TEMA 1: LA EMPRESA Y LA FUNCIÓN DIRECTIVA. 1-INTRODUCCIÓN. -Empresa y empresario: La empresa como organización y como sistema. Clases de empresas. La empresa y el sistema económico. Responsabilidad social corporativa. Teorías sobre la empresa. -Dirección, estrategias y crecimiento: Funciones de la dirección. Dirección y empresa como sistema. El análisis DAFO. Análisis del entorno de la empresa. Estrategias genéricas. Estrategias de crecimiento. EL EMPRESARIO Cuatro son los puntos cardinales del concepto de empresa: 1. Entorno: define los valores sobre los que descansa la institución y donde se realiza la actividad empresarial. 2. Valores éticos: normas y valores con los que se define la empresa y su desarrollo. 3. Valores culturales: valores base que dependen de la acción del hombre y que afectan a posiciones metaeconómicas. 4. Conocimientos empíricos: según la evolución del conocimiento tecnológico, evolucionan el resto de los conocimientos (económico, fiscal, mercantil, etc.). Se necesitan hombres con referencias (“Leitbilder”) sobre cómo traducir esa dinámica de valores para construir una institución empresarial dinámica y abierta. 2-LA ESTRATEGIA APROXIMACION AL CONCEPTO 2.1- LA ESTRATEGIA: PERICLES: TEORÍA Y PRAXIS. 2.2- LA ESTRATEGIA SUN TZU: TEORÍA Y PRAXIS 2.3- LA ESTRATEGIA MAQUIAVELO: TEORÍA Y PRAXIS 2.4- LA ESTRATEGIA NEUMANN Y MORGENSTERN: TEORÍA Y PRAXIS 2.5- ESTRATEGIA: LAS 5 P´S 2.6- MINTZBERG (1990) 2.7- ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.8- ESTRATEGIA: COMPONENTES 1) Ámbito o campo de actividad. 2)Vector de crecimiento. 3)Capacidades y competencias distintivas. a) Las capacidades agrupan el conjunto de recursos y habilidades poseídos y dominados por la empresa: a.1) Recursos materiales e inmateriales: Físicos, técnicos, financieros, humanos, prestigio, etc. a.2) Habilidades tecnológicas, organizativas y directivas. b) Las competencias agrupan el saber, saber hacer y el comportarse (cultura). Se obtienen y desarrollan en el tiempo mediante recursos humanos, la aplicación de tecnologías y con un management apropiado. 4)Ventajas competitivas. Conjunto de aspectos o características (ventajas) que superan las poseídas por los competidores. Existen dos tipos: costes y diferenciación. 5)Sinergías. Efecto positivo o negativo generado por una adecuada combinación de recursos en la estrategia de la empresa. 3-VISIÓN, MISIÓN La idea de “Misión”, inserta en la de “Visión”, aporta el rol de la empresa en la sociedad, indicando sus ámbitos, posicionamientos y UEN´s. y permite considerar misiones múltiples, incluso en conflicto, sólo posible en base a una fuerte cultura corporativa. La misión de la empresa como objetivo último, proviene de su cultura. Si esa misión está bien definida, la empresa tendrá una mayor capacidad para gestionar sus actividades varias. Sin embargo, aunque la idea de misión sea difícil de concretar, pueden indicarse variables tales como: - Necesidades del consumidor a satisfacer (producto a ofertar), mercado a cubrir y tecnología a emplear. - Dimensión a utilizar. - Ventajas competitivas de la empresa. 3.1- VISIÓN MISIÓN, INTENTO Si en la idea “misión” se da relevancia a los planteamientos futuros, emerge la de “INTENTO o PROPOSITO ESTRATEGICOS”: Hace referencia a la futura posición competitiva de la empresa y a los criterios que indican la vía a seguir para su logro. Tal propósito se caracteriza por las referencias de: TRIUNFO: reto empresarial, al formularse su futuro. ESTABILIDAD: la vía requiere coherencia decisional en el tiempo. ESFUERZO/COMPROMISO: incorporando las aportaciones de todos los partícipes y superando la mera atención de los intereses de los propietarios. Implica unos retos empresariales, a cumplir de manera sucesiva, sirviendo al mismo tiempo de estímulo. Su efectividad requerirá: - sensación de urgencia o de crisis para mejorar la empresa. - espíritu competitivo, con referencia a otras empresas- capacidad profesional de los RH´s. - tiempo para abordar los retos. - metas claras, control y recompensas. 4- ORGANIZACIONES. 4.1-STAKEHOLDER´S 4.2-DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SÍNTESIS EN LOS PROGRAMAS DE INVESTIGACI ÓN. 5- SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA. 6-DIRECCION ESTRATEGICA. 6.1-EVOLUCIÓN: a) PLANIFICACION ESTRATEGICA: Análisis de DAFO. La estrategia trataba de encontrar el destino y su orientación, satisfaciendo las expectativas de sus directivos. * Resultados insatisfactorios por falta de asignación de tiempo, con desequilibrios entre formalización e implementación y control. * Ausencia de variables psico-sociopolíticas, de consideración de los cambios estructurales y del seguimiento de la estrategia. b) DIRRECCIÓN ESTRATÉGICA: Énfasis en la estructura y diseño organizacional; relevancia de recursos y capacidades; enfoque integrador: * Análisis hard: variables técnico-económicas. * Análisis soft: variables sociopolíticas y culturales. 6.2- DEFINICIÓN: “El desarrollo de: los valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades organizativas, y los sistemas administrativos, que relacionan las decisiones estratégicas y operativas en todos los niveles jerárquicos y a través de todo el campo de actividad y de todas las líneas funcionales y de autoridad de una empresa”. 6.3- FASES Y BLOQUES: 6.4- RESUMEN. TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE PERSONAS. 1-PRINCIPALES MECANISMOS DE COORDINACIÓN. HENRY MINTZBERG (DE MENOR A MAYOR DIFICULTAD). 1) Adaptación mutua: comunicación informal. 2) Supervisión directa. 3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo. 4) Normalización o estandarización de los resultados. 5) Normalización o estandarización de los conocimientos, habilidades o destrezas. 6) Normalización o estandarización de normas de comportamiento: cultura. 2-EL ORGANIGRAMA POR HENRY MINTZBERG 3-TIPOS DE ORGANIGRAMA POR HENRY MINTZBERG. 1) Estructura simple: jefe/subordinados. 2) Burocracia maquinal: trabajos sencillos y muy repetitivos. -Núcleo de operaciones con escasa formación: tareas sencillas y no toman decisiones. -Línea media muy pequeña, que supervisa el trabajo del núcleo de operaciones de forma directa. - La tecnoestructura tiene más peso porque informa de los problemas que aparecen en la producción. -El staff de apoyo es interno. - El ápice estratégico reducido. 3) Burocracia profesional: -Entorno complejo que necesita de una supervisión continua. -El núcleo de operaciones trabaja de forma autónoma. -Gran coordinación entre la línea media y la tecnoestructura. -El staff de apoyo acaba fusionándose con la línea media. 4) Estructura divisional: -Propia de empresas grandes con amplias jerarquías. -La coordinación de la línea media es fundamental. -La tecnoestructura supervisa y controla todas las actividades. 5) Adhocracia: -Estructura altamente flexible, que se adapta continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. -Organización innovadora y descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua. 4-DISEÑO ORGANIZATIVO. 5-DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 5.1-ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN: 1. Actividades estratégicas: formulación de los objetivos de la organización. 2. Actividades ejecutivas: especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance sus metas y objetivos. 3. Actividades de liderazgo: motivación de las personas. 5.2- DIMENSIONES DEL DIRECTIVO: -El directivo como estratega o emprendedor. Persona capaz de aprovechar oportunidades del entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización. PRODUCTO VENDIBLE. -El directivo como Ejecutivo El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades de las personas a las que dirige. Aprovecha las motivaciones internas de las personas a través de un diseño y reparto de tareas que hagan que el además de que el producto sea vendible, también sea PRODUCIBLE. -El directivo como Líder El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a mantener y hacer crecer la unidad de la organización. ¿Cómo? -No siendo un obstáculo para que su equipo se automotive. -Enseñando a valorar las consecuencias de las decisiones. Actitud empática. -Siendo ejemplar: la ejemplaridad de un líder es el único medio para ganarse la autoridad ante su equipo. 5.3- UNIDAD DE EQUIPO : Las empresas incluidas en el ranking de Fortune tienen altos niveles de unidad y son candidatas a sobrevivir más tiempo que las otras empresas del mismo entorno competitivo. “En Hewlett-Packard hemos pasado por grandes cambios al pasar de ser una compañía de instrumentación a una compañía de ordenadores. Creo que el nivel de confianza en HP nos permite ser extremadamente ágiles en reconfigurar cómo operamos. Esto es una importante ventaja en relación a otras empresas que cambian sólo bajo un gran esfuerzo y aun así con un éxito limitado. En HP, el nivel de confianza es suficientemente alto para que la gente crea que no sufrirán como resultado un cambio". (Un directivo de HP). 5.4- TIPOLOGÍA DE DIRECTIVOS Y EMPRESAS . -Directivos de empresas PATERNALISTAS: altos niveles de unidad, pero sin competencias estratégicas para sacar provecho del potencial del equipo. Se trata de empresas pobres con formación anticuada. -Directivos de empresas AGRESIVAS: falta de compromiso y confianza de las personas con la empresa. Altos costes de control y pobre implantación de la estrategia. -Directivos de empresas BUROCRÁTICAS: bajo nivel de beneficio y unidad. -Directivos de empresas COMPETENTES: prácticas directivas con una cultura coherente con el desarrollo y la involucración de los miembros del equipo. 5.5- ESTILOS DE DIRECCIÓN. 1. Rasgos característicos de personas asertivas: -Hablan más, más alto y con mayor rapidez. -Gesticulan más. -Expresan sus opiniones y exigencias de forma más directa y enérgica. -Toman decisiones con mayor rapidez. -Tienen una menor aversión al riesgo. -Tienen un mayor poder de distorsión sobre el entorno. 2. Rasgos característicos de personas emotivas: -Expresar espontáneamente sus sentimientos - Presentar un aspecto abierto y desenvuelto -Hablar con entonación variada -Charlar fácilmente y contar anécdotas -Mostrar interés por los aspectos personales de los asuntos -Interesarse por el trabajo en equipo. -Ser poco sistemáticos en el uso del tiempo. 3. ANALÍTICO: menos asertivo y menos emotivo. Considera todas las alternativas posibles. Prefiere trabajar sólo o con un número reducido de personas de su confianza. Se centra en la tarea para evitar expresar sentimientos y temas personales. 4. AFABLE: menos asertivo y más emotivo. Le gusta sentirse arropado por el equipo con el que colabora intensamente. Marcada aversión al riesgo y prefiere situaciones estructuradas y estables. Se interesa por cuestiones personales y por las aportaciones de los demás. 5.6- EMPRESAS DE ÉXITO Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS . -Richard Branson (Virgin Records y VirginAtlantic Airways): Las personas son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo tercero. -John Young, director general de HP (1977-1992): “Maximizar la riqueza del accionista siempre ha sido algo muy secundario. Aunque el beneficio es una piedra angular de lo que hacemos, es una medida de nuestra contribución y un medio de crecimiento autofinanciado, nunca ha sido el objetivo en sí mismo". 5.7- COMPETENCIAS. Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad. Competencias DIRECTIVAS: comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Varios tipos: 1. Competencias ESTRATÉGICAS: necesarias para obtener buenos resultados económicos. -Visión de negocio: capacidad para reconocer peligros y aprovechar oportunidades. -Orientación interfuncional: capacidad de crear interrelaciones entre las distintas unidades. -Gestión de recursos: utilización de recursos materiales y económicos de forma eficaz y eficiente. -Orientación al cliente: satisfacción del cliente superando sus expectativas de valor. -Red de relaciones: con personas clave dentro y fuera de la empresa (stakeholders). -Negociación: capacidad para crear acuerdos satisfactorios entre las partes produciéndose valor añadido tras la relación. 2. Competencias INTRATÉGICAS: necesarias para el desarrollo de empleados y su consiguiente incremento en el compromiso y confianza con la empresa. -Comunicación: capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva con procedimientos formales e informales. -Dirección de personas: capacidad de asignar objetivos y tareas a personas adecuadas para realizar el trabajo y planificar su seguimiento. -Liderazgo: capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores inspirando confianza y motivándoles a conseguir sus objetivos. -Delegación: capacidad para conseguir que los colaboradores dispongan de la información y recursos necesarios para tomar decisiones y lograr objetivos. -Coaching: ayudar a los colaboradores a descubran sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. -Trabajo en equipo: fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo para conseguir objetivos comunes. INTRATEGIAS DE ÉXITO. Prácticas directivas que aumentan el nivel de unidad de la empresa. -Seguridad de empleo. -Contratación selectiva. -Descentralización de la toma de decisiones. -Compensación contingente. -Formación extensiva. -Pocas diferencias de status. -Amplia información financiera y de resultados. TIPOS DE INTRATEGIAS: 1. Intrategias estructurales: se concentran sobre el diseño de la organización. Ejemplos: políticas de no despido, estructuras de equipos autodirigidos, programas de reparto de beneficios o políticas no discriminatorias. 2. Intrategias personales: se centran en los miembros de la empresa y sus pasos en la organización (entrada, carrera, desarrollo y salida). Ejemplos: políticas de promoción interna, programas de formación extensiva. INTRATEGIAS DE ÉXITO EN EMPRESAS DE FORTUNE -Reparto de beneficios: Kingston Technology dio a sus empleados un bono promedio de final de año de 75.000 dólares. -Todos los empleados de Procter & Gamble, tienen acceso a la compra de acciones -Descentralización de la toma de decisiones:"El trabajo en equipo aquí es el mejor que el del mejor deportivo profesional que he visto nunca" (Goldman Sachs). -Seguridad en el empleo: Entre las 100 mejores empresas del ranking de 1998, 18 tenían políticas de no despido. Otras como Hewlett-Packard, Hall Mark Cards y 3M, llegan a medidas extremas para evitar los despidos. -Políticas de contratación: En Whole Food Market, los compañeros votan para consolidar a un trabajador en un puesto fijo. -Formación extensiva: En Motorola, cada empleado tiene que completar al menos cuarenta horas de formación al año. -Status igualitario: El director general de Intel trabaja en un pequeño despacho. -El sueldo del director general de Whole Foods Market no puede ser más de diez veces el de un miembro de un equipo promedio. 3. Competencias de EFICACIA PERSONAL: hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con el entorno.-Proactividad: iniciativa (comportamiento emprendedor), creatividad y optimismo.-Gestión personal: gestión del tiempo, de la atención y del estrés.-Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento (DAFO personal) y aprendizaje.Acción personal: toma de decisiones (causas del problema, alternativas y plan de acción), autocontrol, inteligencia emocional, integridad (comportamiento recto y honrado). 5.8-CONSIDERACIONES: -Explicar claramente cuál es el propósito de la empresa al utilizar esta herramienta (no es lo mismo si se aplica al diagnóstico para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de retribución-promoción). -Para que sea fiable, requiere un entorno de confianza (confidencialidad de los datos y anonimato de los evaluadores) de los evaluados -Los evaluados necesitan tener cierta capacidad de decisión sobre quienes serán los evaluadores. -La eficacia y el significado de la evaluación depende de la presentación de los resultados (incluir variables como: información por tipos de evaluadores, autoevaluación, media de otros directivos, evolución temporal de los resultados, comparación con el resultado ideal o esperado, máximos y mínimos de cada competencia, etc...) 5.9- COACHING Y LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS: Para orientar en el proceso de mejora y animar a la persona que intenta mejorar, se hace imprescindible la presencia de un coach. El coaching consiste en proponer a los miembros del equipo que desarrollen determinadas competencias. El coach natural de un empleado es su superior jerárquico porque, en principio, es quien conoce mejor sus aptitudes y áreas de mejora. 6-ELEMENTOS DE LA CULTURA. A) LOS VALORES: -Son: ALMA, MEDULA Y CIMIENTOS DE LA CULTURA. -Constituyen: Una parte fundamental del trabajo gerencial. -Tienen: Carácter corporativo y son conocidos y compartidos por todo el personal. -Deben: ser forjados. -Afectan: A toda la organización. -Presentan: Riesgos. -Con alcance: El progreso es nuestro producto más importante. -Alto enfoque: Excelencia en seguros. -Cautivan: Nuestra empresa es la primera multinacional del país. -Aportan fortaleza: Lo que verdaderamente importa aquí a los empleados es la calidad. B) LOS HÉROES: Personifican la cultura. -Son: Factores fundamentales de ella. -Crean: Las organizaciones y los roles a desempeñar. -Demuestran: A veces dramáticamente, que el éxito es posible. -Generan: Impactos: - Logran que el éxito sea alcanzable. - Aparecen como símbolos. - Motivan a los empleados. - Conservan lo que hace que la empresa sea especial. - Establecen una norma de desempeño. -Ejercen: influencia duradera. -Aglutinan: OCHS, fundador del New York Times, contaba una antigua anécdota: “Un viajero de la Edad Media se encontró en su camino a tres canteros.” “A su pregunta sobre lo que estaban haciendo, “respondieron: “- Picando piedra. “- Labrando una piedra angular. “- Construyendo una catedral” La fuerza del New York Times estribaba en que, alentados por OCHS, sus empleados eran constructores de catedrales y no picapedreros Tipología: 1) Héroes Natos (nacidos). - Son visionarios. - Influyen en generaciones. - Su éxito reside en que lo que crean les sobrevive. - Son figuras heróicas. - Tienen razón y tenacidad. - Asumen responsabilidad personal. ALGUNOS EJEMPLOS: Tom Watson (IBM); Henry Ford (FORD MOTOR Cº); John D. Rockefeller (STANDARD OIL); Dave Packard (Hewlett-Packard); Bill Gates (MICROSOFT); Steve Job (APPLE) Ramón Areces (EL CORTE INGLES); Emilio Botín (SCH). 7-CULTURA CORPORATIVA. 7-GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: -“Knowledge is our most powerful engine of production”. Marshall (1965). -Knowledge is related with the growth of the firm but it is not included in the organizational mechanism through which firm’s members can process knowledge. Penrose (1959). -Knowledge repository was recognised as the essence of innovation but not was linked at that moment to the creation of technological knowledge in organizational processes. Nelson and Winter (1977, 1982). 7.1- LÍNEA DE CONOCIMIENTO: CIENTÍFICO Y HUMANISTA -Taylor (1911): el conocimiento se reduce a las reglas que aplicamos a diario. -Mayo (1933) sostiene que las relaciones sociales sostienen las relaciones organizativas. 7.2-SÍNTESIS DE BARNARD (1938) El conocimiento del comportamiento se introduce en la organización. -Polanyi (1966) define el conocimiento tácito. -Simon (1973): el conocimiento ayuda a tomar decisiones. -Porter (1980,1985): Modelo de las cinco fuerzas organizativas y la cadena de valor. Ambos reconocen la importancia del conocimiento en la estrategia organizativa. -Drucker (1993) sugiere el concepto de sociedad del conocimiento y de trabajador del conocimiento. -Quinn (1992) define los valores intangibles (know-how tecnológico ). -Argyris and Schön (1978) unieron el conocimiento y el aprendizaje. Dos formas de aprendizaje: single-loop and double-loop. -Schein (1990) unió el conocimiento y la cultura. -Pfeffer (1981) defined definió las organizaciones como sistemas de significados y creencias compartidas. -Nonaka and Takeuchi (1995): la cultura organizativa es la suma de las creencias y del conocimiento compartido entre los miembros de una empresa. TEMA 3: LA DIREECIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN. 1-PLANIFICACION: RAZONES JUSTIFICATIVAS a) Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas UEN´s hacia un fin concreto. b) Puede ayudar mejor a lograr o incrementar el éxito: teóricamente, las amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse. c) Facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno: el análisis previo de condicionantes y potencialidades de la empresa ayudan a la transformación requerida. d) Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas: desagregación jerarquizada de objetivos o el reclutamiento la formación del equipo humano. 2-ELEMENTOS DEL PLAN DE PRODUCCIÓN -Horizonte de planificación: a corto y largo plazo. -Capacidad de producción instalada: costes fijos y variables del proceso técnico. -Cantidades a fabricar en cada periodo según demanda. -Nivel de los inventarios: productos terminados y semi-terminados. -¿Cuál es el objetivo global de un plan de producción? Maximizar el margen de explotación sin pérdida de calidad del producto planificado 3-CONTROL ESTRATEGICO: RASGOS. a) OBJETIVO: conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la empresa en la en la implementación y logro de los objetivos aceptados dentro de las estrategias seleccionadas. Este control estratégico difiere del de gestión o presupuestario clásico en: dimensión temporal y en distintos niveles de estudio abordados y la diversa medida multicriterio de sus indicadores. b) Son objetivos de este tipo de control: - Evaluación de la eficacia y medida del logro del plan estratégico. - Identificación de resultados en cada nivel y respecto a cada UEN. - Fijar la calidad en número y cuantía de desviaciones. - Implementar el sistema de alerta y respuesta temprana. TEMA 4: LA DIRECCIÓN COMERCIAL. 1-ELEMENTOS DEL MARKETING. 1.1-NATURALEZA Y ALCANCE DEL MARKETING. Marketing extendido a todas las organizaciones, incluidas las no lucrativas -STANTON (1969): “El marketing es un sistema total de actividades empresariales encaminado a: planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores actuales y potenciales” -KOTLER (1984): MARKETING SOCIAL “La tarea de la organización consiste en identificar las necesidades, deseos e intereses de los mercados para proporcionarles las satisfacciones con mayor eficiencia que los competidores y hacerlo de una manera que mantenga o mejore el bienestar de la sociedad. -KOTLER (1984): CONCEPTO DE MARKETING “Mecanismo económico y social a través del cual los individuos y los grupos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la creación y del intercambio entre sí de productos y otras entidades de valor” -Las necesidades de las personas son limitadas y propias de la condición humana; sin embargo los deseos son ilimitados y vienen inducidos por la cultura. -La demanda es el deseo de adquirir un cierto producto para el que se cuenta con un poder adquisitivo determinado. - El MK puede influir en los deseos y en la demanda, pero no en las necesidades. 1.2- MARKETING DE RELACIONES . El MK relacional se centra en la gestión de la relación entre la empresa y sus clientes y conlleva el análisis del resto de agentes implicados en el proceso: proveedores, distribuidores, socios, instituciones financieras… 1.3- ANÁLISIS DE LAS SIGUIENTES VARIABLES: -Entorno general: información relacionada con datos económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, medioambientales… -Entorno sectorial: grado de dificultad de entrada de nuevos competidores, análisis de proveedores clave, gustos e intereses de los clientes. -Entorno competitivo: hemos de realizar un estudio detallado sobre nuestros principales competidores. -Mercado: información sobre la evolución y tendencia de nuestro mercado objetivo (productos, segmentos, precios…) 1.4-ENTORNOS. Factores determinantes (PEST) en la propuesta de la OIT. a) POLITICOS: a.1) NACIONALES O LOCALES 1.- Tendencias ideológicas de los gobiernos. 2.- Estabilidad política del país. 3.- Política económica del gobierno. 4.- Regiones atrasadas y zonas de desarrollo. 5.- Política de empleo. 6.- Sueldos y salarios. 7.- Sindicatos. 8.- Salud pública. 9.- Educación y formación profesional. 10.- Vivienda. 11.- Servicio militar. 12.- Grupos minoritarios. 13.- Políticas de inmigración y emigración. a.2) INTERNACIONALES 1.- Tendencias ideológicas de los gobiernos. 1.- Tensión internacional. 2.- Relaciones con los países extranjeros 3.- Tratados comerciales o políticos. b) ECONOMICOS: b.1) PERMANENTES DE CONTEXTO NACIONAL 1.- Nivel de la actividad económica. 2.- Nivel de desarrollo económico regional. 3.- Índice de crecimiento de la población. 4.- Distribución de la riqueza. 5.- Grado de industrialización. 6.- Disponibilidad de materias primas nacionales y capitales. 7.- Disponibilidad de mano de obra adecuada. 8.- Nivel general de impuestos. 9.- Niveles de salarios. b.2) TEMPORALES DE CONTEXTO NACIONAL 1.- Nivel de la actividad económica. 2.- Balanza de pagos. 3.- Tipo de interés. 4.- Política fiscal. b.3) TEMPORALES DE CONTEXTO INTERNACIONAL 1.- Nivel de la actividad económica mundial. 2.- Nivel de actividad de algunos países. 3.- Competencias de empresas extranjeras c) SOCIALES: 1.- Tradiciones culturales. 2.- Estructura de los gastos. 3.- Importancia dada a la familia. 4.- Actitud respecto al trabajo. 5.- Economía predominantemente agrícola. 6.- Actitud frente al dinero. 7.- Actitud respecto a la mujer: contratación. 8.- Homogeneidad racial y lingüística del país. d) TECNOLOGICOS: 1.- Rama industrial a la que pertenece la empresa. 2.- Influencia del producto. 3.- Procedimientos y equipo. 4.- Amplitud de las actividades. 5.- Influencia del mercado. 6.- País donde está instalada la empresa 1.5- ANÁLISIS EXTERNO: ENTORNO ESPECÍFICO . ENTORNO ESPECIFICO: “Conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa” (Menguzzato y Renau, 1991). a) SECTOR: - Elemento global de la economía de un país (Clark, 1980): Sector primario, secundario, terciario. - Conjunto de empresas mutuamente competidoras o vendedoras a un grupo más o menos homogéneo de compradores (Clarkson y Miller, 1982). b) INDUSTRIA: - Conjunto de empresas relacionadas por el proceso o el producto, siendo éste sustituible para vendedores y compradores. -Desde la OFERTA significa utilizar procesos o materias primas similares. -Desde la DEMANDA, el fabricar productos sustitutivos próximos. Por tanto, sólo si procesos y productos son sustituibles, habrá una misma clasificación de industrias. SECTOR: Grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios, compitiendo directamente entre sí (Porter, 1990). SECTOR INDUSTRIAL: Medio específico de una empresa productiva: extractiva, transformadora o comercial. (Fernández y Fernández, 1988). RAMA DE ACTIVIDAD: Nivel de agregación para grandes sectores. Incluye unidades y grupos empresariales que fabrican el mismo producto o sustitutivos cercanos. Implica una determinada nomenclatura. 1.6- EL NEGOCIO. Grupo de clientes con unas determinadas necesidades, es decir, precisan unas funciones en productos, cuya manufactura requiere una tecnología concreta. 1.7- LA INDUSTRIA. Grupo de clientes y funciones desarrollados en base a una misma tecnología. 1.8- EL MERCADO. Oferta de productos (funciones a satisfacer) que cubra las necesidades de unos grupos de compradores determinados, incorporando la totalidad de tecnologías necesarias. 1.8- ESTRUCTURAS SECTORIALES. 2- ANÁLISIS COMERCIAL. 2.1- SEGMENTACIÓN DE MERCADOS O DE LA IDUSTRIA. a) OBJETIVO: Superar la heterogeneidad de negocios y realizar un análisis sectorial más completo. b) RESUMEN GLOBAL SOBRE LA IDEA DE SEGMENTACION: b.1 Segmentación estratégica: UEN´s b.2 Segmentación mercados o industria: b.2.1. Segmentación de demanda: (de Marketing) b.2.2. Segmentación de oferta: (de Grupos Estratégicos). 2.2- SEGMENTACIÓN DE OFERTA. Los grupos de competidores se identifican mediante pares de dimensiones estratégicas. Ello permite su representación en un sistema cartesianas. 3-ESTRATEGIAS DE MARKETING. TEMA 6: LA CREACIÓN DE EMPRESAS. 1- EMPRENDIMIENTO Y PLAN DE NEGOCIO: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA Y EL PROCESO DE CREACIÓN DE LA EMPRESA. APOYOS PARA LA CREACIÓN Y FINANCIACIÓN DE EMPRESAS. EL PLAN DE NEGOCIO Y SU VIABILIDAD. 1) IDEA. 2) EL PLAN: - DEFINIR: Definir el producto/servicio: ¿qué vendemos? ¿Qué queremos conseguir? - OBSERVAR Y COMPARAR: ¿Qué hacen los demás? ¿En qué se diferencia nuestro producto? - REUNIR: ¿Qué necesitamos?: personas e infraestructuras físicas y financieras. 3) MODELO CANVAS. 2-SINOPSIS. -Análisis externo: entorno general y específico. -Análisis interno: ventaja competitiva, cadena de valor, análisis funcional (mk, prod, cont/finan), organigrama. -Análisis estratégico: planificación y control.
