A P RUTA DE LA CALIDAD V H 1 Contenido... • ¿Qué significa: Procesos de Mejora Continua? ¿Qué es un proceso? El Control de Procesos Necesidades de una metodología para la Mejora Continua Los Grupos de Mejora © ITESM Contenido • Las Herramientas Básicas de la Calidad: Las 7 HB. ¿Cuáles son las 7 HB? • Diagrama de Pareto • Diagrama de Ishikawa • Hoja de Verificacíón • Diagrama de Dispersión • Histograma • Estratificación • Gráficas de Control © ITESM Contenido Las nuevas Herramientas de la Calidad: Las 7M. Las 7 Herramientas Administrativas • El Diagrama de Afinidad • El Diagrama de Relaciones • El Diagrama de Árbol • La Matriz de Relaciones • La Matriz de Priorización • El Diagrama de Flechas • El Diagrama de Contingencias © ITESM ¿Qué es un Proceso? Trabajo Entradas Se agrega valor Materia prima Partes semiacabadas Partes subensambladas Información Salidas Uso del cliente Productos acabados Partes semiacabadas Partes subensambladas Reportes © ITESM ¿Qué es un Proceso? Para generar una salida requerimos de cinco elementos o factores básicos (5M): Mano de obra o personal.- Son los responsables de ejecutar el trabajo. Método.- Es la forma en que se efectúa el trabajo. MÉTODO Actividad 1.Actividad 3.Actividad 2.Actividad 4.- Maquinaria o equipo.- Son las máquinas, equipos, herramientas, etc. que se emplean para efectuar el trabajo. Materiales.- Son las entradas sobre las cuales trabajaremos. Medio ambiente.- Se refiere a las condiciones en las cuales se lleva a cabo el trabajo. © ITESM ¿Qué es un Proceso? • Un proceso es un conjunto de factores (o causas) que producen un resultado (o efecto). Indicadores Maquinaria/ equipo Método SALIDA Resultado Efecto Medio ambiente Ausentismo Materia prima Accidentes Mano de obra/ hombre No. retrasos PROCESO Hrs/hombre Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qué grado cumplimos con los requisitos del cliente No. Quejas definen sobre Gran Calidad Factores Causas Calidad Resultado real Resultado esperado Tiempo Costo Resultado real Resultado esperado Proyectos Entrega Resultado real Resultado esperado Tiempo Seguridad Resultado real Resultado esperado Tipo Moral Resultado real Resultado esperado Tiempo Medio ambiente Comp. de aguas residuales Resultado esperado Planta 1 Planta 2 % © ITESM ¿Qué significa “Control de Calidad”? Indicadores Mejora • Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qué grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes. Resultado real Resultado esperado Tiempo Los resultados se ajustan a lo planeado. © ITESM ¿Qué significa “Control de Calidad”? • Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qué grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes. Resultado real Resultado esperado Tiempo Los resultados no cumplen con lo esperado. © ITESM ¿Qué significa “Control de Calidad”? • Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qué grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes. Resultado real Resultado esperado Tiempo Los resultados son mejor que lo esperado. © ITESM El Control de Procesos ¿Qué significa “Control de Calidad”? • Un problema es un “resultado no deseado”, el cual es necesario eliminar para regresar al nivel esperado. • A pesar de que continuamente estamos resolviendo problemas, no siempre tenemos éxito; inclusive hasta nos topamos varias veces con el mismo problema. © ITESM El Control de Procesos ¿Qué significa “Control de Calidad”? • En el control de procesos se involucran tres actividades: Actividades para establecer un determinado nivel de desempeño. Actividades para mantener el nivel actual de desempeño. Actividades para mejorar el nivel actual de desempeño. © ITESM El Control de Procesos ¿Qué significa “Control de Calidad”? • Nuestras actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la solución de problemas; existen las oportunidades de mejora que definiremos como “resultados que se pueden mejorar”. © ITESM ¿Qué significa “Control de Calidad”? Actuamos según lo indiquen los resultados Para lograr la satisfacción plena de las necesidades de nuestros clientes realizamos varias etapas: Planeamos el trabajo para lograr los resultados esperados Actuar Planear Verificar Hacer Verificamos los resultados obtenidos Cuando el producto es utilizado por el cliente (o cuando se evalúa el servicio) se obtiene información que nos dirá si iniciamos un nuevo plan o continuamos conforme a lo establecido inicialmente. Se ejecuta el trabajo conforme al plan Ciclo de Control de Shewhart © ITESM De o b ter mi je t ivo n ar me s t as y El Ciclo de Control del Dr. Ishikawa o Ciclo PHVA Tomar acciones A P V Dar ed cap ucaci ó a c it a c ió n y n el r ar a a liz o m Re jo y t os ba tra d at Verificar los resultados del trabajo H r na a i m ter s par s e D io d a r la e m anz s alc meta © ITESM El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi • Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi desarrolló un modelo en el cual se vinculan las etapas del Ciclo PHVA y el concepto de control de procesos. Quién Qué Dónde Cómo Por qué Cuándo Ciclo de Mantenimiento 5M PLANEAR HACER S VERIFICAR í No para resultados ACTUAR Acción Remedial ACTUAR Mantenerse así Seguimiento Ciclo de Corrección Ideas ACTUAR Acción Preventiva ACTUAR Mejora para eliminar causas Ciclo de Mejoramiento © ITESM Mejor Más rápido Más barato Más fácil Más seguro Más sencillo … ¿Qué significa “Control de Calidad”? Control de la Calidad Para eliminar las causas principales de los problemas Para detectar las causas principales del problemas Análisis del proceso Para evitar que reaparezcan las causas principales Estandarización Para garantizar que las causas principales están bajo control Aseguramiento de resultados © ITESM El Control de Procesos 5W/1H What ¿QUÉ? ¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse? Who ¿QUIÉN? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo está haciendo? ¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quién más debería hacerlo? When ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En qué otra ocasión debería hacerse? Why ¿POR QUÉ? ¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera? Where ¿DÓNDE? ¿Dónde se hará? ¿Dónde se está haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿En qué otro lugar debería hacerse? How ¿CÓMO? ¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo? © ITESM El Control de Procesos • Comparación de las acciones remediales y preventivas Tipo Acción Remedial (Correctiva) Acción Preventiva (Para evitar repeticiones) Acción realizada para: Mejorar un resultado Eliminar las causas ¿Cuándo? Después de identificar las causas potenciales Después de identificar las causas reales © ITESM Justificación Basada en hechos Basada en análisis de hechos y datos Necesidades de una Metodología para lograr la Mejora Continua • La mejora continua o la rotación del ciclo PHVA El Ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida, conduciéndonos así a lo que se conoce como mejora continua. A S3 V H CALIDAD Ciclo de A S1 Correción V H A P V H A S2 V H Ciclo de Mejoramiento A P V H Ciclo de Mantenimiento © ITESM TIEMPO Necesidades de una Metodología para lograr la Mejora Continua • La importancia de la Ruta de la Calidad En el proceso de mejora continua necesitamos de una metodología para hacer girar el Ciclo PHVA. La Ruta de la Calidad ha demostrado ser una buena opción, ya que se basa en el concepto de control de calidad y en el Ciclo PHVA. Casos de Ruta de la Calidad © ITESM Los Grupos de Mejora La sobrevivencia de la • El principio que está detrás empresa está íntimamente de la mejora continua es que relacionada con el grado de la gente es buena por participación de la gente. Una naturaleza, es decir que forma de participar es siempre busca la excelencia mediante el desarrollo de los en todo lo que realiza y que casos de Ruta de la Calidad o sólo necesita los medios proyectos de mejora. adecuados. © ITESM Los Grupos de Mejora • Para lograr una adecuada ejecución de la Ruta de la Calidad es necesario que se formen grupos de mejora, conformados por el personal de las Gerencias medias y altas. Son grupos naturales y se forman de un líder y los miembros. jefe=líder Grupos de mejora © ITESM ¿Qué es la Ruta de la Calidad? • La Ruta de la Calidad es una secuencia normalizada de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo proyectos de mejora en cualquier área de trabajo © ITESM Los pasos de la Ruta de la Calidad 1. Determinar el Proyecto 2. Describir el Problema 3. Analizar las Causas 4. Establecer Contramedidas 5. Ejecutar Contramedidas 6. Verificar los Resultados 7. Mantener los Estándares 8. Definir Nuevos Proyectos © ITESM Primer paso: Definir el proyecto Definir con claridad el proyecto, las razones que condujeron a trabajar en él y la meta que se quiere alcanzar. En este caso se recomienda seleccionar el proyecto por medio de identificar el indicador de control que esté fuera de los niveles deseados de operación. Con este criterio, se promueve el uso de la Ruta de la Calidad en proyectos que impactan directamente en los indicadores operativos, asociados a las 6 dimensiones de la calidad. Para definir el proyecto, los pasos a seguir son: a) Selección del indicador que esté fuera de control. b) Definir el problema y la meta c) Clarificar las razones por las cuales ejecutar el proyecto © ITESM Paso 1. Determinar el Proyecto • Cuando decidimos solucionar un problema hablamos ahora de proyectos. Esto implica un enunciado claro y concreto con hechos y datos. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Planeación © ITESM A P V H Objetivos • Definir con claridad el Proyecto • Determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro • Definir la Meta • Identificar la mejora que se persigue en términos del impacto que tiene en el cliente externo o interno © ITESM Determinar el Proyecto, ¿Cómo Realizarlo? • Utilice las 5W / 1H: W, Qué W, Por qué W, Cuándo W, Dónde W, Quién H, Cómo © ITESM Primer paso: Definir el proyecto d) Definir el plan de trabajo Este plan de trabajo, una vez definido, deberá mandarse al jefe del área. Lugar donde se realizan Actividades Período de Herramientas a las actividades Etapas a realizar utilizar, forma del Pasos de Responsable Justificación realización ciclo la ruta de la acción de cada acción de cada etapa de trabajo Paso P L A N E A R 1 2 3 4 Hacer 5 Verificar 6 Actuar Qué Quién Dónde Por qué Definir el proyecto Describir la situación actual Analizar hechos y datos.. Establecer acciones... Ejecutar las accs. establecidas Verificar los resultados 7 Estandarizar 8 Documentar y definir nuevos ... © ITESM Cuándo Cómo Determinar el Proyecto... • ¿Qué? Haga una lista de las actividades, problemas o situaciones que se pueden mejorar en sus actividades o área de trabajo. Identifique cuales son los problemas principales Seleccione aquel problema que se hará proyecto Enuncie el proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado Defina la meta de forma tal que se pueda cuantificar, medir y verificar. © ITESM Determinar el Proyecto... • ¿Por qué? Defina claramente las razones por las cuales trabajará en este proyecto en particular. • ¿Cuándo? Defina la fecha límite de solución del problema. Defina las fechas de las actividades según este criterio. © ITESM Determinar el Proyecto... • ¿Dónde? Determine la extensión y ubicación del proyecto. • ¿Cómo? Reúna toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa. • ¿Quién? Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto. © ITESM Paso 2: Describir el Problema • En este paso buscamos conocer las características del problema. Si hay variaciones en los resultados, significa que hay variaciones en los factores causales, por lo que podemos relacionar los dos tipos de variación. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Planeación © ITESM A P V H Segundo paso: Describir la situación actual Mostrar el comportamiento del problema con hechos y datos, además de representarlo en forma tal que sea fácil de visualizar y entender (evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.). ESTRATIFICACIÓN • Maquinaria • Mano de Obra • Método • Materiales • Medio ambiente ¿Qué esta pasando? ¿Quienes están involucrados? ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? PROBLEMA Sólo se requiere de conocer las características del problema, las causas se investigarán después Características Del problema Hechos Y datos © ITESM Segundo paso: Describir la situación actual Representar los datos DATOS Proyecto Real REPRESENTACIÓN GRÁFICA Para reconocer e interpretar la información 100 60 2 75 60 3 60 50 4 85 30 Total 320 200 1 Recopilar mediante las hojas de datos 300 Planeado 2.0 2.2 1.9 2.9 2.0 3.1 Planta 2 1.6 0.9 0.9 0.3 0.7 0.2 Totales 3.6 3.1 2.8 3.2 2.7 3.3 Planeado 90 Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Planta 1 Real Real Planeado Planta: 4 200 60 2 100 30 1 0 4 3 3 2 Planta 1 Planta 2 (Meses) Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL • Tendencias 0 Encontrar: • Comportamientos © ITESM 1 0 (Meses) • Variaciones Segundo paso: Describir la situación actual Herramientas a usar.... Hoja de datos: • La hoja de datos permite, en sus diferentes formas, manejar la recolección de información de una manera segura, y que sirva para la utilización de herramientas más sofisticadas para posteriormente definir una acción. Estratificación: • La estratificación se utiliza para clasificar datos e identificar su estructura y afinidad. Es una clasificación por afinidad de los elementos de una población para analizarlos y determinar con facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad. • La estratificación se materializa en la estructura de la hoja de datos, ya que las columnas y/o renglones de la hoja son los estratos, cuya importancia se desea © ITESM dimensionar. ¿Cómo Realizarlo? • Describa el problema considerando el tiempo en que ocurre, es decir, por la mañana, tarde, noche, etc. • Describa el problema considerando aspectos circunstanciales, como la ubicación, localización dentro del producto. • Describa el problema considerando el tipo de defecto que presenta. © ITESM ¿Cómo Realizarlo? • Describa el problema empleando el síntoma presentado. • Incluya información que no pueda ser representada con datos (cualitativa) y úsela como referencia. • Para la recolección de información conteste lo siguiente: Cuándo, por cuánto tiempo, quién, cómo , en qué formatos, qué unidades © ITESM Paso 3: Analizar las Causas • Descubrir las causas principales del problema implica establecer hipótesis y su verificación. Es decir debemos probar la relación entre las causas y los efectos. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Planeación © ITESM A P V H ¿Cómo Realizarlo? • Establecer Hipótesis: Genere una lluvia de ideas sobre las posibles causas. Elabore un Diagrama Causa-Efecto o un Diagrama de Relaciones con los factores que de una u otra manera se relacionen con el proyecto. La expresión del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea posible, dado que si se expresa en términos abstractos, el número de elementos en el diagrama sería enorme Descartar aquellos elementos que no se relacionen con las variaciones para disminuir el tamaño del diagrama © ITESM ¿Cómo Realizarlo? • Probar las Hipótesis: Las pruebas de hipótesis deben estar basadas en datos obtenidos de experimentaciones y encuestas. Investigar si realmente hay relación entre las causas y los efectos, emplee coeficientes de correlación, análisis de varianza o Diagrama de Pareto Determine que factores influyen más fuerte sobre el resultado. © ITESM ¿Cómo Realizarlo? • Determinar la Causa Raíz Determinar cuál de los factores causales básicos es el que ocasiona el problema. Emplee para este caso herramientas como: El Diagrama de Proceso, El Análisis de Barreras y el Análisis de Cambio (5M) En este etapa debe hacerse la pregunta ¿POR QUÉ? De manera insistente, contestarla y volverla a preguntar. © ITESM Tercer paso: Análisis de causas Realizar un análisis profundo del proceso para aislar la(s) causa(s) raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual. a) Determinación de causas potenciales Hipótesis CAUSAS PROBABLES Posibles causas potenciales PRUEBA DE HIPÓTESIS i) Variables discretas 1000 900 800 100% Pocos vitales 90% 80% 70% 700 600 500 60% 50% 425 400 40% 300 30% 180 200 112 100 107 20% 47 47 45 22 0 Efecto 15 10% 0% ii) Variables continuas • Histograma • Diagrama de dispersión n= 12 r= 0.96 4000 3000 Diagrama causa-efecto de análisis de proceso. 2000 1000 0 © ITESM 0 1000 2000 3000 4000 Aceptar Causas potenciales Rechazar Tercer paso: Análisis de causas b) Determinación de la(s) causa(s) raíz Hipótesis Probables causas raíz CAUSA(S) POTENCIAL(ES) PRUEBA DE HIPÓTESIS i) Variables discretas 1000 900 800 100% Pocos vitales 90% 80% 70% 700 600 500 60% 50% 425 400 40% 300 30% 180 200 112 107 100 Causas Efecto ¿Por qué? Causa potencial 20% 47 47 45 22 0 15 10% 0% ii) Variables continuas • Histograma • Diagrama de dispersión ¿Por qué? 3000 2000 ¿Por qué? 1000 0 Diagrama de causa-efecto de análisis de dispersión. 0 © ITESM 1000 Causa(s) raíz Rechazar n= 12 r= 0.96 4000 Aceptar 2000 3000 4000 Tercer paso: Análisis de causas Diagrama causa - efecto Es una herramienta sistémica para la solución de problemas que permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan. Causas; Factor Rama pequeña Efecto; Resultado Rama grande Rama intermedia Línea principal Característica Rama diminuta El diagrama, por su forma de construcción, se clasifica en: a) Diagrama causa-efecto de análisis de proceso (Hace uso de las 5M y la lluvia de ideas) b) Diagrama causa-efecto de análisis de dispersión (Hace uso del método de los 5 ¿por qué? © ITESM Tercer paso: Análisis de causas Diagrama de Pareto • Está basado en el concepto de los “pocos vitales” contra los “muchos triviales”. • Pocos vitales: factores que representan la mayor contribución al efecto total; muchos triviales: numerosos factores que tienen una pequeña influencia sobre el efecto final. • Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de éste. A B C D E F Histograma Diagrama de dispersión • Se usa para estudiar la posible relación entre una variable continua y otra (datos bivariados). • Es una gráfica de barras que muestra la distribución de un conjunto de datos continuos. De esta distribución y la comparación contra las especificaciones se puede responder a diferentes preguntas. © ITESM Paso 4: Establecer Contramedidas • En esta fase se determinan las acciones para eliminar las causas principales. • El objetivo de esta fase es el de establecer las acciones particulares que se van a realizar, para minimizar o eliminar las causas principales. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Planeación © ITESM A P V H ¿Cómo Realizarlo? • Debe hacerse una distinción estricta entre acciones para remediar el fenómeno (correctivas) y acciones para eliminar los factores causales (preventivas) • Asegúrese de que las acciones no produzcan otros problemas (efectos laterales) Si esto ocurre adopte otras acciones o diseñe remedios para los efectos secundarios. • Diseñe varias propuestas de acción, vea las ventajas y desventajas de cada una de ellas y seleccione aquellas en las que estén de acuerdo las personas afectadas. © ITESM 5W + 1H • Una vez que se hayan establecido las acciones, se diseña el plan de ejecución utilizando las 5W/1H Causa de Raíz Causa 1 ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? Áreas Acción involucradas, Período en Justificación preventiva a Responsable lugares que se de la acción realizar donde se efectuará realizará Descripción de cómo se efectuará la acción © ITESM 5W + 1H • En el QUÉ se debe(n) mencionar la(s) acción(es) preventiva(s) que se debe(n) ejecutar para cada una de las causas raíz detectadas. • Es importante definir el POR QUÉ se efectuará esa acción, para que todos se convenzan y sigan aportando su esfuerzo. © ITESM 5W + 1H • QUIÉN será el responsable son conceptos a esclarecer y ayudan a que el plan no quede sin ejecutante definido. • DÓNDE se hará, es importante porque define el lugar donde se crearán todas las condiciones para garantizar que se pueda realizar el plan. © ITESM 5W + 1H • CUÁNDO es la fecha que se tiene que cumplir, pero también es la fecha en que se debe tener todo listo para hacer la prueba y el tiempo que durará. Es útil utilizar aquí el diagrama de Gantt para definir con más precisión el programa de actividades y su secuencia. • El CÓMO contendrá las actividades detalladas para lograr el qué. © ITESM Establecer acciones para eliminar la causa raíz Causas raíz 1 ----2 ----- .. .. . . Definir propuestas de acción para cada causa raíz Objetivo: Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Diseñar un plan de ejecución de dichas acciones Seleccionar las mejores alternativas de acción Causas raíz Propuestas de acción Validar las opciones contra los objetivos, los medios disponibles y sus posibles efectos secundarios 1 ----- •Propuesta 1 •Propuesta 2 5W / 1H 1 2 ----- •Propuesta •Propuesta 2 •Propuesta 3 © ITESM Paso 5: Ejecutar las Contramedidas • El objetivo de esta etapa es la de ejecutar las acciones que se han planeado, y llevar un registro de los resultados que se obtengan durante un periodo determinado. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Hacer © ITESM A P V H ¿Cómo Hacerlo? • Dele seguimiento fiel a las acciones planeadas. • Registre toda la información que permita conocer los resultados que se obtengan. • El logro de los objetivos iniciales depende de qué tan bien se apliquen las acciones planeadas. © ITESM Quinto paso: Ejecutar las acciones establecidas Procedimiento Plan de acciones Lograr que las acciones se ejecuten tal y como se planearon. Obtener la información necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades, y vigilar su correcto cumplimiento. Comunicar las acciones establecidas • Las personas que intervengan en su ejecución • Las áreas que se verán afectadas por su implementación • No ejecutar las acciones hasta que todos los factores estén garantizados Proporcionar educación y entrenamiento Educación sobre •Qué se va a hacer •Por qué •Entrenamiento sobre cómo se realizarán las acciones Ejecutar las acciones establecidas •Ejecutar las acciones •Dar seguimiento de acuerdo al plan •Asegurar el correcto cumplimiento de los estándares Recolectar datos generados durante la ejecución •Tomar información sobre los resultados que se vayan obteniendo •Utilizar los mismos índices considerados en los pasos 2 y 3 © ITESM Paso 6: Verificar los Resultados • Objetivo: Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados tanto parciales como finales definidos en la planeación Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Verificar © ITESM A P V H ¿Cómo Hacerlo? • Usando el mismo formato (tablas, gráficas, hojas de verificación) compare los datos obtenidos en el problema, tanto antes como después de implantadas las acciones. • Convierta los efectos a términos monetarios, y compare los resultados con la meta. • Si existen otros efectos, buenos o malos, haga una lista de ellos. Si el resultado de la acción no es lo que esperaba asegúrese de que las acciones se han implantado de acuerdo al plan, de ser necesario regrese al paso 2 y comience de nuevo. © ITESM Recomendaciones • Analice los resultados parciales para detectar si se logrará el grado de mejora buscado, si no, deténgase y revise que esta fallando. • Compare índices antes y depués de las acciones. • Compare los resultados con la meta propuesta en cada etapa del proyecto. • Incluya todo efecto adicional, bueno o malo como parte de los resultados obtenidos. © ITESM Verificar los resultados •Procedimiento Acciones ejecutadas Mantener un estricto seguimiento de la ejecución de las acciones Analizar los resultados parciales obtenidos • Verificar si cada acción se hizo como se planeó. • Verificar los resultados parciales contra los parámetros planeados. • Analizar el resultado final. Comparar los resultados finales contra la meta ¿Se cumplió la meta? Sí No Estandarizar las ¿Se ejecutaron acciones correctamente (Paso 7) las acciones? Sí No No se aislaron Reeducar y las verdaderas reentrenar causas raíz a la (ir al paso 2) gente © ITESM •Comparar los datos sobre el problema antes y después de ejecutar las acciones •Utilizar los mismos formatos y las mismas gráficas Incluir efectos adicionales Paso 7: Estandarización de las acciones preventivas • Objetivo: Remover las causas del problema de tal forma que éste no vuelva a ocurrir y asegurar el seguimiento del nuevo procedimiento establecido. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Acción © ITESM A P V H ¿Cómo Realizarlo? • Identifique claramente las 5W/1H para el trabajo mejorado y úselas como estándar. • Deben llevarse a cabo correctamente las preparaciones y comunicación necesarias respecto a los estándares. • Debe implementarse la educación y el entrenamiento. • Debe establecerse un sistema de aseguramiento para verificar que los estándares se estén siguiendo. © ITESM Estandarizar Establecer los procedimientos estándares de operación Acciones exitosas Incorporar las acciones que han dado los resultados esperados a la forma de proceder. • se modifica • se rescinde • se genera otro nuevo Procedimiento estándar de operación Comunicar los nuevos procedimientos Manual de entrenamiento © ITESM Proporcionar educación y entrenamiento del personal involucrado Séptimo paso: Estandarizar 6. Diagrama de flujo Hoja de análisis de defectos Contramedidas PEO: PG-AL- 09 7. Actividad 7.1 Formato • Las contramedidas son acciones encaminadas a eliminar las causas de un problema, por lo tanto, deben afectar a los procedimientos de operación, de forma concreta a los diagramas de flujo y a las actividades. • Incorporar los resultados de los proyectos de mejora, hace de la estandarización un proceso dinámico y enfocado a mejorar la calidad en sus seis dimensiones. © ITESM Beneficios • Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan a aparecer las causas que originaron el problema. • Dejar el material necesario para entrenar a las personas en sus nuevos puestos. • Tener un sistema de comunicación único entre áreas, procesos y personas. © ITESM Paso 8: Definir nuevos Proyectos • Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer la planeación y ejecución de un nuevo ciclo, ya sea para seguir en el mismo proyecto o comenzar alguno diferente. • Preparar el reporte final del proceso. Dentro del Ciclo de Deming estamos en la etapa de Acción © ITESM A P V H ¿Cómo Realizarlo? • Definir los problemas restantes. • Planee lo que hay que hacer con los problemas restantes. • Piense acerca de los bueno y lo malo que ha sucedido en las actividades de mejoramiento. • Prepare un informe sobre lo realizado en este proceso y los resultados obtenidos. © ITESM Reporte de 3 generaciones • Representación del control de procesos que ayuda a exponer a los niveles superiores la evolución en los problemas, mostrando tanto buenos como malos resultados, así como las nuevas propuestas de solución. © ITESM Reporte de 3 generaciones • El reporte de tres generaciones, presenta un comportamiento en el pasado, una realidad presente y una proyección al futuro, es decir, implica las tres generaciones en el tiempo. • Existe una relación directa del ciclo PHVA, como el reporte de tres generaciones, como se muestra a continuación. © ITESM Reporte de 3 generaciones Pasado: En esta generación se describe lo que se pretendía PLANEAR realizar (metas y rangos de variación) así como los medios para lograrlos. HACER Presente: Generación que describe los buenos y malos resultados mediante la comparación de los VERIFICAR resultados obtenidos y las metas establecidas Futuro: En esta generación se ACTUAR muestran las propuestas de solución a los malos resultados © ITESM Reporte de 3 generaciones (ejemplo) Reporte de Tres Generaciones Sector: Producción de T.V.´s Ítem de control: # de unidades Responsable: Juan Hernández defectuosas / día Fecha: 03 octubre, 2000 Problema: Alto número de T.V.´s defectuosas. Acciones Acciones Resultados Puntos planeadas ejecutadas problemáticos Reducir a 1.- Se ha estado 1.- Fuentes de máximo 1 T.V. verificando. poder de mala defectuosa/día 2.- Se compró un calidad. 1.- Verificar el instrumento para 2. Daños 5 vacío en el verificar la cuando se cinescopio. alineación transporta el 3 2.- Verificar la electrónicamente. televisor al 1 orientación de 3. Se verificó la proveedor los rayos continuidad de 1 2 3 4 5 6 7 catódicos. las conexiones. 3.Verificar conexiones en altavoz. PASADO PRESENTE © ITESM Propuestas de solución 1.-Cambiar de proveedor. 2.-Capacitar al personal de entrega, para transportar aparatos frágiles. FUTURO Documentar y definir nuevos proyectos La Ruta de la Calidad 1 2 3 Reporte de 3 Generaciones Identificar el Problema PASADO Describir el Problema Plan PRESENTE Acciones Resultados FUTURO Puntos Problemáticos Propuestas de Acción ¿Por qué sucedió? Corresponde a la columna “Cómo” del plan (análisis de datos) Identificar las Causas b P a a c Indicador de Control c 4 d Plan de Acción QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO H V 5 Ejecución 6 Verifica r A Resultado Bueno Resultado Malo 7 2 Estandarizar Regresar al paso 2 © ITESM 8 Documentar Documentar y definir nuevos proyectos Reporte de 3 Generaciones Zona: _______________ REPORTE DE 3 GENERACIONES Dirección: Gerencia: Jefatura: Año: _______ Trimestre ____________ META ACCIONES RESULTADO Indicador Valor Meta © ITESM Período: ___________ Fecha Emisión: CAUSAS ACCIONES Recomendaciones finales • Revise los resultados obtenidos. • Evalúe el grado de mejora obtenido. • Defina si los resultados son satisfactorios. • Revise la ejecución de las siete etapas precedentes del proceso, buscando que cada vez que se repita el proceso, se haga mejor. © ITESM La Ruta y las Herramientas Estadísticas • La realización de cada una de las etapas de la Ruta requiere del uso de ciertas herramientas. • A continuación presentamos una tabla con una serie de sugerencias de qué herramientas emplear para cada etapa de la Ruta... © ITESM X X X X X X X X X Establecer Contramedidas Ejecutar Contramedidas X X Verificar los Resultados X X X X X Mantener los Estándares Definir Nuevos Proyectos X X X X FORMATOS, ENTRENAMIENTO, VIDEOS, ETC. X © ITESM Diagrama de Árbol X Diagrama Matricial X X Diagrama de Contingencias X Diagrama de Flechas X Diagrama de Relaciones X Diagrama de Flujo Diagrama de Dispersión X Diagrama de Afinidad Analizar las Causas X X Estratificación X Diagrama de Causa Efecto Describir el Problema Diagrama de Pareto X Gráfica de Control Ruta de la Calidad Determinar el Proyecto Hoja de Verificación Histograma Tabla de Herramientas Sugeridas X A P Las 7 Herramientas Básicas V H 80 ¿Cuáles son las 7H básicas? • Estratificación • Hoja de Datos • Diagrama de Pareto • Diagrama de Ishikawa • Histograma • Diagrama de Dispersión • Gráficas de Control © ITESM Estratificación Introducción: • Algunas veces, debido a la gran cantidad de información que se maneja en una compañía, se dificulta el análisis de los datos, si no se ha realizado una organización práctica y clara de los mismos, y por lo tanto, no se logran identificar los factores que tienen más influencia en la situación bajo estudio. © ITESM Estratificación Definición: • La estratificación es una clasificación por afinidad de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna característica de calidad. • A cada una de las partes de esta clasificación se le llama “estrato”. © ITESM Estratificación Características: • Sirve para identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación. • Comprende de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes. • Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir. © ITESM Estratificación ¿Cómo estratificar? • La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de los factores que inciden en un proceso o en un servicio (5M: Máquina, Método, Material, Medio ambiente, Mano de obra) y los estratos que se utilicen, dependerán de la situación analizada. © ITESM Estratificación Ejemplo: Mano de Obra Capacitación Experiencia Edad Sexo Estado Origen Maquinaria Método Procedimiento Modelo de trabajo Tipo de máquina Velocidad Uso diario lineas de productividad producción Mantenimiento Frecuencia de Seguridad Edad, tamaño y linea la rotación del personal Maquinaria Epoca Entorno económico Calidad del aireEntorno social © ITESM Materia Prima Proveedores Tipo de producto Desempeño de materiales Tipo de presentación ESTRATIFICACION Modelo de # de # piezas tipo % piezas tipo máquina piezas “no pasa” “no pasa” I 310 42 13.5 II III 198 225 24 33 12.12 14.67 © ITESM ESTRATIFICACION Proveedor Máquina A Total de # piezas tipo “no piezas pasa” B C % I 165 95 50 310 42 13.5 II 93 49 56 198 225 24 33 12.12 14.67 733 99 13.5 99 13.5 123 83 19 Total de 381 227 125 piezas “no pasa” 14 20 65 % 3.7 8.8 52.0 III © ITESM ESTRATIFICACIÓN Es una clasificación por afinidad, de los elementos de una población, para analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna caracteristica de calidad ¿PARA QUE NOS SIRVE? 1.- Identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación 2.- Ver de manera más detallada la estructura de un grupo de datos 3.- Nos ayuda para examinar la diferencia de los valores promedios y la variación entre diferentes grupos © ITESM Ejemplo Como mínimo una empleada debe hacer 92 encuestas. Se tienen 3 empleadas (A,B,y C) y se tomo una muestra de 23 mediciones A.- 8 Mediciones B.- 6 Mediciones C.- 9 Mediciones 60 150 60 75 95 75 115 80 90 80 80 120 80 55 100 125 100 55 90 65 95 110 105 Calculamos la media de estos 23 datos X = R = © ITESM Ejemplo Empleada Encuestas X R A.- 60,75,90,80,80,80,55,65 73.13 35 B.- 75,105,80,125,100,95 96.67 50 C.- 60,150,115,95,120,55,100,90,110 99.44 95 También se pueden graficar los datos sin estratificar así como graficar a cada una de las empleadas y se podrá ver de mejor manera el cambio © ITESM 160 140 120 100 80 60 40 160 140 120 100 80 60 40 © ITESM Las Hojas de Datos Objetivo • La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo a las necesidades de cada empresa es esencial, inclusive en las operaciones más sencillas. La hoja de datos permite, en sus diferentes formas, manejar la recolección de la información de una manera eficaz. © ITESM Las Hojas de Datos • ¿Cómo se elabora? 1.Clarificar objetivos de la recolección de datos 2.Determinar el tipo de hoja de datos a usar 3.Decidir cuales factores hay que registrar y su frecuencia 4.Crear la hoja de datos 5.Registrar los datos © ITESM Las Hojas de Datos • • • • Las hojas de datos se clasifican en: Hoja para recolección de datos Datos continuos ó medibles Datos discretos ó contables Hoja de localización Lista de verificación © ITESM Las Hojas de Datos • Hoja para recolección de datos Datos continuos ó medibles Fecha: 5 Nov 2000 Turno: 1 Tipo de Galleta: Galletone Periodo: cada 2 minutos Responsable: Juan Ortíz Peso (gramos) Conteo Frecuencia Total acumulado 2.500 - 2.525 --------- --------- --------- 2.526 - 2.521 1 1 2.552 - 2.577 2 3 2.578 - 2.603 4 7 2.604 - 2.629 7 14 2.630 - 2.655 10 24 © ITESM Las Hojas de Datos • Hoja para datos recolección de Datos discretos ó contables Periodo de recolección: Nov-Dic 2008 Splash Recopiló: A. Fernández Tipo de accidente Noviembre 1 2 3 Diciembre 4 1 2 3 4 Total Volcadura 3 Alcance 14 Atropello 2 Choque 7 Derrape 2 Total semanal Total por mes 1 4 1 6 12 © ITESM 4 9 2 1 16 28 Las Hojas de Datos • Hoja de localización Hoja de localización de defectos Fecha: 05/05/ 08 Tipo de producto: Control remoto RS -60 Proceso: Soldadura Operación: 140 Estación: 9 Izq. Nombre del inspector: José Ceguete Método de inspección: Visual Turno: 2 do Instrucciones: Marque con el símbolo correspondiente el defecto o falla que encuentre en la parte TABLILLA PARA CONTROL REMOTO X Simbología: X = Soldadura mal puesta # = Rayadura P = Pista Dañada D = Tablilla despostillada # X P Aprobaciones: Supervisor:____ Jefe de sección:_____ Comentarios: D © ITESM Las Hojas de Datos • Hoja de localización Tijuana Principales puntos de Venta de jabones Sussy Trimestre: Ene –Mar Elaboró: Juan Domínguez Cd. Juárez Monterrey Mérida Guadalajara D.F. © ITESM Las Hojas de Datos • Lista de verificación REVISIÓN DIARIA OPERACIÓN #10 LÍNEA DE MONOBLOCK OPERARIO:________________________________________ ____ _ TURNO: ________________ SUPERVISOR:___________________ AL INICIAR TURNO R EVISÉ: : PRESIÓN AIRE CABEZALES EN LINEA LINEA DE REFRIGERANTE APAGADA TRANSFER VACIO PUERTAS AUX. CERRADAS LIMPIEZA EXTERIOR Observaciones y/o fallas © ITESM NORMAL ¿Por qué son importantes los métodos gráficos? Una gráfica atrae la atención inmediata de las personas. Una gráfica representa información visual, lo cual la hace más fácil de recordar. Una gráfica ayuda al usuario a identificar . patrones, tendencias y otras características Una gráfica puede revelar hechos ocultos y relaciones no establecidas anteriormente. © ITESM Gráficas de barras © ITESM Gráficas de líneas © ITESM FACTORES CLAVE DE LA EMPRESA X Elabo ró : S ak u z o Llan as Fe c h a de e labo rac ió n : 0 4 / 0 4 / 9 4 De pt o qu e lo re qu ie re : Co n t ralo ría Pe río do de an ális is : Trim e s t re En e - Mar. Ven t a s (m illon es ) 5 ,0 0 0 4000 Am p lia cion es 2 (m ) 1000 800 Ut ilid a d es (m illon es ) 1750 3000 600 2000 1500 400 200 1000 1000 500 20 40 60 80 100 Cu m p lim ien to d e en t r ega s (% ) 20 1 40 2 60 80 100 Sa t is fa cción a l clien t e (% ) © ITESM Tiem p o p a r a in 3 n ova cion es (m es es ) Gráficas de Radar Gráficas de Pastel 10,42% 4,86% Falta de capacitación Desconocimiento de los productos 9,03% 37,85% Poca habilidad para atender los distintos tipos de clientes Falta de motivación Escaso apoyo del supervisor Otras 14,93% 22,92% © ITESM Problemas de repaso • En el manual de la Ruta de la calidad y las 7 herramientas administrativas hacer los problemas de la pagina 48 y 49 • Del ejemplo integrador de la pagina 50 interprete y explique los resultados © ITESM Diagrama de Pareto • Introducción El economista Italiano Vilfrido Samoso (Marqués de Pareto) encontró que existían “pocos vitales” que afectaban de sobremanera y que había “muchos triviales” que tenían poca influencia en el resultado final. Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la regla del “80-20” en base a los principios de Pareto, lo cual significa que el 80% de un valor o de un costo, se debe al 20% de los elementos de éste. © ITESM Diagrama de Pareto • Objetivo Se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. • Características Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma descendente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. © ITESM Diagrama de Pareto ¿Cómo se construye? • Paso 1: Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar. • Paso 2: Identificar los factores que pueden estar incidiendo en el problema (Ej. Tipos de fallas, tiempos de entrega, etc.) • Paso 3: Definir el período de recolección (días, semanas, meses...) © ITESM Diagrama de Pareto • Paso 4: Recolectar los datos en una hoja de verificación para registrar la frecuencia con que ocurre cada factor. • Paso 5: Ordenar los datos conforme a su frecuencia, comenzando con el que se da un número mayor de veces. • Paso 6: Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total: %relativo= (frecuencia de la causa)(100) Total de frecuencias © ITESM Diagrama de Pareto • Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada factor. • Paso 8: Construir el diagrama de Pareto. Identificar los ejes. Dibujar las barras. Graficar los porcentajes. Decidir los factores a identificar. © ITESM Diagrama de Pareto Causas de Paralización del Trabajo 120 100% 100 Frecuencia 80 60% 60 40% 40 20% 20 0 0% Interrupción Falta de Manejo Programa energía mantenimientoincorrecto del inadecuado eléctrica operador Causas © ITESM Virus en el sistema Otros % Acumulado 80% 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 100% 90 85 80 75 75% 70 65 60 55 50 50% 45 40 35 30 25% 25 20 15 10 5 0 © ITESM Ropa maltratada Estilo inadecuado Precio alto VS. Talla no encontrada Tela inadecuada Cobro no encontrado Ropa maltratada Tela inadecuada Precio alto Estilo inadecuado Cobro no encontrado Talla no encontrada ANTES DESPUÉS MEJORA 100% 75% 50% 25% Hoja de verificación RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO Causas Frecuencia Interrupción de la energía eléctrica 48 Manejo incorrecto del operador 22 Programa inadecuado 7 Falta de mantenimiento 35 Virus en el sistema Otros 4 2 © ITESM Hoja de verificación RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL TRABAJO Causas Frecuencia Interrupción de la energía eléctrica Falta de mantenimiento 48 35 Manejo incorrecto del operador 22 Programa inadecuado 7 Virus en el sistema Otros 4 2 d= 118 © ITESM Tipo de defecto Eje central caído Mala abertura Roturas en la base del panel Mal aspecto Rotación inadecuada Torsión Mal acabado Otros Número de defectos Costo unitario de reparación 29 83 $100 $250 314 11 378 20 105 3 $175 $25 $125 $50 $80 $35 © ITESM Diagrama de Pareto • Ejercicios paginas 70, 71 y 72 • Comentar en grupo ejercicio integrador pagina 73-76 © ITESM Histograma • Es uno de los conceptos básicos del CTC y se refiere a la variabilidad inherente de los valores de una característica de calidad generada por un proceso. Definición: Es una gráfica de barras que muestra la distribución de un conjunto de datos. Conocer la distribución permitirá realizar cálculos de probabilidad. © ITESM Histograma ¿Cómo se construye? • Recolección y acomodo de datos: recolectar por los menos 50 datos y dividirlos de manera tentativa en grupos. Al conjunto de datos se le denomina “N” • Calcular el rango de los datos: es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor (R= XM - Xm) © ITESM Histograma ¿Cómo se construye? • Determinar el número de clases: K= N o bien, usar la siguiente tabla: Cantidad de datos (N) Cantidad de clases (K) Menos de 50 5a7 50 a 100 6 a 10 100 a 250 7 a 12 Más de 250 10 a 20 © ITESM Histograma ¿Cómo se construye? • Determinar el tamaño o anchura de clase: dividiendo el rango de los datos aumentando en una unidad de medición (U), entre el número de clases: (A)= (R+U) K • Establecer la fronteras en base al ancho de clase • Calcular el punto medio de cada clase: se suman la frontera superior y la frontera inferior y se divide entre 2. © ITESM Histograma ¿Cómo se construye? • Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las frecuencias de cada clase • Elaborar el histograma según los datos de las frecuencias de cada clase. 40 30 20 10 Distancia km © ITESM 6.5 17 3.5 17 0.5 17 7.5 16 4.5 16 1.5 16 8.5 15 5.5 15 2.5 15 9.5 0 14 Frecuencia 50 Interpretación del Histograma © ITESM Histograma • Hacer Ejercicios de las paginas 91, 92 y 93 © ITESM Diagrama de Ishikawa • Este diagrama también es llamado “esqueleto de pescado” o “causa-efecto”, pero más comúnmente se conoce con el nombre de “diagrama de Ishikawa”, pues en el año de 1953 el profr. Kaoru Ishikawa lo utilizó por vez primera para resumir las ideas de un grupo de ingenieros cuando discutían un problema de calidad en el proceso. © ITESM Diagrama de Ishikawa • Es un herramienta sistémica para la resolución de problemas que permite apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder definir la causa principal de un problema existente en un proceso. Causas Mano de Obra Métodos Materiales Efecto Maquinaria y Equipo Medio Ambiente © ITESM Problema Diagrama de Ishikawa Características • El diagrama se divide en dos partes: al lado derecho se localiza el efecto o característica y en el lado izquierdo se sitúan las causas o factores. • Las causas son determinadas pensando en el efecto que tienen sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relación lógica entre la causa y el efecto. © ITESM Diagrama de Ishikawa ¿Cómo se construye? • Existen varios métodos por los cuales se puede realizar un diagrama de Ishikawa, dependiendo de cómo se organice y se acomode el diagrama. Para efectos de esta presentación solo se verán los siguientes tres métodos. © ITESM Diagrama de Ishikawa • Método Analítico Preguntar las veces que sea necesario ¿por qué pudo suceder? Se utilizan las 5M (Materiales, Mano de Obra, Maquinaria y equipo, Método y Medio ambiente) para organizar las ideas generadas durante la “lluvia de ideas”. Causas Mano de Obra Métodos Efecto Maquinaria y Equipo Problema Materiales Medio Ambiente © ITESM Diagrama de Ishikawa • Método de Análisis del Procesos Preguntar: ¿qué problemas de calidad pueden ocurrir en esta etapa? Es utilizado para prevenir problemas en el proceso. Es necesario determinar todas las etapas involucradas en el proceso y anotar cada una de ellas en pequeños recuadros sobre la linea principal del diagrama. IDEAS! Materiales Fabricación de Tubo Rectificado (Problema) Prueba de Presión Eliminación de rebordes IDEAS! © ITESM Inspección Tubos de acero agrietados Diagrama de Ishikawa • Método Estratégico Se utilizan las 5M: Materiales, Mano de obra, Maquinaria y equipo, Método y Medio Ambiente. Este método es utilizado para solucionar problemas o para realizar mejoras. Causas Mano de Obra Métodos Efecto Maquinaria y Equipo Problema Materiales Medio Ambiente © ITESM Diagrama de Ishikawa Tecnología Subsistema de recolección Reciclaje en la ciudad No hay También genera suficiente No existen estímulos a las empresas Poco desarrollada basura saturado obsoleto Insano e Obsoleta la que se tiene Poca presencia inseguro No maneja Deshechos separados en la población No existe una educación No es clara definida No esta en el plan No legisla los No se desarrolla de educación envoltorios formal Conciencia ecológica en la población Excesiva generación de basura Poca legislación saturado en cuanto a basura normal Áreas devastadas insalubre Poca planeación Legislación vigente Subsistema de confinamiento © ITESM Diagrama de Ishikawa Máquina Moldeado Parámetros fuera espec. Estampado Material Corte Especificaciones mal definidas Mal calibrada Color del material Lotes dist. calidad Variación espec. Defectos en acabado No informan Entrenamiento anormalidades Mezclado Humedad Velocidad Moral Localización Período de Supervisión máquinas No bien pre-curado Especificaciones pagados no aplican Método Operadores Medio ambiente © ITESM Tomar en cuenta para la elaboración de un diagrama CAUSA-EFECTO? - No confunda efectos con causas - No descarte ninguna idea - No olvide que su departamento pertenece a un sistema - Publique el diagrama. A todos nos puede servir y podemos aprender cosas nuevas - Utilice todos los diagramas que sean necesarios - El detectar las causas nos evita volverlas a repetir © ITESM CINCO PORQUES Usar una sesión de lluvias de ideas Una vez detectado el problema pregúntese ¿por qué es asi? O ¿por qué esta pasando asi? Siga preguntándose hasta cinco veces (ley de la mujer en la madrugada) Recuerde NO preguntar QUIEN El interés es el proceso, no las personas © ITESM Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos en Washington D.C ¿Porque? Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros ¿Porque? monumentos Porque había mas excremento de pájaros que en ¿Porque? cualquier otro Había mas pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en los otros, principalmente gorriones ¿Porque? Había más comida preferida por los gorriones en el monumento a Lincoln –Específicamente ácaros ¿Porque? Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln no era igual a la de otros monumentos y esta facilitaba la reproducción de ácaros ¿SOLUCIÓN? © ITESM Diagrama de Ishikawa • Problemas de la pagina 133 • Hacerlo en Equipo • ¿Con que otras herramientas me puedo apoyar para saber cual es la causa real? © ITESM Diagrama de Dispersión • Objetivo Estudiar la posible relación entre una variable y otra (datos bivariados). También sirve para probar posibles relaciones de causa-efecto. © ITESM Diagrama de Dispersión Características • • Cuando se trata de probar posibles relaciones, no puede probar que una variable causa a la otra, pero deja más claro cuándo una relación existe y la fuerza de esta relación. La relación entre los dos tipos de datos puede ser: 1. Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella. 2. Dos características de calidad relacionadas. 3. Dos factores relacionados con una sola característica. © ITESM Diagrama de Dispersión 1. Recolectar n parejas de datos de la forma (Xi, Yi), donde i= 1,2,...,n; donde Xi y Yi representan los valores respectivos de las dos variables de datos. Los datos se suelen presentar en una tabla. 2. Diseñar las escalas apropiadas para los ejes X y Y. Se recomienda que las longitudes de los ejes sean iguales. • La variable a investigar como posible causa esta en el eje horizontal y la que es un posible efecto en el eje vertical. © ITESM Diagrama de Dispersión Construcción: 3. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos repetidos, se mostrarán como círculos concéntricos 4. Calcular el coeficiente de correlación “r” . Este coeficiente de correlación sirve para ver si efectivamente existe una relación entre las dos variables, se puede encontrar por dos métodos: © ITESM Diagrama de Dispersión Correlación por el método Pearson r= S(xy) El valor de un S(xx) S(yy) coeficiente “r”, llamado coeficiente de correlación lineal de S(xx) = SXi2 - (Sxi)2 Pearson, proporciona una n medida del grado de S(yy) = SYi2 - (SYi)2 relación entre dos n variables, y se calcula S(xy) = SXiYi - (SXi)(SYi) mediante la expresión: n © ITESM Diagrama de Dispersión ¿Cómo interpretar los resultados? • Correlación Positiva: Un aumento en el valor de Y X le acompaña un aumento en la otra variable. X • Correlación Negativa: Caso inverso a la correlación positiva. Y X © ITESM Diagrama de Dispersión ¿Cómo interpretar los resultados? Y • No existe correlación. • Para verificar el grado de relación entre las variables con el coeficiente “r”: X Coeficiente de Correlación Relación 0.8=r=1 0.3=r=0.8 -0.3=r=0.3 -0.8=r=-0.3 -1.0=r=-0.8 Fuerte, positiva Débil, positiva No existe relación Débil, negativa Fuerte, negativa © ITESM TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS Herramientas a usar.... Diagrama de dispersión ¿Existe correlación? ¿Qué tan fuerte es la correlación? i x y 1 20 8.4 2 22 9.5 3 24 11.8 4 26 10.4 5 28 13.3 6 30 14.8 7 32 13.2 8 34 14.7 9 36 16.4 10 38 16.5 11 40 18.9 12 42 18.5 20 15 10 5 20 25 30 35 © ITESM 40 45 50 Diagrama de Dispersión • Problemas pagina 134, 135 y 136. • LEER Y COMENTAR EN EQUIPO EL EJEMPLO INTEGRADOR PAG 137 © ITESM Gráficas de Control • La gráfica de control es un método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un estado de control estadístico. Es decir, ver su comportamiento dentro de límites de especificación. © ITESM Gráficas de Control Objetivos • Determinar el estado de control de un proceso. • Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo. • Indicar si un proceso ha mejorado o empeorado. • Servir como herramienta de detección de problemas. • Identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas comunes y causas especiales o asignables. © ITESM Gráficas de Control Características • Si los puntos se mantienen dentro de los límites de control y presentan un patrón aleatorio, entonces el “proceso está en control”, como sinónimo de estable. • Si presenta puntos fuera de los límites de control o el conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad o cosas anormales, entonces el proceso se diagnostica como inestable o “fuera de control”. © ITESM Gráficas de Control Características • Existen dos modelos de gráficas de control en base al tipo de datos que recogen en el sitio de trabajo: 1. Gráficas de control para variables: Se manejan datos que pueden ser medidos. Gráfica x - R Promedio y Rangos Gráfica x - S Promedios y desviación estándar Gráfica x - R Medianas y rangos Gráfica x - R Lecturas individuales y rangos © ITESM Característica de Calidad Variable Atributo Tipo de Atributo ¿n >1? No Gráficas X y de rangos móviles Defectuosos Defectos Si ¿ n≥10? No Si Gráficas X-S Gráficas X-R ¿Muestra de tamaño constante? Si Grafica p ó np No Gráfica p con muestra de tamaño © ITESM ¿Unidad de muestreo constante? No Gráfica u Si Grafica c Gráficas de Control Características 2. Gráficas de control por atributos: Los datos obtenidos son atributos los cuales no se pueden medir con una escala numérica, pues se juzga en base a un criterio más o menos subjetivo: pasa/no pasa, conforme/no conforme, aprobado/rechazado. Gráfica p: Fracción de unidades,trabajos, procesos defectuosos. Gráfica np: Número de unidades defectuosas Gráfica c: Número de defectos por área de oportunidad Gráfica u: Fracción de defectos por área de oportunidad. © ITESM Gráficas de Control Construcción • Todas las gráficas de control tienen: Una “linea central” (LC) Una linea superior que marca el “limite superior de control” (LSC) Una linea inferior que marca el “límite inferior de control” (LIC) Los límites de control marcan el intervalo de confianza Se colocan los puntos en la gráfica según su valor y se detectan si existen puntos fuera de los límites. © ITESM Pasos generales para una gráfica de control de promedios y rangos • Paso 1: Recolección de Datos • Paso 2: Calcular el valor medio y los rangos para cada uno de los k subgrupos • Paso 3: Calcular los límites de control • Paso 4: Elaborar la gráfica R y observar su comportamiento. • Paso 5: Calcular los límites de control para la gráfica de medias (x) • Paso 6: Elaborar la gráfica de Medias (x) © ITESM Gráfico de Control • Entre todos hacemos el problema de la pagina 176 © ITESM Gráficas de Control Ejemplo: Unidades ´n= Tamaño de grupo LSC LC LIC Número de subgrupo © ITESM 13.80 LSCX=13.72 13.60 13.40 13.20 13.00 LCCX=12.95 12.80 12.60 12.40 12.20 LICX=12.17 12.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 3.00 LSCr=2.85 2.50 2.00 1.50 LCCr=1.35 1.00 0.50 LICr=0 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 13.00 12.94 12.90 12.60 12.78 13.18 12.80 12.92 13.02 12.96 12.78 13.18 13.12 13.04 12.66 13.14 13.18 13.04 12.74 12.92 12.72 13.28 13.14 12.84 12.82 1.90 1.30 1.10 1.70 2.20 1.50 0.90 1.10 1.80 1.40 0.90 1.20 1.60 0.50 1.40 1.10 1.30 1.70 0.90 1.20 1.10 2.40 1.30 1.50 0.70 14.00 13.20 13.50 13.70 14.40 13.90 13.30 13.00 13.90 13.40 13.20 13.40 14.00 13.30 13.60 13.60 13.90 14.20 13.20 13.10 13.30 14.60 13.90 13.90 13.30 12.60 13.30 12.80 12.00 12.40 12.40 12.40 13.00 12.10 13.30 12.30 13.60 13.20 12.80 12.60 12.50 13.10 12.70 12.80 12.90 12.80 13.70 13.00 12.40 12.70 13.20 12.70 13.00 12.50 12.20 13.30 12.60 13.10 12.70 12.00 12.60 13.00 12.40 13.00 12.40 13.30 13.50 12.90 12.80 13.50 13.00 13.40 13.00 12.70 12.60 13.10 13.40 12.80 12.40 12.40 13.10 12.90 12.20 13.40 13.00 13.10 12.40 13.00 13.00 12.50 13.50 12.60 12.90 12.30 12.30 12.30 12.20 13.20 12.40 12.80 12.10 12.10 12.40 12.40 12.50 13.20 12.80 13.30 13.00 13.10 12.70 13.50 13.00 13.10 12.20 12.80 12.80 12.50 12.60 12.80 12.20 12.50 12.60 12.80 12.70 Media 12.95 Rango 1.35 Media Rago © ITESM Un Punto fuera de + -3s +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s Siete puntos sucesivos del mismo lado del límite central +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s © ITESM Siete puntos consecutivos en forma ascendente o descendente +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s Dos de tres puntos en el mismo lado fuera de +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s © ITESM +- 2 s Cuatro de cinco puntos en el mismo lado fuera de +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s No aleatoriedad +- 3 s +- 2 s +- 1 s + -+ 2 s - 3s © ITESM +- 1 s Puntos fuera de control L.S.C. L.C.C. L.I.C. Variación en el tamaño de la muestra Toma de muestras de una distribución totalmente distinta Tendencias Continuas L.S.C. L.C.C. L.I.C. Producto que se deteriora gradualmente. Desgaste en el equipo Mejoramiento gradual en la técnica del empleado Efecto de control de procesos en otras áreas © ITESM Cambios repentinos de nivel L.S.C. L.C.C. L.I.C. Nuevo empleado. Nuevo jefe. Nuevo equipo o nuevo ajuste de equipo Cambio en el método. Cambio en la motivación de empleados Cambio de proveedor. Cambio de estándares Ciclos L.S.C. L.C.C. L.I.C. Efectos estacionales. Fatiga del empleado. Rotación de personal Horarios de mantenimiento. Desgaste de equipo Diferencia entre proveedores © ITESM Inestabilidad L.S.C. L.C.C. L.I.C. Ajuste excesivo del equipo. Empleado sin capacitación. Efecto en otras áreas Equipo que necesita reparación. Empleados sin experiencia Empleados descuidados. Mantenimiento mediocre. Productos defectuosos © ITESM
