El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción Francesc Liñán Garres PID_00170897 © FUOC • PID_00170897 Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 Índice Introducción............................................................................................... 5 Objetivos....................................................................................................... 7 1. Marco conceptual del puesto de trabajo..................................... 9 1.1. Definiciones ................................................................................. 9 1.2. El diseño de puestos de trabajo en las organizaciones ................ 11 La estructura organizativa.............................................................. 16 2.1. Definiciones de estructura organizativa ..................................... 17 2.2. El diseño de la estructura ........................................................... 18 2.2.1. Elementos fundamentales de la estructura .................... 19 2.2.2. Principales diseños estructurales ................................... 22 2. 3. Proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP)...................................................................................................... 30 3.1. Definiciones ................................................................................. 31 3.2. Diseño del proyecto .................................................................... 32 3.2.1. Establecimiento de objetivos y delimitación del proyecto ......................................................................... 33 3.2.2. Los actores y su participación en el proyecto ................ 34 3.2.3. Elección del método de recogida de información ......... 36 3.2.4. Valoración económica del proyecto .............................. 45 3.3. Desarrollo del proyecto ............................................................... 46 3.4. Aplicaciones del análisis y descripción de puestos de trabajo .... 50 Resumen....................................................................................................... 53 Bibliografía................................................................................................. 55 © FUOC • PID_00170897 5 Introducción El puesto de trabajo es un concepto conocido, cuyo estudio y análisis puede plantearse desde diferentes perspectivas. Desde la perspectiva del individuo, el puesto de trabajo puede significar meramente un medio para conseguir un salario con el que vivir, pero ésta es una visión algo estrecha, ya que el puesto de trabajo puede llegar a ser un elemento de nuestra propia identidad en cuanto que condiciona el contexto de actividad en el que nos moveremos la mayor parte de nuestro tiempo cotidiano y determina una gran parte de nuestras interacciones (con colegas, jefes, proveedores, clientes, etc.). Desde la perspectiva de la organización, el puesto de trabajo es un elemento fundamental, en cuanto suele ser el eje sobre el que se establecen las actividades que se han de llevar a cabo, así como la consecución de los objetivos y el desarrollo de los procesos de aquélla. Sin duda, en el puesto de trabajo tiene la organización el esquema más básico de su producción, sea ésta del tipo que sea. Lo que se plantea en este módulo es, básicamente, un acercamiento desde el punto de vista organizativo a todo lo que rodea al puesto de trabajo, tanto sus anclajes en la organización, es decir, la estructura, como su diseño en todas las dimensiones: funciones, dependencias, sueldo, perfil del ocupante..., así como también, el proceso de selección de la persona que habrá de ejercer las tareas del puesto en cuestión. Concretamente, en este módulo se plantea en primer lugar una aproximación conceptual al tema que aporta diferentes definiciones de puesto de trabajo, dado que, aunque se trata de un concepto conocido, pueden darse matices que es importante conocer. A continuación se focaliza en aquello que está relacionado con el diseño del puesto de trabajo: configuración, tanto en el plano de las responsabilidades como en el del contenido funcional, cuál es el entorno organizativo, la estructura organizativa en la que debe operar, cuáles son sus interacciones y con qué otros ámbitos internos y/o externos debe interrelacionarse, etc. Para acabar, tras un apartado introductorio, entraremos de lleno en la presentación de las diversas tipologías estructurales que presentan las organizaciones en tanto en cuanto la estructura organizativa es el elemento que en mayor medida condicionará el hecho de que hallemos un tipo de puesto de trabajo u otro. Las organizaciones son entes vivos y abiertos al entorno en el que actúan, y por tanto deben estar en constante adaptación al ambiente externo, así como también a las necesidades internas. Lo mismo sucede con los puestos de trabajo existentes en esas organizaciones, que también deben evolucionar, modificarse y actualizarse en función de los retos que las nuevas necesidades de cambio del entorno hayan generado. Es aquí donde cobra sentido el último punto que trataremos en este módulo didáctico, el análisis y descripción de El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 6 puestos de trabajo, tanto desde la visión de las diferentes técnicas para el análisis como de los aspectos que debemos tener en cuenta para la descripción funcional de un puesto de trabajo. De la misma manera que el diseño y creación de un puesto de trabajo debe relacionarse con las necesidades del entorno en el que actúa la organización y que ésta debe satisfacer. La organización debe valorar y compensar el contenido funcional y el nivel de responsabilidad y complejidad de los trabajos realizados desde ese puesto de trabajo y esto es lo que trataremos en el módulo siguiente. Pero de esta temática, como hemos dicho, se ocupará el siguiente módulo. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 7 Objetivos Después de haber trabajado los materiales que componen este módulo didáctico, deberéis ser capaces de lo siguiente: 1. Identificar los elementos clave del concepto de puesto de trabajo para una mayor comprensión del término. 2. Comprender la importancia del puesto de trabajo como base para el diseño y puesta en práctica de la mayoría de los sistemas de gestión de recursos humanos. 3. Entender cuáles han de ser los aspectos a tener en cuenta, tanto de manera previa como posteriormente, cuando se diseña un puesto de trabajo. 4. Comprender los factores que se han de considerar en el diseño de las estructuras organizacionales. 5. Identificar los tipos de organizaciones más utilizados habitualmente e identificar el diseño estructural más adecuado para cada uno de dichos tipos de organización. 6. Analizar los puestos de trabajo de una organización, identificando disfunciones y proponiendo soluciones adecuadas a la disfunción detectada. 7. Describir los puestos de trabajo de una organización, teniendo en cuenta las razones y las consecuencias que lleva intrínseca esa descripción. 8. Valorar la necesidad de realizar una adecuada descripción de los puestos de trabajo, teniendo en cuenta el marco de complejidades y responsabilidades de cada uno de ellos. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 9 1. Marco conceptual del puesto de trabajo En este primer apartado introductorio vamos a abordar los aspectos fundamentales del puesto de trabajo en relación tanto con el significado del término como con su diseño. Es importante tener claro a qué nos referimos cuando hablamos de puesto de trabajo y no confundirlo con otros conceptos, como empleo o profesión, a los que puede asociarse fácilmente. 1.1. Definiciones Como suele ocurrir con otros conceptos, no hay una única definición para expresar el significado del puesto, de hecho, en función del contexto en que nos movamos nos estaremos refiriendo a un significado u otro. Nuestra pretensión es abordar de manera general algunas de estas definiciones y revisar algunos otros conceptos asociados al de puesto de trabajo en aras de una mejor comprensión del término. Consideramos que aunque las definiciones siguientes incorporan aspectos diferenciados, todas ellas aportan elementos a tener en cuenta para una adecuada definición de lo que entendemos por puesto de trabajo. Algunas de ellas incorporan a las personas que llevarán a cabo esas tareas, utilizando el puesto de trabajo como el vínculo entre la organización y las personas que de ella forman parte, otorgando al puesto de trabajo la característica de ser el hueso que conforma el esqueleto�estructural�de�la�organización. Veamos, a modo de muestra, algunas de las muchas definiciones que podemos encontrar: "Un puesto de trabajo es un acotamiento horizontal (por ámbitos) y vertical (por jerarquía) de funciones, entendiendo funciones como el enunciado de una responsabilidad de producto o servicio que un puesto de trabajo asume respecto a un ámbito de trabajo" (Gorriti y Toña, 2006, p. 260). "Un puesto de trabajo es un conjunto de responsabilidades reunidas por razón de su proceder o de otros criterios, ya sean estos organizativos, tecnológicos, territoriales, etc." (Gorriti y Toña, 2006, p. 261). "Agregado de tareas, obligaciones y responsabilidades que requieren de la total dedicación de una persona" (McCormick, citado por M. Fernández Ríos, 1995, p. 70). "Agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar su inclusión en un único análisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo" (Byars y Rue, 1996). El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción 10 © FUOC • PID_00170897 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción En definitiva, y recogiendo elementos de las diversas definiciones, podría decirse que un puesto de trabajo es una agrupación de funciones, características cognitivas y habilidades comunes que debe desarrollar una persona o grupo de personas y que sirve de elemento estructurador de una organización. Es decir, es un conjunto de funciones que pueden ir desde "controlar el presupuesto de una organización" hasta "recoger la correspondencia de un departamento y distribuirla" pasando por una infinita lista de posibles asignaciones de acciones. Y, lógicamente, para desarrollar esas funciones y ejercer el puesto deberemos asociar unos conocimientos y unas habilidades que demandaremos, en este caso, a la persona que ocupe el puesto. Y, lo más importante, el puesto, o mejor dicho, los puestos son los que nutren la estructura de una organización, y éste es el elemento que en mayor medida deberá contribuir a la consecución de los objetivos y la estrategia planificada. Como ya hemos indicado, el concepto de puesto está rodeado e incluso solapado con otros conceptos de los que es importante disociarlo, no es lo mismo puesto de trabajo que profesión o empleo, ni tarea que función. Basada en el esquema planteado por Fernández Ríos (1997) presentamos a continuación una tabla con el fin de aclarar las diferencias entre algunos de estos conceptos: Denominación Definición Movimiento Cada uno de los movimientos específicos que se utilizan en análisis de métodos en ingeniería industrial. Acción/operación Cada una de las unidades de análisis más pequeñas de actividad laboral sin descender al nivel de los movimientos. Observaciones Ejemplo Es la unidad más básica del análisis Movimiento de los dedos o de los del trabajo humano físico. Se la con- brazos para realizar una acción. sidera indivisible. Sólo suele tenerse en cuenta en entornos organizativos de producción industrial. A diferencia de los movimientos, la Teclear en el ordenador, insertar una acción tiene en cuenta una finalidad. pieza en un objeto determinado. Tarea Operación o conjunto de operaciones que requieren para su ejecución esfuerzos físicos y/o mentales encaminados a la consecución de un fin específico en el trabajo. Es cada una de las fases lógicas que componen el quehacer de un trabajador. Es aquello que suele definir a los Realizar muros, elaborar un escrito, puestos de trabajo, aunque aún per- distribuir la correspondencia. manece en un nivel demasiado operativo y por ello se suelen agrupar en funciones. En ocasiones, los conceptos de tarea y función suelen quedar identificados como una misma cosa. Función Conjunto de tareas con un objetivo en un entorno laboral. Significan un nivel de descripción Realizar informes jurídicoeconómide los puestos de trabajo más amcos para la elaboración de la memoplio que la tarea, la cual se limitaría ria anual. al plano de la realización material de una acción. Posición Agregado de tareas, obligaciones y responsabilidades que requieren la total dedicación de una persona. A cada posición corresponde un tra- El puesto de operario de una fábrica bajador, una persona. Hay que dife- puede estar ocupado por 50 trabarenciarlo del siguiente ítem, puesto jadores. Cada una de estas personas de trabajo, que puede estar ocupa- tendrá una posición. do por un número x de trabajadores. Sería cada una de las dotaciones del puesto de trabajo. Fuente: adaptación Fernández Ríos, 1997, pp. 32-33 11 © FUOC • PID_00170897 Denominación Definición Puesto de trabajo Conjunto de funciones ejecutadas por una o por diversas personas. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción Observaciones Agrupaciones de funciones, hablamos de un puesto de trabajo independientemente de la cantidad de personas que estén asignadas a él. Empleo Grupo de puestos de trabajo en los que las tareas más importantes y más significativas son idénticas. Se puede considerar equivalente a puesto de trabajo. En nuestro contexto también tiene un significado abstracto, sinónimo de "trabajo", pero no se refiere a ello en este caso. Profesión Grupo de empleos con tareas semejantes o estrechamente relacionadas que requieren para ser ejecutadas cualidades, conocimientos o capacidades semejantes. Conjunto de empleos. Fuente: adaptación Fernández Ríos, 1997, pp. 32-33 1.2. El diseño de puestos de trabajo en las organizaciones En términos generales, diseñar un puesto de trabajo es configurarlo de acuerdo con la definición del entorno organizativo en el cual operará, determinar su razón de ser, sus principales responsabilidades, su marco de contribución y, sobre todo, un aspecto fundamental: denominación. El diseño determina cómo debe ser el puesto de trabajo. El diseño se centra en tres características concretas: • El campo de acción del puesto de trabajo. • La profundidad del puesto de trabajo en relación con las funciones que desarrolla. • Las relaciones del puesto de trabajo. El diseño de puestos ha estado sometido a la misma evolución que el resto de los aspectos vinculados al estudio de la organización. Siguiendo a Cummings y Worley (2007), podemos abordar el conocimiento de esa evolución desde tres estadios diferentes. 1) Un primer estadio tradicional, que llamaremos de ingeniería, que entronca con el enfoque cientifista y "eficientista" de Taylor, enfoque tradicional que se centra en la eficiencia en el trabajo y la simplificación de las tareas. Las definiciones de puestos de trabajo son exhaustivas, con tareas simples y repetitivas que permitan aprenderlas en un corto período de tiempo, con una baja especialización y una alta rutina, aspecto que facilita la rotación del personal. Ejemplo El puesto de operario, director de marketing, técnico contable, etc. La profesión administrativa. © FUOC • PID_00170897 12 2) Un segundo enfoque que intenta limar las consecuencias del diseño anterior y que llamaremos motivacional, utiliza la técnica del enriquecimiento de las tareas para intentar aportar significado y responsabilidad a los puestos de trabajo. Se tiende a enriquecer el contenido del puesto de trabajo para que mejore su desempeño, ofreciendo pautas de responsabilidad y de autonomía. 3) Un tercer y último enfoque, más actual, pretende optimizar la adhesión a la organización de quien ocupa los puestos de trabajo a partir del establecimiento de equipos autogestionados, que están constituidos por personas de múltiples disciplinas y conocimientos, a los que se otorga el poder de decisión (empowerment), la responsabilidad y toda la información necesaria. Esta necesidad conlleva que el diseño de estos puestos de trabajo sea de baja formalización y flexible en sus contenidos, puesto que se busca la polivalencia y la asunción de tareas diferenciadas según la necesidad concreta de cada grupo autogestionado del que se esté formando parte. El diseño del puesto de trabajo debe estar conectado a la planificación y la organización de los recursos humanos. Es evidente que cuando una organización se plantea la creación o modificación de un puesto de trabajo debe hacerlo teniendo en cuenta cuál es su actual sistema de recursos humanos, con qué herramientas de planificación y organización de recursos humanos cuenta, para, entre otras aplicaciones, poder conocer si los perfiles funcionales que se requieren en la actualidad ya están o no presentes en la organización, si hay algunos perfiles inadecuados para los nuevos retos que se presentan, etc. Otro aspecto a tener en cuenta en la evolución del diseño de puestos de trabajo actualmente es la incorporación en la gestión de recursos humanos de los sistemas de gestión por competencias, de los que hablaremos en un módulo posterior. A grandes rasgos, la gestión por competencias conlleva que los puestos de trabajo dejen de ser el eje central de la planificación de recursos humanos para ceder parte de ese papel a las personas mismas que forman la organización. Este hecho tiene un impacto evidente en el diseño de los puestos, puesto que debe conseguir reflejar adecuadamente la necesaria aportación creativa y de nuevo conocimiento de quienes vayan a ocupar tales puestos. Recursos humanos Al decir que los puestos de trabajo dejan de ser el eje central de la planificación de recursos humanos no pretendemos eliminar la importancia del puesto de trabajo como referente para conocer cuáles han de ser las habilidades, capacidades, aptitudes y actitudes de las personas que los deban desarrollar, pero sí como elemento básico de la gestión de personas en las organizaciones. Los parámetros que se deberán tener en cuenta a la hora de abordar el diseño de un puesto de trabajo son: 1)�Especialización�del�puesto. Este aspecto se centra en dos elementos diferentes: El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 13 a) Por un lado, la especialización�horizontal, la cual hace referencia a la amplitud de las tareas que comprende el puesto de trabajo, qué número de tareas lo componen. Un puesto de trabajo que abarque funciones de muchos ámbitos de trabajo diferentes podemos definirlo como un puesto con una baja especialización horizontal. Si lleva a cabo pocas tareas, muy definidas y propias de un único ámbito de trabajo, podemos decir que tiene una alta especialización horizontal. b) Por otro lado encontramos la especialización�vertical, la cual se centra en el nivel de control que la persona que ocupa el puesto de trabajo tiene sobre las funciones que realiza. Un puesto con una alta especialización vertical es aquel en el que su ocupante no tiene ningún control sobre las tareas que realiza. Especialización horizontal y vertical Los puestos de trabajo no cualificados suelen implicar una baja especialización en ambas dimensiones, puesto que no están especializados en un ámbito concreto (especialización horizontal) ni ejercen ningún control sobre las tareas realizadas (especialización vertical). Los puestos de trabajo cualificados o profesionales suelen conllevar especialización horizontal, pero no vertical, puesto que sí ejercen control sobre las funciones realizadas. 2)�Formalización�del�comportamiento. Se refiere a la estandarización de las descripciones de los puestos. Como hemos comentado al hablar de las tipologías estructurales, los modelos complejos de estructura (burocracia maquinal y profesional, principalmente) presentan un alto grado de formalización del comportamiento, puesto que las descripciones de los puestos están claramente definidas. Aun cuando la formalización del comportamiento puede implicar un cierto nivel de rigidez estructural, es conveniente contar con las descripciones de puestos de trabajo para poder llevar a cabo una adecuada gestión de los recursos humanos de la organización. 3)�Formación. Se refiere a la aplicación de programas orientados a desarrollar y estandarizar comportamientos y habilidades en aquellas personas que vayan a ocupar determinados puestos en la organización. Este parámetro está muy relacionado con el anterior, dado que si estandarizamos los comportamientos, debemos formar a las personas de la organización en su conocimiento, puesto que la formación permite que las normas se aprendan como habilidades y por medio de la formalización, y las normas se imponen en el puesto de trabajo mediante la aplicación del manual de funciones y/o de procesos. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 14 4)�Adoctrinamiento�o�socialización. Se refiere a la aplicación de programas dirigidos a fomentar, entre sus miembros, el conocimiento, la comprensión y la interiorización de las creencias, la ideología y las normas predominantes en la organización. Un ejemplo de ello serían los planes de acogida de las empresas. Una vez conocidos los parámetros a considerar, pasamos a ver diferentes planteamientos para el diseño de los puestos de trabajo. Esos planteamientos que mencionamos son cuatro: simplificación,�rotación, ampliación y enriquecimiento. • La simplificación busca que sólo se haga en el puesto de trabajo un número de tareas reducido y del mismo ámbito de actividad. Este planteamiento acarrea una serie de problemas, dado que conlleva la realización de tareas repetitivas, y puede suponer una situación de frustración para el ocupante, aunque también presenta ventajas, como la sencillez del aprendizaje, el gasto reducido en formación de los nuevos ocupantes y la posibilidad de cambiar de puesto a los empleados, puesto que la adaptación al nuevo contenido es rápida por su simplicidad. • La rotación es el cambio periódico de los trabajadores en un conjunto de puestos de acuerdo con un orden planificado, lo que reduce la monotonía. Este elemento está muy relacionado con el anterior y suele complementarlo en las organizaciones que optan por un diseño de puestos simplificado. • Por ampliación se entiende el aumento del número de tareas realizadas en el mismo. Se busca un trabajo más estimulante, ya sea reduciendo la especialización horizontal o la vertical, ya permitiéndole al ocupante del puesto ejercer un control sobre las tareas realizadas. Aunque se reduce la especialización excesiva, los resultados alcanzados en la motivación de los empleados no han sido demasiado satisfactorios, puesto que para aumentar la motivación de los miembros de una organización deben llevarse a cabo actuaciones paralelas en muy diversos campos de actuación y no únicamente en el diseño de los puestos. • El enriquecimiento�del�puesto consiste en aumentar los niveles de responsabilidad de la persona sobre las tareas, de autonomía y de conocimiento sobre los resultados de la actividad desarrollada en el puesto, es decir, tener feed-back y, como hemos comentado en el apartado anterior, otorgar empowerment al ocupante sobre las funciones realizadas. A modo de guía para realizar un adecuado diseño de un puesto de trabajo debemos tener en cuenta una serie de aspectos, como son: El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 15 1) Que quienes ocupen los puestos de trabajo tengan la posibilidad de controlar las funciones que desempeñan y puedan planificar las tareas que sean necesarias para llevar a cabo dichas funciones, en definitiva, que se otorgue un cierto�grado�de�autonomía a quien ocupe ese puesto de trabajo. 2) Optar en el diseño por un esquema de funciones�genéricas y no por describir exhaustivamente las tareas u operaciones, dejando margen al ocupante del puesto para desarrollarse y adaptarse a partir de la realización de la función. 3) Como veíamos anteriormente, el puesto de trabajo ha de tener un contenido motivador, en el sentido de variedad�de�funciones. No es conveniente una exagerada especialización horizontal ni vertical. 4) Debemos diseñar el puesto de trabajo concreto clarificando cómo se interrelaciona�con�la�misión�global de la organización para que, de esta manera, el ocupante del puesto tenga la visión de todo el proceso y comprenda fácilmente cuál es su aportación al resultado final de la organización, aspecto que por sí mismo es motivador. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 16 2. La estructura organizativa Como ya hemos mencionado en párrafos anteriores, el puesto es la base, el elemento fundamental sobre el que se configura la estructura organizativa, la cual debe estar en completa sintonía –aunque no siempre es así– con los objetivos y la estrategia de la organización; por tanto, antes de comenzar el trabajo sobre los puestos específicamente, deberemos tener claro en qué tipo de estructura se insertarán dichos puestos. Es decir, tal y como podemos ver en la siguiente figura, y mirándola de arriba abajo, hay una serie de elementos condicionantes, que son, entre otros, el entorno o contexto, los objetivos y la estrategia, la cultura y, por supuesto, los recursos, es decir, las capacidades de la organización. Todos estos elementos harán que la estructura –que, como veremos en este apartado, puede tener muy diversas formas– tome una forma u otra, es decir, contenga unos puestos u otros. El trabajo sobre los puestos, su diseño, perfil, retribución y ocupación, se llevará a cabo con posterioridad a la configuración de la estructura. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 17 2.1. Definiciones de estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos, de manera genérica, a una forma�de�ordenar�las�relaciones�entre�los�ámbitos�de actividad, en los cuales se llevan a cabo las funciones y por tanto los puestos, así como los procesos de la organización, en función de dos necesidades: la primera, centrada en la formalización de los flujos de autoridad y de decisión, y la segunda en los flujos de comunicación y coordinación. Así, podemos decir que la estructura organizativa es el elemento que garantiza la constitución de las fronteras�organizacionales con el entorno donde actúa. Además de esta aproximación "topográfica", podemos encontrar bastantes definiciones más de lo que entendemos por estructura organizativa. Uno de los autores más conocidos en el ámbito organizacional, Stephen Robbins, definía en 1998 la estructura organizativa haciendo referencia al modo en el que se distribuyen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo de la organización para que ésta logre los objetivos establecidos y asociándola, asimismo, a los procesos de control y coordinación internos de la organización orientados a la consecución de metas. Otros autores como Koontz y Weihrich (1991) centran su definición de estructura en cuatro parámetros, que son: • la identificación y la clasificación de las actividades que se deben llevar a cabo; • los agregados de actividades con las cuales se consiguen los objetivos; • la asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo; • la obligación de hacer una coordinación horizontal y vertical en la estructura. Finalmente, para Ranson, Hinings y Greenwood (citado por Sisto Campos, p. 73), "la estructura organizacional puede ser entendida como un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes." Hay otros autores, como Simón (1964), que basan su definición en aspectos fundamentalmente de tipo relacional como: "un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos." En definitiva, y recogiendo elementos de éstas y otras concepciones de la estructura organizativa, establecemos que ésta se concibe como un sistema�de flujos en tres dimensiones: 1) Una dimensión�funcional, en la cual fluyen las tareas, las actividades, las funciones y el conjunto de procesos para lograr los objetivos de la organización. 2) Una dimensión�jerárquica, en la cual se ordenan los flujos de autoridad y responsabilidad, necesarios para coadyuvar a alcanzar los objetivos comunes. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 18 3) Una dimensión�decisional, en la que se ordenan los flujos que facilitan la elección de la forma más eficiente posible. La importancia de la estructura radica en que es el elemento que establece el poder� formalizado y tiene una fuerte influencia no sólo en los puestos de trabajo, sino también en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de las personas que la conforman en cuanto que establecen el marco de relaciones, como mínimo formal, de éstas. 2.2. El diseño de la estructura Raramente una organización, en sus inicios, determina de forma clara e inequívoca su estructura, porque la propia inercia y el contexto, así como la dinámica interna o los recursos, son los que la van condicionando progresivamente. ¿Y cómo decidir una estructura? ¿Y los puestos? ¿Estructuramos desde una óptica jerárquica y vertical o en red? De estas decisiones se encarga el proceso que denominamos diseño�organizativo. El diseño organizacional tiene una doble vertiente: describir la apariencia de aquello que ya existe, ajustándose esa realidad estructural a alguno de los modelos preexistentes, y una segunda vertiente de proceso� real� de� diseño, de establecimiento de una nueva realidad estructural o de cambio de una organización. Entendemos el diseño organizativo como un proceso�de�ordenación y�de�formalización de las relaciones, de los flujos de autoridad�jerárquica y de los procesos de decisión, para conseguir la adecuada coordinación de todos ellos y que posibilite la consecución de los objetivos determinados en la organización. Así como también: La ordenación�específica�de�las�tareas�y�actividades que se desarrollan en�el�seno�de�la�organización�y�respecto�a�su�entorno, a través de un conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura en la que se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos. (Bueno, 2007) La forma habitual de representar el diseño estructural de una organización es mediante el instrumento conocido como organigrama, el cual puede tomar múltiples formas, pero siempre veremos en él los flujos de jerarquía/responsabilidad y/o los flujos de función/ámbito�de�actuación en cada organización. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 19 Ejemplo de organigrama Ahora bien, sea uno u otro aspecto lo que se representa, siempre se representa la estructura, la organización formal, es decir, los flujos de función y/o de responsabilidad preestablecidos, aunque puede haber otro ámbito de relaciones funcionales que no se encuentre representado en la grafía del organigrama y que denominamos organización informal, que tiene tanta o más importancia que la organización formal a la hora de analizar una organización. Ésta no la podremos diseñar a priori pero, como gestores de organización, sí hemos de ser conscientes de su existencia, puesto que puede tener más efectos que nuestro diseño organizativo. El proceso de diseño organizativo consta de tres aspectos fundamentales: • Un análisis funcional o del conjunto de tareas y procesos diferentes, es decir, qué hemos de hacer. • Un estudio de las necesidades de los niveles de autoridad y responsabilidad jerárquica, es decir, cuántos niveles intermedios de responsabilidad necesitamos. • El establecimiento de los procesos de decisión, es decir, quién, cómo y qué se decide. Veamos qué elementos se tienen en cuenta para llevar a cabo un diseño organizacional. 2.2.1. Elementos fundamentales de la estructura El siguiente mapa conceptual recoge los principios estructuradores de la estructura organizativa que serán explicados a continuación. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 20 Mapa conceptual de los principios estructuradores de la estructura organizativa Diversos autores realizan su propia taxonomía, pero consideramos que la clasificación de S. P. Robbins (1987) sintetiza y recoge todas ellas de manera adecuada en tres elementos: 1)� Complejidad, entendida como el grado de diferenciación del trabajo, el número de niveles jerárquicos y el de unidades existentes en la organización. Incluye, por tanto, tres ámbitos: el horizontal, el vertical y el espacial. a) Las diferencias�horizontales consideran el grado de separación entre las unidades; cuanto mayor es el número de ámbitos diferentes en una organización, más compleja es ésta y más dificultades de coordinación y comunicación presenta. No obstante, también permite tener unidades altamente especializadas y mayor destreza y, por tanto, una actuación más eficiente. En definitiva, estamos hablando de la existencia de divisiones muy diversas, como finanzas, compras, recursos humanos, comercial, investigación y desarrollo, marketing y relaciones públicas, entre otras. b) Las diferencias�verticales se centran en el grado de jerarquización que hay en la organización. Cuantos más niveles se interpongan entre los puestos directivos y los operativos, tanto más compleja será la organización y tanto mayores serán las posibilidades de distorsión de la comunicación, así como las dificultades para coordinar las actividades del personal y, también, para controlar directamente el flujo de trabajo. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 21 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción c) Las diferencias�espaciales se refieren sencillamente al grado de dispersión geográfica de las instalaciones físicas y, por tanto, de las personas de la organización. Es evidente que cuanta más dispersión geográfica se dé, mayores problemas de coordinación y comunicación habrá, aunque esta afirmación deba matizarse por el grado de desarrollo actual de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que pueden ayudar a salvar las distancias y resolver esos problemas de coordinación y comunicación. 2)�Formalización. Se refiere al grado de estandarización de las actividades a desarrollar en la organización. También se entiende como el grado de reglas�y procedimientos que existen para determinar el comportamiento de las personas en la organización a través de sus puestos de trabajo. Si un puesto de traba- Estandarización excesiva Un ejemplo de estandarización excesiva lo encontramos en la industria automovilística. jo está altamente formalizado, la persona que lo desempeñe tendrá muy poca capacidad de decisión sobre qué debe hacer, cuándo y cómo. Cuanto mayor sea la estandarización, menor será la aportación del empleado en la realización de su trabajo. La estandarización excesiva, además, reduce la posibilidad de que los empleados consideren y planteen alternativas válidas a las maneras de desarrollar su trabajo, actuaciones que han aportado mejoras de eficiencia. 3)�Centralización/descentralización. Hace referencia a la localización del poder para la toma de decisiones, es decir, si éste se concentra en un solo ámbito de la organización o no. Suele ser cierto que la alta dirección toma decisiones clave para la organización con pocas aportaciones del personal más cercano a la base de la organización. Una organización centralizada tiene una estructura intrínsecamente diferente de la de una descentralizada. Una organización descentralizada toma medidas más rápidamente para resolver problemas. Hay un mayor número de personas que realiza aportaciones a la toma de decisiones y, por tanto, hay una menor probabilidad de alienación de esas personas con relación a las decisiones tomadas, aun cuando dicha toma de decisiones suele ser más lenta debido a la participación de más actores. Ahora bien, podemos encontrar diferentes tipos de descentralización: a) La vertical, en la que el poder de decisión se desplaza por la línea jerárquica hasta alcanzar los niveles más bajos de directivos. b) La horizontal, donde el poder formal y el informal se dispersan fuera de la línea jerárquica, depositándose en los analistas, en los puestos staff y en la tecnoestructura. c) La selectiva, en la cual el poder formal sobre decisiones diversas se distribuye entre distintos puntos de la organización, según la necesidad que lleve a esa distribución. Puestos staff Se refiere a los puestos cuya misión es básicamente asesorar a otros que suelen ser de la alta dirección. © FUOC • PID_00170897 22 2.2.2. Principales diseños estructurales Como veremos en este subapartado, cuando nos aproximamos al diseño estructural de las organizaciones seguimos planteando, de inicio, aspectos derivados de las teorías más clásicas en relación con el estudio estructural, aun cuando somos conscientes de que no acaban de dar una respuesta adecuada a los nuevos planteamientos organizativos derivados de la necesidad de innovación y cambio. Nos referimos concretamente a Mintzberg y su planteamiento de cinco estratos básicos, presentes todos ellos, o una parte de ellos, en todas las organizaciones. Tomamos esta opción, dado que consideramos que sigue teniendo absoluta vigencia como elemento de diseño estructural, si no en todas las clases de organizaciones, sí en las de índole más permanente, menos innovadora pero no por ello menos importante, que coexisten en la actualidad con las organizaciones más innovadoras y representativas del estilo "no estructural". Por otra parte, no hemos de perder de vista la voluntad pedagógica de este trabajo, y sin conocer estos elementos clásicos del diseño organizativo no se puede plantear una explicación adecuada sobre una intervención organizacional. Siguiendo a Mintzberg (1998), en toda estructura organizativa formal se pueden señalar cinco componentes comunes. Según la relación que se establezca entre cada uno de ellos, unidos al resto de variables a tener en cuenta (principios estructuradores, parámetros de diseño y aspectos derivados del entorno), darán lugar a uno u otro tipo de estructura. Estos cinco componentes comunes son los siguientes: 1)�Ápice�o�nivel�estratégico (alta dirección): los que se encargan de la toma de decisiones estratégicas y tienen la máxima responsabilidad del cumplimiento de los objetivos globales de la organización. 2)� Línea� táctica (personal ejecutivo): su misión es establecer las decisiones de nivel operativo que permitan desarrollar las decisiones estratégicas de la alta dirección, y afecta a los niveles a ellos subordinados. Los objetivos son parciales y se relacionan, por ejemplo, con las funciones típicas de la empresa o con los criterios de departamentalización. 3)�Núcleo�de�operaciones (empleados operativos): ocupaciones directamente relacionadas con la realización de la actividad principal de la organización. Son los que elaboran el producto o prestan el servicio. 4)�Tecnoestructura: conjunto de puestos de trabajo cuya misión es desarrollar métodos de estandarización y regulación del comportamiento de la organización y de las personas que la componen. También facilitan la adaptación de la El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 23 organización a su entorno. Se sitúan fuera de la línea principal de actividad, realizan acciones que permiten la mejora de los procedimientos vinculados a la actividad principal. 5)� Staff (puestos de apoyo y asesoramiento): por un lado, encontramos en esta categoría a personas encargadas de prestar servicios de apoyo a la línea productiva (servicios de limpieza, conserjería, etc.) y, por otro, a personas encargadas de asesorar a la dirección y el personal ejecutivo. En ambos casos se encuentran situados fuera de la línea principal de actividad, aun cuando son totalmente necesarios para asegurar la realización de dicha actividad. Los cinco componentes comunes a toda estructura organizativa formal Según como unamos estos componentes fundamentales de la organización, presentes de una u otra manera en todos los diseños estructurales de organizaciones, con los diferentes parámetros a considerar (especialización de tareas, coordinación, vínculos laterales, etc.), obtendremos organizaciones con forma inicial o simple, desarrollada o compleja, y flexibles o mutables, modelos que trataremos a continuación. La combinación entre los principios estructurales, y por consiguiente, los puestos de trabajo, los diferentes mecanismos de coordinación, los componentes básicos de la estructura y el entorno sobre el que actúa la organización configurará una forma específica de organización. En la tabla siguiente se recogen los aspectos básicos de cada uno de los principales tipos de organización, para, posteriormente, tratar con un poco más de profundidad cada uno de los tipos señalados en la tabla, así como otros considerados importantes por los autores de este texto. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción 24 © FUOC • PID_00170897 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción Tabla. Aspectos básicos de cada uno de los principales tipos de organización Tipo de organización Tipo de coordinación Parte fundamental de la organización Principal parámetro de diseño Factores de entorno Configuración�simple Supervisión directa Ápice estratégico Estructura orgánica, centralización Sencillo y dinámico, con baja influencia Burocracia�mecánica Procesos totalmente normalizados Tecnoestructura Agrupaciones funcionales, centralización vertical Entorno simple y estable, tecnología poco desarrollada Burocracia�profesional Normalización de conocimientos y habilidades Núcleo operativo Preparación, especialización horizontal del puesto Entorno complejo y estable Estructura�multidivisional Normalización del producto Línea táctica Agrupación según el mercado, descentralización vertical Mercados diversificados, dinámicos y con elevada influencia Adhocracia Adaptación mutua Staff Estructura orgánica, descentralización Dinámico e incierto Configuración�en�red Confianza Línea táctica Poder centralizado, estructura descentralizada y flexible Cambiante, poco estable, necesidad de innovación Organización�virtual Normalización Núcleo operativo Estructuras muy pequeñas, descentralización horizontal y vertical, ampliación de la diferenciación Ambiente complejo y dinámico Modelo inicial o de forma simple Este tipo de estructura no presenta complejidad. Su configuración se reduce a la presencia de dos únicos componentes, un amplio núcleo operativo y un ápice estratégico fuerte que toma todas las decisiones. No suele presentar grandes problemas de comunicación puesto que, al no existir casi línea táctica, el flujo comunicativo es muy directo. Las organizaciones que presentan este tipo de estructura se mueven en un entorno simple y dinámico. La configuración simple la presentan la mayoría de las organizaciones en el momento inicial de su creación. También la encontramos en los pequeños negocios, donde el ápice estratégico, es decir, la alta dirección, lo constituye el propietario. No existen prácticamente ni la especialización ni la formalización en el diseño de los puestos, ya que éstos son inexistentes o totalmente polivalentes. No hay diferenciación y, en consecuencia, no encontramos departamentalización, pero sí una fuerte centralización y supervisión directa. Dado que presentan un nivel muy bajo de estructuración, dichas organizaciones pueden hacer frente a los cambios derivados del entorno de forma más eficiente que las grandes corporaciones. Modelo desarrollado o de forma compleja 1)�Burocracia�mecánica © FUOC • PID_00170897 25 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción Las variables clave para entender este tipo estructural son la formalización y la normalización de los comportamientos y procesos. Los conceptos de autoridad, jerarquía, supervisión y control son muy importantes, dado que permiten asegurar el resultado. Su configuración presenta todos los componentes básicos de la estructura organizativa. El diseño de los puestos de trabajo está minuciosamente detallado, con tareas muy especializadas y rutinarias. Existe una alta diferenciación, aunque en departamentos muy homogéneos, realizada normalmente bajo criterios funcionales, con una coordinación basada en la jerarquía, la normalización y la formalización total de los procedimientos. Aunque se detecte una clara tendencia a la centralización de la toma de decisiones, encontramos realmente una descentralización horizontal selectiva por lo específico de los conocimientos necesarios, dato que indica que la tecnoestructura y el staff de asesoramiento presentan rasgos de mucha influencia, aunque no formalizada. Suelen ser organizaciones maduras y muy grandes, que se desenvuelven bien en ambientes estables y simples, con tecnología rutinaria, aunque presentan muchos problemas para adaptarse a los cambios en el entorno. 2)�Burocracia�profesional Este tipo de estructura organizacional presenta un núcleo operativo que es primordial, su fuerza deriva del carácter profesional, especializado y experto de ese núcleo. También es importante el personal de staff, que, en este caso, apoya principalmente al núcleo operativo, aunque dicho staff presenta características estructurales que le acercan a la burocracia maquinal. El mecanismo de coordinación es la normalización de conocimientos y habilidades, lo que comporta un alto grado de autonomía en el desarrollo de los trabajos. En el diseño de puestos se da una alta especialización horizontal, lo que atribuye mucha importancia a la actualización de los conocimientos por parte de los/las profesionales. La autoridad se obtiene por la pericia profesional y no por la jerarquía. También suelen ser organizaciones maduras y grandes, aunque estas características no son tan determinantes como en la burocracia mecánica. Se mueven en entornos complejos pero estables. Burocracia profesional Ejemplos de este tipo de configuración estructural lo encontramos en los hospitales, universidades, museos, bufetes de abogados o estudios de arquitectura, etc., centros todos ellos en los que los profesionales son los que ejercen el poder y se realizan importantes esfuerzos para reforzar esa profesionalización. Burocracia mecánica Como ejemplo paradigmático de este tipo estructural tenemos a buena parte de la Administración pública (seguridad, centros penitenciarios, ministerios), así como a grandes corporaciones industriales. © FUOC • PID_00170897 26 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción 3)�Adhocracia Esta configuración estructural intenta solucionar el problema que se detecta en el resto de configuraciones a la hora de afrontar la necesidad de innovar que presentan, cada vez más, las organizaciones en función de su actividad, tecnologías de uso, complejidad ambiental, mercado de actuación, etc. Estamos hablando de un modelo que reúne a una serie de expertos en equipos multidisciplinares, creativos, que trabajan para proyectos ad hoc. En esta configuración estructural, las jerarquías se minimizan, existe un alto grado de flexibilidad y una escasa formalización, lo que permite dar una respuesta adecuada y rápida a los cambios del entorno. También existe una amplia descentralización, así como una especialización horizontal en el diseño de puestos, dado el nivel de expertise y cualificación del personal. Se agrupa a los especialistas en unidades funcionales, sin relación con la estructura de departamentos a los que puedan pertenecer dichos especialistas, agrupados sin jerarquía, funcionalmente. El poder de decisión se encuentra en todos los miembros del equipo, sin importar el cargo departamental que desempeñen, puesto que la capacidad de decisión se basa en la competencia profesional de los miembros de ese equipo. 4)�Estructura�multidivisional La idea básica de esta tipología estructural es la creación de unidades organizativas diferenciadas por productos o por criterios regionales o geográficos, entre otros, y en dependencia de una estructura superior única que incluye el ámbito directivo. Estas unidades funcionan de manera muy autónoma –divisiones– y están coordinadas y dirigidas por una dirección general. Cada división tiene su propia estructura y funciona con unos objetivos estratégicos y operativos claramente definidos; deben ser tratadas como unidades diferenciadas. La alta dirección asume funciones de coordinación y de aseguramiento de un funcionamiento común y adecuado de la organización. Cada una de las divisiones tiende a estructurarse como una burocracia de tipo mecánico o profesional, según el caso. Esto se da como consecuencia de la necesaria estandarización de los resultados, que es lo que permite a la dirección general mantener el control de las divisiones, razón por la cual, en esta tipología estructural, la tecnoestructura suele estar en dependencia directa de la dirección general y no incorporada a cada división. El diseño de los puestos de trabajo está detallado, con tareas especializadas. Existe una alta diferenciación, aunque en departamentos muy homogéneos, realizada normalmente bajo criterios funcionales, con una coordinación basada en la jerarquía. Se sigue un modelo bastante similar al de diseño de puestos que encontramos en otros sistemas complejos, como el burocrático. Adhocracia Esta configuración suele presentarse en organizaciones jóvenes o altamente especializadas, como centros de investigación de alta tecnología, editoriales, etc., o bien dentro de estructuras de índole burocrática, profesional, para desarrollar nuevos proyectos o nuevos modos de llevar a cabo los proyectos. © FUOC • PID_00170897 27 5)�Modelo�matricial Dentro de este grupo de modelos complejos, el modelo matricial lo podríamos caracterizar, más que como un modelo estructural diferenciado, como un complemento adecuado para las restantes estructuras organizativas y no como una estructura organizativa propiamente dicha. También lo podemos encontrar como puente de enlace en procesos de cambio de una tipología estructural eminentemente jerárquica a otra menos jerárquica y más basada en resultados. Ahora bien, dada su importancia para la evolución actual de las estructuras organizativas, al centrarse en el proceso de actuación y no en las escalas de poder jerárquico, lo trataremos como un modelo más. Este modelo estructural se centra en obtener los sistemas de enlace que permitan la coordinación de las distintas actividades o procesos que realiza un determinado puesto de trabajo. Se intenta facilitar la coordinación entre las direcciones intermedias y la base operativa, puesto que esa base operativa suele realizar actividades que entroncan con procesos sometidos a más de una dirección intermedia. En definitiva, se trata de obtener un sistema de coordinación de la organización a nivel horizontal que integre las relaciones de índole lateral que desarrolla cualquier puesto de trabajo y, de esta manera, supere la tradicional división departamental y la unidad de mando, e integre en cualquier estructura el trabajo por procesos, sean éstos transversales o de línea de negocio. La alta dirección asume un rol de coordinación de los diversos grupos de proceso, es decir, de los diversos grupos transversales que se generen. También asume el control de los resultados obtenidos. Estos dos roles que asume la alta dirección acaban limitando la descentralización del proceso decisorio y, por tanto, el poder dentro de la organización. Este poder de la alta dirección viene reforzado si tenemos en cuenta que sus miembros suelen tener naturaleza permanente, y los miembros y líderes de los grupos de proceso son temporales, según el proceso o proyecto realizado. El diseño de puestos de trabajo sigue los parámetros de polivalencia, con escasa diferenciación entre ellos, con tareas no excesivamente especializadas y con clara voluntad de abarcar una gran parte de las tareas necesarias para la realización del proceso o procesos a los que esos puestos estén adscritos. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 28 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción Modelo flexible o mutable Aunque con alguna excepción, las dos tipologías de modelos de estructuras organizativas vistos anteriormente (modelos simple y complejo) dan respuesta adecuada a contextos que podríamos calificar de estables, poco cambiantes, casi permanentes. El modelo que trataremos a continuación, el modelo flexible o mutable, se centra en estructuras que dan respuesta a un entorno como el actual, en constante cambio, que requiere organizaciones que se adapten de manera ágil a condiciones de cambio permanente, que aprendan constan- Mutable Utilizamos el vocablo mutable en el sentido de cambio constante de la estructura de una organización para adaptarse a entornos y condiciones que cambian continuamente. Lo utilizamos como sinónimo de inestabilidad. temente, dado que el marco temporal para cambiar es limitado y de muy corto recorrido. Por tanto, la característica principal que presentan las tipologías estructurales que trataremos dentro de este modelo es la mutabilidad, la capacidad para adaptar la estructura de la organización a los cambios del entorno de manera eficiente, organizaciones que se centran en desarrollar aquello que las distingue y conforma su esencia, externalizando las actividades que no son clave para ellas. 1)�Configuración�en�red Esta configuración estructural viene a dar respuesta a las nuevas demandas del entorno y de las personas que conforman las organizaciones, y, en consecuencia, a mejorar la eficiencia de éstas, cualquiera que sea su actividad. Por configuración en red podemos entender dos situaciones distintas aunque complementarias: a) Por un lado, nos referimos a la desintegración de actividades de una organización, que pasan a ser desempeñadas por otras organizaciones, vinculadas de una u otra manera a la organización madre. En este caso se trata de la ruptura estructural de una organización matriz por acuerdos, alianzas o convenios interorganizativos, subcontrataciones..., que sustituyen las actividades que se realizaban. En definitiva, una nueva manera de abordar la división del trabajo Externalización Realizar las actividades que antes se realizaban en el interior de la organización desde el exterior de ésta, mediante la contratación o subcontratación de otras organizaciones. a partir de la externalización y/o filialización de las actividades ya existentes. En puridad, nos estamos refiriendo a una red de empresas, las cuales se integran o desintegran de esa red en función de la capacidad de la organización que denominamos madre para satisfacer las necesidades de sus clientes y de lo que puedan aportar a esa satisfacción cada uno de los brazos de dicha red. b) Por otro lado, nos referimos a configuraciones en red que se instituyen poniendo el foco de interés en las relaciones internas y externas que se establecen como consecuencia de la realización de las tareas encomendadas. La configuración en red se configura a partir de las interacciones entre los miembros de la organización y de éstos con el entorno externo. En ambos casos, la organización que nos encontramos es pequeña, con una gran centralización del poder de decisión, alta especialización, poca departamentalización y mucha flexibilidad, que incorpora el concepto de cambio como una condición de su diseño, aunque con dificultad para coordinar las ac- Filialización Similar a la externalización, pero mediante sociedades creadas por la propia organización o conjuntamente con otras organizaciones, resultando una joint venture. © FUOC • PID_00170897 29 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción tividades y asegurar la normalización de resultados, dada la complejidad relacional que acompaña a esta tipología estructural. Esta configuración organizativa conlleva la obligación de reforzar el grupo profesional para gestionar eficientemente la nueva estructura. Los puestos de trabajo no tienen claramente delimitadas sus funciones, tienen un diseño amplio de su cometido, ya que éste varía en función del proyecto a realizar. El resultado más visible es el aplanamiento de las estructuras, presentando una mayor horizontalidad. Este tipo de organización autoadaptativa es muy frecuente hoy en día, dadas las posibilidades que tiene para adoptar diferentes formas y abarcar multitud de ámbitos de actuación. Configuración en red Ejemplos de este tipo de organización son, entre otros y sin ningún ánimo de exhaustividad, las consultoras de organización de empresas, de formación, los centros de diseño industrial que subcontratan servicios muy especializados, como maquetación, servicios de impresión, o los centros de atención a la tercera edad que subcontratan servicios de fisioterapia, de peluquería, etc., así como cualquier otra organización que ponga el acento en las dinámicas relacionales más que en la coordinación por jerarquía, esté orientada al cliente y no se base, más allá de lo razonable, en sus necesidades internas, como Alcor, Lancor, o Ampo, entre otras. Lectura recomendada Para profundizar en los ejemplos citados de configuración en red, podéis leer la obra siguiente: Pedro Pablo Ramos (2008). Modelo organizativo en red. El diseño de las empresas del siglo XXI. Madrid: Prentice-HallThe Financial Times ("Pearson Educación"). 2)�Organización�virtual Esta configuración presenta rasgos de similitud con el anterior modelo, tanto en el sentido de flexibilidad como, en cierto modo, en el de estructuras diluidas o de geometría variable. Ahora bien, este tipo de configuración difiere de la configuración en red por el uso exhaustivo de la tecnología y, en consecuencia, la absoluta dependencia de ésta para su adecuado funcionamiento. Algunos autores establecen que la organización virtual no se puede catalogar como una tipología estructural diferenciada, sino como una consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de las tecnologías de la comunicación y la información, puesto que no definen en ella ninguna diferenciación específica frente a otras tipologías estructurales en relación con los cinco componentes comunes de Mintzberg con que se estructura cualquier organización y que hemos tratado con anterioridad. Esta tipología de configuración organizativa se genera para aumentar el dinamismo de la organización, su flexibilidad y, en definitiva, su capacidad de respuesta y adaptación a los cambios continuos a que está sometida, permitiendo la dispersión de las actividades que se llevan a cabo en su seno. Esta estructura está mínimamente formalizada, incluso se potencia lo informal, no tiene idea de permanencia y sí de oportunismo, de crearse para desarrollar un proyecto y dejar la actividad una vez logrado. Para ello, el poder de decisión está muy descentralizado para permitir llevar a cabo las iniciativas que surjan en los diferentes equipos de trabajo existentes, renunciando la organización al control en aras de la cooperación. Organización virtual Como muestra de este tipo de organización podríamos referenciar los centros de enseñanza universitaria a distancia, entre ellos la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), las empresas con negocios virtuales, como las dedicadas al comercio electrónico... © FUOC • PID_00170897 30 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción 3. Proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo (ADP) Hemos visto la amplia gama de estructuras organizativas en las que pueden insertarse los puestos de trabajo. Si estamos en una organización madura con una estructura consolidada, unos objetivos claros, un liderazgo sólido, donde las prácticas de recursos humanos y de mantenimiento de los instrumentos están al día, etc., y en nuestra organización surge la necesidad de crear un nuevo puesto de trabajo, probablemente le resulte muy fácil al equipo de recursos humanos o de organización crearlo y asignarle unas funciones, un sueldo y activar el proceso de búsqueda del candidato que mejor se ajuste. Pero eso no siempre es así, la propia inercia o la dimensión de las organizaciones hoy en día hace que éstas vayan cambiando más rápidamente de lo que los instrumentos pueden dar cuenta, dejando obsoletos la información o los propios instrumentos. Es decir, no debe extrañarnos que una organización deba llevar a cabo un proceso de trabajo para conocer al detalle sus propios puestos y su propia estructura, o, lo que es lo mismo, desarrollar lo que llamamos un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo. Ello se produce, entre otras razones, porque las organizaciones son entes abiertos al entorno en el que actúan y, por lo tanto, deben amoldarse a la variabilidad que ese entorno presenta, y eso significa que los puestos de trabajo de tales organizaciones también deben evolucionar, modificarse y actualizarse en función de los nuevos retos que las necesidades de cambio del entorno han generado. La importancia del análisis y descripción de los puestos de trabajo (ADP)1 de una organización se basa en que es una condición previa para la realización de cualquier actuación en el ámbito de la dirección de organizaciones, puesto que la planificación y la organización de los recursos humanos de aquélla, en línea con la actuación que se quiera llevar a cabo, requieren conocer las funciones e interacciones que tienen los diferentes puestos de trabajo. Pero la importancia del ADP no se agota en los momentos de cambio organizativo, sino que, para que una organización sea plenamente efectiva, es necesario llevar a cabo una exploración sistemática de las actividades que realizan los diversos puestos de trabajo para detectar tareas innecesarias, redundantes, oportunidades de mejora, etc. Esta exploración es lo que denominamos análisis y descripción de puestos de trabajo. El ADP no debe ser visto únicamente como una herramienta en manos de la dirección de la organización, puesto que también sirve para que los miembros de ésta puedan encontrar respuesta a una serie de cuestiones que todos podemos habernos planteado en uno u otro momento de nuestra vida laboral, como por ejemplo: (1) En adelante usaremos la sigla ADP para referirnos al análisis y descripción de los puestos de trabajo. © FUOC • PID_00170897 31 • ¿Cuáles son mis funciones en la organización? • ¿Qué situación ocupa mi puesto de trabajo en el escalafón? • ¿Puedo tomar las decisiones que estoy tomando? ¿Tengo suficiente autoridad en la organización para tomarlas? Precisamente en dar respuesta a las preguntas que se plantean la organización y sus miembros es donde radica la importancia del ADP y lo que lo conforma como una herramienta vital y básica para cualquier organización, por lo que debe desterrarse la imagen de herramienta de menor importancia e incluso de herramienta prescindible que el ADP tiene para algunos directivos, según los cuales "cada trabajador ya sabe lo que debe hacer, no hace falta realizar una descripción de ello". Como veremos posteriormente, tener un ADP adecuado servirá para desarrollar con éxito otra serie de procesos de planificación y gestión de recursos humanos sin los que la organización no puede desarrollarse. El ADP incluye dos aspectos complementarios pero diferentes, razón por la cual optamos por tratar su definición desde la de esos dos componentes, el análisis y la descripción, cada uno de los cuales es importante por sí mismo para las organizaciones. 3.1. Definiciones El ADP es un proceso que se lleva a cabo en las organizaciones con cierta frecuencia, incluso a veces de manera periódica, y que tiene una metodología específica. Ahondando en su significado podemos encontrar las siguientes definiciones: "Proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico, mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas de la persona trabajadora para su adecuado ejercicio y que diferencian al trabajo de todo lo demás." (E. Lanhalm, 1962, citado por Fernández Ríos y Sánchez, 1997, p. 30). "Proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial que proporcionará datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto." (W. Mondy y R. Noe, 1997). "Proceso sistemático para reunir, documentar y analizar información sobre tres aspectos básicos de un puesto de trabajo: contenido del puesto, requerimientos del puesto y contexto del puesto." (Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 29-32). El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 32 El análisis de los puestos de trabajo dará como resultado la descripción de los puestos, que puede adoptar diferentes expresiones, de entre las cuales la más común es la de manual de funciones: "Documento donde se recogen el contenido del puesto, los requerimientos y/o el contexto donde desarrolla su contenido." (Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 30). "Exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado, del resultado del análisis de puestos de trabajo." (Bemis, Belenky y Soder, citado por M. Fernández Ríos y J. C. Sánchez, 1997, p. 34). "Descripción detallada de los cometidos y los requisitos que se exigen para desarrollarlas. También es el resultado de la investigación de puestos." (M. Fertonani y C. Actis Grosso, 1978). 3.2. Diseño del proyecto Dada la importancia que, como hemos visto, tiene la realización de un proyecto de ADP, cualquier organización que pretenda llevarlo a cabo debe diseñar una actuación ad hoc, teniendo en cuenta una serie de aspectos relevantes. Lo primero que se debe tomar en consideración es cuál es la razón que nos lleva a necesitar un ADP, puesto que, según cuál sea la necesidad organizativa que queramos satisfacer, llevaremos a cabo una tipología de ADP u otra diferente; focalizaremos nuestra atención en aspectos diferentes si el motivo del análisis y descripción es exclusivamente retributivo, o bien si es para definir un proceso de adecuación persona/puesto, de selección, de detección de necesidades formativas, o si es para llevar a cabo la reestructuración de un ámbito organizativo, etc. A través del análisis y descripción de puestos conseguimos ubicar el puesto en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones. Según las necesidades que se tengan en el momento de llevar a cabo el ADP, esta estructura mínima de la descripción del puesto puede completarse con apartados relativos a la seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo, las relaciones internas y externas, el perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto, etc. A continuación pasaremos a tratar sucintamente cuáles son los pasos básicos para realizar un proyecto de ADP. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 33 3.2.1. Establecimiento de objetivos y delimitación del proyecto Como ya hemos comentado, el objetivo principal del ADP es definir y describir las funciones que debe llevar a cabo un puesto de trabajo concreto, establecer las relaciones internas y externas de éste, ubicarlo en el organigrama general de la organización, así como reasignar funciones que no estén adecuadamente asignadas. Ahora bien, todas estas actividades que se llevan a cabo en cualquier proyecto de ADP, según cuál sea el objetivo concreto de la actuación, serán más o menos exhaustivas en describir uno u otro aspecto. Veamos algunos de los objetivos que normalmente tiene la realización de un ADP. • Realizar un rediseño organizativo y de puestos de trabajo. • Hacer una valoración de puestos de trabajo. • Llevar a cabo una estrategia de flexibilización de plantillas a partir de la detección de puestos amortizables. • Identificar tareas y actividades que correspondan a funciones irrelevantes para la organización y por lo tanto eliminables. • Establecer un sistema retributivo de diferentes niveles en función del contenido funcional del puesto de trabajo. Una vez que tengamos claramente definido el objetivo del ADP, éste nos debe servir para delimitar su ámbito de actuación y las responsabilidades de llevarlo a cabo. Estas responsabilidades suelen recaer en el ámbito de organización y/ o el de recursos humanos, y si estos ámbitos son inexistentes, deben recaer en la gerencia de la organización, dado su carácter estratégico. Ahora bien, esta responsabilidad debe ser compartida con el responsable del ámbito organizativo que ha identificado la necesidad de realizar ese ADP si se trata de un ADP limitado a un único ámbito de la organización. 1)�Determinación�de�los�puestos�de�trabajo�sometidos�al�ADP Cuando llevamos a cabo un ADP debemos contar con el conocimiento de cuántos puestos de trabajo van a ser analizados y cuál es el número de ocupantes, así como la existencia o no de diferentes tipos de puestos, ya que si todos son iguales quizá no tenga lógica estudiarlos, o si hay muchos ocupantes de un mismo puesto, quizá no sea necesario obtener información de todos. Ahora bien, si pretendemos realizar un ADP por primera vez o mucho tiempo después de haber realizado el anterior, lo idóneo es analizar todos los puestos El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 34 de trabajo, dado que, o bien no tenemos información anterior que nos permita saber si todos los puestos son iguales, o bien esa información existe pero está totalmente desactualizada. Por tanto, la primera actuación debe ser identificar y seleccionar los puestos a analizar, así como las personas ocupantes a las que solicitaremos información. Evidentemente, estos dos aspectos dependerán de cuál sea el objetivo y alcance del proyecto de ADP. 2)�Determinación�del�momento�más�adecuado Es importante tener en cuenta que un proyecto de ADP conlleva que buena parte de la organización esté sumida en un proceso de estudio y análisis interno, lo cual puede provocar que dicha organización esté más pendiente del desarrollo de este proceso que del desarrollo de la actividad normal de la organización. No podemos olvidar que buena parte de las personas que forman parte de ella son actores del proceso, unos aportando información exhaustiva sobre sus procesos de trabajo y otros llevando a cabo, además, un control sobre el desarrollo del proyecto. En todo caso se generan una serie de expectativas tanto en relación con las posibles amortizaciones de puestos como por las posibles repercusiones retributivas que suelen acompañar a buena parte de esos proyectos de ADP, que obligan a realizar estos proyectos en el menor plazo de tiempo posible. Para la datación concreta del proyecto se deben tener en cuenta los flujos de trabajo y los períodos importantes para la organización, que suelen ser los de fuerte actividad y los vacacionales, así como los procesos electorales en las organizaciones públicas. La determinación de las fechas de inicio y de final del proyecto de ADP es importante, tanto como que no se detenga una vez se haya iniciado, puesto que se pueden crear resistencias y rumores que provoquen su fracaso. Es básico que la ejecución del proyecto se programe para que tenga el menor impacto en el desarrollo diario de la vida de la organización. 3.2.2. Los actores y su participación en el proyecto Cuando se lleva a cabo un proyecto de ADP global en una organización, todas las personas que forman parte de dicha organización son actores del proyecto, puesto que a todos ellos atañe. Ahora bien, es evidente que de la misma manera que hay diferentes roles en el desarrollo de la actividad ordinaria de cualquier organización, también a la hora de desarrollar un ADP se juegan diferentes roles. 1)�Departamento�de�organización�y�recursos�humanos En primer lugar, encontramos el rol de departamento de organización y recursos humanos que debe liderar la realización del proyecto y velar por el cumplimiento de los plazos, aspecto esencial para la buena marcha del proyecto, y El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 35 por que la actividad ordinaria de la organización padezca las menos interrupciones posibles. Es importante que se designe a una persona del equipo de organización para que sea el interlocutor con el equipo de analistas y todas las personas sometidas al ADP para repartir y recoger los cuestionarios, coordinar las entrevistas informativas, etc. En el caso de utilizar un equipo de analistas externos, este actor debe ser quien realice el seguimiento de los trabajos y del contrato, así como quien dé su conformidad a la bondad del trabajo realizado. 2)�Personas�ocupantes�de�los�puestos�de�trabajo Este actor es esencial y básico para la realización de un ADP y suele aportar información y conocimiento sobre el contenido del puesto de trabajo, aunque su aportación suele estar impregnada de subjetividad y desorden, por lo que debe ser tamizada por el trabajo del analista. Debemos conseguir que este actor nos aporte información de calidad y en el tiempo establecido. Se suele pedir a este actor que rellene un cuestionario de descripción del puesto de trabajo y que, en el caso de que sea necesario aportar más información o aclarar alguna de las informaciones suministradas, mantenga una entrevista con el analista. 3)�Supevisor�/�coordinador El papel del superior jerárquico en un proyecto de ADP se basa en dos tipos de actuaciones: una primera centrada en favorecer la realización del proyecto, comunicar la bondad de éste para todos los miembros de la organización y ser el vínculo entre los trabajadores y los responsables del proyecto, y una segunda actuación de complementar, matizar y validar las descripciones de los puestos por las personas que de ese superior dependan. Por otro lado, suele tener un papel protagonista en la identificación y comunicación al departamento de organización de la necesidad de actualizar las descripciones de los puestos y su análisis, por su proximidad al trabajo realmente realizado. 4)�Equipo�de�analistas Este actor, también indispensable para la correcta realización del proyecto de ADP, debe aportar método, conocimiento, rigor y sobre todo credibilidad. Su trabajo debe contener el valor añadido que lo diferencie del análisis y descripción de puestos que pudiera hacer cualquier miembro de la organización. Si este analista es interno, nos aseguraremos la adecuada realización de los trabajos de mantenimiento y actualización de las descripciones, así como el conocimiento de la organización, aunque incorpore un plus de subjetividad. Si contratamos un analista externo, no aportará el conocimiento de la organización ni nos realizará los trabajos de mantenimiento y actualización, a no ser que se realice una nueva contratación, aunque incorporará un plus de objetividad y de método y conocimiento. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 36 5)�Representantes�sociales El papel reservado a los representantes de los trabajadores también tiene diversas vertientes y tendrá más o menos presencia en función del contexto en el que juegue nuestra organización. Por ejemplo, en las administraciones públicas puede incluso que sean estos actores, que suelen tener un papel importante, quienes soliciten la puesta en marcha del proyecto. En otros casos juegan un papel validador de las actuaciones realizadas y siempre juegan un papel de controladores del proyecto en dicho contexto. Por ello es esencial, desde nuestro punto de vista, que sean incorporados desde el principio a la planificación del proyecto y a su desarrollo mediante reuniones de seguimiento; tenerlos en cuenta facilitará la implementación del proyecto y de sus consecuencias, incluso aunque no se trate del sector público. 6)�Alta�dirección Aunque en este tipo de proyectos la alta dirección no suele jugar un papel importante, sí debemos contar con su apoyo para que el proyecto sea un éxito. 3.2.3. Elección del método de recogida de información Aun cuando existe una diversidad de métodos para recoger la información en un proyecto de ADP, la mejor elección pasa por la combinación de diferentes métodos de recogida de información. Ahora bien, debemos tener muy en cuenta los objetivos del proyecto, el presupuesto asignado y el tiempo aproximado con que contamos para finalizarlo. Estos tres elementos nos darán las guías necesarias para elegir el método de recogida de información. Los métodos más utilizados son la observación directa, el cuestionario (estructurado o de preguntas abiertas), la entrevista (individual o grupal), el informe sucesivo (diario de actividades del puesto), o bien, como hemos comentado, un sistema mixto. 1)�La�observación�directa Consiste en que el analista observa cómo el ocupante del puesto de trabajo realiza su trabajo cotidianamente, tomando un registro de las actividades que realiza. El analista obtiene una información directa, sin la subjetividad de quien realiza el trabajo, y se familiariza con el contenido del puesto y con las condiciones de desarrollo y los elementos necesarios para éste. Ahora bien, presenta una serie de desventajas, las principales de las cuales son que el trabajador no participa en la recogida de información y que es un método muy lento cuando el trabajo que se realiza contiene muchas funciones o el proceso de trabajo es largo. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 37 Un hecho importante a tener en cuenta es que el protocolo de registro de las actividades debe estar muy bien realizado y el analista debe ser experimentado para poder recabar la información adecuada de la observación directa, registrando información de calidad sobre las funciones y su desarrollo. 2)�El�cuestionario Es la técnica más utilizada por su versatilidad y la infinidad de resultados que puede proporcionar. Presenta una serie de ventajas frente a otros métodos, pero también una serie de inconvenientes. Entre las ventajas podemos citar: • Bajo coste. • Requiere un nivel de habilidad del analista menor que en el caso de la observación directa y de la entrevista. • Podemos pedir información a un número mayor de personas y en menos tiempo que con los otros métodos. • Se puede responder con tiempo suficiente para considerar las respuestas y por tanto suele tener más calidad. Entre los inconvenientes de los cuestionarios podemos citar: • Es más rígido en las preguntas que las entrevistas y no permite matizaciones. • Nos perdemos la información no verbal que obtenemos fácilmente en las entrevistas y la observación directa. • Posible complejidad a la hora de responder. • El analista desarrolla un papel de cierta pasividad. El diseño del cuestionario debe estar adaptado al máximo a las características de la organización, ha de ser claro, el lenguaje debe poder ser entendido por cualquier persona, ha de ser fácil de rellenar, de modo que la persona haya de escribir lo mínimo posible, y debe recoger únicamente la información que realmente utilizaremos, evitando los apartados que se consideren innecesarios. A continuación, se presenta en imágenes un ejemplo de cuestionario de análisis y descripción de puestos de trabajo. Se suele dividir en diferentes apartados y cada uno de ellos se debe acompañar de una explicación para facilitar al máximo su comprensión, ya que de ello dependerá en gran parte la implicación de las personas al responderlo. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 38 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 39 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 40 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 41 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 42 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 3)�La�entrevista 43 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 44 Este método es uno de los instrumentos de mayor utilización para la recogida de información. La entrevista permite ir más allá de la información que nos aporta el cuestionario. Si utilizamos la entrevista para el ADP, preguntaremos a la persona sobre aquellas cuestiones relacionadas con el puesto o la unidad, que son difícilmente trasladables a un cuestionario. En este método es muy relevante la habilidad del entrevistador para no intentar influir en las respuestas del entrevistado, así como para no realizar juicios de valor que puedan distorsionar los planteamientos iniciales del entrevistado sobre los que queremos obtener información. Presenta una serie de características�permanentes, como son: • Se basa en la comunicación verbal, aunque no descuida la comunicación no verbal. • En el caso que nos ocupa, debe tratarse de una entrevista con un cierto grado de estructuración. • Se da siempre una situación asimétrica, puesto que se pretende obtener información del entrevistado y no del entrevistador. • Suele ser un proceso bidireccional, aun cuando se dé la asimetría que hemos comentado, el entrevistador puede aprovechar la entrevista para conseguir que los entrevistados entiendan la importancia del proyecto de ADP y apoyen su implementación. Por último, los aspectos a tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista son: • El lenguaje utilizado, ya que debe ser común para el entrevistado y el entrevistador. Éste debe ser lo suficientemente hábil para modular su discurso y adaptarse al lenguaje del entrevistado cuando le formule las preguntas de la entrevista. • Obtener y mantener un clima adecuado, eliminando tensiones y posibilitando que el entrevistado tenga una sensación positiva, de ser escuchado. • Es conveniente que la entrevista se realice en los locales de la organización, aunque en un espacio diferente al del trabajo habitual, para así evitar interrupciones. Debe buscarse un lugar que no incomode al entrevistado, que le aporte proximidad y no lo cohíba. • El tiempo de que se disponga debe ser el suficiente para obtener la información deseada, y es importante que el entrevistador tenga la habilidad El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 45 de adaptarse al ritmo de la entrevista y el tiempo de que disponga el entrevistado. 4)�Los�informes�sucesivos�o�diario�de�actividad Consiste en la realización por parte de la persona ocupante del puesto analizado de un registro diario de las actividades que lleva a cabo hasta que se hayan registrado todas las funciones propias del puesto de trabajo. Los informes de este tipo pueden ser abiertos (el ocupante describe todas sus tareas y el tiempo que emplea en realizarlas) o cerrados (el analista entrega una lista de funciones y el ocupante marca aquellas que realiza, matizándolas y temporalizándolas). Presenta la ventaja de que no suele requerir un trabajo previo por parte del analista (únicamente en el caso de informe cerrado el analista sí debe realizar un trabajo previo de elaboración de la lista de funciones), además de que aporta flexibilidad en el tiempo para el registro de las funciones realizadas, aunque desde el punto de vista de las desventajas requiere mucho tiempo para obtener toda la información del puesto, y el trabajo posterior del analista debe ser muy exhaustivo para depurar los registros no adecuados a las funciones del puesto. Tal y como hemos comentado al inicio de este apartado, la mejor opción es la combinación de métodos, y, de acuerdo con nuestra experiencia, la mejor combinación es pasar el cuestionario a todas las personas implicadas en el proyecto de ADP y realizar entrevistas de profundización con aquellos que nos puedan aportar información global de calidad o facilitar posteriormente la implementación de nuestros trabajos, así como con aquellos en cuyo caso nos falte información siempre que se trate de puestos unipersonales o singulares. 3.2.4. Valoración económica del proyecto A la hora de tomar una decisión sobre la realización de un proyecto de ADP deben tomarse en consideración una serie de aspectos, como ya hemos señalado anteriormente. Uno de los que suelen decantar la balanza hacia la realización o no del proyecto es el coste�real de desarrollar este tipo de proyecto. Los elementos que conforman el coste de un proyecto de ADP podemos clasificarlos en dos grupos según el volumen que aporten al coste global, los de mayor impacto y los de menor impacto. 1)�Elementos�de�mayor�impacto a)�El�trabajo�de�análisis. El trabajo realizado por los analistas, sean éstos internos o externos, es el coste mayor del proyecto. En el caso de que los analistas sean externos, el coste viene determinado por la propuesta económica para la contratación, que suele ser abultada por los requerimientos de conocimiento que se les suele exigir a dichos analistas. En el caso de que los analistas sean internos, el coste viene determinado por los costes salariales, así como tam- El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 46 bién por el coste de formación que la organización pone en manos de estos analistas, además del coste de oportunidad de estar realizando otras actuaciones necesarias para la organización. b)�El�trabajo�del�departamento�de�organización�y�recursos�humanos. Para realizar un adecuado cálculo de los costes de un proyecto ADP debemos contabilizar los costes generados por la utilización del tiempo de trabajo de las personas que conforman el departamento de organización y recursos humanos, tanto los costes salariales como los de formación y otros, como, por ejemplo, el coste de mantenimiento y actualización de la información obtenida en el proyecto, actuación que debe recaer en el departamento interno de recursos humanos para no estar sujetos al trabajo de los analistas externos. c)�La�dedicación�de�los�trabajadores�al�proyecto. La incorporación de este coste a la estructura de costes del proyecto ADP no es baladí, puesto que, en global, el número de horas que se detrae de la realización de la actividad principal de la organización puede llegar a ser alto y tener cierto impacto en la cuenta de resultados. Por tanto, para poder reducir este importante coste, debemos planificar adecuadamente el momento de realización (elegir el de menos actividad en la organización) y controlar los tiempos de realización, para que no se extiendan más allá de lo razonable. 2)�Elementos�de�menor�impacto a)�Elementos�materiales�e�instrumentales. Aunque suele derivarse de estos proyectos la utilización de cantidades ingentes de material fungible, el escaso coste de éste conlleva que su impacto en el coste total del proyecto sea menor que otros elementos ya vistos, pero no por ello se debe desdeñar. b)�Infraestructuras. Si utilizamos la contratación de analistas externos, buena parte de los costes de infraestructuras para este proyecto se derivan externamente, pero los de salas de reuniones, ordenadores para rellenar cuestionarios, etc., para los trabajos que se realizan en la organización deben ser también imputados al coste global. Como en el caso anterior, este coste tiene un impacto bajo en la factura final, pero tampoco es desdeñable. Una vez que hemos concluido el proceso decisorio, que tenemos conocimiento del objetivo del ADP, de quién liderará su realización, del momento elegido para su realización, así como de los costes de la actuación, podemos empezar a desarrollar el proyecto. 3.3. Desarrollo del proyecto La realización de un proyecto de ADP siempre es un hecho importante para cualquier organización, dadas las consecuencias que suele reportar para ésta, así como por afectar normalmente a todas las personas de la organización o a un buen número de ellas. Por ello, una vez tomada la decisión de llevarlo a El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 47 cabo, el desarrollo del proyecto debe iniciarse por el proceso de comunicación que garantice la colaboración de todas las personas implicadas, así como su comprensión de la necesidad de realizar el proyecto. 1)�La�comunicación�del�proyecto El proceso de comunicación del proyecto debe aportar toda la información necesaria sobre dicho proyecto, con transparencia y claridad, para evitar que surjan rumores que puedan alterar su normal desarrollo. La comunicación que se lleve a cabo debe ser lo más directa posible y llegar al mayor número posible de personas, para lo que se utilizarán los canales más tradicionales, como la celebración de reuniones con los diversos colectivos afectados (mandos, sindicatos, personal), u otros canales de información y comunicación (correo electrónico, información en el boletín de la organización, sea en formato electrónico o en papel, videoconferencia, etc.). Estos últimos suelen ser los que menos tiempo exigen para su realización, aunque no permiten tener una respuesta tan inmediata por parte de las personas convocadas como en una reunión (excepción hecha de la videoconferencia). En todo caso, sea cual sea el proceso comunicativo que se lleve a cabo, debe tener en cuenta que ha de llegar a todos los actores del proyecto de manera conjunta o, aún mejor, de manera separada, para poder abordar cuestiones que en reuniones globales quizá no se abordarían. Por ello recomendamos realizar una reunión con la alta dirección, otra con los representantes sociales, otra con los mandos intermedios y una última con el resto del personal. En todas ellas deben abordarse los siguientes temas: objetivos del proyecto, metodología de realización, tiempo aproximado de duración, puestos de trabajo y/o personas intervinientes, posibles explotaciones futuras de la información recogida, quién será el interlocutor entre el equipo de análisis y los trabajadores, y siempre tener en cuenta el establecimiento de un apartado de preguntas y cuestiones a proponer por parte de las personas sometidas al proyecto. Aparte de esta comunicación inicial del proyecto, aconsejamos realizar reuniones de seguimiento sobre el desarrollo del proyecto con la cúpula directiva y con los representantes de los trabajadores. 2)�La�recogida�de�información Inmediatamente después del acto comunicativo, debemos iniciar la recogida de información, tal y como habremos comunicado. Si hemos optado por recoger la información mediante cuestionario podremos repartirlo o enviarlo a las personas afectadas en el mismo acto de comunicación, y daremos un plazo no mayor de dos semanas para contestar los ítems que contiene un cuestionario de descripción de puestos, tiempo más que suficiente. Si hemos optado por entrevistas o por observación directa, las programaremos para poder realizarlas en un período corto de tiempo. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 48 También recomendamos establecer un punto de atención a las personas de la organización para desvelar dudas sobre el proyecto o ayudar a rellenar el cuestionario en el caso de haber optado por este método de recogida de información. Una vez recogida la información, se lleva a cabo el trabajo de análisis y descripción de puestos de trabajo, dando respuesta a las siguientes cuestiones: • Qué hace el trabajador. • Cómo lo hace. • Con qué lo hace. • Por qué lo hace. • Quién lo hace. En general, todos los ADP contemplan tres aspectos básicos sobre los cuales centran su interés y obtienen información: • Contenido del puesto de trabajo. • Exigencias y responsabilidades (requerimientos del puesto). • Contexto del puesto de trabajo (entorno y condiciones de trabajo). 3)�Documentación�de�los�puestos�de�trabajo Una vez tenemos la información totalmente recogida, utilizamos los diferentes registros con los que contamos (ya sean cuestionarios, entrevistas o diarios de actividades) para analizarlos y realizamos dos documentos esenciales. Por una parte, un informe organizativo que detecta disfunciones y propone soluciones a éstas, y un segundo documento, más esencial si cabe que el informe, que comprende el manual de organización y el de funciones. El manual de organización recoge los organigramas jerárquico-funcionales de la organización y determina los diferentes niveles jerárquicos de que consta la estructura organizativa, y el manual de funciones recoge las fichas descriptivas del total de los puestos de la organización. A continuación podemos ver un ejemplo de la parte descriptiva de las funciones de un puesto de trabajo, apartado que da respuesta a la pregunta que nos hacíamos con anterioridad sobre "qué hace el trabajador". También nos orienta sobre los requisitos para cubrir el puesto si estuviera vacante, así como el perfil competencial que se requiere; de esta manera tenemos una guía excelente para la selección de nuevo personal. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 49 El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 50 3.4. Aplicaciones del análisis y descripción de puestos de trabajo El ADP tiene multitud de aplicaciones, aunque señalaremos las que a nuestro entender son las más utilizadas y las de mayor importancia. 1)�Clasificación�y�ordenación�de�puestos Cualquier cambio organizativo que debamos realizar pasa necesariamente por el conocimiento de las funciones que llevan a cabo los diversos puestos de trabajo. Sin un adecuado ADP no tendremos conocimiento, por ejemplo, sobre funciones necesarias que no están asignadas a ningún puesto de trabajo, ni sobre puestos de trabajo con funciones que no realizan y funciones no asigna- El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 51 das que llevan a cabo, o puestos de trabajo no adecuadamente clasificados en razón de las funciones que realmente desarrollan, o adscritos a ámbitos funcionales. Un ADP nos permite tomar decisiones basadas en una información correcta y actualizada, en una información objetiva y no en criterios subjetivos del comité de dirección. 2)�Valoración�de�puestos�de�trabajo En un proyecto de valoración de puestos de trabajo es herramienta indispensable la realización de un ADP o la utilización de la información obtenida en un ADP anterior y que esté debidamente actualizada. Sin el ADP no sería posible determinar correctamente el valor relativo de un puesto de trabajo frente al resto de puestos, ya que no tendríamos el conocimiento necesario de las funciones que realizan los distintos puestos. 3)�Selección�de�personal El ADP proporciona la información de base para elaborar los perfiles profesionales, el profesiograma, que servirá de base para el proceso selectivo, tanto para elegir el temario de las posibles pruebas que se realicen como para servir de guía durante la entrevista de selección, etc. 4)�Reclutamiento,�plan�de�carrera�y�promoción La vinculación entre el ADP y el reclutamiento la encontramos en la especificación de las características y exigencias del puesto que realiza el ADP y que debe poseer la persona que haya de ocupar el puesto. Resulta de utilidad para determinar dónde reclutaremos personal ajustado a los requisitos y exigencias del puesto que hemos obtenido del ADP. El ADP es interesante también para construir los planes de carrera y la promoción interna de los empleados, puesto que nos aporta información sobre los puestos que tenemos en una organización, sobre los que debamos crear y sean susceptibles de ocupación por personal proveniente de la carrera profesional y sobre las características que presentan esos puestos de trabajo. 5)�Determinación�de�la�responsabilidad Un ADP nos dará información acerca del ámbito y el nivel de responsabilidad que un puesto tiene asignado, acerca de cuáles son las competencias a desarrollar y, por tanto, limitando el ámbito de actuación de los puestos de trabajo. Este hecho ayuda a reducir la incertidumbre organizativa que anteriormente nos llevaba a preguntarnos: ¿puedo tomar las decisiones que estoy tomando? Un ADP ayuda a evitar conflictos organizacionales causados por ambigüedad de rol, dado que evita el desempeño de un rol distinto del que tenemos asignado. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 52 6)�Formación La detección de necesidades formativas deriva de un profundo conocimiento de las funciones que deben llevar a cabo los distintos puestos, de las características que tienen, así como de otros aspectos relacionados con el desempeño del puesto. El ADP nos aporta información sobre todos estos aspectos, y nos permite comparar el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta la persona que ocupa u ocupará el puesto, posibilitando la realización de acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad, podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. 7)�Evaluación�del�desempeño Si no conocemos cuáles han de ser las funciones a realizar, cuáles son los objetivos a conseguir, difícilmente podremos determinar si la persona ocupante de un puesto tiene un rendimiento acorde con lo exigido para ese puesto. No podemos medir adecuadamente cómo se realizan las funciones asignadas si no conocemos cuáles son esas funciones, ámbito en el que el ADP es de inestimable ayuda. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 53 Resumen En este módulo hemos incidido en los elementos prácticos del diseño de estructuras organizativas y del diseño de puestos de trabajo. Para ello se ha llevado a cabo, en primer lugar, un acercamiento al significado de estructura organizativa, y hemos comprobado la riqueza conceptual de ese significado. Juntamente con este acercamiento al concepto de estructura, nos hemos adentrado en el conocimiento de los aspectos teóricos que han enmarcado el estudio de las estructuras organizativas con el objetivo de facilitar el conocimiento de los factores a tener en cuenta para una aproximación adecuada al estudio de las estructuras organizativas. Hemos dado un repaso a las diferentes configuraciones estructurales clásicas. Aunque en unos tiempos como los actuales se nos hace difícil hablar de estructuras estables, permanentes, hemos incorporado al módulo algunas configuraciones estructurales que favorecen la adaptación de la organización a los cambios del entorno, como son las organizaciones virtuales y en red. El segundo y el tercer apartado se centran en el diseño de los puestos de trabajo, así como en su análisis y descripción. Se ha intentado marcar las líneas de actuación a seguir para, teniendo en cuenta el sistema de recursos humanos de cada organización y sus herramientas de planificación y gestión de recursos humanos, realizar un proyecto de análisis y descripción de puestos de trabajo, así como un diseño adecuado de los nuevos puestos a integrar en la organización. El puesto de trabajo. Diseño, definición y descripción © FUOC • PID_00170897 55 Bibliografía Bauman, Z. (2009). Tiempos líquidos. Vivir en una época de incertidumbre (2.ª ed.). Barcelona: Tusquets. Bayón Mariné, F. (2007). Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis. Bueno Campos, E. (2007). Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid: Pirámide. Byars, Lloyd L., y Rue, Leslie W. (1996). Gestión de recursos humanos. Madrid: Irwin. Cummings, T. G. y Worley C. G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. Madrid: Thompson Paraninfo. Fernández Ríos, M. (1995). Análisis y descripción de puestos de trabajo. 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