LibroFormularios-Plantillas A Project Manager's Book of Forms, 2nd Edition , 5th Edition Español

Machine Translated by Google Machine Translated by Google Machine Translated by Google UN PROYECTO DEL GERENTE LIBRO DE FORMAS Segunda edicion Machine Translated by Google Machine Translated by Google UN PROYECTO DEL GERENTE LIBRO DE FORMAS Segunda edicion Un complemento de la guía PMBOK®, Quinta edición Cynthia Stackpole Snyder Machine Translated by Google Diseño de portada: John Wiley & Sons, Inc. Ilustración de portada: © Sashkinw/iStockphoto Este libro está impreso en papel sin ácido. Copyright © 2013 de John Wiley & Sons, Inc. Todos los derechos reservados Publicado por John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey Publicado simultáneamente en Canadá Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación ni transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabado, escaneado o de otro tipo, excepto según lo permitido en virtud de la Sección 107 o 108 de la Ley de las Naciones Unidas de 1976. Ley de derechos de autor de los Estados Unidos, sin el permiso previo por escrito del editor ni la autorización mediante el pago de la tarifa correspondiente por copia al Copyright Clearance Center, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 7508400, fax (978 ) 6468600, o en la web en www.copyright.com. Las solicitudes de permiso al editor deben dirigirse al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 7486011, fax (201) 7486008, o en línea en www. .wiley.com/go/permissions. Límite de responsabilidad/exención de responsabilidad de garantía: si bien el editor y el autor han hecho sus mejores esfuerzos en la preparación de este libro, no hacen ninguna declaración ni garantía con respecto a la exactitud o integridad del contenido de este libro y específicamente renuncian a cualquier garantía implícita. de comerciabilidad o idoneidad para un propósito particular. 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Si este libro hace referencia a medios como un CD o DVD que no están incluidos en la versión que compró, puede descargar este material en http://booksupport.wiley.com. Para obtener más información sobre los productos Wiley, visite www.wiley.com. Project Management Institute (www.pmi.org) es el principal defensor de la profesión de gestión de proyectos a nivel mundial. Fundada en 1969, PMI tiene más de 650.000 miembros y titulares de credenciales en 185 países. La credencial Project Management Professional (PMP) de PMI es reconocida mundialmente como la credencial estándar de oro en gestión de proyectos. © 2013 Project Management Institute, Inc. Todos los derechos reservados. “PMI”, el logotipo de PMI, “PMP” y “PMBOK” son marcas registradas de Project Management Institute, Inc. Para obtener una lista completa de las marcas de PMI, comuníquese con el Departamento Legal de PMI. Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso disponibles previa solicitud ISBN: 9781118430781; 9781118537404 (ebk.); 9781118537435 (ebk.); 9781118537527 (ebk.) Impreso en los Estados Unidos de América. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Machine Translated by Google Contenido Expresiones de gratitud viii 2.19 Cronograma del Proyecto / 65 Introducción ix 2.20 Plan de Gestión de Costos / 68 2.21 Estimaciones de costos de actividad / 71 1 Formularios de inicio 1 2.22 Hoja de trabajo de estimación de costos / 73 1.0 Grupo de procesos de inicio / 1 2.23 Línea base de costos / 78 1.1 Carta del Proyecto / 2 2.24 Plan de Gestión de Calidad / 80 1.2 Registro de Interesados / 8 2.25 Métricas de Calidad / 83 1.3 Matriz de Análisis de Actores / 11 2.26 Plan de Mejora de Procesos / 85 2 Formularios de 13 Planificación 2.0 Grupo de Procesos de Planificación / 13 2.1 Plan de Gestión del Proyecto / 16 2.2 Plan de Gestión del Alcance / 20 2.3 Plan de Gestión de Requisitos / 23 2.4 Documentación de requisitos / 27 2.27 Matriz de Asignación de Responsabilidades / 91 2.28 Funciones y Responsabilidades / 93 2.29 Plan de Gestión de Recursos Humanos / 96 2.30 Plan de Gestión de Comunicaciones / 100 2.31 Plan de Gestión de Riesgos / 102 2.5 Matriz de Trazabilidad de Requisitos / 29 2.32 Registro de Riesgos / 109 2.6 Declaración del Alcance del Proyecto / 33 2.33 Evaluación de probabilidad e impacto / 112 2.7 Registro de supuestos y restricciones / 36 2.8 Estructura de Desglose del Trabajo / 38 2.9 Diccionario EDT / 40 2.34 Matriz de Probabilidad e Impacto / 117 2.35 Ficha de Riesgos / 119 2.10 Plan de Gestión de Horarios / 43 2.36 Plan de Gestión de Adquisiciones / 122 2.11 Lista de actividades / 46 2.37 Criterios de selección de fuente / 127 2.12 Atributos de Actividad / 48 2.38 Plan de Gestión de Partes Interesadas / 129 2.13 Lista de hitos / 51 2.39 Plan de Gestión de Cambios / 132 2.14 Diagrama de Red / 53 2.15 Requisitos de recursos para la actividad / 55 3 Ejecución de Formularios 135 3.0 Ejecución de Grupo de Procesos / 135 2.16 Estructura de desglose de recursos / 57 3.1 Informe de estado de los miembros del equipo / 137 2.17 Estimaciones de la duración de la actividad / 59 3.2 Solicitud de cambio / 143 2.18 Hoja de cálculo de duración / 61 3.3 Registro de cambios / 148 Machine Translated by Google vi Contenido 3.4 Registro de decisiones / 150 4.2 Análisis de varianza / 181 3.5 Auditoría de Calidad / 152 4.3 Estado del valor ganado / 185 3.6 Directorio de equipo / 155 4.4 Auditoría de Riesgos / 188 3.7 Acuerdo Operativo del Equipo / 157 4.5 Informe de Estado del Contratista / 192 3.8 Evaluación del desempeño 4.6 Aceptación Formal / 196 del equipo / 160 3.9 Evaluación del desempeño de los 5 Cierre 5.0 miembros del equipo / 165 Cierre del Grupo de Procesos / 199 3.10 Registro de problemas / 170 4 Formularios de Seguimiento y Control 4.0 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control / 173 4.1 Informe de desempeño del proyecto / 175 5.1 Auditoría de Adquisiciones / 199 173 5.2 Liquidación de Contrato / 203 5.3 Cierre de Proyecto o Fase / 207 5.4 Lecciones aprendidas / 211 199 Machine Translated by Google Expresiones de gratitud Primero que nada, gracias a mi esposo Dexter Dionisio por ayudarme con los formularios de esta segunda edición. Sé que fue un trabajo ingrato y tedioso y agradezco mucho su ayuda. Su apoyo en todos mis esfuerzos de escritura significa mucho para mí. También me gustaría agradecer a los miembros del comité central de la Guía PMBOK® —Quinta edición por revisar todas las descripciones para asegurarse de que estén alineadas con la última edición del estándar para la gestión de proyectos. En particular, un gran agradecimiento a Dave Violette, presidente del proyecto para el desarrollo del PMBOK®. Guía: Quinta edición, Marie Gunnerson, George Jucan, Theofanis C. Giotis, Mercedes Martinez Sanz y Nick Clemens. Gracias a Amanda Miller y Bob Argentieri por llevarme al encantador Hoboken para diseñar estrategias para el nuevo enfoque de esta segunda edición del Libro de las Formas. Creo que nuestros esfuerzos de lluvia de ideas dieron sus frutos. Creo que la apariencia y la usabilidad de la segunda edición son mejores que la primera. Gracias nuevamente a Dan Magers, Amy Odum y Kerstin Nasdeo por sus esfuerzos en organizar todo el trabajo posterior a la redacción para que todo estuviera organizado, distribuido y terminado en producción. Siempre aprecio tu profesionalismo. Agradezco a Donn Greenburg, Barbara Walsh, Amy Goretzky y Roberta Storer por el trabajo que realizan para apoyar este libro y las demás publicaciones en las que trabajamos. ¡Espero con ansias los productos derivados electrónicos de los formularios y agradezco su apoyo con ese proyecto! Un agradecimiento especial a Bisk Education, al profesorado de Villanova, a Chuck Arnao y a todos los estudiantes de Villanova que utilizan este libro. Gracias por comprar y utilizar este libro. ¡Espero que te ayude! Machine Translated by Google Machine Translated by Google Introducción Esta segunda edición del Libro de formularios de gestión de proyectos está diseñada para complementar la quinta edición de Una guía de los conocimientos sobre gestión de proyectos ( Guía PMBOK®). El propósito es presentar la información de la Guía del PMBOK® —Quinta edición en un conjunto de formularios e informes para que los gerentes de proyectos puedan aplicar fácilmente los conceptos y prácticas descritos en la Guía del PMBOK® a sus proyectos. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto del cuerpo de conocimientos sobre gestión de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Como estándar ANSI, no describe cómo aplicar esas prácticas ni proporciona un vehículo para transferir ese conocimiento a la práctica. Este Libro de formularios ayudará a los gerentes de proyectos a aplicar la información presentada en la Guía del PMBOK®. en la documentación del proyecto. El Libro de Formularios no enseña conceptos de gestión de proyectos ni describe cómo aplicar técnicas de gestión de proyectos. Los libros de texto y las clases pueden satisfacer esas necesidades. Este libro proporciona una manera fácil de aplicar buenas prácticas a proyectos. Dado que uno de los factores que definen los proyectos es que son únicos, los gerentes de proyectos deben adaptar los formularios e informes para satisfacer las necesidades de sus proyectos individuales. Algunos proyectos requerirán información además de la que se presenta en estos formularios; algunos requerirán menos. Estos formularios se presentan en formato papel y en versión electrónica para facilitar su adaptación a las necesidades de proyectos específicos. Siguen la información de la Guía PMBOK® pero se pueden adaptar para satisfacer las necesidades del director del proyecto y proyectos específicos. AUDIENCIA Este libro está escrito específicamente para que los gerentes de proyectos ayuden a gestionar todos los aspectos del proyecto. Aquellos nuevos en la gestión de proyectos pueden utilizar los formularios como guía para recopilar y organizar información del proyecto. Los gerentes de proyectos experimentados pueden utilizar los formularios como plantilla para recopilar un conjunto de datos coherentes sobre todos los proyectos. En esencia, las formas salvan reinventar la rueda para cada proyecto. Una audiencia secundaria es el director de directores de proyectos o una oficina de gestión de proyectos. El uso de la información de este libro garantiza un enfoque coherente para la documentación del proyecto. La adopción de estas formas a nivel organizacional permitirá un enfoque repetible para la gestión de proyectos. ORGANIZACIÓN Los formularios están organizados por grupo de procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Dentro de esos grupos de procesos, los formularios están organizados secuencialmente como se presenta en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Se presenta una descripción de cada formulario junto con una lista de contenidos y una breve explicación del tipo de información que contiene cada campo. Para los formularios de planificación, hay una descripción de dónde proviene la información del formulario (entradas) y hacia dónde va (salidas). Para algunos formularios, hay una lista de formularios relacionados. Después de la descripción se presenta una copia en blanco del formulario. Las versiones electrónicas de los formularios están disponibles en www. .wiley.com/go/bookofforms2e; todos están en el software Microsoft® Office para facilitar la personalización. Se incluyen algunos formularios que no se mencionan en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Estos son formularios que ayudan en la gestión de un proyecto pero que no se consideran parte del estándar de gestión de proyectos. Ha habido algunas solicitudes de muestras completas de cada formulario. Debido a la naturaleza única de los proyectos y debido a que este libro está destinado a abarcar todas las industrias y ser utilizado por una amplia audiencia, no es práctico proporcionar ejemplos de formularios completados. Sin embargo, en esta edición actual hemos incluido una tabla con una descripción de la información que iría en cada campo y, en algunos casos, proporcionamos ejemplos para aclarar. No todos los formularios serán necesarios en todos los proyectos. Utilice los formularios que necesite, en la medida en que los necesite, para ayudarle en la gestión de sus proyectos. Machine Translated by Google Machine Translated by Google 1 Formularios de inicio 1.0 GRUPO DE PROCESO INICIADOR El propósito del grupo de proceso de inicio es autorizar un proyecto, proporcionar una definición de alto nivel del proyecto e identificar a las partes interesadas. Hay dos procesos en el grupo de procesos de inicio: • Desarrollar la carta del proyecto • Identificar las partes interesadas La intención del grupo de proceso iniciador es al menos: • Autorizar un proyecto • Identificar los objetivos del proyecto . • Definir el alcance inicial del proyecto. • Obtener el compromiso organizacional • Asignar un director de proyecto • Identificar las partes interesadas del proyecto Como primeros procesos del proyecto, los procesos de iniciación son vitales para iniciar un proyecto de manera efectiva. Estos Los procesos se pueden revisar a lo largo del proyecto para su validación y elaboración según sea necesario. Los formularios utilizados para documentar la información inicial incluyen: • Carta del proyecto • Registro de partes interesadas • Matriz de análisis de partes interesadas Estos formularios son consistentes con la información de la Guía PMBOK® —Quinta edición. Adaptarlos para cumplir las necesidades de su proyecto editándolos, combinándolos o revisándolos. Machine Translated by Google 2 Formularios de inicio 1.1 CARTA DEL PROYECTO El estatuto del proyecto es un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase. El estatuto del proyecto define el motivo del proyecto y asigna un director de proyecto y su nivel de autoridad para el proyecto. El contenido de la carta describe el proyecto en términos de alto nivel, tales como: • Propósito o justificación del proyecto • Descripción de alto nivel del proyecto • Requisitos de alto nivel • Objetivos del proyecto y criterios de éxito relacionados • Riesgos de alto nivel • Calendario resumido de hitos • Presupuesto resumido • Lista de partes interesadas • Requisitos de aprobación del proyecto • Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad. • Nombre y autoridad del patrocinador u otra(s) persona(s) que autorizan el estatuto del proyecto Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El estatuto del proyecto puede recibir información de: • Acuerdos (contratos) • Declaraciones de trabajo • Caso de negocio Proporciona información a: • Registro de partes interesadas • Plan de gestión de proyectos • Plan de Gestión del Alcance • Enunciado del alcance del proyecto • Documentación de requisitos • Plan de Gestión de Requisitos • Requerimientos de trazabilidad matriz • Plan de Gestión de Horarios • Plan de Gestión de Costos • Plan de gestión de Riesgos El estatuto del proyecto es un resultado del proceso 4.1 Desarrollar el estatuto del proyecto en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 1.1 como ayuda para desarrollar el estatuto del proyecto. TABLA 1.1 Elementos de la Carta del Proyecto Elemento de documento Descripción Propósito o justificación del proyecto El motivo por el que se lleva a cabo el proyecto. Puede referirse a un caso de negocio, el plan estratégico de la organización, factores externos, un acuerdo contractual o cualquier otra razón para realizar el proyecto. Descripción de alto nivel del proyecto Una descripción a nivel de resumen del proyecto. Puede incluir información sobre productos de alto nivel y entregables del proyecto, así como el enfoque del proyecto. Machine Translated by Google Iniciando formas 3 Elemento de documento Requisitos de alto nivel Descripción Las condiciones o capacidades de alto nivel que deben cumplirse para satisfacer el propósito del proyecto. Describir las características y funciones del producto que deben estar presentes para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Esta sección no describe los requisitos detallados, ya que están cubiertos en la documentación de requisitos. Objetivos del proyecto y criterios de éxito Los objetivos del proyecto generalmente se establecen al menos en términos de alcance, cronograma y relacionados. costo. Los objetivos de alcance describen el alcance necesario para lograr los beneficios planificados del proyecto. Un ejemplo que podría utilizar para una carrera de 10 km para recaudar fondos es "El evento ofrecerá un recorrido de 6,2 millas y recaudará 1,2 millones de dólares para la organización benéfica especificada". El criterio de éxito es el curso que esté certificado como un curso de 10 km y más de $1,2 millones en promesas recaudadas. Los objetivos de tiempo describen las metas para la finalización oportuna del proyecto. Por ejemplo, la carrera tendrá lugar en septiembre del año en curso. El criterio de éxito es si la carrera se realizó en septiembre o no. Los objetivos de costos describen las metas de los gastos del proyecto. Un ejemplo es: "El costo de producir la tirada no excederá los 100.000 dólares". Obviamente, los criterios de éxito están determinados por la cantidad total gastada en producir el evento. También puede haber objetivos adicionales. Algunas organizaciones incluyen objetivos de calidad, objetivos de seguridad y objetivos de satisfacción de las partes interesadas. Riesgos de alto nivel Los riesgos iniciales a nivel de proyecto, como disponibilidad de financiamiento, nueva tecnología o falta de recursos. Calendario de hitos resumidos Eventos significativos en el proyecto. Los ejemplos incluyen la finalización de entregables clave, el comienzo o la finalización de una fase del proyecto o la aceptación del producto. Presupuesto resumido El rango estimado de gastos para el proyecto. Lista de partes interesadas Una lista de personas que tienen interés e influencia en el éxito del proyecto. Requisitos de aprobación del proyecto Los criterios que deben cumplirse para que el proyecto sea aceptado por el cliente o patrocinador. Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de La autoridad del director del proyecto con respecto a la dotación de personal, la gestión y variación del autoridad. presupuesto, las decisiones técnicas y la resolución de conflictos. Ejemplos de autoridad en materia de dotación de personal incluyen el poder de contratar, despedir, disciplinar y aceptar o no personal del proyecto. La gestión presupuestaria se refiere a la capacidad del director del proyecto para comprometer, gestionar y controlar los fondos del proyecto. La variación se refiere a los niveles de variación que requieren un escalamiento para su aprobación o reestablecimiento de la línea de base. Las decisiones técnicas definen o limitan la autoridad del director del proyecto para tomar decisiones técnicas sobre los entregables o el enfoque del proyecto. La resolución de conflictos define el grado en que el director del proyecto puede resolver conflictos dentro del equipo, dentro de la organización y con las partes interesadas externas. Nombre y autoridad del patrocinador u otra(s) El nombre, cargo y autoridad de la persona que supervisa al director del proyecto para los fines del persona(s) que autorizan el estatuto del proyecto proyecto. Los tipos comunes de autoridad incluyen la capacidad de aprobar cambios, determinar límites de variación aceptables, influir en los conflictos entre proyectos y defender el proyecto a un nivel directivo superior. Machine Translated by Google CARTA DEL PROYECTO Título del Proyecto: Patrocinador de proyecto: Fecha Preparada: Gerente de proyecto: Cliente del proyecto: Propósito o Justificación del Proyecto: Descripción del Proyecto: Requisitos de alto nivel: Riesgos de alto nivel: Página 1 de 4 Machine Translated by Google CARTA DEL PROYECTO Objetivos del proyecto Criterios de éxito Alcance: Tiempo: Costo: Otro: Resumen de hitos Fecha de vencimiento Página 2 de 4 Persona que aprueba Machine Translated by Google CARTA DEL PROYECTO Presupuesto estimado: Role Partes interesadas) Nivel de autoridad del director de proyecto Decisiones sobre dotación de personal: Gestión y variación del presupuesto: Página 3 de 4 Machine Translated by Google CARTA DEL PROYECTO Decisiones técnicas: La resolución de conflictos: Aprobaciones: Firma del director de proyecto Firma del patrocinador u originador Nombre del director del proyecto Nombre del patrocinador u originador Fecha Fecha Página 4 de 4 Machine Translated by Google 8 Formularios de inicio 1.2 REGISTRO DE INTERESADOS El Registro de Partes Interesadas se utiliza para identificar aquellas personas y organizaciones impactadas por el proyecto y documentar información relevante sobre cada parte interesada. La información relevante puede incluir: • Nombre • Posición en la organización • Papel en el proyecto • Información del contacto • Lista de los principales requisitos de las partes interesadas. • Lista de expectativas de las partes interesadas • Infl uencia potencial en el proyecto • Una clasificación o categorización de cada actor El Registro de Partes Interesadas es un documento de proyecto dinámico. Es probable que las partes interesadas, su nivel de influencia, requisitos y clasificación cambien a lo largo del proyecto. Inicialmente no tendrá suficiente información para completar el registro. A medida que el proyecto avance, obtendrá información adicional y comprensión sobre los requisitos, expectativas e influencia de cada parte interesada y el Registro de partes interesadas se volverá más sólido. La información en el Registro de Partes Interesadas debe adaptarse para satisfacer las necesidades del proyecto. Por ejemplo, algunos proyectos pueden tener partes interesadas internas y externas, mientras que otros pueden tener sólo partes interesadas internas. El siguiente ejemplo es sólo un enfoque para identificar y documentar la información de las partes interesadas. El Registro de Interesados recibe información de: • Carta del proyecto • Documentos de adquisiciones Está relacionado con: • Matriz de análisis de partes interesadas Proporciona información a: • Documentación de requisitos • Plan de Gestión de Calidad • Plan de Gestión de Comunicaciones • Plan de gestión de Riesgos • Registro de riesgo • Plan de gestión de partes interesadas El Registro de partes interesadas es un resultado del proceso 13.1 Identificar partes interesadas en la Guía del PMBOK®. Quinta edición Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 1.2 como ayuda para desarrollar un Registro de partes interesadas. Machine Translated by Google Formas de inicio 9 TABLA 1.2 Elementos de un registro de partes interesadas Elemento de documento Nombre Descripción Nombre del interesado. Si no tiene un nombre, puede sustituirlo por un puesto u organización hasta que tenga más información. Posición La posición que ocupa la parte interesada en la organización o empresa, por ejemplo, programador, analista de recursos humanos o especialista en control de calidad. Role La función que realiza la parte interesada en el equipo del proyecto, como líder de pruebas, scrum master o programador. Información del contacto Cómo comunicarse con la parte interesada, como su número de teléfono, dirección de correo electrónico o dirección física. Requisitos Necesidades de alto nivel para el proyecto y/o producto. Expectativas Principales expectativas del proyecto y/o producto. Influencia El grado de influencia que la parte interesada tiene en el proyecto. Puede ser una descripción narrativa o una influencia alta, media o baja. Clasificación Algunos proyectos pueden clasificar a las partes interesadas como amigas, enemigas o neutrales; otros pueden clasificarlos como de alto, medio o bajo impacto. Machine Translated by Google REGISTRO DE PARTES INTERESADAS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Nombre Posición Role Contacto Información Requisitos Expectativas Página 1 de 1 Infl uencia Clasificación Machine Translated by Google Formas de inicio 11 1.3 MATRIZ DE ANÁLISIS DE ACTORES INTERESADOS La Matriz de Análisis de Partes Interesadas se utiliza para clasificar a las partes interesadas. Puede usarse para ayudar a completar el Registro de partes interesadas. Las clasificaciones de partes interesadas también se pueden utilizar para planificar la participación de grupos de partes interesadas. El siguiente ejemplo se utiliza para evaluar el poder relativo (alto o bajo) en un eje y el interés relativo (alto o bajo) en el otro eje. Hay muchas otras formas de categorizar a las partes interesadas utilizando una cuadrícula. Algunos ejemplos incluyen: • Influencia/impacto • Amigo/enemigo Las necesidades del proyecto determinarán si una Matriz de Análisis de las Partes Interesadas será útil y, de ser así, qué aspectos de las partes interesadas deben evaluarse. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. La Matriz de Análisis de Actores recibe información de: • Carta del proyecto • Documentos de adquisiciones Está relacionado con: • Registro de partes interesadas La Matriz de análisis de partes interesadas es una herramienta utilizada en 13.1 Identificar partes interesadas en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Machine Translated by Google MATRIZ DE ANÁLISIS DE ACTORES INTERESADOS Fecha Preparada: Fuerza Título del Proyecto: Interés Página 1 de 1 Machine Translated by Google 2 Formularios de planificación 2.0 GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN El propósito del grupo de proceso de planificación es elaborar la información del estatuto del proyecto para crear un conjunto integral de planes que permitirá al equipo del proyecto cumplir los objetivos del proyecto. Hay 24 procesos en el grupo de procesos de planificación. • Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto • Planificar la Gestión del Alcance • Recopilar los Requisitos • Definir el Alcance • Crear la EDT • Planificar la gestión del cronograma • Definir actividades • Secuenciar actividades • Estimar recursos de actividades • Estimar duraciones de actividades • Desarrollar cronograma • Planificar gestión de costos • Estimar costos • Determinar el presupuesto • Planificar la gestión de la calidad • Planificar la gestión de recursos humanos • Planificar la gestión de comunicaciones • Planificar la gestión de riesgos • Identificar riesgos • Realizar análisis cualitativo • Realizar análisis cuantitativo • Planificar respuestas a los riesgos • Planificar la gestión de adquisiciones • Planificar la gestión de las partes interesadas La intención del grupo de proceso de planificación es al menos: • Elaborar y aclarar el alcance del proyecto . • Desarrollar un cronograma realista. Machine Translated by Google 14 Formularios de planificación • Desarrollar un presupuesto realista • Identificar los procesos de calidad del proyecto y del producto • Planificar los aspectos de recursos humanos del proyecto • Determinar las necesidades de comunicación • Establecer prácticas de gestión de riesgos • Identificar las necesidades de adquisiciones del proyecto • Determinar cómo gestionar la participación de las partes interesadas • Combinar toda la información de planificación en un plan de gestión del proyecto y un conjunto de documentos del proyecto que son cohesivos e integrados La planificación no es un evento único. Ocurre durante todo el proyecto. Los planes iniciales serán más detallados a medida que haya información adicional disponible sobre el proyecto. Además, a medida que se aprueben cambios para el proyecto o producto, será necesario revisar muchos de los procesos de planificación y revisar y actualizar los documentos. Muchos de los formularios de esta sección proporcionan información necesaria para otros formularios. La descripción del formulario indica desde dónde se recibe la información y hacia dónde va. Los formularios utilizados para documentar la información de planificación incluyen: • Plan de gestión del proyecto • Plan de gestión del alcance • Plan de gestión de requisitos • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos • Declaración del alcance del proyecto • Registro de suposiciones y restricciones • Estructura de desglose del trabajo • Diccionario de estructura de desglose del trabajo • Plan de gestión de cronogramas • Lista de actividades • Atributos de actividades • Lista de hitos • Diagrama de red • Requisitos de recursos de actividad • Estructura de desglose de recursos • Estimaciones de duración de actividades • Hoja de trabajo de estimación de duración • Cronograma del proyecto • Plan de gestión de costos • Estimaciones de costos de actividades • Hoja de trabajo de estimación de costos • Hoja de trabajo de estimación de costos ascendente • Línea base de costos • Plan de Gestión de Calidad • Métricas de Calidad • Plan de Mejora de Procesos • Matriz de Asignación de Responsabilidades • Roles y Responsabilidades • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Plan de Gestión de Comunicaciones • Plan de Gestión de Riesgos • Registro de Riesgos • Evaluación de Probabilidad e Impacto Machine Translated by Google Formularios de planificación 15 • Matriz de Probabilidad e Impacto • Hoja de datos de riesgo • Plan de Gestión de Adquisiciones • Criterios de selección de fuente • Plan de gestión de cambios • Plan de gestión de partes interesadas Algunos formularios de esta sección no se describen explícitamente en la Guía del PMBOK® , pero son útiles para planificar y gestionar un proyecto. Utilice los formularios aquí como punto de partida para su proyecto. Debe adaptar los formularios para satisfacer las necesidades de su proyecto editándolos, combinándolos o revisándolos. Machine Translated by Google dieciséis Formularios de planificación 2.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO El plan de gestión del proyecto describe cómo el equipo ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el proyecto. Si bien tiene información única, se compone principalmente de todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas de base. El plan para la dirección del proyecto combina toda esta información en un enfoque cohesivo e integrado para la gestión del proyecto. La información típica incluye: • Ciclo de vida del proyecto seleccionado • Procesos utilizados para gestionar el proyecto e información sobre cómo se han adaptado. • Herramientas y técnicas que se utilizarán en los procesos de gestión de proyectos. • Enfoques específicos para cumplir los objetivos del proyecto. • Umbrales de variación • Gestión de línea base • Momento y tipos de revisiones El plan para la dirección del proyecto contiene planes para gestionar todas las demás áreas de conocimiento, así como otras áreas específicas. aspectos cífi cos del proyecto. Estos toman la forma de planes de gestión subsidiarios y pueden incluir: • Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Horarios • Plan de Gestión de Requisitos • Plan de Gestión de Costos • Plan de Gestión de Calidad • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Plan de Gestión de Comunicaciones • Plan de gestión de Riesgos • Plan de Gestión de Adquisiciones • Plan de Gestión de Partes Interesadas • Plan de Gestión de Cambios • Plan de gestión de configuración • Plan de mejora de procesos El plan para la dirección del proyecto también contiene líneas de base. Las líneas de base comunes incluyen: • Línea base del alcance • Línea base del cronograma • Línea base de costos Además, cualquier otra información relevante específica del proyecto que se utilizará para gestionar el proyecto se registra en el plan para la dirección del proyecto. El plan de gestión del proyecto puede recibir información de todos los planes de gestión subsidiarios y líneas base. Al ser el documento fundamental para la gestión del proyecto, también proporciona información a todos los planes subsidiarios. Además, el plan para la dirección del proyecto proporciona información a todos los demás procesos de integración y la información del desempeño del trabajo de todos los procesos de control. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.1 como ayuda para desarrollar un plan para la dirección del proyecto. Machine Translated by Google Formularios de planificación 17 TABLA 2.1 Elementos de un plan para la dirección del proyecto Elemento de documento Ciclo de vida del proyecto Descripción Describa el ciclo de vida que se utilizará para realizar el proyecto. Esto puede incluir fases y entregables para cada fase. Procesos de gestión de proyectos y decisiones de adaptación. Indique cualquier decisión tomada para combinar, omitir o ampliar los procesos de gestión de proyectos. Esto puede incluir la definición de los procesos específicos utilizados en cada fase del ciclo de vida y si se trata de un resumen o una aplicación detallada de procesos específicos. Herramientas y técnicas de proceso. Identifique las herramientas y técnicas específicas que utilizará para los distintos procesos. Por ejemplo, si está utilizando un software de estimación de costos específico o una técnica de control de calidad particular. Enfoques del proyecto Documente el enfoque específico que adoptará para realizar el proyecto. Esto puede incluir información específica sobre la participación de las partes interesadas, el desarrollo de productos, la integración de sistemas o cualquier otro aspecto del enfoque del proyecto. Umbral de variación del cronograma Defina variaciones de cronograma aceptables, variaciones que indican una advertencia y variaciones que son inaceptables. Las variaciones del cronograma pueden indicar el porcentaje de variación con respecto a la línea base o pueden incluir la cantidad de flotación utilizada o si se ha utilizado alguna reserva del cronograma. Gestión de la línea base del cronograma Describa cómo se gestionará la línea base del cronograma, incluidas las respuestas a las variaciones aceptables, de advertencia e inaceptables. Defina las circunstancias que desencadenarían acciones preventivas o correctivas y cuándo se implementaría el proceso de control de cambios. Umbral de variación de costos Defina las variaciones de costos aceptables, las variaciones que indican una advertencia y las variaciones que son inaceptables. Las variaciones de costos pueden indicar el porcentaje de variación con respecto a la línea de base, como 0 a 5 %, 5 a 10 % y más del 10 %. Gestión de línea base de costos Describa cómo se gestionará la línea base de costos, incluidas las respuestas a las variaciones aceptables, de advertencia e inaceptables. Defina las circunstancias que desencadenarían acciones preventivas o correctivas y cuándo se implementaría el proceso de control de cambios. Umbral de variación del alcance Defina las variaciones de alcance aceptables, las variaciones que indican una advertencia y las variaciones que son inaceptables. La variación del alcance puede indicarse mediante las características y funciones que están presentes en el producto final o las métricas de rendimiento que se desean. Gestión de línea base de alcance Describa cómo se gestionará la línea base del alcance, incluidas las respuestas a las variaciones aceptables, de advertencia e inaceptables. Defina las circunstancias que desencadenarían acciones preventivas o correctivas y cuándo se implementaría el proceso de control de cambios. Defina la diferencia entre una revisión de alcance y un cambio de alcance. Generalmente una revisión no requiere el mismo grado de aprobación que un cambio. Por ejemplo, cambiar el color de algo es una revisión, cambiar una función es un cambio. Revisiones de proyectos Enumere las revisiones del proyecto, por ejemplo, revisiones de referencia integradas, revisiones de fase, revisiones de preparación para la integración, revisiones de calidad, etc. Planes de gestión de filiales Defina el enfoque para cada área de conocimiento en el proyecto o consulte un anexo para un plan de gestión subsidiario específico. Líneas de base Adjunte todas las líneas base del proyecto. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Ciclo de vida del proyecto Fase Entregables clave Procesos de gestión de proyectos y decisiones de adaptación Área de conocimiento Procesos Decisiones de adaptación Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos humanos Comunicación Riesgo Obtención Partes interesadas Página 1 de 2 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS Herramientas y técnicas de proceso Área de conocimiento Herramientas y técnicas Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos humanos Comunicación Riesgo Obtención Partes interesadas Variaciones y gestión de referencia Variación del alcance Gestión de línea base de alcance Variación de horario Programar la gestión de la línea base Variación de costo Gestión de línea base de costos Revisiones de proyectos Página 2 de 2 Machine Translated by Google 20 Formularios de planificación 2.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE El Plan de Gestión del Alcance es parte del plan para la dirección del proyecto. Especifica cómo se definirá, desarrollará, monitoreará, controlará y validará el alcance del proyecto. La planificación de cómo gestionar el alcance debe incluir al menos procesos para: • Desarrollar una declaración de alcance detallada • Descomponer el proyecto en entregables discretos utilizando una WBS • Determinar qué constituye un cambio de alcance versus una revisión y cómo se gestionarán los cambios de alcance. a través del proceso formal de control de cambios • Mantener la WBS y la línea base del alcance. • Cómo se aceptarán los entregables Además, el Plan de Gestión del Alcance puede proporcionar orientación sobre los elementos que deben estar contenidos en un Diccionario WBS y cómo interactúan los planes de gestión de alcance y requisitos. El Plan de Gestión del Alcance puede recibir información de: • Carta del proyecto • Plan de gestión de proyectos Está relacionado con: • Plan de Gestión de Requisitos Proporciona información a: • Documentación de requisitos • Declaración del alcance • EDT • Diccionario EDT El Plan de Gestión del Alcance es un resultado del proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.2 para ayudarlo a desarrollar un Plan de Gestión del Alcance. TABLA 2.2 Elementos del Plan de Gestión del Alcance Descripción del elemento del documento Desarrollo de la Describa cómo se desarrollará la Declaración de Alcance, incluido cualquier análisis de alternativas, entrevistas con las partes interesadas o Declaración de Alcance investigación que se llevará a cabo. estructura de la EDT Describa la estructura de la EDT y si se organizará utilizando fases, geografía, entregables principales o de alguna otra manera. Los lineamientos para establecer cuentas de control y paquetes de trabajo también podrán documentarse en esta sección. Diccionario WBS Identifique los campos que se utilizarán en el Diccionario WBS y el nivel de detalle necesario. Mantenimiento de la Identifique los tipos de cambios de alcance que deberán pasar por el proceso formal de control de cambios y cómo se mantendrá la línea línea base del alcance base del alcance. Cambio de alcance Describa cómo se gestionarán los cambios en el alcance. Esto incluye articular la diferencia entre un cambio de alcance y una revisión del alcance. Entregable Para cada entregable, identifique cómo se validará la entrega para la aceptación del cliente, incluidas las pruebas o la documentación aceptación necesaria para la aprobación. Integración de alcance y Describa cómo se abordarán los requisitos del proyecto y del producto en la Declaración del alcance del proyecto y la EDT. Identificar los requisitos puntos de integración y cómo se llevará a cabo la validación de requisitos y alcance. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Fecha: Título del Proyecto: Desarrollo de la declaración de alcance Estructura de la EDT Diccionario WBS Página 1 de 2 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Mantenimiento de la línea base del alcance Cambio de alcance Aceptación de entregable Integración de alcance y requisitos Página 2 de 2 Machine Translated by Google Formularios de planificación 23 2.3 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS El Plan de Gestión de Requisitos es parte del plan de gestión del proyecto. Especifica cómo se llevarán a cabo las actividades de requisitos a lo largo del proyecto. Las actividades de gestión de requisitos incluyen al menos: • Planificar actividades tales como: • Recopilar • Analizar • Categorizar • Priorizar • Documentar • Determinar métricas • Definir la estructura de trazabilidad • Gestionar actividades como: • Seguimiento • Generación de informes • Seguimiento • Validación • Realización de gestión de configuración Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Plan de Gestión de Requisitos puede recibir información de: • Carta del proyecto • Registro de partes interesadas Está relacionado con: • Plan de Gestión del Alcance Proporciona información a: • Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos El Plan de Gestión de Requisitos es un resultado del proceso 5.1 Planificar la Gestión del Alcance en la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de elementos de la Tabla 2.3 para ayudarle a desarrollar un Plan de gestión de requisitos. Machine Translated by Google 24 Formularios de planificación TABLA 2.3 Elementos del Plan de Gestión de Requisitos Elemento de documento Recopilación de requisitos Descripción Describa cómo se recopilarán los requisitos. Considere técnicas como lluvia de ideas, entrevistas, observación, etc. Análisis de requerimientos Describa cómo se analizarán los requisitos para su priorización, categorización e impacto en el enfoque del producto o proyecto. Categorías de requisitos Identifique categorías para requisitos como negocios, partes interesadas, calidad, etc. Documentación de requisitos Defina cómo se documentarán los requisitos. El formato de la documentación de requisitos puede variar desde una simple hoja de cálculo hasta formularios más elaborados que contienen descripciones detalladas y archivos adjuntos. Priorización de requisitos Identificar el enfoque de priorización de los requisitos. Ciertos requisitos serán no negociables, como los que son regulatorios o los que son necesarios para cumplir con las políticas o la infraestructura de la organización. Puede ser bueno tener otros requisitos, pero no son necesarios para la funcionalidad. Métricas de requisitos Documente las métricas con las que se medirán los requisitos. Por ejemplo, si el requisito es que el producto debe poder soportar 150 libras, la métrica puede ser que esté diseñado para soportar el 120% (180 libras) y que cualquier decisión de diseño o ingeniería que haga que el producto ir por debajo del 120% necesita la aprobación del cliente. Estructura de trazabilidad de requisitos Identifique la información que se utilizará para vincular los requisitos desde su origen con los entregables que los satisfacen. Seguimiento de requisitos Describa con qué frecuencia y qué técnicas se utilizarán para realizar un seguimiento del progreso de los requisitos. Informes de requisitos Describa cómo se realizará la presentación de informes sobre los requisitos e indique la frecuencia. Validación de requisitos Identifique los diversos métodos que se utilizarán para validar requisitos como inspección, auditorías, demostración, pruebas, etc. Gestión de la configuración de requisitos Describir el sistema de gestión de la configuración que se utilizará para controlar requisitos, documentación, el proceso de gestión de cambios y los niveles de autorización necesarios para aprobar los cambios. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS Fecha: Título del Proyecto: Recopilación Análisis Categorías Documentación Priorización Página 1 de 2 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS Métrica Estructura de trazabilidad Seguimiento Informes Validación Gestión de configuración Página 2 de 2 Machine Translated by Google Formularios de planificación 27 2.4 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS El éxito del proyecto está directamente influenciado por el descubrimiento y descomposición de las necesidades de las partes interesadas en requisitos y por el cuidado puesto en determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Estos requisitos deben documentarse con suficiente detalle para incluirlos en la línea base del alcance y medirse y validarse. La documentación de requisitos ayuda al director del proyecto a tomar decisiones de compensación entre requisitos y a gestionar las expectativas de las partes interesadas. Los requisitos se elaborarán progresivamente a medida que haya más información disponible sobre el proyecto. Al documentar los requisitos, resulta útil agruparlos por categoría. Algunas categorías comunes incluyen: • Requisitos comerciales • Requisitos de las partes interesadas • Requisitos de la solución • Requisitos de transición • Requerimientos del proyecto • Requerimientos de calidad Se puede documentar otra información sobre los requisitos, como las dependencias entre los requisitos y Suposiciones y restricciones relativas a los requisitos. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. Requisitos Documentación puede recibir información de: • Carta del proyecto • Registro de partes interesadas • Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos • Plan de gestión de partes interesadas Está relacionado con: • Requerimientos de trazabilidad matriz Proporciona información a: • Línea base del alcance • Plan de Gestión de Calidad • Plan de Gestión de Adquisiciones La documentación de requisitos es un resultado del proceso 5.2 Recopilar requisitos en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de elementos en la Tabla 2.4 como ayuda para desarrollar la documentación de requisitos. TABLA 2.4 Elementos de la documentación de requisitos Descripción del elemento del documento Interesado Requisito Nombre del interesado. Si no tiene un nombre, puede sustituirlo por un puesto u organización hasta que tenga más información. La condición o capacidad que debe cumplir el proyecto o estar presente en el producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad o expectativa de una parte interesada. Categoría La categoría del requisito. Prioridad El grupo prioritario. Por ejemplo, Nivel 1, Nivel 2, etc., o debe tener, debería tener o sería bueno tener. Criterios de aceptación Los criterios que deben cumplirse para que la parte interesada apruebe que se ha cumplido el requisito. Machine Translated by Google REQUISITOS DOCUMENTACIÓN Fecha Preparada: Título del Proyecto: IDENTIFICACIÓN Requisito Interesado Categoría Página 1 de 1 Prioridad Aceptación Criterios Validación Método Machine Translated by Google Formularios de planificación 29 2.5 MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS Se utiliza una Matriz de Trazabilidad de Requisitos para rastrear los diversos atributos de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Utiliza información de la Documentación de requisitos y rastrea cómo se abordan esos requisitos a través de otros aspectos del proyecto. El siguiente formulario muestra cómo se rastrearían los requisitos hasta los objetivos del proyecto, los entregables de la WBS, las métricas con las que se medirán y cómo se validarán. Otra forma de utilizar la matriz es rastrear la relación entre categorías de requisitos. Por ejemplo: • Requisitos funcionales y requisitos técnicos. • Requisitos de seguridad y requisitos técnicos. • Requisitos comerciales y requisitos técnicos. Se puede utilizar una Matriz de Trazabilidad entre Requisitos para registrar esta información. Se incluye un formulario de muestra después de la Matriz de Trazabilidad de Requisitos. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. La Matriz de Trazabilidad de Requisitos puede recibir información de: • Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos • Plan de gestión de partes interesadas • Carta del proyecto • Registro de partes interesadas Está relacionado con: • Documentación de requisitos Proporciona información a: • Aceptación del producto • Solicitudes de cambio La documentación de requisitos es un resultado del proceso 5.2 Recopilar requisitos en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de elementos en la Tabla 2.5 y la Tabla 2.6 como ayuda para desarrollar un Requisitos. Matriz de Trazabilidad y Matriz de Trazabilidad InterRequisitos. TABLA 2.5 Matriz de Trazabilidad de Requisitos Elemento de documento Descripción IDENTIFICACIÓN Introduzca un identificador de requisito único. Requisito Documentar la condición o capacidad que debe cumplir el proyecto o estar presente en el producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad o expectativa de una parte interesada. Prioridad Priorice la categoría de requisitos. Por ejemplo, Nivel 1, Nivel 2, etc., o debe tener, debería tener o sería bueno tener. Categoría Categorizar el requisito. Las categorías pueden incluir funcional, no funcional, mantenibilidad, seguridad, etc. Fuente Documente la parte interesada que identificó el requisito. Objetivo del Proyecto Enumere el objetivo del proyecto identificado en el Estatuto que se cumple al cumplir el requisito. (continuado) Machine Translated by Google 30 Formularios de planificación TABLA 2.5 (continuación) Elemento de documento Descripción Entregable de la EDT Identifique el entregable de la WBS asociado con el requisito. Métrico Describa la métrica que se utiliza para medir la satisfacción del requisito. Validación Describa la técnica que se utilizará para validar que el requisito satisface las necesidades de las partes interesadas. TABLA 2.6 Matriz de trazabilidad entre requisitos Elemento de documento Descripción IDENTIFICACIÓN Introduzca un identificador de requisito único. Requisito de negocio Documentar la condición o capacidad comercial que debe cumplir el proyecto o estar presente en el producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad o expectativa de una parte interesada. Prioridad Priorice la categoría de requisitos. Por ejemplo, Nivel 1, Nivel 2, etc., o debe tener, debería tener o sería bueno tener. Fuente IDENTIFICACIÓN Requerimiento técnico Documente la parte interesada que identificó el requisito. Introduzca un identificador de requisito único. Documentar el desempeño técnico que debe cumplir el proyecto o estar presente en el producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad o expectativa de una parte interesada. Prioridad Priorice la categoría de requisitos. Por ejemplo, Nivel 1, Nivel 2, etc., o debe tener, debería tener o sería bueno tener. Fuente Documente la parte interesada que identificó el requisito. Machine Translated by Google REQUERIMIENTOS DE TRAZABILIDAD MATRIZ Fecha Preparada: Título del Proyecto: Información de requisitos Trazabilidad de relaciones EDT IDENTIFICACIÓN Requisito Prioridad Categoría Fuente Página 1 de 1 Objetivo Entregable Métrico Validación Machine Translated by Google MATRIZ DE TRAZABILIDAD INTERREQUISITOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Requisito de identificación comercial Prioridad Fuente IDENTIFICACIÓN Página 1 de 1 Requerimiento técnico Prioridad Fuente Machine Translated by Google Formularios de planificación 33 2.6 DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO La Declaración del alcance del proyecto es la descripción del alcance del proyecto, los principales entregables, los supuestos y las limitaciones. Documenta todo el alcance y se considera uno de los documentos clave del proyecto, ya que proporciona una comprensión común del alcance del proyecto entre las partes interesadas del proyecto. La Declaración del alcance del proyecto ayuda a definir, desarrollar y limitar el alcance del proyecto y del producto. Utiliza información del estatuto del proyecto y de los requisitos de las partes interesadas y elabora progresivamente esa información para que se puedan definir los entregables, las exclusiones del proyecto y los criterios de aceptación. La Declaración del Alcance del Proyecto permite al equipo del proyecto realizar una planificación detallada, guía el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución y proporciona una base para evaluar si las solicitudes de cambios o trabajo adicional están contenidas dentro o fuera de los límites del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto es donde se documentan las limitaciones y supuestos del proyecto. Muchas veces los supuestos iniciales se documentarán en la Declaración del Alcance del Proyecto y luego se elaborarán en un Registro de Supuestos. La Declaración del Alcance del Proyecto debe contener al menos esta información: • Descripción del alcance del producto • Proyectos Deliverable • Criterios de aceptación del producto • Exclusiones de proyectos • Las limitaciones del proyecto • Supuestos del proyecto Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. La Declaración de Alcance del Proyecto puede recibir información de: • Plan de Gestión del Alcance • Carta del proyecto • Documentación de requisitos Proporciona información a: • Estructura de desglose del trabajo • Diagrama de Red • Estimaciones de duración de la actividad • Cronograma del proyecto La Declaración del Alcance del Proyecto es un resultado del proceso 5.3 Definir el Alcance en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.7 como ayuda para desarrollar una Declaración del Alcance del Proyecto. Machine Translated by Google 34 Formularios de planificación TABLA 2.7 Elementos de una declaración del alcance del proyecto Elemento de documento Descripción del alcance del producto Descripción Documentar las características del producto, servicio o resultado. La información debe elaborarse progresivamente a partir de la descripción del proyecto en el estatuto del proyecto y los requisitos en la documentación de requisitos. Proyectos Deliverable Identificar cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para realizar un servicio que debe producirse para completar un proceso, fase o proyecto. Los entregables incluyen informes y documentación de gestión de proyectos. Criterios de aceptación del producto Documente los criterios que deben cumplirse para que una parte interesada acepte un entregable. Los criterios de aceptación se pueden desarrollar para todo el proyecto o para cada componente del proyecto. Exclusiones de proyectos Las limitaciones del proyecto Defina claramente lo que se considera fuera del alcance del proyecto. Las restricciones son limitaciones. Las limitaciones que pueden afectar el proyecto incluyen un presupuesto fijo, fechas de entrega estrictas o tecnología específica. Supuestos del proyecto Documente aquellas suposiciones sobre entregables, recursos, estimaciones y cualquier otro aspecto del proyecto que el equipo considere verdadero, real o cierto, pero que no haya validado. Machine Translated by Google ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Descripción del alcance del producto Proyectos Deliverable Criterios de aceptación del proyecto Exclusiones de proyectos Las limitaciones del proyecto Supuestos del proyecto Página 1 de 1 Machine Translated by Google 36 Formularios de planificación 2.7 REGISTRO DE SUPUESTOS Y RESTRICCIONES El Registro de Supuestos y Restricciones puede incorporarse a la Declaración del Alcance del Proyecto o puede ser un documento independiente. Las suposiciones son factores en el proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin prueba ni demostración. Este registro es un documento dinámico ya que los supuestos se elaboran progresivamente a lo largo del proyecto. Con el tiempo se validan y dejan de ser suposiciones. Las restricciones son factores limitantes que afectan la ejecución del proyecto o proceso. Las restricciones típicas incluyen un presupuesto predeterminado o hitos fijos para los entregables. La información en el Registro de supuestos y restricciones incluye: • Identificador • Categoría • Supuesto o restricción • Fiesta responsable • Fecha de vencimiento • Acciones • Estado • Comentarios Las suposiciones pueden provenir de cualquier documento del proyecto. También pueden ser determinados por el equipo del proyecto. Las limitaciones generalmente están documentadas en los estatutos del proyecto y las determina el cliente, el patrocinador o las agencias reguladoras. Aunque el Registro de supuestos y restricciones no proporciona explícitamente información a ningún documento específico, ment, al incorporarse en la Declaración de Alcance del Proyecto, proporciona información útil para: • Estructura de desglose del trabajo • Diagrama de Red • Estimaciones de duración de la actividad • Cronograma del Proyecto • Registro de Riesgos También se debe considerar al desarrollar estimaciones de costos de actividades y requisitos de recursos de actividades. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.8 como ayuda para desarrollar un Registro de suposiciones. TABLA 2.8 Elementos de un registro de supuestos Elemento de documento IDENTIFICACIÓN Descripción Identificador. Categoría La categoría del supuesto. Supuesto/restricción Aquellas cosas que se consideran verdaderas, reales o ciertas, pero sin prueba ni demostración; o, una limitación o restricción que afecte la ejecución del proyecto o proceso. Fiesta responsable La persona que tiene la tarea de darle seguimiento al supuesto para validarlo como verdadero o no. Fecha de vencimiento La fecha en la que se debe validar el supuesto. Comportamiento Acciones que deben tomarse para validar los supuestos. Estado El estado actual del supuesto, como activo, pendiente o cerrado. Comentarios Cualquier información adicional respecto del supuesto o restricción. Machine Translated by Google REGISTRO DE SUPUESTOS Y RESTRICCIONES Fecha Preparada: Título del Proyecto: Responsable IDENTIFICACIÓN Categoría Supuesto/restricción Fiesta Página 1 de 1 Acciones de fecha de vencimiento Estado Comentarios Machine Translated by Google 38 Formularios de planificación 2.8 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se utiliza para descomponer todo el trabajo del proyecto. Comienza a nivel de proyecto y se desglosa sucesivamente en niveles más finos de detalle. El nivel más bajo es un paquete de trabajo. Un paquete de trabajo representa un entregable discreto que se puede descomponer en actividades para producir el entregable. Las necesidades del proyecto determinarán la forma en que se organiza la WBS. El segundo nivel determina la organización de la WBS. Algunas opciones para organizar y disponer la WBS incluyen: • Geografía • Entregables principales • Fases del ciclo de vida • Subproyectos La WBS debe tener un método para identificar la jerarquía, como una estructura numérica. La WBS se puede mostrar como un gráfico jerárquico o como un esquema. La EDT aprobada, su correspondiente Diccionario de la EDT y la Declaración del Alcance del Proyecto constituyen la línea base del alcance del proyecto. Utilice la información de su proyecto para adaptar la WBS a sus necesidades. La WBS puede recibir información de: • Plan de Gestión del Alcance • Enunciado del alcance del proyecto • Documentación de requisitos Está relacionado con: • Diccionario EDT • Línea base del alcance Proporciona información a: • Lista de actividades • Estimaciones de costos de actividad • Presupuesto del proyecto • Registro de riesgo • Entregables aceptados La estructura de desglose del trabajo es un resultado del proceso 5.4 Crear EDT en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.9 como ayuda para desarrollar una estructura de desglose del trabajo. TABLA 2.9 Elementos de una estructura de desglose del trabajo Elemento de documento Control de cuenta Descripción El punto donde el alcance, el cronograma y el costo se integran y se utilizan para medir el desempeño del proyecto. Paquete de trabajo El entregable de nivel más bajo definido en la WBS para estimar y medir el costo y la duración. Cada paquete de trabajo se acumula en una y solo una cuenta de control para fines de generación de informes. Machine Translated by Google ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO Fecha Preparada: Título del Proyecto: 1. Proyecto 1.1. Entregable principal 1.1.1. Control de cuenta 1.1.1.1. Paquete de trabajo 1.1.1.2. Paquete de trabajo 1.1.1.3. Paquete de trabajo 1.1.2. Paquete de trabajo 1.2. Control de cuenta 1.2.1. Paquete de trabajo 1.2.2. Paquete de trabajo 1.3. Entregable principal 1.3.1. Control de cuenta 1.3.2. Control de cuenta 1.3.2.1. Paquete de trabajo 1.3.2.2. Paquete de trabajo Página 1 de 1 Machine Translated by Google 40 Formularios de planificación 2.9 DICCIONARIO WBS El Diccionario WBS respalda la estructura de desglose del trabajo al proporcionar detalles sobre las cuentas de control y los paquetes de trabajo que contiene. El Diccionario puede proporcionar información detallada sobre cada paquete de trabajo o información resumida a nivel de cuenta de control y paquetes de trabajo. La EDT aprobada, su correspondiente Diccionario de la EDT y la Declaración del Alcance del Proyecto constituyen la línea base del alcance del proyecto. La información en el Diccionario WBS puede incluir: • Código de identifi cación de cuenta • Descripción del trabajo • Suposiciones y Restricciones • Organización o persona responsable • Lista de hitos • Lista de actividades programadas • Recursos requeridos • Coste estimado • Requerimientos de calidad • Criterios de aceptación • Información técnica o referencias • Información del acuerdo (contrato) El Diccionario EDT se elabora progresivamente a medida que avanzan los procesos de planificación. Una vez desarrollada la EDT, se puede definir la declaración de trabajo para un paquete de trabajo particular, pero es posible que no se conozcan las actividades necesarias, las estimaciones de costos y los requisitos de recursos. Por lo tanto, las entradas del Diccionario WBS son más detalladas que las de la WBS y no hay tantas salidas. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Diccionario WBS puede recibir información de: • Plan de Gestión del Alcance • Documentación de requisitos • Enunciado del alcance del proyecto • Registro de suposiciones • Lista de actividades • Lista de hitos • Requisitos de recursos para la actividad • Estimaciones de costos de actividad • Métricas de calidad • Contratos Está relacionado con: • Estructura de desglose del trabajo • Línea base del alcance Como parte de la línea base del alcance proporciona información para: • Registro de riesgo • Plan de Gestión de Adquisiciones • Lista de Actividades • Estimaciones de costos de actividad • Presupuesto del proyecto • Entregables aceptados Machine Translated by Google Formularios de planificación 41 El Diccionario WBS es parte de las líneas base del alcance y es un resultado del proceso 5.4 Crear WBS en la Guía PMBOK® — Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.10 como ayuda para desarrollar un Diccionario WBS. TABLA 2.10 Elementos de un diccionario WBS Elemento de documento Descripción Nombre del paquete de trabajo Ingrese una breve descripción del paquete de trabajo entregable desde la WBS. código de cuenta Ingrese el código de cuenta de la WBS. Hitos Enumere los hitos asociados con el paquete de trabajo. Fechas de vencimiento Enumere las fechas de vencimiento de los hitos asociados con el paquete de trabajo. IDENTIFICACIÓN Ingrese un identificador de actividad único, generalmente una extensión del código de cuentas WBS. Actividad Describe la actividad de la lista de actividades o del cronograma. Recurso Identificar los recursos, generalmente a partir de los requisitos de recursos. Horas laborales Ingrese el esfuerzo total requerido. Tasa de trabajo Ingrese la tarifa de mano de obra, generalmente a partir de estimaciones de costos. Total laboral Multiplique las horas de esfuerzo por la tasa de mano de obra. Unidades materiales Ingrese la cantidad de material requerido. Costo material Ingrese el costo del material, generalmente a partir de estimaciones de costos. Total de materiales Multiplique las unidades de material por el costo del material. Costo total del paquete de trabajo Sume la mano de obra, los materiales y cualquier otro costo asociado con el paquete de trabajo. Requerimientos de calidad Documente cualquier requisito de calidad o métrica asociada con el paquete de trabajo. Criterios de aceptación Describa los criterios de aceptación del entregable. Información técnica Describa o haga referencia a cualquier requisito técnico o documentación necesaria para completar el paquete de trabajo. Información del acuerdo Haga referencia a cualquier contrato u otro acuerdo que afecte el paquete de trabajo. Machine Translated by Google DICCIONARIO DE LA EDT Fecha Preparada: Título del Proyecto: Nombre del paquete de trabajo: Código de Cuenta: Descripción del trabajo: Suposiciones y Restricciones: Hitos: Fechas de vencimiento: 1. 2. 3. Material Mano de obra IDENTIFICACIÓN Actividad Recurso Horas Tasa Requerimientos de calidad: Criterios de aceptación: Información técnica: Información del acuerdo: Página 1 de 1 Total Unidades Costo Total Total Costo Machine Translated by Google Formularios de planificación 43 2.10 PLAN DE GESTIÓN DEL HORARIO El Plan de Gestión del Cronograma es parte del plan de gestión del proyecto. Especifica cómo se desarrollará, monitoreará y controlará el cronograma del proyecto. Planificar cómo gestionar el cronograma puede incluir al menos: • Metodología de programación • Herramienta de programación • Nivel de precisión para las estimaciones de duración • Unidades de medida • Umbrales de variación • Información y formato del informe del cronograma • Proceso para identificar todas las actividades • Proceso y pautas para secuenciar las actividades • Proceso para estimar las necesidades de recursos • Proceso para estimar el esfuerzo y la duración • Proceso para actualizar, administrar y controlar el cronograma Además, el Plan de Gestión del Cronograma puede incluir información sobre el nivel de detalle y el calendario para Descomposición WBS basada en la planificación de ondas rodantes. El Plan de Gestión de Horarios puede recibir información de: • Carta del proyecto • Plan de gestión del proyecto Proporciona información a: • Lista de actividades • Atributos de la actividad • Diagrama de red • Requisitos de recursos de la actividad • Estructura de desglose de recursos • Estimaciones de la duración de las actividades • Cronograma del proyecto • Línea base del cronograma El Plan de gestión del cronograma es un resultado del proceso 6.1 Planificar la gestión del cronograma en la Guía PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.11 para ayudarlo a desarrollar un Plan de gestión del cronograma. Machine Translated by Google 44 Formularios de planificación TABLA 2.11 Elementos del Plan de Gestión del Cronograma Elemento de documento Metodología de programación Descripción Identifique la metodología de programación que se utilizará para el proyecto, ya sea ruta crítica, cadena crítica o alguna otra metodología. herramienta de programación Identifique las herramientas de programación que se utilizarán para el proyecto. Las herramientas pueden incluir software de programación, software de informes, software de valor ganado, etc. Nivel de precisión Describa el nivel de precisión necesario para las estimaciones. El nivel de precisión puede evolucionar con el tiempo a medida que se conoce más información (elaboración progresiva). Si existen pautas para la planificación de olas rodantes y el nivel de refinamiento que se utilizará para las estimaciones de duración y esfuerzo, indique los niveles de precisión requeridos a medida que avanza el tiempo. Unidades de medida Indique si las estimaciones de duración se harán en días, semanas, meses o alguna otra unidad de medida. Umbrales de varianza Indique las medidas que determinan si una actividad, paquete de trabajo o el proyecto en su conjunto llega a tiempo, requiere acción preventiva o llega tarde y requiere acción correctiva. Programar información y formato de informes de informe específico, adjunte una copia o consulte el formulario o plantilla específico. Identificación de actividad Describa cómo se identificarán las actividades, como descomposición, lluvia de ideas, entrevistas, etc. Secuenciación de actividades Describa las pautas para secuenciar las actividades para crear un diagrama de red. Esto puede incluir orientación Documente la información del cronograma requerida para los informes de estado y progreso. Si se utilizará un formato sobre los tipos de dependencias y cómo documentarlas. Estimación de recursos Indique cómo se estimarán, cargarán y gestionarán los recursos en la herramienta de programación. Esto puede incluir cómo trabajar con grupos de recursos, conjuntos de habilidades y niveles y tipos de recursos. Estimación del esfuerzo y la duración Indique las técnicas de estimación que se utilizarán para llegar al esfuerzo y/o la duración. estimados. Los ejemplos incluyen estimaciones análogas, estimaciones de tres puntos, estimaciones paramétricas, etc. Actualización, gestión y control. Documente el proceso para actualizar el cronograma, incluida la frecuencia de actualización, los permisos y el control de versiones. Indique las pautas para mantener la integridad de la línea base y para volver a establecer la línea base si es necesario. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE HORARIOS Fecha: Título del Proyecto: Metodología de programación Herramientas de programación Nivel de precisión Unidades de medida Programar informes y formato Gestión de proceso Identificación de actividad Secuenciación de actividades Estimación de recursos Estimación del esfuerzo y la duración. Actualización, seguimiento y control Página 1 de 1 Umbrales de varianza Machine Translated by Google 46 Formularios de planificación 2.11 LISTA DE ACTIVIDADES La Lista de actividades define todas las actividades necesarias para completar el trabajo del proyecto. También describe las actividades con suficiente detalle para que la persona que realiza el trabajo comprenda los requisitos necesarios para completarlo correctamente. La Lista de actividades contiene: • Identificador de actividad • Nombre de la actividad • Descripción del trabajo Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. La Lista de Actividades puede recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Línea de base del alcance (particularmente los entregables de la WBS) Está relacionado con: • Atributos de actividad • Lista de hitos Proporciona información a: • Diagrama de Red • Requisitos de recursos para la actividad • Estimaciones de duración de la actividad • Diagrama de Gantt u otra presentación programada La Lista de actividades es un resultado del proceso 6.2 Definir actividades en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.12 como ayuda para desarrollar una Lista de actividades. TABLA 2.12 Elementos de una lista de actividades Elemento de documento IDENTIFICACIÓN Nombre de la actividad Descripción Identificador único. Documente una breve declaración que resuma la actividad. El nombre de la actividad comienza con un verbo y generalmente consta de solo unas pocas palabras que describen un resultado único de la actividad, como "Diseño entregable A" o "Unidad de prueba B". Descripción del trabajo Si es necesario, utilice esta sección para proporcionar más detalles sobre la descripción de la actividad. Por ejemplo, si se necesita un proceso o método específico para realizar el trabajo. Machine Translated by Google LISTA DE ACTIVIDADES Fecha Preparada: Título del Proyecto: IDENTIFICACIÓN Descripción del trabajo Actividad Página 1 de 1 Machine Translated by Google 48 Formularios de planificación 2.12 ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD Los atributos de la actividad son los detalles sobre la actividad. A veces, la información se ingresa directamente en el software de programación. Otras veces, la información se recopila en un formulario que se puede utilizar más adelante para ayudar a crear el modelo de cronograma. Los atributos de actividad pueden incluir: • Identificador o código de actividad • Nombre de la actividad • Descripción de la actividad • Actividades predecesoras y sucesoras • Relaciones lógicas • Adelantos y retrasos • Fechas impuestas • Restricciones • Supuestos • Requisitos de recursos y niveles de habilidad • Geografía o ubicación de la actuación • Tipo de esfuerzo Los atributos de la actividad se añaden y elaboran progresivamente a medida que avanzan los procesos de planificación. Una vez que se completa la Lista de actividades, se puede definir la descripción del trabajo para una actividad en particular, pero es posible que no se conozcan los atributos necesarios, como las relaciones lógicas y los requisitos de recursos. Por lo tanto, las entradas para los Atributos de actividad son más detalladas que las de la Lista de actividades y se agregan a medida que hay nueva información disponible. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. Los Atributos de Actividad pueden recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Lista de actividades • Diagrama de Red • Línea base del alcance • Registro de supuestos y restricciones • Requisitos de recursos para la actividad Está relacionado con: • Lista de actividades • Lista de hitos Proporciona información a: • Diagrama de Red • Requerimientos de recursos • Estimaciones de duración • Cronograma del proyecto Los atributos de actividad son un resultado del proceso 6.2 Definir actividades en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de elementos en la Tabla 2.13 para ayudarlo a desarrollar los Atributos de Actividad. Machine Translated by Google Formularios de planificación 49 TABLA 2.13 Elementos de los atributos de la actividad Elemento de documento Descripción IDENTIFICACIÓN Identificador único Nombre de la actividad Documente una breve declaración que resuma la actividad. El nombre de la actividad comienza con un verbo y generalmente consta de solo unas pocas palabras que describen un resultado único de la actividad, como "Diseño entregable A" o "Unidad de prueba B". Descripción del trabajo Una descripción de la actividad con suficiente detalle para que la persona que realiza el trabajo comprenda lo que se requiere para completarlo. Actividades predecesoras y Identifique cualquier actividad predecesora que debe ocurrir antes de la actividad. sucesoras Identifique cualquier actividad sucesora que no pueda ocurrir hasta después de la actividad. Relaciones lógicas Describa la naturaleza de la relación entre las actividades predecesoras o sucesoras, como de principio a inicio, de fin a comienzo o de fin a fin. Adelantos y retrasos Cualquier retraso requerido entre actividades (retraso) o aceleraciones (avance) que se aplican a las relaciones lógicas. Fechas impuestas Anote las fechas requeridas para inicio, finalización, revisiones o logros. Restricciones Documente cualquier limitación asociada con la actividad, como fechas de finalización a más tardar, enfoques de trabajo, recursos, etc. Suposiciones Documente cualquier suposición asociada con la actividad, como la disponibilidad de recursos, conjuntos de habilidades u otras suposiciones que afecten la actividad. Recursos necesarios y niveles de habilidad Documente la cantidad y las funciones de las personas necesarias para completar el trabajo. Geografía o lugar de actuación Si el trabajo debe completarse en otro lugar que no sea el sitio de la organización ejecutora, indique la ubicación. tipo de esfuerzo Indique si el trabajo tiene una duración fija, una cantidad fija de esfuerzo, un nivel de esfuerzo, un esfuerzo prorrateado u otro tipo de trabajo. Machine Translated by Google ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: Actividad: IDENTIFICACIÓN: Descripción del trabajo: Antecesores Número y tipo de Recursos requeridos: Relación Adelanto o retraso Requisitos de habilidad: Sucesor Relación Otros recursos necesarios: Tipo de esfuerzo: Lugar de actuación: Fechas impuestas u otras restricciones: Supuestos: Página 1 de 1 Adelanto o retraso Machine Translated by Google Formularios de planificación 51 2.13 LISTA DE HITOS La Lista de Hitos define todos los hitos del proyecto y describe la naturaleza de cada uno de ellos. Podrá categorizar el hito como opcional u obligatorio, interno o externo, provisional o final, o de cualquier otra forma que respalde las necesidades del proyecto. La Lista de Hitos puede recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Línea base del alcance • Declaración del alcance del proyecto Está relacionado con: • Lista de actividades • Atributos de actividad Proporciona información a: • Diagrama de Red • Diagrama de Gantt u otra presentación programada • Solicitudes de cambio La Lista de hitos es un resultado del proceso 6.2 Definir actividades en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.14 como ayuda para desarrollar una Lista de hitos. TABLA 2.14 Elementos de una lista de hitos Elemento de documento Descripción Nombre del hito Nombre del hito que describe de forma única el hito. Descripción del hito La descripción del hito con suficiente detalle para comprender lo que se necesita para determinar que el hito está completa. Tipo Una descripción del tipo de hito, como por ejemplo: • Interno o externo • Interino o final • Obligatorio u opcional Machine Translated by Google LISTA DE HITOS Título del Proyecto: Hito Fecha Preparada: Descripción del hito Página 1 de 1 Tipo Machine Translated by Google Formularios de planificación 53 2.14 DIAGRAMA DE RED El diagrama de red es una visualización visual de la relación entre los elementos del cronograma. Puede producirse a nivel de actividad, nivel de entregable o nivel de hito. El propósito es representar visualmente los tipos de relaciones entre elementos. Los elementos se muestran en nodos que están conectados por líneas con flechas que indican la naturaleza de la relación. Las relaciones pueden ser de cuatro tipos: 1. De principio a fin (FS). Este es el tipo de relación más común. El elemento predecesor debe ser com completo antes de que el elemento sucesor pueda comenzar. 2. De principio a fin (SS). En esta relación, el elemento predecesor debe comenzar antes que el elemento sucesor. comienza. 3. De principio a fin (FF). En esta relación, el elemento predecesor debe estar completo antes que el sucesor. El elemento puede estar completo. 4. De principio a fin (SF). Este es el tipo de relación menos común. El elemento sucesor debe comenzar antes de que el elemento predecesor pueda completarse. Además de los tipos de relaciones, el diagrama de red puede mostrar modificaciones a las relaciones, como adelantos o retrasos: • Un retraso es un retraso dirigido entre elementos. En una relación de fin a inicio con un retraso de tres días, la actividad sucesora no comenzaría hasta tres días después de que se completara la predecesora. Esto se mostraría como FS+3d. El retraso no es flotante. • Una ventaja es una aceleración entre elementos. En una relación de principio a fin con un adelanto de tres días, la actividad sucesora comenzaría tres días antes de que se completara la predecesora. Esto se mostraría como FS–3d. • Los adelantos y retrasos se pueden aplicar a cualquier tipo de relación. Utilice la información de su proyecto para determinar el nivel de detalle y la necesidad de un diagrama de red. El Diagrama de Red puede recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Lista de actividades • Atributos de actividad • Lista de hitos • Enunciado del alcance del proyecto Proporciona información a: • Cronograma del proyecto El diagrama de red es un resultado del proceso 6.3 Secuencia de actividades de la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Machine Translated by Google DIAGRAMA DE RED Fecha Preparada: Título del Proyecto: B D +2d GRAMO Empezar un FS2d C FF h mi SS F En este diagrama de red: Hay un adelanto de 2 días entre la finalización de A y el comienzo de C. Hay un desfase de 2 días entre la finalización de B y el comienzo de D. Existe una relación de inicio a inicio entre E y F. Existe una relación de principio a fin entre G y H. Todas las demás relaciones son de principio a fin. Página 1 de 1 I Fin Machine Translated by Google Formularios de planificación 55 2.15 REQUISITOS DE RECURSOS PARA LA ACTIVIDAD Los requisitos de recursos de la actividad describen el tipo y la cantidad de recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Los recursos incluyen: • Gente • Equipo • Material • Suministros • Ubicaciones (según sea necesario) Las ubicaciones pueden incluir salas de capacitación, sitios de pruebas, etc. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. Los Requisitos de Recursos de la Actividad pueden recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Lista de actividades • Atributos de actividad • Calendarios de recursos • Estimaciones de costos de actividad • Registro de riesgo Proporciona información a: • Estructura de desglose de recursos • Hoja de trabajo de estimación de duración • Cronograma del proyecto • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Plan de Gestión de Adquisiciones El formulario Requisitos de recursos de la actividad es un resultado del proceso 6.4 Estimar los recursos de la actividad en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.15 como ayuda para desarrollar un formulario de Requisitos de recursos de actividad. TABLA 2.15 Elementos de un formulario de requisitos de recursos para actividades Elemento de documento Descripción IDENTIFICACIÓN Identificador único Tipo de recurso Indique si el recurso es una persona, equipo, suministros, material, ubicación o alguna otra forma de recurso. Cantidad Documentar la cantidad del recurso necesario para la actividad. Suposiciones Introduzca suposiciones asociadas con el recurso, como disponibilidad, certificaciones, etc. Comentario Incluya información sobre calificaciones, competencias u otra información relevante. Machine Translated by Google REQUISITOS DE RECURSOS PARA LA ACTIVIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: ID de la EDT Tipo de recurso Cantidad Comentarios Página 1 de 1 Suposiciones Machine Translated by Google Formularios de planificación 57 2.16 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica que se utiliza para organizar los recursos por tipo y categoría. Puede mostrarse como un gráfico jerárquico o como un esquema. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. La Estructura de Desglose de Recursos está relacionada con: • Requisitos de recursos para la actividad Proporciona información a: • Estimaciones de duración de la actividad • Diagrama de Gantt u otro cronograma La estructura de desglose de recursos es un resultado del proceso 6.4 Estimar recursos de actividades en la Guía del PMBOK® —Quinta edición Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.16 como ayuda para desarrollar una estructura de desglose de recursos. Machine Translated by Google ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: 2. Proyecto 2.1. Gente 2.1.1. Cantidad de rol 1 2.1.1.1. Cantidad de Nivel 1 2.1.1.2. Cantidad de Nivel 2 2.1.1.3. Cantidad de Nivel 3 2.1.2. Cantidad de rol 2 2.2. Equipo 2.2.1. Cantidad de Tipo 1 2.2.2. Cantidad de tipo 2 2.3. Materiales 2.3.1. Cantidad de Material 1 2.3.1.1. Cantidad de Grado 1 2.3.1.2. Cantidad de Grado 2 2.4. Suministros 2.4.1. Cantidad de oferta 1 2.4.2. Cantidad de oferta 2 2.5. Ubicaciones 2.5.1. Ubicación 1 2.5.2. Ubicación 2 Página 1 de 1 Machine Translated by Google Formularios de planificación 59 2.17 ESTIMACIONES DE DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD Las estimaciones de duración de las actividades proporcionan información sobre la cantidad de tiempo que llevará completar el trabajo del proyecto. Se pueden determinar desarrollando una estimación para cada paquete de trabajo utilizando el juicio de expertos o técnicas de toma de decisiones en grupo o utilizando un método cuantitativo, como por ejemplo: • Estimaciones paramétricas • Estimaciones análogas • Estimaciones de tres puntos Las estimaciones de duración pueden incluir una reserva para contingencias para tener en cuenta los riesgos relacionados con la incertidumbre en las estimaciones de duración. Para aquellas duraciones de actividades impulsadas por recursos humanos, a diferencia de materiales o equipos, las estimaciones de duración de actividades generalmente convertirán la estimación de horas de esfuerzo en días o semanas. Para convertir las horas de esfuerzo en días, tome el número total de horas y divídalo entre 8. Para convertir a semanas, tome el número total de horas y divídalo entre 40. Una hoja de cálculo de duración puede ayudar a desarrollar estimaciones precisas. Las estimaciones de duración de la actividad pueden recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Lista de actividades • Atributos de actividad • Requisitos de recursos para la actividad • Estructura de desglose de recursos • Calendarios de recursos • Enunciado del alcance del proyecto • Registro de riesgo • Estructura de desglose de recursos Proporciona información a: • Línea de base del cronograma • Cronograma del proyecto • Registro de riesgo Las estimaciones de duración de la actividad son un resultado del proceso 6.5 Estimar la duración de la actividad en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.17 como ayuda para desarrollar estimaciones de la duración de las actividades. TABLA 2.17 Elementos de una estimación de la duración de una actividad Elemento de documento Descripción ID de la EDT Identificador único de WBS. Descripción de la actividad Una descripción del trabajo que se debe realizar. Horas de esfuerzo La cantidad de trabajo que se necesitará para realizar el trabajo; Generalmente se muestra en horas, pero también puede mostrarse en días. Duración El tiempo que llevará realizar el trabajo; Generalmente se muestra en días, pero puede mostrarse en semanas. Machine Translated by Google ESTIMACIONES DE DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: ID de la EDT Estimación de la duración de las horas de esfuerzo Descripción de la actividad Página 1 de 1 Machine Translated by Google Formularios de planificación 61 2.18 HOJA DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN Una hoja de cálculo de duración puede ayudar a desarrollar estimaciones de duración cuando se utilizan métodos cuantitativos. Los métodos cuantitativos incluyen: • Estimaciones paramétricas • Estimaciones análogas • Estimaciones de tres puntos Las estimaciones paramétricas se obtienen determinando las horas de esfuerzo necesarias para completar el trabajo. El esfuerzo Luego las horas se calculan mediante: • Dividir las horas estimadas por la cantidad de recursos (es decir, número de personas asignadas a la tarea) • Dividir las horas estimadas por el porcentaje de tiempo que los recursos están disponibles (es decir, 100 por ciento del tiempo, 75 por ciento del tiempo , o el 50 por ciento del tiempo) • Multiplicar las horas estimadas por un factor de rendimiento. Los expertos en un campo generalmente completan el trabajo más rápido que las personas con un nivel de habilidad promedio o los novatos. Por lo tanto, se desarrolla un factor para dar cuenta de la productividad. Las estimaciones de duración se pueden hacer aún más precisas si se considera que la mayoría de las personas son productivas en el proyecto. trabajan sólo alrededor del 75 por ciento del tiempo. Se obtienen estimaciones análogas comparando el trabajo actual con trabajos similares anteriores. El tamaño del trabajo anterior y la duración se comparan con el tamaño esperado del trabajo actual en comparación con el trabajo anterior. Luego, la relación entre el tamaño del trabajo actual se multiplica por la duración anterior para determinar una estimación. Se pueden tener en cuenta varios factores, como la complejidad, para que la estimación sea más precisa. Este tipo de estimación se utiliza generalmente para obtener una estimación de alto nivel cuando no se dispone de información detallada. Se puede utilizar una estimación de tres puntos para tener en cuenta la incertidumbre en la estimación de la duración. Las partes interesadas proporcionan estimaciones para escenarios optimistas, más probables y pesimistas. Estas estimaciones se ponen en una ecuación para determinar la duración esperada. Las necesidades del proyecto determinan la ecuación adecuada, pero una ecuación común es la Distribución Beta: Duración optimista 1 4 Duración más probable 1 Duración pesimista Duración estimada = 6 En las fórmulas, la duración suele representarse mediante "t" para "tiempo". La Hoja de Trabajo de Estimación de Duración puede recibir información de: • Enunciado del alcance del proyecto • Lista de actividades • Atributos de actividad • Requisitos de recursos para la actividad • Estructura de desglose de recursos • Calendarios de recursos • Registro de riesgo Proporciona información a: • Estimaciones de duración de la actividad Las estimaciones de duración de la actividad son un resultado del proceso 6.5 Estimar la duración de la actividad en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.18 para ayudarle a desarrollar una estimación de la duración de la actividad. Hoja de cálculo. Machine Translated by Google 62 Formularios de planificación TABLA 2.18 Elementos de una hoja de trabajo para estimar la duración de una actividad Elemento de documento IDENTIFICACIÓN Descripción Identificador único. Estimaciones paramétricas Horas de esfuerzo Ingrese la cantidad de mano de obra que se necesitará para realizar el trabajo; Generalmente se muestra en horas, pero también puede mostrarse en días. Ejemplo: 150 horas Cantidad de recursos Documente la cantidad de recursos disponibles. Ejemplo: 2 personas Porcentaje disponible Ingrese la cantidad de tiempo que los recursos están disponibles; Generalmente se muestra como el porcentaje de tiempo disponible por día o por semana. Ejemplo: el 75% del tiempo factor de rendimiento Estime un factor de desempeño si corresponde. Generalmente, las horas de esfuerzo se estiman en función de la cantidad de esfuerzo que necesitaría el recurso promedio para completar el trabajo. Esto se puede modificar si tiene un recurso altamente calificado o alguien que tiene muy poca experiencia. Cuanto más cualificado sea el recurso, menor será el factor de rendimiento. Por ejemplo, un recurso promedio tendría un factor de rendimiento de 1,0. Un recurso altamente calificado podría realizar el trabajo más rápido, de modo que se multiplican las horas de esfuerzo por un factor de rendimiento de 0,8. Un recurso menos calificado tardará más en realizar el trabajo, por lo que multiplicaría las horas de esfuerzo por 1,2. Ejemplo: un trabajador calificado tiene un factor de desempeño de .8 estimación de duración Divida las horas de esfuerzo por la cantidad de recursos multiplicada por el porcentaje disponible multiplicada por el factor de rendimiento para determinar el tiempo que llevará realizar el trabajo. La ecuación es: Esfuerzo 5 Duración Cantidad 3 % Disponible 3 Factor de rendimiento 150 Ejemplo: 5 125 horas (2 3 0,75 3 0,8) Estimaciones análogas Actividad previa Introduzca una descripción de la actividad anterior. Ejemplo: construya una terraza de 160 pies cuadrados. Duración anterior Documentar la duración de la actividad anterior. Ejemplo: 10 días Actividad actual Describe en qué se diferencia la actividad actual. Ejemplo: construya una terraza de 200 pies cuadrados. Multiplicador Divide la actividad actual por la actividad anterior para obtener un multiplicador. Ejemplo: 200/160 = 1,25 estimación de duración Multiplique la duración de la actividad anterior por el multiplicador para calcular la duración estimada de la actividad actual. Ejemplo: 10 días x 1,25 = 12,5 días Estimación de tres puntos (distribución beta) Duración optimista Determine una estimación de duración optimista. Las estimaciones optimistas suponen que todo irá bien y que no habrá retrasos en el material y que todos los recursos están disponibles y funcionarán como se espera. Ejemplo: 20 días Machine Translated by Google Formularios de planificación 63 Elemento de documento Descripción Duración más probable Determine una estimación de duración más probable. Las estimaciones más probables suponen que habrá algunos retrasos pero nada fuera de lo normal. Ejemplo: 25 días Duración pesimista Determine una estimación de duración pesimista. Las estimaciones pesimistas suponen que existen riesgos importantes que se materializarán y provocarán retrasos. Ejemplo: 36 días Ecuación de ponderación Pese las tres estimaciones y divida. El método de ponderación más común es la Distribución Beta: tE 5 Ejemplo 5 6 Duración esperada (a 1 4 tM 1 tP) 6 (20 1 4(25) 1 36) Ingrese la duración esperada según el cálculo de Distribución Beta. Ejemplo: 26 días Machine Translated by Google HOJA DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN Fecha Preparada: Título del Proyecto: Estimaciones paramétricas Recurso ID de la EDT Horas de esfuerzo Actuación Factor Cantidad disponible Duración Estimar Estimaciones análogas Anterior ID de la EDT Actividad Anterior Duración Actividad actual Multiplicador Duración Estimar Ponderación Ecuación Esperado Duración Estimar Estimaciones de tres puntos ID de la EDT Optimista Duración Más probable Duración Pesimista Duración Página 1 de 1 Machine Translated by Google Formularios de planificación 65 2.19 CALENDARIO DEL PROYECTO El cronograma del proyecto combina la información de la lista de actividades, el diagrama de red, los requisitos de recursos de las actividades, las estimaciones de la duración de las actividades y cualquier otra información relevante para determinar las fechas de inicio y finalización de las actividades del proyecto. Una forma común de mostrar un cronograma es mediante un diagrama de Gantt que muestra las dependencias entre actividades. El diagrama de Gantt de muestra sirve para diseñar, construir e instalar gabinetes de cocina. Muestra el: • Identificador WBS • Nombre de la actividad • Fechas de inicio • Fechas de finalización • Nombre del recurso (al lado de la barra) La información de su cronograma puede ser mucho más detallada, dependiendo de las necesidades del proyecto. El software de programación ofrece muchas opciones para registrar y mostrar información. Otro método para mostrar información de programación es crear un gráfico de hitos, que muestra solo las fechas de los eventos importantes o entregables clave. El ejemplo del cuadro de hitos es para la construcción de una casa. Muestra los hitos de la actividad, así como sus dependencias. Mostrar dependencias en un gráfico de hitos es opcional. El Cronograma del Proyecto puede recibir información de: • Plan de Gestión de Horarios • Lista de actividades • Atributos de actividad • Diagrama de Red • Requisitos de recursos para la actividad • Estructura de desglose de recursos • Calendario de recursos • Estimaciones de duración de la actividad • Enunciado del alcance del proyecto • Registro de riesgo Proporciona información a: • Estimaciones de costos de actividad • Presupuesto del proyecto • Plan de Gestión de Adquisiciones El Cronograma del Proyecto es un resultado del proceso 6.7 Desarrollar el Cronograma de la Guía del PMBOK® —Quinta Edición. Machine Translated by Google CRONOGRAMA DEL PROYECTO Fecha Preparada: Título del Proyecto: Ejemplo de diagrama de Gantt ID Nombre de la tarea WBS 1 2 1 gabinetes de cocina 1.1 Preparación Comenzar 4 de agosto 4 de agosto Finalizar 20 de agosto John 3 1.1.1 Diseñar el diseño de la 4 de agosto 8 de agosto 4 1.1.2 cocina Diseñar el diseño del 6 de agosto 12 de agosto 5 1.1.3 gabinete Seleccionar 13 de agosto 15 de agosto 6 1.1.4 materiales Comprar 18 de agosto 20 de agosto 7 1.1.5 materiales Preparación 20 de agosto 20 de agosto 21 de agosto 26 de septiembre 8 completa 1.2 Construcción 1.2.1 Construir el marco del gabinete 1.2.2 21 de agosto 10 de septiembre Teñir y terminar el marco del gabinete Hacer las puertas 11 de septiembre 12 de septiembre 11 1.2.3 del gabinete 11 de septiembre 24 de septiembre 12 1.2.4 Teñir y terminar puertas 25 de septiembre 26 de septiembre 13 1.2.5 hacer cajones 11 de septiembre 17 de septiembre 14 1.2.6 Teñir y terminar puertas 18 de septiembre 18 de septiembre 15 1.2.7 hacer estanterías 11 de septiembre 16 de septiembre 1.2.8 Teñir y terminar las estanterías 17 de septiembre 17 de septiembre 1.2.9 Construcción completa 26 de septiembre 26 de septiembre 29 de septiembre 2 de octubre 18 1.3 8/20 Jorge Marca Jorge Miguel Jorge jake Jorge Instalación 26/9 19 1.3.1 Instalar el marco del gabinete 29 de septiembre 1 de octubre 20 1.3.2 instalar gabinetes 2 de octubre 2 de octubre 21 1.3.3 instalar cajones 2 de octubre 2 de octubre 2 de octubre 2 de octubre 22 Marca Marca 9 dieciséis Marca judy 10 17 octubre de 2008 septiembre de 2008 Agosto de 2008 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 3 6 9 12 15 18 21 24 27 2 de octubre 1.4 Cerrar sesión Página 1 de 2 Marca Marca Marca 10/2 Machine Translated by Google CRONOGRAMA DEL PROYECTO Ejemplo de gráfico de hitos IDENTIFICACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 dieciséis Nombre de la tarea Finalizar Proveedores seleccionados 3 de marzo Financiamiento obtenido 3 de marzo Planes completos 11 de abril Permisos obtenidos 2 de Mayo Pavimentación completa 2 de Mayo 2do trimestre de 2008 marzo 3/3 de abril Tercer trimestre de 2008 Cuarto trimestre de 2008 May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ja 3/3 4/11 5/2 5/2 5/14 Fundación completa 14 de mayo Casa enmarcada 13 de junio Conjunto de techo 20 de junio Poder establecido 20 de junio Energía completa 11 de julio Fontanería completa 22 de agosto Climatización completa 22 de agosto Terminar el trabajo completo 26 de septiembre Sitio de jardín preparado 10 de octubre Aprobación de la ciudad 10 de octubre Lista de pendientes cerrada 17 de octubre 6/13 6/20 6/20 7/11 8/22 8/22 26/9 Página 2 de 2 10/10 10/10 10/17 trimestre Machine Translated by Google 68 Formularios de planificación 2.20 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS El Plan de Gestión de Costos es parte del plan para la dirección del proyecto. Especifica cómo se estimarán, estructurarán, monitorearán y controlarán los costos del proyecto. El Plan de Gestión de Costos puede incluir la siguiente información: • Nivel de precisión de las estimaciones de costos • Unidades de medida • Umbrales de variación • Reglas para la medición del desempeño • Información y formato de los informes de costos • Proceso de estimación de costos • Proceso para desarrollar un presupuesto escalonado • Proceso de seguimiento y control de costes. Además, el Plan de Gestión de Costos puede incluir información sobre el nivel de autoridad asociado con la asignación y el compromiso de costos y presupuesto, limitaciones de financiamiento y opciones y pautas sobre cómo y cuándo se registran los costos del proyecto. El Plan de Gestión de Costos puede recibir información de: • Carta del proyecto • Plan de gestión de proyectos Proporciona información a: • Estimaciones de costos de actividad • Línea base de costos • Registro de riesgo El Plan de Gestión de Costos es un resultado del proceso 7.1 Planificar la Gestión de Costos en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.19 como ayuda para desarrollar un Plan de gestión de costos. TABLA 2.19 Elementos de un plan de gestión de costos Elemento de documento Nivel de precisión Descripción Describa el nivel de precisión necesario para las estimaciones. El nivel de precisión puede evolucionar con el tiempo a medida que se conoce más información (elaboración progresiva). Si existen pautas para la planificación de olas ondulantes y el nivel de refinamiento que se utilizará para las estimaciones de costos, indique los niveles de precisión requeridos a medida que avanza el tiempo. Unidades de medida Indique si las estimaciones de costos estarán en cientos, miles o alguna otra unidad de medida. Indique también la moneda que se utilizará si está en un proyecto internacional. Umbrales de control Indique las medidas que determinan si una actividad, paquete de trabajo o el proyecto en su conjunto está dentro del presupuesto, requiere acción preventiva o está por encima del presupuesto y requiere acción correctiva. Generalmente se indica como una desviación porcentual de la línea de base. Reglas de desempeño medición Identifique el nivel en la EDT donde se medirán el progreso y los gastos. Para proyectos que utilizan la gestión del valor ganado, describa el método de medición que se utilizará, como hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, etc. Documente las ecuaciones que se utilizarán para pronosticar costos futuros en función de las tendencias de desempeño actuales. . Machine Translated by Google Formularios de planificación 69 Elemento de documento Descripción Información de informes de costos y Documentar la información de costos requerida para los informes de estado y progreso. Si un formato específico Se utilizará el formato de informe. Adjunte una copia o consulte el formulario o plantilla específi co. Estimación de costos Indique las técnicas de estimación que se utilizarán para llegar a estimaciones de costos. Los ejemplos incluyen estimaciones análogas, estimaciones de tres puntos, estimaciones paramétricas, etc. Desarrollar un presupuesto Documentar cómo se desarrollará la línea base del proyecto. Incluya información sobre cómo se manejará la reserva para contingencias y gestión. Actualización, gestión y control. Documente el proceso de actualización del presupuesto, incluida la frecuencia de actualización, los permisos y el control de versiones. Indique las pautas para mantener la integridad de la línea base y para volver a establecerla si es necesario. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS Fecha: Título del Proyecto: Nivel de precisión: Unidades de medida: Reglas para la medición del desempeño: Informes de costos y formato: Gestión de proceso: Estimación de costos Desarrollando el presupuesto Actualización, seguimiento y control Página 1 de 1 Umbrales de control: Machine Translated by Google Formularios de planificación 71 2.21 ESTIMACIONES DE COSTOS DE ACTIVIDAD Las estimaciones de costos de actividades brindan información sobre el costo de los recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto, incluida la mano de obra, el equipo, los suministros, los servicios, las instalaciones y el material. Las estimaciones se pueden determinar desarrollando una aproximación para cada paquete de trabajo utilizando el juicio de expertos o utilizando un método cuantitativo como: • Estimaciones paramétricas • Estimaciones análogas • Estimaciones de tres puntos Además, la información sobre reservas para contingencias, el costo de la calidad, el costo de financiamiento, las ofertas de los proveedores y los costos individuales. Los costos correctos deben tenerse en cuenta al desarrollar estimaciones de costos de actividades. Una hoja de trabajo de estimación de costos puede ayudar a desarrollar estimaciones precisas. Las estimaciones de costos deben proporcionar información sobre cómo se desarrolló la estimación, la base de las estimaciones, supuestos y restricciones, rango de estimaciones y nivel de confianza. Las Estimaciones de Costos de Actividad pueden recibir información de: • Plan de Gestión de Costos • Línea base del alcance • Cronograma del proyecto • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Registro de riesgo Las estimaciones de costos de actividad están relacionadas con: • Hoja de trabajo de estimación de costos Proporcionan información a: • Línea base de costos • Requisitos de recursos para la actividad • Registro de riesgo • Decisiones de hacer o comprar Las estimaciones de costos de actividades son un resultado del proceso 7.2 Estimar costos en la Guía del PMBOK®—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.20 como ayuda para desarrollar estimaciones de costos de actividades. TABLA 2.20 Elementos de una estimación de costos de actividad Elemento de documento IDENTIFICACIÓN Descripción Identificador único. Recurso El recurso (persona, equipo, suministros) necesario para el elemento WBS. Costos directos Los costos directamente asociados al recurso. Costos indirectos Cualquier costo indirecto, como gastos generales. Reservar Documente los montos de la reserva para contingencias, si los hubiera. Estimar El costo total aproximado. Método El método utilizado para estimar el costo, como análogo, paramétrico, etc. Supuestos/limitaciones Documente cualquier suposición utilizada para estimar el costo, como el período de tiempo que se necesitará el recurso. Base de las estimaciones Registre la base utilizada para calcular las estimaciones, como la tarifa por hora. Rango Proporcione una variedad de estimaciones, si corresponde. Nivel de confianza Documente el grado de confianza en la estimación. Machine Translated by Google ESTIMACIONES DE COSTOS DE ACTIVIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: Recurso de identificación de WBS Directo Costos Indirecto Método de estimación de reservas de costos Página 1 de 1 Supuestos/ Restricciones Adicional Rango de información Confianza Nivel Machine Translated by Google Formularios de planificación 73 2.22 HOJA DE ESTIMACIÓN DE COSTOS Una hoja de trabajo de estimación de costos puede ayudar a desarrollar estimaciones de costos cuando se desarrollan métodos cuantitativos o una estimación ascendente. Los métodos cuantitativos incluyen: • Estimaciones paramétricas • Estimaciones análogas • Estimaciones de tres puntos • Estimaciones ascendentes Las estimaciones paramétricas se obtienen determinando la variable de costo que se utilizará y el costo por unidad. Luego, el número de unidades se multiplica por el costo por unidad para obtener una estimación del costo. Se obtienen estimaciones análogas comparando el trabajo actual con trabajos similares anteriores. El tamaño del trabajo anterior y el costo se comparan con el tamaño esperado del trabajo actual. Luego, la relación entre el tamaño del trabajo actual en comparación con el trabajo anterior se multiplica por el costo anterior para determinar una estimación. Se pueden tener en cuenta varios factores, como la complejidad y los aumentos de precios, para que la estimación sea más precisa. Este tipo de estimación se utiliza generalmente para obtener una estimación de alto nivel cuando no se dispone de información detallada. Se puede utilizar una estimación de tres puntos para tener en cuenta la incertidumbre en la estimación de costos. Las partes interesadas proporcionan estimaciones para los escenarios optimistas, más probables y pesimistas. Estas estimaciones se ponen en una ecuación para determinar un costo esperado. Las necesidades del proyecto determinan la ecuación adecuada, aunque una ecuación común es una Distribución Beta: Costo estimado 5 6 (Costo optimista 1 4 Costo más probable 1 Costo pesimista) Las estimaciones ascendentes son estimaciones detalladas realizadas a nivel de paquete de trabajo. Se utiliza información detallada sobre el paquete de trabajo, como requisitos técnicos, dibujos de ingeniería, duración de la mano de obra y estimaciones de costos, y otros costos directos e indirectos, para determinar la estimación más precisa posible. La Hoja de Trabajo de Estimación de Costos puede recibir información de: • Plan de Gestión de Costos • Línea base del alcance • Cronograma del proyecto • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Registro de riesgo Está relacionado con: • Estimaciones de costos de actividad Las estimaciones de costos de actividades son un resultado del proceso 7.2 Estimar costos en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.21 para ayudarle a desarrollar una Hoja de trabajo de estimación de costos y las descripciones de los elementos de la Tabla 2.22 para ayudarlo a desarrollar una Hoja de trabajo de estimación de costos ascendente. Machine Translated by Google 74 Formularios de planificación TABLA 2.21 Elementos de una hoja de cálculo de costos Elemento de documento Descripción ID de la EDT Identificador único de WBS. Estimaciones paramétricas costo variable Ingrese el factor de estimación de costos, como horas, pies cuadrados, galones o algún otro factor cuantificable. medida. Ejemplo: pies cuadrados Costo por unidad Registre el costo por unidad. Ejemplo: $9.50 por pie cuadrado Número de unidades Introduzca el número de unidades. Ejemplo: 36 Costo estimado Multiplique el número de unidades por el costo por unidad para calcular la estimación. Ejemplo: $9,50 × 36 = $342 Estimaciones análogas Actividad previa Introduzca una descripción de la actividad anterior. Ejemplo: construya una terraza de 160 pies cuadrados. Duración anterior Documentar el costo de la actividad anterior. Ejemplo: $5000 Actividad actual Describe en qué se diferencia la actividad actual. Ejemplo: construya una terraza de 200 pies cuadrados. Multiplicador Divide la actividad actual por la actividad anterior para obtener un multiplicador. Ejemplo: 200/160 = 1,25 Costo estimado Multiplique el costo de la actividad anterior por el multiplicador para calcular el costo estimado de la actividad actual. Ejemplo: $5000 × 1,25 = $6250 Estimación de tres puntos Duración optimista Determine una estimación de costos optimista. Las estimaciones optimistas suponen que se identificaron todos los costos y que no habrá ningún aumento de costos en materiales, mano de obra u otros factores de costos. Ejemplo: $4000 Duración más probable Determine una estimación de costos más probable. Las estimaciones más probables suponen que habrá algunas fluctuaciones de costos, pero nada fuera de lo común. Ejemplo: $5000 Duración pesimista Determine una estimación de costos pesimista. Las estimaciones pesimistas suponen que existen riesgos importantes que se materializarán y provocarán sobrecostos. Ejemplo: $7500 Ecuación de ponderación Pese las tres estimaciones y divida. El método de ponderación más común es la Distribución Beta, donde c = costo: CE 5 6 Ejemplo: 6 Duración esperada (cO 1 c4M 1 cP) (4000 1 4(5000) 1 7500) Ingrese el costo esperado según el cálculo de ponderación. Ejemplo: $5250 Machine Translated by Google Formularios de planificación 75 TABLA 2.22 Elementos de una hoja de trabajo de estimación de costos ascendente Elemento de documento Descripción ID de la EDT Identificador único de WBS. Horas laborales Introduzca las horas de esfuerzo estimadas. Tasa de trabajo Ingrese la tarifa por hora o por día. mano de obra total Multiplique las horas de trabajo por la tasa de trabajo. Material Ingrese cotizaciones de material, ya sea de proveedores o multiplique la cantidad de material por el costo por unidad. Suministros Ingrese cotizaciones de suministros, ya sea de proveedores o multiplique la cantidad de suministros por el costo por unidad. Equipo Ingrese cotizaciones para alquilar, arrendar o comprar equipos. Viajar Ingrese cotizaciones para viajes. Otros costos directos Ingrese cualquier otro costo directo y documente el tipo de costo. Costos indirectos Ingrese los costos indirectos, como los gastos generales. Reservar Ingrese cualquier costo de reserva para contingencias para el paquete de trabajo. Estimar Sume la mano de obra, materiales, suministros, equipos, viajes, otros costos directos, costos indirectos y cualquier reserva. Machine Translated by Google HOJA DE ESTIMACIÓN DE COSTOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Estimaciones paramétricas ID de la EDT Costo Variable Número de unidades Costo por unidad Costo estimado Estimaciones análogas ID de la EDT Actividad anterior Costo anterior Actividad actual Multiplicador Estimación del costo Estimaciones de tres puntos ID de la EDT Costo optimista Costo más probable Página 1 de 1 Pesimista Costo Ponderación Ecuación Esperado Costo estimado Machine Translated by Google HOJA DE ESTIMACIÓN DE COSTOS ARRIBA ARRIBA Fecha Preparada: Título del Proyecto: ID de la EDT Mano de obra Mano de obra Total Horas Tarifas Mano de obra Material Suministros Equipo Viajes Otro Directo Página 1 de 1 Costos Indirecto Estimación de reserva de costos Machine Translated by Google 78 Formularios de planificación 2.23 LÍNEA BASE DE COSTOS La línea base de costos es un presupuesto escalonado en el tiempo que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño de los costos del proyecto. Se desarrolla sumando los costos del proyecto por período de tiempo y desarrollando una curva de costos acumulativos que se puede utilizar para rastrear el desempeño real, el desempeño planificado y los fondos gastados. Un proyecto puede tener múltiples líneas base de costos; por ejemplo, el director del proyecto puede mantener una línea de base separada para la mano de obra o las adquisiciones. La línea de base puede incluir o no fondos para contingencias o costos indirectos. Cuando se utilizan mediciones del valor ganado, la línea de base puede denominarse línea de base de medición del desempeño. Las necesidades del proyecto determinarán la información que se deberá utilizar en la Línea Base de Costos. La Línea Base de Costos puede recibir información de: • Plan de Gestión de Costos • Estimaciones de costos de actividad • Línea base del alcance • Cronograma del proyecto • Calendarios de recursos • Registro de riesgo • Acuerdos (Contratos) Proporciona información a: • Plan de gestión de proyectos La Línea Base de Costos es un resultado del proceso 7.2 Determinar el Presupuesto en la Guía del PMBOK® —Quinta Edición. Machine Translated by Google LÍNEA BASE DE COSTOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Serie 1, 7, 133000 Serie 1, 6, 13000 Serie 1, 5, 11500 Serie 1, 4, 7200 Serie 1, 3, 4700 Serie 1, 2, 1700 Serie 1, 1, 500 Página 1 de 1 Machine Translated by Google 80 Formularios de planificación 2.24 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD El Plan de Gestión de la Calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto. Describe cómo se cumplirán los requisitos de calidad del proyecto. La información en el Plan de Gestión de Calidad puede incluir: • Funciones y responsabilidades • Enfoque de garantía de calidad • Enfoque de control de calidad • Enfoque de mejora de la calidad También puede definir las herramientas, procesos, políticas y procedimientos que se utilizarán para implementar el plan. Algunos proyectos pueden combinar el Plan de Gestión de Calidad con el Plan de Mejora de Procesos y las Métricas de Calidad o lista de control de calidad. Otros proyectos tendrán un documento separado para cada uno. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Plan de Gestión de la Calidad puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Registro de partes interesadas • Documentación de requisitos • Registro de riesgo Está relacionado con: • Métricas de calidad • Plan de mejora de procesos Proporciona información a: • Identificación de riesgo El Plan de Gestión de la Calidad es un resultado del proceso 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.23 como ayuda para desarrollar un Plan de gestión de calidad. TABLA 2.23 Elementos de un plan de gestión de la calidad Elemento de documento Descripción Roles de calidad Describe el rol necesario. Responsabilidades de calidad Defi nir las responsabilidades asociadas a cada rol. Enfoque de planificación de la calidad Documente el enfoque que se utilizará para planificar la calidad del proyecto y producto. Incluya las herramientas y técnicas específicas que se utilizarán. Enfoque de garantía de calidad Documente el enfoque que se utilizará para gestionar el proceso de calidad. Incluir el momento y el contenido de las auditorías de calidad. Enfoque de control de calidad Documente el enfoque que se utilizará para medir el producto y el desempeño del proyecto para garantizar que el producto cumpla con las especificaciones de calidad identificadas en el plan. Enfoque de mejora de la calidad Documente el enfoque que se utilizará para mejorar continuamente la calidad del producto. proceso y proyecto. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: Funciones y responsabilidades de calidad Role Responsabilidades 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. Enfoque de planificación de calidad Página 1 de 2 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD Enfoque de garantía de calidad Enfoque de control de calidad Enfoque de mejora de la calidad Página 2 de 2 Machine Translated by Google Formularios de planificación 83 2.25 MÉTRICAS DE CALIDAD Las métricas de calidad proporcionan mediciones específicas detalladas sobre un proyecto, atributo de producto, servicio o resultado y cómo se debe medir. Las métricas se consultan en el proceso de garantía de calidad para garantizar que los procesos utilizados cumplan con la métrica. Los entregables o procesos se miden en el proceso de control de calidad y se comparan con la métrica para determinar si el resultado es aceptable o si se requiere una acción correctiva o retrabajo. Las necesidades del proyecto determinarán las métricas adecuadas. Métricas de Calidad puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Documentación de requisitos • Registro de partes interesadas • Registro de riesgo Están relacionados con: • Plan de Gestión de Calidad • Plan de mejora de procesos Las métricas de calidad son un resultado del proceso 8.1 Planificar la gestión de la calidad en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.24 para ayudarle a desarrollar métricas de calidad. TABLA 2.24 Elementos de las métricas de calidad Elemento de documento IDENTIFICACIÓN Descripción WBS u otro identificador único. Artículo Describa el atributo a medir. Métrico Medición específica. método de medida Método de medición. Machine Translated by Google MÉTRICAS DE CALIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: IDENTIFICACIÓN Artículo Métrico Página 1 de 1 método de medida Machine Translated by Google Formularios de planificación 85 2.26 PLAN DE MEJORA DE PROCESOS El Plan de Mejora de Procesos es un componente del plan para la dirección del proyecto. Detalla los pasos para analizar la gestión de proyectos, el desarrollo de productos o los procesos organizacionales para identificar actividades que mejoren su valor. El Plan de Mejora de Procesos puede incluir: • Descripción de los procesos de mejora • Diagrama de flujo del proceso incluyendo sus entradas, salidas e interfaces • Métricas del proceso (si no están en el formato de métrica de calidad) • Objetivos de mejora • Enfoque de mejora También puede definir las herramientas, procesos, políticas y procedimientos que se utilizarán para implementar el plan. Usar la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Plan de Mejora de Procesos puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Registro de partes interesadas • Registro de riesgo • Documentación de requisitos Está relacionado con: • Plan de Gestión de Calidad • Métricas de calidad El Plan de Mejora de Procesos es un resultado del proceso 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.25 para ayudarle a desarrollar un Plan de mejora del proceso. Machine Translated by Google 86 Formularios de planificación TABLA 2.25 Elementos de un plan de mejora de procesos Elemento de documento Descripción Descripción del proceso Describa el proceso, incluyendo el propósito y los pasos involucrados en el proceso. Incluya cualquier información relevante sobre el proceso que ayude a comprender el proceso. Un ejemplo ficticio es el proceso que utiliza la empresa ABC para obtener la autorización y el inicio de un proyecto. El proceso actual incluye los siguientes pasos: 1. Se envía una solicitud de inicio de proyecto a la PMO desde cualquier división del organización. 2. La PMO trabaja con el solicitante para desarrollar una descripción de alto nivel del proyecto y sus beneficios. estado de cuenta que se envía al departamento de finanzas. 3. El departamento de finanzas recopila información financiera como el análisis costobeneficio, el retorno de la inversión, el período de recuperación y la tasa interna de retorno. Luego, la información financiera se devuelve a la PMO. 4. La PMO presenta la descripción de alto nivel del proyecto, los beneficios y la información financiera. al Comité Directivo de la Cartera de Proyectos (PPSC). 5. El PPSC se reúne mensualmente y revisa todas las solicitudes de proyectos nuevos y determina qué proyectos se iniciarán en función de la combinación actual de proyectos, financieros y no financieros. beneficios financieros y los recursos disponibles. La decisión del PPSC se comunica a la PMO. 6. Si se aprueba el proyecto, la PMO desarrolla un Estatuto y lo envía al PPSC para su revisión y aprobación. El PPSC envía la Carta a la PMO con cualquier revisión. 7. La PMO asigna un director de proyecto y el proyecto se autoriza e inicia oficialmente. Punto de partida del proceso Documentar el punto de inicio del proceso. En el ejemplo ficticio, el punto de partida es la presentación del inicio del proyecto. Punto final del proceso Documentar el punto final del proceso. En el ejemplo ficticio, el punto final es la asignación del director del proyecto. Entradas Enumere los elementos necesarios para que el proceso funcione. En el ejemplo ficticio, las entradas incluyen: • La solicitud de inicio del proyecto • Información financiera • Investigación de mercado (si corresponde) • Plantillas de estatutos • Políticas y procedimientos asociados con el inicio de un proyecto desde la perspectiva de la PMO y la perspectiva del PPSC. Salidas Enumere los resultados del proceso. En el ejemplo ficticio, los resultados incluyen: • La decisión de iniciar un proyecto, posponerlo, recopilar más información o negarse a iniciar un proyecto. proyecto • Un estatuto del proyecto aprobado (si se aprueba) • Un gerente de proyecto asignado (si se aprueba) Dueño del proceso Identificar la entidad responsable del mantenimiento y éxito del proceso. En el ejemplo ficticio, el propietario del proceso es la PMO. Partes interesadas del proceso Enumere las partes interesadas del proceso. Las partes interesadas pueden ser usuarios finales, mantenimiento y operaciones, o máquinas y equipos. En el ejemplo ficticio, las partes interesadas son: • Solicitante del proyecto • PMO • PPSC • Departamento de Finanzas • El director del proyecto (continuado) Machine Translated by Google Formularios de planificación 87 TABLA 2.25 (continuación) Elemento de documento Descripción Métricas y límites de control Documentar las mediciones y límites de control involucrados en el proceso. Esto puede incluir tiempo, número de pasos o transferencias, errores actuales, etc. Las métricas de esta sección representan el proceso actual, no el proceso mejorado. A esto a veces se le llama proceso "tal cual". En el ejemplo ficticio, las métricas y los límites de control son: • Número de envíos enviados a la PMO para obtener información adicional. Límite de control: No más de uno por cada 20 presentados. • Tiempo para proporcionar el análisis financiero. Límite de control: Menos de 10 días hábiles. • Es hora de que el PPSC tome una decisión sobre si autoriza o no el proyecto. Límite de control: El menos de 30 días o la próxima reunión programada del PPSC. • Es hora de que la PMO desarrolle un estatuto del proyecto. Límite de control: 10 días hábiles. • Es hora de que la PMO asigne un director de proyecto. Límite de control: 5 días hábiles. Objetivos de mejora Una declaración explícita del aspecto del proceso que se pretende mejorar y las métricas previstas. A esto a veces se le llama el proceso del “futuro ser”. En el ejemplo ficticio, los objetivos de mejora son: • Reducir el número de pasos de 7 a 5. • Reducir el tiempo promedio total desde la presentación de la solicitud de inicio del proyecto al gerente de proyecto asignado de 65 días a un promedio de 40 días. Enfoque de mejora de Una descripción de las habilidades, procesos, enfoques, herramientas y técnicas que se aplicarán para mejorar procesos el proceso. En el ejemplo ficticio, el enfoque es: • Reunirse con cada parte interesada e intercambiar ideas sobre enfoques para acelerar el proceso mediante la combinación, el seguimiento rápido y la eliminación de pasos. Identifique si hay formas de utilizar la tecnología (como intranets) para mejorar la comunicación y la preparación entre las reuniones del PPSC para abordar posibles problemas y obstáculos antes de las reuniones. Machine Translated by Google PLAN DE MEJORA DE PROCESOS Título del Proyecto: Fecha Preparada: Descripción del proceso Límites del proceso Punto de inicio del proceso Punto final del proceso Entradas Salidas Página 1 de 3 Machine Translated by Google PLAN DE MEJORA DE PROCESOS Partes interesadas Dueño del proceso Otras partes interesadas Métricas de proceso Métrico Límite de control 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Página 2 de 3 Machine Translated by Google PLAN DE MEJORA DE PROCESOS Objetivos de mejora Enfoque de mejora de procesos Adjunte un diagrama de flujo de los procesos actuales y futuros previstos. Página 3 de 3 Machine Translated by Google Formularios de planificación 91 2.27 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES La Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM) muestra la intersección de paquetes de trabajo y recursos. Generalmente, los RAM se utilizan para mostrar los diferentes niveles de participación en un paquete de trabajo por parte de varios miembros del equipo, pero también pueden mostrar cómo se pueden utilizar los equipos y materiales en los paquetes de trabajo. Los RAM pueden indicar diferentes tipos de participación dependiendo de las necesidades del proyecto. Algunos tipos comunes incluyen: • Responsable • Responsable • Consultado • Recurso • Informado • Cerrar sesión La RAM siempre debe incluir una clave que explique lo que implica cada uno de los niveles de participación. A continuación se muestra un ejemplo utilizando un gráfico RACI, como se demuestra en la Guía PMBOK®. Las necesidades de su proyecto deben determinar los campos para la RAM que utiliza. La Matriz de Asignación de Responsabilidades puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Requisitos de recursos para la actividad Está relacionado con: • Descripción del rol del recurso Proporciona información a: • Plan de Gestión de Recursos Humanos La Matriz de Asignación de Responsabilidades es una herramienta utilizada en el proceso 9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos de la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.26 como ayuda para desarrollar una Matriz de Asignación de Responsabilidades. TABLA 2.26 Elementos de una matriz de asignación de responsabilidades Elemento de documento Descripción Paquete de trabajo Nombre del paquete de trabajo al que está asignando recursos. La RAM se puede utilizar a nivel de paquete de trabajo, nivel de cuenta de control o nivel de actividad. Persona Identifique la persona, división u organización que trabajará en el proyecto. Machine Translated by Google MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD Fecha Preparada: Título del Proyecto: Persona 1 Persona 2 Persona 3 Persona 4 Etc. Paquete de trabajo 1 RCA AIRE Paquete de trabajo 2 Paquete de trabajo 3 RRA C Paquete de trabajo 4 AR I Paquete de trabajo 5 RRC A Paquete de trabajo 6 IA Etc. C un RR R = Responsable: La persona que realiza el trabajo. A = Responsable: La persona que es responsable ante el director del proyecto de que el trabajo se realiza a tiempo, cumple con los requisitos y es aceptable. C = Consultar: La persona que tiene la información necesaria para completar el trabajo. I = Informar: Esta persona debe ser notificada cuando el trabajo esté completo. Página 1 de 1 Machine Translated by Google Formularios de planificación 93 2.28 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Roles y Responsabilidades describen los atributos de un puesto en el equipo del proyecto. Algunos atributos comunes incluyen: • Autoridad • Responsabilidad • Calificaciones • Requisitos La descripción de Roles y Responsabilidades del recurso puede recibir información de: • Requisitos de recursos para la actividad Está relacionado con: • Matriz de asignación de responsabilidades Proporciona información a: • Plan de Gestión de Recursos Humanos La documentación de Roles y Responsabilidades se utiliza en el proceso 9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.27 para ayudarle a desarrollar funciones y responsabilidades. TABLA 2.27 Elementos de funciones y responsabilidades Elemento de documento Descripción Descripción del rol de recurso Identifique el rol o puesto de trabajo y una breve descripción del rol. Autoridad Defi ne los límites de la toma de decisiones para el rol. Los ejemplos incluyen selección de alternativas, gestión de conflictos, priorización, recompensa y penalización, etc. Indique la estructura de presentación de informes. Responsabilidad Definir las actividades que realiza el rol y la naturaleza de la contribución al producto, servicio o resultado final. Los ejemplos incluyen deberes laborales, procesos involucrados y traspasos a otras funciones. Calificaciones Describa los requisitos previos, experiencia, licencias, niveles de antigüedad u otras calificaciones necesarias para desempeñar el puesto. Competencias Describa roles específicos o habilidades y competencias laborales. Puede incluir detalles sobre idiomas, tecnología u otra información necesaria para completar los roles con éxito. Machine Translated by Google FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Título del Proyecto: Fecha Preparada: Descripción del rol del recurso Autoridad Responsabilidad Página 1 de 2 Machine Translated by Google FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Calificaciones Requisitos Página 2 de 2 Machine Translated by Google 96 Formularios de planificación 2.29 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS El Plan de Gestión de Recursos Humanos forma parte del plan para la dirección del proyecto. Describe cómo deben abordarse todos los aspectos de los recursos humanos. Se compone de al menos tres secciones: 1. Funciones y responsabilidades 2. Organigramas del proyecto 3. Plan de gestión de personal La sección Roles y Responsabilidades utiliza la información del formulario Roles y Responsabilidades, ya sea por referencia, enlace o en forma resumida.1 Se debe documentar la información sobre la descripción del rol, autoridad, responsabilidad, calificaciones y competencias. Los organigramas del proyecto se pueden presentar en una estructura jerárquica gráfica o en forma de esquema.2 Los organigramas deben mostrar la estructura dentro del proyecto, cómo encaja el proyecto en la organización general y cualquier informe de líneas de puntos con el resto de la organización. . La sección de gestión de personal incluye información sobre cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Incluye información sobre temas tales como: • Adquisición de personal • Liberación de personal • Calendarios de recursos • Requisitos de capacitación • Recompensas y reconocimientos • Cumplimiento de regulaciones, estándares y políticas • Seguridad El Plan de Gestión de Recursos Humanos puede recibir información de: • Plan de gestión del proyecto • Requisitos de recursos de la actividad Proporciona información a: • Estimaciones de costos de actividades • Evaluaciones de desempeño del equipo • Asignaciones de personal del proyecto • Evaluaciones de desempeño de los miembros del equipo • Directorio del equipo • Registro de riesgos El Plan de Gestión de Recursos Humanos es un resultado de 9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos en la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.28 para ayudarle a desarrollar funciones y responsabilidades. 1. La información de la sección Funciones y Responsabilidades está documentada en el formulario Funciones y Responsabilidades de esta sección. 2. Los organigramas son genéricos y se basan únicamente en el proyecto y la organización; por lo tanto, no están representados en este libro. Machine Translated by Google Formularios de planificación 97 TABLA 2.28 Elementos de funciones y responsabilidades Elemento de documento Descripción Adquisición de personal Documente cómo se incorporará el personal al proyecto. Describa cualquier diferencia entre los miembros del equipo interno y los miembros del equipo subcontratados con respecto a los procedimientos de incorporación. liberación del personal Documente cómo los miembros del equipo serán liberados del equipo, incluida la transferencia de conocimientos, los procedimientos de salida del personal y los miembros del equipo subcontratados. Calendarios de recursos Muestre calendarios de recursos inusuales, como semanas laborales abreviadas, vacaciones y limitaciones de tiempo para los miembros del equipo que trabajan menos de tiempo completo. Un calendario de recursos puede incluir un histograma de recursos que muestra la cantidad de personal o las horas de trabajo requeridas diariamente, semanalmente o mensualmente. Necesidades de entrenamiento Describa cualquier capacitación requerida sobre equipos, tecnología o procesos de la empresa. Premios y reconocimientos Describa los procesos y limitaciones de recompensa y reconocimiento. Regulaciones, estándares y cumplimiento Documente cualquier regulación, estándar o política que deba utilizarse y cómo se demostrará su cumplimiento. de políticas. Seguridad Describa cualquier norma, equipo, capacitación o procedimiento de seguridad. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Roles, responsabilidades y autoridad Role Responsabilidad Autoridad 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. Estructura organizativa del proyecto Página 1 de 2 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Plan de gestión de dotación de personal Adquisición de personal Liberación del personal Calendarios de recursos Requisitos de formación Premios y reconocimientos Cumplimiento de regulaciones, estándares y políticas Seguridad Página 2 de 2 Machine Translated by Google 100 Formularios de planificación 2.30 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES El Plan de Gestión de Comunicaciones es un componente del plan para la dirección del proyecto. Describe las necesidades de comunicación del proyecto, incluidas audiencias, mensajes, métodos y otra información relevante. El plan proporciona información a los demás procesos en el área de conocimiento de la gestión de la comunicación del proyecto. La información típica incluye: • Interesado • Información • Método o medio • Momento o frecuencia • Remitente • Supuestos y limitaciones de comunicación • Glosario de términos o siglas Además, el Plan de Gestión de Comunicaciones puede incluir recursos, tiempo y presupuestos asociados con actividades de comunicación, métodos para abordar información confidencial o patentada y métodos para actualizar el Plan de Gestión de Comunicaciones. El Plan de Gestión de Comunicaciones puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Registro de partes interesadas El Plan de Gestión de Comunicaciones es un insumo para el proceso de Gestión de la Participación de las Partes Interesadas. Aunque no existe ningún formulario asociado con ese proceso, la información contenida en el Plan de Gestión de Comunicaciones proporciona información clave necesaria para gestionar con éxito la participación de las partes interesadas. El Plan de Gestión de Comunicaciones es un resultado del proceso 10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.29 para ayudarle a desarrollar el Plan de gestión de comunicaciones. TABLA 2.29 Elementos de un plan de gestión de comunicaciones Elemento de documento Descripción Partes interesadas) Enumere las personas o los grupos de personas que deberían recibir información del proyecto. Información Describa la información a comunicar: por ejemplo, informes de estado, actualizaciones del proyecto, actas de reuniones, etc. Método Describa cómo se entregará la información. Por ejemplo, correo electrónico, reuniones, reuniones web, etc. Momento o frecuencia Enumere con qué frecuencia se debe proporcionar la información o bajo qué circunstancias. Remitente Inserte el nombre de la persona o del grupo que proporcionará la información. Restricciones de comunicación o Enumere cualquier suposición o restricción. Las restricciones pueden incluir descripciones de propiedad, suposiciones información segura o sensible y restricciones relevantes para su distribución. Glosario de términos o siglas Enumere los términos o acrónimos exclusivos del proyecto o que se utilicen de una manera única. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES Fecha Preparada: Título del Proyecto: Interesado Información Método Momento o frecuencia Restricciones Suposiciones Glosario de términos o acrónimos Adjunte diagramas de comunicación o diagramas de flujo relevantes. Página 1 de 1 Remitente Machine Translated by Google 102 Formularios de planificación 2.31 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS El Plan de Gestión de Riesgos es un componente del plan para la dirección del proyecto. Describe el enfoque para gestionar la incertidumbre, tanto amenazas como oportunidades, para el proyecto. La información típica incluye: • Metodología • Roles y responsabilidades para la gestión de riesgos • Categorías de riesgo • Financiamiento de gestión de riesgos para identificar, analizar y responder al riesgo. • Protocolos de contingencia • Frecuencia y calendario de las actividades de gestión de riesgos • Tolerancia al riesgo de las partes interesadas • Métodos para rastrear y auditar las actividades de gestión de riesgos. • Definiciones de probabilidad • Definiciones de impacto por objetivo • Plantilla de matriz de probabilidad e impacto No todos los proyectos necesitan este nivel de detalle. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario para satisfacer mejor tus necesidades. El Plan de Gestión de Riesgos puede recibir información de: • Carta del proyecto • Plan de gestión de proyectos • Registro de partes interesadas Proporciona información a: • Registro de riesgo El Plan de Gestión de Riesgos es un insumo para todos los demás procesos de gestión de riesgos. Describe el enfoque de todos los demás procesos de gestión de riesgos y proporciona información clave necesaria para llevar a cabo esos procesos con éxito. El Plan de Gestión de Riesgos es un resultado del proceso 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos en la Guía del PMBOK® : Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.30 para ayudarle a desarrollar el Plan de gestión de riesgos. Machine Translated by Google Formularios de planificación 103 TABLA 2.30 Elementos de un plan de gestión de riesgos Elemento de documento Descripción Metodología Describa la metodología o enfoque para la gestión de riesgos. Proporcionar información sobre cómo se llevará a cabo cada uno de los procesos de gestión de riesgos, incluyendo si se realizará un análisis de riesgos cuantitativo y bajo qué circunstancias. Identifique herramientas, como una estructura de desglose de riesgos, y técnicas, como entrevistas, técnica Delphi, etc., que se utilizarán para cada proceso. Identifique las fuentes de datos necesarias para realizar la gestión de riesgos en el proyecto. Funciones y responsabilidades Categorías de riesgo Documente las funciones y responsabilidades de diversas actividades de gestión de riesgos. Identificar los grupos de categorización utilizados para clasificar y organizar los riesgos. Estos se pueden utilizar para clasificar los riesgos en el Registro de riesgos o para una estructura de desglose de riesgos, si se utiliza una. Financiamiento de gestión de riesgos Documente la financiación necesaria para realizar las diversas actividades de gestión de riesgos, como utilizar asesoramiento de expertos o transferir riesgos a un tercero. Protocolos de contingencia Describir las pautas para establecer, medir y asignar tanto la contingencia presupuestaria como la contingencia programada. Frecuencia y sincronización Determine la frecuencia de realización de actividades formales de gestión de riesgos y el momento de cualquier actividad específica. Tolerancias al riesgo de las partes interesadas Identificar los niveles de tolerancia al riesgo de la(s) organización(es) y las partes interesadas clave en el proyecto con respecto a cada objetivo. Cubrir al menos los objetivos de alcance, calidad, cronograma y costos. Seguimiento y auditoría de riesgos Determine cómo se documentarán y realizarán el seguimiento de las actividades de gestión de riesgos, como el análisis cuantitativo de riesgos y la gestión de contingencias. Describa con qué frecuencia se auditará el proceso de gestión de riesgos, qué aspectos se auditarán y cómo se abordarán las discrepancias. Definiciones de probabilidad Documente cómo se medirá y definirá la probabilidad. Incluya la escala utilizada y la definición de cada nivel en la escala de probabilidad. Por ejemplo: Muy alto = hay un 80% de probabilidad o más de que el evento ocurra Alto = hay una probabilidad del 60 al 80 % de que el evento ocurra Media = hay una probabilidad del 40 al 60 % de que el evento ocurra Baja = hay una probabilidad del 20 al 40 % de que el evento ocurra Muy bajo = hay una probabilidad del 1 al 20 % de que el evento ocurra Definiciones de impacto por Documente cómo se medirá y definirá el impacto, ya sea para el proyecto en su conjunto o para cada objetivo. Incluya la objetivo escala utilizada y la definición de cada nivel en la escala de impacto. Por ejemplo: Impactos en los costos: Muy alto = exceso de presupuesto en la cuenta de control >20% Alto = exceso de presupuesto en la cuenta de control entre 15% y 20% Medio = exceso de presupuesto en la cuenta de control entre 10% y 15% Bajo = exceso de presupuesto en la cuenta de control entre 5% y 10% Muy bajo = exceso de presupuesto en la cuenta de control <5% Matriz de probabilidad e impacto Describa las combinaciones de probabilidad e impacto que indican un riesgo alto, un riesgo medio y un riesgo bajo. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Título del Proyecto: Fecha Preparada: Metodología Funciones y responsabilidades Categorías de riesgo Página 1 de 5 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Financiamiento de gestión de riesgos Protocolos de contingencia Página 2 de 5 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Título del Proyecto: Fecha Preparada: Frecuencia y sincronización Tolerancias al riesgo de las partes interesadas Seguimiento y auditoría Página 3 de 5 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Definiciones de probabilidad Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Definiciones de impacto por objetivo Alcance Calidad Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Página 4 de 5 Tiempo Costo Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Matriz de probabilidad e impacto Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Muy alto Alto Medio Página 5 de 5 Bajo Muy bajo Machine Translated by Google Formularios de planificación 109 2.32 REGISTRO DE RIESGOS El Registro de Riesgos es un documento en el que se registran los resultados del análisis de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos. Se utiliza para realizar un seguimiento de la información sobre los riesgos identificados durante el transcurso del proyecto. La información típica incluye: • Identificador de riesgos • Declaración de riesgo • Probabilidad de que ocurra • Impacto en los objetivos si el riesgo ocurre • Puntuación del riesgo • Estrategias de respuesta • Probabilidad revisada • Impacto revisado • Puntuación revisada • Responsable • Acciones • Estado • Comentarios No todos los proyectos necesitan este nivel de detalle. Utilice la información de su proyecto para adaptar el Registro de Riesgos a sus necesidades. El Registro de Riesgos puede recibir información desde cualquier lugar del entorno del proyecto. Algunos documentos que deben revisarse específicamente para recibir aportes incluyen: • Plan de gestión de riesgos • Plan de gestión de costos • Plan de gestión de cronograma • Plan de gestión de calidad • Plan de gestión de recursos humanos • Línea base del alcance • Estimaciones de costos de actividades • Estimaciones de duración de actividades • Registro de partes interesadas • Documentos de adquisiciones El Registro de Riesgos proporciona información a: • Coste estimado • Plan de Gestión de Calidad • Plan de Gestión de Adquisiciones El Registro de Riesgos es un resultado del proceso 11.2 Identificar Riesgos en la Guía del PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.31 como ayuda para desarrollar el Registro de riesgos. Machine Translated by Google 110 Formularios de planificación TABLA 2.31 Elementos de un registro de riesgos Elemento de documento Identificación de riesgo Declaración de riesgo Descripción Introduzca un identificador de riesgo único. Describa el evento o condición de riesgo. Una declaración de riesgo generalmente se expresa como “Puede ocurrir un EVENTO que cause IMPACTO” o “Si existe una CONDICIÓN, puede ocurrir un EVENTO que provoque un EFECTO”. Probabilidad Determinar la probabilidad de que ocurra el evento o condición. Impacto Describa el impacto en uno o más de los objetivos del proyecto. Puntaje Si está utilizando una puntuación numérica, multiplique la probabilidad por el impacto para determinar la puntuación de riesgo. Si utiliza una puntuación relativa, combine las dos puntuaciones (como altabaja o mediaalta). Respuesta Describa la estrategia de respuesta planificada al riesgo o condición. Probabilidad revisada Determinar la probabilidad de que el evento o condición ocurra después de que se haya implementado la respuesta. Impacto revisado Describa el impacto una vez implementada la respuesta. Puntuación revisada Ingrese la puntuación de riesgo revisada una vez que se haya implementado la respuesta. Fiesta responsable Identificar a la persona responsable de gestionar el riesgo. Comportamiento Describa cualquier acción que deba tomarse para responder al riesgo. Estado Ingrese el estado como abierto o cerrado. Comentarios Proporcione cualquier comentario o información útil adicional sobre el evento o condición de riesgo. Machine Translated by Google REGISTRO DE RIESGO Fecha Preparada: Título del Proyecto: Puntaje Impacto ID de riesgo Declaración de riesgo Probabilidad Alcance Cronograma Calidad Respuesta Costo Revisado Probabilidad Impacto revisado Alcance Responsable del puntaje revisado Calidad Página 1 de 1 Cronograma Comportamiento Costo Comentarios de estado Machine Translated by Google 112 Formularios de planificación 2.33 EVALUACIÓN DE PROBABILIDAD Y IMPACTO El formulario de Evaluación de Probabilidad e Impacto contiene descripciones narrativas de la probabilidad de que ocurran eventos y el impacto en los diversos objetivos del proyecto si ocurren. También tiene una clave para asignar una calificación de riesgo general basada en las puntuaciones de probabilidad e impacto. Si se utiliza un Plan de Gestión de Riesgos, esta información pasará a formar parte de ese plan. Si no se utiliza un Plan de Gestión de Riesgos, este formulario define cómo se analizarán los riesgos. La siguiente tabla de descripción y elementos del documento muestra descripciones genéricas de los objetivos de alcance, calidad, cronograma y costos. Estas descripciones se crean para abordar tanto las amenazas como las oportunidades. Algunos proyectos también consideran como objetivo la satisfacción de las partes interesadas. En proyectos más pequeños, los impactos podrán agruparse sin distinguir impactos por objetivo. Su proyecto debe determinar los objetivos que se utilizan y las descripciones de cada calificación de probabilidad e impacto. Los formularios de muestra utilizan una escala de muy baja a muy alta. Algunos proyectos utilizan una escala de 1 a 3 o de 1 a 5 o porcentajes. Siempre que exista una comprensión coherente del sistema de calificación y clasificación, cualquiera de los dos enfoques es aceptable. Muchos proyectos priorizan los objetivos del proyecto. En este caso, la escala de impacto puede volverse más conservadora para aquellos objetivos que se consideran más importantes. En tales casos, la probabilidad, el impacto y la calificación de riesgo pueden reflejar la importancia relativa de los objetivos. Otro aspecto de la calificación de riesgo es la urgencia de un evento de riesgo. Algunas escalas califican la variable adicional de urgencia para indicar si el evento es inminente o en un futuro lejano. Utilice la información de su proyecto para adaptar la evaluación de probabilidad, la evaluación de impacto y la calificación de riesgo para satisfacer mejor sus necesidades. La información en este formulario proporciona información a: • Matriz de Riesgos de Probabilidad e Impacto • Registro de riesgo La Evaluación de Probabilidad e Impacto es una técnica utilizada en 11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos en la Guía PMBOK® — Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.32 para ayudarle a desarrollar la probabilidad de impacto. Evaluación. TABLA 2.32 Elementos de una evaluación de impacto probabilístico Documento Descripción Elemento Clasificación Impacto del alcance Muy alto Alto Medio Bajo Amenazas Oportunidades El producto no cumple con los objetivos y efectivamente Los requisitos de alcance se cumplieron con una es inútil. disminución significativa en el esfuerzo y/o el costo. El producto presenta deficiencias en múltiples requisitos Los requisitos de alcance se cumplieron con una esenciales. mejora notable en el esfuerzo y/o el costo. El producto es deficiente en uno de los requisitos Los requisitos de alcance se cumplieron con una principales o en varios requisitos menores. mejora mínima en esfuerzo y/o costo. El producto presenta deficiencias en algunos Impacto insignificante requisitos menores. Muy bajo Desviación mínima de los requisitos. Impacto insignificante (continuado) Machine Translated by Google Formularios de planificación 113 TABLA 2.32 (continuación) Documento Descripción Elemento Impacto en la calidad Clasificación Amenazas Oportunidades Muy alto El desempeño está significativamente por debajo de los Mejora significativa en los resultados/tasa de retrabajo objetivos y es efectivamente inútil. Alto Medio con los requisitos. Mejora notable en los resultados/tasa de retrabajo Al menos un requisito de desempeño es Alguna reducción en la tasa de retrabajo Los aspectos principales del desempeño no cumplen significativamente deficiente. Bajo Hay una desviación menor en el rendimiento. Impacto insignificante Muy bajo Desviación mínima en el rendimiento. Impacto insignificante Impacto en el calendario Muy alto Aumento general del cronograma superior al 20%. Disminución general del cronograma superior al 20%. Alto Medio Bajo Incremento general del cronograma entre un 10% Disminución general del cronograma entre un y un 20%. 10% y un 20%. Entre el 5% y el 10% del cronograma global Entre el 5% y el 10% del cronograma global aumentar. disminuir. Las rutas no críticas han utilizado toda su flotación, o aumento general del cronograma del 1% al 5%. Las rutas no críticas han utilizado toda su flotación, es decir, una disminución general del cronograma del 1% al 5%. Muy bajo Deslizamiento en caminos no críticos pero la flotación Sin cambios en la duración de la ruta crítica permanece. Impacto de los costes Muy alto Incremento de costos superior al 20%. Disminución de costes superior al 20%. Alto Incremento de costos del 10% al 20%. Disminución de costos del 10% al 20%. Medio Incremento de costos del 5% al 10%. Disminución de costos del 5% al 10%. Aumento de costos que requiere el uso de todos Disminución de costes de <5%. Bajo los fondos de contingencia. Muy bajo Aumento de costos que requiere el uso de algunos Impacto insignificante fondos para contingencias, pero quedan algunos fondos para contingencias. Probabilidad Muy alto Alto Medio Bajo Lo más probable es que el evento ocurra: 80% o más Lo más probable es que el evento ocurra: 80% o de probabilidad. más de probabilidad. El evento probablemente ocurrirá: 61% a 80% de El evento probablemente ocurrirá: 61% a 80% de probabilidad. probabilidad. Es probable que el evento ocurra: 41% a 60% de Es probable que el evento ocurra: 41% a 60% probabilidad. de probabilidad. El evento puede ocurrir: 21% a 40% de probabilidad. El evento puede ocurrir: 21% a 40% probabilidad. Muy bajo Es poco probable que el evento ocurra: 1% a 20% de Es poco probable que el evento ocurra: 1% a probabilidad. 20% de probabilidad. Machine Translated by Google 114 Formularios de planificación Documento Descripción Elemento Calificación de riesgo Clasificación Amenazas Oportunidades Alto Cualquier evento con una probabilidad media o superior Cualquier evento con una probabilidad media o y un impacto muy alto en cualquier objetivo. superior y un impacto muy alto en cualquier objetivo. Cualquier evento con una probabilidad alta o Cualquier evento con una probabilidad alta o superior y un alto impacto en cualquier objetivo. superior y un alto impacto en cualquier Cualquier evento con una probabilidad de impacto objetivo. muy alta y media sobre cualquier objetivo. Cualquier evento con una probabilidad de Cualquier evento que obtenga una puntuación media impacto muy alta y media sobre cualquier en más de dos objetivos. objetivo. Cualquier evento que obtenga una puntuación media en más de dos objetivos. Medio Cualquier evento con una probabilidad muy baja y Cualquier evento con una probabilidad muy una alta o superior impactará en cualquier baja y una alta o superior impactará en cualquier objetivo. objetivo. Cualquier evento con probabilidad de impacto baja y Cualquier evento con probabilidad de impacto media o superior sobre cualquier objetivo. baja y media o superior sobre cualquier objetivo. Cualquier evento con probabilidad de impacto medio y bajo a alto sobre cualquier objetivo. Cualquier evento con probabilidad de impacto medio Cualquier evento con una probabilidad de impacto y bajo a alto sobre cualquier objetivo. alta y muy baja a media sobre cualquier objetivo. Cualquier evento con una probabilidad de Cualquier evento con una probabilidad de muy alta y impacto alta y muy baja a media sobre cualquier un impacto bajo o muy bajo sobre cualquier objetivo. objetivo. Cualquier evento con una probabilidad de muy Cualquier evento con una probabilidad de impacto alta y un impacto bajo o muy bajo sobre cualquier muy baja y media sobre más de dos objetivos. objetivo. Cualquier evento con una probabilidad de impacto muy baja y media sobre más de dos objetivos. Bajo Cualquier evento con probabilidad de impacto medio Cualquier evento con probabilidad de impacto medio y muy bajo sobre cualquier objetivo. y muy bajo sobre cualquier objetivo. Cualquier evento con una probabilidad de baja y un Cualquier evento con una probabilidad de impacto bajo o muy bajo sobre cualquier objetivo. baja y un impacto bajo o muy bajo sobre Cualquier evento con una probabilidad muy baja y cualquier objetivo. un impacto medio o menor en cualquier Cualquier evento con una probabilidad muy objetivo. baja y un impacto medio o menor en cualquier objetivo. Machine Translated by Google EVALUACIÓN DE PROBABILIDAD Y IMPACTO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Alcance Impacto Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Impacto en la calidad Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Impacto del cronograma Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Página 1 de 2 Machine Translated by Google EVALUACIÓN DE PROBABILIDAD Y IMPACTO Impacto de los costes Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Probabilidad Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Calificación de riesgo Alto Medio Bajo Página 2 de 2 Machine Translated by Google Formularios de planificación 117 2.34 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO La Matriz de Probabilidad e Impacto es una cuadrícula para mapear la probabilidad de que ocurra cada riesgo y su impacto en los objetivos del proyecto si ese riesgo ocurre. La Evaluación de Probabilidad e Impacto determina la probabilidad y el impacto del riesgo. Puede construirse para amenazas y oportunidades. Esta matriz proporciona una manera útil de ver los diversos riesgos del proyecto y priorizarlos para las respuestas. También proporciona una descripción general de la cantidad de riesgo en el proyecto. El equipo del proyecto puede hacerse una idea del riesgo general del proyecto al ver la cantidad de riesgos en cada cuadrado de la matriz. La tolerancia general al riesgo de la organización generalmente se indica mediante el sombreado o el rango de celdas dentro de la matriz. Por ejemplo, una organización con un umbral de riesgo bajo puede clasificar como riesgo alto los eventos que se encuentran en el rango muy alto o alto tanto en impacto como en probabilidad. Una organización con un umbral de riesgo más alto sólo puede clasificar el riesgo con una probabilidad muy alta y el impacto como riesgo alto. La organización puede utilizar las clasificaciones de riesgo relativo para especificar qué tipo de respuesta al riesgo se debe tomar. Por ejemplo, la organización puede especificar una estrategia para evitar todas las amenazas clasificadas como de alto riesgo. Un proyecto con muchos riesgos en la zona gris oscura necesitará más contingencia para absorber el riesgo y probablemente más tiempo y presupuesto para desarrollar e implementar respuestas al riesgo. En algunas situaciones se toma la decisión de no llevar a cabo un proyecto porque existe más riesgo del que la organización está dispuesta a absorber. A continuación se muestra un ejemplo de matriz de probabilidad e impacto. Las necesidades de su proyecto determinarán el diseño exacto de la matriz. La Matriz de Probabilidad e Impacto puede recibir información de: • Evaluación de riesgos de probabilidad e impacto • Registro de riesgo Proporciona información al Registro de Riesgos. La Matriz de Probabilidad e Impacto es una herramienta utilizada en 11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Machine Translated by Google MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO Fecha Preparada: bajo Muy Bajo Medio Alto alto Muy Título del Proyecto: Muy bajo Bajo Medio Página 1 de 1 Alto Muy alto Machine Translated by Google Formularios de planificación 119 2.35 HOJA DE DATOS DE RIESGOS Una Hoja de Datos de Riesgo contiene información sobre un riesgo específico identificado. La información se completa desde el Registro de Riesgos y se actualiza con información más detallada. La información típica incluye: • Identificador de riesgos • Descripción del riesgo • Estado • Causa de riesgo • Probabilidad • Impacto en cada objetivo • Puntuación de riesgo • Estrategias de respuesta • Probabilidad revisada • Impacto revisado • Puntuación revisada • Responsable • Acciones • Riesgos secundarios • Riesgos residuales • Planes de Contingencia • Contingencia de cronograma o costo • Planes alternativos • Comentarios No todos los proyectos necesitan este nivel de detalle. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario para satisfacer mejor tus necesidades. La Ficha de Datos de Riesgos puede recibir información de: • Registro de riesgo La Ficha de Datos de Riesgos puede utilizarse como una extensión del Registro de Riesgos. Puede iniciarse en el proceso 11.2 Identificar riesgos en la Guía del PMBOK® —Quinta edición y desarrollarse a lo largo de toda la demás gestión de riesgos. procesos. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.33 como ayuda para desarrollar la Hoja de datos de riesgos. Machine Translated by Google 120 Formularios de planificación TABLA 2.33 Elementos de una hoja de datos de riesgos Elemento de documento Descripción Identificación de riesgo Introduzca un identificador de riesgo único. Descripción del riesgo Proporcione una descripción detallada del riesgo. Estado Ingrese el estado como abierto o cerrado. Causa de riesgo Describa las circunstancias o factores que son la fuente del riesgo. Probabilidad Determinar la probabilidad de que ocurra el evento o condición. Impacto Describa el impacto en uno o más de los objetivos del proyecto. Puntaje Si utiliza puntuación numérica, multiplique la probabilidad por el impacto para determinar la puntuación de riesgo. Si utiliza una puntuación relativa, combine las dos puntuaciones (altabaja o mediaalta). Respuestas Describa la estrategia de respuesta planificada al riesgo o condición. Probabilidad revisada Determinar la probabilidad de que el evento o condición ocurra después de que se haya implementado la respuesta. Impacto revisado Describa el impacto una vez implementada la respuesta. Puntuación revisada Ingrese la puntuación de riesgo revisada una vez que se haya implementado la respuesta. Fiesta responsable Identificar a la persona responsable de gestionar el riesgo. Comportamiento Describa cualquier acción que deba tomarse para responder al riesgo. Riesgos secundarios Describir los nuevos riesgos que surgen de las estrategias de respuesta adoptadas para abordar el riesgo. Riesgo residual Describa el riesgo restante después de las estrategias de respuesta. Plan de contingencia Desarrollar un plan que se iniciará si ocurren eventos específicos, como por ejemplo perder un hito intermedio. Los planes de contingencia se utilizan cuando se acepta el riesgo o riesgo residual. Fondos de contingencia Determine los fondos necesarios para proteger el presupuesto contra rebasamientos. tiempo de contingencia Determine el tiempo necesario para proteger el cronograma contra excesos. Planes alternativos Diseñar un plan para utilizar si otras estrategias de respuesta fallan. Comentarios Proporcione cualquier comentario o información útil adicional sobre el evento o condición de riesgo. Machine Translated by Google HOJA DE DATOS DE RIESGOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Identificación de riesgo Descripción del riesgo Estado Causa de riesgo Impacto Probabilidad Alcance Revisado Probabilidad Calendario de calidad Puntaje Impacto revisado Alcance Calidad Cronograma Respuestas Costo Costo Revisado Puntaje Responsable Fiesta Riesgos secundarios Riesgo residual Plan de contingencia Fondos de contingencia Tiempo de contingencia Planes alternativos Comentarios Página 1 de 1 Comportamiento Machine Translated by Google 122 Formularios de planificación 2.36 PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES El Plan de Gestión de Adquisiciones es un componente del plan de gestión del proyecto que describe cómo un equipo de proyecto adquirirá bienes y servicios fuera de la organización ejecutante. Describe cómo se gestionarán todos los aspectos de una adquisición. El plan proporciona información a los demás procesos del área de conocimiento de Gestión de Adquisiciones del Proyecto. La información típica incluye: • Tipo de contrato • Funciones, responsabilidad y autoridad en materia de adquisiciones • Documentos de adquisición estándar • Restricciones y supuestos de adquisiciones • Requisitos de fianzas y seguros • Declaración de requisitos de trabajo • Listas de vendedores o compradores precalificados • Criteria de selección • Métricas de desempeño del contrato Las adquisiciones deben integrarse con el resto del trabajo del proyecto. La información adicional sobre la integración puede incluir: • Requisitos de integración WBS • Programar los requisitos de integración, incluidos los plazos de entrega y los hitos. • Requisitos de documentación • Requisitos de gestión de riesgos • Requisitos de informes de desempeño El Plan de Gestión de Adquisiciones puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Documentación de requisitos • Registro de riesgo • Cronograma del proyecto • Requisitos de recursos para la actividad • Estimaciones de costos de actividad • Registro de partes interesadas Proporciona información a: • Registro de riesgo • Registro de partes interesadas • Solicitudes de cambio El Plan de Gestión de Adquisiciones es un insumo para los procesos de Realizar Adquisiciones, Controlar Adquisiciones y Cerrar Adquisiciones. Aunque ningún formulario de estos procesos se relaciona con el Plan de Gestión de Adquisiciones, la información contenida en los Planes de Gestión de Adquisiciones proporciona información clave necesaria para llevar a cabo esos procesos con éxito. El Plan de Gestión de Adquisiciones es un resultado del proceso 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones de la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.34 para ayudarle a desarrollar el Plan de gestión de adquisiciones. Machine Translated by Google Formularios de planificación 123 TABLA 2.34 Elementos de un plan de gestión de adquisiciones Elemento de documento Descripción Tipo de contrato Identifique el tipo de contrato, el incentivo o las tarifas de adjudicación y los criterios para dichas tarifas. Autoridad de adquisiciones Describa la autoridad y las limitaciones de decisión del director del proyecto, incluyendo al menos: presupuesto, nivel de firma, cambios de contrato, negociación y supervisión técnica. Funciones y responsabilidades Gerente de proyecto: Defina las responsabilidades del gerente de proyecto y del equipo. Departamento de adquisiciones: Describa las responsabilidades del representante y departamento de adquisiciones o contrataciones. Documentos de adquisiciones Enumere todos los formularios, documentos, políticas y procedimientos de adquisiciones estándar relevantes para estándar las adquisiciones. Requisitos de fianzas y seguros Definir los requisitos de fianzas o seguros que deben cumplir los postores. Criteria de selección Peso/Criterios: Identificar los criterios de selección y su ponderación relativa. Supuestos y limitaciones de adquisiciones Identificar y documentar supuestos y limitaciones relevantes relacionados con el proceso de adquisición. Requisitos de integración EDT Defina cómo la EDT del contratista debe integrarse con la EDT del proyecto. Cronograma Defina cómo el cronograma del contratista debe integrarse con el cronograma del proyecto, incluidos los hitos y los elementos de largo plazo. Documentación Defina cualquier documentación necesaria del contratista y cómo esa documentación se integrará con la documentación del proyecto. Riesgo Defina cómo se integrarán la identificación, el análisis y el seguimiento de riesgos con la gestión de riesgos del proyecto. Informes de Defina cómo los informes de desempeño del contratista deben integrarse con los informes rendimiento sobre el estado del proyecto, incluida información sobre el alcance, el cronograma y los informes sobre el estado de los costos. Métricas de rendimiento Documente cualquier métrica que se utilizará para evaluar el desempeño del vendedor en el contrato, incluidos los dominios de costo, cronograma y métricas de calidad. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Fecha Preparada: Título del Proyecto: Autoridad de adquisiciones Funciones y responsabilidades: Gerente de proyecto Departamento de Adquisiciones 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Documentos de adquisiciones estándar 1. 2. 3. 4. 5. tipo de contrato Página 1 de 3 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Requisitos de fianzas y seguros Criteria de selección Peso Criterios Supuestos y restricciones de adquisiciones Página 2 de 3 Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES Requisitos de integración EDT Cronograma Documentación Riesgo Actuación Informes Métricas de rendimiento Dominio Medición métrica Página 3 de 3 Machine Translated by Google Formularios de planificación 127 2.37 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE FUENTES Los criterios de selección de fuente son un conjunto de atributos deseados por el comprador que un vendedor debe cumplir o superar para ser seleccionado para un contrato. El formulario Criterios de selección de fuentes es una ayuda para determinar y calificar los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas de licitación. Este es un proceso de varios pasos. 1. Se determinan los criterios para evaluar las respuestas a las ofertas. 2. Se asigna un peso a cada criterio. La suma de todos los criterios debe ser igual al 100 por ciento. 3. Se determina el rango de calificaciones para cada criterio, como 1 a 5 o 1 a 10. 4. Se definen las prestaciones necesarias para cada calificación. 5. Cada propuesta se evalúa según los criterios y se califica en consecuencia. 6. La ponderación se multiplica por la tasa y se deriva una puntuación para cada criterio. 7. Las puntuaciones se suman y la puntuación total más alta es el ganador de la oferta. Los criterios de evaluación comúnmente incluyen elementos tales como: • Conocimientos técnicos • Experiencia previa • Cronograma • Sistemas y control de gestión • Precio • Calidad • Derechos de propiedad intelectual • Garantía • El costo del ciclo de vida • Enfoque de gestión de riesgos Esta es sólo una muestra de la información que se puede evaluar. Utilice la información de su proyecto para adaptar los criterios y la calificación para satisfacer mejor sus necesidades. Esta información se ingresa en una hoja de cálculo para el conteo. Debido a que el resultado es una hoja de cálculo simple, no se proporciona ningún ejemplo. Los Criterios de Selección de Fuentes son un resultado del proceso 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones en el PMBOK® Guía—Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.35 como ayuda para desarrollar los criterios de selección de fuentes. TABLA 2.35 Elementos de los criterios de selección de fuentes Elemento de documento Descripción Criterios 1 Describe lo que significa un 1 para los criterios. Por ejemplo, en el caso de la experiencia, puede significar que el postor no tiene experiencia previa. 2 Describe lo que significa un 2 para los criterios. Por ejemplo, en el caso de la experiencia, puede significar que el postor ha realizado un trabajo similar. 3 Describe lo que significa un 3 para los criterios. Por ejemplo, en el caso de la experiencia, puede significar que el postor ha realizado de tres a cinco trabajos similares. 4 Describe lo que significa un 4 para los criterios. Por ejemplo, en el caso de la experiencia, puede significar que el postor ha realizado entre cinco y diez trabajos similares. 5 Describe lo que significa un 5 para los criterios. Por ejemplo, en el caso de la experiencia, puede significar que el trabajo es la competencia principal del postor. Peso Introduzca el peso para cada criterio. El peso total para todos los criterios debe ser igual al 100%. Calificación del candidato Ingrese la calificación según los criterios anteriores. Puntuación del candidato Multiplique el peso por la calificación. Total Sume las puntuaciones de cada candidato. Machine Translated by Google CRITERIOS DE SELECCIÓN DE FUENTES Título del Proyecto: Fecha Preparada: ____________________________________ __________ ______________________ ______________________________________________ ______________________ 1 2 4 3 5 Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Peso Candidato 1 Clasificación Candidato 1 Puntaje Candidato 2 Clasificación Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Totales Página 1 de 1 Candidato 2 Puntaje Candidato 3 Clasificación Candidato 3 Puntaje Machine Translated by Google Formularios de planificación 129 2.38 PLAN DE GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS El Plan de Gestión de Partes Interesadas es un componente del plan para la dirección del proyecto. Describe las estrategias que se utilizarán para gestionar eficazmente la participación de las partes interesadas en el proyecto. El plan proporciona información a los demás procesos en el área de conocimiento de la gestión de las partes interesadas del proyecto. La información típica incluye: • Información sobre la participación de las partes interesadas • Requisitos de comunicación con las partes interesadas. • Información sobre las relaciones entre las partes interesadas. • Enfoques para gestionar eficazmente la participación de las partes interesadas Además, el Plan de Gestión de las Partes Interesadas puede incluir métodos para actualizar y perfeccionar el plan. durante todo el proyecto. El Plan de Gestión de Grupos de Interés puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Registro de partes interesadas Proporciona información a: • Documentación de requisitos El Plan de Gestión de las Partes Interesadas es un resultado del proceso 13.2 Planificar la Gestión de las Partes Interesadas en la Guía PMBOK® — Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 2.37 para ayudarlo a desarrollar el Plan de Gestión de las Partes Interesadas. TABLA 2.37 Elementos de un plan Plan de gestión de las partes interesadas Elemento de documento Descripción Participación de los interesados Matriz de evaluación participación de las partes interesadas "actual" con una "C" y el nivel de participación de las partes interesadas "deseado" Utilice la información del Registro de partes interesadas para documentar a las partes interesadas. Documente el nivel de con una "D". Un formato común incluye las siguientes descripciones de participación de las partes interesadas: Inconsciente. Desconocimiento del proyecto y sus posibles impactos. Resistente. Consciente del proyecto y sus posibles impactos y resistente al cambio. Neutral. Conscientes del proyecto pero ni solidarios ni resistentes Apoyo. Consciente del proyecto y de sus posibles impactos y que apoya el cambio. Principal. Consciente del proyecto y sus posibles impactos y comprometido activamente para garantizar que el proyecto sea exitoso. Necesidades de comunicación Describa la información que se comunicará a cada parte interesada, incluido el contenido, el nivel de detalle, el método de distribución y el motivo de la distribución, si no es obvio. Método o medio Identificar el método o medio que se utilizará para comunicar la información. Momento o frecuencia Enumere con qué frecuencia se debe proporcionar la información o bajo qué circunstancias. Cambios de partes interesadas Describa cualquier adición, eliminación o cambio pendiente para las partes interesadas y el impacto potencial en el proyecto. Interrelaciones Enumere cualquier relación entre los grupos de partes interesadas. Enfoque de participación de las Describa el enfoque que utilizará con cada parte interesada para llevarlos al nivel preferido de participación. partes interesadas Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Interesado Inconsciente Resistente Neutral Apoyo C = Nivel actual de compromiso D = Nivel deseado de compromiso Interesado Necesidades de comunicación Método/Medio Cambios pendientes de partes interesadas Página 1 de 2 Tiempo/Frecuencia Principal Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS Relaciones con las partes interesadas Enfoque de participación de las partes interesadas Interesado Acercarse Página 2 de 2 Machine Translated by Google 132 Formularios de planificación 2.39 PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO El Plan de Gestión del Cambio es un componente del plan para la dirección del proyecto. Describe cómo se gestionarán los cambios en el proyecto. La información típica incluye: • Estructura y membresía de una junta de control de cambios • Definiciones de cambio • Tablero de control de cambios • Roles • Responsabilidades • Autoridad • Proceso de gestión de cambios • Envío de solicitud de cambio • Seguimiento de solicitudes de cambio • Revisión de solicitud de cambio • Disposición de solicitud de cambio El Plan de Gestión del Cambio está relacionado con: • Registro de cambios • Formulario de solicitud de cambio Proporciona información a: • Plan de gestión de proyectos Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 2.38 para ayudarle a desarrollar el Plan de gestión de cambios. TABLA 2.38 Elementos de un plan de gestión del cambio Elemento de documento Descripción Enfoque de gestión de cambios Describir el grado de control de cambios y cómo el control de cambios se integrará con otros aspectos de la gestion de proyectos Definiciones de cambio Cambio de cronograma: Defina un cambio de cronograma versus una revisión de cronograma. Indique cuándo una variación del cronograma debe pasar por el proceso de control de cambios para volver a establecer la línea base. Cambio de presupuesto: defina un cambio de presupuesto versus una actualización de presupuesto. Indique cuándo una variación presupuestaria debe pasar por el proceso de control de cambios para volver a establecer su línea de base. Cambio de alcance: defina un cambio de alcance versus un cambio de enfoque. Indique cuándo una variación del alcance debe pasar por el proceso de control de cambios para volver a establecer su base. Cambios en los documentos del proyecto: defina cuándo las actualizaciones de los documentos de gestión del proyecto u otros documentos del proyecto deben pasar por el proceso de control de cambios para volver a basarse. Tablero de control de cambios Nombre nombre del individuo Role Posición en el tablero de control de cambios. Responsabilidad Responsabilidades y actividades requeridas del puesto. Autoridad Nivel de autoridad para aprobar o rechazar cambios Machine Translated by Google Formularios de planificación 133 Elemento de documento Descripción Proceso de control de cambios Envío de solicitud de cambio Describa el proceso utilizado para enviar solicitudes de cambio, incluido quién recibe las solicitudes y cualquier formulario, política o procedimiento especial que deba utilizarse. Seguimiento de Describa el proceso para rastrear las solicitudes de cambio desde el envío hasta solicitudes de cambio la disposición final. Revisión de solicitudes de cambio Describa el proceso utilizado para revisar las solicitudes de cambio, incluido el análisis del impacto en los objetivos del proyecto, como cronograma, alcance, costo, etc. Disposición de solicitud de cambio Describa los posibles resultados, como aceptar, aplazar o rechazar. Machine Translated by Google PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO Fecha Preparada: Título del Proyecto: Enfoque de gestión del cambio: Definiciones de cambio: Cambio de horario: Cambio de presupuesto: Cambio de alcance: Cambios en el documento del proyecto: Tablero de control de cambios: Nombre Role Responsabilidad Autoridad Proceso de control de cambios: Envío de solicitud de cambio Seguimiento de solicitudes de cambio Revisión de solicitud de cambio Disposición de solicitud de cambio Adjunte formularios relevantes utilizados en el proceso de control de cambios. Página Fecha Página 1 de 1 Versión Machine Translated by Google 3 Ejecutar formularios 3.0 GRUPO DE PROCESO DE EJECUCIÓN El propósito del Grupo de Procesos Ejecutores es realizar el trabajo necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Hay ocho procesos en el Grupo de Procesos de Ejecución. • Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto • Realizar control de calidad • Adquirir el equipo del proyecto • Desarrollar el equipo del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • Gestionar las comunicaciones • Realizar adquisiciones • Gestionar la participación de las partes interesadas La intención del Grupo de Procesos de Ejecución es al menos: • Crear los entregables • Gestionar la calidad del proyecto • Gestionar el equipo del proyecto • Llevar a cabo las comunicaciones del proyecto • Informar el progreso • Gestionar los cambios • Gestionar las partes interesadas • Ofertar y adjudicar contratos En estos procesos se realiza el trabajo principal del proyecto y se gasta la mayoría de los fondos. Para ser eficaz, el director del proyecto debe coordinar los recursos del proyecto, gestionar los cambios, informar el progreso y gestionar las partes interesadas, mientras completa los entregables del proyecto. Los formularios utilizados para documentar la ejecución del proyecto incluyen: • Informe de estado de los miembros del equipo • Solicitud de cambio • Registro de cambios • Registro de decisiones Machine Translated by Google 136 Ejecutar formularios • Auditoría de Calidad • Directorio de Equipo • Acuerdo operativo del equipo • Evaluación del desempeño del equipo • Evaluación del desempeño de los miembros del equipo • Registro de problemas Machine Translated by Google Ejecutando formularios 137 3.1 INFORME DE ESTADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Los miembros del equipo completan el Informe de estado de los miembros del equipo y lo envían al director del proyecto de forma regular. Realiza un seguimiento del estado del cronograma y los costos para el período de informe actual y proporciona información planificada para el siguiente período de informe. Los informes de estado también identifican nuevos riesgos y problemas que han surgido en el período actual del informe. La información típica incluye: • Actividades planificadas para el período de informe actual • Actividades completadas en el período del informe actual • Actividades planificadas pero no completadas en el período de informe actual • Causas fundamentales de las variaciones de actividades • Fondos gastados en el período de informe actual • Fondos previstos para gastar durante el período de informe actual • Causas fundamentales de las variaciones de fondos • Causas fundamentales de las variaciones de calidad identificadas en el período de informe actual • Acción correctiva o preventiva planificada • Actividades planificadas para el próximo período de informe • Costos planificados para el próximo período de informe • Nuevos riesgos identificados • Asuntos • Comentarios Esta información generalmente la compila el director del proyecto en un Informe de desempeño del proyecto. El Informe de estado de los miembros del equipo y el Informe de desempeño del proyecto son ejemplos de informes de desempeño laboral, un resultado de 9.4 Administrar el equipo del proyecto en la Guía PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.1 para ayudarlo a desarrollar un Informe de estado de los miembros del equipo. TABLA 3.1 Elementos de un informe de estado de miembro del equipo Elemento de documento Descripción Actividades planificadas en este período de Enumere todas las actividades programadas para este período, incluido el trabajo que se iniciará, continuará informe o completará. Actividades realizadas en este período Enumere todas las actividades realizadas durante este período, incluido el trabajo que se inició, continuó o del informe completó. Actividades planificadas pero no realizadas en este Enumere todas las actividades que se programaron para este período, pero que no se iniciaron, continuaron ni período de informe completaron. Causa raíz de las variaciones Para cualquier trabajo que no se haya realizado según lo programado, identifique la causa de la variación. Fondos gastados en este período de informe Se gastaron fondos récord en este período. Fondos previstos para gastar en este Registre los fondos que se planeaba gastar en este período. período de informe Causa raíz de las variaciones de fondos Para cualquier gasto que estuviera por encima o por debajo del plan, identifique la causa de la variación. Incluya información sobre variaciones de mano de obra versus materiales. Identifique si la base de las estimaciones o los supuestos fueron inexactos. Variaciones de calidad identificadas en este período Identifique cualquier variación en el rendimiento o la calidad del producto. Acción correctiva o preventiva planificada Identifique cualquier acción necesaria para recuperar variaciones de costos, cronograma o calidad o prevenir variaciones futuras. (Continuado) Machine Translated by Google 138 Ejecutar formularios TABLA 3.1 (continuación) Elemento de documento Descripción Actividades previstas para el próximo período de Enumere todas las actividades programadas para el próximo período, incluido el trabajo que se iniciará, informe continuará o completará. Costos planificados para el próximo período de informe Identifique los fondos que se planean gastar en el próximo período. Nuevos riesgos identificados Identifique cualquier nuevo riesgo que haya surgido. Los nuevos riesgos también deben registrarse en el Registro de Riesgos. Asuntos Identifique cualquier problema nuevo que haya surgido. Los nuevos problemas también deben registrarse en el Registro de problemas. Comentarios Documente cualquier comentario que agregue relevancia a este informe. Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Miembro del equipo: Role: Actividades planificadas para este período de informe 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actividades realizadas en este período de informe 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actividades planificadas pero no realizadas en este período de informe 1. 2. 3. 4. Página 1 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Causa raíz de las variaciones Fondos gastados en este período de informe Fondos previstos para gastar en este período de informe Página 2 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Causa raíz de las variaciones Variaciones de calidad identificadas en este período Acción correctiva o preventiva planificada Página 3 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Actividades planificadas para el próximo período de informe 1. 2. 3. 4. 5. Costos planificados para el próximo período de informe Nuevos riesgos identificados Riesgo Asuntos Asunto Comentarios Página 4 de 4 Machine Translated by Google Ejecutando formularios 143 3.2 SOLICITUD DE CAMBIO Una Solicitud de Cambio se utiliza para cambiar cualquier aspecto del proyecto. Puede pertenecer a proyecto, producto, documentos, requisitos o cualquier otro aspecto del proyecto. Una vez finalizado, se envía a la Junta de Control de Cambios u otro organismo similar para su revisión. La información típica incluye: • Persona que solicita el cambio • Un identifi cador, como el número de cambio. • Categoría de cambio • Descripción detallada del cambio propuesto. • Justificación del cambio propuesto • Impactos del cambio propuesto • Alcance • Calidad • Requisitos • Costo • Cronograma • Documentos del proyecto • Disposición del cambio • Justificación • Firmas de la Junta de Control de Cambios El formulario de Solicitud de Cambio puede resultar de estos procesos: • Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto • Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Validar el alcance • Alcance del control • Horario de control • Controlar costos • Realizar aseguramiento de la Calidad • Controlar la calidad • Gestionar el equipo del proyecto • Controlar las comunicaciones • Controlar Riesgos • Planificar la gestión de adquisiciones • Realizar adquisiciones • Controlar las adquisiciones • Controlar la participación de las partes interesadas El formulario de Solicitud de Cambio está relacionado con: • Registro de cambios • Plan de gestión de cambios Proporciona información al siguiente proceso: • Realizar un control de cambios integrado Puede utilizar las descripciones de elementos en la Tabla 3.2 para ayudarlo a desarrollar una Solicitud de cambio. Machine Translated by Google 144 Ejecutar formularios TABLA 3.2 Elementos de una solicitud de cambio Elemento de documento Descripción categoría de cambio Marque una casilla para indicar la categoría del cambio. Descripción detallada del Describa la propuesta de cambio con suficiente detalle para comunicar claramente todos los aspectos del cambio. cambio. Justificación del Indique el motivo del cambio. cambio propuesto Impactos del cambio Alcance Describa el impacto del cambio propuesto en el alcance del proyecto o producto. Calidad Describa el impacto del cambio propuesto en la calidad del proyecto o producto. Requisitos Describa el impacto del cambio propuesto en los requisitos del proyecto o del producto. Costo Describa el impacto del cambio propuesto en el presupuesto del proyecto, las estimaciones de costos o los requisitos de financiamiento. Cronograma Describa el impacto del cambio propuesto en el cronograma y si causará un retraso en la ruta crítica. Documentos del proyecto Describa el impacto del cambio propuesto en cada documento del proyecto. Comentarios Proporcione cualquier comentario que aclare la información sobre el cambio solicitado. Disposición La Junta de Control de Cambios (u otra autoridad) determina si el cambio se aprueba, se aplaza o se rechaza. Justificación La Junta de Control de Cambios proporciona una justificación para la disposición de la solicitud de cambio. Machine Translated by Google SOLICITUD DE CAMBIO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Persona que solicita el cambio: Cambie el número: Categoría de cambio: □ Alcance □ Calidad □ Requisitos □ Costo □ Horario □ Documentos Descripción detallada del cambio propuesto Justificación del cambio propuesto Impactos del cambio Alcance □ Incrementar □ Disminución □ Modificar □ Incrementar □ Disminución □ Modificar Descripción: Calificación: Descripción: Página 1 de 3 Machine Translated by Google SOLICITUD DE CAMBIO Requisitos □ Incrementar □ Disminución □ Modificar □ Incrementar □ Disminución □ Modificar □ Incrementar □ Disminución □ Modificar □ Alto riesgo □ Riesgo medio □ Bajo riesgo Descripción: Costo Descripción: Cronograma Descripción: Impacto de las partes interesadas Descripción: Documentos del proyecto Comentarios Página 2 de 3 Machine Translated by Google SOLICITUD DE CAMBIO Disposición □ Aplazar □ Aprobar □ Rechazar Justificación Cambiar firmas del tablero de control Nombre Role Firma Fecha: Página 3 de 3 Machine Translated by Google 148 Ejecutar formularios 3.3 REGISTRO DE CAMBIOS El Registro de cambios es un documento dinámico que se mantiene durante todo el proyecto. Se utiliza para realizar un seguimiento de los cambios desde la solicitud hasta la disposición final. La información típica incluye: • Cambiar ID • Categoría • Descripción de Cambio • Remitente • Día de entrega • Estado • Disposición El Registro de cambios está relacionado con: • Solicitud de cambio • Plan de gestión de cambios Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.3 como ayuda para desarrollar un Registro de cambios. TABLA 3.3 Registro de cambios Elemento de documento Descripción Cambiar ID Introduzca un identificador de cambio único. Categoría Ingrese la categoría desde el formulario de Solicitud de cambio. Descripción de Cambio Describa el cambio propuesto. Presentado por Ingrese el nombre de la persona que solicita el cambio. Día de entrega Ingrese la fecha en que se envió el cambio. Estado Ingrese el estado como abierto, pendiente, cerrado. Disposición Ingrese el resultado de la Solicitud de cambio como aprobado, aplazado o rechazado. Machine Translated by Google REGISTRO DE CAMBIOS Fecha Preparada: Título del Proyecto: Cambiar categoría de ID Descripción de Cambio Enviado por Fecha de envío Estado Página 1 de 1 Disposición Machine Translated by Google 150 Ejecutar formularios 3.4 REGISTRO DE DECISIONES El Registro de Decisiones es un documento dinámico que se mantiene durante todo el proyecto. Con frecuencia existen alternativas en el desarrollo de un producto o en la gestión de un proyecto. El uso de un Registro de decisiones puede ayudar a realizar un seguimiento de las decisiones que se tomaron, quién las tomó y cuándo se tomaron. Un registro de decisiones puede incluir: • Identificador • Categoría • Decisión • Fiesta responsable • Fecha • Comentarios Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. Puedes usar el elemento. Descripciones en la Tabla 3.4 para ayudarle a desarrollar un Registro de decisiones. TABLA 3.4 Elementos de un registro de decisiones Elemento de documento Descripción IDENTIFICACIÓN Introduzca un identificador de decisión único. Categoría Ingrese el tipo de decisión, como técnica, proyecto, proceso, etc. Decisión Proporcione una descripción detallada de la decisión. Fiesta responsable Identifique a la persona autorizada para tomar la decisión. Fecha Incluya la fecha en que se tomó y autorizó la decisión. Comentarios Ingrese cualquier información adicional para aclarar la decisión, las alternativas consideradas, el motivo por el que se tomó la decisión y el impacto de la decisión. Machine Translated by Google REGISTRO DE DECISIONES Fecha Preparada: Título del Proyecto: Categoría de identificación Decisión Fecha del responsable Página 1 de 1 Comentarios Machine Translated by Google 152 Ejecutar formularios 3.5 AUDITORÍA DE CALIDAD Una auditoría de calidad es una técnica que emplea una revisión estructurada e independiente de los elementos del proyecto y/o producto. Cualquier aspecto del proyecto o producto puede ser auditado. Las áreas comunes de auditoría incluyen: • Procesos del proyecto • Documentos del proyecto • Requisitos del producto • Documentos del producto • Implementación de cambios aprobados • Implementación de acciones correctivas o preventivas. • Reparación de defectos o deficiencias • Cumplimiento de las políticas y procedimientos organizacionales • Cumplimiento del plan de calidad La información de auditoría adicional puede incluir: • Buenas prácticas para compartir • Áreas para mejorar • Descripción de deficiencias o defectos Los defectos o deficiencias deben incluir elementos de acción, una parte responsable y se les debe asignar una fecha límite para la reparación. aparato. Las auditorías deben adaptarse para satisfacer mejor las necesidades del proyecto. Una Auditoría de Calidad es una técnica del proceso 8.2, Realizar Control de Calidad, en la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Las auditorías deben adaptarse para satisfacer mejor las necesidades del proyecto. Los resultados de la auditoría pueden requerir una Solicitud de cambio, incluidas acciones preventivas o correctivas y reparación de defectos. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.5 como ayuda para desarrollar un documento que respalde una auditoría de calidad. TABLA 3.5. Elementos de una auditoría de calidad Elemento de documento Descripción Área auditada Marque la casilla correspondiente al área o áreas auditadas. Buenas prácticas para compartir Describa las buenas o mejores prácticas que puedan compartirse con otros proyectos. Áreas para mejorar Describa cualquier área que necesite mejora y las mejoras o mediciones específicas que deben lograrse. Deficiencias o defectos Comentarios IDENTIFICACIÓN Introduzca un identificador de defecto único. Defecto Describa la deficiencia o defecto. Acción Describa las acciones correctivas necesarias para solucionar el defecto. Fiesta responsable Identifique a la persona asignada para corregir la deficiencia o defecto. Fecha de vencimiento Documente la fecha de vencimiento. Proporcione cualquier comentario útil adicional sobre la auditoría. Machine Translated by Google AUDITORÍA DE CALIDAD Título del Proyecto: Fecha Preparada: Auditor de Proyecto: Fecha de auditoría: Área auditada □ Proyecto □ Procesos del proyecto □ Documentos del proyecto □ Producto □ Requisitos del producto □ Documentos del producto □ Implementación de cambios aprobados □ Implementación de acciones correctivas o preventivas □ Reparación de defectos/deficiencias □ Plan de Gestión de Calidad □ Políticas organizativas □ Procedimientos organizativos Buenas prácticas para compartir Áreas para mejorar Página 1 de 2 Machine Translated by Google AUDITORÍA DE CALIDAD Deficiencias o Defectos IDENTIFICACIÓN Defecto Acción Fiesta responsable Comentarios Página 2 de 2 Fecha de vencimiento Machine Translated by Google Ejecutando formularios 155 3.6 DIRECTORIO DEL EQUIPO El Directorio de equipo enumera los miembros del equipo del proyecto y su información de contacto principal. Es particularmente útil en equipos virtuales cuando los miembros del equipo a menudo no se conocen y pueden trabajar en diferentes zonas horarias. El contenido del Directorio de Equipo incluye: • Nombre • Role • Departamento • Dirección de correo electrónico • Números de teléfono móvil y del trabajo • Horas laborales La información adicional puede incluir la ubicación geográfica y la organización para la que trabaja el individuo. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Directorio de proyectos se compila cuando se asignan los miembros del equipo y acompaña a las Asignaciones del personal del proyecto, un resultado del proceso 9.2 Adquirir miembros del equipo. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.6 como ayuda para desarrollar un Directorio de equipo. TABLA 3.6 Elementos de un directorio de equipo Elemento de documento Descripción Nombre Registre el nombre por el cual le gusta que se dirijan a la persona. Role Identifique el rol de la persona en el equipo del proyecto. Departamento Enumere el departamento funcional al que reporta la persona. Correo electrónico Registre la dirección de correo electrónico. Números de teléfono Ingrese los distintos números de teléfono donde se puede localizar a la persona. Ubicación Documente el lugar donde trabaja la persona. Horas laborales Ingrese las horas de trabajo y la zona horaria en la que trabaja la persona. Machine Translated by Google DIRECTORIO DEL EQUIPO Fecha Preparada: Título del Proyecto: Nombre Role Departamento Números de teléfono Correo electrónico (Móvil y Trabajo) Página 1 de 1 Ubicación Horas laborales Machine Translated by Google Ejecutando formularios 157 3.7 ACUERDO DE OPERACIÓN DEL EQUIPO El Acuerdo Operativo del Equipo se utiliza para establecer reglas básicas y pautas para el equipo. Es particularmente útil en equipos virtuales y equipos compuestos por miembros de diferentes organizaciones. El uso de un acuerdo operativo de equipo puede ayudar a establecer expectativas y acuerdos para trabajar juntos de manera eficaz. El contenido del Acuerdo de Operación del Equipo generalmente incluye: • Valores y principios del equipo • Pautas de reunión • Pautas de comunicación • Procesos de toma de decisiones • Enfoque de gestión de conflictos Se puede incluir información adicional según sea apropiado para el proyecto individual y el miembro individual del equipo. bers. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Acuerdo Operativo del Equipo generalmente es parte de las Asignaciones del Personal del Proyecto y se desarrolla cuando el equipo Los miembros se asignan a través del proceso 9.2 Adquirir miembros del equipo. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.7 para ayudarlo a desarrollar un Acuerdo operativo de equipo. TABLA 3.7. Elementos de un acuerdo operativo de equipo Elemento de documento Valores y principios del equipo Descripción Enumere los valores y principios según los cuales el equipo acepta operar. Los ejemplos incluyen el respeto mutuo, operar a partir de hechos, no de opiniones, etc. Pautas de reunión Identifique pautas que mantendrán las reuniones productivas. Los ejemplos incluyen: los tomadores de decisiones deben estar presentes, comenzar a tiempo, ceñirse a la agenda, etc. Pautas de comunicación Enumere las pautas utilizadas para una comunicación eficaz. Los ejemplos incluyen: todos expresan su opinión, no dominar la conversación, no interrumpir, no usar lenguaje inflamatorio, etc. Proceso de toma de decisiones Describe el proceso utilizado para tomar decisiones. Indique el poder relativo del director del proyecto para la toma de decisiones, así como cualquier procedimiento de votación. Indique también las circunstancias bajo las cuales se puede revisar una decisión. Enfoque de gestión de conflictos Describa el enfoque para gestionar un conflicto, cuándo se intensificará un conflicto, cuándo deberían posponerse para un debate posterior, etc. Otros acuerdos Enumere cualquier otro acuerdo o enfoque para garantizar una relación de trabajo colaborativa y productiva entre los miembros del equipo. Machine Translated by Google ACUERDO DE OPERACIÓN DEL EQUIPO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Valores y principios del equipo 1. 2. 3. 4. 5. Directrices para la reunión 1. 2. 3. 4. 5. Pautas de comunicación 1. 2. 3. 4. 5. Proceso de toma de decisiones Página 1 de 2 Machine Translated by Google ACUERDO DE OPERACIÓN DEL EQUIPO Enfoque de gestión de conflictos Otros acuerdos Firma: Fecha: Página 2 de 2 Machine Translated by Google 160 Ejecutar formularios 3.8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO La Evaluación del Desempeño del Equipo se utiliza para revisar las competencias técnicas e interpersonales del equipo en su conjunto, así como características generales como la moral y la cohesión del equipo. Lo utiliza el director del proyecto para identificar áreas para mejorar la capacidad del equipo para lograr los objetivos acordados del proyecto. Los contenidos de la Evaluación del Desempeño del Equipo pueden incluir: • Presentación técnica • Alcance • Calidad • Cronograma • Costo • Competencia interpersonal • Comunicación • Colaboración • Manejo de conflictos • Toma de decisiones • Características del equipo • Moral • Cohesión Esta es sólo una muestra de información que se puede evaluar. Utilice la información de su proyecto para adaptar el forma que mejor se adapte a sus necesidades. La Evaluación del desempeño del equipo proporciona información al proceso de Gestión del equipo del proyecto. es una salida del proceso 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 3.8 para ayudarle a desarrollar un desempeño del equipo. Evaluación. TABLA 3.8 Elementos de una evaluación del desempeño del equipo Elemento de documento Descripción Presentación técnica Alcance Califique la capacidad del equipo para cumplir el alcance del proyecto y producto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño del alcance que justifiquen la calificación. Calidad Califique la capacidad del equipo para entregar la calidad requerida del proyecto y producto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño de calidad que justifiquen la calificación. Cronograma Califique la capacidad del equipo para cumplir con el cronograma. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño del cronograma que justifiquen la calificación. Costo Califique la capacidad del equipo para cumplir con el presupuesto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño de costos que justifiquen la calificación. Machine Translated by Google Ejecutando formularios 161 Elemento de documento Descripción competencia interpersonal Comunicación Califique la capacidad del equipo para comunicarse de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de comunicación que justifiquen la calificación. Colaboración Califique la capacidad del equipo para colaborar de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de colaboración que justifiquen la calificación. Gestión de conflictos Califique la capacidad del equipo para gestionar los conflictos de forma eficaz. Proporcione comentarios que ilustren casos de gestión de conflictos que justifiquen la calificación. Toma de decisiones Calificar la capacidad del equipo para tomar decisiones de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de toma de decisiones que justifiquen la calificación. moral del equipo Describe la moral general del equipo. Áreas para el Desarrollo Área Enumerar áreas técnicas o interpersonales para el desarrollo. Acercarse Describa el enfoque de desarrollo, como capacitación, tutoría o coaching. Comportamiento Enumere las acciones necesarias para implementar el enfoque de desarrollo. Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Presentación técnica Alcance □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Calidad Comentarios: Cronograma Comentarios: Costo Comentarios: Página 1 de 3 Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO Competencia interpersonal Comunicación □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Colaboración □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Conflicto Gestión □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Toma de decisiones □ Excede las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Página 2 de 3 Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO Moral del equipo □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Áreas para el Desarrollo Área Acercarse Página 3 de 3 Comportamiento Machine Translated by Google Ejecutando formularios 165 3.9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO La Evaluación del desempeño de los miembros del equipo se utiliza para revisar el desempeño técnico, las competencias interpersonales y las fortalezas y debilidades de los miembros individuales del equipo. En muchos proyectos, el director del proyecto no proporciona una valoración o evaluación formal a los miembros del equipo. La evaluación del desempeño se puede realizar de manera muy informal dependiendo de la cultura de la organización. El contenido de la Evaluación del desempeño de los miembros del equipo puede incluir: • Presentación técnica • Alcance • Calidad • Cronograma • Costo • Competencia interpersonal • Comunicación • Colaboración • Manejo de conflictos • Toma de decisiones • Liderazgo • Fortalezas y debilidades • Áreas para el Desarrollo Esta es sólo una muestra de información que se puede evaluar. Utilice la información de su proyecto para adaptar el forma que mejor se adapte a sus necesidades. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 3.9 para ayudarle a desarrollar el desempeño de un miembro del equipo. Evaluación. TABLA 3.9 Elementos de una evaluación del desempeño de un miembro del equipo Elemento de documento Descripción Presentación técnica Alcance Califique la capacidad del miembro del equipo para cumplir con el alcance del proyecto y producto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño del alcance que justifiquen la calificación. Calidad Califique la capacidad del miembro del equipo para entregar la calidad requerida del proyecto y producto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño de calidad que justifiquen la calificación. Cronograma Califique la capacidad del miembro del equipo para cumplir con el cronograma. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño del cronograma que justifiquen la calificación. Costo Califique la capacidad del miembro del equipo para cumplir con el presupuesto. Proporcione comentarios que describan casos o aspectos del desempeño de costos que justifiquen la calificación. (continuado) Machine Translated by Google 166 Ejecutar formularios TABLA 3.9. (continuado) Elemento de documento Descripción competencia interpersonal Comunicación Califique la capacidad del miembro del equipo para comunicarse de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de comunicación que justifiquen la calificación. Colaboración Califique la capacidad del miembro del equipo para colaborar de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de colaboración que justifiquen la calificación. Manejo de conflictos Califique la capacidad del miembro del equipo para gestionar el conflicto de forma eficaz. Proporcione comentarios que ilustren casos de gestión de conflictos que justifiquen la calificación. Toma de decisiones Califique la capacidad del miembro del equipo para tomar decisiones de manera efectiva. Proporcione comentarios que ilustren casos de toma de decisiones que justifiquen la calificación. Liderazgo Califique la capacidad de liderazgo del miembro del equipo. Proporcione comentarios que ilustren casos de liderazgo que justifiquen la calificación. Fortalezas Describa las fortalezas técnicas e interpersonales del miembro del equipo. Dé ejemplos explícitos. Debilidades Describa las debilidades técnicas e interpersonales del miembro del equipo. Dé ejemplos explícitos. Áreas para el Desarrollo Área Enumerar áreas técnicas o interpersonales para el desarrollo. Acercarse Describa el enfoque de desarrollo, como capacitación, tutoría o coaching. Comportamiento Enumere las acciones necesarias para implementar el enfoque de desarrollo. Comentarios adicionales Documente cualquier comentario que proporcione información o conocimientos adicionales sobre el desempeño del miembro del equipo. Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Fecha Preparada: Título del Proyecto: Presentación técnica Alcance □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple con las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Calidad Comentarios: Cronograma Comentarios: Costo Comentarios: Página 1 de 3 Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Competencia interpersonal Comunicación □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Colaboración Comentarios: Conflicto Gestión Comentarios: Toma de decisiones □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas □ Necesita mejorar Comentarios: Liderazgo □ Supera las expectativas □ Cumple las expectativas Comentarios: Página 2 de 3 □ Necesita mejorar Machine Translated by Google EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Fortalezas Debilidades Áreas para el Desarrollo Área Acercarse Comportamiento Comentarios adicionales Página 3 de 3 Machine Translated by Google 170 Ejecutar formularios 3.10 REGISTRO DE PROBLEMAS El Registro de Problemas es un documento de proyecto que se utiliza para documentar y monitorear los elementos en discusión o en disputa entre las partes interesadas del proyecto. Es un documento dinámico que se mantiene durante todo el proyecto. Una cuestión es un punto o asunto en cuestión o en disputa, o un punto o asunto que no está resuelto y está en discusión, o sobre el cual existen puntos de vista opuestos o desacuerdos. Los problemas también pueden surgir a partir de un evento de riesgo que ha ocurrido y que ahora debe abordarse. Un registro de problemas incluye: • Identificador • Categoría • Asunto • Impacto en los objetivos • Fiesta responsable • Acciones • Estado • Fecha de vencimiento • Comentarios La información adicional puede incluir el origen del problema y la urgencia. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El Registro de Problemas es un resultado del proceso 13.3 Gestionar la participación de las partes interesadas en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 3.10 como ayuda para desarrollar un Registro de problemas. TABLA 3.10 Elemento de un registro de problemas Elemento de documento Descripción ID del problema Introduzca un identificador de problema único. Categoría Documente la categoría del problema, como el problema de las partes interesadas, el problema técnico, la decisión, etc. Asunto Proporcione una descripción detallada del problema. Impacto en los objetivos Identificar los objetivos del proyecto a los que impacta el tema y el grado de impacto. Urgencia Defina la urgencia como alta, media o baja. Fiesta responsable Identifique a la persona asignada para resolver el problema. Comportamiento Documente las acciones necesarias para abordar y resolver el problema. Estado Indique el estado del problema como abierto o cerrado. Fecha de vencimiento Comentarios Documente la fecha límite para la resolución del problema. Documente cualquier comentario aclaratorio sobre el problema, la resolución u otros campos en el formulario. Machine Translated by Google REGISTRO DE PROBLEMAS Fecha Preparada: Título del Proyecto: ID del problema Fiesta responsable Problema de categoría Impacto en los objetivos Comportamiento Estado Página 1 de 1 Fecha de vencimiento Urgencia Comentarios Machine Translated by Google Machine Translated by Google Monitoreando y 4 Formularios de Control 4.0 GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL El propósito del Grupo de Procesos de Monitoreo y Control es revisar los resultados del trabajo del proyecto y compararlos con los resultados planificados. Una variación significativa indica la necesidad de acciones preventivas, acciones correctivas o solicitudes de cambio. Hay 11 procesos en el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: • Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. • Realizar un control de cambios integrado • Validar alcance • Alcance del control • Horario de control • Controlar costos • Controlar la calidad • Controlar las comunicaciones • Controlar los riesgos • Controlar las adquisiciones • Controlar la participación de las partes interesadas La intención del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control es al menos: • Revisar y analizar el desempeño del proyecto. • Recomendar cambios y acciones correctivas y preventivas. • Solicitudes de cambio de proceso • Informar el desempeño del proyecto • Responder a eventos de riesgo • Gestionar contratistas El seguimiento y control se realiza durante todo el proyecto, desde el inicio hasta el cierre. Todas las variaciones se identifican y todas las solicitudes de cambio se procesan aquí. Los entregables del producto también son aceptados en los procesos de seguimiento y control. Machine Translated by Google 174 Formularios de Seguimiento y Control Los formularios utilizados para documentar estas actividades incluyen: • Informe de desempeño del proyecto • Análisis de varianza • Estado de valor ganado • Auditoría de Riesgos • Informe de estado del contratista • Aceptación del producto Machine Translated by Google Formularios de Seguimiento y Control 175 4.1 INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO El informe de desempeño del proyecto lo completa el gerente del proyecto y lo presenta periódicamente al patrocinador, al grupo de gestión de la cartera de proyectos, a la oficina de gestión de proyectos u otra persona o grupo supervisor del proyecto. La información se recopila a partir de los informes de estado de los miembros del equipo y también incluye el desempeño general del proyecto. Contiene información a nivel de resumen, como logros, en lugar de información detallada a nivel de actividad. El Informe de desempeño del proyecto rastrea el cronograma y el estado de los costos para el período de informe actual y proporciona información planificada para el siguiente período de informe. Indica los impactos en los hitos y las reservas de costos, así como también identifica nuevos riesgos y problemas que han surgido en el período del informe actual. La información típica incluye: • Logros para el período de informe actual • Logros planificados pero no completados en el período actual del informe. • Causas fundamentales de las variaciones en los logros • Impacto en los próximos hitos o fecha de vencimiento del proyecto • Acción correctiva o preventiva planificada • Fondos gastados en el período de informe actual • Causas fundamentales de las variaciones presupuestarias • Impacto en el presupuesto general o en los fondos de contingencia • Acción correctiva o preventiva planificada • Logros previstos para el próximo período de informe • Costos planificados para el próximo período de informe • Nuevos riesgos identificados • Asuntos • Comentarios Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 4.1 como ayuda para desarrollar un Informe de desempeño del proyecto. TABLA 4.1. Elementos de un informe de desempeño del proyecto Elemento de documento Descripción Logros para este período de informe Enumere todos los paquetes de trabajo u otros logros programados para su finalización para el período de informe actual. Logros planificados pero no completados en Enumere todos los paquetes de trabajo u otros logros programados para el período actual pero no este período de informe completados. Causa raíz de las variaciones Identifique la causa de la variación de cualquier trabajo que no se haya realizado según lo programado para el período actual. Impacto en los próximos hitos o fecha de Identifique cualquier impacto en los próximos hitos o en el cronograma general del proyecto para vencimiento del proyecto cualquier trabajo que no se haya realizado según lo programado. Identifique cualquier trabajo actualmente atrasado en la ruta crítica o si la ruta crítica ha cambiado según la variación. Acción correctiva o preventiva planificada Identifique cualquier acción necesaria para compensar las variaciones del cronograma o evitar futuras variaciones del cronograma. Fondos gastados en este período de informe Se gastaron fondos récord en este período. Causa raíz de la variación Identifique la causa de la variación de cualquier gasto por encima o por debajo del plan. Incluya información sobre la variación laboral versus la variación material y si la variación se debe a la base de estimaciones o a supuestos de estimación. (continuado) Machine Translated by Google 176 Formularios de Seguimiento y Control TABLA 4.1. (continuado) Elemento de documento Descripción Impacto en el presupuesto general o en Indique el impacto en el presupuesto general del proyecto o si se deben gastar fondos de contingencia. los fondos de contingencia Acción correctiva o preventiva planificada Identifique cualquier acción necesaria para recuperar variaciones de costos o para evitar futuras variaciones de cronograma. Logros previstos para el próximo período de informe Enumere todos los paquetes de trabajo o logros programados para completarse en el próximo período. Costos planificados para el Identificar los fondos que se planea gastar en el próximo período. próximo período de informe Nuevos riesgos identificados Identifique los nuevos riesgos que se hayan identificado en este período. Estos riesgos también deben registrarse en el Registro de Riesgos. Asuntos Identifique cualquier problema nuevo que haya surgido durante este período. Estos problemas también deben registrarse en el Registro de problemas. Comentarios Registre cualquier comentario que agregue relevancia al informe. Machine Translated by Google INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Gerente de proyecto: Patrocinador: Logros para este período de informe 1. 2. 3. 4. 5. 6. Logros planificados pero no completados en este período de informe 1. 2. 3. 4. Causa raíz de las variaciones Página 1 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO Impacto en los próximos hitos o fecha de vencimiento del proyecto Acción correctiva o preventiva planificada Fondos gastados en este período de informe Causa raíz de las variaciones Página 2 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO Impacto en el presupuesto general o fondos de contingencia Acción correctiva o preventiva planificada Logros previstos para el próximo período de informe 1. 2. 3. 4. Costos planificados para el próximo período de informe Página 3 de 4 Machine Translated by Google INFORME DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO Nuevos riesgos identificados Riesgo Asuntos Asunto Comentarios Página 4 de 4 Machine Translated by Google Formularios de Seguimiento y Control 181 4.2 ANÁLISIS DE VARIANZA Los informes de análisis de variaciones recopilan y reúnen información sobre las variaciones en el desempeño del proyecto. Los temas comunes son las variaciones de cronograma, costo y calidad. La información sobre un análisis de varianza incluye: • Variación de horario • Resultados planificados • Resultados actuales • Variación • Causa principal • Respuesta planificada • Variación de costo • Resultados planificados • Resultados actuales • Variación • Causa principal • Respuesta planificada • Variación de calidad • Resultados planificados • Resultados actuales • Variación • Causa principal • Respuesta planificada Se puede incluir una variación del alcance, pero generalmente se indica mediante una variación del cronograma, ya que con el tiempo se habrá logrado más o menos alcance. El análisis de varianza se puede realizar a nivel de actividad, recurso, paquete de trabajo, cuenta de control o proyecto. Se puede utilizar para informar el estado del proyecto o producto al director del proyecto, al patrocinador u otras partes interesadas, como un proveedor. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 4.2 como ayuda para desarrollar un Análisis de Varianza. TABLA 4.2. Elementos de un análisis de varianza Descripción de los elementos del documento Variación de horario • Resultado planificado Describa el trabajo planeado a realizar durante el período del informe. • Resultado actual Describa el trabajo realmente realizado durante el período del informe. • Variación Describe la variación. • Causa principal Identifique la causa raíz de la variación. • Respuesta planificada Documentar la acción correctiva o preventiva planificada. Variación de costo • Resultado planificado Registre los costos planificados para el trabajo que se planea realizar durante el período del informe. • Resultado actual Registre los costos reales gastados durante el período del informe. • Variación Calcula la varianza. • Causa principal Identifique la causa raíz de la variación. • Respuesta planificada Documentar la acción correctiva o preventiva planificada. (continuado) Machine Translated by Google 182 Formularios de Seguimiento y Control TABLA 4.2. (continuado) Descripción de los elementos del documento variación de calidad • Resultado planificado Describa las mediciones planificadas de desempeño o calidad durante el período del informe. • Resultado actual Describa las mediciones reales de desempeño o calidad durante el período del informe. • Variación Describe la variación. • Causa principal Identifique la causa raíz de la variación. • Respuesta planificada Documentar la acción correctiva planificada. Machine Translated by Google ANÁLISIS DE VARIANZA Fecha Preparada: Título del Proyecto: Variación de horario Resultado planificado Resultado actual Diferencia Resultado actual Diferencia Causa principal Respuesta planificada Variación de costo Resultado planificado Página 1 de 2 Machine Translated by Google ANÁLISIS DE VARIANZA Causa principal Respuesta planificada Variación de calidad Resultado planificado Resultado actual Causa principal Respuesta planificada Página 2 de 2 Diferencia Machine Translated by Google Formularios de Seguimiento y Control 185 4.3 ESTADO DEL VALOR GANADO Un informe de estado del valor ganado muestra métricas matemáticas específicas que están diseñadas para reflejar la salud del proyecto integrando información de alcance, cronograma y costos. La información se puede presentar para el período de informe actual y de forma acumulativa. Los informes de estado del valor ganado también se pueden utilizar para pronosticar el costo total del proyecto al finalizar o la eficiencia requerida para completar el proyecto para el presupuesto de referencia. La información que generalmente se recopila incluye: • Presupuesto al finalizar (BAC) • Valor planificado (PV) • Valor ganado (EV) • Costo real (AC) • Variación de horario (SV) • Variación de costos (CV) • Índice de desempeño del cronograma (SPI) • Índice de desempeño de costos (IPC) • Porcentaje planificado • Porcentaje ganado • Porcentaje gastado • Estimaciones al finalizar (EAC) • Para completar el índice de desempeño (TCPI) Se pueden utilizar varias ecuaciones diferentes para calcular el EAC dependiendo de si el trabajo restante se completará al ritmo presupuestado o al ritmo actual. En este formulario se presentan dos opciones. De igual forma, existen varias opciones para calcular un TCPI. Utilice la información de su proyecto para determinar el mejor enfoque para la presentación de informes. La información debe reflejar los datos históricos y los supuestos más precisos para los pronósticos, y las predicciones deben documentarse y justificarse. Cuando corresponda, muestre las ecuaciones utilizadas para derivar estimaciones. Los informes de estado del valor ganado se pueden utilizar como técnica en estos procesos: • 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • 6.7 Horario de control • 7.4 Controlar Costos • 11.6 Controlar Riesgos • 12.3 Controlar las Adquisiciones Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 4.3 como ayuda para desarrollar un informe de Estado del valor ganado. TABLA 4.3. Elementos del estado de valor ganado Elemento de documento Descripción Valor planificado Ingrese el valor del trabajo planeado a realizar. Valor agregado Ingrese el valor del trabajo realmente realizado. Costo real Ingrese el costo del trabajo realizado. Variación de horario Calcule la variación del cronograma restando el valor planificado del valor ganado: VS = EV – PV Variación de costo Calcule la variación del costo restando el costo real del valor ganado: CV = EV – CA Índice de rendimiento del Calcule el índice de desempeño del cronograma dividiendo el valor ganado por el valor planificado: SPI = EV/PV cronograma (continuado) Machine Translated by Google 186 Formularios de Seguimiento y Control TABLA 4.3. (continuado) Elemento de documento Descripción Índice de desempeño de costos Calcule el índice de desempeño de costos dividiendo el valor ganado por el costo real: IPC = EV/CA Causa raíz de la variación del Identifique la causa raíz de la variación del cronograma. cronograma Impacto en el horario Describa el impacto en los entregables, los hitos o la ruta crítica. Causa raíz de la variación de costos Identifique la causa raíz de la variación de costos. Impacto presupuestario Describa el impacto en el presupuesto del proyecto, los fondos y reservas para contingencias y cualquier acción prevista para abordar la variación. Porcentaje planificado Indique el porcentaje acumulado del trabajo planeado a realizar: PV/BAC Porcentaje ganado Indique el porcentaje acumulado de trabajo que se ha realizado: EV/BAC Porcentaje gastado Indique el porcentaje acumulado del presupuesto que se ha gastado: AC/BAC Estimaciones al finalizar Determine un método apropiado para pronosticar los gastos totales al finalizar el proyecto. Calcule el pronóstico y justifique el motivo para seleccionar la estimación particular al finalizar. Por ejemplo: Si se espera que el IPC siga siendo el mismo durante el resto del proyecto: EAC = BAC / IPC Si tanto el IPC como el SPI influirán en el trabajo restante: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]. Para completar el índice de rendimiento Calcule el trabajo restante dividido por los fondos restantes: TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) para completar según el plan, o TCPI = (BACEV)/(EACAC) para completar el EAC actual Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DEL VALOR GANADO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Estado general: Presupuesto al Finalizar (BAC): Actual Período de información Valor planificado (PV) Valor ganado (EV) Costo real (CA) Variación de horario (SV) Variación de costos (CV) Índice de rendimiento del cronograma (SPI) Índice de desempeño de costos (IPC) Causa raíz de la variación del cronograma: Impacto del cronograma: Causa raíz de la variación de costos: Impacto presupuestario: Porcentaje planificado Porcentaje ganado Porcentaje gastado Estimaciones al finalizar (EAC): CAE con IPC [BAC/CPI] EAC con IPC*SPI [AC+((BACEV)/ (IPC*IPS))] CAE seleccionados, justificación y explicación Para completar el índice de rendimiento (TCPI) Página 1 de 1 Actual Período Acumulado Período Pasado Acumulativo Machine Translated by Google 188 Formularios de Seguimiento y Control 4.4 AUDITORÍA DE RIESGOS Las auditorías de riesgos se utilizan para evaluar la eficacia de la identificación de riesgos, las respuestas a los riesgos y el proceso de gestión de riesgos en su conjunto. La información revisada en una Auditoría de Riesgos puede incluir: • Auditorías de eventos de riesgo • Eventos de riesgo • Causas • Respuestas • Auditorías de respuesta a riesgos • Evento de riesgo • Respuestas • Éxito • Acciones de mejora • Proceso de gestión de riesgos • Proceso • Cumplimiento • Herramientas y técnicas utilizadas • Buenas practicas • Áreas para mejorar La Auditoría de Riesgos es una herramienta utilizada en el proceso 11.6 Controlar Riesgos de la Guía PMBOK® —Quinta Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 4.4 para ayudarle a desarrollar una auditoría de riesgos. TABLA 4.4. Elementos de una auditoría de riesgos Elementos del documento Descripción Auditoría de eventos de riesgo • Evento Listar el evento del Registro de Riesgos. • Causa Identificar la causa raíz del evento a partir del Registro de Riesgos. • Respuesta Describa la respuesta implementada. • Comentario Discuta si hubo alguna forma de haber previsto el evento y responder ante él de manera más efectiva. Auditoría de respuesta al riesgo Auditoría del proceso de gestión de riesgos • Evento Listar el evento del Registro de Riesgos. • Respuesta Enumere la respuesta al riesgo del Registro de Riesgos. • Exitoso Indique si la respuesta fue exitosa. • Acciones para mejorar Identificar cualquier oportunidad de mejora en la respuesta al riesgo. • Se siguió el Plan de Gestión de Riesgos Indique si se siguieron los Herramientas y técnicas utilizadas: distintos procesos según lo indicado en el Plan de Identificar las herramientas y técnicas utilizadas en los Gestión de Riesgos. distintos procesos de gestión de riesgos y si tuvieron éxito. • Identificar riesgos • Realizar Riesgo Cualitativo Análisis Indique si se siguieron los procesos según lo indicado en el Plan de Gestión de Riesgos. Indique si se utilizaron las herramientas y técnicas utilizadas en los procesos y si tuvieron éxito. Machine Translated by Google Formularios de Seguimiento y Control 189 Elementos del documento Descripción • Planificar respuestas a los riesgos • Controlar Riesgos Descripción de buenas Describa cualquier práctica que deba compartirse para su uso en otros proyectos. Incluya cualquier recomendación prácticas para compartir para actualizar y mejorar los formularios, plantillas, políticas, procedimientos o procesos de riesgo para garantizar que estas prácticas sean repetibles. Descripción de áreas de mejora Describa cualquier práctica que necesite mejora, el plan de mejora y cualquier fecha de seguimiento o información para acciones correctivas. Machine Translated by Google AUDITORÍA DE RIESGOS Título del Proyecto: ________________________________________ Fecha Preparada: ______________________ Auditor de Proyecto: ______________________________________ Fecha de auditoría: __________________________ Auditoría de eventos de riesgo Evento Causa Respuesta Comentario Respuesta Exitoso Acciones para mejorar Auditoría de respuesta al riesgo Evento Auditoría del proceso de gestión de riesgos Proceso Seguido Herramientas y técnicas utilizadas Planificar la gestión de riesgos Identificar riesgos Realizar evaluación cualitativa Realizar Cuantitativo Evaluación Planificar respuestas a los riesgos Monitorear y controlar riesgos Página 1 de 2 Machine Translated by Google AUDITORÍA DE RIESGOS Descripción de Buenas Prácticas para Compartir Descripción de áreas de mejora Página 2 de 2 Machine Translated by Google 192 Formularios de Seguimiento y Control 4.5 INFORME DE ESTADO DEL CONTRATISTA El contratista completa el Informe de situación del contratista y lo presenta periódicamente al director del proyecto. Realiza un seguimiento del estado del período de informe actual y proporciona pronósticos para períodos de informe futuros. El informe también recopila información sobre nuevos riesgos, disputas y problemas. La información puede incluir: • Desempeño del alcance • Rendimiento de calidad • Programar el desempeño • Costo de operación • Rendimiento previsto • Reclamos o disputas • Riesgos • Acción preventiva o correctiva • Asuntos Esta información generalmente se incluye en el Informe de desempeño del proyecto compilado por el director del proyecto. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 4.5 para ayudarlo a desarrollar un Informe de estado del contratista. TABLA 4.5. Elementos de un informe de estado del contratista Elementos del documento Descripción Desempeño del alcance en este período de informe Describa el progreso realizado en el alcance durante este período de informe. Desempeño de calidad en este período de informe Identifique cualquier variación de calidad o rendimiento. Programar el desempeño en este período de informe Describa si el contrato está según lo previsto. Si está adelante o atrás, identifique la causa de la variación. Rendimiento de costos en este período de informe Describa si el contrato está dentro del presupuesto. Si está por encima o por debajo del presupuesto, identifique la causa de la variación. Pronosticar el desempeño para futuros períodos de informes Analice la fecha estimada de entrega y el costo final del contrato. Si el contrato es de precio fijo, no ingrese pronósticos de costos. Reclamaciones o disputas Identifique cualquier disputa o reclamo nuevo o resuelto que haya ocurrido durante el período de informe actual. Riesgos Enumere los riesgos. Los riesgos también deben estar en el Registro de Riesgos. Acción correctiva o preventiva planificada Identificar las acciones correctivas o preventivas planificadas necesarias para recuperar las variaciones de cronograma, costo, alcance o calidad. Asuntos Identifique cualquier problema nuevo que haya surgido. Estos también deben ingresarse en el Registro de problemas. Comentarios Agregue cualquier comentario que agregue relevancia al informe. Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DEL CONTRATISTA Título del Proyecto: Proveedor: Fecha Preparada: Contrato #: Desempeño del alcance en este período de informe Desempeño de calidad en este período de informe Programar el desempeño en este período de informe Página 1 de 3 Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DEL CONTRATISTA Rendimiento de costos en este período de informe Rendimiento previsto para futuros períodos de presentación de informes Reclamaciones o Disputas Riesgos Página 2 de 3 Machine Translated by Google INFORME DE ESTADO DEL CONTRATISTA Acción correctiva o preventiva planificada Asuntos Comentarios Página 3 de 3 Machine Translated by Google 196 Formularios de Seguimiento y Control 4.6 ACEPTACIÓN FORMAL El formulario de Aceptación formal se utiliza para documentar la aceptación por parte del cliente u otra parte interesada. La Aceptación Formal se puede realizar periódicamente a lo largo del proyecto, como con entregables parciales o provisionales, o para el proyecto en su totalidad. Hay dos aspectos relacionados con la aceptación formal de los entregables: 1. Verificar la exactitud del entregable; esto se realiza durante el proceso de Control de Calidad. 2. Validar que el entregable verificado cumpla con los criterios de aceptación acordados con el cliente; esto se realiza durante Validar alcance. Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador. Señor. Esta documentación formal se remite al proceso de Cierre de Proyecto o Fase (Sección 4.6). El formulario de Aceptación Formal puede incluir, entre otros: • Requisitos • Método de validación • Criterios de aceptación • Estado del entregable • Cerrar sesión Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El formulario de Aceptación Formal puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Documentación de requisitos • Requerimientos de trazabilidad matriz • Datos de desempeño laboral Proporciona información a: • Informes de desempeño del proyecto • Solicitudes de cambio • Informe de cierre del proyecto Este formulario se puede utilizar junto con los procesos 8.3 Controlar la calidad y 5.5 Validar el alcance de la Guía PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 4.6 como ayuda para desarrollar un informe de Aceptación del Producto. TABLA 4.6. Elementos de aceptación del producto Elementos del documento Descripción IDENTIFICACIÓN Introduzca un identificador de requisito único de la documentación de requisitos. Requisito Ingrese la descripción del requisito de la documentación de requisitos. Criterios de aceptación Introduzca los criterios de aceptación de la documentación de requisitos. Método de validación Describa el método para validar que el requisito satisface las necesidades de las partes interesadas. Estado Documentar si el requisito o entregable fue aceptado o no. Comentarios Documentar por qué no se aceptó el requisito o entregable y los cambios requeridos para ser aceptado. Cerrar sesión Obtener la firma de la parte que acepta el producto. Machine Translated by Google FORMULARIO DE ACEPTACIÓN FORMAL Título del Proyecto: IDENTIFICACIÓN ________________________________________________ Requisito Aceptación Criterios Fecha Preparada: __________________________________________ Validación Método Página 1 de 1 Estado Comentarios Cerrar sesión Machine Translated by Google Machine Translated by Google 5 Clausura 5.0 CIERRE DEL GRUPO DE PROCESO El propósito del Grupo de Proceso de Cierre es completar contratos, trabajo de proyecto, trabajo de producto y fases del proyecto de manera ordenada. Hay dos procesos en el Grupo de Procesos de Cierre: • Cerrar proyecto o fase • Cerrar adquisiciones La intención del Grupo del Proceso de Cierre es al menos: • Cerrar todos los contratos • Cerrar fases del proyecto • Documentar las lecciones aprendidas • Documentar los resultados finales del proyecto. • Archivar registros de proyectos Como procesos finales del proyecto, los procesos de cierre garantizan una finalización organizada y eficiente de entregables, fases y contratos. Los formularios utilizados para documentar el cierre del proyecto incluyen: • Auditoría de adquisiciones • Cierre de contrato • Cierre de proyecto • Lecciones aprendidas 5.1 AUDITORÍA DE ADQUISICIONES La Auditoría de Adquisiciones es la revisión de contratos y procesos de contratación para verificar su integridad, precisión y eficacia. La información de la auditoría se puede utilizar para mejorar el proceso y los resultados de la adquisición actual o de otros contratos. La información registrada en la auditoría incluye: • Auditoría de desempeño de proveedores • Alcance • Calidad Machine Translated by Google 200 Clausura • Cronograma • Costo • Otra información, como qué tan fácil fue trabajar con el proveedor. • Auditoría del proceso de gestión de adquisiciones • Proceso • Herramientas y técnicas utilizadas • Descripción de buenas prácticas • Descripción de áreas de mejora La Auditoría de Adquisiciones puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos La información de la auditoría de adquisiciones se puede utilizar para recopilar información sobre las lecciones aprendidas. La información puede combinarse con el informe de cierre de contrato o utilizarse por separado. Utilice la información de su proyecto para determinar el mejor enfoque. La Auditoría de Adquisiciones es una técnica del proceso 12.4 Cerrar Adquisiciones en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 5.1 como ayuda para desarrollar una Auditoría de Adquisiciones. TABLA 5.1. Elementos de una auditoría de adquisiciones Descripción de los elementos del documento lo que funcionó bien • Alcance Describa los aspectos del alcance del contrato que se manejaron bien. • Calidad Describa los aspectos de la calidad del producto que se manejaron bien. • Cronograma Describa los aspectos del cronograma del contrato que se manejaron bien. • Costo Describa los aspectos del presupuesto del contrato que se manejaron bien. • Otro Describa cualquier otro aspecto del contrato o adquisición que se haya manejado bien. Qué se puede mejorar • Alcance Obtención auditoría del proceso de gestión Describa los aspectos del alcance del contrato que podrían mejorarse. • Calidad Describir aspectos de la calidad del producto que podrían mejorarse. • Cronograma Describa los aspectos del cronograma del contrato que podrían mejorarse. • Costo Describa los aspectos del presupuesto del contrato que podrían mejorarse. • Otro Describa cualquier otro aspecto del contrato o adquisición que pueda mejorarse. • Planificar adquisiciones Indique si se siguió o no cada proceso • Realizar adquisiciones Describa cualquier herramienta o técnica que haya sido efectiva para el proceso. • Controlar las adquisiciones • Cerrar adquisiciones Buenas prácticas para compartir Describa cualquier buena práctica que pueda compartirse con otros proyectos o que deba incorporarse en las políticas, procedimientos o procesos de la organización. Incluya información sobre las lecciones aprendidas. Áreas de mejora Describa cualquier área que deba mejorarse con el proceso de adquisiciones. incluir información que deben incorporarse a las políticas, procedimientos o procesos. Incluya información sobre las lecciones aprendidas. Machine Translated by Google AUDITORÍA DE ADQUISICIONES Título del Proyecto: Fecha Preparada: Auditor de Proyecto: Fecha de auditoría: Auditoría de desempeño de proveedores Lo que funcionó bien Alcance Calidad Cronograma Costo Otro Qué se puede mejorar Alcance Calidad Cronograma Costo Otro Auditoría del proceso de gestión de adquisiciones Proceso Seguido Planificar adquisiciones Realizar adquisiciones Administrar adquisiciones Cerrar adquisiciones Página 1 de 2 Herramientas y técnicas utilizadas Machine Translated by Google AUDITORÍA DE ADQUISICIONES Descripción de Buenas Prácticas para Compartir Descripción de áreas de mejora Página 2 de 2 Machine Translated by Google Clausura 203 5.2 CIERRE DEL CONTRATO El cierre del contrato implica documentar el desempeño del proveedor para que la información pueda usarse para evaluar al proveedor para trabajos futuros. El cierre del contrato respalda el proceso de cierre del proyecto y ayuda a garantizar que los acuerdos contractuales se completen o rescindan. Antes de que un contrato pueda cerrarse o rescindirse por completo, se deben resolver todas las disputas, se debe aceptar el producto o resultado y se deben realizar los pagos finales. La información registrada como parte del cierre de un contrato incluye: • Análisis de desempeño de proveedores • Alcance • Calidad • Cronograma • Costo • Otra información, como qué tan fácil fue trabajar con el proveedor. • Registro de cambios de contrato • Cambiar ID • Descripción de Cambio • Fecha de aprobación • Registro de disputas contractuales • Descripción de la disputa • Resolución • Fecha resuelta La fecha de finalización del contrato, quién lo firmó y la fecha del pago final son otros elementos. eso debe quedar registrado. El informe de Cierre de Contrato se puede combinar con el informe de Auditoría de Adquisiciones. Esta información se puede utilizar en el documento de Lecciones Aprendidas y en el informe de Cierre del Proyecto. Utilice la información de su proyecto para determinar el mejor enfoque. Puede utilizar las descripciones de los elementos de la Tabla 5.2 para ayudarle a desarrollar una liquidación de contrato. Machine Translated by Google 204 Clausura TABLA 5.2 Elementos de la liquidación de un contrato Elementos del documento Descripción lo que funcionó bien • Alcance Describa los aspectos del alcance del contrato que se manejaron bien. • Calidad Describa los aspectos de la calidad del producto que se manejaron bien. • Cronograma Describa los aspectos del cronograma del contrato que se manejaron bien. • Costo Describa los aspectos del presupuesto del contrato que se manejaron bien. • Otro Describa cualquier otro aspecto del contrato o adquisición que se haya manejado bien. • Alcance Describa los aspectos del alcance del contrato que podrían ¿Qué se puede mejorar? mejorarse. • Calidad Describir aspectos de la calidad del producto que podrían mejorarse. • Cronograma Describa los aspectos del cronograma del contrato que podrían mejorarse. • Costo Describa los aspectos del presupuesto del contrato que podrían mejorarse. • Otro Describa cualquier otro aspecto del contrato o adquisición que podría mejorarse. Registro de cambios de contrato. Registro de disputas contractuales • Cambiar ID Introduzca el identificador de cambio del registro de cambios. • Cambiar Descripción Ingrese la descripción del registro de cambios. • Fecha de aprobación Ingrese la fecha aprobada del registro de cambios. • Descripción Describa la disputa o reclamo. • Resolución Describe la resolución. • Fecha resuelta Ingrese la fecha en que se resolvió la disputa o reclamo. Machine Translated by Google CIERRE DEL CONTRATO Título del Proyecto: Fecha Preparada: Gerente de proyecto: Representante de contrato: Análisis de desempeño de proveedores Lo que funcionó bien: Alcance Calidad Cronograma Costo Otro Qué se puede mejorar: Alcance Calidad Cronograma Costo Otro Registro de cambios de contrato Cambiar ID Cambiar Descripción Página 1 de 2 Fecha de aprobación Machine Translated by Google CIERRE DEL CONTRATO Registro de disputas contractuales Descripción Resolución Fecha de finalización del contrato____________________________ Firmado por ___________________________________________ Fecha de pago final__________________________________ Página 2 de 2 Fecha resuelta Machine Translated by Google Clausura 207 5.3 CIERRE DEL PROYECTO O FASE El cierre del proyecto implica documentar el desempeño final del proyecto en comparación con los objetivos del proyecto. Se revisan los objetivos de la Carta del Proyecto y se documenta la evidencia de su cumplimiento. Si no se cumplió un objetivo, o si hay una variación, eso también se documenta. Además, se documenta la información del Cierre de Adquisiciones. La información documentada incluye: • Descripción del proyecto o fase • Objetivos del proyecto o fase • Criterios de finalización • ¿Cómo se conoció? • Variaciones • Información del contrato • Aprobaciones El Cierre de Proyecto puede recibir información de: • Plan de gestión de proyectos • Formulario de aceptación del producto Cuando se trabaja con un ciclo de vida incremental o procesos ágiles, el final de un ciclo o fase de desarrollo puede resultar en la entrega de un elemento, servicio o capacidad final importante. En este caso, se debe considerar un informe formal de cierre de fase o proyecto. Utilice la información de su proyecto para determinar el mejor enfoque. El informe del proceso de Cierre de Proyecto o Fase está relacionado con el informe de Cierre de Contrato y la documentación de Lecciones Aprendidas. Esta información se puede combinar para proyectos más pequeños. El formulario de Cierre de Proyecto apoya el proceso 4.6 Cerrar Proyecto o Fase en la Guía del PMBOK® —Quinto Edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 5.3 como ayuda para desarrollar el cierre del proyecto. Machine Translated by Google 208 Clausura TABLA 5.3. Elementos del cierre de un proyecto Descripción de los elementos del documento Descripción del proyecto o fase Proporcione una descripción a nivel de resumen del proyecto. Esta información se puede copiar de la Carta del Proyecto. En el caso de un esfuerzo de desarrollo incremental, trate cada fase de un proyecto como un “miniproyecto” completo dentro del esfuerzo general de desarrollo del proyecto. Los esfuerzos de desarrollo incremental podrían ser parte de un proceso ágil o una fase importante dentro del ciclo de vida de desarrollo de un proyecto incremental. Resumen de Desempeño • Alcance Describa los objetivos de alcance necesarios para lograr los beneficios planificados del proyecto o fase. Documentar los criterios específi cos y mensurables necesarios para completar los objetivos del alcance. Proporcionar evidencia de que se cumplieron los criterios de finalización. • Calidad Describa los objetivos y criterios de calidad necesarios para lograr los beneficios planificados del proyecto o fase. Documentar los criterios específicos y mensurables necesarios para cumplir con los objetivos de calidad del producto y del proyecto o fase. Ingrese la información de verificación y validación del formulario de Aceptación del Producto. • Cronograma Describa el objetivo del cronograma necesario para lograr la finalización oportuna del proyecto. Documente las fechas específicas que debían cumplirse para cumplir con los objetivos del cronograma. Esto puede incluir fechas de entrega importantes. Identificar la fecha de entregas de entregables. • Costo Describa el objetivo de costo necesario para lograr los gastos planificados para el proyecto o fase. Documente el monto o rango específico que indica el éxito presupuestario. Ingrese los costos finales del proyecto o fase. Información de variación Documente y explique cualquier información de variación de cualquiera de los objetivos del proyecto o de la fase. Información del contrato Proporcionar información sobre la ejecución del contrato. Ingrese la información del cierre del contrato informe, o consultarlo y proporcionar instrucciones sobre cómo acceder a la información. Machine Translated by Google CIERRE DEL PROYECTO Título del Proyecto: ________________ Fecha Preparada: _______________ Descripción del Proyecto Página 1 de 2 Gerente de proyecto: ______________ Machine Translated by Google CIERRE DEL PROYECTO Resumen de Desempeño Objetivos del proyecto Criterios de finalización Alcance Calidad Tiempo Costo Página 2 de 2 Cómo se conoció Machine Translated by Google Clausura 211 5.4 LECCIONES APRENDIDAS Las lecciones aprendidas se pueden recopilar a lo largo del proyecto o en intervalos específicos, como al final de una fase del ciclo de vida. El propósito de recopilar Lecciones Aprendidas es identificar aquellas cosas que hizo el equipo del proyecto que funcionaron muy bien y deben transmitirse a otros equipos del proyecto e identificar aquellas cosas que deben mejorarse para el trabajo futuro del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden estar orientadas al proyecto o al producto. Deben incluir información sobre riesgos, problemas, adquisiciones, defectos de calidad y cualquier área de desempeño deficiente o sobresaliente. La información que se puede documentar incluye: • Análisis de desempeño del proyecto • Requisitos • Alcance • Cronograma • Costo • Calidad • Recursos humanos • Comunicación • Gestión de los interesados • Informes • Gestión de riesgos • Dirección de Procuración • La mejora de procesos • Información específica del producto • Información sobre riesgos específi cos • Defectos de calidad • Gestión de proveedores • Áreas de desempeño excepcional • Áreas para mejorar Esta información se utiliza para mejorar el rendimiento del proyecto actual (si se realiza durante el proyecto) y futuro. proyectos. Utilice la información de su proyecto para adaptar el formulario a sus necesidades. El formulario Lecciones aprendidas respalda el proceso 4.6 Cerrar proyecto o fase en la Guía del PMBOK® —Quinta edición. Puede utilizar las descripciones de los elementos en la Tabla 5.4 como ayuda para compilar las Lecciones Aprendidas. Tabla 5.4. Elementos de las lecciones aprendidas Elementos del documento Descripción Rendimiento del proyecto Lo que funcionó bien Qué se puede mejorar Definición de requisitos y Enumere cualquier práctica o Enumere cualquier práctica o incidente incidente que haya sido eficaz para que pueda mejorarse en la definición y gestión definir y gestionar los requisitos. gestión de requisitos. Enumere cualquier práctica o Enumere cualquier práctica o incidente Definición y gestión del alcance Desarrollo y control de horarios incidente que haya sido eficaz para que pueda mejorarse en la definición y definir y gestionar el alcance. gestión del alcance. Enumere las prácticas o incidentes Enumere las prácticas o incidencias que que fueron efectivos en el desarrollo y se puedan mejorar en el desarrollo y control control del cronograma. del cronograma. (continuado) Machine Translated by Google 212 Clausura (continuado) Elementos del documento Descripción Rendimiento del proyecto Lo que funcionó bien Qué se puede mejorar Enumere las prácticas o incidentes Enumere las prácticas o incidentes que Estimación y control de costes. que fueron efectivos para desarrollar puedan mejorarse en la elaboración de estimaciones y controlar costos. estimaciones y el control de costes. Enumere cualquier práctica o incidente Planificación y control de calidad. que haya sido eficaz para planificar, asegurar y controlar la calidad. Los defectos específicos se abordan en otra parte. Enumere las prácticas o incidentes que puedan mejorarse en la planificación, aseguramiento y control de la calidad. Los defectos específicos se abordan en otra parte. Disponibilidad de Enumere las prácticas o incidentes recursos humanos, que fueron efectivos al trabajar con pueda mejorarse al trabajar con los desarrollo de equipos los miembros del equipo y desarrollar y miembros del equipo y desarrollar y gestionar y desempeño. administrar el equipo. el equipo. Enumere cualquier práctica o incidente Enumere las prácticas o incidentes que se que haya sido eficaz en la planificación pueden mejorar en la planificación y y distribución de información. distribución de la información. Enumere cualquier práctica o incidente Enumere cualquier práctica o incidente que Comunicación gestión Interesado gestión Informes Gestión de riesgos Planificación y gestión de adquisiciones. Información de mejora de procesos que haya sido eficaz para gestionar las pueda mejorarse en la gestión de las expectativas de las partes interesadas. expectativas de las partes interesadas. Enumere las prácticas o incidentes Enumere cualquier práctica o incidente que que fueron efectivos para informar el pueda mejorarse al informar el desempeño del desempeño del proyecto. proyecto. Enumere las prácticas o incidentes que fueron efectivos en el proceso Enumere las prácticas o incidentes que de gestión de riesgos. Los riesgos específicos se abordan en otra parte. gestión de riesgos. Los riesgos específicos se abordan en otra parte. Enumere cualquier práctica o incidente que Enumere cualquier práctica o incidente que haya sido efectivo en la planificación, pueda mejorarse en la planificación, realización realización y administración de contratos. y administración de contratos. Enumere los procesos que se desarrollaron y que deben continuar. Enumere cualquier práctica o incidente Información específica del producto que haya sido eficaz en la entrega del producto, servicio o resultado específico. Enumere cualquier otra práctica o Otro Enumere cualquier práctica o incidente que puedan mejorarse en el proceso de Enumere cualquier proceso que deba cambiarse o descontinuarse. Enumere cualquier práctica o incidente que pueda mejorarse en la entrega del producto, servicio o resultado específico. Enumerar cualquier otra práctica o incidente que haya sido efectivo, como incidencia que se pueda mejorar, como control de cambios, gestión de control de cambios, gestión de configuración, configuración, etc. etc. Machine Translated by Google Clausura Elementos del documento Descripción Rendimiento del proyecto Lo que funcionó bien Riesgos y problemas • Descripción del riesgo o problema Qué se puede mejorar Identificar riesgos o problemas ocurridos que deben considerarse para mejorar el aprendizaje organizacional. • Respuesta Describa la respuesta y su eficacia. • Comentarios Proporcione cualquier información adicional necesaria para mejorar el desempeño futuro del proyecto. Defectos de calidad • Descripción del defecto Describir los defectos de calidad que deben considerarse para mejorar la eficacia organizacional. • Resolución Describa cómo se resolvieron los defectos. • Comentarios Indique qué se debe hacer para mejorar el desempeño futuro del proyecto. Gestión de proveedores • Proveedor Listar el proveedor • Asunto Describa cualquier problema, reclamo o disputa que haya ocurrido. • Resolución Describe el resultado o la resolución. • Comentarios Indique qué se debe hacer para mejorar el desempeño futuro de la gestión de proveedores. Otro • Áreas de desempeño excepcional • Áreas para mejorar Identifique áreas de desempeño excepcional que puedan transmitirse a otros equipos. Identificar áreas que se pueden mejorar para el desempeño futuro. 213 Machine Translated by Google LECCIONES APRENDIDAS Título del Proyecto: _____________________________________________ Fecha Preparada: ________________________________________ Análisis de desempeño del proyecto Lo que funcionó bien Definición y gestión de requisitos Definición y gestión del alcance Desarrollo y control de horarios. Estimación y control de costes. Planificación y control de calidad. Disponibilidad de recursos humanos, desarrollo de equipos y desempeño. Gestión de la comunicación Gestión de los interesados Informes Gestión de riesgos Planificación y gestión de adquisiciones. Información de mejora de procesos Información específica del producto Otro Página 1 de 2 Qué se puede mejorar Machine Translated by Google LECCIONES APRENDIDAS Riesgos y problemas Descripción del riesgo o problema Respuesta Comentarios Resolución Comentarios Defectos de calidad Descripción del defecto Gestión de proveedores vendedor Asunto Resolución Comentarios Otro Áreas de desempeño excepcional Áreas para mejorar Página 2 de 2 Machine Translated by Google Machine Translated by Google Índice A Estructura de desglose de recursos, relación, 57 recursos, 55 Entregables Aceptados, provisión de información, 40 Atributos de actividad, 48–50 Costo real (AC), 186 Lista de actividades, relación, 48 Proceso ágil, uso, 207 elementos, 49t Acuerdos (contratos), suministro de información, 78. Estimaciones análogas, 59, 73 derivación, 61 ejemplo de elementos, 62t, 74t formulario, 50 uso, 14 provisión de información, 43, 48 Registro de supuestos y restricciones, 36–37 Lista de hitos, relación, 48 Estimaciones de costos de actividad, ejemplo de 71–72 elementos, formulario, 71t 37 uso, 14 provisión de información, 36, 48 formulario de Elaboración de ejemplo, 72 registro de supuestos, 33 elementos, 36t. uso, 14 información, provisión, 40, 65, 71 Estimaciones de la duración de la actividad, Información de auditoría, 152 59–60 elementos, B 59t forma de ejemplo, 60 uso, 14 Distribución Beta, 61 Elementos de la hoja de trabajo de estimación de costos provisión de información, 59, 61 uso, 33, 36, ascendentes, 43, 46, 57 tipos, 59 Hoja de cálculo de estimación de la duración de la actividad, elementos, 62t–63t ejemplo de formulario 75t, 77 uso, 14 Estimaciones ascendentes, uso, 73 Presupuesto al finalizar (BAC), 186 Lista de actividades, 46–47 Atributos de actividad, relación, 46 elementos, C 46t ejemplo de Registro de cambios, 135, 148–149 forma, 47 uso, 14 provisión de información, 40, 43, 48 Lista de hitos, relación, 46, 48, 51 Nombre de la actividad, pantalla, 65 Requisitos de recursos para la actividad, 55–56 Formulario de solicitud de cambio, relación, 143 elementos, 148t formulario, ejemplo, 149 información, 148 relaciones, 148 Plan de gestión de cambios, 132–133 Registro de cambios, relación, 132, 148 Formulario de solicitud de cambio, relación, 132, 143 elementos de elementos, formulario formulario, 55t 132t–133t, uso, 15 ejemplo, 56 inclusión, 16 uso, 14 provisión de información, 43, 46, 48, 55 Proceso de gestión de cambios, 132 Machine Translated by Google 218 Índice forma Solicitud de cambio, 135, 143–147 Registro de cambios, relación, 148 ejemplo, 76 uso, Plan de gestión de cambios, relación, 143, 148 14 elementos, información, provisión, 73 métodos 144t forma de ejemplo, 145–147 cuantitativos, 73 uso, 71 Plan de gestión de costos, 68–69 relación, 143 elementos, 68t–69t resultado, formulario, uso, 14 143 información, inclusión, 16 información, 2 143 disposición, 29, 46, 51 Proceso de cierre de fase, 197 provisión, 68 Cerrar fase de proyecto, 197 Rendimiento de costos, 193 Grupo de Procesos de Cierre, 199 Índice de rentabilidad (IPC), 186 intención, 199 Variación de costos (CV), 182, 186 procesos, 199 Crear WBS, proceso, 13 Recopilar requisitos, proceso, 13 Plan de Gestión de Comunicaciones, 102103 D Registro de decisiones, 135, 150–151 elementos, forma componentes, 150 102t elementos, 150 ejemplo, 103 uso, 14 inclusión, forma, ejemplo, 151 Definir actividades, proceso, 13 16 información, Definir alcance, proceso, 13 102 fuente, 8, 102 uso, Determinar el presupuesto, proceso, 13 129 Plan de gestión de configuración, inclusión, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, proceso, 13 Desarrollar cronograma, proceso, 13 Estimaciones de duración 16 precisión, mejora, 61 ecuación, 61 Cambios de contrato, récord, 203 Cierre de contrato, 199, 203–206 elementos, Hoja de cálculo de duración, 61–63 formulario 204t, Distribución Beta, 61 ejemplo, 205–206 información, formulario, 203 informe, 64 suministro de información, 55, 61 combinación, 200, 203 Disputas contractuales, expediente, 203 mi Informe de estado del contratista, 174, 193–196 Valor ganado (EV), 186 elementos, Estado del valor ganado, 174, 186–188 formulario 193t, ejemplo, 194– elementos, 186t–187t 196 información, 193 información, 186 Formularios de control, 173 Línea base de costos, 78–79 Informe, ejemplo, 188 Estimar la duración de las actividades, proceso, 13 ejemplo, 79 Estimar recursos de actividad, proceso, 13 formulario, uso, 14 Estimar costos, proceso, 13 información, provisión, 70, 78 Costo estimado, ecuación, 73 Hoja de trabajo de estimación de costos, 73–77 Elementos de la hoja de cálculo de estimación de Duración estimada, ecuación, 61 Estimaciones al finalizar (EAC), 186 costos Ejecutar formularios, 135 ascendentes, formulario Grupo de procesos de ejecución, 135–136 de 75 t, ejemplo, intención, 135 77 elementos, costo estimado de 74 t, ecuación, 73 procesos, 135 Machine Translated by Google Índice F Lecciones aprendidas, 199, 211–215 Fechas de finalización, visualización, 65 elementos, 211–213 De fin a fin (FF), relación de diagrama de red, forma, ejemplo, 214–215 53 De fin a inicio (FS), relación de diagrama de red, 53 propósito, 211 Fases del ciclo de vida, 38. Proceso del ciclo de vida, uso, 207. Rendimiento previsto, 193 Aceptación formal, formulario 197– 198 componentes, 197 ejemplo, 198 información, 197 aceptación del producto, elementos, 197 METRO Principales entregables, 38 Decisiones de hacer o comprar, suministro de información, 71 Gráfico de hitos creación, 65 muestra, 67 Lista de hitos, 51–52 Lista de actividades, relación, 46, 51 elementos, forma 51t GRAMO Gráfico de gantt componentes, 65 provisión de información, 46, 51, 57 ejemplo, 52 muestra, 64, 66 uso, 14 Geografía, 38 provisión de información, 51 Grupo de procesos de seguimiento y control, 173–174 h documentación, formularios (uso), 174 intención, Plan de Gestión de Recursos Humanos, inclusión, 16 Plan de recursos humanos, 96 a 99 elementos, formulario 97t ejemplo, 98–99 173 procesos, 173 Formularios de seguimiento, 173 norte Diagrama de red, 53–54 diagrama de uso, 14 información flujo, 54 formulario, uso, 14 información provisión, 55, 93 fuente, 96 provisión, 52 secciones, 96 uso, 33, 36, 43, 46, 48, 51 relaciones, 53 I Identificar Riesgos, proceso, 13 PAG Formas iniciadoras, 1 Estimaciones paramétricas, 59, 61, Información de inicio, formulario de documentación, 1 73 elementos, 62t, 74t Grupo de proceso iniciador, propósito, 1 Porcentaje planificado/ganado/gastado, 186 Elementos de la matriz de trazabilidad entre requisitos, Realizar Análisis Cualitativo, proceso, 13 formato 30t, ejemplo, Realizar análisis cuantitativo, proceso, 13 Cierre de fase, 207 uso de 32t, 29 Planificar la Gestión de la Comunicación, proceso, 13 Registro de problemas, 136, Planificar la gestión de costos, proceso, 13 170 elementos, Planificar la Gestión de Recursos Humanos, proceso, 13 Valor planificado (PV), 186 formulario 170t, ejemplo, 171 Formularios de planificación, 13 170–171 componentes, Grupo de proceso de planificación, 13– l 15 intención, 13–14 Retrasos, 53 Planificar la Gestión de Adquisiciones, proceso, 13 Pistas, 53 Planificar Calidad, proceso, 13 219 Machine Translated by Google 220 Índice Planificar la Gestión de Riesgos, proceso, 13 ejecución (documentación), formularios (uso), 135–136 Planificar respuestas a riesgos, proceso, 13 Planificar la gestión del cronograma, proceso, 13. rendimiento, análisis, 211 Planificar la Gestión del Alcance, proceso, 13 Presupuesto del proyecto, suministro de información, 40, 65 Planificar la gestión de las partes interesadas, proceso, 13 Carta del proyecto, 2 a 7 elementos, formato Planificar el Plan de Gestión de Partes Interesadas, elementos, 129t 2t a 3t Evaluación de probabilidad e impacto, 112–116 elementos, ejemplo, 4–7 uso, 112t–114t ejemplo de 1 fuente de información, 2, 11, 23 formulario, 115–116 uso, 14 Carta del proyecto, fuente de información, 20 Cierre de proyecto, 199, 207–210 elementos, 208t formulario, Matriz de probabilidad e impacto, 117–118 forma ejemplo, 209–210 información, 207 ejemplo, 118 uso, 15 fuente de Plan de gestión del proyecto, 16 a 19 información, 117 elementos, formato 17t Plan de mejora de procesos, 85–90 componentes, 85 ejemplo, 18–19 uso, elementos, formato 86t– 14 87t información, 2, 16, 200 ejemplo, 88–90 uso, provisión, 78, 197 fuente, 16, 20 14 inclusión, 16 fuente de Plan de Gestión de Requisitos, relación, 20 información, 85 Organigramas de proyectos, 96 Plan de Gestión de Calidad, relación, 80, 85 Informe de desempeño del proyecto, 174, 175–181 elementos, 175t–176t Métricas de calidad, relación, 83, 85 Auditoría de adquisiciones, 199–202 formulario, ejemplo, 177–181 elementos, 200t formulario, ejemplo, 201–202 información, 175 Calendario del proyecto, 65–67 información, 199–200 fuente, Diagrama de Gantt, muestra, 200 66 provisión de información, 33, 36, 43, 53, 55, 59 Documentos de adquisiciones, fuente de información, 11 Plan de gestión de adquisiciones, 122 a 126 elementos, Gráfico de hitos, muestra, 67 Declaración del alcance del proyecto, 33 a formulario 123t 35 elementos, formato 34t ejemplo, 124–126 uso, ejemplo, 35 uso, 15 inclusión, 14 16 información, información, 2, 33 122 provisión, 40, 55, provisión, 33, 51, 65 65 fuente, 8, 27, 122 integración, información, 122 Auditoría del proceso de gestión de adquisiciones, 200 Aceptación del producto, 174 q Aseguramiento de la calidad, enfoque, 80. Auditoría de calidad, 136, 152–154 áreas, examen, 152 información elementos, 197 de auditoría, 152 elementos, suministro de información, 29 152 forma, ejemplo, 153–154 Autorización de proyecto, Control de calidad, enfoque, 80. 1 cierre (documentación), formularios (uso), 199 líneas base Defectos de calidad, 211 de costos, 78 Mejora de la calidad, enfoque, 80. Machine Translated by Google Índice Plan de gestión de calidad, 80–82 elementos, formato 80t información, 2 disposición, 23, 197 fuente, 29 ejemplo, 81–82 uso, 14 inclusión, 16 información Requisitos Documentación, relación, 29 Estructura de desglose de recursos, 57–58 Actividad Requisitos de recursos, relación, 57 forma, uso, 14 componentes, 80 información, provisión, 80 provisión, 43, 55 esquema, 58 fuente, 8, 27 Plan de Mejora de Procesos, relación, 80, 85 Calendarios de recursos, 96 Métricas de calidad, relación, 80, 83 Nombre del recurso, visualización, 65 Métricas de calidad, 83 a 84 Matriz de asignación de responsabilidades (RAM), 91–92 elementos, elementos, formulario 83t formato 91t ejemplo, 84 uso, 14 ejemplo, 92 uso, 14 fuente de información, 83 fuente de información, 91 Plan de mejora de procesos, relación, 83, 85 descripción del rol del recurso, relación, 91 Plan de Gestión de Calidad, relación, 80, 83 Roles y Responsabilidades, relación, 93 Responsable, Responsable, Consultado, Informado Desempeño de calidad, 193 Variación de calidad, 182 (RACI) gráfico, uso, 91 Recompensas y reconocimiento, 96 Auditoría de riesgos, 174, 189– R 192 elementos, 189t–190t RACI. Ver Responsable, Responsable, Consultado, Informado formulario, ejemplo, 191–192 RAM. Consulte la documentación de requisitos de la matriz auditorías de eventos de de asignación de responsabilidades, 27–28 riesgo, 189 proceso de gestión de información, 189 elementos, formulario 27t. riesgos, 189 auditorías de respuesta al riesgo, 189 Hoja de datos de riesgos, 119– ejemplo, 28 121 elementos, uso, 14 formato 120t información, 2 provisión, 23 fuente, 8, 20, 27 uso, 129, 197 Matriz de Trazabilidad de Requisitos, relación, 27 Plan de gestión de requisitos, 23 a 26 elementos, formato 25t ejemplo, 121 uso, 15 información, 119 Auditorías de eventos de riesgo, 189 Identificación de Riesgos, provisión de información, 80 Plan de gestión de riesgos, 102 a 108 elementos, formulario 103t ejemplo, 25–26 uso, ejemplo, 104–18 14 inclusión, forma, uso, 14 16 información, 2 inclusión, 16 información, 2 Plan de Gestión de Alcance, relación, 23 Matriz de trazabilidad de requisitos, 29–32 elementos, formato 29t–30t fuente, 8, 102 uso, 114 Proceso de gestión de riesgos, 189 Registro de riesgos, 109–111 ejemplo, 31t de documentos, revisión, 111 uso, 14 elementos, 110t 221 Machine Translated by Google 222 Índice forma Formulario de Registro de Riesgos (continuación ) uso, 15 ejemplo, 111 uso, ejemplo, 128 14 información proceso, 128 Adquisición/liberación de personal, 96 provisión, 109, 112 Plan de gestión de dotación de personal, 96 fuente, 8, 109 uso, Matriz de análisis de partes interesadas, formulario 11 36, 40, 59, 71, 102 Auditorías de respuesta a riesgos, 189 ejemplo, 12 Tolerancia al riesgo, indicación, 119. uso, 1 Roles y responsabilidades, 93–95 elementos, Registro de partes interesadas, relación, 8 uso, 93t ejemplo de formulario, 94–95 uso, 11 Plan de gestión de partes interesadas, 129–131 forma 14 fuente ejemplo, 130–131 uso, de información, 93 15 inclusión, Matriz de asignación de responsabilidades, responsabilidad, sección 16 fuente/ 93, 96 suministro de información, 129 Plan Plan de Gestión de Grupos de Interés, elementos, 129t S Línea de base del cronograma, suministro de información, 43, 59 Registro de partes interesadas, 8 a 10 elementos, Plan de gestión del cronograma, 43–45 formulario 9t elementos, 44t ejemplo, 10 ejemplo de uso, 1 información, 2 formulario, 45 uso, 14 fuente, 8, 23 inclusión, 16 información, 2 disposición, 43, 48 Horario de ejecución, 193 identificación de personas/organizaciones, 8 Fechas de inicio, visualización, 65 De principio a fin (SF), relación de diagrama de Índice de rendimiento del cronograma (SPI), 186 Variación de horario (SV), 182, 186 red, 53 Inicio a inicio (SS), relación del diagrama de Alcance Provisión de información de referencia, 27, 48 red, 53 Subproyectos, 38 Estructura de desglose del trabajo (EDT) Diccionario, relación, 40 relación, 38 t Directorio de equipo, 136, 155–156 Plan de gestión del alcance, 20 a 22 componentes, 155 elementos, elementos, formato 20t formulario 155t, ejemplo, 156 ejemplo, 21–22 uso, 14 inclusión, 16 información, 2 Evaluación del desempeño de los miembros del equipo, 136, 165–169 contenidos, 165 elementos, 165t–166t forma, ejemplo, 167–169 Rendimiento del alcance, 193 competencia interpersonal, 165 Declaración de alcance, fuente de información, 20 desempeño técnico, 165 Variación del alcance, inclusión, 182 Secuencia Actividades, proceso, 13 Criterios de selección de fuentes, 127 elementos, 127t criterios de evaluación, 127 Informe de estado de los miembros del equipo, 135, 137– 142 elementos, 137t–138t formulario, ejemplo, 139–142 información, 137 compilación, 175 Machine Translated by Google Índice Acuerdo operativo del equipo, 136, 157–159 contenido, Gestión de proveedores, 211 157 elementos, Análisis de desempeño de proveedores, 203 formulario 157t, Auditoría de desempeño de proveedores, 199–200 ejemplo, 158–159 Evaluación del desempeño del equipo, 136, 160–164 contenidos, 160 W. elementos, 160t–161t Estructura de desglose del trabajo (WBS), 38–39 forma, ejemplo, 162–164 elementos, forma competencia interpersonal, 160 38t características del equipo, 160 ejemplo, 39 desempeño técnico, 160 uso, 14 Estimaciones de tres puntos, 59, 73 Distribución Beta, elementos, elementos de identifi cador, pantalla, 65 información provisión, 33, 36 62t–63t, uso de fuente, 20, 38 74t, 61 Para completar el índice de desempeño (TCPI), 186 opciones, 38 Requisitos de formación, 96 Alcance Línea base, relación, 38 Diccionario de estructura de desglose del trabajo (WBS), 40– 42 V Análisis de variación, 174, 182–185 variación de costos, elementos, forma 41t 182 elementos, 182t–183t ejemplo, 42 formulario, ejemplo, 184–185 uso, 14 información, 182 variación de calidad, 182 variación de cronograma, 182 variación de alcance, inclusión, 182 información, 40 fuente, 20, 40 Alcance Línea base, relación, 40 Datos de desempeño laboral, información, 197 223 Machine Translated by Google

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