más complicado que
la mera consecución de las metas. La producción de
ganancia, en caso de organizaciones lucrativas, la
cantidad de beneficios obtenidos, el número de
clientes atendidos o el número de unidades
producidas no son las únicas variables a medir en la
evaluación de la efectividad organizacional
VARIABLES PARA EVALUAR
LA EFECTIVIDAD
➢Las recientes teorías organizacionales plantean la
inclusión de variables más complejas para evaluar
la efectividad, como la satisfacción de los
colaboradores, la satisfacción de los clientes con
los productos y servicios, la satisfacción de la
comunidad con la forma de funcionar de la
organización, la retribución a la comunidad, la
responsabilidad social, el cuidado y la protección al
medio ambiente, etcétera.
EL PAPEL DE LOS
ADMINISTRADORES
➢Los administradores determinan los indicadores
que miden la efectividad de las organizaciones.
Por lo tanto, aquellas metas cualitativas, como las
mencionadas
anteriormente,
presentan
complicaciones para poderlas evaluar, ya que no
muestran indicadores determinados o claramente
medibles. Sin embargo, son susceptibles a
medición y deben ser consideradas para evaluar
de manera objetiva la efectividad organizacional.
EFICACIA O EFECTIVIDAD Y
EFICIENCIA
➢La eficiencia es la cantidad de recursos utilizados
para la producción. Si una organización alcanza un
nivel dado de producción con menos recursos que
otra se describirá como más eficiente. Una
organización puede tener un elevado índice de
eficiencia con el hecho de optimizar recursos, pero
no alcanza sus objetivos o metas organizacionales.
Por ejemplo: que su producto no tenga demanda
en elmercado, lo cual no le permitiría tener
efectividad organizacional.
GLOSARIO
➢Eficacia: Grado en que la organización alcanza sus
metas.
➢Eficiencia: Cantidad de recursos utilizados para
producir una unidad de rendimiento.
➢Enfoque: Valor dominante de la perspectiva de una
organización, el cual puede ser interno o externo.
➢Meta organizacional: Estado de negocios deseado
que la organización desea alcanzar.
➢Supeditar: Condicionar algo al cumplimiento de otra
cosa. Subordinar algo a otra cosa.
ENTORNO
➢Es algo que puede influir en las acciones que
llevaremos a cabo; por eso hay que tenerlo en
cuenta si queremos tener una alta probabilidad
de alcanzar el éxito
Entorno General:
Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la
misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
ámbito geográfic o
✓ Factores económicos
✓ Factores socioculturales
✓ Factores polític os y administrativos
✓ Factores tecnológicos
Entorno Especifico:
Se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo
especifico de empresas, que tienen unas características comunes y que
concurren en un mismo sector de actividad todas las empresas de una
determinada sociedad o ámbito geográfico
✓ Factores relativos a los c lientes
✓Factores relativos a la competencia
✓Factores relativos a los proveedores
ENTORNO DE LA
EMPRESA
MACRO - ENTORNO
Tecnológicos
Económicos
MICRO - ENTORNO
Proveedores
Mercado
Clientes
EMPRESA
Competidores
Banco
Comunidad
Gobierno
Social
Políticos
Internacionales
MICROENTORNO
El sector en el cual las empresas actúan,
es decir, el conjunto de empresas que
ofrecen los mismos productoso servicios.
ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO
El micro entorno o entorno competitivo determina las
condiciones del funcionamiento y desarrollo de las
empresas y limita en gran medida sus decisiones
estratégicas.
Las Empresas pueden influir en el microentorno, pero la
fuerza de su influencia vendrá determinada por su
poder en el mercado.
ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO
Micro entorno es en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su
funcionamiento interno y por lo tanto, incide directamente en su resultado
Es necesario comprender como funciona dicho entorno y detectarcuales son las
fuerzas que lo componen y como se relacionan con la forma de funcionamiento de
la empresa
Toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo
en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales
Prever el desarrollo del sector deseado
Analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes
grupos de intereses para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera
posible.
MÉTODOS, INSTRUMENTOS O
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
DE MICRO ENTORNO
1.
Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa.- La
elaboración de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho
sector.
2.
Evaluación de la competitividad del sector según las 5 fuerzas de Porter .-Enfoque de
las 5 fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en los cuales
operan las empresas: 1)rivalidad entre competidores 2) amenaza de entrada de
nuevos competidores 3)La amenaza de ingreso de productos sustitutos 4)el poder de
negociación de los compradores 5) el poder de negociación de los proveedores.
3.
Benchmarking.- Análisis que consiste en la medición y comparación de los procesos
internos, estrategias, productos, servicios, etc. De la empresa con los del mejor
representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de al empresa.
4.
Análisis de los grupos de interés (Stakeholders).- El análisis del grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
El Mac ro entorno (denominado también
entorno
lejano)
es
el
conjunto
de
funcionamiento independiente derivado del
hecho de que esta ac túa en un país, una
región, una zona climática, un sistema
político, jurídico y económico determinados.
Análisis del Macro entorno
➢
➢
Macro entorno determina en gran medida
las posibilidades de funcionamiento y desarrollo
de la empresa.
La fuerte influencia del macroentoerno,
cada empresa debe prever la formación de sus
futuras oportunidades y amenazas y adaptar a
ellas su estrategia de desarrollo.
MÉTODOS, INSTRUMENTOSO HERRAMIENTAS
PARA EL ANÁLISIS MACRO ENTORNO
1.
Método de extrapolación de tendencias.- Cuyo objetivo es la
descripción de las tendencias o condiciones de un futuro posible a
partir de una situac ión actual y pasada.
2.
Análisis de los grupos de intereses (stakeholders) .- Análisis del grupo o
individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos
de la organización.
3.
Análisis PEST.- Análisis que sirve para analizar los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos que afectan a la empresa.
4.
Análisis ETOP.- (Environmental Threats and Opportunites Profile) Análisis
que consitutye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del
entorno externo de la empresa.
Análisis Estratégico de la
empresa
El proceso de gestión estratégica en la empresa es un proceso complejo y exige un
profundo examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla sus
actividades.
Requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a la
hora de determinar las posibilidades de desarrollo en la empresa
Se debe llevar a c a bo un diagnostic o estratégic o llamado ANALISIS ESTRATEGICO
(Johnson y Scholes, 2001)
“ Comprender la posición estratégica de la organización en función de su
entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e
influencias de los stakesholders”
El Análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de
formular e implantar eficazmente las estrategias (según Dess y Lumpkim 2003)
El análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier decisión estratégica y
antes de cualquier acción que emprenda la empresa y debe incluir el análisis de
entorno macro y micro y del potencial de la misma.
ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
ANALISIS MAC RO
ENTORNO
ANALISIS MICRO
ENTORNO
ANALISIS INTERIOR
DE LA EMPRESA
5 Fuerzas de Porter,
Análisis PEST, Análisis
ETO P, Método de
Extrapolación de
tendencias
Benchmarking, Análisis
Stakeholders,
Evaluación Ponderada
del Atractivo del
Sector
Oportunidades y Amenazas
ANALISIS FODA
Autoevaluación EFQM,
Análisis Financiero,
Matriz de Funciones y
Recursos, Matriz BCG,
Matriz McKinseya
Fortalezas y
Debilidades
ANALISIS
FODA
El análisis FODA o DOFA o en Inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats);
es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características:
Análisis Internos (Debilidades y Fortalezas)
Situación Externa (Amenazas y Oportunidades)
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa
o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis FODA se deben contestar cada
una de las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE
PORTER
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar
su negocio en el mercado seleccionado.
Se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuerla de Negocios Harvard, en el año 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y
poder desarrollar una estrategia de negocio..
A mena zasde nuevos
competidores
Poder de
negociación de
proveedores
Rivalidad y
Competencia del
Mercado
Amenazas de
nuevos productos
o Servicios
Poder
negociación de
los clientes
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos
a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a
sus clientes.
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en
su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Cantidad de proveedores en la industria.
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE
PORTER
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar,
mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja
competitiva:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costos independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Barreras a la entrada
ANALISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado,
mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad.
Podemos citar, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La
rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
ANALISIS
MACROECONOMICO
Indicadores Macro Económicos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
PIB 2014
Crecimiento del PIB (2014)
Deuda Externa Pública como %del PIB(Dic 2015)
Inflac ión Anual (M arzo 2015 –M arzo 2016)
Inflac ión M ensual (M arzo 2016)
Tasa desempleo Urbano (Dic 31 del 2015)
Tasa interés ac tiva (M ayo 2016)
Tasa de interés pasiva (M ayo 2016)
Riesgo país (28 de Abril del 2016)
Barrilde Petróleo (WTI28 Abril 2016)
Fuente: http://www.bce.fin.ec/index.php/indicadores-economicos
CASO DE DISCUSION
María es dueña de una pequeña cafetería en Magdalena. A Liseth, su hija que está a punto de terminar la carrera de
Administración, le interesa conocer mejor la situación del mercado para poder evaluar si el negocio familiar anda por
buen camino.
Liseth sabe que en general los precios desde hace varios años no varían de manera significativa, lo que ha generado
estabilidad económica y política en el país. Esto se refleja en el bienestar de los 40,000 vecinos de Magdalena, distrito
que siempre albergó a familias de ingresos medios.
Los vecinos suelen salir por las tardes a tomar lonche en cafeterías y panaderías, sobre todo en verano, donde
además de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas frías hasta altas horas de la noche. En cambio, durante el
invierno, la afluencia de público se reduce significativamente.
•La cafetería cuenta con un importante grupo de clientes que concurren a su local casi todos los días en determinadas
horas:
• Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden café y sándwich para llevar.
• Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo café.
• Los vendedores y visitadores médicos, a la hora del almuerzo, compran empanadas y emparedados.
•Los universitarios que se reúnen para hacer sus tareas a partir de las 4:00, consumen sándwich y jugos pero se
quedan muchas veces hasta las 7:00 pm.
• Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden lonches y helados.
•Los estudiantes de maestría y profesores, que desde las 8:00 pm salen de clases para tomarse un café.
Definitivamente el producto estrella de María es el café, cuyo grano ya tostado lo adquiere desde las mejores zonas
productoras del país. Los insumos para los sándwich los compra en el tradicional mercado. Una panadería, a cinco
cuadras del local de María, ofrece una oferta similar, pero cierra más temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin
embargo, a unas diez cuadras una cadena internacional de cafeterías ha inaugurado un nuevo local, que ya es
conocido por muchos de los clientes de la universidad (estudiantes y profesores).
PREGUNTAS
1.¿ Porquees Importante para Liseth realizar el análisis
del entorno?
2.¿ Cual es el entorno general o macroentorno del
negocio?
3.¿ Cual es el entorno mas cercano o microentorno de
la cafeteria?
4.¿ Que aprendió Maria al analizar el entorno?
Organigrama
Estructura organizacional
➢Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en
cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de
una organizacion se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas:
1.
2.
3.
Por función,
Por producto/mercado
En forma de matriz.
Organización por función
(funcional)
➢Reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas,
que se llaman funciones. Por ejemplo, una
organización dividida por funciones puede tener
departamentos para producción, mercadotecnia y
ventas. El gerente de ventas de dicha organización
sería el responsable de la venta de todos los
productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organización funcional sea la
forma más lógica y básica de
departamentalización
La usan principalmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por
funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente
sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además,
la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos
geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir
algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los
gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil
tomar decisiones rápidas.
Organización por producto o
mercado
➢Con frecuencia llamada organización por división, reúne en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos a todos los que están en cierta
zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.
➢La mayor parte de las empresas grandes, con productos
múltiples, como General Motors, tienen una estructura de
organización por producto o mercado. En algún punto de la
existencia de una organizacion el puro tamaño y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalización
de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla
general, creará divisiones semiautónomas. En cada división,
los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos
➢ A diferencia de un departamento funcional, la división parece un
negocio independiente. El director de la división se con centra
primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de
las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con
otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es
diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el
director de la división depende de la oficina central.
➢ La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres
patrones. El más evidente es la división por producto, la división
geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no
fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo.
Y división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos (industriales,
consumo, militares)
➢ La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas
las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y
comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un
solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad,
así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además,
tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven
reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están
más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que
cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de
las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo
más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño
de la administración divisional se puede medir en términos de sus
pérdidas o utilidades.
➢No obstante, la estructura de las divisiones también
tiene ciertas desventajas. Los intereses de la división
quizá se coloquen por encima de las metas de la
organización entera. Por ejemplo, los directores de la
división como son vulnerables a las revisiones del
desempeño en términos de pérdidas y utilidades,
podrían optar por las ganancias a corto plazo a
expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además, los
gastos administrativos aumentan porque cada división
cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual
conduce a una costosa dupliccion de habilidades.
Organización matricial
➢En ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un
producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos
tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus
inconvenientes. Una organización con una estructura matricial
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto
en el campo de especialización asignado al equipo.
➢Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son
complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Los problemas de coordinación en este caso,
porque el personal más importante para un proyecto e trabajo es
reunido en forma de grupo. En sí esto produce un beneficio
secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender
las demandas que enfrenta las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos
➢Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al
sistema matricial.
➢ La moral se puede ver afectada de manera negativa cuando
el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y
se inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están
establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia,
existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las
directrices contradictorias y las responsabilidades mal
definidas aten las manos a los gerentes.
¿Qué es un organigrama?
• Son la representación gráfica de la
estructura orgánica de una empresa u
organización que refleja, en forma
esquemática, la posición de las áreas que la
integran, sus niveles jerárquicos, líneas de
autoridad y de asesoría.
➢Son la representación gráfica de la estructura de
una organización, es donde se pone de manifiesto
la relación formal existente entre las diversas
unidades que la integran, sus principales
funciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo. Son considerados
instrumentos auxiliares del administrador, a través
de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada servicio.
¿Para que sirve?
Los organigramas revelan:
✓ La división de funciones.
✓ Los niveles jerárquicos.
✓ Las líneas de autoridad y responsabilidad.
✓ Los canales formales de comunicación.
✓ La naturaleza lineal o staff del departamento.
✓ Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
✓ Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos
colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es
marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.
Requisitos
➢ Deben ser muy claros; se recomienda que no contenga un número
excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la
estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones.
➢ No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o
Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último
nivel.
➢ Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor
el nombre de la persona que lo ocupe.
➢ Pueden presentar un número muy grande de elementos de
organización.
ORGANIGRAMAS
➢El organigrama puede describirse como un
instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la
acción practica.
➢Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y
finalidades.
➢1.
Representa las diferentes unidades
que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
➢
➢2.
Refleja los diversos tipos de trabajo,
especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área
de responsabilidad o función.
ORGANIGRAMAS
➢3.
Muestra una representación de la
división de trabajo, indicando:
➢a.
Los cargos existentes en la compañía.
➢b.
Como estos cargos se agrupan en
unidades administrativas.
➢c.
Como la autoridad se le asigna a los
mismos
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama puede contener diversos
datos,
➢1.Títulos de descripción condensada de las
actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se
defina.
2. Nombre del funcionario
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente
ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos
especiales)
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las
horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro indica mando.
➢ Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo.
Tipos de organigramas
➢Como casi todo en la administración, cada autor
tiene sus propios organigramas… aun que sean los
mismos, pero con otros nombres.
➢Sin embargo, a la pregunta de cuantos tipos de
organigramas existen, solo podremos responder…
depende.
➢Como siempre depende de cómo los
clasifiquemos, según su ámbito, su contenido o
su formato… y para otros autores además por su
naturaleza y su finalidad.
Según su ámbito
➢Generales: Contienen información representativa
de una organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características. En
el sector público pueden abarcar hasta el nivel de
dirección general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
➢Específicos: Muestran en forma particular la
estructura de un área de la organización .
Según el contenido
 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía
o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales
e integrales son equivalentes.
 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general.
 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en
cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias
para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas.
Según el formato
 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a
derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente .
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la
base
 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos
 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa
de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de
jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican
sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras
Ejemplos
Organigrama Horizontal
Organigrama Funcional
Ejemplos
Organigrama Mixto
Organigrama Específico
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