Planificación institucional. Capítulo 2 "Diagnóstico estratégico institucional

Diagnóstico estratégico institucional
Resuman
Este capítulo trabaja inicialmente sobre aspectos conceptuales para la
elaboración del diagnóstico institucional, como los perfiles de análisis
interno y externo, y una metodología para desarrollarlos; se plantea la
técnica de análisis de problemas mediante la aplicación de la red causal,
con ejemplos en el campo administrativo y académico, ilustrados con
diagramas que orientan el manejo técnico de la metodología.
Esta metodología, bien aplicada, es muy útil en la identificación
de problemas claves o principales que afectan la educación, ya sea en lo
administrativo-gerencial o en lo académico propiamente dicho.
El problema se describe mediante una serie de preguntas, las
cuales buscan clarificarlo al máximo,
así cómo su ubicación, los efec-
tos y reflexiones. Esta serie de preguntas ayudan a detectar o determinar el problema principal y las causas que lo originan.
El capítulo, entonces, suministra diferentes herramientas que
permitan clasificar las situaciones problema, para trazar luego la (s)
estrategia(s) de mejoramiento o solución, mediante el uso de recursos
apropiados y responsables de la solución.
Ghjetives
Al finalizar este capitulo, el lector estará en capacidad de:
* Disponer de nuevos elementos y conocimientos teóricos y prácticos sobre lo que es y significa un diagnóstico institucional.
* Difundir ese conocimiento dentro de sus compañeros de labores para inducirlos a que participen en la construcción de
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
193
una nueva institución democrática, flexible y adaptable al
cambio.
* Realizar el análisis institucional desde el punto de vista del contexto o entorno (ambiente externo) e interno (ambiente interior).
* Amalizar los problemas de su institución en una forma técnica,
desde las causas y consecuencias, y el problema central o principal que afecta el desarrollo institucional.
* Aplicar la red causal en el análisis de situaciones problema.
* Contribuir al mejoramiento de los procesos gerenciales que diariamente se realizan en la institución educativa.
A eQué es el Maynóstico instimucional?
El diagnóstico institucional es un mecanismo técnico y gerencial que
le permite a un colectivo humano investigar, interpretar, analizar información concreta sobre una institución, discutir e intercambiar opi-
niones, experiencias e ideas, fundamentadas sobre la situación actual
y real de una institución o programa en particular, con el fin de conocer plenamente sus posibilidades de desarrollo, innovación y
competitividad frente al mercado, en el sector a que pertenece.
Según Darío Rodríguez M. (1999), el diagnóstico organizacional
puede definirse como el proceso de mediación de la efectividad de
una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño de tareas, es decir, cuán
bien estructurados se encuentran los diversos componentes de la or-
ganización y cómo funcionan en su logro de tareas, como el impacto
que tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales.
También puede definirse como un proceso de evaluación
focalizado en un conjunto de variables que tiene relevancia central
para la comprensión, predicción y control del comportamiento
organizacional. Esta evaluación se refiere a la organización como un
todo y ha de considerar el rango completo de variables que compren-
den el comportamiento organizacional. Las organizaciones presentan
194
-
FÉLIX A. MALAGÓN M.
características sistémicas, es decir, están compuestas por elementos
interdependientes que funcionan en relación mutua, en el contexto
de un entorno con el que tienen transacciones regulares.
El diagnéstico institucional permite conocer a fondo el estado
actual del arte del quehacer institucional, al identificar sus fortalezas y
debilidades internas, así como las oportunidades y dificultades que
provienen del ambiente exterior, los aspectos sobre los que se puede
producir cambios que sustenten el mejoramiento de la calidad del
aprendizaje de los estudiantes, de conocer las limitaciones y trazar
planes, programas, proyectos, objetivos, estrategias, actividades y ac-
ciones en procura del mejoramiento y competitividad con calidad, teniendo como base los recursos económicos, de infraestructura técnica
y del talento humano necesario y calificado para desarrollar el queha-
cer diario institucional.
El diagnóstico debe describir y explicar la realidad institucional,
mediante la investigación, el diálogo, la exposición de ideas y opiniones individuales de los colectivos académicos y administrativos y de los
demás actores que conforman las fuerzas de interés y de los actores
sociales que de una u otra forma tienen que ver o son afectados con la
labor de la institución educativa (por ejemplo, padres de familia, empresarios, industriales, comerciantes, autoridades gubernamentales,
locales o regionales, etc.).
Los actores en una institución de educación son principalmente
los estudiantes, los profesores y egresados, pues en ellos se concentra
la responsabilidad de apropiacién, creacién, transformación y difusión del conocimiento, con el apoyo de los demás miembros de la estructura organizacional, que también deben aportar y participar en el
análisis institucional.
Se trata de dar participación alos actores individuales y colecti-
vos para que cada uno de los participantes relate y analice los aciertos,
desaciertos, errores, rutinas, grandezas y flaquezas
en los diferentes
niveles de la organización, y desde su perspectiva y con su experiencia
visualice un horizonte de desarrollo futuro para su institución.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACION
195
Se pretende desarrollar reflexiones creativas de carácter global y
analitico para ver la situación institucional en su integridad y desde una
perspectiva de particularidad de los aspectos más relevantes del quehacer administrativo y académico, a fin de analizar las tendencias para
abocar los cambios y transformaciones que se proyecten en la construcción del futuro institucional, académico, técnico-científico y cultural.
El diagnóstico debe incorporar la historia institucional, su trayectoria, sus triunfos y fracasos, sus glorias y dificultades, sus fortalezas y debilidades, para reconocerlas e incorporarlas a la reflexión y a
la orientación de la nueva misión y visión institucionales. Debe tener
en cuenta, además, la gente, sus valores, capacidades, limitaciones,
anhelos, esperanzas, expectativas, intereses, así como la orientación
que debe dársele al tiempo, cómo usarlo de forma más productiva
para los estudiantes, docentes, personal administrativo y de apoyo; se
requiere analizar todos los recursos y factores que tienen que ver con
la nueva proyección de la institución y donde no puede faltar la información objetiva sobre su quehacer y trayectoria histórica, que sirven
de referentes para la construcción o reorientación del futuro
institucional y de su labor permanente.
Cuando se plantea la flexibilidad y la participación de los actores
individuales y colectivos institucionales, se busca que cada actor plan-
tee sus propias opiniones y experiencias sobre la realidad institucional,
para apreciar todas las miradas y todos los análisis frente a la realidad
situacional actual, factores que sirven en la construcción objetiva y
concreta del diagnóstico.
Se trata de obtener en el diagnóstico una visión amplia, clara y
concreta de los diferentes actores. El intercambio de éstos coritribuye
a construir el futuro institucional y establece un compromiso para
desarrollar los planes y programas que se propongan y determinen
para la transformación organizacional.
Por lo general, en el comienzo, cuando se inicia la discusión sobre el diagnóstico, los actores plantean una serie de aproximaciones a
la realidad que cada uno cree ver en su institución; estas visiones o
apreciaciones personales o grupales son un tanto intuitivas, sesgadas,
196
FÉLIX A. MALAGÓN M.
un poco confusas, es decir, desde diferentes perspectivas, todos consideran que tienen la razón en sus apreciaciones acerca del estado
actual de su institución.
Éste es un proceso normal y no debe preocupar demasiado a los
organizadores del trabajo sobre el diagnóstico. Al comienzo habrá una
especie de acaloramiento o de calentamiento, de euforia, de ganas de con-
tribuir al análisis institucional; estas posiciones se presentan con mayor frecuencia cuando los actores están motivados e interesados a
trabajar en el diagnóstico, para aportar y plantear los problemas que,
desde su punto de vista, los afecta e impiden un desarrollo armónico
institucional, porque un problema es una situación que marcha en disonancia con lo establecido, con lo que la gente desea. Un problema es una
situación insatisfactoria y que, por tanto, requiere cambio, una solución concreta y pronta, porque impide el desarrollo armónico y normal de algo (un proceso, una acción, una tarea, el desarrollo de planes,
programas, políticas, etc.). Sin embargo, es bueno ver los problemas
como grandes oportunidades de cambio y de innovación.
Una vez que los actores han participado y expresado sus puntos
de vista y se han escuchado mutuamente, el debate y la discusión sobre
la institución van tornándose más objetivos, concretos, aterrizados y
reales. Recuérdese que el actor desempeña un doble papel en el diagnéstico, es actor y observador, lo cual lo lleva a mantener un cierto des-
equilibrio entre las dos situaciones. El actor en su contexto trata de
distanciarse de su propia realidad para analizar y visualizar de una
forma diferente y concreta los problemas institucionales.
Sin embargo, a medida que se analizan las situaciones y se cruza
la información, el colectivo académico va unificando formas de pensar
frente a los problemas y compartiendo los diferentes puntos de vista
acerca de la construcción de un futuro institucional concertado y aceptado (ojalá) por todos los actores. Al final del análisis situacional debe
aparecer, como resultado, la identificación clara de los problemas principales, jerarquizados, los síntomas de esas situaciones, las causas, y de
ahí deducir las consecuencias que pueden presentarse si no se atienden y resuelven oportunamente.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
197
Para que el diagnóstico sea más objetivo e imparcial, se recomienda trabajarlo con un consultor externo, que mire la institución
desde afuera, desde una perspectiva imparcial, de tal forma que la
información suministrada por la institución (obtenida en la discusión
interna por los actores institucionales) al consultor pueda contrastar-
se con la información que el consultor obtiene de su trabajo de investigación sobre los problemas o dificultades de la misma institución. Al
desarrollar el proceso en la forma descrita, pueden esperarse situaciones como las siguientes:
* El diagnóstico es entendido como parte de una práctica de un
experto o consultor, en la que éste utiliza el conocimiento para
interpretar los síntomas de las dificultades institucionales.
* Elconsultor debe ser capaz de asimilar la información recibida de
la institución para contrastarla con la que él ha obtenido en el
proceso de investigación y extractar la información relevante y
significativa y, a su vez, desechar la información no útil al proceso.
*
“El diagnóstico se considera parte de un proceso sistemático y
técnico, en que se adoptarán medidas, en una primera fase
diagnóstica.
* Elsentido del diagnóstico se concreta en su aplicabilidad práctica para la solución de problemas concretos en una institución
específica.
* El problema institucional es experimentado por los miembros
corporativos o parte de éstos, que acuden ante el experto en
procura de soluciones acertadas y rápidas.
* Unavezconocida la situación organizacional por el experto, éste
estará en capacidad de entender la problemática situacional y,
en esa medida, planteará posibles mecanismos de solución que
entrarán en una fase de experimentación.
* Durante el proceso, el experto actúa como un receptor u observador activo que busca, por todos los medios posibles, evidencias,
argumentos, razones e información que le permitan determinar
los síntomas, las causas y consecuencias del problema.
FÉLIXA. MALAGÓN M.
198
El diagnóstico institucional constituye una descripción,
una
explicación realizada por el observador o experto del funcionamiento
y forma de actuar de una organización determinada. Esta explicación
* debe dar cuenta del actuar y operar de esa organización, es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo, en su ámbito de expe-
riencia, del funcionamiento organizacional descrito.
No es muy dificil hacer un listado e inventario de los problemas
de una institución educativa y esta labor se realiza con cierta frecuencia. Lo importante y que debe llamar la atención, es trascender hacia
un nivel más elaborado de reflexión sobre la forma de solucionar los
problemas una vez se hayan descrito y explicado, hay que hacer una
conceptualización de ellos, ponerse de acuerdo en el significado que
se les dan a las palabras que se utilizan para enunciarlos, que se hayan
precisado y seleccionado los más significativos o delicados y que sea
factible y viable tratarlos. Precisar el problema significa caracterizarlo
y dimensionarlo, ubicarlo en la situación concreta de la institución
educativa, distinguiendo sus aspectos cualitativos y cuantitativos; significa también contextualizarlo, ubicarlo en la coyuntura, donde los
actores intervengan en un ámbito concreto.
Para llevar a la práctica los aspectos descritos anteriormente, a
continuación se presentan algunas técnicas utilizadas con frecuencia
para realizar diagnóstico institucional e identificar las situaciones consideradas problemas fundamentales en una institución.
B. Análisis externo o del entorno:
merfil de onortunidades y amenazas
del medio ambiente, POAM
La práctica cotidiana de la planificación estratégica muestra sin discusión, que cada institución educativa o de cualquier otra índole se ubica
en un entorno concreto o que le es propio, del cual recibe permanentemente influencias que la conducen a adaptarse rápidamente a ese medio cambiante, so pena de desaparecer o de marginarse del desarrollo
del sector al cual pertenece, si no adopta una actitud y establece estrate-
gias de cambio institucional en aspectos internos y externos.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
199
La supervivencia se garantiza o se arriesga, según la capacidad
delos directivos y las fuerzas de interés institucionales, al ubicar dentro de su entorno las oportunidades y amenazas que éste les depara, con
el propósito de plantearse objetivos y estrategias conducentes al aprovechamiento de las primeras (oportunidades) y asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno (visualizar las
amenazas), puesto que esta actitud se constituye en el objetivo fundamental de la planificación estratégica.
Este planteamiento se contrapone a los tratadistas que afirman
que el objetivo de la planificación es eliminar riesgos o minimizarlos o
neutralizarlos, lo cual no es cierto, pues los riesgos pueden preverse
en algún momento; pero cuando son intempestivos deben asumirse en for-
ma adecuada y en el momento oportuno. Ahí está la esencia de esta metodología de trabajo y para eso deben estar preparados los equipos de
trabajo institucional. Por tanto, para hacer planificación estratégica se requiere pensar, y para pensar se necesita tiempo y capacidad creadora.
Las instituciones se mueven en un medio de oportunidades y
amenazas del entorno. Por eso, los rectores o gerentes deben estar en
capacidad de visualizar aspectos o factores que favorezcan o perjudiquen a su institución; ellos deben ser proactivos, no reactivos y, de
alguna forma, prever las oportunidades de desarrollo y de mejoramiento institucional y transformar las amenazas (posibles o visualizadas)
en oportunidades.
El directivo no puede, por ningún motivo, desconocer el medio
en el que actúa la institución a su cargo, esto es, el contexto; como
tampoco puede desconocer la cultura institucional y social. Si no se
poseen estos conocimientos, fácilmente puede sobrevenir el fracaso.
Ésta debe ser una actividad cotidiana y permanente desarrollada por
directivos y grupos de interés institucional, especialmente en un ambiente que cambia brusca y repentinamente. El factor determinante
para el éxito gerencial consiste en la habilidad para enfrentar el cambio
oportunamente en forma dinámica, creativa y acorde con los intereses, necesidades, expectativas y anhelos de la comunidad donde se ubica
la institución educativa; lo contrario acarreará demasiadas dificulta-
desalos gerentes y equipos de trabajo.
200
FÉLIX A. MALAGÓN M.
Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente
una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta en el
desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas. Éstas tenderán a
maximizar el aprovechamiento de oportunidades y eliminar el efecto de
las amenazas. Se trata de evaluar las principales tendencias demográficas, políticas, sociales, económicas, tecnológicas, para identificar fac-
tores favorables y desfavorables que inciden sobre la organización.
¿Qué es una oportnidada
Esuna ventaja que brinda el medio ambiente exterior para concretar la
cultura organizacional, lograr la misión, la visión, las estrategias, los
propósitos y objetivos de la institución educativa. Por ejemplo: este libro
es una gran oportunidad para actualizar los conocimientos sobre la planificación estratégica
y emprender un proceso de reorganización
institucional que permita la proyección institucional hacia un futuro de
progreso, de desarrollo y de avance en lo administrativo gerencial, académico, investigativo, de producción y transformación de saberes y conocimientos. Las posibilidades que brinda el medio ambiente a la
institución educativa para ser líder en su campo y áreas de la educación
que brinda a la sociedad. Las ventajas competitivas que puede tener
sobre las demás instituciones de su rango. El apoyo que puede tener en
la tecnologfa,en la gerencia, en los avances científicos y tecnológicos y
todo lo que provenga del medio ambiente circundante que pueda tomar para el mejoramiento institucional...
EQué es una amenaza?
Es una situación de dificultad que también proviene del medio ambiente exterior y que si no la neutraliza o la elimina, puede hacerle
mucho daño a la institución educativa. Las amenazas podrían ser, entre otras: la falta de conexión a la Red, el desconocimiento de las
nuevas tecnologías de la información y de la comunicación para el servicio gerencial y académico, tales como: Internet, correo electrónico y
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
201
de los demás aspectos tecnológicos para desarrollar armónicamente
los procesos educativos, falta de recursos económicos externos para la
reposición de equipos, la falta de un proceso de planificación estratégica coherente y flexible en concordancia con los cambios intempestivos del medio ambiente externo, las políticas gubernamentales que no
favorezcan la autonomía institucional, la expedición de leyes que amenacen la estabilidad institucional y muchos aspectos que la institución
considere como perjudiciales a sus proyectos e intereses educativos
que provengan del exterior institucional, en lo local, regional, nacional o internacional. Las amenazas se pueden eliminar, o por lo menos
neutralizar, pero hay que visualizarlas para que el proceso de desarrollo institucional no tenga tropiezos.
1 ¿Qué tiene que ver la insiiución
educaliva con el sniorio?
La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades
de la institución. Entre los aspectos fundamentales que deben integrar este análisis se incluyen: la evaluación de la docencia y de la investigación, la evaluación de los servicios prestados a la sociedad y de los
prestados a la propia comunidad educativa y los sistemas de administración y dirección institucional.
El análisis del entorno informa a la institución educativa para actuar oportunamente ante los factores del mismo que puedan afectarla
positiva o negativamente; esos factores son económicos, políticos, com-
petitivos, geográficos, sociales o tecnológicos, los cuales ofrecen oportunidades y amenazas y deben tomarse en cuenta en el proceso de
planificación. Estos factores conforman las siguientes áreas claves:
* Factores económicos. Se relaciona con el comportamiento de la
economía, cómo fluye el dinero, los bienes y servicios en el ámbi-
to local, regional, nacional e internacional y cómo afectan a la
institución educativa.
* Factores políticos. Tienen que ver con el uso del poder, en referencia con el gobierno local, departamental, regional o nacional,
así como con los organismos de participación y decisión política,
202
FELIX A. MALAGÓN M.
tales como normas, leyes, estatutos, reglamentos, formas y sistemas de gobierno, actores externos, etc.
* Factores sociales. Hacen referencia a los factores que pueden
modificar las formas de vida de la sociedad o sus valores, educación, empleo, seguridad, salud, creencias, cultura, etc.
* Factores tecnológicos. Se relacionan con el avance en los nuevos artefactos tecnológicos, como herramientas, equipos, aparatos, máquinas, materiales (software, hardware), etc.
* Factores competitivos. Están determinados por la calidad académica, los campos del conocimiento y del saber que desarrolla
la institución educativa, los programas de extensión que ofrece
como prácticas sociales, el cubrimiento de la oferta académica,
el desarrollo de la investigación de punta, etc.
* Factores geográficos. Son los relativos a la ubicación institucional,
el espacio, la topografía, el clima, el campo de acción y cubrimiento geográfico de sus programas, etc.
El ahálisis externo conduce al cuerpo directivo a identificar, dis-
cutir y analizar las oportunidades y amenazas del entorno institucional.
Para la identificación de estos factores deben organizarse colectivos
que estudien, analicen y evalúen los pros y contras de esos factores en
el desarrollo presente y futuro de la institución.
Se recomienda preparar un documento que ilustre el comportamiento de los factores del entorno, el cual facilitará el trabajo de los
colectivos y del experto o consultor, que poco a poco definiran el POAM.
Los colectivos deben determinar si los factores presentados en
el entorno constituyen oportunidades o amenazas, aspecto que debe
ratificarlo el experto o consultor.
Como se anotó el análisis ambiental exige identificar, interpretar
y ponderar las variables oportunidades y amenazas que afectan (posi-
tiva o negativamente) la institución objeto de la planificación estratégi-
ca. Para esto hay que:
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
203
* Identificar. Consiste en que los colectivos académicos o equipos
de trabajo elaboran una lista de variables exógenas mediante la
técnica de la navegación mental y que los cuerpos directivos y fuerzas de poder institucional determinen cuáles de esas variables
son realmente limitantes o favorables a la acción institucional en
el sector educativo en el cual se ubican. Este proceso se logra
mediante la jerarquización y la sumatoria de los aspectos que
más se repitan en cada caso.
Los equipos de trabajo deben estar integrados por personas que
manejen o tengan fácil acceso a las fuentes de información del
contexto institucional (medio ambiente externo) y que representen las diferentes tendencias académicas, politicas y cultura-
les de la institución.
* Interpretar. Consiste en analizar mediante preguntas, qué significa para el equipo cada una de las variables identificadas. Si tienen
carácter de amenaza o de oportunidad osi, por el contrario, aunque esté presente, no es relevante para el quehacer institucional.
* Ponderar. Esver cuáles de aquellas variables o áreas de análisis
relevantes afectan directamente la acción institucional en la oferta
educativa, las cuales forman parte de lo que se conoce como
macroambiente. Este grupo de variables o áreas de análisis deben
ser el objeto del plan estratégico institucional. Son las que afectan positiva o negativamente en forma directa y concreta el desarrollo institucional.
Los colectivos seleccionan las variables o áreas de análisis (económicas, sociales, políticas, tecnológicas, etc.) y sobre cada una de ellas
desarrolla un ejercicio de navegación mental, o encuestas, entrevistas,
etc., analizan detenida y detalladamente cada variable, para determi-
nar de qué forma afecta o incide en el desarrollo institucional. Las
oportunidades y amenazas relevantes producto del ejercicio deben
calificarse y definírseles el impacto.
Los colectivos deben asignar puntajes a las variables o áreas de
estudio, así:
204
FÉLIX A. MALAGON M.
* Oportunidades de +1a +5.
* Amenazas de -1 a -5. Las oportunidades o amenazas ubicadas
entre +1 y -1 son de impacto menor, las oportunidades y amenazas, ubicadas en el rango +5, y -5 son las de mayor importancia.
Es decir, si se trata de una oportunidad debe fortalecerse, y si es
una amenaza, se requiere el establecimiento de estrategias concretas que permitan convertirla en una gran oportunidad.
Los momentos difíciles (amenazas y debilidades) son los que
permiten ser creativos, innovativos, emprendedores, estrategas.
Cuando todo marcha bien, realmente no hay de qué preocuparse,
y este aspecto lleva a la rutina, a ser poco innovativos o creadores y
en este estado llegan los cambios que ponen en serias dificultades si
no se ha previsto y actuado para responder con oportunidad y con
eficacia.
Por eso el viejo refrán dice: “El optimista ve en cada dificultad una
oportunidad y el pesimista ve en cada oportunidad una dificultad”.
Para respondera los pesimistas y a las dificultades, debe acudirse
a la inventiva, puesto que los inventos y descubrimientos, en gran medida, han obedecido a las necesidades que los humanos han experimentado para su desarrollo. Miremos unos ejemplos que se dan a
continuación y que nos pueden servir de referentes para poner en
práctica el pensamiento creativo:
* El neumático lo creó el veterinario e inventor irlandés John
Dounlop y la idea se produjo al escuchar a su hijo quejarse del
ruido que le producía su triciclo. John se propuso solucionar la
incomodidad producida por las bandas macizas de caucho al
rodar por las calles e hizo el primer neumático de la historia en
1888, con un tubo de caucho inflado y protegido con tiras de
lona.
* Losprotectores para los oídos también nacieron de una necesidad.
Chester Greenwood, un joven que sufría de otitis (inflamación
del oído) y le gustaba patinar en la nieve, tenía 15 años cuando
comenzó a buscar algo que lo protegiera de fuertes dolores de
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
205
oído. Al fin, con dos trozos de tela abollonada unidos por un
alambre, hizo el primer protector de orejas. Patentó su sencillo
pero útil invento, lo mejoró, se hizo millonario, y todo comenzó
con un problema.
Se debe gerenciar y crecer conlas crisis y los obstáculos como lo
hizo el montañista suizo George de Mestral, quien se sentía muy molesto con los arrancamoños del campo que se adhieren con fuerza a la
ropa. Un día, mientras los arrancaba de su traje, tuvo la brillante idea
de que esas bolas verdes erizadas de púas escondían un nuevo producto. Vio que se podía crear un artilugio (aparato) que compitiera
con la cremallera y prestara nuevos servicios. Así creó, en 1950, el
velcro, la primera cinta adhesiva de nailon, apoyado por un comer-
ciante de Lyon.
-
Como autor de este libro, también me he enfrentado con muchos problemas. Este libro se originó por la necesidad de disponer de
una herramienta pedagógica, didáctica y dinámica para la planificación educativa en programas de pregrado y posgrado. Al revisar la
literatura, encontré en el mercado libros para planificación de empresas comerciales, industriales y de servicios diferentes de los educativos; hoy usted y muchas otras personas, gerentes, planificadores
educativos, docentes y estudiantes de administración y gerencia edu-
cativa disponen de un libro que les orientará su trabajo, su estudio y
sus investigaciones en el campo. Atrévase, y le aseguro que algo nuevo
encontrará para plantearle a la humanidad.
La insistencia y la persistencia son elementos que deben estar
presentes en todo el recorrido diario del trabajo, de la innovación y
del pensamiento creativo. A este respecto, vale la pena traer a colación
algunos testimonios para analizarlos y contrastarlos con las vivencias
personales.
* El músico Haendel sufrió a los 52 años un ataque de apoplejía
quele paralizó la mano izquierda y perdió alrededor del 70% de
la visión. Esta situación no le impidió al maestro alemán seguir
componiendo obras extraordinarias hasta su muerte, ocurrida
22 años después de su trágica enfermedad. Una de esas bellas
FÉLIX A. MALAGÓN M.
206
obras es El Mesías, obra por la cual el maestro nunca quiso cobrar un solo marco y donó las ganancias a obras de beneficencia.
* El dramaturgo noruego Henry Ibsen, autor de Catalina, su primera obra, la cual fue un desastre en ventas. A tal punto que los
ejemplares se deshojaron y el papel fue empleado para envolver
en las tiendas.
Ibsen resolvió ingresar a la Universidad de Oslo y perdió el examen. Después fracasó en el periodismo. Volvió a escribir sin lograr
nada valioso, pero perseveró hasta que escribió un drama sobre el fracaso que fue bien acogido y le abrió el camino de ahí en adelante. Estaba bien ilustrado para escribir sobre algo que había vivido y sufrido
por un tiempo que se le hizo eterno.
Sí, las personas podemos más de lo que a veces creemos y todos
debemos afianzar la confianza y volver a soñar y a sonreír. Los fracasos nos enseñan y nos dan temple como lo probaron los dos persona-
jes descritos.
La historia la han escrito seres pertinaces y entusiastas como
Haendel e Ibsen, dispuestos a derrotar la incertidumbre, sortear los
obstáculos y confiar a toda costa en lo que hacen y piensan.
El papel del gerente educativo es afrontar con capacidad los problemas y dificultades institucionales y del medio; si no es proactivo, si
no previó los problemas, seguramente tendrá grandes dificultades, y
mucho riesgo para el futuro personal, institucional y de la comunidad
a su cargo. La inventiva, la innovación, la persistencia y el pensamien-
to creativo son importantes para romper viejos paradigmas y enfrentarsea nuevas oportunidades para convertir problemas en maravillosas
oportunidades.
2 El perfil de oportunidades y amenazas del medio ambiente, PO
Parala calificación de las variables o áreas clave, se parte del principio
que los que conforman los colectivos o equipos de trabajo son personas expertas en los temas o que por lo menos los conocen, y deben
asignar valor a cada una de esas variables de acuerdo con su conoci-
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
207
miento y entendimiento de esa problemática. Las calificaciones deben
promediarse y ponderarse para medir el impacto, en el éxito o fracaso
institucional. La ponderación se determina en alto-medio o bajo, y
califica los factores clave del éxito institucional.
Como los resultados salen de los grupos de trabajo, éstos son los
que deben ponderar las variables, tal como ellos los,perciben.
Para el análisis del POAM, las variables o áreas clave de análisis
son especialmente: económicas, politicas, gubernamentales, legales,
sociales, culturales, geográficas, demográficas y tecnológicas.
Cada una de estas variables puede especificarse para construir
la matriz correspondiente.
En este ejercicio, los expertos de los colectivos o equipos de tra-
bajo calificarán cada aspecto como amenaza o como oportunidad, según el grado de importancia dado. Los participantes deben calificar
todos losítems de las variables para que al totalizar el análisis sea consistente.
Cuandola calificación se ubique entre -2 y +2, hay sólo tendencias, pues no puede afirmarse que haya amenazas o fortalezas. (Véase
el cuadro 8.1)
Realizado el análisis externo o POAM, se desarrolla el análisis
interno o perfil de la capacidad institucional, PCI (véase más adelante). Sin embargo, se puede intentar que los directivos y grupos de
poder determinen qué hacer primero, bien sea el POAM o el PCI,
haciendo uso del tiempo requerido para que los perfiles que resulten
sean losreales y ayuden a darle dirección y rumbo concreto a la institución educativa.
€. Metodología para el desarrollo del perfil
de capacidad institucional PG, o amálisis interno
Se debe partir del principio de que el perfil de capa¿idad nstitucional,
PCI, es un aspecto básico y fundamental en la determinación de la
posición relativa de la institución en el sector educativo y del rumbo
que ha de seguir para posicionarse con más fuerza en el mercado edu-
208
FÉLIX A. MALAGÓN M.
Cuadro 8.1 Variable para el análisis del perfil de oportunidades y amenazas
del medio ambiente, POAM.
| Normal
¡ -5-4-3.2.1
i 19104149
p
|
Factores
econémico
Impuestos
Devaluación
Inversión en educación
Disponibilidad de crédito
Políti
TT
Amenazas
Calificación
i
X
E
X
i
|
Oportunidades
834445
i
i
.
económicas
Políticas
gubernamentales y
legales
Ley General de la Educación
Ley 30 de 1992
Relaciones internacionales
Legislación laboral
Gasto público
Seguro social
les
y culturales
Socia
geográficas-demográficas
|
i
;
Desempleo
Población estratificada por
edad y sexo
Actividad de la mujer
:
X
Grados de escolaridad
Actividad hacia el gobierno
Ubicación-Clima
Tecnológicos
Nivel tecnológico del sector
Evolución tecnológica
Tecnología requerida
Costos de tecnología
Si observamos en el ejemplo el factor económico, se realiza la sumatoria de los puntos asignados
a las amenazas, que son: -3 -2 -1 =6, dividido este resultado por los tres aspectos evaluados:
impuestos, devaluación e inversión en educación, se obtiene un resultado de -6/3 =-2. Lo cual
implica que sólo habría una tendencia, es decir, no se podría considerar como una amenaza
concreta. El análisis debe hacerse por cada factor y por cada participante que diligencie el instrumento; al final se debe realizar un consolidado general para disponer del análisis completo.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
209
cativo, en procura de lograr la misión y sus objetivos a través de estrategias concretas. Este análisis también le permite a la institución detectar en qué aspectos o programas es fuerte y en cuáles tiene debilidades,
para entrar a mejorarlas mediante un plan estratégico.
El análisis consta del estudio cuidadoso de las fortalezas (F) y
debilidades (D) de una institución.
1. eQué es una fortaleza?
Un recurso o atributo interno de una institución, programa, etc., que
contribuye al logro de los objetivos por medio de las estrategias. Está
representada, además, por todas las áreas de éxito o de mayor desarrollo, esto es, lo que a juicio de los colectivos o fuerzas de poder esun
logro. Una fortaleza es un aspecto con el cual se puede mostrar competencia en un campo o área específica, con la que se puede competir
frente a un reto determinado. Las fortalezas son también los aciertos
personales o institucionales que nos hacen diferentes a los demás. En
la educación, puede ser la calidad educativa, los programas excelentes, los programas
acreditados,
sólidos contenidos
académicos
e
investigativos, apropiados y actualizados recursos tecnológicos, talento humano altamente capacitado, politicas educativas claras, adminis-
tración transparente, etc.
2, ¿Qué es una debilidad?
Es un área o aspecto crítico o limitación que dificulta el logro o el éxito
. institucional. Las debilidades son aspectos de poco desarrollo; lo que,
según los expertos, entendidos y fuerzas de poder, está fallando en una institución. Con lo que no podemos competir son los desaciertos
institucionales. En la educación pueden ser: programas académicos o
investigativos de mala calidad, deficiencias en la planta física, profesores y administrativos de bajo perfil, deficientes procesos administrativos, ausencia de gobernabilidad, currículos poco flexibles y obsoletos,
manejos académicos y administrativos inadecuados, entre otros.
En este análisis, como en el de oportunidades y amenazas o análisis externo, realizan los directivos o grupos de poder encuestas, es-
210
FÉLIX A. MALAGÓN M.
tudios de expertos y navegación mental para el estudio de fortalezas y
debilidades.
Este estudio, como ya se advirtió, es de carácter interno en la
institución en áreas específicas o unidades estratégicas de la misma.
Las fortalezas y debilidades deben estudiarse y agruparse en capa-
cidades institucionales como: capacidad gerencial, capacidad competitiva, capacidad académica, capacidad tecnológica,capacidad del talento
humano, capacidad de investigación y desarrollo y capacidad financiera.
Cada capacidad tiene aspectos concretos para su estudio y análisis.
Capacidad gerencial. Ésta incluye el análisis de las fortalezas y debilidades relacionadas con el proceso de dirección, toma de decisiones,
control de gestión, gobernabilidad, plan de desarrollo, y muchos otros
aspectos que se consideren dignos u objeto de análisis por los encarga-
dos de los proceso de diagnóstico.
Capacidad competitiva. Se relaciona con las fortalezas o debilidades en
la estructuracién y calidad académica, en proyectos de desarrollo, en la
capacidad de brindar asesorías, el cubrimiento en el mercado con los
programas académicos de alta calidad (oferta académica frente a demanda según los competidores), y si dicha oferta está acorde con las necesidades dela sociedad, del desarrollo, en programas formales e informales.
Capacidad académica. Involucra la oferta frente a la demanda educati-
va, los programas ofrecidos en los diferentes campos del saber, el apoyo
logístico, campos de prácticas, la vinculación con el sector productivo, el
número de docentes de tiempo completo para la atención a estudiantes y
alainvestigación, el crecimiento anual de nuevos estudiantes, capacidad
de atender oportunay eficientemente los procesos académicos, etc.
Capacidad tecnológica. Tiene que ver con la vinculación a redes internas y externas de información, la actualización de hardware y del
software, la capacidad de las salas de cómputo, la capacidad y actualización de laboratorios y recursos educativos, etc.
Capacidad del talento humano. Es la disposición de docentes y administrativos altamente capacitados, nivel académico, nivel de remuneración, motivación, experiencia técnica, académica, número de
profesores y administrativos para la atención a estudiantes, etc.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
211
Capacidad de investigación y desarrollo. Se refiere a las fortalezas
institucionales en lo relacionado con el número de investigaciones que
tiene la institución y a su publicación, la calidad de la investigación, el
impacto que produce el desarrollo investigativo, la tecnologfa utilizada, la transferencia de conocimientos a la sociedad, las patentes regis-
tradas, el número anual de publicaciones, etc.
Capacidad financiera. Tiene que ver con la acumulación del capital, con la deuda interna o externa de la institución, con el déficit acu-
mulado, con las líneas de crédito que maneja, la liquidez, la capacidad
de endeudamiento, el manejo presupuestario, la capacidad de elaborar y presentar proyectos para financiación a organismos gubernamentales y no gubernamentales u ONG, entre otras.
3. ¿Cómo elaborarel PCI?
'
Se valoran las debilidades y fortalezas, así como su impacto, de la misma forma como se realiza en el POAM. La valoración y el impacto de
debilidades y fortalezas se hace en la misma escala, de l a5.
La evaluación del PCI debe realizarse en forma tranquilá y con
la disponibilidad del tiempo necesario para que el nivel directivo, los
grupos de poder y los encargados de los niveles medios o áreas
operativas puedan intervenir y aportar.
La elaboración de la matriz del PCI se realiza a imagen y semejanza de la del POAM, con sus cambios propios; aquí no se habla de
oportunidades y amenazas, sino de debilidades y fortalezas. (Véase cua-
dro 8.2). Se toman las capacidades y se desglosan de tal forma que se
pueda realizar un análisis claro y concreto, aimagen y semejanza que
en el POAM.
Enlafigura 8.1 se planteala matriz estratégica que permite realizar
los cruces entre los aspectos jerarquizados del POAM y del PCI, para
formular objetivos y estrategias que permitan eliminar o contrarrestar las
debilidades y amenazas e impulsar las fortalezas y hacer un uso adecuado
de las oportunidades del medio ambiente. Estos aspectos son la base esencial para la formulación del plan estratégico y plan operativo.
A. MALAGON M.
FÉLIX
212
Cuadro 8.2 Matriz para el diseño de objetivos y estrategias.
Bondades
Problemas de disfunción
Problemas
* FORTALEZAS
(Lista de fortalezas)
OPORTUNIDADES
! DEBILIDADES
1
AMENAZAS
¡ (Lista de debilidades)
*
(Lista de amenazas)
OBJETIVOS
| (Lista de objetivos)
—
OBJETIVOS
(Lista de oportunidades) — —| (Lista de objetivos)
—
*
ESTRATEGIAS
- (Lista de estrategias)
|
ESTRATEGIAS
(Lista de estrategias)
Con las fortalezas y oportunidades contrarreste o elimine debili-
dades y amenazas, tráceles objetivos y formúleles estrategias en cada
uno de los cruce que logre identificar. De esta forma, orientará técnicamente los procesos del plan estratégico y plan operativo.
B. La red causal
A continuación se describe la técnica del análisis de problemas a través
de lo que el Proyecto de Centro del Ministerio de Educación de Chile,
(1994) ha denominado red causal, una herramienta práctica y útil en el
estudio y desarrollo del diagnóstico institucional.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
213
Figura 8.1 Unidades de análisis POAM y PCI.
Ambiente extermo
Oportunidades
Amenazas
Ambiente interno
Filosofia
Misión
Fortalezas
Debilidades
!
Objetivos-Estrategias
1. Problemas instítucionales. Causas y consecuencias
En el desarrollo del diagnóstico, concretamente en lo referente al aná-
“lisis, se requiere precisar y distinguir los sintomas o manifestaciones de
un problema, de las causas que ocasionan esos problema.
Para alcanzar este propósito inicial, deben formularse algunas
preguntas que orienten a los actores del diagnóstico a ubicar y precisar las causas del (de los) problema(s) detectado(s) o planteado(s) en
un comienzo. En la medida que se identifiquen claramente las causas,
se abocará bien el problema.
Lo importante no es quedarse en los síntomas del problema, porque puede cometerse el error de dar una tratamiento inadecuado auna
situación que no fue claramente identificada como problema principal.
214
FELIX A. MALAGÓN M.
Para entender mejor los planteamientos sobre las manifestacio-
nes de un problema, a continuación se plantean dos casos que pueden
servir de análisis:
* Siuna persona se queja de dolor de cabeza, nuestro conocimiento o apreciación nos permitirá considerarlo un síntoma, que en
esa persona existe o puede existir un problema de salud. Para
comprobarlo, tendríamos que hacernos algunas preguntas: ¿a
caso sufre de migraña? ¿Comió algo que le produjo el malestar?
¿Se expuso demasiado al sol o al sereno? ¿No durmió bien? etc.
Como se puede observar, el hacernos una serie de preguntas
que posiblemente están relacionadas con el problema (dolor de
cabeza), están buscándose las causas de ese problema y en la
medida que las identifiquemos podemos ubicar el dolor de cabe-
za en esa persona, como un síntoma concreto o como la manifestación de otro problema.
*
Eltesorero no giró el cheque para la adquisición de un computa-
dor destinado al desarrollo de una investigación en ciencias administrativas. La información a disposición permite considerar esta
situación como un síntoma o una manifestación de un problema de
planificación. Las preguntas que podrían plantearse al respecto son:
¿el tesorero olvidó girar ese cheque? ¿Quiere el tesorero torpedear
el desarrollo de esa investigación? ¿No le llegó la cuenta oportunamente?, ¿La cuenta llegó oportunamente, pero sin los soportes le-
gales?, ¿No se previó la disponibilidad presupuestaria para esa
compra? ¿Existe otro problema conexo con esta situación?
Estas y muchas otras preguntas pueden conducir a identificar las
causas o síntomas del problema de la no compra del computador, lo cual
permitirá enfrentar adecuadamente el problema; si sólo se analizan los
síntomas, se daría un tratamiento inapropiado a la situación planteada.
2. ¿Cómo identificar un problema principal en un diagnóstico?
Como se describió en páginas anteriores, la tareade identificar, conceptualizar,
precisar, seleccionar y relacionar problemas, caracterizándolos en causas,
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACION
215
manifestaciones y consecuencias, les permite a los analistas un acercamiento fundamentado al problema principal, al eje de las causas, manifestaciones y consecuencias que de ese problema principal se derivan.
Lo anterior indica que en el diagnóstico deben integrarse todos los
problemas, que aunque parezcan un tanto aislados entre sí, en el análisis
global de la institución ayudan a un entendimiento mejor de la misma.
La organización colectiva de la información obtenida en el diagnéstico conduce a un nivel explicativo o, como lo llaman algunos expertos, conduce a formar la llamada red causal, lo cual cohesiona en un
texto los diversos problemas planteados por los actores y fuerzas de
poder que intervienen en el diagnóstico.
A continuación se presenta un ejemplo que facilita la identificación del problema principal, dentro de una serie de situaciones que
fueron prioridades en el diagnóstico por directivos, docentes y demás
participantes de una institución educativa, luego de aplicar un ejercicio de navegación mental. Los problemas más significativos encontrados por estos colectivos fueron:
* Faltan programas de capacitación en el área administrativa.
* Desconocimiento del sector educativo por los directivos.
*
Noesclarala misión institucional.
*
Nohay sentido de pertenencia a la institución.
*
Desarticulación y dicotomía entre las áreas académica, admi-
nistrativa y los procesos de planificación.
* Falta de capacidad administrativa de los directivos.
* Falta de compromiso institucional.
* Resistencia al cambio.
* Incapacidad para generar recursos económicos diferentes a
matrículas y aportes gubernamentales.
* Falta de gobernabilidad de los directivos.
Al analizar técnicamente cada problema descrito en el diagnósticoalaluz de la red causal, los colectivos detectaron cuatro problemas:
216
FÉLIX A. MALAGÓN M.
uno como la causa central de un problema principal y tres, como las
manifestaciones o síntomas de ese problema denominado causa central.
La causa central identificada como problema fue: la falta de capacidad administrativa de los directivos de la institución objeto de estudio.
Los problemas identificados como manifestaciones o síntomas,
en un comienzo, no parecen que tuvieran una relación directa con el
problema principal, pero son las manifestaciones de la causa central
que origina el problema principal.
-
Esas manifestaciones o síntomas están integrados por los siguientes problemas:
* . Ausencia de sentido de pertenencia del personal a la institución.
* Falta de compromiso institucional.
.
* Faltade programas de capacitación al personal.
De igual forma, los colectivos académicos, haciendo uso de la red
causal, detectaron cinco problemas considerados como consecuencias
de ese problema principal, identificados así:
* Resistencia del personal al cambio.
* Incapacidad de los directivos para generar nuevos recursos di-
ferentes a matrículas y pensiones y a aportes oficiales.
* Falta de gobernabilidad de los directivos.
* Desarticulacién y dicotomía en procesos académicos, adminis-
trativos y de planificación.
* Pocaclaridad en la misión institucional.
-
Estas consecuencias negativas traen como resultado final un
impacto social, que puede resumirse en dos aspectos: baja calidad educativa, e imagen negativa de la institución.
De las anteriores reflexiones creativas, los colectivos académicos
llegaron a la conclusión técnica y estructurada, que esta problemática
se centraba en un problema principal que los afectaba en todo el desarrollo institucional: el desconocimiento del sector educativo donde se ubica
la institución por los directivos. La red causal esquematiza este caso que
puede apreciarse en la figura 8.2.
217
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
- Figura 8.2 Red causal: aspectos gerenciales.
Impacto social
de la institución
V
Resistencia del
personal al cambio
Consecuencias
Imagen negativa
Baja calidad *
educativa
Incapacidad para
generar nuevos
recursos
Falta de
gobernabilidad de
directivos
N\
Desarticulación y
dicotomía en
procesos
académicos
administrativos y
de planeación
Desconocimiento
del sector
Problema
principal
e
=u
educativo por los
directivos
T
Problema
considerado causa
principal
Falta de capacidad
administrativa de
los directivos.
Manifestaciones o
sintomas
T
Ausencia del sentido
de pertenencia del
personal a la institución
Falta de programas
de capacitación
Fuente: Adaptado del Proyecto de Centro de Mineducación-Chile,1994.
Falta de compromiso institucional.
218
FÉLIX A. MALAGÓN M.
Este análisis creativo les sirvió a los actores institucionales para iniciar la
construcción de un proyecto educativo institucional, basado en técnicas modernas, flexibles y prácticas de planificación estratégica institucional.
Lareflexión interdisciplinaria de los actores en el diagnóstico permite
laaproximacién con mayores elementos y claridad a la realidad institucional
y así identificar el problema principal que afecta su desarrollo.
. Alidentificar el problema principal se entra a definir las acciones posibles y viables para seguir, a la vez que se visualizan posibles
soluciones.
En el ejemplo anterior, identificado el problema principal por
los actores (desconocimiento del sector educativo por parte de los directivos) e
identificada la causa principal del problema (la falta de capacidad administrativa de los directivos) salta a la vista, casi que en forma evidente, la
estructuración de políticas, planes y programas de capacitación al personal directivo en aspectos de administración y de gerencia estratégi-
ca moderna, que ataque en forma directa y contundente las causas del
problema principal que afecta a la institución.
La clave de la red causal consiste en listar todas las situaciones
problemáticas encontradas e iniciar su análisis, de tal forma que si al
resolver una de ellas las demás situaciones desaparecen, se identifica
el problema principal; para esto debe trabajarse en equipo, haciendo
uso de la deducción, de la intuición y de la lógica para la solución de
problemas.
Esta técnica induce a docentes y administrativos.a reflexionar
sobre las situaciones de dificultad en el diario vivir institucional y con
base en análisis pensados, a comprender y diferenciar los síntomas y
“las causas de un problema principal, asi como sus consecuencias si la
situación problema no se resuelve apropiadamente dentro de un período perentorio.
Muchas veces se utilizan metodologías apropiadas para la solu-
ción de problemas, pero sólo se hace uso de la intuición y la suposición. En estos casos, se analizan los síntomas o las consecuencias y se
cree que esos son los problemas y la solución
situaciones siguen agravándose.
es inapropiada y las
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
219
Para tener una visión más amplia de aplicación de la red causal en
aspectos de carácter académico concreto, vale la pena transcribir un
ejemplo planteado por el Ministerio de Educación de Chile (1994).
En una escuela se discutía en torno a varios problemas. Después
de un análisis, los siguientes problemas aparecieron como los más importantes; se ubicaban dentro de su campo de acción y el equipo docente quería abordarlos:
* Bajorendimiento en lenguaje y matemáticas.
* Indisciplina en clase.
* Desinterés de los alumnos por el aprendizaje escolar.
* Clases poco motivadoras y participativas.
El análisis de cada uno de estos problemas, durante el trabajo de
diagnóstico, permitió detectar el desinterés y la indisciplina de los alumnos como expresión de clases rutinarias y poco motivadoras, que no
daban lugarala participación de los alumnos y cuyos contenidos no se
relacionaban con sus intereses ni con su mundo cultural.
Este análisis condujo a que los profesores encontraran las causas
de estos problemas en el uso de metodología rutinarias y pasivas, en la
falta de actualización en la enseñanza del lenguaje y la matemática, y la
carencia de materiales adecuados. También se dieron cuenta de que
desconocían los reales intereses de sus alumnos y su mundo cultural.
Sobre estas bases, los profesores llegaron a la conclusión de que
todas estas causas contribuían al bajo rendimiento en lenguaje y matemáticas, lo que fue considerado por el equipo como el problema prin-
cipal en torno. al cual estructurarían su Proyecto de Mejoramiento
Educativo, PME. El análisis efectuado en este ejemplo se presenta en
la figura 8.3.
En conclusión: ¿qué se busca con un diagnóstico institucional? Con
la realización técnica y participativa del diagnóstico, se pretende lograr:
-* Latoma de conciencia, en el sentido que la participación colectiva de los actores y fuerzas de poder en busca de la realidad
institucional, clarifica la visión y aumenta el conocimiento real
220
FÉLIX A. MALAGONM.
Figura 8.3 Red causal. Aspectos académicos.
Él Resistencia del
Desinterés de los
alumnos
Problemas considerados con-
personal al
cambio
cecuencias
Bajo rendimiento
en lenguaje y
Problema
matemáticas
considerado
principal
Problemas
considerados
causas
EE
Clases poco
participativas y
motivadoras
Metodologías u.
Merodología
P
£
El
5
@
YP
Falta de actuali-
ru
.
zación en lenguaje y matemáticas
Carencia de
materiales
didácticos
Desconocimiento de intereses y
del mundo
adecuados
cultural de los
Fuente: Proyecto de Centro de Mineducación Chile (1994).
alumnos
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
221
de la institución y despeja el camino para su mejoramiento y
desarrollo futuro.
* Un futuro más expedito de la institución.
* Identificar los problemas,
conceptualizarlos, precisarlos,
jerarquizarlos y relacionarlos con otros problemas de su ámbito,
ásí como conocer sus causas, consecuencias e impacto social, para
determinar colectivamente el problema principal que será la
base de orientación del proyecto educativo institucional.
*
Sustentar el problema principal con información cualitativa y
cuantitativa procedente de los diferentes actores, fuerzas de poder y fuentes concretas.
*
Proyectar colectivamente la institución deseable, ideal, viable y
real, con la que sueñan sus actores.
*
Ofrecer un servicio educativo de alta calidad, competitivo y acorde con las necesidades sociales y las exigencias de la época.
A continuación se presenta otra metodología para identificar y
describir un problema, información que sirve de complemento al tema
del diagnóstico que se ha planteado.
3.1a Iidentificación del problema
Si el proyecto es una solución a un problema, se necesita conocer bien
el problema. La buena identificación del problema conduce al proyecto
apropiado para solucionarlo.
El problema se detecta en su real dimensión a través de:
*
Diagnósticos generales, sectoriales, institucionales, etc.
*
Análisis de los planes de desarrollo (nacional, departamental,
municipal e institucional).
* Trabajo de grupos de la sociedad (organizaciones comunitarias,
expertos, especialistas, etc. En este caso se utilizan múltiples metodología (navegación mental, mesas de trabajo, análisis causa
efecto, etc.). También hay técnicas para ordenar y darles priori-..... —
dad alos problemas.
222
FÉLIX A. MALAGÓN M.
4.1a descripción del problema
Por lo general, es útil plantearse las siguientes preguntas para una
buena identificación y descripción del problema:
*
¿Cuáles son sus causas?
*
¿Cuáles son sus consecuencias?
* ¿Dónde está ubicado el problema geográficamente?
* ¿Por qué requiere solución?
* ¿Hace cuánto se requiere solución?
* ¿Estálasolución planteada en algún estudio, plan, programa?
* ¿Eslasolución una demanda de la comunidad?
*
¿Quétan importante o prioritario es el problema frente a otros?
*
¿Qué tan generalizado está?
* ¿Eseste problema o necesidad, común a toda la población o área
o sólo una parte de ella?
* ¿Sehadiscutido el problema con quienes están afectados por él?
*
¿Se presenta regularmenté el problema?
* ¿Córo evolucionaría la situación si no se ejecuta ninguna acción?
*
¿Seconocen experiencias cercanas que hayan dado soluciones a
problemas similares?
*
¿Existe cerca alguna capacidad ociosa o sin utilizar que produz-
ca bienes o servicios similares a los que la solución requiere?
* ¿Puede resolverse el problema sin comprometer recursos monetarios?
*
¿Seha pensado en una redistribución de los recursos existentes?
* ¿Cuáles son los efectos o repercusiones del problema?
* ¿Aqué población o área afecta las necesidades o deficiencias detectadas que se requieren resolver?
*
¿Qué características socioeconómicas tiene la población o área
-que padece el problema?
-
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
*
223
¿Delos afectados por el problema a quiénes debe resolvérselo
primero?
* ¿Aqué entidades se ha planteado el problema anteriormente?
* ¿Quéresultados se han tenido en esas gestiones?
* ¿Qué entidades podrían ocuparse de la solución del problema?
En este paso se busca resolver las siguientes preguntas:
¿Qué hacer? La respuesta proviene de la solución (alternativas)
planteada para el problema.
¿Para quién? Se busca identificar la población afectada o la población objetivo. Para algunos proyectos es necesario un estudio de mer-
cado.
¿En qué dimensión? Se trata de resolver la decisión relacionada
con el tamaño del proyecto. Para esto es importante una buena estimación del déficit.
¿Dónde? ¿Cuál es el mejor sitio para ubicar el proyecto?
¿Cómo? Esla parte que corresponde a la selección de la tecnología más eficiente para el proyecto, el diseño de los flujos de inversión y
de operación, el momento óptimo de funcionamiento del proyecto, la
ingeniería del proyecto, etc.
¿Cuánto cuesta? Es la parte relacionada con la estimación y definición de los costos del proyecto, tanto de inversión como de operación.
E Concentos sobre el analisis de problemas
A continuación se presenta otra serie de alternativas posibles y viables,
que servirán de apoyo a los directivos institucionales y grupos de poder en la visión de nuevas formas de enfrentar situaciones de dificultad o problemáticas.
El doctor Adams identifica algunas áreas específicas en las que
la creatividad puede quedar bloqueada. Ellas son perceptibles, culturales-ambientales, emocionales e intelectuales.
224
FELIX A. MALAGON M.
Los bloqueos perceptibles se presentan cuando se es incapaz de
identificar y referenciar un detalle apropiado y pertinente de otro insignificante.
En la confusión para identificar dónde terminan los árboles y dónde
comienza el bosque, se invierte muy poco esfuerzo en la definición del
problema y en la producción de ideas. Se tiende a aceptar el primer
plan factible y llevarlo a cabo: aunque, como dice el doctor Adams,
“vayamos derecho al abismo”.
Los bloqueos culturales-ambientales sonaquellos tabúes deca-
dentes atados a la tradición y a los axiomas de segunda importancia,
que con frecuencia no dejan explorar las áreas que producen ideas
muy útiles y efectivas y que obvian ese estigma cultural que llevan con
ellos.
Cuadro
8.3 Los problemas y necesidades como eje de la planificación
participante.
Interrogantes
Fases del proceso
¿Cuáles son las
¿Se están resolviendo
bien o mal las
más importantes?
Análisis situacional
¿Cuáles de las
hay que resolver
primero?
Determinación de objetivos y prioridades
¿Qué se puede hacer
para resolver las
Diseño de estrategias y
acciones
¿Cómo puede contribuir cada organización para que las
¿Qué recursos se necesitan para que las
sean resueltos?
Asignación de responsabilidades y tareas
sean resueltos?
Determinación de recursos necesarios
¿Se cumplieron los
compromisos para
que las
sean resueltos?
Control
¿Se resolvieron las
Evaluación, nuevo
análisis situacional
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
25
Muchos adelantos de beneficio social han ocurrido gracias a la
violación de los tabúes culturales. El trabajo de Leonardo da Vinci
sobre anatomía y física aceleró el avance de la civilización occidental,
debido a que no ocultó sus descubrimientos con el miedo de ser tildado de hereje.
En el análisis sobre la psicología de la creatividad se abordaron
los obstáculos o bloqueos emocionales. Mirados de una forma simple,
son los que causan temor de parecer incompetentes y ridículos tanto a
otros como a nosotros mismos; al expresar una idea nueva o concepto
nos colocamos en la posición de tratar de convencer a otros de la vali-
dez de éste. Si no logramos convencerlos y, por tanto, concluimos que
nuestra idea no es valiosa, nos sentimos tontos por haber expuesto
nuestros defectos. Para evitar esta situación, muchas veces suprimi-
mos nuestros conceptos y cuando menos, su expresión.
Los bloqueos intelectuales nacen de una escogencia inflexible o
inadecuada del lenguaje o estrategia para la solución de problemas.
Los bloqueos intelectuales ocurren muchas veces como resultado de nuestra inclinación hacia la especialización. Aprendemos un len-
guaje tan concienzudamente, y generalmente con buenos resultados,
que ignoramos la posibilidad de otro que pudiera ser más apropiado
para un problema particular. Definimos el problema de una forma
que cuadre con nuestras herramientas conceptuales, en vez de adquirir las herramientas para resolver el problema en sus propios términos.
Porlo general, tendemos a ser perfeccionistas porque tenemos
temor a equivocarnos o a hacer el ridículo por lo que hacemos o decimos. No nos atrevemos a plantear nuestras ideas y pensamientos si no
estamos absolutamente seguros de tener éxito o de ser escuchados.
. Los pensamientos y las ideas hay que dejarlas fluir, hay que exponerlas y enfrentar las críticas para mejorarlas y ponerlas al servicio de la
sociedad. Alguien dijo que las ideas son como los paracaídas: son útiles
cuando se abren. Una idea puede ser muy brillante, pero si no se expone o se comparte, no sirve de nada.
FELIX A. MALAGÓN M.
226
Una vez identificada las áreas principales de obstáculos posibles
a un pensamiento creador, diferentes autores proporcionan algunos
métodos para vencerlos.
* El primero es una actitud curiosa, fundamental para la creatividad.
Si habitualmente aceptamos lo establecido no tendremos la necesidad de ser creativos. Si desarrollamos un escepticismo saludable hacia problemas reales y sus soluciones, acrecentamos nuestra
capacidad para el pensamiento creativo. Cuando desarrollamos
una actitud curiosa, nos enfrentamos con la retracción negativa
que mantienen los devotos a lo establecido: “Esto se ha hecho de
esta manera por años” 0 “no sabemos de eso lo suficiente todavía” o “no
» e
haga preguntas tontas”, “eso rompe nuestro statu quo”, etc.
Tal vez la forma más simple y efectiva de vencer esta devoción
servil a prácticas y creencias corrientes, es escudriñar directamente la
retracción negativa. Hay que preguntar por qué se ha estado hacien-
do así por tanto tiempo, o cómo podemos saber suficiente de aquello,
o por qué se considera tonta la pregunta. Deben examinarse cuidadosamente todas las verdades axiomáticas para ver si tienen fundamento. Con un desarrollo consciente, libre de la actitud curiosa, se pueden
liberar residuos ciclicos inútiles que obstaculizan nuestro movimiento
hacia la creatividad y la innovación.
* La afluencia y flexibilidad del pensamiento es otro ingrediente de
una explosión conceptual exitosa. Es la habilidad de salir de los
componentes de un problema para hacer nuevas combinaciones
y relaciones que ayuden en su solución. Cuando se considera un
problema desordenadamente, con frecuencia se hallan bloqueos
ocasionados por falta de enfoque en la interrelación de sus componentes. Se tiende a formular juicios prematuros de ideas que,
en primera instancia, parecen imprácticas y frecuentemente se
limitan por las etiquetas que se les ponen a las cosas, sin apreciar
nada más que su características estereotipadas.
Se sugiere evitar esas trampas e incrementar la afluencia y creatividad, listando las características del problema. De esta forma se des-
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
227
- cubren las especificaciones pertinentes de una cosa (peso, tamaño, re-
sistencia y demás).
*
Elsiguiente paso es listar la máxima cantidad posible de característi-
cas específicas alternas. Los cambios que pueden entonces sucederse, permiten superar los juicios apriorísticos para encontrar
alternativas más estéticas, eficientes y de menor costo.
Existen tres clases de listas que se han llamado ayudas para pensar,
las cuales proveen formas deliberadas y conscientes para superar mu-
chos de los obstáculos conceptuales: lista de insectos; lista para evaluar nuevas ideas; lista de verificación.
Lalista de insectos ha sido utilizada desde hace mucho tiempo por
inventores para descubrir las necesidades de un nuevo producto. Es
una lista simple de perjuicios y de cosas que molestan.
Si esta lista se concentra en un área específica, podrá ser una
ayuda útil para la definición de problemas.
Imagínese que quiere mejorar la eficiencia de su oficina. El problema puede definirse así “¿Cómo puedo mejorar la eficiencia de mi oficina?”. Se elabora una lista de insectos de la oficina en general, precisando
los componentes específicos de la oficina que contribuyen a la
ineficiencia. El problema entonces puede redefinirse como: “¿Cómo
puedo eliminar estos detalles específicos de mi lista de insectos?”.
Para complementar las posibilidades de solucionar problemas
gerenciales y de planificación, Scott Thorpe, experto en creatividad,
relata experiencias basadas en la conducta de los insectos, así:
Presenta a la mosca como un insecto que da vueltas aparente-
mente alocadas o sin rumbo mientras busca algo interesante y, cuando
lo halla, se precipita sobre ello una y otra vez. Y si usted la espanta,
hace un círculo amplio y regresa. ¿Por qué no actuar como la mosca
ampliando el círculo en busca de nuevas oportunidades para solucionar los problemas que se presentan? ¿Por qué no moverse en forma
rápida imitando el insecto, para investigar cosas interesantes y no
rendirse al primer tropiezo? Este insecto enseña a rodear los obstácu-
|
228
FÉLIX A. MALAGÓN M.
los, a ser persistentes, a atreverse e ir más allá en la soluciones que se
requiere.
La araña es la antítesis de la mosca. La araña construye redes
para atrapar a otros insectos incautos, confiados y poco previsivos. Se
ubica en lugares estratégicos y se dedica a esperar pacientemente.
Aprenda de la araña a ser estratega, a ser previsivo, a ser paciente, a
construir redes de oportunidades y a utilizarlas para el cambio, para
el mejoramiento continuo, para lograr la excelencia, no para quedarse atrapado en ellas. Las redes de buenas ideas, de buenos amigos, de
buenos colaboradores, de buenos sistemas de información y de comunicación, le servirán para lograr el éxito.
La hormiga es otro de los insectos que pueden tomarse como
referencia. Sus fuerzas dependen no de su fortaleza corporal, sino de
su capacidad para trabajar en equipo al igual que las abejas que forman colmenas; ambas son fuertes por su unidad, compañía y distribución equitativa del trabajo, sus hábitat en grupos grandes las hacen
poderosas, colaborativas y con amplio sentido del servicio. Hay que
actuar como ellas, contar con los demás y organizar verdaderos y sinceros equipos de trabajo, superando el individualismo y el menosprecio por los colaboradores. En la planificación estratégica institucional,
todas las personas tienen algo importante e innovativo que aportar
para el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión.
Lalista para validar nuevas ideas fue incluida por Alex Osborn en
su libro Applied Imagination. En su forma básica, es una lista de verbos
manipulativos. Una vez definido adecuadamente el problema, esta lista ayuda a generar ideas para su solución. Si nos enfrentamos con un
problema, y consultamos esta lista, automáticamente surgirán ideas
para soluciones posibles.
-
Muchas de estas ideas producen otras ideas, ofreciendo un su-
ministro rico de conceptos a partir de los cuales se puede formular un
plan de acción.
Adaptar: ¿ofrece el pasado una semejanza? ¿Qué otras ideas ofre-
ce? ¿De qué puedo emular o copiar?
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
229
Modificar: ¿cambiar el significado, color, movimiento, forma,
sonido, etc.?
Ampliar: ¿qué se puede adicionar? ¿Más tiempo? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerza? ¿Mayor altura? ¿Mayor longitud?
Reducir: ¿qué se debe sustraer? ¿Condensar? ¿Miniaturizar?
¿Simplificar el trabajo? ¿Omitirse?
Sustituir: ¿qué se puede cambiar? ¿Qué otra persona lo puede
hacer? ¿Otro material? ¿Otro proceso? ¿Otra fuente de potencia?
Reordenar: ¿alternar componentes? ¿Un modelo diferente?
¿Una secuencia diferente? ¿Transponer causa y efecto?
Invertir: ¿arriba - abajo? ¿Hacia atrás? ¿Opone? ¿Cambia la polaridad? ¿Una mezcla? ¿Una aleación? ¿Un conjunto? ¿Cambia propósitos? ¿Combina ideas?
La lista de verificación apareció por primera vez en How to Solve It
de George Polya (citado porJ. Adams,1974). Lo que se intenta, al asegurar continuidad en el proceso de la solución del problema, ejerci. tando la actitud curiosa, afluencia y la flexibilidad, es incrementar la
observación y la asociación. Esta lista de verificación fue desarrollada
originalmente para solucionar problemas matemáticos, pero sus leyes
pueden aplicarse a cualquier situación.
Comprender el problema: ¿qué se conoce? ¿Qué se desconoce? ¿Cuál
es la condición? ¿Es suficiente la condición para determinar lo desconocido?
¿Pueden separarse las partes de la condición?
Idear un plan: ¿ha visto antes el mismo problema? ¿Ha visto un
problema relacionado? ¿Usted conoce un teorema que pueda serútil?
¿Puede redefinir y reformular el problema? ¿Puede usar detalles no
relacionados con el problema?
Lleve a cabo el plan: verificar cada paso. ¿Lo está encaminado
hacia la solución? ¿Lo está haciendo mover en círculo? ¿Puede verificar la exactitud de cada paso? ¿Provee el plan una solución?
230
FELIX A. MALAGON M.
Examinarla solución: ¿resuelve la solución el problema? ¿Existen
más soluciones? ¿Es ésta la mejor solución? ¿Pueden los métodos o los
resultados utilizarse para resolver otros problemas?
Como puede apreciarse, es viable apoyarse en diferentes méto-
dos y técnicas para realizar un análisis institucional de la mejor forma.
Otros métodos y técnicas, son: la hoja de recolección de datos, del
diagrama de Pareto, el histograma, el diagrama de causa y efecto y el
diagrama de dispersión.
Refiexiones solre el capítulo
1. Identifique las debilidades y fortalezas internas o perfil de capacidades institucionales, PCI, de la institución escolar en su
ámbito pedagógico, administrativo y de participación de la comunidad educativa.
2.-Identifique las oportunidades y amenazas externas, o perfil de
oportunidades y amenazas de medio ambiente, POAM,
del en-
torno o contexto de la institución escolar.
3. Analice las debilidades y amenazas. Seleccione y priorice los problemas principales de la institución educativa, internos o exter-
nos identificados en el diagnóstico.
4. Identifique los problemas que considere más significativos y que
sean objeto de mejoramiento a través de un plan estratégico
(tome entre 5 y 10 problemas).
5. Conlos problemas identificados en el punto anterior, determine el problema principal, prioritario de su institución, aplican-
do la técnica de la red causal, y elabore el diagrama
correspondiente.
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL EN LA EDUCACIÓN
231
Bibliografia
ADAMS, James L. (1974). Conceptual Blockbusting. A Guide to Better Ideas. San Francisco:
W.H. Freeman and Company. Estados Unidos.
DAVID, Fred R.(1992). La gerencia estratégica. Fondo Editorial Legis - Séptima Edición, Bogotá.
DE BONO, Edward (1994). El Pensamiento Creativo. El poder del pensamiento lateral para
la creación de nuevas ideas. Ediciones Paidós, Barcelona, España.
DEPARTAMENTO
Cofinanciación.
NACIONAL
DE PLANEACIÓN
(1995). Sistema Nacional de
DE ROUX, Gustavo y otro (1987). “Participación social en los sistemas locales de saJud”, Serie Desarrollo de los Servicios de Salud No. 38, Washington D.C.
GALLO., G, Gonzalo (2001). “Inventiva”. Portafolio. junio 12. Bogotá D.C.,
GUARÍN S., Joaquín (1994). El Proyecto de Centro como Instrumento de Planificación.
Ministerio de Educación. M.E.C.E, Chile.
OCAMPO, Jorge Eliécer (1995). Seminario de Contextualización en Planeación Estratégica.
Ibagué, Tolima.
ORGANIZACIÓN DE ESTADOS AMERICANOS PARA LA EDUCACIÓN Y LA
CULTURA, OEI (1996). Gestión estratégica de centros educativos. Material preliminar
del tercer curso nacional de administración y gestión de centros educativos. Ibagué,
Tolima.
ORSBON, Alex (1953). Applied Imagination. Charles Scribner's Sons. Nueva Yok..
PARNES, Sidnéy J. and HARDING, Harold F. (eds). (1962) A Source Book for Creative
Thinking. Charles Scribner's Sons. Nueva York.