lOMoAR cPSD| 9470064 Descargado por Waldy Rivera Miranda (wrivera3107@gmail.com) lOMoAR cPSD| 9470064 lOMoAR cPSD| 9470064 CONTENIDO DOMINIO I PERSONAS (50 preguntas) DOMINIO II PROCESOS (50 preguntas) DOMINIO III ENTORNO DEL NEGOCIO (10 preguntas) ENFOQUE ADAPTATIVO, ÁGIL E HÍBRIDO (100 preguntas) PRUEBA FINAL (180 preguntas) lOMoAR cPSD| 9470064 Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com DOMINIO I: PERSONAS lOMoAR cPSD| 9470064 1. ¿Cuál de las siguientes habilidades interpersonales y de equipo utiliza el director del proyecto para alinear a las partes interesadas en los objetivos, la descripción, los hitos resumidos y otros elementos del estatuto del proyecto? A. B. C. D. Entrevistas Manejo de conflictos Lluvia de ideas Facilitación 2. Una organización se está transfiriendo al uso de enfoques híbridos para sus proyectos. Una de las partes interesadas clave no tiene conocimientos sobre metodologías híbridas, y el director del proyecto necesita su apoyo para el éxito del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para obtener el apoyo de las partes interesadas? A. Asesorar a la parte interesada clave sobre enfoques híbridos. B. Pedir a los miembros del equipo de recursos humanos que entrenen a la parte interesada clave. C. Pedir a la parte interesada clave que participe en las reuniones diarias. D. Capacitar a los equipos de proyecto de la organización y mantener informado al Stakeholder clave. 3. La creación de un plan de reconocimiento con tiempo establecido para las recompensas suele ser parte de: A. Plan de Gestión de las Comunicaciones B. Plan de gestión de recursos C. Plan de participación de las partes interesadas D. Plan de Gestión del Alcance 4. Durante la ejecución del proyecto, notó que un miembro junior del equipo tenía dificultades para completar su trabajo asignado y necesitaba orientación adicional para terminarlo según lo solicitado. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Enviar al miembro del equipo a capacitación adicional. B. Organizar el entrenamiento de un miembro senior del equipo del proyecto. C. Eliminar al miembro del equipo del proyecto. D. Indicar al miembro del equipo que trabaje horas extras para cumplir con la fecha límite. 5. Para un proyecto Agile, el equipo de desarrollo completa 100 puntos de historia en promedio por iteración. Si el backlog contiene otros 400 puntos de historia para completar, ¿cuánto tiempo llevará completar el proyecto, considerando dos semanas de iteraciones? A. Los equipos ágiles no pueden predecir la finalización del proyecto B. 75 semanas siempre que el alcance no cambie y las estimaciones no cambien lOMoAR cPSD| 9470064 C. 8 semanas siempre que el alcance, las estimaciones y la velocidad de las mismas se mantengan constantes D. 10 semanas 6. Su empresa se adjudicó un nuevo contrato para construir un hospital. Se le asignó como gerente de proyecto y se presentó a los miembros del equipo sus reglas y responsabilidades formales. Durante la primera reunión de discusión técnica, notó que los miembros de su equipo representaban diferentes puntos técnicos. Cada uno insiste en que su punto es correcto. Como sabe que esto es normal en esta fase, no interfirió. En referencia a la escalera de Tuckman, ¿en qué fase de desarrollo se encuentra su equipo? A. Secundario B. Asalto C. normando D. Ejecutando 7. El controlador de documentos que trabaja en su proyecto ha renunciado y desea asignar a otro miembro del equipo para que lo reemplace. Como gerente de proyecto, ¿qué documento debe revisar para capturar las funciones, responsabilidades y niveles de autoridad del controlador de documentos para ayudarlo con el reemplazo? A. Reglas de juego B. Plan de gestión de proyectos. C. Proceso organizacional Activos. D. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) 8. Al comienzo de una reunión con el patrocinador y las principales partes interesadas para obtener la aprobación del acta de constitución del proyecto, el patrocinador informó a los asistentes que dejaría la empresa en dos semanas y que sería mejor esperar a que el nuevo patrocinador aprobara la acta de constitución. Los interesados no quieren esperar para evitar retrasos en la ejecución del proyecto. Durante la discusión, el patrocinador detuvo la reunión y pidió reprogramarla para la próxima semana. ¿Qué técnicas de resolución de conflictos utilizó el patrocinador? A. Prevención B. Suavizado C. Retiro D. Forzar 9. Usted está trabajando como gerente de proyecto en un proyecto de construcción. Te enteraste de un conflicto entre dos de los miembros de tu equipo. Uno de ellos es su controlador de documentos y el otro es un trabajador de la construcción. ¿Cuál de las siguientes es una posible causa del conflicto? A. Trabajo en equipo lOMoAR cPSD| 9470064 B. Diferencia salarial C. Condiciones de trabajo D. Estilo personal de trabajo 10. Un cliente se puso en contacto con su empresa para desarrollar un nuevo dispositivo médico. Su empresa insistió en que el contrato capturara completamente las características del dispositivo y la descripción completa. El cliente no tenía requisitos claros por adelantado y solicitó que el dispositivo se desarrollara utilizando un enfoque ágil. Al final, su empresa entregó según el contrato, pero el cliente no quedó satisfecho con el resultado. ¿Qué valor del Manifiesto Ágil probablemente no se aplicó correctamente? A. B. C. D. Los empresarios y los desarrolladores deben trabajar juntos Colaboración con el cliente en las negociaciones de contratos Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Programación en pareja sobre integración continua 11. Usted es un gerente de proyecto que trabaja en un proyecto crítico. Algunas partes interesadas tienen quejas sobre el desempeño de algunos miembros del equipo. Desea comprender la situación y proporcionar comentarios al equipo lo antes posible. ¿Qué acciones debe tomar para hacer frente a esta situación? Elige tres. A. B. C. D. E. Llevar a cabo una revisión anual. Solicitar una revisión del desempeño del gerente. Realizar una reunión diaria del equipo. Definir las reglas básicas del equipo. Realizar una sesión retrospectiva. 12. Mike está asignado para liderar un proyecto de desarrollo de software. Durante una de las reuniones con el patrocinador del proyecto, Mike demostró su compromiso de servir y poner a otras personas primero, enfocándose en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas. Mike quería promocionar: A. Liderazgo transformacional B. Liderazgo de servicio C. Liderazgo carismático D. Liderazgo transaccional 13. ¿Cuáles de las siguientes son partes de un estatuto de equipo efectivo? (Escoge dos.) A. Valores compartidos B. Asignaciones de recursos C. La resolución de conflictos D. Objetivos del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 14. Está gestionando un proyecto de construcción siguiendo el enfoque predictivo. Durante la ejecución del proyecto, apareció un conflicto entre varios miembros del equipo, y comenzó a afectar a todo el equipo del proyecto. La moral del equipo ha bajado como resultado de este conflicto. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Pedir a los miembros del equipo que resuelvan el conflicto por sí mismos. B. Interferir para resolver el problema inmediatamente. C. Hacer nada D. Escalar el problema al departamento de recursos humanos. 15. Uno de los gerentes funcionales le envió un correo electrónico diciendo que su equipo no debería ejecutar una determinada tarea. Como gerente de proyecto, ¿qué documento debe revisar para resolver esto? A. plan de gestión de recursos B. Gráfico RACI (responsable, rendir cuentas, consultar e informar) C. Organigrama D. Estructura de desglose del trabajo (WBS) 16. El nivel de participación de las partes interesadas es uno de los factores clave para el éxito del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es una característica de una parte interesada solidaria? A. Participa activamente en el éxito del proyecto B. Consciente de los impactos potenciales y de apoyo al trabajo y sus resultados C. Consciente de los impactos potenciales pero resistente al cambio D. Desconocimiento de los impactos potenciales 17. Un proveedor de materiales se ha retrasado constantemente con importantes entregas de materiales. Sara, la directora del proyecto, planteó el tema en el pasado, pero la práctica de retraso en la entrega no ha cambiado. Sara ha estado documentando los retrasos sin más acciones. ¿Qué técnica de resolución de conflictos sigue Sara? A. comprometedor B. Suavizado C. colaborando D. Retiro 18. Debido a la condición de salud global, su empresa solicitó a todos los empleados que trabajaran de forma remota desde casa y que programaran reuniones internas y externas mediante videoconferencia. ¿Qué tipo de método de comunicación es este? A. Push comunicación B. Videoconferencia C. Pull comunicación D. Comunicación interactiva lOMoAR cPSD| 9470064 19. Está trabajando como gerente de proyecto y ha notado que algunos de los miembros de su equipo no pudieron trabajar en equipo. Usted está preocupado por esto y ha decidido mejorar su desempeño en el trabajo en equipo. ¿Cuál de los siguientes sería el más adecuado para este propósito? A. Usar tecnología de comunicación como portales compartidos, conferencias de audio/video y correo electrónico/chat B. Co-ubicar a los miembros del equipo central C. Usar recompensas y reconocimiento para mejorar su desempeño como un solo equipo D. Permitirles trabajar como un equipo virtual utilizando la colaboración más reciente 20. Su organización ha estado siguiendo el enfoque de cascada en todos los proyectos. Desea aplicar el enfoque Agile a un nuevo proyecto y examinar cómo este enfoque puede beneficiar a la organización. Sin embargo, el miembro del equipo no tiene experiencia con el uso del enfoque Agile. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer primero? A. Entrenar a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque XP. B. Entrenar a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque Kanban. C. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile. D. Capacitar a los miembros del equipo en el uso efectivo de la metodologia Scrum 21. Se le ha asignado para liderar un proyecto ágil. Desea acelerar el intercambio de información dentro y entre la organización para identificar cualquier desalineación, dependencia u otro problema relacionado con el proyecto cambiante lo antes posible. ¿Cuál es la mejor manera de lograr este objetivo? A. Distribuyendo el informe del proyecto semanalmente B. Invitando a las partes interesadas a reuniones diarias C. Al compartir documentación completa D. Al promover una transparencia agresiva 22. Durante el desarrollo del plan de gestión del alcance, el gerente de marketing solicitó la adición de una herramienta de marketing en línea al alcance del proyecto para ayudar con el marketing del producto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Incluir al gerente de marketing en las reuniones de planificación del alcance. B. Utilizar la reserva del proyecto para la tecnología piloto. C. Incrementar el presupuesto del proyecto con el costo de la tecnología piloto. D. Revisar la línea base del alcance con la parte interesada. 23. Está trabajando en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Durante la ejecución del proyecto, su cliente solicitó un cambio en una de las características del producto. Conoció a su equipo y no estaban seguros de cómo implementar el cambio. Entonces la empresa le proporcionó algunos expertos para la consultoría, ubicados en diferentes ubicaciones geográficas. En esta situación, ¿cómo obtendrá la opinión de un experto? A. Creando un equipo virtual lOMoAR cPSD| 9470064 B. Asignando a uno de los miembros de su equipo para que viaje a ellos para recibir asesoramiento. C. Pidiendo a la gerencia que los traiga D. Contratando nuevos miembros con las habilidades requeridas 24. Usted es el jefe de proyecto de un proyecto de construcción. Como resultado de su observación y conversación diaria, notó que algunos miembros del equipo necesitan capacitación específica para mejorar sus habilidades. ¿Qué deberías hacer primero? A. Revisar el plan de gestión de recursos B. Expulsar al miembro de bajo rendimiento y adquirir un nuevo miembro altamente calificado C. Actualizar el presupuesto del proyecto D. Programar sesiones de capacitación para que el miembro del equipo optimice su desempeño. 25. Gilbert es el director de proyecto de un proyecto que sigue un enfoque híbrido. En su primera reunión, notó que algunos miembros del equipo trabajaban solo en el enfoque predictivo y no tenían experiencia trabajando en el enfoque híbrido. ¿Qué debe hacer Gilbert primero para tener un buen desempeño en el proyecto? A. Despedir a los miembros del equipo que carezcan de conocimientos híbridos. B. Entrenar a los miembros del equipo que carecen de conocimientos híbridos. C. Organizar un entrenamiento híbrido para todos los miembros del equipo. D. Contratar expertos en enfoque híbrido 26. A medida que el equipo del proyecto obtiene una mejor comprensión del valor que su producto podría ofrecer, se entusiasman por hacer que el producto sea una realidad. Debido al volumen de características y el trabajo requerido, el equipo del proyecto decidió entregar de forma incremental. ¿Cuáles son algunos beneficios de esta estrategia? (Elige tres.) A. Permite que el equipo descarte o ignore el trabajo desafiante. B. Hace que la alta dirección promueva su trabajo. C. Permite a los usuarios finales proporcionar comentarios. D. Crea un sentido de urgencia para entregar parte de una solución. E. Permite que se realice el progreso. 27. Los miembros de su equipo de proyecto tienen dificultades para realizar la reunión diaria de pie porque se encuentran en diferentes zonas horarias. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Reemplazar el standup diario con un informe diario. B. Fomentar reuniones frecuentes de equipos pequeños con dos o tres miembros del equipo. C. Dejar que los miembros del equipo decidan si quieren unirse a la reunión. D. Requerir que todos los miembros del equipo se unan a la reunión diaria sin importar la hora de la reunión lOMoAR cPSD| 9470064 28. ¿Cuál es la principal responsabilidad del Scrum Master? A. Asegurar de que el proceso Scrum se adopte y utilice correctamente. B. Imponer métricas y gestionar el desempeño del Equipo de Desarrollo. C. Definición de las tareas del Equipo de Desarrollo durante el Sprint. D. Las reuniones del Equipo de Desarrollo y para los objetivos del Development 29. A diferencia de los gerentes tradicionales, los líderes ágiles: A. Crear acuerdos de trabajo B. Manejar incertidumbres, riesgos y cambios. C. Resolver problemas para el equipo. D. Empoderar a los miembros del equipo y fomentar la autoorganización 30. ¿Cuál de los siguientes documentos establece los valores, acuerdos y lineamientos de funcionamiento del equipo? A. Carta del proyecto B. plan de gestión de recursos C. Carta del equipo D. Registro de partes interesadas 31. En el enfoque Agile, ¿a quién se hace referencia a menudo como la voz del cliente? A. Maestro Scrum B. Dueño del producto C. Equipo de desarrollo D. Patrocinador 32. ¿Quién debe decidir la prioridad de los elementos en la cartera de productos? A. El maestro Scrum. B. El propietario del producto. C. El equipo de desarrollo, D. El Gerente de Proyecto. 33. Al dar recompensas, todos los siguientes son principios rectores apropiados, excepto: A. Las recompensas deben considerar los aspectos culturales B. Las recompensas siempre deben basarse en el desempeño general del equipo. C. Las recompensas deben satisfacer las necesidades que son valoradas por el individuo. D. Las decisiones de recompensa pueden tomarse de manera formal o informal. 34. Usted es el jefe de proyecto de un proyecto de construcción. Dos de los miembros de su equipo no están de acuerdo con las tareas asignadas. Es consciente de que los desacuerdos lOMoAR cPSD| 9470064 entre los miembros del equipo crean un rendimiento inestable en todo el proyecto. ¿Qué herramienta o técnica utilizará para abordar el problema del equipo? A. Redes B. Manejo de conflictos. C. Capacitación D. Reconocimiento y recompensas 35. Andy está gestionando un proyecto de desarrollo de software siguiendo un ciclo de vida Agile. Durante la ejecución del proyecto, Andy recibió varias solicitudes de cambio del cliente para modificar un requisito. Desde una perspectiva ágil, ¿cómo debería responder Andy a las solicitudes de cambio? A. Ignorar las solicitudes de los clientes ya que el Proyecto se encuentra en fase de ejecución. B. Rechazar las solicitudes de cambio C. Aceptar las solicitudes de cambio D. Llevar las solicitudes de cambio a la junta de control de cambios 36. Durante la ejecución de su proyecto, recibió un aviso de las autoridades ambientales para detener la obra. Como gerente de proyecto, ¿qué debería haber hecho para evitar esto? A. Identificar los riesgos del proyecto B. Definir un alcance detallado del trabajo. C. Desarrollar un plan detallado de gestión del proyecto. D. Identificar a todas las partes interesadas. 37. Un gerente de proyecto terminó de revisar los entregables del proyecto para la iteración actual con el cliente. Una nueva parte interesada clave que acaba de unirse al equipo del cliente se queja de que los resultados no brindan las capacidades que la empresa esperaba. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para abordar este problema? A. Crear una solicitud de cambio y actualizar el plan de gestión del alcance B. Actualizar el plan de gestión del proyecto y las lecciones aprendidas C. Actualizar la lista de partes interesadas y corregir los entregables D. Llevar a cabo la identificación de las partes interesadas y una sesión de revisión de los objetivos del proyecto. 38. Dos de sus partes interesadas no llegaron a un acuerdo sobre los límites de control del gráfico de control que se utilizará como representación de datos de su proceso de control de calidad. Como gerente de proyecto, conoció a ambas partes interesadas y decidió usar un promedio de sus opiniones. Esta técnica de resolución de conflictos es un ejemplo de: A. Retirar B. Fuerza C. Resolución de problemas D. Compromiso lOMoAR cPSD| 9470064 39. Suha es la directora de proyecto de un proyecto de desarrollo de software y actúa como entrenadora y facilitadora del equipo del proyecto. En un entorno Agile, Suha es conocida como: A. Dueño del producto B. Líder de servicio C. gerente funcional D. Patrocinador de proyecto 40. ¿Qué estilo de liderazgo fomenta la creatividad, la innovación y el intercambio de ideas? A. Interaccional B. Transaccional C. transformacional D. Laissez-faire 41. ¿Cuáles de los siguientes son componentes de un calendario de recursos? (Escoge dos.) A. Días laborables B. Planes de Reconocimiento C. Estrategias de Entrenamiento D. Disponibilidad de recurso físico 42. Jessy está administrando un proyecto de construcción y actualmente está secuenciando las actividades y definiendo sus relaciones lógicas. Dos actividades tienen relaciones tanto de comienzo a comienzo como de fin a fin. ¿Cómo debe programar Jessy estas actividades? A. Seleccionando la relación con el mayor impacto. B. Seleccionando la relación FF ya que esto puede ayudar a cumplir con los plazos del proyecto. C. Aplicando ambas relaciones. D. Seleccionando la relación SS ya que es más lógica que la relación FF. 43. Un equipo ágil está trabajando en el desarrollo de un nuevo producto. El gerente de proyecto quiere asegurarse de que antes de que se construya el producto real, el equipo reciba comentarios tempranos del cliente y adapte el diseño en consecuencia. ¿Cuál de los siguientes debe usar el director del proyecto para lograr ese objetivo? A. Revisión de diseño B. listas de control C. Prototipos D. Caso de negocio 44. Durante una reunión virtual con un fabricante de equipos, Suzan, la directora del proyecto, notó que tenía que repetir lo que estaba diciendo debido a una conexión a lOMoAR cPSD| 9470064 Internet débil. Los elementos que interfieren en la transmisión y comprensión del mensaje de Suzan se denominan: A. Medio B. Codificar C. Descodificar D. Ruido 45. Los conocimientos, habilidades y comportamientos que necesita el gerente del proyecto para guiar, motivar y dirigir al equipo del proyecto, para ayudar a una organización a lograr sus objetivos comerciales, se denominan: A. Habilidades técnicas de gestión de proyectos. B. Habilidades interpersonales C. Habilidades estratégicas y de gestión empresarial. D. Habilidades de liderazgo 46. ¿Cómo debe manejar el director del proyecto a una parte interesada con poca autoridad? A. Supervisar B. Mantenerse satisfecho C. Administrar de cerca D. Mantenerse informado 47. ¿Qué documento captura la información relacionada con los roles y responsabilidades del equipo del proyecto, las estrategias de capacitación y el plan de reconocimiento? A. Plan de gestión de recursos B. Asignaciones del equipo del proyecto C. Plan de gestión de proyectos D. Registro de problemas 48. ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos es más eficaz en un entorno de proyecto? A. Forzar B. Suavizar C. Conciliar D. Colaborar 49. ¿Cuál de las siguientes generalmente no se considera una habilidad de liderazgo de servicio? A. Facilitación B. Entrenamiento C. Eliminación de impedimentos D. Preparación de la cartera de pedidos lOMoAR cPSD| 9470064 50. Michael es director de proyectos de una empresa de fabricación de equipos. La PMO decidió adoptar prácticas ágiles en su proyecto, por lo que informó a su equipo que se preparara para este cambio. ¿Qué fuente de poder usó Michael en esta situación? A. Poder experto B. Poder referente C. Poder de recompensa D. Poder legítimo lOMoAR cPSD| 9470064 SOLUCIÓN PRUEBA 1 lOMoAR cPSD| 9470064 1. Manejo de conflictos Opción 2: La gestión de conflictos se puede utilizar para ayudar a alinear a las partes interesadas en los objetivos, los criterios de éxito, los requisitos de alto nivel, la descripción del proyecto, los hitos resumidos y otros elementos del estatuto. Las lluvias de ideas y las entrevistas son incorrectas ya que son técnicas de recopilación de datos. Guía PMBOK 6, página 80, Guía PMBOK 7, página 29. 2. Asesorar a la parte interesada clave sobre enfoques híbridos. Opción 1: El gerente del proyecto debe asesorar a la parte interesada clave sobre enfoques híbridos, ya que la parte interesada clave debe ser administrada de cerca. Guía de práctica ágil, páginas 37, 82. 3. Plan de gestión de recursos Opción 2: El plan de recompensas y reconocimientos es parte del plan de Gestión de Recursos. El reconocimiento y las recompensas se desarrollan como parte del proceso de gestión de recursos del plan. PMBOK 6, páginas 318, 319, Guía PMBOK 7, página 186. 4. Organizar el entrenamiento de un miembro senior del equipo del proyecto. Opción 2: Si un miembro junior del equipo requiere orientación adicional, el director del proyecto primero debe hacer los arreglos para recibir asesoramiento de un miembro senior del equipo del proyecto antes de la capacitación. Guía del PMBOK 6, página 342. 5. 8 semanas siempre que el alcance, las estimaciones y la velocidad de las mismas se mantengan constantes Opción 3: Si el desarrollo promedio del equipo es de 100 puntos de historia por iteración y quedan alrededor de otros 400 puntos, es seguro estimar que se requerirán otras 4 iteraciones para completar el proyecto. Cada iteración tiene una duración de dos semanas, y la finalización del proyecto será de aproximadamente ocho semanas a partir de ahora. Guía de práctica ágil, página 61. 6. Asalto Opción 2: La respuesta correcta es "tormenta". Dado que los miembros del equipo fueron asignados y presentados a sus responsabilidades formales, la fase de formación ha terminado. Durante la fase de tormenta, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones técnicas y el enfoque de gestión del proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran o no están abiertos a diferentes ideas y perspectivas, el entorno puede volverse contraproducente. Guía PMBOK 6, página 338, Guía PMBOK 7, página 166. lOMoAR cPSD| 9470064 7. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) Opción 4: RAM se utiliza dentro del grupo para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. El formato de matriz muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto también garantiza que solo haya una persona responsable de cada tarea determinada, lo que evita confusiones acerca de quién está a cargo o tiene autoridad para el trabajo. Guía PMBOK 6, página 317, Guía PMBOK 7, página 189. 8. Retiro Opción 3: Este es un ejemplo de un retiro. Retirarse/evitar significa retirarse de una situación de conflicto real o potencial; posponer el asunto para estar mejor preparados o para ser resuelto por otros. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 169. 9. Estilo de trabajo personalizado Opción 4: En este escenario, el motivo del conflicto podría ser el estilo personal de trabajo. Las diferencias de estilo de trabajo son, por ejemplo, cuando a algunas personas les gusta trabajar en grupo, mientras que otras trabajan mejor solas. Las fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades de programación y estilos de trabajo personales. PMBOK 6, página 348. 10. Colaboración con el cliente en las negociaciones de contratos Opción 2: La negociación minuciosa de los contratos es típica de los proyectos que se lideran con el enfoque tradicional. En este escenario, el cliente no tenía requisitos detallados por adelantado y solicitó que el proveedor desarrollara el dispositivo utilizando métodos ágiles. La colaboración en las negociaciones sería más beneficiosa para ambas partes. Guía de práctica ágil, página 8. 11. Realizar una reunión diaria del equipo. Definir las reglas básicas del equipo. Realizar una sesión retrospectiva. Opción 3,4 y 5: Las tres acciones que debe tomar para abordar esta situación son realizar una sesión retrospectiva, realizar una reunión diaria del equipo y definir las reglas básicas del equipo. 12. Liderazgo de servicio Opción 2: Líder servidor (p. ej., demuestra un compromiso de servir y poner a otras personas primero; se enfoca en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas; se concentra en las relaciones, la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y emerge después del servicio) . Guía del PMBOK 6, página 65. Un líder servidor se enfoca principalmente en el crecimiento y el bienestar de las personas y las comunidades a las que pertenecen. También incluye las siguientes características: promover la autoconciencia; escuchando; sirviendo a los del equipo; ayudar a la gente a crecer; entrenar versus controlar; lOMoAR cPSD| 9470064 promover la seguridad, el respeto y la confianza; y promover la energía y la inteligencia de los demás. El líder servidor comparte el poder, antepone las necesidades de los demás y ayuda a las personas a desarrollarse y desempeñarse lo mejor posible. Los líderes auténticos se enfocan en el autodesarrollo de ellos mismos y de sus seguidores. Los líderes transaccionales se enfocan en la supervisión, la organización o el desempeño y usan recompensas y castigos para motivar a los seguidores. Los líderes transformacionales se enfocan en las metas organizacionales. Guía de práctica ágil, páginas 33, 34, 35. 13. Valores compartidos La resolución de conflictos Opción 1 y 2: El estatuto del equipo es un documento que establece los valores del equipo, los acuerdos y las pautas operativas para el equipo. El estatuto del equipo puede incluir, entre otros, lo siguiente: valores del equipo, pautas de comunicación, criterios y procesos de toma de decisiones, proceso de resolución de conflictos, pautas de reunión y acuerdos del equipo. Guía PMBOK 6, página 319, Guía PMBOK 7, página 192. 14. Interferir para resolver el problema inmediatamente Opción 2: El gerente del proyecto debe intervenir de inmediato para resolver el problema porque el conflicto ha comenzado a afectar a todo el equipo del proyecto y la moral ha bajado. Guía PMBOK 6, páginas 348-349, Guía PMBOK 7, páginas 168-169. 15. Gráfico RACI (responsable, rendir cuentas, consultar e informar) Opción 2: El gráfico RACI se utiliza para garantizar que las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo estén claras, especialmente cuando el equipo consta de recursos internos y externos. Guía PMBOK 6, Página, 317, Guía PMBOK 7, Página 189. 16. Consciente de los impactos potenciales y de apoyo al trabajo y sus resultados Opción 2: El compromiso de las partes interesadas se puede clasificar como: 1) Desconocedor 2) Resistente 3) Neutral 4) De apoyo 5) Líder. Una parte interesada solidaria es consciente del proyecto y los impactos potenciales y apoya el trabajo y sus resultados. Guía del PMBOK 6, página 521. 17. Retiro Opción 4: Documentar los retrasos sin más acción no es un intento de resolver el problema. Esto demuestra el retiro como la respuesta del director del proyecto a la situación. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 169. 18. Comunicación interactiva Opción 4: La videoconferencia es un método de comunicación interactivo que se realiza entre dos o más partes que realizan un intercambio de información multidireccional. Guía PMBOK 6, página 374, Guía PMBOK 7, página 13. lOMoAR cPSD| 9470064 19. Co-ubicar a los miembros del equipo central Opción 2: La colocación, o reunir a los miembros del equipo en un solo lugar, mejorará su capacidad para desempeñarse como equipo y mejorará su comunicación. Guía del PMBOK 6, página 340. 20. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile. Opción 3: Considere comenzar capacitando a los miembros del equipo en los fundamentos de la mentalidad y los principios ágiles. Si el equipo decide utilizar un enfoque específico como Scrum o Kanban, proporcione un taller sobre ese enfoque para que los miembros del equipo puedan aprender a usarlo. Guía de práctica ágil, página 32. 21. Al promover una transparencia agresiva Opción 4: Para acelerar el intercambio de información dentro y en toda la organización, los métodos ágiles promueven una transparencia agresiva. Invitar a las partes interesadas a las reuniones y revisiones del proyecto o publicar artefactos del proyecto en espacios públicos ayudaría a sacar a la luz cualquier desalineación, dependencia u otros problemas relacionados con el proyecto que cambia con frecuencia. Guía de práctica ágil, página 95. 22. Incluir al gerente de marketing en las reuniones de planificación del alcance. Opción 1: El director del proyecto debe incluir a la parte interesada en el alcance de las reuniones de planificación. Tenga en cuenta que la reunión es una de las herramientas y técnicas en la gestión del alcance del plan para desarrollar el plan de gestión del alcance. Las otras opciones no son correctas ya que el alcance aún no se ha finalizado. PMBOK 6, página 136, Guía PMBOK 7, página 180. 23. Crear un equipo virtual Opción 1: Si sus expertos están ubicados en diferentes ubicaciones geográficas y necesita su opinión, la mejor opción posible es crear un equipo virtual que incluya a todos estos expertos. Guía del PMBOK 6, página 333. 24. Revisar el plan de gestión de recursos Opción 1: El Plan de Manejo de Recursos incluye estrategias y métodos de capacitación para desarrollar el equipo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 319, Guía PMBOK 7, página 186. 25. Entrenar a los miembros del equipo que carecen de conocimientos híbridos. Opción 2: Palabra clave (debe hacerlo primero). Cuando se trabaja en un proyecto ágil, los gerentes de proyecto pasan de ser el centro a servir al equipo y a la gerencia. En un entorno ágil, lOMoAR cPSD| 9470064 los gerentes de proyecto son líderes de servicio, con énfasis en capacitar a las personas que desean ayuda, fomentar una mayor colaboración dentro del equipo y alinear las necesidades de las partes interesadas. El entrenamiento del equipo siempre debe hacerse antes del entrenamiento. Como líder de servicio, debe entrenar a los miembros del equipo que carecen de conocimientos híbridos. El coaching es la principal responsabilidad del líder servidor. Guía de práctica ágil, página 38. 26. Permite a los usuarios finales proporcionar comentarios. Crea un sentido de urgencia para entregar parte de una solución. Permite que se realice el progreso. Opción 3,4 y 5: Los beneficios de usar el enfoque incremental incluyen permitir que los usuarios finales brinden retroalimentación, permitir que se realice el progreso y crear un sentido de urgencia para entregar parte de una solución. Un enfoque que proporciona entregables terminados que el cliente puede usar de inmediato. Algunos proyectos están optimizados para la velocidad de entrega. En muchos negocios e iniciativas, los clientes no pueden darse el lujo de esperar a que todo se complete; en estos casos, los clientes están dispuestos a recibir solo un subconjunto de la solución general. Esta entrega frecuente de entregables más pequeños se denomina ciclo de vida incremental. Guía PMBOK 6, página 19, Guía PMBOK 7, página 241. 27. Requerir que todos los miembros del equipo se unan a la reunión diaria sin importar la hora de la reunión Opción 4: Cuando funcionan bien, las reuniones de pie pueden ser muy útiles, siempre que la naturaleza del trabajo del equipo requiera una colaboración intensa. Las diferentes zonas horarias no impedirán que el equipo celebre la reunión diaria de pie. Esta reunión es fundamental para los proyectos ágiles. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe exigir que todos los miembros del equipo asistan a la reunión diaria, independientemente de la hora de la reunión. Guía de práctica ágil, página 54. 28. Asegurarse de que el proceso Scrum se adopte y utilice correctamente. Opción 1: El Scrum Master es responsable de garantizar que se mantenga el proceso Scrum y trabaja para garantizar que el equipo Scrum se adhiera a las prácticas y reglas, así como también entrena al equipo para eliminar los impedimentos. Guía de práctica ágil, página 101. 29. Empoderar a los miembros del equipo y fomentar la autoorganización Opción 4: El enfoque de gestión de proyectos Agile enfatiza el liderazgo de servicio como una forma de empoderar a los equipos. A diferencia de los gerentes tradicionales, los líderes ágiles alientan a sus equipos a ser autoorganizados, autodirigidos y empoderados para tomar sus propias decisiones. En otras palabras, los líderes ágiles permiten que los miembros de su equipo actúen sobre las decisiones que toman los equipos. Los gerentes en un entorno ágil practican el liderazgo de servicio al apoyar y alentar a otros en sus esfuerzos para que puedan desempeñarse al más alto nivel y seguir mejorando. Guía de práctica ágil, páginas 33, 34. lOMoAR cPSD| 9470064 30. Carta del equipo Opción 3: El estatuto del equipo es un documento que establece los valores del equipo, los acuerdos y las pautas operativas para el equipo. Guía del PMBOK 6, página 319. 31. Dueño del producto Opción 2: Debido a que el propietario del producto debe comprender las necesidades y prioridades de las partes interesadas, incluidos los clientes y usuarios, este rol se conoce comúnmente como la "Voz del cliente". Guía de práctica ágil, página 41. 32. El propietario del producto. Opción 2: En un proyecto ágil, el dueño del producto es responsable de guiar la dirección del producto. Los propietarios de productos clasifican el trabajo en función de su valor comercial. Los propietarios de productos trabajan con sus equipos a diario proporcionando comentarios sobre los productos y marcando la dirección de la siguiente funcionalidad que se desarrollará/entregará. Los propietarios de productos también crean la acumulación para y con el equipo. El backlog ayuda al equipo a ver cómo entregar el valor más alto sin generar desperdicio. Guía de práctica ágil, página 41. 33. Las recompensas siempre deben basarse en el desempeño general del equipo. Opción 2: Las recompensas no tienen que basarse únicamente en el desempeño del equipo. Deben basarse en valores individuales y no generalizarse para todos. Las decisiones de recompensa también se pueden tomar de manera informal. Los aspectos culturales también deben ser considerados. Guía PMBOK 6, página 342, Guía PMBOK 7, página 25. 34. Manejo de conflictos. Opción 2: La gestión de conflictos es la respuesta más adecuada a la pregunta. La gestión de conflictos es una herramienta o técnica utilizada en el proceso de gestión de equipos. Cuando el conflicto se maneja adecuadamente, puede conducir a una mejor productividad y relaciones laborales. Guía PMBOK 6, página 348, Guía PMBOK 7, página 29. 35. Aceptar las solicitudes de cambio Opción 3: Uno de los principales aspectos ágiles es la flexibilidad: el alcance del trabajo puede cambiar según los nuevos requisitos. El ciclo de vida ágil tiene como objetivo mantener una sólida colaboración entre las personas que trabajan en los productos, donde se obtienen continuamente comentarios de las partes interesadas. Guía de práctica ágil, páginas 7, 91, 98. 36. Identificar a todas las partes interesadas. Opción 4: Para evitar esta situación, el director del proyecto debe identificar a todos los interesados que pueden afectar el proyecto. Guía PMBOK 6, páginas 511,512, Guía PMBOK 7, página 33. lOMoAR cPSD| 9470064 37. Llevar a cabo la identificación de las partes interesadas y una sesión de revisión de los objetivos del proyecto. Opción 4: Lleve a cabo la identificación de las partes interesadas para identificar a la nueva parte interesada clave y lleve a cabo una sesión de revisión de los objetivos del proyecto porque la parte interesada clave se queja de que los resultados no brindan las capacidades que el negocio anticipó. No es necesario solicitar un cambio en Agile. 38. Compromiso Opción 4: Este es un ejemplo de compromiso. Comprometer/reconciliar significa buscar soluciones que traigan cierto grado de satisfacción a todas las partes para resolver parcialmente el conflicto. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 168. 39. Líder de servicio Opción 2: En un entorno Agile, los gerentes de proyecto son líderes-servidores, cambiando su énfasis a entrenar a las personas que necesitan ayuda, fomentando una mayor colaboración en el equipo y alineando las necesidades de las partes interesadas. Guía de práctica ágil, página 38. 40. transformacional Opción 3: El liderazgo transformacional es una forma de liderazgo en la que el gerente del proyecto empodera a los seguidores a través de atributos y comportamientos idealizados, motivación inspiradora, estímulo para la innovación y la creatividad, y consideración individual. Guía del PMBOK 6, página 65. 41. Días laborables Disponibilidad de recurso físico Opción 1 y 4: Un calendario de recursos identifica los días laborables, los turnos, el inicio y el final del horario comercial normal, los fines de semana y los días festivos cuando cada recurso específico está disponible. Guía PMBOK 6, Página 323, Guía PMBOK 7, Página 192. 42. Seleccionando la relación con el mayor impacto. Opción 1: No se recomiendan múltiples relaciones entre las mismas actividades, por lo que se debe tomar una decisión para seleccionar la relación con el mayor impacto. Guía del PMBOK 6, página 190. 43. Prototipos Opción 3: La creación de prototipos admite el concepto de elaboración progresiva en ciclos iterativos, como los que se utilizan en los proyectos ágiles descritos en el escenario. Cuando se han realizado suficientes ciclos de retroalimentación, los requisitos obtenidos del prototipo son lo suficientemente completos para pasar a la fase de diseño o construcción. PMBOk 6, página 147. Los métodos ágiles construyen y revisan deliberadamente prototipos y lanzan versiones para refinar los requisitos. Guía de práctica ágil, página 91, Guía PMBOK 7, página 83. lOMoAR cPSD| 9470064 44. Ruido Opción 4: En un modelo de emisor-receptor, todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje se denomina "ruido". Guía PMBOK 6, páginas 371, 372, Guía PMBOK 7, página 157. 45. Habilidades de liderazgo Opción 4: El triángulo del talento se centra en tres conjuntos de habilidades clave: 1. Gestión técnica de proyectos. El conocimiento, las habilidades y los comportamientos relacionados con dominios específicos de gestión de proyectos, programas y carteras. Los aspectos técnicos del desempeño del rol. 2. Liderazgo. El conocimiento, las habilidades y los comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo, para ayudar a una organización a lograr sus objetivos comerciales. 3. Dirección estratégica y empresarial. El conocimiento y la experiencia en la industria y la organización que mejoran el rendimiento y ofrecen mejores resultados comerciales. Guía del PMBOK 6, página 56. 46. Mantenerse informado Opción 4: Refiriéndose a la matriz de poder/interés, para una parte interesada con poca autoridad, deberá mantenerlo informado. Guía del PMBOK 6, página 512. 47. Plan de gestión de recursos Opción 1: El plan de gestión de recursos es el componente del plan de gestión del proyecto que proporciona orientación sobre cómo se deben categorizar, asignar, gestionar y liberar los recursos del proyecto. Funciones y responsabilidades; organigramas de proyectos; capacitación; Desarrollo de equipo; y un plan de reconocimiento puede incluirse en el plan de gestión de recursos. PMBOK 6, páginas 318,319, PMBOK Guide 7, página 186. 48. Colaborar Opción 4: La colaboración (o resolución de problemas) es una técnica de resolución de conflictos que incorpora múltiples puntos de vista, requiere una actitud cooperativa y un diálogo abierto, y por lo general conduce a un consenso y compromiso sobre cómo resolver el conflicto. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 168. 49. Preparación de la cartera de pedidos Opción 4: Las habilidades de liderazgo de servicio incluyen la facilitación, el entrenamiento y la eliminación de impedimentos. La preparación de la cartera de pedidos (refinamiento de la cartera de pedidos) generalmente se asocia con los propietarios de productos. Guía de práctica ágil, página 41. 50. Poder legítimo lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 4: El poder legítimo (formal) es la autoridad concedida a alguien a partir de una posición o título formal en un grupo u organización. Mientras que el poder referente y experto está ligado al individuo, el poder legítimo está ligado a la posición. Kostner, J. (1994). Por qué falla el empoderamiento en los grupos del tercer milenio. Red PM, 8(5), 49–51. Es bueno saber que las otras fuentes son las siguientes: 1) Autoridad formal: la capacidad de obtener el apoyo del personal del proyecto porque creen que el director del proyecto tiene la autoridad oficial para emitir órdenes. 2) Poder de recompensa: la capacidad de obtener el apoyo porque el personal del proyecto percibir al director del proyecto como capaz de dispensar directa o indirectamente valiosas recompensas organizacionales (por ejemplo, salario, promociones, futuras asignaciones de trabajo, etc.). 3) Poder Sancionador: La capacidad de obtener apoyo porque el personal del proyecto percibe que el director del proyecto es capaz de imponer penalizaciones que desean evitar, ya sea directa o indirectamente. El poder de penalización generalmente se deriva de las mismas fuentes que el poder de recompensa, siendo uno una condición necesaria para el otro. . 4) Poder experto: la capacidad de obtener el apoyo del personal del proyecto porque se percibe que el gerente del proyecto tiene conocimientos o experiencia especiales; es decir, se percibe que tiene una experiencia funcional que ellos valoran. 5) Poder de referencia: la capacidad de obtener el apoyo del personal del proyecto que se siente personalmente atraído por él o por el proyecto. Poder experto y de referencia, a diferencia de la autoridad, la recompensa y la sanción. El poder no puede ser delegado por la dirección general a los directores de proyecto, sino que se gana a través de su relación con el personal del proyecto. Gemmill, GR y Thamhain, HJ (1974). La efectividad de los diferentes estilos de poder de los gerentes de proyecto para obtener apoyo para el proyecto. Project Management Quarterly, 5(1), 21–28. lOMoAR cPSD| 9470064 DOMINIO II: PROCESOS lOMoAR cPSD| 9470064 Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com 1. La empresa XYZ está en proceso de contratar un consultor de desarrollo de software. El gerente de contratación, Jason, realizó una entrevista rápida no técnica para preseleccionar a los posibles candidatos. Sin embargo, el gerente técnico descubrió que las habilidades técnicas de todos los candidatos preseleccionados no cumplían con los requisitos del puesto. Por lo tanto, Jason decidió respaldar el procedimiento de contratación con una prueba técnica y una entrevista técnica adicional. ¿Qué estrategia de respuesta al riesgo aplicó Jason? A. B. C. D. Aceptar transferencia, Evitar, Mitigar 2. Un director de proyecto siente la necesidad de actualizar uno de los contratos de proveedores del proyecto para satisfacer las necesidades actuales del proyecto. Sin embargo, antes de que se pueda solicitar cualquier cambio, el gerente del proyecto debe conocer el proceso correcto para incorporar un cambio en este contrato específico. ¿Qué debe hacer primero? A. Emita la solicitud de cambio y obtenga su aprobación a través del proceso de control integrado de cambios B. Revisar el procedimiento de control de cambios según lo documentado en el contrato C. Actualizar el plan de gestión de adquisiciones del proyecto D. Revisar los procedimientos alternativos de resolución de disputas (ADR) en el contrato 3. ¿Durante qué proceso se definen las métricas de calidad que se utilizan durante el proceso de control de calidad? A. B. C. D. Definir alcance Gestión de calidad del plan Recopilar requisitos Administrar calidad 4. Su organización ha obtenido un contrato para desarrollar e implementar un nuevo sistema CRM para un cliente fuera de su país. Su equipo de desarrollo está distribuido en varias ubicaciones remotas. ¿Cuál es su mayor desafío en una configuración así? A. B. C. D. Comunicación eficiente y eficaz. Documentación de retrospectivas de sprints. Seguimiento del progreso del proyecto. Controlar los costos del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 5. ¿Cuál de los siguientes probablemente requerirá una solicitud de cambio aprobada antes de que se pueda acomodar el cambio? (Elige tres) A. Se ha hecho una sugerencia para cambiar de un enfoque de desarrollo predictivo a uno híbrido. B. El proyecto se está ejecutando muy por encima del presupuesto, y la línea base de costos debe revisarse para reflejar la realidad. C. Un alto ejecutivo recomendó actualizar la descripción del ciclo de vida del proyecto para incluir una fase adicional. D. El estado revisado de varias tareas debe reflejarse en el cronograma del proyecto. E. Se acaba de identificar una nueva parte interesada y es necesario agregarla al registro de partes interesadas. 6. Un cliente se puso en contacto con su empresa para crear una plataforma de venta de entradas en línea. El cliente informó a su empresa que la plataforma en línea debería admitir cien visitantes por hora. Esta condición también se conoce como: (Seleccione dos) A. Alcance B. Cronología C. Requisito D. Criterio de aceptación E. Entregable 7. María está gestionando un proyecto de construcción con plazos ajustados. Al adoptar un enfoque predictivo, ¿qué debe hacer María para evitar el aumento del alcance y mantener el proyecto en marcha? A. Evitar que las partes interesadas interactúen directamente con el equipo del proyecto B. Asegúrese de que todas las modificaciones y alteraciones al alcance estén autorizadas a través de un proceso formal C. Solicite al equipo que registre las solicitudes de las partes interesadas para priorizar durante la próxima reunión diaria D. Mantener reuniones diarias frecuentes con todos los miembros del equipo. 8. Durante la ejecución del proyecto, el supervisor de obra informó al director del proyecto que una actividad específica no se ejecutó a tiempo y se retrasaría tres semanas. Al director del proyecto le preocupa que esto pueda tener un impacto en la finalización del proyecto. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. Use la compresión del cronograma para volver a encarrilar el proyecto. B. Ajuste el diagrama de Gantt para el paquete de trabajo. C. Calcule la cantidad de flotación libre para la actividad D. Determinar si la actividad se encuentra en la ruta crítica. 9. ¿Cuál de las siguientes prácticas se recomienda que utilice una empresa proveedora al contratar a un cliente para un proyecto ágil? A. Establecer claramente la necesidad de involucrar al cliente lOMoAR cPSD| 9470064 B. Uso de contratos de formulario estándar recomendados por la oficina de gestión de proyectos C. Insistir en la participación legal D. Agregar una cláusula que permita al comprador cancelar el contrato si el vendedor no cumple con lo acordado 10. Una de las partes interesadas solicitó que se agregaran características adicionales al producto sin cambiar el alcance, el presupuesto o el cronograma. El director del proyecto cree que estas características agregarán un gran valor al producto final. Sin embargo, estas adiciones aumentarán los costos del proyecto y afectarán el cronograma del proyecto. ¿Qué proceso debe seguir el director del proyecto antes de incluir las características adicionales del proyecto? A. B. C. D. Recopilar requisito gestionar la calidad Realizar un control de cambios integrado Definir alcance 11. Un proyecto en fase de implementación y gestionado con un enfoque híbrido. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para garantizar el pleno cumplimiento de los requisitos de calidad durante la fase de ejecución? A. B. C. D. Inspeccionar continuamente la calidad del entregable. Establecer políticas y procedimientos de calidad. Gestión de la calidad del plan Analizar los requisitos de calidad. 12. Está gestionando un proyecto de desarrollo de software. Al principio de la fase de planificación, ha identificado algunos riesgos de baja prioridad. ¿Qué debes hacer? A. B. C. D. Desarrollar una respuesta de riesgo detallada Ignorarlos ya que su ocurrencia es bastante baja. Agregarlos al registro de riesgos y sigue monitoreándolos Reportarlos al (los) patrocinador(es) de la feria 13. Un gerente de proyecto recientemente ascendido debe facilitar la reunión de actualización de estado semanal. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para garantizar una reunión productiva? A. B. C. D. Limite la asistencia al equipo del proyecto y a las partes interesadas. Evitar o suavizar cualquier desacuerdo. Circular una agenda definida con anticipación Lea atentamente las últimas actas de la reunión. 14. Su empresa está muy atrasada en la implementación de un cambio exigido por el gobierno en un sistema de procesamiento de atención médica que debe estar en lOMoAR cPSD| 9470064 producción para fin de año. Para cumplir con la fecha de vencimiento, usted y su equipo se reunieron y decidieron contratar a 50 programadores adicionales para trabajar con el personal existente. Esto es un ejemplo de: A. Nivelación de recursos B. Transferencia de Riesgo C. Seguimiento rápido D. estrellarse 15. Su gerente de proyecto canceló una reunión de revisión de lecciones aprendidas debido a limitaciones de tiempo. Las posibles consecuencias de esta decisión podrían implicar: A. Los problemas enfrentados durante el proyecto podrían volver a ocurrir debido a la oportunidad perdida de identificar acciones preventivas B. El costo del proyecto será mayor C. La gestión de proyectos será más difícil D. El proyecto puede no ser aceptado por la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) 16. Su empresa completó recientemente un proyecto y el gerente del proyecto necesita distribuir el informe de cierre del proyecto. ¿Quién debe obtener una copia del informe de cierre del proyecto? A. Todos los interesados B. Seguir los lineamientos establecidos en el plan de gestión de comunicaciones del proyecto C. Patrocinador de proyecto D. Nadie. Se crea para información histórica futura. 17. Durante la reunión de lanzamiento, ¿quién debe presentar la estrategia de implementación del proyecto? A. B. C. D. El cliente Patrocinador de proyecto Gerente de proyecto Representante de PMO 18. Está gestionando un proyecto de construcción y se acerca la temporada de invierno. Se espera un clima extremo con fuertes lluvias pronto, lo que afectará el progreso de su hito. Su proyecto está por encima del presupuesto y el patrocinador del proyecto no proporcionará fondos adicionales. ¿Cuál de las siguientes técnicas debería usar para lograr el hito antes de que comience el clima extremo? A. seguimiento rápido lOMoAR cPSD| 9470064 B. Nivelación de recursos C. Análisis de escenarios hipotéticos D. Estrellarse 19. Dos de sus partes interesadas no están de acuerdo con los límites del gráfico de control que se utiliza para medir la calidad. Se reunió con ambas partes interesadas y decidió utilizar un promedio de sus opiniones. Esto es un ejemplo de: A. Fuerza B. Compromiso C. Retirar D. resolución de problemas 20. Usted está gestionando un proyecto de construcción. El desempeño de costos no es el planeado ya que el proyecto está por encima del presupuesto. Por lo tanto, ha vuelto a estimar el costo del proyecto y descubrió que necesitará más dinero para completar el proyecto. Sabiendo que agregar más fondos al presupuesto del proyecto requerirá una actualización de la línea base de costos, ¿qué hará? A. B. C. D. Actualizar la línea base de costos Actualizar registro de cambios Terminar el Proyecto Emitir la solicitud de cambio 21. Cierta parte interesada sigue solicitando cambios en el alcance del proyecto que no son consistentes con los requisitos originales del proyecto. Uno de los cambios se solicitó un mes antes de la fecha de lanzamiento del proyecto. Se prevé que este cambio cause retrasos significativos en el proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. B. C. D. Informar al comité directivo del proyecto sobre el riesgo de retraso del proyecto. Presentar una solicitud de cambio a la junta de control de cambios (CCB) Continuar con la fecha de lanzamiento según la gestión del proyecto aprobada Actualizar el documento de gestión de cambios 22. Un gerente de proyecto sénior se unió a un proyecto en curso luego de la renuncia de su ex gerente de proyecto. Para comenzar a guiar al equipo hacia el éxito del proyecto, el nuevo gerente de proyecto primero debe: A. B. C. D. Revisar el registro de lecciones aprendidas Conoce a los miembros del equipo del proyecto Revisar el presupuesto del proyecto para determinar si se requieren más fondos Revisar el acta de constitución del proyecto para estar al tanto de los objetivos y entregables del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 23. Como gerente de proyectos, ¿qué debe usar para comparar diferentes proveedores y calificar sus propuestas? A. Conferencias de postores B. Documentos de licitación C. Un contrato. D. Criterios de evaluación 24. Después de lanzar el producto, la organización enfrentó reclamos de mala calidad por parte del cliente. ¿Qué tipo de costos de incumplimiento podría enfrentar la organización? A. B. C. D. Costos externos Costos de evaluación Costos internos Riesgos y costos de respuesta a problemas 25. Debido a un desarrollo tecnológico reciente, se requiere un cambio significativo en el diseño del producto. Este cambio requeriría un aumento del 30 por ciento en el presupuesto del proyecto. El director del proyecto preparó un informe detallado y lo envió por correo electrónico al patrocinador del proyecto, y el patrocinador acusó recibo del informe. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación? A. B. C. D. Actualizar el cronograma del proyecto Actualizar la línea base de costos Actualizar el plan de gestión del proyecto Esperar la aprobación formal del nuevo presupuesto 26. La empresa está siendo comprada y el proyecto que acaba de comenzar ha sido terminado. ¿Cuál debe ser el siguiente paso del director del proyecto? A. B. C. D. Comenzar a archivar todos los documentos como parte de las lecciones aprendidas. Revisar el plan de gestión del proyecto para cerrar el proyecto. Completar compras cerradas como parte del proceso de Control de Compras. Revisar el acta de constitución del proyecto, ya que allí se encuentran los Netails para la compra. 27. ¿Cuándo debe el director del proyecto planificar las actividades de identificación de riesgos? A. Durante el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos B. Continuo a lo largo del proyecto C. Durante el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos lOMoAR cPSD| 9470064 D. Durante el proceso Planificar la Gestión de Riesgos 28. La introducción de nuevos productos tecnológicos en el mercado es uno de los factores críticos para el éxito de una nueva empresa tecnológica. Un equipo ágil lanzó un nuevo producto con características mínimas y planes para aprender de los comentarios de los primeros usuarios. ¿Qué herramienta o técnica ágil está adoptando el equipo en esta situación? A. B. C. D. Producto Mínimo Viable (MVP) fluencia del alcance Análisis de producto Pila de Producto 29. Uno de sus contratistas no se está desempeñando según los estándares acordados. Quiere rescindir el contrato y contratar a otro contratista para el mismo trabajo. Es necesario determinar el procedimiento legal específico para la terminación anticipada del contrato. ¿Qué debes hacer? A. B. C. D. Consultar el plan de gestión de compras Consultar el contrato Mirar la declaración de alcance Revisar el registro de riesgos 30. ¿A qué debe referirse el director del proyecto para evaluar los recursos que se han asignado a su proyecto? A. B. C. D. Carta del equipo plan de gestión de recursos Matriz de Asignación de Responsabilidades Opinión de expertos 31. ¿Cuál de los siguientes sería el resultado de una reunión de planificación de sprint? A. Una lista priorizada de elementos pendientes B. Un incremento del producto C. Un objetivo de sprint según lo acordado por el propietario del producto y los miembros del equipo. D. Una caja de herramientas de sprint con el guión gráfico, repositorio de código lOMoAR cPSD| 9470064 32. Un equipo ágil acaba de terminar una iteración en la que una de las historias de usuario se completó parcialmente. ¿Cuál de los siguientes es cierto con respecto a las historias de usuario incompletas? A. B. C. D. Las historias de usuario incompletas se excluyen de las estimaciones de velocidad. Las historias parcialmente completadas representan un valor parcial para el cliente El equipo del proyecto debe completar la historia de usuario con la próxima iteración Las historias parcialmente completadas se incluyen en las estimaciones de velocidad 33. En su organización, un equipo de gestión de proyectos ha subcontratado trabajo a una empresa de servicios. El proceso de garantizar que el desempeño de esta empresa de servicios cumpla con los requisitos contractuales se denomina: A. B. C. D. Cerrar Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Plan de gestión de Riesgos Planificación de Gestión de Compras 34. Si un equipo Agile planeó completar 30 puntos de historia en una iteración pero trabajó solo al 83% de la tasa planificada. ¿Cuál es el SPI del proyecto? A. B. C. D. 10 puntos de historia 0,5 0,83 El SPI no se puede determinar a partir de la información proporcionada. 35. ¿Cuál de los siguientes procesos debe realizar el director del proyecto para evitar el desplazamiento del alcance causado por cambios no controlados? A. B. C. D. Proceso de validación del alcance Realizar un proceso de control de cambios integrado Realizar Proceso de Análisis de Riesgo Cualitativo Proceso de control de calidad 36. Está creando su lista de actividades, pero solo para las próximas dos partes del proyecto. El resto del trabajo se deja en el nivel del paquete de trabajo. ¿Qué enfoque estás usando? A. B. C. D. Lluvia de ideas Elaboración progresiva De abajo hacia arriba Ciclo de vida predictivo lOMoAR cPSD| 9470064 37. Usted es un gerente de proyecto para construir un nuevo edificio en un área de tifón que conlleva un alto riesgo y puede afectar el cronograma y la calidad. Como gerente de proyecto, ¿cuál es su mejor acción posible para continuar con el proyecto? A. B. C. D. Desarrollar el plan de gestión de riesgos y establecer una reserva de gestión Realice análisis de riesgos cuantitativos y planifique la respuesta a los riesgos Establecer una reserva de contingencia en caso de que ocurra el tifón Externalizar el proyecto y transferir el riesgo 38. “Responder al cambio sobre seguir un plan” es uno de los valores clave del Manifiesto Ágil. ¿Cuál de los siguientes enfoques ágiles ayuda a lograr este valor? A. B. C. D. Tableros Kanban Líder de servicio Equipos autoorganizados Refinamiento de la cartera de pedidos 39. “Responder al cambio sobre seguir un plan” es uno de los valores clave del Manifiesto Ágil. ¿Cuál de los siguientes enfoques ágiles ayuda a lograr este valor? A. Fluencia del alcance B. Criterios de aceptación C. Presupuesto D. Calendario E. Descripción del alcance 40. Usted está gestionando un proyecto de construcción. El proyecto está completo en un 30 por ciento después de dos meses y ha costado $53,000. El presupuesto del proyecto es de $90,000 y está programado para durar seis meses. ¿Cómo está funcionando el proyecto? A. B. C. D. El proyecto está retrasado y por debajo del presupuesto. El proyecto está retrasado y por encima del presupuesto. El proyecto está adelantado a lo previsto y por debajo del presupuesto El proyecto está adelantado a lo previsto y por encima del presupuesto. 41. Durante la gestión del alcance del proyecto, el director del proyecto notó que algunos requisitos parecían ser diferentes de los especificados en el acta de constitución del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Enviar el cambio a la junta de control de cambios para su aprobación. B. Explicar al cliente que estas solicitudes podrían afectar el cronograma y el costo del proyecto. C. Modificar la línea de base del proyecto para cambios de impacto menor en el alcance del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 D. Usar un grupo de enfoque y sesiones de lluvia de ideas para recopilar más detalles sobre el alcance del proyecto 42. El equipo del proyecto descubre una oportunidad fuera del alcance del proyecto. El director del proyecto decidió actualizar el registro de riesgos y escalar la oportunidad a un nivel superior. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación con esta oportunidad? A. B. C. D. Establecer una reserva de contingencia para hacer frente a esta oportunidad. No se requiere más acción. Seguir supervisando la oportunidad Compartir esta oportunidad con otro proyecto. 43. Un proyecto se contrata sobre la base de Costo más tarifa fija (CPFF) con una tarifa fija de $ 5,000. El costo estimado es de $50,000. ¿Cuál sería el costo total del contrato si el proyecto llegara a $60 000 sin cambios en el alcance del proyecto? A. $75,000 B. $80,000 C. $65,000 D. $55,000 44. Usted es un administrador de proyectos y tiene una disputa con su vendedor sobre un cambio específico. Se reunió con él para discutir la disputa, pero no llegó a un acuerdo mediante la negociación. ¿Cuál debería ser la mejor manera de resolver esto? A. B. C. D. Involucrar a su patrocinador para resolver este reclamo Resolución alternativa de disputas (ADR) Litigio Renegociar si es posible 45. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor un escenario de proyecto típico? A. B. C. D. No se pueden hacer cambios después de iniciar el proyecto. La influencia de las partes interesadas es la misma durante todo el proyecto. Picos de dotación de personal durante la fase de ejecución de un proyecto. Los cambios en el alcance del proyecto durante las fases iniciales del proyecto son muy costosos. 46. ¿Cuáles son los objetivos de realizar una retrospectiva? (Escoge dos.) A. Planificar formas de aumentar la calidad y la eficacia. lOMoAR cPSD| 9470064 B. Obtener comentarios sobre el producto. C. Proporcionar a las partes interesadas acceso al equipo. D. Ayudar al equipo a aprender de su trabajo anterior sobre el producto y su proceso. 47. Después de que se apruebe el acta de constitución del proyecto, ¿qué debe hacer A CONTINUACIÓN? A. B. C. D. Preparar el enunciado del alcance del proyecto Línea base del alcance Preparar el Plan de Gestión del Alcance Preparar un caso de negocio 48. Un gerente de proyecto recibió una solicitud de cambio del cliente para modificar la línea base del alcance. ¿A quién debe solicitar el director del proyecto la aprobación formal para implementar este cambio? A. B. C. D. Patrocinador de proyecto Gerente Funcional Oficina de gestión de proyectos (PMO) Junta de control de cambios (CCB) 49. Un gerente de proyecto recibió un correo electrónico de un proveedor que decía que un entregable clave se retrasaría un mes. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. B. C. D. Evaluar el impacto de la demora en el plan del proyecto. Llamar al proveedor para obtener una justificación de la demora. Actualizar la gestión y obtener su asesoramiento. Reunirse con el equipo para identificar formas de absorber este retraso. 50. Una empresa requiere que se construya una instalación de almacenamiento y distribución para fin de año, para la introducción de un nuevo producto. Durante la reunión mensual de partes interesadas, se descubrió que la ubicación planificada de la instalación es un área propiedad del gobierno. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. B. C. D. Emitir una solicitud de cambio Identificar un sitio alternativo Actualizar el registro de riesgos Actualizar el registro de problemas lOMoAR cPSD| 9470064 SOLUCIÓN PRUEBA 2 lOMoAR cPSD| 9470064 1. Mitigar Opción 4: En el escenario descrito, el riesgo es contratar a un consultor no calificado. Jason era consciente de este riesgo, por lo que tomó medidas para mitigarlo. La mitigación implica disminuir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y disminuir su impacto si ocurre. Incluso con la adición de una prueba técnica y una entrevista, aún existe la posibilidad de que el candidato no cumpla con los requisitos del puesto (la prueba podría ser demasiado fácil o genérica, por ejemplo). Es por eso que "evitar" no puede ser la respuesta correcta. Guía PMBOK 6, página 443, Guía PMBOK 7, página 123. 2. Revisar el procedimiento de control de cambios según lo documentado en el contrato. Opción 2: En el caso de la adquisición, los cambios realizados después del contrato de adquisición deben referirse al proceso de control de cambios descrito en el contrato. Cambios antes de tener el contrato de compra: Referirse al proceso de control de cambios del proyecto. El director del proyecto primero debe revisar el procedimiento de control de cambios específico del contrato, que se puede encontrar en el propio contrato de adquisición. El primer paso debe ser recopilar suficiente información para poder determinar la decisión correcta y el curso de acción. El segundo paso debe ser emitir una solicitud de cambio y seguir su aprobación. Guía del PMBOK 6, página 489. 3. Gestión de calidad del plan Opción 2: Las métricas de calidad son definiciones operativas que describen un atributo de un proyecto o producto en términos muy específicos. También definen cómo lo medirá el proceso de control de calidad. Estas métricas son resultados del proceso de gestión de la calidad del plan. Guía PMBOK 6, página 287, Guía PMBOK 7, página 186. 4. Comunicación eficiente y eficaz. Opción 1: El método de comunicación más eficiente y efectivo es la conversación cara a cara. Cuando un proyecto cuenta con un equipo virtual, el mayor desafío es garantizar una comunicación eficiente y eficaz. Ninguna de las otras opciones es más significativa que esta. Guía de práctica ágil, página 9. 5. Se ha hecho una sugerencia para cambiar de un enfoque de desarrollo predictivo a uno híbrido. El proyecto se está ejecutando muy por encima del presupuesto, y la línea base de costos debe revisarse para reflejar la realidad. Un alto ejecutivo recomendó actualizar la descripción del ciclo de vida del proyecto para incluir una fase adicional. Opcion 1,2 y 3: Se ha hecho una sugerencia para cambiar de un enfoque de desarrollo predictivo a uno híbrido. El enfoque de desarrollo es el método utilizado para crear y evolucionar el producto, servicio o resultado durante el ciclo de vida del proyecto. Los ejemplos del enfoque lOMoAR cPSD| 9470064 de desarrollo son predictivo, iterativo, incremental, ágil o híbrido. El enfoque de desarrollo es un elemento del plan de gestión del proyecto y, como tal, normalmente se coloca bajo control de configuración. El proyecto se está ejecutando muy por encima del presupuesto, y la línea base de costos debe revisarse para reflejar la realidad. La línea base de costos, junto con las otras líneas base del proyecto, siempre se considera un elemento de configuración. Las líneas base del proyecto son los artefactos más fundamentales que deben controlarse. Si no se controlan las líneas de base, esencialmente, el proyecto carecería de un proceso formal de control de cambios. Un alto ejecutivo recomendó actualizar la descripción del ciclo de vida del proyecto para incluir una fase adicional. El ciclo de vida del proyecto describe la serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. La descripción del ciclo de vida del proyecto es un elemento del plan de gestión del proyecto y normalmente se coloca bajo control de configuración. La actualización del registro de partes interesadas y el cronograma del proyecto no requiere una solicitud de cambio aprobada. 6. Requisito Criterio de aceptación Opcion 3 y 4 : La condición de soportar cien visitantes por hora es un requisito y un criterio de aceptación del proyecto. Un requisito se define como "una condición o capacidad que se requiere que esté presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación impuesta formalmente". PMBOK Guide 6, página 131. Los criterios de aceptación son condiciones que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables. Esta condición no puede ser considerada como un entregable o un alcance por sí sola. Los entregables se refieren a productos o servicios cuantificables que deben entregarse después de que se complete un proyecto, es decir, la plataforma de emisión de boletos. El alcance del proyecto, por otro lado, es la cantidad total de trabajo requerido para lograr los objetivos principales del proyecto. La línea de tiempo no está relacionada con el escenario. 7. Asegúrese de que todas las modificaciones y alteraciones al alcance estén autorizadas a través de un proceso formal Opción 2: La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes en el tiempo, el costo y los recursos se conoce como aumento del alcance. El cambio es inevitable; por lo tanto, algún tipo de proceso formal de control de cambios es obligatorio para cada proyecto. Las reuniones diarias y la prevención de la comunicación directa entre las partes interesadas y su equipo no pueden ayudarlo a evitar que se produzca un aumento del alcance. Guía PMBOK 6, página 168, Guía PMBOK 7, página 87. 8. Determinar si la actividad se encuentra en la ruta crítica. Opción 4: El director del proyecto primero debe determinar si la actividad se encuentra en la ruta crítica. Por ejemplo, si la actividad se retrasa tres semanas más y tiene una flotación de cuatro semanas, no es necesario tomar ninguna medida ya que la actividad se retrasa dentro de su flotación. Si está en la ruta crítica, entonces no hay flotación y el director del proyecto debe tomar medidas inmediatas. Guía PMBOK 6, página 210, Guía PMBOK 7, página 238. lOMoAR cPSD| 9470064 9. Establecer claramente la necesidad de involucrar al cliente Opción 1: Los requisitos para la participación del cliente deben establecerse claramente en el contrato porque Agile se basa en la retroalimentación continua y la participación del cliente. 10. Realizar un control de cambios integrado Opción 3: Realizar el control integrado de cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y administrar los cambios en los entregables, los documentos del proyecto y el plan de gestión del proyecto; y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambios en los documentos del proyecto, los entregables o el plan de gestión del proyecto y determina la resolución de las solicitudes de cambio. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto se consideren de manera integrada mientras se aborda el riesgo general del proyecto, que a menudo surge de los cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Este proceso se realiza a lo largo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 113, Guía PMBOK 7, página 236. 11. Inspeccionar continuamente la calidad del entregable. Opción 1: La respuesta correcta es: Inspeccionar continuamente la calidad del entregable. Consulte el esquema de contenido del examen PMI PMP: Dominio: Proceso: Tarea 07: Habilitador: 03. Las otras tres opciones en la fase de planificación, no en la fase de ejecución: * Analizar los requisitos de calidad. * Planificación de la gestión de la calidad. * Establecer políticas y procedimientos de calidad. 12. Agregarlos al registro de riesgos y sigue monitoreándolos Opción 3: La aceptación pasiva del riesgo es un enfoque apropiado para los riesgos de baja prioridad. No se necesita ninguna acción proactiva para la aceptación pasiva más que revisar periódicamente la amenaza para asegurarse de que no cambie significativamente (Guía 6 del PMBOK, página 443). Por otro lado, la aceptación activa del riesgo implica desarrollar una respuesta detallada al riesgo o un plan de contingencia que se implementaría si ocurriera el evento. Guía del PMBOK 7, página 123. 13. Circular una agenda definida con anticipación Opción 3: La gestión de reuniones está tomando medidas para garantizar que las reuniones cumplan con los objetivos previstos de manera eficaz y eficiente. Los siguientes pasos deben ser utilizados para la planificación de reuniones: ** Preparar y distribuir la agenda indicando los objetivos de la reunión. ** Asegurarse de que las reuniones comiencen y terminen a la hora publicada. ** Asegúrese de que los participantes apropiados estén invitados y asistan. ** Permanecer en el tema. ** Manejar expectativas, problemas y conflictos durante la reunión. ** Registrar todas las acciones y aquellos a quienes se les ha asignado la responsabilidad de completar la acción. Guía del PMBOK 6, página 386. lOMoAR cPSD| 9470064 14. Estrellarse Opción 4: El bloqueo es un tipo específico de técnica de compresión del cronograma del proyecto que se realiza tomando medidas para disminuir la duración total del cronograma del proyecto. Los enfoques típicos para colapsar un cronograma incluyen reducir la duración de las actividades y aumentar la asignación de recursos. Guía PMBOK 6, página 215, Guía PMBOK 7, página 59. 15. Los problemas enfrentados durante el proyecto podrían volver a ocurrir debido a la oportunidad perdida de identificar acciones preventivas. Opción 1: Los conocimientos adquiridos en el proceso de realización de un proyecto se denominan "lecciones aprendidas". Esto cubre tanto los aspectos positivos como los negativos. El objetivo es replicar buenas prácticas y evitar la repetición de errores. Al no examinar o repasar las lecciones aprendidas en el pasado, el director del proyecto corre el riesgo de cometer los mismos errores que en proyectos anteriores. La razón es que cuanto antes se identifiquen las lecciones y se integren en un proyecto, más valor proporcionarán. Entonces, idealmente, un gerente de proyecto debería realizar revisiones de manera continua para permitir la mejora continua. Tal revisión captará aportes detallados del equipo del proyecto, los patrocinadores, las partes interesadas, etc. Capturar y repasar las lecciones aprendidas de manera regular ayuda a mantener el proyecto encaminado. A largo plazo, también ayudará a las organizaciones a desarrollar y mejorar continuamente la forma en que llevan a cabo los proyectos. Guía PMBOK 6, página 127, Guía PMBOK 7, página 77. 16. Seguir los lineamientos establecidos en el plan de gestión de comunicaciones del proyecto Opción 2: El plan de gestión de comunicaciones incluye personas o grupos que recibirán la información, incluida información sobre sus necesidades, requisitos y expectativas. Guía PMBOK 6, página 377, guía PMBOK 7, página 185. 17. Gerente de proyecto Opción 3: Durante la reunión inicial, el gerente del proyecto presenta la estrategia de implementación del proyecto y el patrocinador presenta la estrategia de la organización. 18. Seguimiento rápido Opción 1: Dado que el proyecto está por encima del presupuesto, no puede usar el bloqueo en este caso. El gerente del proyecto debe usar el seguimiento rápido para lograr el hito antes de que comience el clima extremo. Guía PMBOK 6, página 215, Guía PMBOK 7, página 59. 19. Compromiso Opción 2: Este es un ejemplo de Compromiso. Compromiso/reconciliación es buscar soluciones que traigan cierto grado de satisfacción a todas las partes para resolver parcialmente el conflicto. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 168. lOMoAR cPSD| 9470064 20. Emitir la solicitud de cambio Opción 4: Si hay un cambio que requiere una actualización de la línea base de costos, se debe presentar y aprobar una solicitud de cambio antes de actualizar la línea base de costos. La Guía del PMBOK 6, Páginas 113, 115, Guía del PMBOK 7, Página 236. 21. Presentar una solicitud de cambio a la junta de control de cambios (CCB) Opción 2: Palabra clave (cambios en el alcance del proyecto: causan retrasos significativos en el proyecto). El gerente del proyecto debe enviar una solicitud de cambio a la junta de control de cambios (CCB) para su revisión y aprobación. Guía PMBOK 6, página 83, Guía PMBOK 7, página 77. 22. Revisar el acta de constitución del proyecto para estar al tanto de los objetivos y entregables del proyecto Opción 4: El gerente del proyecto debe ser plenamente consciente del propósito, las prioridades y los entregables del proyecto para poder liderar el proyecto de manera efectiva. Después de examinar los objetivos y entregables del proyecto incluidos en el acta de constitución del proyecto, el director del proyecto debe crear un plan de transición para ayudar al equipo del proyecto a hacer frente al cambio inesperado, reevaluar lo que se ha logrado hasta el momento y mantener el compromiso con los objetivos y prioridades del proyecto. 23. Criterios de evaluación Opción 4: Los criterios de evaluación se utilizan para comparar diferentes subcontratistas y calificar sus propuestas. El comprador busca asegurarse de que la propuesta seleccionada ofrezca la mejor calidad para los servicios requeridos. PMBOK 6, página 478, 479. 24. Costos externos Opción 1: El dinero gastado durante o después de la ejecución del proyecto debido a la mala calidad se denomina "Costo de incumplimiento". Los costos de fallas internas y externas son ejemplos de costos de incumplimiento. Los costos de fallas internas son costos de fallas que identifica el equipo del proyecto antes de que se lance el producto, como costos de reelaboración o desechos. Los costos de fallas externas, por otro lado, son costos de fallas identificados por el cliente, lo que significa costos incurridos después de que el producto se entrega al cliente, como el trabajo de garantía, las responsabilidades y la pérdida de negocios. Guía PMBOK 6, página 283, Guía PMBOK 7, página 89. 25. Esperar la aprobación formal del nuevo presupuesto Opción 4: El reconocimiento de un mensaje no significa necesariamente estar de acuerdo o comprender el mensaje. El director del proyecto debe esperar la aprobación formal del presupuesto antes de tomar cualquier medida. Guía del PMBOK 6, página 113. lOMoAR cPSD| 9470064 26. Completar adquisiciones cerradas como parte del proceso Control de adquisiciones Opción 3: Debe asegurarse de que se completen las adquisiciones cerradas, lo cual es parte del proceso Controlar adquisiciones, y luego pasar al proceso Cerrar proyecto o fase. Guía PMBOK 6, página 499,123. 27. Continuo a lo largo del proyecto Opción 2: Identificar riesgos es el proceso de determinar qué riesgos pueden afectar el proyecto. Muchas partes interesadas diferentes suelen participar en el proceso de identificación de riesgos. El proceso de Identificar Riesgos es iterativo porque se pueden descubrir riesgos desconocidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Guía del PMBOK 6, página 409. 28. Producto Mínimo Viable (MVP) Opción 1: Un Producto Mínimo Viable (MVP) es una técnica de desarrollo en la que se introduce en el mercado un nuevo producto con características básicas y mínimas, pero suficientes para llamar la atención de los consumidores. El producto final se lanza al mercado solo después de obtener suficientes comentarios de los usuarios iniciales del producto. Guía de práctica ágil, página 23. 29. Consulta el contrato Opción 2: Un contrato debidamente redactado contendrá una cláusula de rescisión que especifique los derechos del vendedor o del comprador cuando sea necesario rescindir un contrato. PMBOK 6, Página, 489 30. Plan de gestión de recursos Opción 2: El plan de gestión de recursos proporciona orientación sobre cómo deben evaluarse, categorizarse, asignarse, gestionarse y liberarse los recursos del proyecto. El plan de gestión de recursos también incluye los criterios de evaluación del desempeño del equipo. Guía PMBOK 6, página 339, Guía PMBOK 7, página 186. 31. Un objetivo de sprint según lo acordado por el propietario del producto y los miembros del equipo. Opción 3: Un objetivo de sprint incluye una descripción de lo que el propietario del producto y el equipo acordaron lograr durante el sprint. Un objetivo de sprint se encuentra entre los artefactos producidos durante la reunión de planificación de sprint. Opción (una lista priorizada de elementos pendientes) incorrecta. Se produce una lista priorizada de elementos de la cartera de pedidos durante una reunión de refinamiento de la cartera de pedidos, que tiene lugar antes de la reunión de planificación del sprint. Luego, el propietario del producto presenta los elementos actualizados de la cartera de pedidos durante la reunión de planificación del sprint. Guía de práctica ágil, página 154 32. Las historias de usuario incompletas se excluyen de las estimaciones de velocidad. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: La velocidad representa la tasa de finalización en lugar del tiempo o el esfuerzo invertido. Por lo tanto, las historias de usuario incompletas se excluyen de las estimaciones de velocidad. Los clientes solo están interesados en recibir historias de usuario completas y no ven ningún valor en el trabajo incompleto, independientemente de qué parte de la historia de usuario se haya completado. Por ejemplo, una función de producto parcialmente completada no se puede utilizar para generar ingresos para el cliente. La historia de usuario incompleta debe devolverse a la cartera de productos al final de la iteración. El propietario del producto volverá a priorizar el trabajo pendiente y determinará dónde clasificar la historia de usuario incompleta para la siguiente iteración. PMBOK Guide 7, páginas 109, 252, Agile Practice Guide, página 64. 33. Controlar las Adquisiciones Opción 2: Controlar las adquisiciones es el proceso de administrar las relaciones de adquisición, monitorear el desempeño del contrato y hacer cambios y/o correcciones según sea necesario. Guía del PMBOK 6, página 459. 34. 0,83 Opción 3: Si el equipo trabajó en solo el 83 % de los puntos de la historia, el SPI es 0,83. La productividad del 83 % significa que el equipo solo pudo completar 25 puntos de la historia durante la iteración. Guía de práctica ágil, página 69. 35. Realizar un proceso de control de cambios integrado Opción 2: La expansión descontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes en el tiempo, el costo y los recursos se denomina "desplazamiento del alcance". El cambio es inevitable, por lo que el director del proyecto debe realizar todos los cambios a través del proceso de control integrado de cambios para evitar el aumento del alcance causado por cambios no controlados. Guía del PMBOK 6, página 168. 36. Elaboración progresiva Opción 2: La elaboración progresiva es el proceso iterativo de aumentar el nivel de detalle en un plan de gestión de proyectos a medida que se dispone de mayores cantidades de información y estimaciones más precisas. Guía PMBOK 6, página 185, Guía PMBOK 7, página 120. 37. Externalizar el proyecto y transferir el riesgo Opción 4: La mejor estrategia de respuesta al riesgo apropiada para este proyecto es "subcontratar el proyecto y transferir el riesgo" para completar el trabajo y transferir la propiedad de la amenaza a un tercero para que gestione el riesgo y asuma el impacto si ocurre la amenaza. Guía PMBOK 6, página 443, Guía PMBOK 7, página 123. 38. Refinamiento de la cartera de pedidos lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 4: El refinamiento de la cartera de pedidos permite al propietario del producto cambiar las prioridades del proyecto en línea con las necesidades comerciales en evolución. Esto cambia el enfoque de seguir un plan predefinido a responder al cambio. Guía de práctica ágil, página 97. 39. Criterios de aceptación Descripción del alcance Opción 2 y 5: La declaración detallada del alcance del proyecto, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, incluye lo siguiente: Descripción del alcance del producto: profundiza progresivamente en las características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y la documentación de requisitos. Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para realizar un servicio que se requiere producir para completar un proceso, fase o proyecto. Los entregables también incluyen resultados auxiliares, como informes y documentación de gestión de proyectos. Estos entregables pueden describirse a nivel de resumen o en gran detalle. Criterios de aceptación: un conjunto de condiciones que deben cumplirse antes de que se acepten los entregables. Exclusiones del proyecto: identifique lo que está excluido del proyecto. Declarar explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de las partes interesadas y puede reducir el avance del alcance. Guía PMBOK 6, página 154, Guía PMBOK 7, página 246. 40. El proyecto está retrasado y por encima del presupuesto. Opción 2: CPI = EV/AC = (90 000*30 %)/53 000 = 27 000/53 000 = 0,51 (es decir, por encima del presupuesto). SPI = EV/PV = 27 000/(90 000*0,33) = 27 000/29 970 = 0,9 (es decir, retrasado). Guía del PMBOK 6, página 267. 41. Use un grupo de enfoque y sesiones de lluvia de ideas para recopilar más detalles sobre el alcance del proyecto Opción 4: El proyecto en la fase de planificación, por lo que aún no se ha creado una línea base. por lo tanto, las opciones (Enviar el cambio a la junta de control de cambios para su aprobación y Modificar la línea de base del proyecto para cambios de impacto menor en el alcance del proyecto) no son correctas. Las reuniones como los grupos focales y las sesiones de lluvia de ideas son herramientas y técnicas utilizadas en el proceso de gestión del alcance del plan. Guía del PMBOK 6, página 137. 42. No se requiere más acción. Opción 2: El director del proyecto decidió escalar la oportunidad. Esta estrategia de respuesta al riesgo es apropiada cuando la oportunidad está fuera del alcance del proyecto o cuando la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto. Las oportunidades escaladas se gestionan a nivel de programa, a nivel de cartera u otras partes relevantes de la organización, y no a nivel de proyecto. El director del proyecto determina quién debe ser notificado sobre la oportunidad y comunica los detalles a esa persona o parte de la organización. Es importante que la parte relevante de la organización acepte la propiedad de las oportunidades escaladas. Las oportunidades generalmente se escalan al nivel que coincide con lOMoAR cPSD| 9470064 los objetivos que se verían afectados si se presentara la oportunidad. El equipo del proyecto no supervisa más las oportunidades escaladas después de la escalada, aunque pueden registrarse en el registro de riesgos para obtener información. PMBOK 6ª edición, página, 444, PMBOK Guide 7, página 122. 43. $65,000 Opción 3: En un tipo de contrato Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF), al vendedor se le reembolsan los costos permitidos y recibe un pago de tarifa fija calculado como un porcentaje de los costos estimados del proyecto. La tarifa fija no varía con los costos reales a menos que cambie el alcance del proyecto. En el escenario actual, la tarifa fija es de $5,000. Aunque el proyecto real cuesta $ 60,000, la tarifa fija sigue siendo la misma. Por lo tanto, el costo total del contrato será de $60 000 + $5 000 = $65 000. Guía PMBOK 6, página 472, Guía PMBOK 7, página 238. 44. Resolución alternativa de disputas (ADR) Opción 2: Si las partes por sí mismas no resuelven un reclamo, es posible que deba manejarse de acuerdo con la resolución alternativa de disputas (ADR, por sus siglas en inglés), generalmente siguiendo los procedimientos establecidos en el contrato. La solución de todas las reclamaciones y disputas a través de la negociación es el método preferido. Guía del PMBOK 6, página 498. 45. Picos de dotación de personal durante la fase de ejecución de un proyecto. Opción 3: La dotación de personal suele ser más alta durante la fase de ejecución de un proyecto. Las otras tres respuestas pueden no ser ciertas. Los proyectos pueden avanzar a fases posteriores sin que los entregables de la fase anterior estén completamente aprobados; esto se conoce como "seguimiento rápido". Los cambios durante las fases iniciales del proyecto son los menos costosos. La influencia de las partes interesadas es mayor durante el inicio del proyecto y disminuye a medida que el proyecto avanza hacia su finalización. Guía del PMBOK 6, página 549. 46. Planifique formas de aumentar la calidad y la eficacia. Ayudar al equipo a aprender de su trabajo anterior sobre el producto y su proceso. Opción 1 y 4: La retrospectiva permite al equipo conocer, mejorar y adaptar su proceso. Las retrospectivas ayudan al equipo a aprender de su trabajo anterior sobre el producto y su proceso. Guía de práctica ágil, página 50. 47. Preparar el Plan de Gestión del Alcance Opción 3: Después de que se apruebe el acta de constitución del proyecto, el siguiente paso debe identificar a las partes interesadas, pero esta opción no está incluida en las Opciones, por lo que la respuesta correcta es Plan de gestión del alcance porque incluye: Proceso para preparar una declaración del alcance del proyecto y Proceso que establece cómo se establecerá la línea base del alcance aprobado y mantenido. El caso de negocio debe prepararse antes del proyecto. lOMoAR cPSD| 9470064 48. Junta de control de cambios (CCB) Opción 4: La junta de control de cambios (CCB) es responsable de revisar, evaluar, aprobar o rechazar cambios en las líneas base del proyecto. Guía PMBOK 6, 115, Guía PMBOK 7, página 236. 49. Evaluar el impacto de la demora en el plan del proyecto. Opción 1: El gerente del proyecto primero debe evaluar el impacto de la demora en el plan del proyecto y luego tomar medidas correctivas, como reunirse con el equipo para identificar formas de absorber esta demora y encontrar soluciones. Actualizar a la gerencia y obtener su asesoramiento no es una buena práctica, ya que el gerente del proyecto debe ser proactivo y encontrar formas de resolver los problemas con los miembros del equipo. Llamar al proveedor para obtener una justificación por la demora tampoco es bueno, porque el gerente del proyecto ya recibió un correo electrónico del proveedor de que los entregables clave se retrasarán un mes y la llamada no será útil. 50. Actualizar el registro de riesgos Opción 3: Este escenario describió un riesgo, no un problema, ya que la nueva instalación se construirá a finales de año y existe la posibilidad de encontrar otra ubicación. También es un riesgo debido a que no hay demora en la entrega del producto. Solo hay una probabilidad de retraso. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe actualizar primero el registro de riesgos para identificar el riesgo y luego analizarlo y establecer las respuestas apropiadas. lOMoAR cPSD| 9470064 DOMINIO III: ENTORNO DEL NEGOCIO lOMoAR cPSD| 9470064 1. Su organización está en proceso de contratar a un nuevo director de proyecto. El comité de contratación especificó el uso de software de gestión de proyectos y liderazgo como habilidades importantes en el proceso de selección. De acuerdo con el Triángulo de Talento de PMI, ¿cuál de los siguientes refleja las competencias de un gerente de proyecto? A. Conocimiento, rendimiento, personalidad. B. Experiencia en gestión, experiencia en procesos, experiencia en el dominio C. Gestión técnica de proyectos, liderazgo, gestión estratégica y empresarial. D. Gestión de proyectos, gestión de personas, Negocio y estrategia 2. Como gerente de proyecto, se le pidió que contribuyera a un documento para describir lo que se pretende lograr con un proyecto una vez que se termine con éxito y cómo se medirá. ¿Cuál podría ser el nombre de ese documento? A. plan de gestión de beneficios B. Plan de gestión de proyectos C. Declaración de trabajo D. Plan de gestión del cambio 3. ¿Cuál de las siguientes técnicas se utiliza para garantizar el compromiso continuo de las partes interesadas con el éxito del proyecto? A. Establecer reglas básicas B. Auditorías de desempeño C. Gestión del equipo del proyecto D. Reuniones en la puerta del escenario 4. Usted está trabajando como gerente de proyecto para un proyecto de varias fases. El proyecto ha llegado a una puerta de fase y desea determinar si el proyecto debe avanzar o no a la siguiente fase. Además del plan para la dirección del proyecto, ¿qué documentos se requerirán? A. Acuerdos, incluidos los contratos de adquisición B. Registro de lecciones aprendidas y repositorio de lecciones aprendidas C. Documentos comerciales y acta de constitución del proyecto D. Registro de riesgos e informe de riesgos 5. Recientemente se unió a una organización como gerente de marketing. Se acaba de crear un nuevo producto y debe lanzarlo al mercado dentro del próximo mes. Solicita una reunión con un gerente de proyecto para el inicio del proyecto, pero le dicen que la organización no tiene un gerente de proyecto, solo un coordinador de proyecto a tiempo parcial. ¿Cuál es la estructura organizativa de la organización? A. Matriz fuerte B. orientado a proyectos lOMoAR cPSD| 9470064 C. Matriz equilibrada D. Oficina de gestión de proyectos 6. Se realizaron auditorías mensuales para garantizar que las actividades del proyecto se adhirieran a las políticas, los procedimientos y las mejores prácticas corporativas. Los resultados de las auditorías mensuales mostraron que el equipo cumplió durante todo el proyecto. Sin embargo, se descubrió al final del proyecto que algunas de las actividades del proyecto no cumplían con las políticas de la organización. ¿Cuál es la razón más probable por la que se pasan por alto estas brechas de cumplimiento durante las auditorías? A. Las auditorías fueron realizadas por uno de los miembros del equipo del proyecto. B. Las auditorías fueron realizadas por la oficina de gestión de proyectos (PMO) C. Las auditorías fueron realizadas por el departamento de auditoría interna de la empresa D. Las auditorías fueron realizadas por un auditor externo a la organización. 7. En contextos de proyectos, la complejidad es una característica de un programa, proyecto o su entorno que es difícil de gestionar. Los proyectos de alta complejidad están agregando desafíos importantes debido al impacto de la complejidad y sus diferentes factores. Las complejidades surgen debido a: A. Comportamiento humano, entorno del proyecto y ambigüedad. B. Comportamiento humano, comportamiento del sistema y ambigüedad. C. Comportamiento del sistema, entorno del proyecto y comportamiento humano. D. Comportamiento del sistema, entorno del proyecto y ambigüedad 8. Se acaba de iniciar un proyecto para transformar una organización de una estructura organizativa funcional a proyectizada. Si el proyecto tiene éxito en el cumplimiento de sus objetivos, ¿cuál será el resultado más probable? (Elige tres) A. Los gerentes de proyecto tendrán una autoridad significativamente mayor sobre los proyectos. B. El rol del(los) gerente(s) del proyecto se definirá como un coordinador del proyecto. C. Los empleados se agruparán por el trabajo que se está realizando (ingeniería, fabricación, etc.) D. La organización cambiará del estado actual al estado futuro deseado. E. Los gerentes del proyecto tendrán control sobre el presupuesto del proyecto. 9. Un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan de forma coordinada para obtener beneficios se denomina: A. portafolio B. Suite C. Programa D. Mega proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 10. El CEO de su empresa tuvo una reunión la semana pasada con una de las principales empresas de software para transferir toda la base de datos de clientes y CRM de la empresa a una nube. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer primero? A. Involucrar a las partes interesadas y asignar recursos. B. Empezar a desarrollar un caso de negocio C. Realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) D. Reunir los requisitos de las partes interesadas. lOMoAR cPSD| 9470064 Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com SOLUCIÓN PRUEBA 3 lOMoAR cPSD| 9470064 1. Gestión técnica de proyectos, liderazgo, gestión estratégica y empresarial. Opción 3: Según PMI Talent Triangle, las competencias son Gestión técnica de proyectos, liderazgo, gestión estratégica y empresarial. Guía del PMBOK 6, página 56. 2. plan de gestión de beneficios Opción 1: El plan de gestión de beneficios es el documento que describe cómo y cuándo se entregarán los beneficios del proyecto y los mecanismos que deben implementarse para medir esos beneficios. El beneficio de un proyecto se define como el resultado de acciones, comportamientos, productos, servicios o resultados que proporcionan valor a la organización patrocinadora, así como a los beneficiarios previstos del proyecto. Guía PMBOK 6, página 33, Guía PMBOK 7, página 236. 3. Reuniones en la puerta del escenario Opción 4: Las reuniones de revisión de etapa o etapa dan a las partes interesadas del proyecto la oportunidad de revisar el progreso del proyecto y planificar acciones futuras. Esto les da la oportunidad de que sus voces sean escuchadas y grabadas. Guía PMBOK 6, Página 21, Guía PMBOK 7, Página 42. 4. Documentos comerciales y acta de constitución del proyecto Opción 3: Los documentos comerciales y el acta de constitución del proyecto son necesarios para determinar si el proyecto debe avanzar o no a la siguiente fase. El acta de constitución del proyecto proporcionará los criterios de éxito del proyecto. Los documentos comerciales incluyen el caso comercial y el plan de gestión de beneficios. El caso de negocio documenta la necesidad del negocio y el análisis de costo-beneficio que justifica el proyecto. El plan de gestión de beneficios se utiliza para medir si los beneficios del proyecto se están logrando según lo planeado. Guía PMBOK 6, página 21, Guía PMBOK 7, página 42. 5. Matriz equilibrada Opción 3: En las organizaciones de matriz equilibrada, el rol del gerente de proyecto está integrado en las funciones como una habilidad, a tiempo parcial, y puede no ser un rol de trabajo designado como el coordinador. Consulte la Tabla 2-1. Influencias de las estructuras organizacionales en los proyectos. Guía del PMBOK 6, página 47. 6. Las auditorías fueron realizadas por uno de los miembros del equipo del proyecto. Opción 1: Una auditoría generalmente la realiza una entidad externa al equipo. Hacer que un miembro del equipo del proyecto realice la auditoría anula los beneficios de una revisión independiente, lo que hace que esta elección sea la mejor respuesta a la pregunta formulada. Guía PMBOK 6, página 294, Guía PMBOK 7, página 72. lOMoAR cPSD| 9470064 7. Comportamiento humano, comportamiento del sistema y ambigüedad. Opción 1: El Project Management Institute (PMI), afirma que “la complejidad es una característica de un programa o proyecto o su entorno que es difícil de gestionar debido al comportamiento humano, el comportamiento del sistema y la ambigüedad” (PMI, 2014, p. 12). Para obtener más información, lea el artículo: Herszon, L. & Keraminiyage, K. (2014). Dimensiones de la complejidad del proyecto y su impacto en la estimación de costes. Documento presentado en PMI® Global Congress 2014—Norteamérica, Phoenix, AZ. Newtown Square, PA: Instituto de Gestión de Proyectos. 8. Los gerentes de proyecto tendrán una autoridad significativamente mayor sobre los proyectos. La organización cambiará del estado actual al estado futuro deseado. Los gerentes del proyecto tendrán control sobre el presupuesto del proyecto. Opción 1,4 y 5: El propósito de cualquier proyecto es llevar a la organización de su estado actual a un estado futuro deseado. En este escenario, la organización actualmente tiene una estructura organizacional funcional o centralizada, y el objetivo declarado del proyecto es transformar la organización para ser proyectada. En una organización funcional, el gerente funcional tendrá autoridad sobre el presupuesto y los recursos del proyecto, mientras que en una organización proyectada, el gerente del proyecto tendrá el control del presupuesto del proyecto. Las respuestas correctas representan características que son consistentes con una organización proyectada. Las opciones de respuesta incorrecta son más indicativas de una organización funcional. Guía PMBOK 6, páginas 6, 47. 9. Programa Opción 3: Un programa es un grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas administrados de manera coordinada para obtener beneficios que no están disponibles al administrarlos individualmente. Guía PMBOK 6, página 11, Guía PMBOK 7, página 4. 10. Realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) Opción 3: La respuesta correcta es el análisis FODA. Esta técnica examina el proyecto desde cada una de las perspectivas de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA). Para la identificación de riesgos, se utiliza para aumentar la amplitud de los riesgos identificados al incluir los riesgos generados internamente. La técnica parte de la identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, enfocándose ya sea en el proyecto, organización o área de negocio en general. Luego, el análisis DAFO identifica cualquier oportunidad para el proyecto que pueda surgir de las fortalezas y cualquier amenaza que resulte de las debilidades. El análisis también examina el grado en que las fortalezas de la organización pueden compensar las amenazas y determina si las debilidades pueden obstaculizar las oportunidades. Guía PMBOK 6, página 415, Guía PMBOK 7, página 177. lOMoAR cPSD| 9470064 ENFOQUE ADAPTATIVO, ÁGIL/HÍBRIDO lOMoAR cPSD| 9470064 Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com 1. Ha sido contratado como experto ágil para una organización que se encuentra en la fase de transición del enfoque predictivo al ágil en la gestión de proyectos. La organización se ha embarcado recientemente en el viaje Agile. ¿Cuál de las siguientes no es una característica favorable al cambio para las organizaciones que comienzan a utilizar enfoques ágiles? A. Concéntrese en el presupuesto y las métricas a corto plazo frente a los objetivos a largo plazo. B. compromiso de la dirección ejecutiva C. Existencia de silos departamentales D. Madurez y capacidades de gestión del talento 2. Su equipo recopiló los requisitos técnicos del nuevo sistema de extinción de incendios para su edificio y definió el alcance del proyecto. ¿Cuál de los siguientes enfoques recomendaría usar en este proyecto? A. Profético B. ágil C. Iterativo D. incrementales 3. Los enfoques ágiles podrían definirse alternativamente como: A. Enfoque de gestión continua del tiempo B. Enfoque continuo de gestión de riesgos C. Enfoque de gestión continua de costos D. Enfoque de gestión continua de las partes interesadas 4. En el marco de Scrum, ¿cuál es la responsabilidad del propietario del producto? A. Entregar producto de trabajo B. Asegúrese de que el equipo Scrum se adhiera a las prácticas y reglas. C. Maximización del valor del producto. D. Entrena al equipo en la eliminación de impedimentos. 5. Para un proyecto ágil, un sprint no logró cumplir con todos sus objetivos. Los miembros del equipo de desarrollo y el propietario del producto discuten sobre quién es el responsable de la falla. ¿Cuál de las siguientes podría ser la razón de la falla? A. El equipo de desarrollo decidió cuántas historias de usuario se completarían durante el sprint B. El propietario del producto determinó cuántas historias de usuario debían completarse durante el sprint C. El gráfico de Gantt no incluía suficientes puntos de la historia D. El experto en scrum no pudo asignar historias de usuario al equipo de desarrollo lOMoAR cPSD| 9470064 6. A mitad del sprint, su equipo de desarrollo descubrió que era necesario realizar algunas tareas nuevas antes de que se completaran las historias comprometidas, y es posible que no tengan suficiente tiempo para completar esas tareas. ¿Qué debe hacer el equipo de desarrollo ahora? A. Plantear durante la reunión diaria y luego discutirlo con el propietario del producto. B. Detener el sprint C. Esperar lo mejor e informe a las partes interesadas durante la revisión del sprint que algunas historias no se completaron D. Encontrar algunas excusas para ganar más tiempo 7. ¿Con qué frecuencia se deben realizar reuniones retrospectivas? A. Al final de cada iteración B. Siempre que el Equipo de Desarrollo lo considere necesario, C. Si el equipo de desarrollo está cumpliendo, las reuniones retrospectivas no son necesario. D. Al final del proyecto 8. Un gerente de proyecto está asignado a un proyecto en una empresa que está en transición a ágil. Durante la reunión retrospectiva del sprint, la reunión se vuelve un poco polémica con los primeros signos de conflicto entre varios miembros del equipo. ¿Cuál es el mejor curso de acción para el director del proyecto? A. No intervenir independientemente de lo que suceda, ya que los equipos ágiles se autogestionan y pueden manejar cualquier cosa. B. Intervenir de inmediato para evitar una mayor escalada y daños en las relaciones entre los miembros del equipo. C. Abordar la situación durante la reunión para responsabilizar a las personas involucradas en el conflicto. D. Intervenir solo si el conflicto se vuelve destructivo y tomar un descanso si es necesario para dirigirse a la persona en privado 9. El cliente llamó a uno de sus colegas en el equipo de desarrollo y solicitó que se agregara una característica urgente al sprint actual. ¿Qué debe hacer su colega? A. No puede decir que no al cliente, por lo que debe pedir a sus colegas que incluyan el cambio en el sprint actual. B. Reenviar el requerimiento al Product Owner para trabajar con el cliente C. Organizar una reunión de equipo con el cliente, para que el equipo pueda tomar una decisión colectiva. D. Ignorar la solicitud del cliente ya que el alcance del Sprint actual no debe modificarse. 10. ¿Cuál de los siguientes NO es un artefacto del marco Scrum? A. Incrementos B. Pila de Producto C. Acumulación de sprint lOMoAR cPSD| 9470064 D. Registro de problemas 11. Las prácticas, herramientas y técnicas ágiles están orientadas a proyectos que operan en entornos que: A. Solicitan la recopilación y definición inicial de la mayor parte de los requisitos. B. Tienen altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. C. Involucran el trabajo del proyecto que está fuertemente impulsado por los estándares de la industria. D. Controlan los cambios a través de un proceso de solicitud de cambio 12. Se contrató a un scrum master para liderar un proyecto para una organización que no tiene experiencia previa con metodologías ágiles. ¿Cuál de las siguientes actividades de capacitación será fundamental para el éxito del proyecto? (Elige tres) A. Asegurarse de que el propietario del producto tenga una comprensión clara de cómo arreglar el trabajo pendiente B. Instruir al equipo del proyecto sobre cómo garantizar la implementación de un proceso rígido de control de cambios C. Ayudar al equipo de desarrollo a eliminar cualquier obstáculo y resolver impedimentos. D. Capacitar al propietario del producto sobre las mejores prácticas para facilitar las reuniones diarias de scrum. E. Realización de un taller ágil sobre la mentalidad y los principios ágiles con todo el equipo del proyecto 13. Un nuevo miembro del equipo se unió a un equipo de desarrollo para un proyecto de desarrollo de software siguiendo un enfoque Agile. Se preguntaba cuándo debería marcarse el sprint como completado. ¿Cuál de las siguientes debería ser la mejor respuesta a su preocupación? A. Cuando el Product Owner determina que el Sprint ha terminado B. Cuando todas las tareas en el Sprint Backlog están completas C. Cuando se acaba el tiempo fijo asignado al Sprint D. Cuando todos los elementos en el Product Backlog alcanzan la Definición de Listo 14. Ya sea que utilice un enfoque ágil o tradicional, debe definir el proceso de control de cambios. ¿Quién es responsable de autorizar cambios en un proyecto Agile? A. Usuarios finales B. Dueño del producto C. equipo ágil D. maestro de scrum 15. La cartera de productos está ordenada por: lOMoAR cPSD| 9470064 A. Artículos más seguros en la parte superior a artículos más riesgosos en la parte inferior. B. Los artículos están dispuestos al azar. C. Artículos pequeños en la parte superior a artículos grandes en la parte inferior. D. Lo que el Dueño del Producto considere más apropiado 16. En un entorno ágil, cuando un gerente de proyecto asume el rol de entrenador y facilitador para el equipo del proyecto, este rol se conoce como: A. Patrocinador de proyecto B. Dueño del producto C. Scrum de Scrums D. Líder de servicio 17. Para el éxito del proyecto, es obligatorio que el propietario del producto y el equipo Agile trabajen juntos diariamente durante todo el proyecto. ¿Cuál de las siguientes técnicas ágiles ayuda a lograr esto? A. Standups diarios B. Preparación y refinamiento de la cartera de pedidos C. Tableros Kanban D. retrospectivas 18. En el marco Agile, ¿cuál es el tamaño recomendado para un equipo de desarrollo? A. tres a nueve B. Dependiendo del tamaño del proyecto C. Menos que tres D. más de nueve 19. En un proyecto Agile, ¿quién debe estimar el trabajo a realizar? A. El Equipo de Desarrollo y el Scrum Master. B. El equipo de desarrollo. C. El Equipo de Desarrollo, el Scrum Master y el Product Owner. D. El propietario del producto 20. El patrocinador del proyecto le informó que a un ejecutivo le gustaría una actualización sobre el progreso del proyecto. Como Scrum Master, ¿qué debe hacer? A. Invitar al ejecutivo al espacio de reunión del proyecto para determinar si los radiadores de información del proyecto satisfacen sus necesidades. B. Proporcionar un enlace a la unidad compartida del proyecto para que el ejecutivo busque cualquier artefacto que sea de su interés. C. Comunicarse con el PMO de la oficina de administración de proyectos para obtener plantillas de informes de estado y proporcionar actualizaciones del proyecto en ese formato. lOMoAR cPSD| 9470064 D. Pedirle al patrocinador del proyecto o al propietario del producto que proporcione una actualización, ya que el líder del proyecto debe tratar de mantener al equipo libre de impedimentos. 21. Las partes interesadas del proyecto ágil requieren una ilustración continua del valor empresarial del proyecto. ¿Cómo debe proceder el director del proyecto? A. Preparar un informe del proyecto para las partes interesadas y distribuirlo semanalmente. B. Incluir demostraciones de la parte construida del producto al final de cada sprint. C. Confirmar el producto mínimo viable (MVP) y demuéstrelo al negocio cuando esté listo. D. Preparar informes de valor de rendimiento para el negocio de forma continua. 22. ¿Cuál de los siguientes es un desafío importante que enfrenta una organización que recién comienza a utilizar enfoques ágiles? A. Las reuniones diarias podrían verse como actividades que requieren mucho tiempo. B. La descomposición del trabajo en prototipos iterativos implica reelaboración que podría ser visto negativamente C. Evitar la multitarea introduce ineficiencia. D. Los enfoques ágiles podrían verse como impulsados por un plan. 23. El entrenador de un equipo y administrador de solicitudes de servicio que trabaja en un contexto de flujo continuo o Kanban se llama: A. Patrocinador de proyecto B. Dueño del producto C. maestro de flujo D. Gerente de proyecto 24. El proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto está en sus primeras etapas y los requisitos están evolucionando. Debido a la dura competencia en el mercado, al cliente le gustaría lanzar el producto manteniendo el alcance flexible. El equipo del proyecto tiene la intención de iniciar el trabajo en base a la previsión de un proyecto similar entregado el año pasado. ¿Qué enfoque de proyecto se adapta al escenario? A. Ejecutarlo usando el mismo enfoque que el proyecto de referencia. B. Ejecutarlo como un proyecto Scrum C. Ejecutarlo como un proyecto con puertas de escenario. D. Ejecutarlo como un proyecto predictivo 25. Freddy está trabajando como Scrum Master para un proyecto de desarrollo de CRM. Una parte interesada solicitó a Freddy que presentara el último informe de estado semanal que mostrara el trabajo completado y restante en el proyecto. En lugar de enviar el informe, Freddy llevó a la parte interesada al muro del equipo, donde se publican continuamente lOMoAR cPSD| 9470064 algunas actualizaciones pertinentes. Para abordar la consulta de las partes interesadas, Freddy señala específicamente: A. Tendencia de velocidad B. acumulación de sprint C. Cuadro de incendio D. Tablero Kanban 26. ¿Cuál de los siguientes es un buen ejemplo de un radiador de información? A. Correo electrónico B. Tablero Kanban C. Archivos en línea D. páginas web 27. ¿Cuál es el propósito del scrum diario (reunión diaria)? A. Reporte de avance de obra al cliente del proyecto. B. Reportar el progreso del trabajo al Scrum Master. C. Revisar el progreso del día anterior y resalte los obstáculos encontrados o anticipados. D. Discusiones técnicas y ajustes en el trabajo del Equipo de Desarrollo. 28. Las decisiones comerciales oportunas son clave para el éxito de su proyecto de actualización del sistema ERP. Desde una perspectiva ágil, ¿quién toma las decisiones comerciales? A. Gerentes funcionales B. Líder de servicio C. Usuario final D. Dueño del producto 29. La PMO ha estado siguiendo un enfoque de gestión de proyectos basado en cascada de manera constante en todos los proyectos. Usted, como gerente de proyecto, desea probar enfoques ágiles en un par de proyectos nuevos y ver cómo estos enfoques pueden beneficiar a la organización. Sin embargo, los miembros del equipo no tienen experiencia en el uso de enfoques ágiles. ¿Qué deberías hacer primero? A. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile Mindset. B. Entrenar a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque Kanban. C. Entrenar a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque XP. D. Capacitar a los miembros del equipo en el uso efectivo de la metodología Scrum. 30. ¿Cuáles de los siguientes son los principales eventos de Scrum Framework? A. Reunión de planificación de Sprint, Reunión retrospectiva de Sprint, Reunión de revisión de Sprint y Reunión diaria de Kanban B. Reunión de planificación de Sprint, reunión retrospectiva de Sprint, reunión de revisión de Sprint y reunión Scrum diaria lOMoAR cPSD| 9470064 C. Reunión de planificación de sprint, reunión de retrospectiva de sprint, reunión de revisión de sprint y reunión de revisión de estado a mitad de sprint D. Reunión de planificación de Sprint, reunión retrospectiva de Sprint, reunión de revisión de Sprint y reunión diaria de XP 31. Los enfoques tradicionales de gestión de proyectos sitúan al director del proyecto en el centro de la coordinación del proyecto y lo hacen responsable del seguimiento y la presentación de informes del proyecto. Sin embargo, este enfoque no es adecuado para: A. Proyectos donde se requiere que los cronogramas detallados sean desarrollados y aprobados por los clientes. B. Proyectos de bajo cambio donde la organización del cliente ha proporcionado un alcance detallado. C. Proyectos que requieren un trabajo de planificación anticipado. D. Proyectos de alto cambio donde hay más complejidad de la que una persona puede manejar 32. Considere los siguientes valores comerciales en unidades y esfuerzos de desarrollo en semanas para cada una de las características de su proyecto. ¿Qué característica debe priorizar primero el equipo? Característica A (15 unidades, 5 semanas), Característica B (10 unidades, 4 semanas), Característica C (9 unidades, 9 semanas) y Característica D (6 unidades, 6 semanas). A. C B. B C. D D. A 33. El director ejecutivo de la empresa quiere ver cómo está progresando el equipo Agile durante la iteración. Como miembro del equipo Agile, puede guiarlo para verificar: A. El informe de estado semanal B. Los gráficos de burnup y burndown. C. La acumulación de sprints D. El registro de problemas 34. Su equipo ágil ha estado trabajando horas extras durante las últimas tres iteraciones. Has decidido que a partir de ahora el equipo debe mantener un máximo de 48 horas semanales de trabajo. ¿Cuál es la razón más probable detrás de su decisión? A. Para promover el desarrollo sostenible B. Para entregar software de trabajo con frecuencia C. Para maximizar la cantidad de trabajo no realizado D. Para minimizar la cantidad de trabajo en curso 35. Un director de proyecto está trabajando con el equipo para desarrollar una aplicación de software. Debido a fallas en aplicaciones similares en el pasado, la rápida retroalimentación lOMoAR cPSD| 9470064 del cliente sobre la idoneidad de los entregables es muy importante. ¿Cuál es el mejor enfoque que debe seleccionarse? A. Profético B. Adaptado C. Cascada D. Tradicional 36. ¿Qué indicador clave de rendimiento de Kanban permite a los equipos asumir compromisos fiables sobre el tiempo que les lleva entregar el trabajo? A. Velocidad B. Defectos C. Tiempo del ciclo D. trabajo en curso 37. En un gráfico de evolución, la parte superior de la barra se movió hacia abajo de una iteración a la siguiente. ¿Qué implica eso? A. El equipo completó el trabajo en la iteración anterior. B. El alcance se eliminó del trabajo pendiente C. El equipo corrigió algunas de las subestimaciones del pasado. D. El alcance se agregó a la cartera de pedidos 38. Estás trabajando en un proyecto grande y complejo. Múltiples equipos con varios miembros del equipo necesitan trabajar simultáneamente para lograr los objetivos del proyecto. ¿Cuál de los siguientes enfoques se recomienda para su proyecto? A. Scrum de Scrums B. Programación extrema C. Melé D. Kanban 39. Recientemente se unió a un equipo de desarrollo de software. Le dijeron que la organización ha adoptado recientemente prácticas ágiles para la gestión de proyectos. Luego se le mostró un gráfico donde Agile y Kanban se representaron como subconjuntos de Lean. ¿Cuál es tu opinión sobre esto? A. Agile y Kanban son subconjuntos de Lean porque son instancias nombradas del pensamiento Lean. B. El gráfico está mal porque Kanban es un subconjunto de Lean mientras que Agile no lo es. C. El gráfico está mal porque Agile es un subconjunto de Lean mientras que Kanban no lo es. D. El gráfico está mal porque Agile, Kanban y Lean son tres enfoques diferentes para la gestión de proyectos. lOMoAR cPSD| 9470064 40. Un nuevo miembro del equipo con experiencia en proyectos tradicionales se unió a su equipo Agile y está buscando los indicadores clave de rendimiento (KPI) que predicen el éxito del proyecto. Durante su discusión, le informó que en los proyectos ágiles, demuestra progreso y éxito al: A. Reutilizar los KPIs y medidas tradicionales. B. Liberar a tiempo C. Demostrar que se ha entregado un producto funcional al cliente. D. Mantener una velocidad productiva del equipo. 41. Un cliente le proporcionó un montón de requisitos. El cliente no estaba seguro de cómo sería la recopilación de los requisitos, por lo que preguntó si podía completar todo el diseño y darles una vista previa. Dado que no se fomenta el diseño inicial, el equipo Agile produjo en su lugar: A. Persona B. Sprint C. definicion de hecho D. Prototipo 42. ¿Cuál de los siguientes términos ágiles significa poner los requisitos en orden en función de lo que más valoran los clientes? A. Planificación de iteraciones B. Deslizamiento del alcance C. Refinamiento de la cartera de pedidos D. Alcance del proyecto 43. Su organización ha anunciado un importante programa de transformación. Ha sido seleccionado como director de proyecto para uno de los proyectos de mejora de procesos. Ahora está seleccionando su equipo de proyecto. ¿Cuál de las siguientes debería ser una de sus consideraciones al seleccionar su equipo? A. Seleccionar miembros del equipo que puedan compartir la ubicación y que estén 100 % disponibles para el proyecto. B. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados o que estén disponibles al menos en un 50 % para el proyecto. C. Seleccionar miembros del equipo que estén distribuidos geográficamente pero que estén 100 % disponibles para el proyecto. D. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados o que estén disponibles al menos en un 25 % para el proyecto. 44. Una agencia gubernamental le ha adjudicado a su empresa un proyecto de software masivo y el sprint comenzó hace dos días. El equipo no llegó a un acuerdo sobre cómo abordar una de las características del software. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Proponer ideas al grupo, pida a todos que voten y luego elija la idea más popular. lOMoAR cPSD| 9470064 B. Programar una sesión para que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sobre cada idea, luego vote y decida. C. Ofrecer una opinión sobre los pros y los contras de cada idea e intentar llegar a un consenso en una reunión facilitada. D. Preguntar: al propietario del producto, que es la parte interesada clave, para elegir entre las diferentes ideas. 45. Está ayudando a un equipo de desarrollo de software a hacer la transición de los enfoques tradicionales a los ágiles. Le dijo al equipo que el atributo más importante de cualquier producto o característica es: A. La velocidad a la que el equipo asume el desarrollo de ese producto o característica. B. Los días ideales estimados para desarrollar el producto o característica mínima viable. C. El tiempo requerido para entregar el producto o característica. D. El valor que los clientes asocian con ese producto o característica. 46. En el enfoque Agile, ¿a quién se le llama la "voz del cliente"? A. Patrocinador B. Maestro Scrum C. Dueño del producto D. Equipo de desarrollo 47. ¿Cuál de los siguientes métodos proporciona orientación sobre el uso de una acumulación de productos, planificación de sprints y sesiones retrospectivas de sprints? A. Sprint B. Scrum C. Kanban D. Programación (XP) 48. Un equipo de proyecto con experiencia en el enfoque de gestión de proyectos en cascada ha sido asignado a su primer proyecto ágil. Para facilitar la transición, se ha decidido mantener algunos elementos del enfoque en cascada. Durante la revisión de la iteración, se dio cuenta de que un malentendido entre el equipo de desarrollo había llevado a una duplicación de esfuerzos. ¿Cómo podría el director del proyecto abordar este problema? A. No haciendo nada ya que los miembros del equipo están en transición de cascada a ágil B. Trayendo a colación el tema durante la próxima retrospectiva de la iteración C. Enviando una solicitud de cambio para actualizar el plan de gestión de comunicaciones D. Volviendo a un marco de gestión de proyectos en cascada en el futuro 49. Actualmente está buscando un marco Agile equilibrado para su próximo proyecto que no tenga un enfoque demasiado estrecho ni sea demasiado prescriptivo en los detalles. Idealmente, debe buscar un marco de decisiones de procesos que combine varias mejores lOMoAR cPSD| 9470064 prácticas ágiles en un modelo integral. ¿Cuál de los siguientes marcos ágiles se recomienda en este caso? A. Cascada B. Disciplinado Ágil C. Scrum D. AgileUP 50. Todos los siguientes son marcos ágiles, excepto: A. Métodos de cristal B. Cascada C. Programación extrema (XP) D. Scrum 51. Ha sido contratado como gerente de proyecto en una organización que recientemente hizo la transición a prácticas ágiles. Durante su primera semana en el trabajo, ha notado que su equipo no ha adoptado Agile por completo. ¿Qué debes hacer? A. Escalar el asunto al propietario del producto. B. Actuar como un entrenador ágil C. Negociar para obtener miembros del equipo mejor calificados. D. Pedir al cliente más tiempo. 52. ¿Cuál de los siguientes representa los valores centrales de eXtreme Programming? A. Planificación, ejecución, seguimiento y control. B. Comunicación, sencillez, feedback, valentía y respeto. C. Unidad, fe, agilidad y disciplina D. Colaboración, complejidad, comunicación, fe y disciplina. 53. Un equipo ágil está en medio de un sprint cuando el patrocinador le pide al administrador del proyecto que deje de trabajar en varias historias de usuario en el sprint actual. Con un anuncio de noticias reciente de nueva tecnología que pronto llegará al mercado, el patrocinador se inclina a pensar que estas historias de usuarios serían de poco valor. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Póngase en contacto con el propietario del producto y pregunte si las historias de los usuarios siguen siendo una prioridad B. Ignorar la entrada del patrocinador e indicar al equipo que proceda según lo planeado originalmente C. Eliminar las historias de usuario indicadas por el patrocinador de la acumulación de sprint D. Realizar estudios de mercado para confirmar el anuncio de la nueva tecnología. 54. Los elementos de la cartera de productos se eligieron para ser desarrollados en un sprint. ¿Quién debe determinar cómo el equipo de desarrollo debe hacer el trabajo? lOMoAR cPSD| 9470064 A. El propietario del producto. B. El gerente funcional C. El maestro Scrum. D. El equipo de desarrollo 55. Al final de una sesión de creación de un proyecto ágil, una parte interesada preguntó al director del proyecto cuándo tendrían la primera oportunidad de ver el progreso del equipo en el desarrollo de la nueva aplicación. ¿A qué evento Scrum debe invitar el director del proyecto a la parte interesada? A. Reunión de planificación de Sprint B. Reunión retrospectiva de Sprint. C. Reunión de revisión de Sprint D. Reunión diaria de scrum 56. ¿Qué opción describe mejor la Revisión del Sprint? A. Una reunión para dar a los clientes y otras partes interesadas la oportunidad de inspeccionar y revisar el trabajo realizado en el Sprint y dar retroalimentación. B. Una reunión del Equipo de Desarrollo para revisar sus procesos durante el Sprint. C. Una reunión utilizada para desarrollar el espíritu de equipo. D. Una reunión en la que el Product Owner revisa las actividades del Equipo de Desarrollo durante el Sprint. 57. Usted está de acuerdo con uno de los miembros de su equipo en que el método más eficiente y efectivo para transmitir información a su equipo de desarrollo y dentro de él es una conversación cara a cara. ¿Cuál de las siguientes técnicas ágiles ayuda a lograr esto? A. Standups diarios B. Refinamiento de la cartera de pedidos C. Preparación de la cartera de pedidos D. Composición del equipo 58. Está introduciendo métodos ágiles en su organización que históricamente ha gestionado todos sus proyectos utilizando ciclos de vida predictivos, ¿cuál de las siguientes es una estrategia de transición aconsejable? A. Probar las nuevas técnicas en proyectos de alto valor. B. Probar las nuevas técnicas en un proyecto menos arriesgado. C. Probar las nuevas técnicas en proyectos en curso. D. Probar las nuevas técnicas en proyectos terminados. 59. Uno de sus clientes lo contrató para desarrollar un nuevo dispositivo. Usted insistió en que el contrato capturara completamente las especificaciones del dispositivo. El cliente no tiene requisitos claros por adelantado y, por lo tanto, solicitó que desarrolle el dispositivo utilizando lOMoAR cPSD| 9470064 Agile. Entregaste el nuevo dispositivo según el contrato, pero el cliente no está satisfecho con el resultado. ¿Qué valor del Manifiesto Ágil probablemente no aplicó correctamente? A. Los empresarios y los desarrolladores deben trabajar juntos B. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas C. Programación en pareja sobre integración continua D. Colaboración con el cliente en las negociaciones de contratos 60. Las tareas que deben completarse antes del lanzamiento final del producto se denominan: A. La cartera de proyectos B. La acumulación de sprints C. La acumulación de iteraciones D. La cartera de productos 61. Los equipos ágiles son más aptos para ofrecer un verdadero valor empresarial cuando se centran en: A. Requisitos predefinidos B. producto de trabajo C. Colaboración con el cliente D. Respondiendo al cambio 62. Ha sido asignado a un nuevo proyecto que involucra tecnologías disruptivas sin un alcance claro. La PMO solicitó que utilice el enfoque Agile para administrar este proyecto. ¿Cuál es la razón para eso? A. Las técnicas y los enfoques ágiles gestionan con eficacia las tecnologías disruptivas, los cambios de alcance y el riesgo del proyecto. B. Las técnicas y enfoques ágiles gestionan eficazmente las tecnologías disruptivas. C. Las técnicas y enfoques ágiles gestionan eficazmente los cambios de alcance. D. Las técnicas y enfoques ágiles gestionan eficazmente el riesgo del proyecto. 63. Durante la reunión de planificación de Sprint, quedó claro que la cantidad de trabajo necesaria para cumplir con los elementos solicitados por el propietario del producto era mayor que la capacidad del equipo de desarrollo. ¿Qué acción se debe tomar durante la reunión de planificación del Sprint para superar esta preocupación? A. Cancelar el Sprint. B. Aumentar el número de Sprints. C. El equipo de desarrollo y el propietario del producto colaboran, con miras a eliminar o modificar elementos. D. El propietario del producto exige que el equipo de desarrollo trabaje horas extra solo para este Sprint, siempre que esto no vuelva a suceder. lOMoAR cPSD| 9470064 64. Los entregables del proyecto se desarrollarán de forma incremental en siete iteraciones. Un nuevo miembro del equipo se pregunta qué enfoque se utilizará para aceptar los entregables. ¿Cómo debe responder el director del proyecto? A. Los entregables serán revisados y aceptados gradualmente a lo largo del proyecto. B. Los entregables serán probados y aceptados como parte de las iteraciones retrospectivas. C. Los entregables serán revisados y aceptados como parte de las actividades de cierre del proyecto. D. Los entregables serán aceptados por los usuarios finales al final del proyecto. 65. ¿Qué ciclo de vida del proyecto debe proponerse para un proyecto con un alto grado de cambio y una alta frecuencia de entrega? A. incrementales B. Ágil C. Cascada D. Iterativo 66. Su organización ha estado siguiendo el enfoque de cascada en todos los proyectos. Usted, como gerente de proyecto, desea probar enfoques ágiles en los nuevos proyectos. Sin embargo, los miembros del equipo no tienen experiencia en el uso de enfoques ágiles. ¿Qué deberías hacer primero? A. Entrene a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque Kanban. B. Capacitar a los miembros del equipo en el uso efectivo de la metodología Scrum. C. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile Mindset. D. Capacitar a los miembros del equipo en el uso efectivo del enfoque XP 67. El marco Scrum utiliza un enfoque iterativo para entregar productos de trabajo. ¿Cuál de los siguientes representa un artefacto Scrum? A. Sprint B. scrum diario C. Revisión de sprint D. Incrementos 68. En un estatuto de proyecto Agile, no encontrará: A. Objetivo del Proyecto B. Costo estimado del proyecto C. Alcance detallado del proyecto D. ROI esperado 69. Usted y su equipo están ejecutando un proyecto Agile por primera vez. Se acerca al final de la primera iteración y no se han completado todas las historias de usuario asignadas en el plan lOMoAR cPSD| 9470064 de iteración. ¿Puede el equipo extender la duración de la iteración una semana para completar todas las historias asignadas? A. No, las iteraciones tienen un límite de tiempo y no se pueden extender. B. Sí, pero la prórroga no puede ser superior a 2 días C. Sí, pero requiere la aprobación del Scrum Master. D. Sí, pero requiere la aprobación del propietario del producto. 70. El seguimiento de los impedimentos del proyecto en un proyecto Scrum es la responsabilidad principal de: A. Equipo de desarrollo B. Maestro Scrum C. Desarrollador D. Gerente funcional 71. ¿Cuál de las siguientes es una técnica ágil que verifica regularmente la efectividad del proceso de calidad, busca la causa raíz de los problemas y sugiere pruebas de nuevos enfoques para mejorar tanto el proceso como el producto? A. Sprints B. Historias de usuarios C. Refinamiento de la cartera de pedidos D. retrospectivas 72. Un gerente de proyecto quiere medir la velocidad como un indicador del progreso del equipo ágil. ¿Cuál de las siguientes métricas es mejor para que el gerente del proyecto use para este propósito? A. El número de iteraciones completadas por el equipo por versión. B. El número de puntos de historia de usuario completados por el equipo por iteración C. La cantidad de puntos de historia de usuario completados por el equipo por día D. El número de puntos de la historia planeados para ser completados en la siguiente iteración 73. ¿Cuál de los siguientes ayuda al equipo a mejorar aún más su eficacia al visualizar el flujo de trabajo, hacer que los impedimentos sean fácilmente visibles y permitir que el flujo se gestione ajustando el trabajo dentro de los límites del proceso? A. Gráfico de quemado B. Cuadro de incendio C. Pila de Producto D. Tablero Kanban 74. ¿Cuál de las siguientes no se considera una habilidad de liderazgo de servicio? A. Eliminación de impedimentos B. Entrenamiento lOMoAR cPSD| 9470064 C. Preparación de la cartera de pedidos D. Facilitación 75. El propietario de un producto se reúne con el equipo ágil y las partes interesadas para priorizar funciones en la cartera de pedidos del producto. Cada característica se clasifica en función del riesgo asociado con su desarrollo y el valor que la característica proporciona al cliente. ¿Qué características debe priorizar primero el propietario del producto para maximizar la probabilidad de éxito del proyecto? A. Bajo riesgo / bajo valor B. Bajo riesgo / alto valor C. Alto riesgo / bajo valor D. Alto riesgo / alto valor 76. Está trabajando en un proyecto que consta de tres versiones y cinco iteraciones por versión. La primera versión proporcionará las funciones imprescindibles requeridas para un producto viable mínimo, con funciones adicionales agregadas después de cada versión posterior. El cliente quiere saber qué características estarán disponibles al final de cada iteración. ¿Cuál es la mejor herramienta o técnica para usar en esta situación? A. Planificación de lanzamiento ágil B. lista de actividades C. Método del camino crítico D. cronograma Línea de base 77. La aprobación de casos de prueba de aceptación es un ejemplo de: A. definicion de hecho B. definicion de listo C. Integración continua D. Retrospectivo 78. ¿Cuál de las siguientes técnicas requiere la incorporación frecuente de trabajo en el todo, sin importar el producto, y luego volver a probar para determinar que todo el producto todavía funciona según lo previsto? A. Desarrollo impulsado por el comportamiento (BDD) B. Integración continua C. Desarrollo impulsado por pruebas de aceptación (ATDD) D. Picos 79. ¿Cuál de los siguientes no es un valor del manifiesto Agile? A. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas B. Procesos sobre personas C. Software de trabajo sobre documentación completa D. Colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato lOMoAR cPSD| 9470064 80. En un entorno ágil, el facilitador y entrenador del equipo del proyecto se conoce como: A. Gerente funcional B. Líder de servicio C. Patrocinador de proyecto D. Dueño del producto 81. Un entrenador ágil está realizando una sesión de capacitación para nuevos propietarios de productos para que puedan comprender mejor el rol. El entrenador describe los cuatro valores del Manifiesto Ágil y cómo esos valores se pueden aplicar a los proyectos. Al final de la sesión, se les pidió a los propietarios de productos que hicieran coincidir las declaraciones para componer los valores. Como uno de los propietarios de productos que asiste a la sesión, ¿cómo combinaría los pares? A. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas B. Responder al cambio: negociación del contrato C. Se acabó la simplicidad: seguir un plan D. Colaboración con el cliente: documentación completa 82. Para dos proyectos diferentes, su equipo de desarrollo tiene una velocidad de 20 puntos de historia y el equipo de desarrollo de Sofía tiene 40 puntos de historia en una iteración de 3 semanas. ¿Qué significa esto? A. B. C. D. El equipo de Sofía tiene el doble de capacidad (tamaño del equipo) que Tu equipo El equipo de Sofía está utilizando tecnología más avanzada que Tu equipo El equipo de Sofía es dos veces más eficiente que Tu equipo. Nada. No se puede comparar la velocidad de dos equipos. 83. Si no se presta atención al valor más alto para el cliente, el equipo Agile puede crear características que no se aprecian o que no son lo suficientemente valiosas, por lo que se desperdicia el esfuerzo. ¿Cómo un equipo Agile mitiga este riesgo? A. Mediante la creación del plan detallado de gestión del proyecto con la ayuda del director del proyecto. B. Mediante la creación de la cartera de productos con la ayuda del director del proyecto. C. Creando la cartera de pedidos del producto con la ayuda del propietario del producto. D. Mediante la creación del plan detallado de gestión del proyecto con la ayuda del propietario del producto. 84. ¿Quién debe asistir al scrum diario? A. Scrum Master y Product Owner. B. El Equipo de Desarrollo y Scrum Master. lOMoAR cPSD| 9470064 C. El equipo de desarrollo y el propietario del producto D. El equipo de desarrollo 85. Esta es la primera vez que Kenzy administra un proyecto ágil. ¿Cuál de las siguientes describe mejor a su nuevo equipo? A. El equipo varía en tamaño de tres a nueve miembros. B. Todos los miembros del equipo deben tener una formación técnica. C. Los miembros del equipo son todo lo que formé D. El director del proyecto está organizando las actividades de los miembros del equipo. 86. En su proyecto Agile, algunos miembros del equipo se han quejado de que tienen que trabajar horas extras para completar parte del trabajo asignado. ¿Qué debe hacer para resolver este problema? A. Establecer límites WIP B. Establecer acuerdos de trabajo C. Llame a un equipo para una reunión retrospectiva D. Lanzar un análisis de causa raíz 87. En comparación con los enfoques predictivos tradicionales, los enfoques ágiles prometen una mejor experiencia de usuario de los entregables del proyecto. Esto es debido a: A. Depender menos de los procesos y más de la documentación B. Confiar menos en la documentación y más en los procesos C. Participación temprana y continua de los usuarios. D. Desarrollo temprano de una cartera de productos exhaustiva 88. Actualmente está administrando un sistema de desarrollo ERP. Desea ayudar a su equipo a visualizar el flujo de trabajo, hacer que los impedimentos sean fácilmente visibles y permitir que el flujo se gestione ajustando los límites del trabajo en proceso. ¿Cuál de las siguientes herramientas puede ayudarte en este sentido? A. Tablero Kanban B. Retrospectiva de Sprint C. Pila de Producto D. Reunión de revisión de Sprint 89. Está liderando un proyecto de desarrollo de un sitio web siguiendo un enfoque Agile. Su equipo de desarrollo no logró el objetivo del sprint en las últimas dos iteraciones. Durante la retrospectiva del sprint, el equipo sugirió varios cambios para mejorar la velocidad. Como experto en scrum, ¿cómo podría verificar cualquier mejora en el rendimiento? A. Calcular el TCPI del proyecto B. Asigne un líder de equipo para realizar un seguimiento del rendimiento del equipo C. Revisar el gráfico de quemado D. Consultar el cronograma del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 90. Una organización quiere pasar de un enfoque predictivo a uno ágil. ¿Qué estrategia ayudará a la organización con este cambio? A. Mejore la preparación organizacional para el cambio abordando los impedimentos y agilizando la organización. B. Adopte un enfoque de big bang para mover a toda la organización a Agile a la vez. C. Cree un grupo de trabajo de ejecutivos que monitorearán los proyectos ágiles diariamente. D. Asigne varios gerentes que serán responsables del enfoque ágil. 91. Julia está gestionando un nuevo proyecto de desarrollo de productos siguiendo un ciclo de vida Agile. Durante la ejecución del proyecto, recibió una solicitud de cambio del cliente para modificar una de las características del producto. Con la mentalidad ágil, ¿cómo responderá probablemente Julia a la solicitud de cambio? A. Presentar una solicitud de cambio a la CCB B. Ignorar la solicitud de cambio C. Reunirse con el cliente para discutir el impacto del cambio en el costo D. Aceptar y dar la bienvenida al cambio 92. Su equipo está trabajando en el desarrollo de un producto final para su cliente. El cliente está ansioso por lanzar un prototipo al mercado para obtener comentarios e impresiones del usuario final antes de que se termine todo el producto. ¿Qué debe establecer el equipo del proyecto para su liberación a los usuarios finales? A. El ciclo de sprint B. Velocidad C. Plan de transición D. El producto mínimo viable 93. El gerente de marketing le pidió al equipo de desarrollo que agregara un elemento "muy importante" al sprint actual, para que se presentara en el sitio web de la empresa de inmediato. ¿Qué debe hacer el equipo de desarrollo? A. Agregue el elemento al Sprint actual y suelte un elemento del mismo tamaño. B. Agregue el elemento al próximo Sprint. C. Agregue el elemento al Sprint actual sin ningún ajuste. D. Informar al Product Owner para que pueda trabajar con el Gerente de Marketing. 94. En el marco de Scrum, ¿cuál es la duración del sprint? A. 1 mes o menos B. 5 semanas C. 6 semanas D. Hasta 8 semanas lOMoAR cPSD| 9470064 95. Está trabajando en un proyecto de desarrollo de software siguiendo un enfoque Agile. ¿Cómo debe asignarse el trabajo al equipo? A. El Scrum Master debe asignar tareas específicas a los individuos B. Las tareas más complejas deben asignarse al Scrum Master. C. Las tareas deben asignarse aleatoriamente a los miembros del equipo. D. Los miembros del equipo deben seleccionar por sí mismos las tareas adecuadas a sus habilidades. 96. Su empresa está cambiando del enfoque Tradicional al Ágil en la gestión de proyectos. El personal relevante carece de experiencia con metodologías ágiles. La compañía ha decidido utilizar el ciclo de vida híbrido como estrategia de transición. ¿Qué más se debe hacer para facilitar la transición? A. Reemplazar al gerente de proyecto existente con un entrenador ágil externo con experiencia B. Contratar a un entrenador ágil externo para ayudar a la organización con la transición C. Eliminar el rol de gerente de proyecto por completo, ya que los equipos ágiles se autogestionan D. Establecer una oficina directiva de gestión de proyectos (PMO) para liderar la transición 97. La práctica de intentar resolver problemas simplemente usando métodos específicos predefinidos, sin desafiar los métodos a la luz de la experiencia, se conoce como: A. Aprendizaje de bucle único B. Enjambre C. Pico D. Prueba de humo 98. Cuál de las siguientes NO es una de las responsabilidades del Scrum Master: A. Facilitar reuniones B. Eliminación de impedimentos C. Recordar al equipo el proceso D. Asignación de tareas a los miembros del equipo. 99. El director del proyecto ha determinado que la velocidad del equipo ha sido de 30 puntos de historia para cada uno de los primeros cinco sprints, con un SPI de 0,83 durante el mismo período de tiempo. ¿Cómo debe responder el gerente del proyecto al desempeño del equipo? A. Bloquee el cronograma para volver a encarrilar la productividad B. Sugiera que el equipo establezca objetivos más realistas durante la planificación del sprint C. Asigne al equipo 25 puntos de historia para cada sprint en el futuro D. Envíe una solicitud de cambio para revisar la línea base del cronograma del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 100. Varios miembros del equipo parecen desinteresados en la reunión diaria y mantienen una conversación paralela. ¿Qué debe hacer primero el entrenador ágil? A. Informar a sus gerentes funcionales después de la reunión. B. Ignorar el problema y dejar que la reunión continúe C. Detener la reunión y despedir a los participantes. D. Dejar que el equipo respete sus propias reglas básicas lOMoAR cPSD| 9470064 SOLUCIÓN PRUEBA 4 lOMoAR cPSD| 9470064 1. Existencia de silos departamentales Opción 3: Cuando el trabajo se descompone en silos departamentales, crea dependencias que impiden la entrega acelerada, en lugar de crear equipos multifuncionales con la orientación de los centros de competencias. Guía de práctica ágil, página 74. 2. Profético Opción 1: Dado que los requisitos del proyecto son fijos y el alcance del proyecto está definido, un enfoque predictivo es el más adecuado en este caso. Guía PMBOK 6, página 19, Guía PMBOK 7, página 244. 3. Enfoque continuo de gestión de riesgos Opción 2: Los proyectos gestionados con enfoques adaptativos hacen uso de revisiones frecuentes de productos de trabajo incrementales y equipos de proyectos multifuncionales para acelerar el intercambio de conocimientos y garantizar que se comprendan y gestionen los riesgos. Se considera riesgo cuando seleccionando el contenido de cada iteración, y los riesgos también serán identificados, analizados y gestionados durante cada iteración. Además, los requisitos se mantienen como un documento vivo que se actualiza regularmente, y el trabajo puede volver a priorizarse a medida que avanza el proyecto, en función de una mejor comprensión de la exposición actual al riesgo. Guía de práctica ágil, página 94. 4. Maximización del valor del producto. Opción 3: El equipo de Scrum está formado por un propietario del producto, un equipo de desarrollo y un maestro de scrum. El propietario del producto es responsable de maximizar el valor del producto. Guía de práctica ágil, página 101 5. El propietario del producto determinó cuántas historias de usuario debían ser completado durante el sprint Opción 2: Cuando se utiliza correctamente un marco Scrum, el propietario del producto prioriza las historias de los usuarios en la cartera de pedidos del producto. Sin embargo, el propietario del producto no debe determinar "cuántas" historias de usuario se completarán durante el sprint. En cambio, son los miembros del equipo de desarrollo quienes deciden cuántas historias de usuario pueden comprometerse a completar. Si el propietario del producto sobrecomprometió al equipo de desarrollo, es probable que el sprint no cumpla con algunos o todos sus objetivos. Además, si el propietario del producto asigna el trabajo al equipo de desarrollo, es menos probable que el equipo se comprometa por completo a completar los objetivos del sprint. Guía de práctica ágil, páginas 41, 101. lOMoAR cPSD| 9470064 6. Plantear durante la reunión diaria y luego discutirlo con el dueño del producto. Opción 1: Los equipos de desarrollo usan standups para microcomprometerse entre sí, descubrir problemas y garantizar que el trabajo fluya sin problemas a través del equipo. Guía de práctica ágil, página 39. 7. Al final de cada iteración Opción 1: La práctica de proyectos ágiles más importante es la retrospectiva. Una ocurrencia regular Taller en el que los participantes exploran su trabajo y resultados para mejorar tanto proceso y producto. Muchos equipos usan iteraciones para retrospeccionar porque la iteración provoca una demostración y una retrospectiva al final. Y permite al equipo de desarrollo inspeccionar sus procesos, adaptarlos y, por lo tanto, mejorar constantemente. Guía de práctica ágil, página 51. 8. Intervenir solo si el conflicto se vuelve destructivo y tomar un descanso si es necesario para dirigirse a la persona en privado Opción 4: El conflicto es inevitable y puede ser beneficioso para un proyecto cuando promueve la discusión en equipo y fomenta el debate. Es importante que se fomente la resolución de conflictos, promoviendo un ambiente abierto donde los miembros del equipo se empoderen para expresar sus opiniones e inquietudes sobre el proyecto. Sin embargo, cuando el conflicto se vuelve destructivo, puede ser apropiado y necesario que intervenga el Scrum Master. La acción apropiada que debe tomar el scrum master en esta circunstancia sería tomar un descanso y dirigirse a las personas en privado. En el escenario, sin embargo, el conflicto todavía está en su comienzo. No hay suficiente información en el escenario para determinar si el conflicto se intensificará y se volverá destructivo. Por lo tanto, en este punto, no se necesita ninguna acción por parte del scrum master. Para seleccionar la respuesta correcta a esta pregunta en particular, se debe comparar la situación descrita en el escenario con la redacción de las opciones disponibles. "Solo si el conflicto se vuelve destructivo" es la parte clave que hace que intervenir solo si el conflicto se vuelve destructivo y tomar un descanso si es necesario para dirigirse a las personas en privado es la mejor respuesta a la pregunta formulada. 9. Reenviar el requerimiento al Product Owner para trabajar con el cliente Opción 2:Como primer paso, el propietario del producto debe trabajar con el cliente para comprender, priorizar y programar los requisitos comerciales. 10. Registro de problemas Opción 4: Una acumulación de producto, una acumulación de sprint y los incrementos son artefactos típicos de Scrum estructura. Guía de práctica ágil, página 101. 11. Tienen altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. Opción 2: Los proyectos de alta incertidumbre tienen altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. Estas características pueden presentar problemas para los enfoques lOMoAR cPSD| 9470064 predictivos tradicionales que tienen como objetivo determinar la mayor parte de los requisitos por adelantado y controlar los cambios a través de un proceso de solicitud de cambio. En cambio, se crearon enfoques ágiles para explorar la viabilidad en ciclos cortos y adaptarse rápidamente en función de la evaluación y la retroalimentación. Guía de práctica ágil, página 7. 12. Asegurarse de que el propietario del producto tenga una comprensión clara de cómo arreglar el trabajo pendiente. Ayudar al equipo de desarrollo a eliminar cualquier obstáculo y resolver impedimentos. Realización de un taller ágil sobre la mentalidad y los principios ágiles con todo el equipo del proyecto Opción 1,3 y 5: Todos los siguientes son críticos para el éxito del proyecto. realizar un taller ágil sobre la mentalidad y los principios ágiles con todo el equipo del proyecto. Asegurarse de que el propietario del producto tenga una comprensión clara de cómo arreglar la acumulación. Ayudar al equipo de desarrollo a eliminar cualquier obstáculo y resolver impedimentos. 13. Cuando se acaba el tiempo fijo asignado al Sprint Opción 3: Un sprint es una iteración con un límite de tiempo; finaliza cuando se agota el tiempo fijo asignado al sprint (cuando finaliza el cuadro de tiempo definido del sprint) incluso si las tareas asignadas no se completan. Guía de práctica ágil, página 154. 14. Dueño del producto Opción 2: Los propietarios de productos tienen la responsabilidad final del éxito del proyecto. Priorizan la acumulación de proyectos y autorizan solicitudes de cambio en un proyecto Agile. Guía de práctica ágil, página 41 15. Lo que el Dueño del Producto considere más apropiado Opción 4: El propietario del producto decide qué orden en la cartera de productos tiene más sentido para optimizar el valor del trabajo que realiza el equipo de desarrollo. Guía de práctica ágil, páginas 41, 101. 16. Líder de servicio Opción 4: En un entorno Agile, los gerentes de proyecto son líderes de servicio, cambiando su énfasis a capacitar a las personas que desean ayuda, fomentando una mayor colaboración en el equipo y alineando las necesidades de las partes interesadas. Guía de práctica ágil, página 38. 17. Preparación y refinamiento de la cartera de pedidos Opción 2: La preparación y el refinamiento de la cartera de pedidos son las actividades en las que la empresa (propietario del producto) y los desarrolladores (equipo ágil) lOMoAR cPSD| 9470064 trabajan juntos para definir y priorizar los objetivos del proyecto. Guía de práctica ágil, página 98. 18. Tres a nueve Opción 1: El tamaño óptimo del equipo de desarrollo es de tres a nueve miembros. Un equipo de desarrollo de menos de tres miembros disminuye la interacción y da como resultado menores ganancias de productividad. Más de nueve miembros simplemente requiere demasiada coordinación. Guía de práctica ágil, página 39. 19. El equipo de desarrollo Opción 2: En un proyecto Agile, el equipo de desarrollo estima el trabajo a realizar. Guía práctica ágil, página 39 20. Invitar al ejecutivo al espacio de reunión del proyecto para determinar si los radiadores de información del proyecto satisfacen sus necesidades. Opción 1: Un radiador de información es una pantalla física visible que proporciona información al resto de la organización, lo que permite compartir conocimientos actualizados al minuto sin tener que molestar al equipo. Se comparte abiertamente con todos los miembros del equipo y otras partes interesadas y se actualiza continuamente. Incluye información como el Kanban o tablero de tareas, la velocidad del equipo, el estado de integración continua, el progreso del equipo y Sprint Burndown Charts. El Scrum Master debe invitar al ejecutivo al espacio de reunión del proyecto para determinar si los radiadores de información del proyecto satisfacen sus necesidades. Guía de práctica ágil, página 152. 21. Incluir demostraciones de la parte construida del producto al final de cada sprint. Opción 2: Una revisión de sprint es una reunión que se lleva a cabo al final de un sprint para demostrar el trabajo realizado durante el sprint. Guía de práctica ágil, página 179. 22. Descomponer el trabajo en prototipos iterativos implica reelaboración que podría verse negativamente Opción 2: Las organizaciones que recién comienzan a utilizar enfoques ágiles también experimentan un alto grado de cambio. Mayores grados de colaboración pueden requerir transferencias más frecuentes entre equipos, departamentos o proveedores. Descomponer el trabajo en prototipos iterativos implica volver a trabajar que podría verse negativamente. Guía de práctica ágil, página 73. 23. Maestro de flujo Opción 3: Flowmaster es el entrenador de un equipo y administrador de solicitudes de servicio que trabaja en un contexto de flujo continuo o Kanban, equivalente a Scrum Master. Guía de práctica ágil, página 151. lOMoAR cPSD| 9470064 24. Ejecutarlo como un proyecto Scrum Opción 2: La respuesta correcta es ejecutarlo como un proyecto Scrum porque los requisitos están evolucionando y al cliente le gustaría lanzar el producto manteniendo el alcance flexible. Guía de práctica ágil, página 101. 25. Cuadro de incendio Opción 3: Un gráfico de trabajo pendiente muestra la cantidad de trabajo que se ha completado en un sprint y el trabajo total restante. Se utiliza para ver hacia dónde va el proyecto a lo largo del tiempo. Guía de práctica ágil, página 62. 26. Tablero Kanban Opción 2: Un Radiador de información es una pantalla física visible que proporciona información al resto de la organización, lo que permite compartir conocimientos actualizados al minuto sin tener que molestar al equipo. Por lo general, los radiadores de información son grandes, muy fáciles de ver y cambian con la frecuencia suficiente para que valga la pena revisarlos. Los tableros Kanban y los tableros Scrum son ejemplos típicos de buenos radiadores de información. Los archivos en línea y las páginas web generalmente no son buenos radiadores de información, porque un radiador de información debe ser visible sin un esfuerzo significativo por parte del espectador. Guía de práctica ágil, página 152, 154. 27. Revise el progreso del día anterior y resalte los obstáculos encontrados o anticipados. Opción 3: Un Daily Scrum es una breve reunión de colaboración diaria en la que el equipo revisa el progreso del día anterior, declara intenciones para el día actual y destaca cualquier obstáculo encontrado o anticipado. También se conoce como "reunión diaria". Guía de práctica ágil, página 151. 28. Dueño del producto Opción 4: En un entorno Agile, los propietarios de productos toman decisiones en nombre de las partes interesadas del negocio. Guía de práctica ágil, página 41. 29. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile Mindset. Opción 1: Considere comenzar capacitando a los miembros del equipo en los fundamentos de la mentalidad y los principios ágiles. Si el equipo decide utilizar un enfoque específico como Scrum o Kanban, proporcione un taller sobre ese enfoque para que los miembros del equipo puedan aprender a usarlo. Guía de práctica ágil, página 32. 30. Reunión de planificación de Sprint, reunión retrospectiva de Sprint, reunión de revisión de Sprint y reunión Scrum diaria lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 2: Los eventos principales para Scrum Framework son: la reunión de planificación de Sprint, la reunión retrospectiva de Sprint, la reunión de revisión de Sprint y la reunión diaria de Scrum. Guía de práctica ágil, página 101. 31. Proyectos de alto cambio donde hay más complejidad de la que una persona puede manejar Opción 4: Se recomiendan enfoques ágiles para proyectos de alto cambio. Dichos proyectos requieren equipos multifuncionales para coordinar su propio trabajo porque, por lo general, estos proyectos tienen más complejidad de la que puede manejar una sola persona. Guía de práctica ágil, página 38. 32. A Opción 4: El Modelo de Valor vs. Esfuerzo es una de las técnicas utilizadas para priorizar el desarrollo de características mientras se produce la hoja de ruta del producto. La característica que ofrece el valor más alto y requiere el menor esfuerzo representará el elemento de máxima prioridad para agregar a la cartera de productos. Característica A = 15/5 = 3 , Característica B = 10/4 = 2.5 , Característica C = 9/9 = 1 , Característica D = 6/6 = 1. Guía práctica ágil, página 52. 33. Los gráficos de burnup y burndown. Opción 2: Un Burndown Chart es una representación gráfica del trabajo restante frente al tiempo que queda en una caja de tiempo. Un gráfico de quemado es una representación gráfica del trabajo completado para el lanzamiento de un producto. Burnups, burndowns (medidas de capacidad), tiempo de entrega y tiempo de ciclo (medidas de previsibilidad) son útiles para las mediciones en el momento. Ayudan a un equipo a comprender cuánto trabajo más tienen y si podrían terminar a tiempo. Guía de práctica ágil, páginas 66, 155. 34. Para promover el desarrollo sostenible Opción 1: Uno de los principios detrás del Manifiesto Ágil es que "Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible". Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deberían poder mantener un ritmo constante indefinidamente. Un ritmo constante permitiría a los miembros del equipo mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, cometer menos errores, mantener una productividad saludable, colaborar mejor y posiblemente evitar renunciar. Guía de práctica ágil, página 9. 35. Adaptado Opción 2: El enfoque adaptativo promueve que el trabajo se lleve a cabo en ciclos cortos para que los resultados puedan revisarse temprano y adaptarse según sea necesario. Guía PMBOK 6, páginas 19, 131, Guía PMBOK 7, página 38. lOMoAR cPSD| 9470064 36. Tiempo del ciclo Opción 3: El tiempo de ciclo es un término tomado de la manufactura esbelta y se refiere al tiempo que tarda un elemento de trabajo en pasar por parte de un proceso general. El tiempo de ciclo permite que los equipos se comprometan con el tiempo que les llevará completar el trabajo. Guía de práctica ágil, página 66. 37. El equipo completó el trabajo en la iteración anterior. Opción 1: Un Burndown Chart es una representación gráfica del trabajo restante frente al tiempo que queda en una caja de tiempo. Si la barra se está moviendo hacia abajo, significa que las tareas restantes son menos y que el equipo completó algo de trabajo en la iteración anterior. Guía de práctica ágil, página 150. 38. Scrum de Scrums Opción 1: Scrum of Scrums es una técnica utilizada cuando dos o más equipos Scrum, que constan de tres a nueve miembros cada uno, necesitan coordinar su trabajo en lugar de un gran equipo Scrum. Guía de práctica ágil, página 111 39. Agile y Kanban son subconjuntos de Lean porque son instancias nombradas del pensamiento Lean. Opción 1: Agile y Kanban son subconjuntos de Lean porque son instancias nombradas de pensamiento Lean que comparten conceptos Lean, como el enfoque en el valor, el tamaño de lotes pequeños y la eliminación de desperdicios. Guía de práctica ágil, página 11. 40. Demostrar que se ha entregado un producto funcional al cliente. Opción 3: Para los proyectos ágiles, el producto de trabajo es la principal medida de progreso. Guía de práctica ágil, página 9. 41. Prototipo Opción 4: Los métodos ágiles construyen y revisan deliberadamente prototipos y versiones de lanzamiento para refinar los requisitos. Otras respuestas no son correctas. Una persona es un arquetipo de usuario que representa un conjunto de usuarios finales similares descritos con sus objetivos, motivaciones y características personales representativas. Guía de práctica ágil, página 91. 42. Refinamiento de la cartera de pedidos Opción 3: El refinamiento de la cartera de pedidos es la elaboración progresiva de los requisitos del proyecto y/o la actividad continua en la que el equipo revisa, actualiza y escribe en colaboración los requisitos para satisfacer la necesidad de la solicitud del cliente. Guía de práctica ágil, página 150. lOMoAR cPSD| 9470064 43. Seleccione miembros del equipo que puedan compartir la ubicación y que estén 100 % disponibles para el proyecto. Opción 1: En la práctica, los equipos Agile más efectivos se ubican en el mismo lugar y están 100 % disponibles para el proyecto. Guía de práctica ágil, página 39. 44. Pregunte: al propietario del producto, que es la parte interesada clave, para elegir entre las diferentes ideas. Opción 4: El propietario del producto debe transmitir una visión clara del proyecto y priorizar la cartera de productos, asegurarse de que el equipo de desarrollo comprenda las tareas y trabaje en las características correctas en el orden de prioridad, proporcionar comentarios y aprobar los resultados del trabajo. Por lo tanto, el gerente del proyecto (líder de servicio/maestro de scrum) debe pedirle al propietario del producto, que es la parte interesada clave, que elija entre las diferentes ideas. Guía de práctica ágil, página 41. 45. El valor que los clientes asocian con ese producto o característica. Opción 4: Un proyecto, producto o característica exitoso es el que ofrece valor al cliente. Por lo general, a los clientes no les importa cómo desarrollan los productos los equipos, pero sí les importa si el producto les brinda valor o no. Guía de práctica ágil, página 4. 46. Dueño del producto Opción 3: Debido a que el propietario del producto debe comprender las necesidades y prioridades de las partes interesadas, incluidos los clientes y usuarios, este rol se conoce comúnmente como la "Voz del cliente". Guía de práctica ágil, página 41. 47. Scrum Opción 2: El método scrum brinda orientación sobre el uso de una acumulación de productos, un propietario del producto, un maestro de scrum y un equipo de desarrollo de funciones cruzadas, incluida la planificación de sprint, scrum diario, revisión de sprint y sesiones retrospectivas de sprint. Guía de práctica ágil, página 31. 48. Trayendo a colación el tema durante la próxima retrospectiva de la iteración Opción 2: Las retrospectivas programadas periódicamente se pueden utilizar en cualquier proyecto, ya sea predictivo, ágil o híbrido. Las retrospectivas brindan al equipo del proyecto la oportunidad de aprender de su trabajo anterior, investigar problemas y mejorar y adaptar sus procesos. Guía de práctica ágil, página 50. 49. Disciplinado Ágil Opción 2: Disciplined Agile (DA) es un marco de decisiones de procesos que integra varias mejores prácticas ágiles en un modelo integral. DA se diseñó para ofrecer un equilibrio entre los métodos populares que se consideran demasiado limitados (p. ej., lOMoAR cPSD| 9470064 Scrum) o demasiado prescriptivos en detalle (p. ej., AgileUP). Para lograr ese equilibrio, combina varias técnicas ágiles. Guía de práctica ágil, página 114. 50. Cascada Opción 2: Waterfall es el enfoque predictivo mediante el cual se determinan el alcance, el tiempo y el costo del proyecto en las primeras fases del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona cuidadosamente. Las otras opciones son todos ejemplos de enfoques ágiles. Guía del PMBOK 7, páginas 35, 38. 51. Actuar como un entrenador ágil Opción 2: Cuando se trabaja en un proyecto Agile, los gerentes de proyecto pasan de ser el centro a servir al equipo y a la gerencia. En un entorno Agile, los gerentes de proyecto son líderes de servicio, cambiando su énfasis a capacitar a las personas que desean ayuda, fomentando una mayor colaboración en el equipo y alineando las necesidades de las partes interesadas. Guía de práctica ágil, página 38. 52. Comunicación, sencillez, feedback, valentía y respeto. Opción 2: Los valores fundamentales de eXtreme Programming son la comunicación, la simplicidad, la retroalimentación, el coraje y el respeto. Guía de práctica ágil, página 102. 53. Póngase en contacto con el propietario del producto y pregunte si las historias de los usuarios siguen siendo una prioridad Opción 1: El propietario del producto es el responsable último de la dirección del producto. El propietario del producto, en colaboración con el equipo, establece la acumulación de sprint y determina la prioridad de sus historias de usuario. Por lo tanto, de las opciones proporcionadas, ponerse en contacto con el propietario del producto y preguntar si las historias de los usuarios siguen siendo una prioridad es el mejor curso de acción. Guía de práctica ágil, página 41. 54. El equipo de desarrollo Opción 4: El equipo de desarrollo es el responsable. Al ser un equipo autoorganizado, facilitado por el Scrum Master, el equipo de desarrollo debe determinar cómo se debe realizar el trabajo. Guía práctica ágil, página 39 55. Reunión de revisión de Sprint Opción 3: Las reuniones de revisión de Sprint están destinadas a que el equipo demuestre el incremento del producto desarrollado en el Sprint y para que las partes interesadas comprendan el progreso del proyecto y proporcionen comentarios que podrían influir en el trabajo del proyecto en el futuro. Esta opción de respuesta responde mejor a la solicitud de la parte interesada. Guía de práctica ágil, página 55. lOMoAR cPSD| 9470064 56. Una reunión para dar a los clientes y otras partes interesadas la oportunidad de inspeccionar y revisar el trabajo realizado en el Sprint y dar retroalimentación. Opción 1: Una revisión al final de cada iteración con el propietario del producto y otras partes interesadas del cliente para revisar el progreso del producto, obtener comentarios tempranos y hacer que el propietario del producto revise y acepte las historias entregadas en esa iteración. Guía de práctica ágil, página 55. 57. Standups diarios Opción 1: Las reuniones diarias requieren que los miembros del equipo ubicados se reúnan cara a cara, compartan el progreso y asuman compromisos de equipo. Guía de práctica ágil, página 98. 58. Probar las nuevas técnicas en un proyecto menos arriesgado. Opción 2: Es aconsejable probar las nuevas técnicas en un proyecto menos arriesgado con un grado de incertidumbre medio a bajo. Cuanto menor sea el riesgo, mayores serán las posibilidades de éxito. Necesita algunos logros rápidos para ayudar a suavizar la transición a los nuevos enfoques. Guía de práctica ágil, página 30. 59. Colaboración con el cliente en las negociaciones de contratos Opción 4: La negociación minuciosa de los contratos es típica de los proyectos que se lideran con el enfoque tradicional. En este escenario, sin embargo, el cliente no tiene requisitos detallados por adelantado y solicita que el proveedor desarrolle el dispositivo utilizando métodos ágiles. La colaboración en las negociaciones sería más beneficiosa para ambas partes. Guía de práctica ágil, página 8. 60. La cartera de productos Opción 4: Una cartera de productos es una lista ordenada de requisitos centrados en el usuario que un equipo mantiene para un producto. Enumera y prioriza los detalles a nivel de tareas necesarios para ejecutar el plan estratégico establecido en la Guía de prácticas ágiles de la hoja de ruta, página 153. 61. Producto de trabajo Opción 2: Agile favorece las mediciones empíricas y basadas en valores en lugar de las mediciones predictivas. Agile mide lo que entrega el equipo, no lo que el equipo predice que entregará. Un equipo que está acostumbrado a tener líneas de base del proyecto y estimaciones del valor ganado y el ROI puede sentirse desconcertado por trabajar en un proyecto y no lograr una línea de base. Agile se basa en productos de trabajo de valor demostrable para los clientes. Guía práctica ágil, página 61. 62. Las técnicas y los enfoques ágiles gestionan con eficacia las tecnologías disruptivas, los cambios de alcance y el riesgo del proyecto. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: Las técnicas y los enfoques ágiles gestionan con eficacia las tecnologías disruptivas, los cambios de alcance y el riesgo del proyecto. Guía de práctica ágil, página 2. 63. El equipo de desarrollo y el propietario del producto colaboran, con miras a eliminar o modificar elementos. Opción 3: El equipo de desarrollo y el propietario del producto colaboran, con el fin de eliminar o modificar elementos. Guía de práctica ágil, página 55. 64. Los entregables serán revisados y aceptados gradualmente a lo largo del proyecto.. Opción 1: En proyectos ágiles, los entregables se producen de forma incremental con cada iteración. El equipo de desarrollo demuestra los entregables completos en las revisiones de iteraciones programadas regularmente. Los entregables son revisados por el propietario del producto y otras partes interesadas relevantes y aceptados o rechazados. Guía de práctica ágil, página 19. 65. Ágil Opción 2: El enfoque Agile se recomienda para proyectos que requieren un alto grado de cambio y una alta frecuencia de entregas de proyectos. Guía de práctica ágil, página 19. 66. Capacitar a los miembros del equipo en los fundamentos y principios de Agile Mindset. Opción 3: Considere comenzar capacitando a los miembros del equipo en los fundamentos de la mentalidad y los principios ágiles. Si el equipo decide utilizar un enfoque específico como Scrum o Kanban, proporcione un taller sobre ese enfoque para que los miembros del equipo puedan aprender a usarlo. Guía de práctica ágil, página 32. 67. Incrementos Opción 4: Los incrementos son uno de los artefactos de scrum. Los otros dos artefactos de Scrum son la acumulación de productos y la acumulación de sprints. Guía de práctica ágil, página 101. 68. Alcance detallado del proyecto Opción 3: En los proyectos ágiles, no hay una descripción detallada específica del alcance, ya que los enfoques ágiles están impulsados por el cambio. Agile utiliza modelos organizacionales basados en personas, colaboración y valores compartidos. El Manifiesto Ágil describe los principios principales de la filosofía ágil. Utiliza la planificación de ondas continuas, la entrega iterativa e incremental, la respuesta rápida y flexible al cambio y la comunicación abierta entre los equipos, las partes interesadas y los clientes. lOMoAR cPSD| 9470064 69. No, las iteraciones tienen un límite de tiempo y no se pueden extender. Opción 1: Las duraciones de iteración están limitadas en el tiempo y no se pueden extender. Todas las historias incompletas deben devolverse a la cartera de productos, donde se volverán a priorizar junto con las demás historias de la cartera. Guía de práctica ágil, página 25. 70. Maestro Scrum Opción 2: El Scrum Master es responsable de garantizar que se mantenga el proceso Scrum y trabaja para garantizar que el equipo Scrum se adhiera a las prácticas y reglas, así como también entrena al equipo para eliminar los impedimentos. Guía de práctica ágil, página 101. 71. retrospectivas Opción 4: Las retrospectivas periódicas comprueban periódicamente la eficacia del proceso de calidad. Buscan la causa raíz de los problemas y luego sugieren pruebas de nuevos enfoques para mejorar la calidad. Guía PMBOK 6 Página 276, Guía de práctica ágil, Página 50. 72. El número de puntos de historia de usuario completados por el equipo por iteración Opción 2: La velocidad generalmente se calcula como la suma de los tamaños de puntos de la historia para las características que realmente se completaron durante una iteración. Guía de práctica ágil, página(s) 61, 64. 73. Tablero Kanban Opción 4: Un tablero Kanban ayuda al equipo a mejorar aún más su eficacia al visualizar el flujo de trabajo, hacer que los impedimentos sean fácilmente visibles y permitir que el flujo se gestione ajustando el trabajo dentro de los límites del proceso. Guía de práctica ágil, página 31. 74. Preparación de la cartera de pedidos Opción 3: Las habilidades de liderazgo de servicio incluyen la facilitación, el entrenamiento y la eliminación de impedimentos. La preparación de la cartera de pedidos generalmente se asocia con los propietarios de productos. Guía de práctica ágil, página 41 75. Alto riesgo / alto valor Opción 4: Las características de alto riesgo/alto valor deben desarrollarse primero. Trabajar en estas características ofrece el mayor valor, y trabajar en ellas elimina un riesgo significativo o permite suficiente tiempo para abordar el riesgo si surge. lOMoAR cPSD| 9470064 76. Planificación de lanzamiento ágil Opción 1: La planificación ágil de lanzamientos proporciona un cronograma resumido de alto nivel del cronograma de lanzamientos y define qué características estarán disponibles al final de cada iteración. Guía PMBOK 6, página 216, Guía PMBOK 7, página 180. 77. definicion de hecho Opción 1: La respuesta correcta es "Definición de Listo" (DoD) (una lista de verificación de un equipo de todos los criterios que deben cumplirse para que un entregable pueda considerarse listo para el uso del cliente). Otras respuestas no son correctas. La "Definición de Listo" (DoR) es la lista de verificación de un equipo para un requisito centrado en el usuario que tiene toda la información que el equipo necesita para poder comenzar a trabajar en él. La integración retrospectiva y continua no están relacionadas. Guía de práctica ágil, página 151. 78. Integración continua Opción 2: La integración continua es realizar una incorporación frecuente del trabajo en el todo, sin importar el producto, y luego volver a probar para determinar que todo el producto todavía funciona según lo previsto. Guía de práctica ágil, página 56. 79. Procesos sobre personas Opción 2: Los cuatro valores del manifiesto Agile son: individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, software funcional sobre documentación completa, colaboración con el cliente sobre negociación de contratos, respuesta al cambio sobre seguimiento de un plan. Guía de práctica ágil, página 8. 80. Líder de servicio Opción 2: En un entorno Agile, los gerentes de proyecto son líderes de servicio, cambiando su énfasis a capacitar a las personas que desean ayuda, fomentando una mayor colaboración en el equipo y alineando las necesidades de las partes interesadas. Guía de práctica ágil, página 38. 81. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Opción 1: Las preguntas en el examen PMP real pueden pedirle que coincida con las respuestas arrastrando y soltando los elementos de derecha a izquierda o viceversa. El Manifiesto Ágil se compone de cuatro valores y doce principios clarificadores. En este escenario, la pregunta indaga específicamente sobre los cuatro valores del Manifiesto Ágil, que son los siguientes: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, software en funcionamiento sobre documentación integral, colaboración con el cliente sobre negociación de contratos, respuesta al cambio sobre seguimiento de un plan, Tenga en cuenta que la "simplicidad" está relacionada con uno de los doce principios clarificadores en lugar de los cuatro valores del Manifiesto Ágil. Ese principio establece: lOMoAR cPSD| 9470064 "La simplicidad, el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial". Guía de práctica ágil, página(s) 8-9. 82. Nada. No se puede comparar la velocidad de dos equipos. Opción 4: La velocidad es el número promedio de historias o puntos de historia que el equipo completa por iteración. La comparación de la velocidad de dos equipos diferentes en dos proyectos diferentes no dará ninguna indicación sobre el tamaño del equipo, la eficiencia o la tecnología utilizada. Guía de práctica ágil, página 61. 83. Creando la cartera de pedidos del producto con la ayuda del propietario del producto. Opción 3: Para evitar perder tiempo y esfuerzos, el equipo Agile debe crear la cartera de pedidos del producto con la ayuda del propietario del producto. Guía de práctica ágil, página 41. 84. El equipo de desarrollo Opción 4: Un Daily Scrum es una breve reunión de colaboración diaria en la que el equipo revisa el progreso del día anterior, declara intenciones para el día actual y destaca cualquier obstáculo encontrado o anticipado. También se conoce como "reunión diaria". Si el Scrum Master o el Product Owner también están en el equipo de desarrollo, deberán estar en el scrum diario. De lo contrario, el Scrum Master simplemente tiene que asegurarse de que el equipo de desarrollo sepa cómo realizar un scrum diario y lo haga. Guía de práctica ágil, página 151. 85. El equipo varía en tamaño de tres a nueve miembros. Opción 1: El tamaño típico de un equipo ágil oscila entre tres y nueve miembros. Los equipos ágiles deben ser multidisciplinarios (no necesariamente tener antecedentes técnicos) y autoorganizados (no depender del scrum master). Los especialistas en generalización o las personas en forma de T con un conocimiento profundo en una disciplina y una amplia capacidad en las otras disciplinas conforman equipos ágiles exitosos. En forma de I, por otro lado, se refiere a una persona con un conocimiento profundo de una disciplina pero que no tiene interés ni habilidad en otras disciplinas. Guía de práctica ágil, páginas 39, 42. 86. Establecer límites WIP Opción 1: El problema es WIP inmanejable. La solución es limitar el WIP según la capacidad del equipo. Guía de práctica ágil, página 66. 87. Participación temprana y continua de los usuarios. Opción 3: Los enfoques ágiles prometen una mejor experiencia de usuario de los entregables del proyecto a través de la participación temprana y continua de los lOMoAR cPSD| 9470064 usuarios. Los backlogs exhaustivos de productos no se desarrollan en proyectos ágiles (eso sería un enfoque en cascada). En Agile, los productos de trabajo son más valiosos que la documentación y los procesos. Guía de práctica ágil, página 58. 88. Tablero Kanban Opción 1: Un tablero Kanban proporciona un medio para visualizar el flujo de trabajo, hacer que los impedimentos sean fácilmente visibles y permitir que el flujo se gestione ajustando los límites del trabajo en proceso. Guía de práctica ágil, página 31. 89. Revisar el gráfico de quemado Opción 3: El gráfico de quemado se usa para encontrar la cantidad de trabajo completado a lo largo del tiempo. Un gráfico de quemado es una representación gráfica del trabajo completado para el lanzamiento de un producto. El gráfico de quemado revelaría la productividad del equipo de desarrollo a lo largo del tiempo. Guía de práctica ágil, página 63. 90. Mejore la preparación organizacional para el cambio abordando los impedimentos y agilizando la organización. Opción 1: Mejore la preparación organizacional abordando los impedimentos y agilizando la organización. Guía de práctica ágil, página 80. 91. Aceptar y dar la bienvenida al cambio Opción 4: Uno de los principales valores del manifiesto Agile es "responder al cambio en lugar de seguir un plan", por lo que el gerente del proyecto debe aceptar los requisitos cambiantes, incluso al final del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para la ventaja competitiva del cliente. Guía de práctica ágil, páginas 8, 9. 92. El producto mínimo viable Opción 4:Un Producto Mínimo Viable es la colección más pequeña de características que se pueden incluir en un producto para que los clientes lo consideren funcional. Guía de práctica ágil, página 23. 93. Informar al Product Owner para que pueda trabajar con el Gerente de Marketing. Opción 4: Los elementos seleccionados para un sprint han sido seleccionados como los más valiosos por el propietario del producto. Los artículos cumplen el objetivo de Sprint. No se deben realizar cambios que pongan en peligro el objetivo del sprint. 94. 1 mes o menos lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: Scrum se ejecuta en cajas de tiempo de 1 mes o menos, con duraciones consistentes llamadas sprints, donde se produce un incremento de producto potencialmente liberable. Guía de práctica ágil, página 101. 95. Los miembros del equipo deben seleccionar por sí mismos las tareas adecuadas a sus habilidades. Opción 4: En los proyectos ágiles, los miembros del equipo deben seleccionar por sí mismos las tareas adecuadas a sus habilidades. Guía de práctica ágil, página 39. 96. Contratar a un entrenador ágil externo para ayudar a la organización con la transición Opción 2: Un entrenador ágil externo puede aportar una experiencia significativa en las mejores prácticas ágiles para ayudar al equipo del proyecto con la transición hasta que los recursos internos puedan asumir la responsabilidad. 97. Aprendizaje de bucle único Opción 1: Single Loop Learning es la práctica de intentar resolver problemas simplemente usando métodos específicos predefinidos, sin desafiar los métodos a la luz de la experiencia. Guía de práctica ágil, página 154. 98. Asignación de tareas a los miembros del equipo. Opción 4: El Scrum Master debe alentar a los miembros del equipo a autoorganizarse mientras realizan las tareas. Él / ella no debe asignarlos. 99. Sugerir que el equipo establezca objetivos más realistas durante la planificación del sprint Opción 2: Dado que el SPI (Características completadas/Características planificadas) es inferior a 1, parece que el equipo se comprometió demasiado al planificar 30 puntos de historia por sprint en un momento en que solo pueden completar 25. Guía de práctica ágil, página 69. 100. Dejar que el equipo respete sus propias reglas básicas Opción 4:Los equipos ágiles son autodirigidos, autoorganizados, autogestionados y facultados para tomar decisiones relacionadas con la forma en que trabajan juntos para completar los objetivos del proyecto. lOMoAR cPSD| 9470064 PRUEBA FINAL lOMoAR cPSD| 9470064 Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com 1. Uno de los miembros clave del equipo del proyecto necesita tomar una licencia inesperada. El proyecto está adelantado a lo previsto y por debajo del presupuesto. ¿Qué dos acciones debe tomar el director del proyecto inicialmente para responder a esta solicitud? (Escoge dos) A. Comprobar si las actividades del miembro del equipo están suficientemente documentadas para facilitar el traspaso B. Obtener el apoyo de los patrocinadores del proyecto para reemplazar al miembro del equipo en licencia C. Reasignar responsabilidades entre los miembros restantes utilizando el flotador disponible para capacitación D. Verificar el registro de riesgos para obtener una respuesta preparada a un recurso que repentinamente no está disponible E. Verificar la matriz de asignación de responsabilidades (RAM) del proyecto para determinar qué actividades se verán afectadas 2. Usted es el jefe de proyecto de un proyecto. El proyecto que está administrando ha experimentado problemas de calidad que fueron culpa de uno de los proveedores. Gran parte del retrabajo que el proveedor facturó en la factura final de $20,000 fue creado por sus problemas de calidad; por lo tanto, llegó a una cantidad revisada de $18,000 a pagar. Envió el pago de $18,000 junto con su justificación, pero el proveedor volvió a facturar con un saldo adeudado de $2,000. ¿Cuál es su mejor curso de acción ahora? A. Ignorar la segunda factura del proveedor y considere su pago de $18,000 en su totalidad B. Negociar con el proveedor C. Ponerse en contacto con el equipo legal para emprender acciones legales contra el proveedor. D. Resolución alternativa de disputas (ADR) 3. Marco es el director de proyecto de un proyecto de construcción. Por su experiencia anterior, sabe que es posible que el proveedor de cemento no entregue a tiempo. En el plan de gestión de riesgos, ya ha tenido en cuenta este riesgo. La acción que tomaría si esto llegara a ocurrir es comprar el cemento a otro proveedor. Pero, en este caso, pueden existir algunas diferencias en la calidad del cemento, que entonces se considerarían como: A. Riesgo secundario B. Riesgo de cumplimiento C. Riesgo residual D. Riesgo primario lOMoAR cPSD| 9470064 4. Un gerente de proyecto preparó evaluaciones cuantitativas de los costos probables necesarios para completar un proyecto y produjo estimaciones de costos de actividades. Él o ella también preparó algunos detalles de apoyo para estas estimaciones. ¿Cuál de los siguientes no sería un detalle de apoyo para las estimaciones de costos? A. Documentación de la base de las estimaciones B. Indicación del nivel de confianza de la estimación final (ej: 90 por ciento) C. Indicación del rango de posibles estimaciones (ej: $5,000 +/- 5%) D. Indicación del margen de beneficio que se puede esperar del proyecto 5. Un director de proyecto es nuevo en el proyecto. Durante una de las reuniones de actualización del estado del proyecto, una parte interesada clave, el gerente funcional del gerente del proyecto, no está satisfecho con el trabajo en curso y señala al gerente del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Mostrar al gerente funcional que el progreso está a tiempo según el cronograma B. Escuchar atentamente y muestre comprensión de las crecientes necesidades del gerente funcional C. Admitir que el gerente funcional tiene razón y prometer rectificar la situación de inmediato D. Programar una reunión individual con el gerente funcional para demostrar que el proyecto está a tiempo 6. Su organización ha anunciado un importante programa de transformación. Ha sido seleccionado como director de proyecto para uno de los proyectos de mejora de procesos. Ahora está seleccionando su equipo de proyecto. ¿Cuál de las siguientes debería ser una de sus consideraciones al seleccionar su equipo? A. Seleccionar miembros del equipo que estén distribuidos geográficamente pero que estén 100 % disponibles para el proyecto. B. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados o que estén disponibles al menos en un 25 % para el proyecto. C. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados o que estén disponibles al menos en un 50 % para el proyecto. D. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados y que estén 100% disponibles para el proyecto. 7. Su cliente emitió una solicitud de cambio al alcance del proyecto, que fue aprobada por la CCB. Esta solicitud de cambio aprobada puede afectar a todos los siguientes documentos del proyecto, excepto: A. Plan de gestión de proyectos B. Carta del proyecto C. Cronograma del proyecto D. Coste estimado lOMoAR cPSD| 9470064 8. Michael tiene problemas para lograr que uno de los miembros de su equipo complete las tareas asignadas. Después del horario de oficina, Michael invitó al miembro del equipo a cenar y habló sobre sus problemas de desempeño. ¿Qué tipo de comunicación es esta? A. Formal B. Escrito C. Formal-Verbal D. informal-verbal 9. Un director de proyecto desea garantizar la participación suficiente de las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida de un proyecto. ¿Qué debe incluir el director del proyecto en el plan de participación de las partes interesadas? A. Niveles deseados y actuales de participación de las partes interesadas. B. Cuadro de poder/interés de las partes interesadas. C. Solicitudes de cambio iniciadas por las partes interesadas. D. Comentarios de las partes interesadas sobre las operaciones del proyecto. 10. Para crear un producto de calidad y reducir los defectos y fallas de calidad, el equipo de gestión del proyecto invirtió en capacitar a los miembros del equipo del proyecto. Tal costo se considera como A. Costos de no conformidad B. Costo de falla externa C. Costo estimado D. Costo de prevención 11. En un proyecto ágil, el equipo completó la creación de un incremento de producto potencialmente entregable. De los siguientes, ¿cuál representa el tiempo que tomó crear este incremento de producto? A. Tiempo del ciclo B. Tiempo de espera C. Hora prevista D. tiempo ideal 12. Todos los siguientes son ejemplos del costo de la no conformidad, excepto: A. Rehacer B. Sanciones C. Los costos de garantía D. Inspección 13. Su equipo ha creado un sitio de blog relacionado con el proyecto que permite a los lectores que no pertenecen al proyecto comentar los artículos escritos por el personal del proyecto. ¿Qué método de comunicación utilizó su equipo? lOMoAR cPSD| 9470064 A. Comunicación de empuje B. Comunicación interactiva C. Pull comunicación D. Comunicación directa 14. Durante la licitación competitiva, su organización se compromete con los recursos durante las discusiones con el comprador (cliente), aunque la planificación de recursos no se ha iniciado ya que el proceso de contratación acaba de comenzar. ¿Cómo se conoce esto? A. Asignación de equipo confirmada B. Pre-asignación C. Asignación de equipos virtuales D. Contratación externa 15. ¿Cuándo se recogen las lecciones aprendidas? A. A lo largo del proyecto B. Durante el cierre del proyecto C. Antes del comienzo de la siguiente fase D. Después de terminar la ejecución del proyecto 16. Sally es una directora de proyecto que trabaja en un nuevo prototipo de automóvil. Su principal proveedor de piezas no ha suministrado piezas de calidad incluso después de una serie de rechazos y advertencias. Ahora ha perdido la esperanza de que el proveedor alguna vez entregue productos de calidad. ¿Cuál es el mejor curso de acción de Sally en este escenario? A. Sally debe usar técnicas alternativas de resolución de disputas B. Sally debe revisar los términos de rescisión del contrato y tomar las medidas necesarias para rescindir el contrato. C. Sally debe continuar negociando con su proveedor hasta obtener los resultados deseados D. Sally debería aceptar los entregables porque no sirve de nada seguir negociando con su proveedor. 17. A través del sistema de información de gestión de proyectos (PMIS), un equipo de gestión de proyectos actualiza mensualmente un tablero con información sobre el desempeño del proyecto. ¿Cuál de los siguientes métodos de comunicación describe mejor esto? A. comunicación informal B. Comunicación interactiva C. Comunicación de empuje D. Pull comunicación lOMoAR cPSD| 9470064 18. Está liderando un proyecto Agile para una nueva iniciativa de TI en la empresa que obtendrá mucha visibilidad. Le ha decepcionado que la calidad del producto entregado en los últimos sprints haya sido deficiente. ¿Cuál es la mejor opción que debe tomar el equipo? A. Garantice la transparencia del progreso del trabajo mostrando el tablero KanBan en la sala de guerra del equipo. B. Realizar retrospectivas con mayor frecuencia C. Asegúrese de que el equipo esté utilizando el desarrollo basado en pruebas D. Recuerde al equipo la importancia de una mentalidad ágil. 19. Le acaban de asignar un nuevo proyecto impulsado por el cambio. El equipo nunca ha trabajado juntos antes, pero tienen experiencia con técnicas ágiles. ¿Cuáles DOS de las siguientes técnicas serían más útiles para promover el desempeño de su equipo? (Seleccione dos) A. Creación de un procedimiento de control de cambios para que solo se aborden e implementen los cambios necesarios. B. Exponer y eliminar los cuellos de botella de la comunicación. C. Permitir que el equipo desarrolle en colaboración un plan para ejecutar el proyecto. D. Creación de un cronograma detallado con hitos regulares. 20. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor una situación típica de un proyecto? A. Los cambios en el alcance del proyecto durante las fases iniciales del proyecto son muy costosos. B. La siguiente fase de un proyecto nunca debe comenzar hasta que los entregables de la fase anterior estén completamente revisados y aprobados. C. La influencia de las partes interesadas es la misma durante todo el proyecto. D. Picos de dotación de personal durante la fase de ejecución de un proyecto. 21. Un gerente de proyecto recientemente ascendido debe facilitar la reunión de actualización de estado semanal. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para garantizar una reunión productiva? A. Leer atentamente las últimas actas de la reunión. B. Circular una agenda definida con anticipación C. Evitar o suavizar cualquier desacuerdo. D. Limitar la asistencia al equipo del proyecto y a las partes interesadas. 22. Dos equipos están comprometidos en un proyecto global. Después del primer lanzamiento, se identificaron muchos problemas con el producto, que podrían haberse evitado fácilmente con una mejor comunicación. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Mejorar el sistema de correo electrónico para brindar una mejor disponibilidad y calidad con el fin de aumentar la comunicación lOMoAR cPSD| 9470064 B. Hacer que los embajadores del equipo de cada lugar viajen al otro para facilitar la comunicación y minimizar los problemas C. Facilitar una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. D. Mejorar el sistema de videoconferencia para brindar una mejor disponibilidad y calidad con el fin de aumentar la comunicación 23. Un documento que garantiza que todas las partes interesadas del proyecto tengan una comprensión de alto nivel de los principales entregables, hitos y funciones y responsabilidades del proyecto se llama: A. Registro de partes interesadas B. Enunciado del alcance del proyecto C. Plan de participación de las partes interesadas D. Carta del proyecto 24. Está gestionando un proyecto de investigación farmacéutica. Su oficial de investigación le dijo que necesita planificar su actividad de investigación para que termine antes de que comience la documentación. Aparte de eso, dice que puede comenzar tan tarde en el proyecto como sea necesario. ¿Cuál es la relación entre la actividad investigadora y la actividad documental? A. Empezar a acabar B. Comienzo a Comienzo C. Final a Final D. Fin a comienzo 25. Las partes interesadas están en una reunión para decidir sobre el proyecto y el ciclo de vida de desarrollo que se utilizará en su proyecto. El director del proyecto y el experto en scrum colaboran en la pizarra de la sala de reuniones para enumerar los distintos ciclos de vida y sus características. ¿Cuál fue la coincidencia más probable entre los ciclos de vida y sus características que enumeraron el gerente del proyecto y el scrum master? (Las preguntas en el examen PMP real pueden pedirle que arrastre y suelte los elementos de derecha a izquierda o viceversa). A. Ciclo de vida incremental: combina aspectos de métodos predictivos y ágiles B. Ciclo de vida iterativo: emplea características iterativas e incrementales C. Ciclo de vida ágil: proporciona entregables que se pueden usar de inmediato D. Ciclo de vida predictivo: aprovecha las cosas que se conocen y se prueban 26. Su proyecto de construcción está ubicado en un área que es propensa a robos durante la noche. Dado que este es un problema que no puede resolver, su equipo de proyecto ha decidido no hacer nada por este riesgo más que contratar una póliza de seguro. ¿Qué tipo de planificación de respuesta al riesgo es este? A. Intercambio B. Transferencia lOMoAR cPSD| 9470064 C. Aceptación D. Evitación 27. Su equipo está implementando un nuevo sistema ERP para uno de sus clientes. El cliente dijo que están considerando cerrar el proyecto. Ha solicitado una reunión urgente con el cliente para entender por qué el proyecto está en riesgo. Como director de proyecto, ¿qué dos herramientas o técnicas puede utilizar para influir en la decisión del cliente de mantener el proyecto activo? (Escoge dos) A. Toma de decisiones autocrática B. Votación C. Análisis de costo-beneficio (Correcto) D. Toma de decisiones multicriterio (Correcto) E. Explicación 28. Un equipo ágil completó 9 de 10 historias para el sprint. Durante la retrospectiva, algunos miembros del equipo señalaron que habían terminado todas sus historias. Sin embargo, un miembro del equipo no pudo terminar una historia. ¿Qué debe hacer un líder ágil? A. Enfatizar al equipo que cada miembro es responsable de su historia, pero el equipo es responsable colectivamente de terminar el sprint B. Sugerir que el equipo asigne historias al comienzo del sprint en función de las fortalezas de cada persona para maximizar el rendimiento C. Pedir: al equipo que aborde esto en la planificación del próximo sprint en lugar de en la retrospectiva D. Trabajar con el propietario del producto para eliminar la historia del sprint 29. En su proyecto de desarrollo de sistemas, observó durante una revisión que el sistema tenía menos funciones de las previstas en la revisión crítica del diseño. Por ejemplo, se identificaron demasiados defectos. Este hallazgo sugiere que durante el proceso de Monitoreo de Riesgos, ¿cuál de las siguientes herramientas y técnicas debe utilizar? A. Reevaluación de riesgos B. Análisis de rendimiento técnico C. Análisis de reservas D. Auditoría de riesgos 30. Se identificó un defecto durante la prueba de aceptación del usuario que podría afectar significativamente el rendimiento del sistema. El equipo del proyecto ha advertido que este defecto pone en riesgo la fecha de entrega. ¿Qué proceso de gestión de riesgos se debe realizar? A. Monitorear Riesgos, para instalar herramientas de monitoreo del desempeño del sistema y actualizar el registro de riesgos B. Realizar análisis de riesgos cuantitativos, para delinear los detalles de los problemas de rendimiento del sistema lOMoAR cPSD| 9470064 C. Realizar un análisis cualitativo de riesgos para evaluar el alcance del impacto en el rendimiento del sistema D. Planificar respuestas de riesgo, para delinear las posibles opciones para evitar el problema de rendimiento del sistema 31. Como director de proyecto de la organización compradora, extiende una invitación formal que contiene un ámbito de trabajo que busca una respuesta que describa la metodología y los resultados que se proporcionarán a su organización. Se llama: A. Invitación a ofertar B. Solicitud de propuesta C. Solicitud de oferta D. Solicitud de Información 32. Con base en el modelo de rendimiento del equipo de Drexler/Sibbet, ¿en qué etapa el equipo del proyecto comienza a definir planes para lograr los objetivos, como cronogramas de hitos, planes de lanzamiento y presupuestos de alto nivel? A. Construcción de confianza B. Compromiso C. Aclaración de objetivos D. Implementación 33. Su organización ha obtenido un contrato para desarrollar e implementar un nuevo sistema de gestión de recursos para un cliente con sede en Asia. Su equipo de desarrollo está distribuido por toda Europa. También planea trasladar el equipo de implementación a la ubicación del cliente. ¿Cuál sería su mayor desafío en una configuración así? A. Controlar los costos del proyecto. B. Documentación de retrospectivas de sprints. C. Comunicación eficiente y eficaz. D. Seguimiento del progreso del proyecto. 34. Usted es el gerente de proyecto en un proyecto de desarrollo de software. Los desarrolladores y el equipo de control de calidad tienen malas relaciones, por lo que los desarrolladores se resisten a las pruebas de calidad. El producto no puede ser entregado hasta que haya sido probado y pasado por el control de calidad. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Externalización de las actividades de gestión de la calidad. B. Actualizar el plan de gestión de la calidad. C. Evaluar el impacto e informar al cliente D. Reúnase inmediatamente con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. lOMoAR cPSD| 9470064 35. Un gerente de proyecto ágil ha contratado a un proveedor para desarrollar algunos de los entregables necesarios para el proyecto. El proveedor también está utilizando un enfoque ágil de gestión de proyectos para entregar su trabajo. ¿Cómo se debe evaluar el progreso del proveedor? A. Al revisar los informes de progreso semanales del proveedor B. Al revisar las versiones publicadas del trabajo del proveedor C. Asistiendo a las reuniones diarias de pie del equipo de proveedores D. Mediante la realización de auditorías de adquisiciones de los procesos del proveedor. 36. Una colección de proyectos relacionados que se gestionan de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtienen al gestionarlos individualmente se denomina: A. Programa B. proyecto maestro C. Colocación D. portafolio 37. Una organización está pasando de un enfoque predictivo a uno ágil. Según los requisitos, el equipo del proyecto estimó el presupuesto y decidió utilizar un contrato de precio fijo con su proveedor. Sin embargo, durante la ejecución del proyecto, los requisitos evolucionaron y las prioridades comenzaron a cambiar constantemente, lo que retrasó el proyecto y la estimación de finalización (EAC) en un 50%. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación? A. Reúnase con las partes interesadas para recomendar el uso de un contrato de tiempo y materiales (T&M) para abordar el problema. B. Espere hasta la próxima reunión de revisión de puerta para resaltar el riesgo de fondos bajos para las partes interesadas C. Envíe un informe de estado detallado que destaque el problema con la financiación a todas las partes interesadas D. Envíe una solicitud de cambio al administrador financiero para aumentar la financiación y continuar como está. 38. Se ha asignado un director de proyecto a una nueva línea de productos digitales, que la empresa espera que aumente sus ingresos. El producto es complejo y requiere comentarios de los clientes para refinarlo continuamente. El proyecto está siendo manejado por un equipo ágil multifuncional. ¿Qué debe hacer el gerente de proyecto para garantizar que el valor se entregue rápidamente? A. Identifique las tareas que pueden ejecutarse en paralelo para entregar el proyecto más rápido B. Planifique el proyecto para entregar valor de forma incremental con lanzamientos regulares. C. Solicitar un aumento de presupuesto para pagar a los expertos en la materia (PYMES) más tiempo D. Pídale al patrocinador del proyecto que proporcione recursos adicionales para acelerar el proyecto. lOMoAR cPSD| 9470064 39. Durante una reunión de revisión de la iteración, el propietario del producto rechazó una de las características demostradas por su equipo de desarrollo. ¿Qué pasará después de la historia de usuario rechazada? A. Se eliminará de la cartera de productos y del proyecto. B. Se moverá automáticamente al siguiente sprint backlog C. Se actualizará para abordar las razones por las que fue rechazado. D. Se moverá a la cartera de productos para volver a priorizar 40. Se ha asignado un director de proyecto a un proyecto en el que el presupuesto es muy ajustado. Incurrir en costos adicionales no es una opción. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para gestionar esta situación? A. Pida a los recursos del proyecto que terminen sus asignaciones en menos tiempo del planeado originalmente. B. Presente una solicitud de cambio para que el cliente sea facturable por todos los costos adicionales incurridos por el proyecto. C. Pídele al departamento de contabilidad que envíe todos los gastos del proyecto al correo electrónico del gerente del proyecto. D. Supervise el presupuesto del proyecto continuamente y anticipe cualquier problema si es posible. 41. En las reuniones de su proyecto, regularmente encuentra que el personal del proyecto asiente con la cabeza pero no habla mucho ni hace preguntas. ¿Cuál de las siguientes capacitaciones ayudará a mejorar esta situación? A. Habilidades interpersonales B. Entrenamiento del lenguaje corporal C. Habilidades de presentación D. Habilidades de escucha activa. 42. Usted es el gerente de proyecto de un proyecto de TI que utiliza una metodología ágil. Desea mantener una comunicación efectiva entre los miembros de su equipo de proyecto. Sabes, hay muchos tipos de comunicación que podrías usar. Para este proyecto, ¿cuál es el tipo de comunicación que debe utilizar? A. Comunicación por correo electrónico ya que está trabajando en un proyecto de TI B. Comunicación vertical C. Comunicaciones cara a cara D. Comunicaciones virtuales 43. Los gráficos de quemado y de quemado son herramientas utilizadas por los equipos de Scrum para obtener información sobre el desarrollo del trabajo de un sprint. Ambos gráficos se utilizan principalmente para: A. Retrospectiva del proyecto B. Identificación de problemas técnicos lOMoAR cPSD| 9470064 C. Planificación de sprints D. Seguimiento del progreso del proyecto 44. Si el director del proyecto quiere asegurarse de que el trabajo realizado y el producto que se crea no se desvíen del valor comercial prescrito, ¿a qué debe prestar especial atención el director del proyecto para lograr este objetivo? A. Revisar y actualizar el plan de gestión de requisitos. B. Realización de auditorías de calidad y análisis de fallos C. Seguimiento y actualización del plan de gestión de beneficios D. Seguimiento de la estructura de desglose del trabajo (WBS) 45. Está gestionando un proyecto de mejora de procesos para su empresa y necesita analizar la cadena de suministro y los procesos de programación para identificar los puntos débiles y dar recomendaciones de mejora. ¿Qué técnicas se pueden utilizar para analizar estos procesos? A. Análisis de proceso B. Análisis EMV C. Monte Carlo D. Análisis coste-beneficio 46. Acaba de completar la primera fase de un proyecto de varias fases. El IPC actual es 0,79 y el SPI es 1,08. ¿En qué elemento del proyecto debe centrarse en el siguiente plan de fase? A. Calendario B. Costo. C. Alcance D. Calidad 47. El proyecto que estás liderando tiene un CPI actual de 1,0 y un SPI de 0,8. La oficina de gestión de proyectos le ha notificado que su proyecto ha sido seleccionado para una auditoría de calidad que está programada para las próximas semanas. ¿Cuál debería ser su principal preocupación con respecto a la auditoría? A. Que el proyecto vuelva a estar en línea con el cronograma del proyecto. B. Encontrar errores, defectos, fallas u otros problemas de no conformidad en el producto C. Que el trabajo realizado se alinee con las políticas, procesos y procedimientos de la empresa. D. Asegurarse de que los productos del proyecto estén dentro de los límites de aceptación del patrocinador 48. Un equipo de proyecto está construyendo actualmente un sistema de gestión de almacenes. Debido a la complejidad del proyecto y los requisitos ambiguos, el equipo lOMoAR cPSD| 9470064 decidió adoptar un enfoque de gestión Agile. Si el equipo del proyecto requiere una mayor tasa de mejora del proceso de gestión, ¿cuál de los siguientes puede ayudar a lograr este objetivo? A. Retrospectivas frecuentes y selección de mejoras. B. Adopción de XP para la fase de desarrollo. C. Uso de un tablero Kanban para permitir la gestión visual. D. Aplazar el desarrollo hasta que se hayan recogido todos los requisitos. 49. La gestión del conocimiento implica el registro y la transferencia de experiencia y habilidades a la organización para lograr los objetivos del proyecto. Tanto el conocimiento explícito como el tácito son importantes para este propósito. Una de las ventajas del conocimiento tácito es que: A. Se puede codificar fácilmente B. Se puede compartir fácilmente C. Tiene un contexto incorporado D. Está abierto a la interpretación. 50. ¿Cuál es la práctica más esencial en Agile para ayudar al equipo a aprender del trabajo anterior en el producto y su proceso? A. Retrospectivo B. Mecanografía C. Iteración D. rebase 51. En una etapa temprana de su proyecto, distribuyó procedimientos sobre cómo los miembros de su equipo deben comunicarse con varias partes interesadas. Sin embargo, aunque tiene procedimientos de control de cambios implementados, una de sus principales partes interesadas se ha quejado de que los cambios solicitados no se han implementado. Como gerente de proyecto, ¿cuál de los siguientes debe usar de inmediato para documentar las preocupaciones de esta parte interesada? A. Registro de riesgo B. Registro de cambios C. Registro de partes interesadas D. Registro de problemas 52. Usted es el gerente de proyecto en un proyecto de desarrollo de software. Para manejar los riesgos negativos, decidió proceder con procesos menos complejos y realizar más pruebas en la versión del software. ¿Qué estrategia de riesgo aplicó? A. Explotar B. Mitigación C. Transferir D. Aceptación lOMoAR cPSD| 9470064 53. Algunas partes interesadas prefieren tratar directamente con programadores y analistas de sistemas en lugar de gerentes de proyectos. Esto hace que la gestión de recursos del proyecto sea más difícil. ¿Cómo debe abordar este tema un director de proyecto? A. Proponer la implementación de un nuevo sistema de información para la gestión de proyectos (PMIS). B. Solicitar una reunión con la alta dirección para escalar la situación C. Organice un evento de trabajo en equipo para desarrollar la cohesión del equipo y mejorar la comunicación. D. Promover la adopción del plan de gestión de comunicaciones con el equipo del proyecto. 54. Usted es el gerente de proyecto en un proyecto de desarrollo de software. Los desarrolladores y el equipo de control de calidad tienen una mala relación, por lo que los desarrolladores se resisten a las pruebas. El producto no puede ser entregado hasta que haya sido probado y pasado por el control de calidad. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Reúnase inmediatamente con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. B. Evaluar el impacto e informar al cliente C. Actualizar el plan de gestión de la calidad. D. Externalización de las actividades de gestión de la calidad. 55. Un director de proyecto recibe un correo electrónico de un cliente que dice que no quiere seguir trabajando con uno de los miembros del equipo del proyecto. El cliente no proporciona ninguna razón para este sentimiento. El gerente del proyecto está preocupado porque este miembro del equipo del proyecto es altamente calificado y experimentado y es clave para uno de los principales entregables del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para aliviar la situación? A. Hable con el cliente y el miembro del equipo del proyecto por separado para evaluar el problema y decidir los próximos pasos B. Eliminar al miembro del equipo del proyecto inmediatamente y asignar las actividades pendientes a otros miembros del equipo C. Pida al miembro del equipo del proyecto que llame al cliente para disculparse por su comportamiento. D. Dígale al cliente que no tiene la autoridad para destituir a los miembros del equipo del proyecto. 56. ¿Cuál de los siguientes es uno de los principales desafíos que enfrenta una organización que recién comienza a utilizar enfoques ágiles? A. Los prototipos iterativos implican reelaboración que podría verse negativamente. B. Los enfoques ágiles podrían verse como impulsados por un plan. C. Las reuniones diarias podrían verse como actividades que requieren mucho tiempo. D. Evitar la multitarea introduce ineficiencia. lOMoAR cPSD| 9470064 57. Está monitoreando el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y administrar los cambios en la línea base del cronograma. Tiene algunos recursos asignados a más de una actividad simultáneamente, por lo que se sobreasignan durante esos días. Desea reducir esta sobreasignación y mantener el uso de recursos a un nivel constante. ¿Qué técnica debe utilizar para lograr este objetivo? A. Compresión de horarios B. Compresión de recursos C. Nivelación de recursos D. Desasignación de recursos 58. Está en el proceso de obtener la aceptación final de los entregables que se han desarrollado como parte de su proyecto. Esto se hizo para asegurarse de que el alcance del proyecto y los entregables se lograron. ¿Qué proceso está realizando actualmente? A. Cerrar Proyecto o fase B. Validar alcance C. control de calidad D. Desarrollar la carta del proyecto 59. ¿Cómo está organizada la EDT? A. Orientado a costos B. Orientado a la entrega C. Orientado al cliente D. Equipo orientado 60. Usted es gerente de proyectos y está trabajando en un proyecto de varias fases que está planificado para durar tres años. ¿Cuál es la mejor práctica para seguir el progreso de su proyecto? A. Establecer una organización matricial ajustada B. Revisar el caso de negocio periódicamente C. Use un solo contratista principal y haga que este contratista otorgue cualquier subcontrato D. Confíe en su PMO para recibir orientación 61. Se requiere conciencia política al aplicar habilidades interpersonales o de equipo durante la planificación de las comunicaciones. ¿Cómo es esto realmente útil? A. Ayuda al director del proyecto a entender la política. B. Permite al director del proyecto trabajar eficazmente dentro de las estructuras de poder. C. Ayuda a comprender la red de energía/interés. D. Ayuda en la evaluación de las partes interesadas. lOMoAR cPSD| 9470064 62. Usted está a cargo de la construcción de un edificio residencial de gran altura. Después de crear el diagrama de red, ha identificado la ruta crítica. El trabajo ha comenzado, pero de repente, debido a las inclemencias del tiempo, el trabajo del zócalo se ha retrasado. Esta actividad de trabajo de zócalo se encontraba en la ruta crítica. Como gerente de proyecto, ¿estaría preocupado y por qué? A. Sí, ahora tendrá que transmitir esta mala noticia al cliente. B. Sí - Cualquier retraso de las actividades en la ruta crítica conduciría a un retraso de todo el proyecto C. No, no importará si el trabajo del zócalo se retrasa. D. No: las actividades en la ruta crítica no afectan el cronograma 63. Decidió utilizar un marco de gestión que es un híbrido de dos enfoques ágiles para su nuevo proyecto. El trabajo se organizará en sprints y su equipo usará un tablero para mostrar y monitorear el progreso del trabajo. ¿Cuál de los siguientes marcos está utilizando? A. Programación extrema B. Cascada C. Scrumban D. Caída de scrum 64. Un proyecto de construcción de una central nuclear reducirá la dependencia energética de la región del suministro eléctrico externo. El director del proyecto ha recibido apoyo para el proyecto de varios líderes de la región. Sin embargo, algunas personas en el gobierno quieren detener este proyecto para enfocarse en desarrollar fuentes de energía renovable. ¿Qué partes interesadas debe incluir el director del proyecto en el plan de participación de las partes interesadas? A. Actores que no están de acuerdo con el proyecto para gestionar proactivamente sus expectativas B. Partes interesadas que son seleccionadas por el patrocinador del proyecto que tiene un impacto potencial en el proyecto C. Partes interesadas que han sido identificadas y que tienen necesidades y un impacto potencial en el proyecto D. Actores que están apoyando el proyecto para obtener recursos adicionales 65. Adel trabaja para una empresa constructora. Se le asigna la gestión de un nuevo proyecto de construcción de una carretera. Para ayudarlo con el proyecto, la PMO le brinda a Adel su apoyo y le exige que lo cumpla a cabalidad. ¿Qué clase de PMO es esta? A. Apoyo B. Directiva C. Controlador D. Ayudar lOMoAR cPSD| 9470064 66. Se ha asignado un director de proyecto a un proyecto híbrido. El gerente del proyecto debe asegurarse de que todos los miembros del equipo estén colaborando y estén al tanto de los cambios en curso del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Envíe correos electrónicos diarios con el estado del proyecto y las listas de tareas a todos los miembros del equipo. B. Reúnase diariamente con el equipo del proyecto e incluya un C. informe sobre los riesgos y problemas D. Fomentar la colaboración en el día a día, facilitando diferentes canales de comunicación 67. Está en la etapa de normalización del modelo de Tuckman cuando se debe tomar una decisión difícil sobre la implementación de un cambio de alcance. El líder del equipo sénior está presionando por la opción X porque tiene experiencia en el área. Sin embargo, el resto del equipo quiere usar la opción Y porque usará alguna tecnología nueva que reducirá la complejidad de la implementación. Decidiste seguir la recomendación del miembro senior. Esto es un ejemplo: A. ganar-ganar B. Forzar C. Retiro D. comprometedor 68. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de un costo de falla externa? A. Costo de la documentación B. Costo de la prueba C. costo de capacitacion D. costo de la garantía 69. Suponga que es gerente de proyecto en un proyecto de fabricación de hardware de TI. Descubrió que ciertos lotes de componentes están fallando en las inspecciones de calidad. ¿Qué debe usar para reducir la tasa de fracaso? A. Tabla de control B. Diagrama de causa y efecto C. Matriz de probabilidad e impacto D. diagrama de tornado 70. Durante la fase de planificación de un proyecto grande y complejo, se siguieron rigurosa y minuciosamente las mejores prácticas de gestión de proyectos. Durante la fase de ejecución, el proyecto experimentó varios riesgos críticos que fueron previstos e identificados previamente. A pesar de la minuciosa planificación, el proyecto no logró los objetivos establecidos debido a estos riesgos realizados. ¿Qué pudo haber salido mal en este escenario? A. Las respuestas al riesgo estaban mal diseñadas. B. El análisis de riesgo cualitativo fue inadecuado lOMoAR cPSD| 9470064 C. Se tomaron pocas o ninguna acción para gestionar los riesgos conocidos. D. Los riesgos realizados no habían sido identificados anteriormente en el proyecto 71. Después de recopilar los requisitos principales de las partes interesadas, identifica más partes interesadas que deberían haber sido parte de su proyecto. ¿Que deberías hacer después? A. Agregarlos al Registro de partes interesadas y recopile los requisitos de ellos. B. No agregarlos al Registro de partes interesadas C. Crear una lista de partes interesadas separada D. No agregarlos al Registro de partes interesadas, pero recopile los requisitos de ellos. 72. Sam fue contratado recientemente como director de proyecto para un proyecto de desarrollo de software. El proyecto tendrá requerimientos dinámicos, y las actividades se realizarán una vez por un incremento dado, con frecuentes entregas menores. Sam está hablando con el patrocinador del proyecto sobre el mejor tipo de ciclo de vida para usar en el proyecto. ¿Qué debería sugerir Sam? A. Ciclo de vida ágil B. Ciclo de vida iterativo C. Ciclo de vida predictivo D. Ciclo de vida incremental 73. A diferencia de los enfoques tradicionales de gestión de proyectos, los enfoques ágiles se centran en el desarrollo rápido de productos en lugar de una planificación y un control de cambios exhaustivos. En su opinión, ¿por qué los equipos ágiles se esfuerzan por lograr un rápido desarrollo de productos? A. Para cumplir con los plazos del proyecto B. Para obtener retroalimentación temprana. C. Reducir el número de solicitudes de cambio. D. Para reducir la fluencia del alcance. 74. Una iteración está casi terminada, pero el equipo está luchando por completar las historias que requieren más tiempo. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. Solicitar la aprobación del patrocinador del proyecto para agregar más recursos B. Actualizar los artefactos del proyecto para reflejar los nuevos plazos informados C. Reunirse con el equipo del proyecto para desarrollar una solución adecuada al problema. D. Prepararla documentación para explicar el problema y comunique en consecuencia. 75. Un gerente de proyecto está asignado a un gran proyecto de construcción con más de 150 miembros del equipo del proyecto. El gerente del proyecto está teniendo dificultades para mantener el proyecto en marcha y obtener los beneficios planificados. lOMoAR cPSD| 9470064 El gerente del proyecto quiere asegurarse de que cada requisito esté vinculado a los objetivos comerciales y del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Agregar los requisitos al acta de constitución del proyecto B. Implementar una matriz de trazabilidad de requisitos. C. Revisar los requisitos semanalmente D. Comprender el plan de gestión del proyecto. 76. ¿Cuál de los siguientes sería el resultado de una reunión de planificación de sprint? A. Una caja de herramientas de sprint con el guión gráfico, el repositorio de código, B. Un objetivo de sprint según lo acordado por el propietario del producto y los miembros del equipo. C. Una lista priorizada de elementos pendientes D. Un incremento del producto 77. Usted es el representante del propietario de un proyecto de construcción y ha invitado al gerente de proyecto de su contratista a revisar el trabajo de construcción y realizar un recorrido. Su enfoque principal debe estar en los entregables del proyecto. ¿Cómo se conoce esto? A. Inspección B. Auditoría C. Revisión de desempeño D. Análisis de las deficiencias 78. ¿Cuál es la duración total del proyecto?, con base en el siguiente diagrama A. 21 B. 19 C. 22 lOMoAR cPSD| 9470064 D. 17 79. Adam es un administrador de riesgos que trabaja en colaboración con el administrador de proyectos para realizar un análisis de riesgos. Para determinar la fecha más probable de finalización del proyecto en función de los riesgos conocidos, realizaron una simulación utilizando una herramienta que analizará miles de escenarios posibles. ¿Qué herramienta emplearon? A. Análisis de árboles de decisión B. Diagrama de influencia C. Análisis de Montecarlo D. Análisis de sensibilidad 80. ¿Cuál de las siguientes es una representación jerárquica de los riesgos del proyecto? A. Registro de riesgo B. Estructura de desglose de riesgos C. Categorías de riesgo D. Mitigación de riesgos 81. Un equipo Scrum ha completado la primera iteración de un proyecto importante. Un gráfico de trabajo pendiente muestra que el proyecto se está retrasando. ¿Cuál de las siguientes dos acciones debe tomar el gerente del proyecto para manejar los impedimentos y aumentar la velocidad del equipo? (Escoge dos) A. Mover los elementos con alta complejidad a las últimas iteraciones B. Empoderar a los que aprenden a tomar decisiones para eliminar impedimentos. C. Trabajar con el equipo para eliminar los impedimentos lo más rápido posible. D. Buscar procesos que causen cuellos de botella y ralenticen la agilidad del equipo E. Asignar los elementos con alta complejidad a los desarrolladores senior 82. Como director de proyectos, Tom participa actualmente en el proceso de adquisición de control. Según los registros, uno de los vendedores no ha entregado los artículos a tiempo. El análisis de causa raíz muestra que el problema estaba en las actividades de evaluación de la propuesta que podrían haberse realizado con mayor precisión. ¿Qué debe hacer Tom en este momento? A. Actualizar la documentación de adquisiciones B. Realizar auditorías de adquisiciones C. Actualizar contratos de adquisición D. Actualizar activos de procesos organizacionales 83. Al comienzo de la fase de planificación del proyecto, Michael siempre enfatizaba lo importante que es que todos los datos sean precisos y exactos. Durante una reunión, uno de los miembros de su equipo preguntó si realmente había una diferencia entre precisión y exactitud. ¿Cuál fue la respuesta de Miguel? A. La precisión mide la corrección; precisión medidas exactitud B. La exactitud mide la exactitud; precisión medidas corrección C. Precisión y exactitud son lo mismo. lOMoAR cPSD| 9470064 D. Precisión y exactitud son mutuamente excluyentes 84. Un equipo de proyecto está utilizando el modelo de complejidad de Stacey para mapear el grado de incertidumbre en el proyecto y seleccionar el ciclo de vida del proyecto apropiado. A medida que avanza la reunión, se hace evidente que, si bien los requisitos son bien conocidos, el equipo no está familiarizado con la tecnología necesaria para implementarlos. Como resultado, el equipo selecciona un ciclo de vida del proyecto adaptativo. ¿En qué parte del modelo de complejidad de Stacey es más probable que el equipo mapee el proyecto? A. B B. A C. D D. C 85. Un gerente de proyecto está tratando de planificar una reserva para contingencias como parte de las estimaciones de costos del proyecto. ¿Cuál de estas sería una forma incorrecta de planificar las reservas para contingencias? A. Plan de reserva de contingencia como porcentaje del costo estimado. B. Plan de reserva de contingencia como un número fijo. C. Utilizar métodos de análisis cuantitativos para llegar a la reserva de contingencia. D. Comenzar con un valor cero para la reserva de contingencia 86. Su proyecto se encuentra en la etapa final cuando se descubre un riesgo no identificado previamente. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer a continuación? A. Actualizar el Registro de Riesgos lOMoAR cPSD| 9470064 B. Actualizar el registro de problemas C. Actualizar el Plan de Gestión de Riesgos D. Actualizar el Plan de Respuesta a Riesgos 87. Durante la fase de implementación de un proyecto, los gerentes funcionales agregan nuevos requisitos que pueden afectar las líneas base de costos y cronogramas. El gerente del proyecto notó que algunos de los miembros del equipo se comunican directamente con sus gerentes para cumplir con sus solicitudes. Esto llevará al proyecto a ir más allá de las líneas base acordadas. ¿Cómo debe manejar esta situación el director del proyecto? A. Solicitar a los gerentes funcionales que se comuniquen con sus pares y enfaticen el impacto de sus requisitos. B. Configurar una estructura de gobierno adecuada para garantizar que las solicitudes de los gerentes funcionales se procesen correctamente C. Seguir las restricciones del proyecto y avance con la línea de base del cronograma acordada y la línea de base de costos D. Modificar el plan de gestión de comunicaciones para permitir que los gerentes funcionales agreguen cambios al proyecto 88. Usted es parte de un equipo de desarrollo multifuncional que prueba un enfoque adaptativo para la gestión de proyectos en una organización que tradicionalmente ha utilizado un enfoque predictivo. Se ha dado cuenta de que necesita adaptar la plantilla del plan de gestión del cronograma. ¿Cuál de los siguientes componentes de la plantilla es probable que adapte más? A. El desarrollo del modelo de cronograma, la duración de la versión y la iteración, y los formatos de informes. B. El mantenimiento del modelo de cronograma del proyecto, el nivel de exactitud y el nivel de precisión. C. Las reglas de medición del desempeño, los hitos resumidos y los entregables clave D. Los vínculos de los procedimientos organizacionales, las unidades de medida y los organigramas del proyecto 89. Henry está administrando un proyecto de construcción de biblioteca. Algunas partes interesadas clave han solicitado cambios recientemente, y un análisis inicial rápido y superficial muestra que los cambios agregarán más costos al proyecto. ¿Cuál debería ser su próximo paso? A. Obtener la aprobación de la Junta de Control de Cambios B. Comunicar el cambio a la gerencia para obtener su opinión. C. Estimar el impacto del cambio en el cronograma, el costo y la calidad. D. Implementar la solicitud de cambio y comunicar al cliente lOMoAR cPSD| 9470064 90. Se le ha asignado como director de proyecto para un proyecto de software. Antes de crear su producto, decidió crear un prototipo para asegurarse de que sea aceptable para las partes interesadas. Esto es un ejemplo de: A. Evitación de riesgo B. Transferencia de Riesgo C. Mitigación de riesgos D. Aceptación del riesgo 91. Para desarrollar los entregables del proyecto, el plan de gestión del proyecto especifica que un analista debe proporcionar conjuntos de datos al equipo del proyecto al comienzo de cada iteración. En la reunión de trabajo diaria, un desarrollador informa que no se han proporcionado conjuntos de datos para las dos últimas iteraciones. Se descubrió que la analista había dejado la empresa hace más de un mes y que su puesto no había sido cubierto. De las siguientes, ¿qué acciones sería apropiada tomar? (Elige tres) A. Registrar una descripción del problema en el registro de problemas y asigne una persona responsable B. Enviar una solicitud de cambio para actualizar las líneas base de costos y cronogramas C. Actualizar el registro de lecciones aprendidas con sugerencias que podrían evitar que el problema se repita D. Verificar el registro de riesgos para ver si hay una respuesta de riesgo aplicable E. Revisar la estructura de desglose del trabajo (WBS) para reflejar el cambio en el alcance 92. En un proyecto, un miembro central del equipo tiende a hacer todo el trabajo y garantizar que se completen todas las tareas. Este miembro central del equipo pronto abandonará el proyecto, lo que puede hacer que el proyecto sea vulnerable. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Motivar al miembro del equipo para que se quede brindándole incentivos. B. Asegurarse de que las actividades de este miembro del equipo se distribuyan en todo el equipo del proyecto. C. Pedir a recursos humanos (HR) que aconseje al miembro del equipo para equilibrar la carga de trabajo D. Evaluar un mecanismo para la transferencia de conocimiento entre los miembros del equipo 93. Una empresa está ejecutando un proyecto para eliminar un canal de ventas que no ha sido rentable durante los últimos 3 años. Una parte interesada clave de otra área, que tiene vínculos heredados con ese canal de ventas, se opone al proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto en esta situación? A. Usar habilidades interpersonales para lograr el compromiso de las partes interesadas B. Escalar el problema de las partes interesadas al patrocinador del proyecto C. Desarrollar una estrategia de comunicación específica para este grupo de interés D. Evaluar el impacto de la parte interesada y participar adecuadamente lOMoAR cPSD| 9470064 94. Las habilidades interpersonales ayudan a los gerentes de proyectos a gestionar a las partes interesadas del proyecto de manera más eficiente. ¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de habilidades interpersonales? (Seleccione tres) A. Conciencia política B. Conciencia funcional C. Evaluación del estilo de comunicación D. Conciencia cultural 95. El liderazgo efectivo tiene el objetivo principal de construir un equipo de proyecto de alto rendimiento. ¿Cuál de los siguientes factores no está asociado con equipos de proyecto de alto rendimiento? A. Comunicación abierta B. Empoderamiento C. Confianza D. Habilidades de análisis de riesgos. 96. Un equipo de desarrollo utiliza una práctica de desarrollo de eXtreme Programming (XP) que incorpora con frecuencia código nuevo y actualizado en el repositorio de código del proyecto. ¿Qué técnica está utilizando el equipo de desarrollo? A. refactorización B. Programación en pareja C. Propiedad de código colectivo D. Integración continua 97. La reestructuración interna por parte del cliente ha resultado en el reemplazo de algunas partes interesadas clave. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. Revisar y ejecutar el plan de gestión de la comunicación. B. Distribuya un resumen del estado actual del proyecto a los nuevos interesados. C. Revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas. D. Celebrar otra reunión inicial con los nuevos interesados para restablecer la línea de base del proyecto. 98. Al realizar un proceso de identificación de riesgos, descubrió un riesgo técnico. Por lo tanto, configura una reserva de contingencia para ello. ¿Qué estrategia de respuesta al riesgo consiste en crear una reserva para contingencias? A. Aceptación pasiva del riesgo B. Evitación pasiva del riesgo C. Aceptación activa del riesgo D. Mitigación activa de riesgos 99. Se le ha pedido que reemplace a un gerente de proyecto que se reportó enfermo en medio de la ejecución del proyecto. A medida que se familiariza con el equipo del lOMoAR cPSD| 9470064 proyecto, queda impresionado por la forma en que los miembros del equipo colaboran y resuelven los problemas de manera fluida y eficaz. ¿Cuál es la posición del equipo en la escalera de Tuckman, según sus observaciones? A. Ejecutando B. Asalto C. normando D. aplazamiento 100. Una empresa que lanza un nuevo producto estima que implementar un sistema de control de calidad costará $1 millón. Las fallas esperadas y los posibles costos de reparación se estiman en $500,000. Sin considerar el daño a la reputación, ¿qué debe proponer el director del proyecto? A. Implementar un sistema de control de calidad, ya que el control de calidad es una de las mejores prácticas B. No implementar un sistema de control de calidad, ya que el costo de la no conformidad es menor C. Implementar un sistema de control de calidad, ya que este es el costo de la calidad (COQ) D. Tener en cuenta los costes de pérdida de reputación antes de tomar una decisión 101. Un director de proyecto utilizó un gráfico de control para determinar si un proceso era estable o no y si su rendimiento era predecible. Si aparecen tres puntos por encima de la media y cuatro puntos quedan fuera de los límites de control, ¿qué puede decir sobre este proceso? A. El proceso está fuera de control y se requiere una solución. B. El cliente solo puede tomar una decisión para este proceso C. El proceso está bajo control D. No puede ser determinado 102. Un gerente de proyecto está siguiendo el plan de administración de riesgos para un proyecto de $200,000. Uno de los riesgos planteados en el plan se ha materializado y el director del proyecto implementó el plan tal como se describe. Sin embargo, le preocupa que no se hayan considerado algunos resultados. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Realizar un análisis de sensibilidad para comprender el resultado de la respuesta al riesgo B. Escalar el problema a las partes interesadas para una decisión. C. Emplear técnicas de lluvia de ideas para elegir una solución. D. Utilizar el juicio de expertos para obtener otras perspectivas. 103. Debido a circunstancias imprevistas, el contratista no pudo movilizar al equipo del proyecto, que era necesario para realizar reuniones y debates cara a cara. Posteriormente se establecieron reuniones virtuales, pero el equipo del proyecto local lOMoAR cPSD| 9470064 y los usuarios finales ahora enfrentan una brecha de comunicación que está causando el bajo rendimiento del equipo. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Implemente indicadores clave de rendimiento (KPI) y convenza al contratista para que involucre al equipo B. Terminar el contrato e iniciar uno nuevo con un contratista local C. Pídele al contratista que resuelva este problema porque es una obligación contractual D. Reevaluar continuamente para eliminar los obstáculos para el equipo. 104. Recientemente se ha hecho cargo de un equipo que gestiona un proyecto complejo que depende en gran medida del trabajo del conocimiento. Actualmente, su equipo dedica cuatro horas a la semana a refinar las historias de los usuarios. ¿Cuál es la causa probable de esto? A. El gerente de proyecto anterior estaba siguiendo un enfoque de desarrollo híbrido. B. El propietario del producto podría estar preparándose demasiado o el equipo puede carecer de algunas habilidades críticas. C. El propietario del producto no está disponible para el equipo. D. El Scrum Master no está disponible para el equipo. 105. Durante la fase de implementación, el director del proyecto identificó una nueva actividad del proyecto que no afectará la fecha de finalización del proyecto. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. Actualice la línea de base del cronograma y comience a trabajar en la nueva tarea de inmediato B. Actualice el registro de cambios y actualice la línea base del cronograma C. Pida al patrocinador que apruebe la nueva actividad D. Evaluar el impacto de agregar la nueva actividad en otras restricciones del proyecto 106. Ashley, la propietaria del producto del equipo ágil, recientemente contrató a Bill como desarrollador de software para su equipo. Desafortunadamente, después de que se contratara a Bill, otro propietario de producto pudo reservar el 50 % del tiempo de Bill para su proyecto. ¿Cuál es uno de los problemas clave de no tener a Bill dedicado al equipo de Ashley? A. La productividad del equipo se vería afectada por el cambio de tareas de Bill. B. Bill puede sentirse insatisfecho por tener demasiado trabajo que hacer C. Bill se convertiría en un generalista, o persona T, en lugar de un especialista. D. Es posible que Bill no tenga las habilidades para el otro equipo ya que no fue contratado con su proyecto en mente. 107. Su cliente ha nombrado un nuevo responsable técnico. Durante su visita al sitio para verificar un entregable del proyecto, el gerente técnico le informó que no estaba obteniendo suficiente información sobre el estado del proyecto. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer primero para resolver esta situación? lOMoAR cPSD| 9470064 A. Programe reuniones individuales frecuentes con el gerente técnico B. Actualice el registro de problemas y escale al patrocinador del proyecto. C. Actualizar el registro de riesgos. D. Revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas. 108. La falta de comprensión y conciencia de los problemas, eventos, caminos a seguir o soluciones a seguir se conoce como: A. Volatilidad B. Ambigüedad C. Complejidad D. Incertidumbre 109. El conocimiento que se obtiene de la experiencia personal es el tipo de información que sería más difícil de expresar, articular o escribir. Este tipo de conocimiento se conoce como: A. Conocimiento tangible B. conocimiento explícito C. conocimiento formal D. Conocimiento tácito 110. Por motivos personales, una parte interesada clave en su proyecto de construcción ha renunciado recientemente a sus funciones. ¿Qué debe hacer a continuación como parte de la gestión de las partes interesadas? A. Iniciar una investigación sobre su renuncia B. Contactar con el patrocinador C. Eliminar todos los cambios sugeridos por la parte interesada D. Actualizar Registro de Interesados 111. Daniel está administrando el desarrollo de un sitio web de comercio electrónico para su organización. Daniel disfruta de poderes coercitivos. Ha asignado a Julie, un miembro del equipo del proyecto, para facilitar las reuniones del equipo. Durante cualquier reunión de equipo, Julie debe: A. Permanecer neutral y conducir las reuniones. B. Influir en los miembros del equipo para que respalden las decisiones del director del proyecto. C. Negociar con los miembros del equipo para lograr los objetivos del proyecto. D. Apoyar a los miembros del equipo para desafiar las decisiones del gerente del proyecto. 112. Está trabajando en un proyecto como director de proyecto. Su proceso de selección de proveedores llevó más tiempo del previsto. Ahora todo está completo y el vendedor lOMoAR cPSD| 9470064 está a bordo. Unas semanas más tarde, el proveedor le informó que sus recursos habían dejado la empresa y que el proyecto podría retrasarse. ¿Que deberías hacer después? A. Dígale al proveedor que continúe con el trabajo hasta que encuentre un reemplazo B. Dile al proveedor que analice el impacto de esto en el proyecto. C. Cancelar el contrato y seleccionar el segundo mejor proveedor D. Tomar una decisión según el contrato. 113. El cliente ha firmado un contrato con su organización para desarrollar una actualización de producto para él, ya que su producto actual no ayuda a sus operaciones debido a cambios en el entorno empresarial. Programaste una reunión y te diste cuenta de que no podían articular claramente sus requisitos revisados. ¿Qué enfoque utilizará, por lo tanto, para recopilar los requisitos? A. Entrevistas B. Taller "Facilitación" C. Observación o observación del trabajo D. Diagrama contextual 114. Estás liderando un proyecto de trabajo de conocimiento masivo. Algunos miembros del equipo se han quejado de que tienen que trabajar horas extras para completar parte del trabajo asignado. ¿Qué debe hacer para resolver este problema? A. Establecer acuerdos de trabajo B. Lanzar un análisis de causa raíz C. Establecer un tablero Kanban y establezca límites WIP D. Llamar a un equipo para una reunión retrospectiva 115. Dos recursos altamente capacitados y conocedores de su proyecto están en conflicto sobre la mejor solución técnica para cumplir con los requisitos del proyecto. Sin embargo, esto no está afectando el cronograma del proyecto. ¿Quién es inicialmente responsable de la resolución de conflictos? A. El patrocinador del proyecto es inicialmente responsable de la resolución del conflicto. B. Ambos miembros del equipo son inicialmente responsables de la resolución del conflicto. C. El director del proyecto es inicialmente responsable de la resolución de conflictos. D. Cualquiera de los miembros del equipo es responsable de la resolución del conflicto. 116. Una empresa de producción de refrescos trabajó en un proyecto para diseñar una nueva lata de refresco. El nuevo diseño pasó la prueba de calidad y el primer lote de latas de nuevo diseño está en el mercado. Durante el primer día, varios comercios llamaron a su centro de atención, quejándose de que no se podían abrir las latas y que habían rechazado todas las latas recibidas. La empresa ahora enfrenta costos de reemplazo, pérdida de credibilidad y logística interrumpida. ¿A qué categoría de costos pertenecen estos costos? A. falla externa lOMoAR cPSD| 9470064 B. Evaluación C. Prevención D. Falla interna 117. ¿En qué proceso se generan los informes de calidad? A. Gestión de calidad del plan B. Calidad de control C. Administrar calidad D. Validar alcance 118. Durante la reunión de revisión del progreso, el director del proyecto se enteró de que el índice de rendimiento del cronograma (SPI) es 0,8 y el índice de rendimiento de costos (CPI) es 0,7. Al final de la reunión, el director del proyecto pidió a los miembros del equipo que trabajaran horas extras. ¿Cómo afectará esto al (IPC)? A. aumentará B. Volverá a 1.0 C. seguirá siendo el mismo D. disminuirá 119. Una actividad que no esté en la ruta crítica se retrasará cuatro días con una flotación de cinco días. ¿Cuántos días es el flotador total? A. 2 DÍAS B. O DÍA C. 1 DÍA D. 3 DÍAS 120. Usted es el gerente de proyecto de un proyecto de desarrollo de aplicaciones móviles. Apareció un problema en el proyecto y uno de los miembros del equipo del proyecto le informó que este problema había ocurrido antes, pero no recuerda la solución. ¿A cuál de las siguientes opciones debería consultar primero para encontrar la solución? A. Procedimientos de gestión de problemas B. Activos de procesos organizacionales C. Estrategia Organizacional D. listas de control 121. Un equipo ágil está demostrando un producto desarrollado recientemente. ¿Quién determina cuándo se completa un producto? A. El patrocinador B. el equipo de desarrollo C. el dueño del producto D. El entrenador ágil lOMoAR cPSD| 9470064 122. ¿Cuál de los siguientes ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto potencial en un proyecto? A. Análisis de sensibilidad B. Análisis FODA C. Análisis coste-beneficio D. Análisis de raíz de la causa 123. Está tratando de aumentar la productividad en su equipo y ha estado leyendo sobre teorías motivacionales. Crees que tu equipo podría trabajar más duro, pero parece que lo hacen solo cuando los observas. El presupuesto es ajustado, por lo que no puede ofrecer dinero como incentivo. Todos los miembros del equipo son contratistas, por lo que las promociones no son una opción y sus contratos terminarán con el proyecto. Sin embargo, la gerencia le informó que administraría un proyecto similar a largo plazo si terminaba este a tiempo. La experiencia que su equipo ha adquirido sería invaluable para usted en el próximo proyecto, por lo que ideó una solución beneficiosa para todos. Convocó una reunión de equipo e informó al equipo que si el proyecto actual se completa a tiempo y con calidad, los invitará a trabajar en el próximo proyecto. Este es un ejemplo de: A. La teoría de McGregor Y B. Teoría de las expectativas C. Teoría Z de Ouchi D. El efecto Hawthorne 124. Un miembro del equipo del proyecto desea seleccionar tareas específicas y desafiantes en la siguiente iteración. ¿Cómo puede el líder del proyecto ayudar a este miembro del equipo en la próxima iteración? A. Asignando las tareas desafiantes al miembro del equipo. B. Volviendo a priorizar las tareas desafiantes para futuras impresiones C. Pidiendole al propietario del producto que asigne las tareas desafiantes D. Entrenando al miembro del equipo para que aborde las tareas desafiantes. 125. Jolia está gestionando un proyecto de construcción. El proyecto requiere la demolición de un antiguo complejo escolar y la construcción de un hospital en su lugar. Dado que el sitio de construcción se encuentra en un área urbana, se deben implementar una serie de peligros de construcción. ¿Cuándo deben planificar Jolia y su equipo las actividades de identificación de riesgos para este proyecto? A. Al comienzo del proyecto B. Continuo a lo largo del proyecto C. Después de la reunión de lanzamiento D. Durante el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos 126. Usted es el jefe de proyecto de un proyecto muy visible y crítico en su empresa. El patrocinador de su proyecto tiene mucha autoridad con respecto a las decisiones del lOMoAR cPSD| 9470064 proyecto, pero recientemente descubrió que no tiene mucho interés en su proyecto. Para completar el proyecto con éxito, necesita el apoyo continuo de su patrocinador del proyecto. ¿Qué estrategia de gestión de interesados debería utilizar con el patrocinador de su proyecto? A. Supervisar las acciones del patrocinador B. Mantener al patrocinador satisfecho C. Manejar el patrocinador de cerca D. Mantener informado al patrocinador 127. Se detuvo una fase de producción porque el inspector afirmó que faltaban las etiquetas reglamentarias. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Actualizar el registro de lecciones aprendidas. B. Realizar una evaluación por SME C. Revisar el plan de gestión de riesgos. D. Revisar el plan de gestión de la calidad. 128. Su vicepresidente le preguntó cuál sería la estimación al finalizar (EAC) para un pequeño proyecto en el que está trabajando. Se le asignó un presupuesto de $30 000 y, hasta la fecha, ha gastado $20 000, pero solo completó un trabajo de $10 000. Si está seguro de que el trabajo futuro se realizará al ritmo planificado, ¿cuál es el EAC? A. $10,000 B. $60,000 C. $40,000 D. $30,000 129. Como propietario del producto de un proyecto ágil de aplicación de redes sociales, se dio cuenta de que un competidor acaba de lanzar una característica nueva y emocionante para su aplicación. Te das cuenta de que esta característica será bien recibida. ¿Qué acción deberías tomar? A. Agregar esta función a la acumulación de sprint actual y vover a priorizar la acumulación de sprint. B. Agregar esta característica a la cartera de productos y volver a priorizar la cartera de productos, C. Crear una solicitud de cambio para esta característica D. Actualizar la estructura de desglose del trabajo para incluir la nueva función. 130. Antes de iniciar cualquier proyecto, se debe determinar el valor del proyecto para la organización. ¿Cuál de los siguientes es el factor más crítico a considerar en tal escenario? A. Requisito de inversión B. Valor Actual Neto (VAN) de los proyectos. C. Alineación con los objetivos estratégicos de la organización D. Tasa Interna de Retorno (TIR) de los proyectos. lOMoAR cPSD| 9470064 131. Su cliente se comunicó con usted para eliminar una de las características del producto del alcance del producto. Ha enviado una solicitud de cambio y la CCB la aprobó. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer a continuación? A. Actualizar el registro de problemas B. Actualizar la carta del proyecto C. Actualizar el registro de interesados D. Actualizar el plan de gestión del proyecto 132. En un enfoque predictivo, las reservas de gestión se utilizan para gestionar: A. Riesgos identificados B. Incógnitas conocidas C. incógnitas desconocidas D. Actividades planificadas 133. Antes de considerar cerrado un proyecto, ¿qué documento debe revisar el gerente del proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto se haya completado y que el proyecto haya alcanzado sus objetivos? A. Plan de gestión del alcance B. Listas de verificación de cierre de proyecto C. Plan de gestión de la comunicación D. Plan de gestión de proyectos 134. Como resultado de una sesión de lluvia de ideas, su equipo determina que la duración más probable de una actividad será de 8 días, la duración optimista es de 6 días y la duración pesimista es de 16 días. ¿Cuál es la duración esperada de la actividad por distribución triangular? A. 12 días B. 11 días C. 10 días D. 9 días 135. En una reunión reciente, el cliente solicitó reducir el costo del producto tanto como fuera posible mientras mejoraba el rendimiento y la calidad del producto. Transmita este mensaje al equipo de diseño del producto y aconséjeles que consideren aspectos de confiabilidad, seguridad, instalación, uso y servicio del producto. Decidieron aplicar cierta técnica. ¿Cuál de estos crees que es? A. resolución de problemas B. Diseño para X C. Método de mejora de la calidad de PDCA D. Método de mejora de la calidad de Six Sigma lOMoAR cPSD| 9470064 136. ¿Cuál de las siguientes no es una característica de un plan ágil? A. Fácil de cambiar B. va de arriba hacia abajo C. Sigue el enfoque de planificación de ondas continuas. D. Muestra las dependencias de una tarea sobre otras 137. El enfoque Agile enfatiza la entrega temprana y frecuente. Sin embargo, esta entrega acelerada puede no ser adecuada para algunas organizaciones debido a su capacidad para adaptarse a entregas rápidas. Si una organización se resiste al resultado de un proyecto, ¿cuál de los siguientes riesgos es más probable que ocurra? A. El arrastre del alcance se vuelve inmanejable. B. El retorno de la inversión previsto se retrasa. C. Los costos del proyecto se disparan. D. Los puntos de la historia se duplican por cada elemento del backlog. 138. En su proyecto, SPI es 0.8 y CPI es 1.2. Analizó las líneas base y decidió mejorar la programación para cumplir con el plan del cliente. ¿Qué debes hacer? A. Comprobar las tareas que se pueden eliminar de la línea de base B. Consultar con tu patrocinador C. Verificar con la tarea del equipo se puede automatizar y ahorrar tiempo D. Marcar la opción de bloquear el proyecto 139. El sprint comenzó hace dos días. El equipo no llegó a un consenso sobre cómo abordar una característica de un producto en construcción. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer? A. Pedir al propietario del producto, que es la parte interesada clave, que elija entre las diferentes ideas. B. Programar una sesión para que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sobre cada idea, luego vote y decida. C. Proponer ideas al grupo, pida a todos que voten y luego elija la idea más popular. D. Ofrecer una opinión sobre los pros y los contras de cada idea e intentar llegar a un consenso en una reunión facilitada. 140. Está trabajando en un proyecto para construir un complejo de cuatro edificios. El plan de gestión del proyecto contempla la finalización de un edificio por año a un costo de $100 millones cada uno. Al final del año tres, el primer edificio se completó a un costo de $ 100 millones, el segundo edificio se completó a un costo de $ 120 millones y el tercer edificio se completó solo en un 50% a un costo de $ 60 millones. Para cumplir con el plan de gestión del proyecto original, ¿qué rendimiento mensual se necesita hasta el final del cuarto año? A. 125 por ciento B. 110 por ciento C. 115 por ciento lOMoAR cPSD| 9470064 D. 120 por ciento 141. Un equipo ágil consta de 8 miembros. Todos los miembros tienen buenas relaciones entre sí. A la mitad del Sprint 5, uno de los miembros se enfermó y se ausentó hasta el final del Sprint 5. Como Scrum Master, ¿qué harías? A. Reducir la velocidad para el Sprint 5 de manera oficial pero internamente solicite a los miembros del equipo que completen la cantidad original de historias de usuarios B. Preguntarle al equipo cuánto pueden completar y comunique lo mismo a otras partes interesadas. C. Reducir la velocidad del Sprint 5 teniendo en cuenta que solo hay 7 miembros disponibles y solicite al equipo que finalice un conjunto actualizado de historias de usuarios. D. Pedirle al equipo que complete todas las historias según lo planeado en la reunión de planificación de Sprint 142. Usted es un gerente de proyecto para X Company. Para evitar disputas entre los miembros de su equipo sobre quién realizará e informará el estado de una tarea en particular, debe pedirles que consulten: A. Patrocinador de proyecto B. Registro de partes interesadas C. Matriz Responsable, Responsable, Consultado e Informado (RACI) D. gerente funcional 143. Usted es el director principal de proyectos de una empresa de construcción que recientemente ha experimentado importantes cambios organizativos. Rebecca, la nueva gerente, parece estar monitoreando de cerca cuando los empleados llegan y salen del trabajo. La escuchaste decir que está preocupada por la falta de motivación del equipo. ¿Qué tipo de estilo de gestión exhibe Rebecca? A. Teoría Y B. Teoría XZ C. Teoría X D. Teoría Z 144. Un director de proyecto se encuentra actualmente en el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y requisitos de las partes interesadas. Debido a la naturaleza delicada del proyecto, existe la preocupación de que algunas partes interesadas no brinden comentarios sinceros a menos que se mantenga la confidencialidad. ¿Cuál es el mejor curso de acción del director del proyecto? A. Organice un grupo focal para conocer las expectativas y actitudes de las partes interesadas sobre el proyecto B. Realice entrevistas para obtener información de las partes interesadas hablando con ellos directamente. lOMoAR cPSD| 9470064 C. Utilice el análisis de decisión multicriterio para proporcionar un enfoque analítico sistemático para establecer criterios. D. Use la lluvia de ideas para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los requisitos del proyecto 145. Está revisando su proyecto donde PV = 5000, AC = 4000 y EV = 3000. ¿Cuál es la situación del proyecto? A. El proyecto va más lento de lo planeado. B. El proyecto está por debajo del presupuesto pero adelantado. C. El proyecto debe terminarse ya que no hay solución para solucionarlo. D. El proyecto va con normalidad y se gestionará y cerrará con normalidad, 146. Está trabajando en un gran proyecto que está experimentando un cambio de alcance. Debido a que su equipo no está seguro de cómo deben implementarse los cambios, la empresa le ha proporcionado consultores de varias ubicaciones geográficas. ¿Cómo obtendrá el consejo de los consultores en esta situación? A. Asignando a uno de los miembros de su equipo para que viaje a ellos para recibir asesoramiento. B. Pidiendole a la gerencia que te los traiga C. Creando un equipo virtual D. Contratando nuevos miembros con las mismas habilidades. 147. Está administrando un proyecto con un presupuesto de $9,000. Hasta ahora, se han gastado $1500 y solo ha completado un trabajo de $1000. Tu horario dice que deberías haber completado el 50% del trabajo. ¿Cuál es la estimación al finalizar (EAC) para su proyecto? A. $ 9,000 (Basado en datos de rendimiento) B. $13,500 (Basado en el presupuesto original del proyecto) C. $ 13,500 (basado en datos de rendimiento) D. $9,000 (Basado en el presupuesto original del proyecto) 148. ¿En cuál de las siguientes organizaciones tiene más poder el director del proyecto? A. Ninguno, el director del proyecto siempre tiene menos poder que el director funcional. B. matriz fuerte C. Funcional D. matriz débil 149. Un miembro del equipo en su proyecto proporciona constantemente entregables incompletos y no se desempeña bien. ¿Qué deberías hacer primero? A. Discutir el tema con el miembro del equipo en presencia del patrocinador del proyecto B. Discutir el problema con el miembro del equipo en presencia de otros miembros del equipo lOMoAR cPSD| 9470064 C. Discutir el problema con el miembro del equipo en presencia del gerente de recursos humanos de la empresa. D. Discutir el problema con el miembro del equipo en privado 150. Un gerente de proyecto está a cargo de un proyecto interno de la empresa que aún se encuentra en su etapa inicial. Este proyecto actual es similar a otro completado hace un año. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para analizar a las partes interesadas involucradas? A. Utilizar las lecciones aprendidas del proyecto anterior como guía para el registro de partes interesadas del proyecto actual B. Consultar el registro de partes interesadas del proyecto anterior, ya que era similar al proyecto actual C. Documentar en el registro de riesgos que el proyecto actual puede tener diferentes partes interesadas que el proyecto anterior D. Reducir la prioridad de la participación de las partes interesadas, ya que las partes interesadas ya tienen conocimiento de este tipo de proyecto. 151. Dos equipos están comprometidos en un proyecto global. Después del primer lanzamiento, se identificaron muchos problemas con el producto, que podrían haberse evitado fácilmente con una mejor comunicación. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Hacer que los embajadores del equipo de cada lugar viajen al otro para facilitar la comunicación y minimizar los problemas B. Mejorar el sistema de videoconferencia para brindar una mejor disponibilidad y calidad con el fin de aumentar la comunicación C. Mejorar el sistema de correo electrónico para brindar una mejor disponibilidad y calidad con el fin de aumentar la comunicación D. Facilitar una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. 152. Su equipo de proyecto completó recientemente la tercera iteración del proyecto. Hasta el momento, se han entregado con éxito 45 puntos de historia al cliente. Para este proyecto, el tamaño de la iteración se fija en tres semanas. En cuanto a la cartera de pedidos, le quedan 150 puntos de historia por entregar. ¿Cuál es la velocidad actual del proyecto? A. 1 B. 10 C. 15 D. 30 153. Está liderando un proyecto para desarrollar una nueva aplicación web. Junto con su equipo de proyecto, vuelve a priorizar la acumulación de productos, determina la velocidad de las iteraciones anteriores y adapta sus planes de trabajo en consecuencia. lOMoAR cPSD| 9470064 Además, facilita retrospectivas cada dos semanas. ¿Cuál de los siguientes procesos describe el trabajo que está realizando? A. Administrar calidad B. Horario de control C. Desarrollar horario D. Supervisar los riesgos 154. Akmal es parte del comité de selección de proyectos de su organización. Después de preseleccionar una serie de proyectos potenciales, el comité de selección tomará su decisión en función de la relación costo-beneficio de cada proyecto. ¿Cuál de los siguientes proyectos debería seleccionar el comité? A. Proyecto B que tiene un BCR de 6:2 B. Proyecto A que tiene un BCR de 6:3 C. Proyecto D que tiene un BCR de 3:1 D. Proyecto C que tiene un BCR de 8:2 155. Se invita a un propietario de producto a una reunión de revisión de sprint. Al final de la revisión, el dueño del producto dice que el incremento está listo para ser entregado al cliente. ¿A qué conclusión debe llegar el director del proyecto con respecto a la declaración del propietario del producto? A. El propietario del producto lanzará el producto a los clientes sin mostrarles una demostración. B. El propietario del producto no tiene visibilidad de lo que el equipo ha hecho en el incremento del producto. C. El propietario del producto confía en el equipo y marca el producto como completo. D. El dueño del producto ha evaluado el producto contra la definición de hecho (DoD) 156. Durante la ejecución del proyecto, el propietario del riesgo está monitoreando la tasa de velocidad crítica de un motor de energía para eventualmente activar la estrategia definida de respuesta al riesgo. Durante el proceso de análisis y gestión de riesgos, se determinó que el motor de potencia tiene las siguientes características: 1.600 rpm (tasa por minuto) -> el sistema deja de funcionar y falla. 1.500 rpm (tasa por minuto) -> advierte sobre la tasa máxima permitida.1.400pm (tarifa-por-minuto) -> reduce la potencia y frena el motor. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta? A. 1600 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta. 1500 rpm es un problema del proyecto y 1400 rpm es un riesgo del proyecto. B. 1600 rpm es un problema del proyecto; 1.500 rpm es un riesgo de proyecto; y 1.400 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta C. 1600 rpm es un problema del proyecto, 1500 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta y 1400 rpm es un riesgo del proyecto D. 1600 rpm es un riesgo del proyecto, 1500 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta y 1400 rpm es un problema del proyecto. lOMoAR cPSD| 9470064 157. Está gestionando un proyecto para construir un complejo de varios edificios en su ciudad. Está esperando la autorización de las autoridades locales para iniciar la construcción del complejo. ¿De qué tipo de dependencia es este un ejemplo? A. Dependencia Interna B. Dependencia Externa C. Dependencia discrecional D. Dependencia Obligatoria 158. ¿Cuál es la diferencia entre un ciclo de vida predictivo y un ciclo de vida adaptativo? A. Ambos son ágiles B. Ciclo de vida predictivo pronostica la finalización del proyecto; El ciclo de vida adaptativo completa el proyecto cuando se acaba el dinero. C. El predictivo sigue el mismo patrón para cada iteración y el ciclo de vida adaptativo cambia su enfoque en función del crecimiento del rendimiento de los resultados del proyecto. D. El ciclo de vida predictivo se basa en un plan; El ciclo de vida adaptativo está impulsado por el cambio. 159. Usted es el jefe de proyecto de un proyecto de diseño industrial. Durante la ejecución del proyecto, algunas de sus partes interesadas expresaron su preocupación por la mala gestión de la comunicación del proyecto. Se sorprendió al escuchar esto, ya que no había dejado piedra sin remover al preparar los planes de gestión del proyecto, especialmente el plan de gestión de la comunicación. Usted cree que las partes interesadas no están siendo razonables. En esta situación, ¿quién es ahora el responsable de gestionar las expectativas de estos grupos de interés? A. Partes interesadas del proyecto B. Gerente de proyecto C. Patrocinador de proyecto D. Grupo de proyecto 160. Una técnica de modelado utilizada en el proceso de programación de control para realinear el proyecto con el Plan para la Dirección del Proyecto mediante el cálculo del resultado de diferentes escenarios de entrada se llama: A. Revisión de desempeño B. Adelantos y retrasos C. Qué pasaría si el análisis de escenarios D. Técnica Delphi 161. Está trabajando en un nuevo proyecto de centro de llamadas para su cliente. La duración del proyecto es de dos años. Ha pasado un año, pero solo se ha completado el 40 % del trabajo según el cronograma, que dice que ya se debería haber completado el 50 % del trabajo. Hasta la fecha, ha gastado el 60% del presupuesto. ¿Cuál es el índice de desempeño de costos del proyecto? lOMoAR cPSD| 9470064 A. 0.8 B. 1.5 C. 1.25 D. 0,67 162. Su equipo de proyecto usó la estructura de desglose del trabajo al estimar los costos durante la fase de planificación. ¿Cuál fue la técnica de estimación que usó su equipo? A. Estimación paramétrica B. Distribución Beta C. Estimación de abajo hacia arriba D. Estimación análoga 163. Un gerente de proyecto se reunió con un cliente para conversaciones iniciales sobre un próximo proyecto. Al final de la reunión, el cliente le pidió al director del proyecto una estimación aproximada de la duración del proyecto. Basándose en su experiencia con tres proyectos similares, el director del proyecto proporcionó una estimación de 8 a 10 meses. ¿Qué técnica de estimación utilizó el director del proyecto? A. Juicio experto B. Estimación ascendente C. Estimación de tres puntos D. Estimación análoga 164. Un equipo ágil quiere aplicar una herramienta para analizar visualmente su trabajo en curso para cada paso de un proceso a fin de determinar rápidamente dónde existen cuellos de botella en el proceso general. ¿Qué herramienta les ayudaría más? A. Diagrama de flujo acumulativo B. Gráfico de trabajo pendiente de publicación C. Tablero Kanban D. Tabla de control 165. ¿Cuál de los siguientes elementos determina el rango aceptable de variación de un proceso en un gráfico de control? A. Significado B. Límite de especificación C. Límites de control superior e inferior D. Desviación Estándar 166. Como scrum master, está facilitando una retrospectiva de un sprint que no cumplió con todos sus objetivos. Los miembros del equipo de desarrollo y el propietario del producto discuten sobre quién es el responsable de la falla. Después de realizar un análisis de causa raíz, descubre la fuente del conflicto. De lo siguiente, ¿qué es lo más probable que haya descubierto? lOMoAR cPSD| 9470064 A. El equipo de desarrollo decidió cuántas historias de usuario se completarían durante el sprint. B. El gráfico de Gantt no incluía suficientes puntos de la historia. C. El propietario del producto determinó cuántas historias de usuario debían completarse durante el sprint. D. Usted, como experto en scrum, no asignó historias de usuario al equipo de desarrollo. 167. Ha organizado una reunión de proyecto. Algunos participantes reconocieron sus mensajes, pero no tiene idea si lo entendieron. ¿Qué debe hacer para mejorar este modelo de comunicación? A. Descodifique sus reconocimientos correctamente y codifique la entrega de su mensaje también correctamente B. Utilice un mejor medio de transmisión C. Pasar del modelo de comunicación básico al interactivo D. Responda a sus reconocimientos correctamente 168. Los conflictos son comunes e inevitables en los proyectos. ¿Cuáles de las siguientes son las tres fuentes más comunes de conflictos en los proyectos? A. Prioridades de programación, normas de grupo y prácticas sólidas de gestión de proyectos B. Normas de grupo, prioridades de programación y estilos de trabajo personales. C. Reglas básicas del equipo, normas de grupo y prácticas sólidas de gestión de proyectos D. Recursos escasos, prioridades de programación y estilos de trabajo personales. 169. La inteligencia emocional (EQ) es importante y crítica para el entorno del equipo del proyecto. Los modelos y estudios definen y explican la inteligencia emocional en varias áreas, tales como: (seleccione tres) A. Toma de decisiones B. Conciencia de sí mismo C. Autogestión D. Manejo de conflictos E. Conciencia social 170. Un gerente de proyecto notó que el recurso que se había unido a un equipo de proyecto iterativo no pudo completar los entregables a tiempo. ¿Cómo debe el director del proyecto abordar esta situación? A. Proporcione comentarios sobre el desempeño como parte de la ceremonia retrospectiva. B. Analice las opciones para mejorar el rendimiento con el administrador de recursos. C. Solicite un recurso de reemplazo más eficiente al patrocinador del proyecto. D. Aborde la falta de rendimiento entrenando al nuevo miembro del equipo. lOMoAR cPSD| 9470064 171. Usted es el director de proyecto de un proyecto de desarrollo de infraestructura. Una parte interesada no identificada no está contenta con el desempeño de su proyecto. Ha pedido que se hagan algunas actualizaciones en el proyecto. Como gerente de proyecto, ¿qué debe hacer a continuación? A. Analizar el impacto de la solicitud en el proyecto B. Implementar el cambio C. Actualizar registro de interesados D. Emita una solicitud de cambio para cambiar el tablero de control (CCB) 172. Está asignado a un proyecto de desarrollo de software y está realizando una revisión del producto con un cliente importante. Aunque los entregables fueron previamente verificados, el cliente detecta un defecto y rechaza uno de los entregables. ¿Qué debes hacer? A. Pida al equipo del proyecto que repare el defecto. B. Envíe una solicitud de cambio para arreglar el entregable C. Reembolsar al cliente el valor del entregable D. Comience el proceso de administración de reclamos 173. Antes de la ejecución del proyecto, el gerente del proyecto necesita comunicarse con el equipo del proyecto y obtener su compromiso con los objetivos del proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Pida al patrocinador del proyecto que comunique el plan a todas las partes interesadas B. Llevar a cabo una reunión inicial con todas las partes interesadas C. Llame a cada parte interesada para explicar sus roles y responsabilidades D. Enviar el plan de gestión del proyecto a todas las partes interesadas por correo electrónico 174. El negocio no tiene claro la dirección y cuándo se espera que se realicen las funciones para un proyecto gestionado ágilmente. ¿Qué artefacto del proyecto ayuda a comunicar los objetivos, los hitos, los resultados potenciales y los lanzamientos del proyecto? A. Carta del proyecto B. Documentación de requisitos C. Plan de gestión de la configuración D. hoja de ruta del producto 175. Está trabajando como gerente de proyecto para una empresa de construcción y su empresa obtuvo un contrato para construir un nuevo hospital. El patrocinador del proyecto está extremadamente preocupado de que el proyecto pueda exceder el presupuesto y está buscando su confirmación de que esto no sucederá. ¿Qué debe hacer para aliviar las preocupaciones del patrocinador? A. Utilice el análisis de datos históricos. B. Realice un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA). lOMoAR cPSD| 9470064 C. Cree la matriz de probabilidad e impacto. D. Ejecute una simulación Monte Carlo. 176. Al crear la matriz de probabilidad e impacto, ¿qué deben considerar el equipo y el gerente del proyecto para respaldar el análisis de riesgo del proyecto? A. Reserva de contingencia por presupuesto y cronograma. B. Calidad del proyecto y recursos. C. Alcance del proyecto y entregables del proyecto. D. Posibles efectos sobre los objetivos del proyecto. 177. El supervisor del sitio informó al director del proyecto que la actividad de construcción del techo se retrasaría una semana. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto? A. Negociar con el cliente el cambio de horario. B. Agregar más recursos para superar el retraso esperado en el cronograma. C. Tomar medidas correctivas para minimizar el impacto de la demora D. Comprobar si esta actividad está en la ruta crítica 178. Tiene varios años de experiencia en gestión de riesgos de proyectos. Usted notó que los riesgos deben monitorearse y revisarse continuamente. ¿Cuál de los siguientes llevará a cabo como parte de dicho control? A. Influir en los propietarios de riesgos para que tomen las medidas necesarias para los riesgos planificados, en particular cuando están ocupados con otro trabajo. B. Organizar una reunión para identificar los riesgos en el proyecto. Hasta el momento no se han identificado riesgos. C. Revisar cualquier riesgo secundario que surja debido a las respuestas de riesgo acordadas D. Integrar las actividades de respuesta al riesgo con otros trabajos de ejecución del proyecto 179. Un director de proyecto desea presentar un informe de rendimiento del proyecto a la dirección. El informe debe capturar los resultados del proyecto durante los últimos tres años para verificar si el desempeño está mejorando o empeorando. ¿Cuál de los siguientes informes debe utilizar el director del proyecto? A. Informe de estado B. Informe de previsión C. Informe de análisis de tendencias D. Valor agregado 180. ¿Cuáles son los principales objetivos de la liquidación de contratos? (Elige tres.) A. Para organizar la liquidación final de los pagos y reclamaciones del vendedor. B. Proporcionar una evaluación del desempeño del personal del vendedor. C. Para cerrar el proyecto. D. Actualizar registros y documentos de contratos. E. Para verificar que el trabajo se hizo y se entregó según las especificaciones. lOMoAR cPSD| 9470064 SOLUCIÓN PRUEBA 5 lOMoAR cPSD| 9470064 1. Verificar el registro de riesgos para obtener una respuesta preparada a un recurso que repentinamente no está disponible Verificar la matriz de asignación de responsabilidades (RAM) del proyecto para determinar qué actividades se verán afectadas Opción 4 y 5: La respuesta correcta es: 1. Consulte el registro de riesgos para obtener una respuesta preparada a un recurso que repentinamente no está disponible. 2. Verifique la matriz de asignación de responsabilidades (RAM) del proyecto para determinar qué actividades se verán afectadas. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM). Esta matriz es una cuadrícula que muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Un gráfico RACI es una forma común de mostrar a las partes interesadas quiénes son responsables, deben rendir cuentas, consultarse o informarse y quiénes están asociados con las actividades, decisiones y entregables del proyecto. Guía PMBOK 6, página 317. Guía PMBOK 7, página 189. 2. Negociar con el proveedor Opción 2: En general, y según lo prescrito por la Guía del PMBOK, las disputas entre el comprador y el vendedor deben resolverse de acuerdo con la cláusula de resolución de disputas del contrato. En esta pregunta, no se brindan detalles sobre los remedios para resolver disputas en el acuerdo, ni hay hechos que respalden qué total es justo/correcto. En ausencia de ese tipo de información, el enfoque típico para resolver una disputa en una situación de adquisición es que las partes inicien una negociación con la esperanza de que la diferencia pueda resolverse a través de un acuerdo negociado. Si eso no ayuda, puede optar por ADR (resolución alternativa de disputas). Guía del PMBOK 6, página 498. 3. Riesgo secundario Opción 1: Los riesgos secundarios son riesgos que surgen como resultado directo de implementar una respuesta al riesgo, no existirían si no se hubiera tomado la respuesta al riesgo. Guía PMBOK 6, página 439, Guía PMBOK 7, página 125. 4. Indicación del margen de beneficio que se puede esperar del proyecto Opción 4: Una indicación del margen de beneficio que se puede lograr en el proyecto no es un detalle de respaldo para las estimaciones de costos. El enfoque del proceso de estimación de costos es realizar una evaluación cuantitativa de todos los costos que probablemente se requieran para realizar el trabajo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 247, Guía PMBOK 7, página 62. 5. Escuchar atentamente y mostrar comprensión de las crecientes necesidades del gerente funcional Opción 2: Como nuevo gerente de proyecto, debe escuchar con atención y mostrar comprensión de las crecientes necesidades del gerente funcional. lOMoAR cPSD| 9470064 6. Seleccionar miembros del equipo que puedan ser colocados y que estén 100% disponibles para el proyecto. Opción 4: En la práctica, los equipos Agile más efectivos se ubican en el mismo lugar y están 100 % disponibles para el proyecto. Guía de práctica ágil, página 39. 7. Carta del proyecto Opción 2: Los cambios pueden afectar el Plan de gestión del proyecto, las estimaciones de costos y el cronograma del proyecto. Las solicitudes de cambio no deben afectar el estatuto del proyecto. 8. informal-verbal Opción 4: Dado que la discusión fue después del horario de oficina, esta fue una discusión informal y todo fue verbal. La conversación se considera un tipo de discusión verbalinformal. Guía del PMBOK 7, página 13. 9. Niveles deseados y actuales de participación de las partes interesadas. Opción 1: Una matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas respalda las comparaciones entre los niveles actuales de participación de las partes interesadas y los niveles de participación deseados necesarios para la entrega exitosa del proyecto. Para garantizar una participación suficiente de las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, el director del proyecto debe incluir los niveles de participación de las partes interesadas actuales y deseados en el plan de participación de las partes interesadas. Guía PMBOK 6, página 521, Guía PMBOK 7, página 189. 10. Costo de prevención Opción 4: Las inversiones en capacitación y equipamiento son ejemplos de costos de prevención. Estos costos también se denominan "costos de conformidad". Guía PMBOK 6, página 282, Guía PMBOK 7, página 88. 11. Tiempo del ciclo Opción 1: El tiempo de ciclo indica la cantidad de tiempo que le toma al equipo del proyecto completar una tarea. Los tiempos más cortos indican un equipo de proyecto más productivo. El tiempo constante ayuda a predecir la posible tasa de trabajo en el futuro. Guía de práctica ágil, página 64, Guía PMBOK 7, página 99. 12. Inspección Opción 4: Los costos de incumplimiento son costos en los que se incurre cuando un proyecto no cumple con el nivel de calidad requerido. Los costos de falla también se denominan costos de mala calidad. Los costos de incumplimiento se clasifican en 2 grupos: 1.) Costos de fallas internas: antes de entregar el producto al cliente. Incluye costos de reelaboración, corrección de defectos, desperdicio debido a errores internos y publicidad innecesaria. 2.) lOMoAR cPSD| 9470064 Costos de fallas externas: después de entregar el producto al cliente. Costo de responsabilidad y multas, costos de garantía, costo de desarrollo y distribución de arreglos, llamadas de soporte y costos de control de daños. Guía PMBOK 6, página 283, Guía PMBOK 7, página 89. 13. Comunicación de empuje Opción 1: Un blog es un método de comunicación push en el que el escritor se expresa independientemente de si el lector lo ha pedido o no. Guía del PMBOK 6, página 374. 14. Pre-asignación Opción 2: La preasignación es la asignación anticipada de recursos a un proyecto, generalmente utilizada en licitaciones públicas y en proyectos de especialización. Cuando los recursos físicos o de equipo para un proyecto se determinan de antemano, se consideran preasignados. Esta situación puede ocurrir si el proyecto es el resultado de la identificación de recursos específicos como parte de una propuesta competitiva o si el proyecto depende de la experiencia de personas específicas. La preasignación también puede incluir miembros del equipo que ya hayan sido asignados en el proceso de "Desarrollo del estatuto del proyecto" u otros procesos antes de que se haya completado el Plan de gestión de recursos inicial. PMBOK 6ª edición, página 333. 15. A lo largo del proyecto Opción 1: Lecciones aprendidas es el conocimiento obtenido durante un proyecto que muestra cómo se abordaron o deberían abordarse los eventos del proyecto en el futuro con el fin de mejorar el desempeño futuro. Las lecciones aprendidas se recopilan a lo largo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 104. Guía PMBOK 7, página 242. 16. Sally debe revisar los términos de rescisión del contrato y tomar las medidas necesarias para rescindir el contrato. Opción 2: Dado que no hay nada en la pregunta que sugiera que existe un conflicto entre el proveedor y el comprador, la Resolución Alternativa de Disputas no sería efectiva. Sin embargo, Sally ha perdido toda esperanza de que el proveedor alguna vez entregue productos de calidad. La serie de rechazos y advertencias muestran que el proveedor no ha mejorado su desempeño, por lo que no hay nada que negociar, pero tampoco Sally debe aceptar entregas de mala calidad o incompletas. El contrato debe ser rescindido. Un contrato bien escrito incluiría cláusulas que detallen lo que califica como motivo para la rescisión del contrato y las acciones que deben llevarse a cabo para que una de las partes rescinda el contrato. Sally debe revisar detenidamente el contrato y tomar medidas para rescindirlo. Guía del PMBOK 6, página 489. 17. Pull comunicación Opción 4: El Dashboard se actualiza mensualmente con información sobre el desempeño del proyecto para ayudar a los interesados internos y externos a obtener la información en lOMoAR cPSD| 9470064 cualquier momento utilizando el PMIS. Es un ejemplo de "comunicación de atracción". Guía PMBOK 6, página 374, Guía PMBOK 7, página 13. 18. Recordar al equipo la importancia de una mentalidad ágil. Opción 3: El desarrollo basado en pruebas es una práctica de calidad que reduce los defectos. Dado que se trata de un problema de calidad, esta sería la mejor opción. La transparencia, las retrospectivas más frecuentes y la mentalidad ágil son prácticas y atributos ágiles importantes, pero no ayudarán con el problema de la calidad. Guía de práctica ágil, página 154. 19. Exponer y eliminar los cuellos de botella de la comunicación. Permita que el equipo desarrolle en colaboración un plan para ejecutar el proyecto. Opción 2 y 3: La clave de esta pregunta es que se trata de un proyecto impulsado por el cambio (es decir, ágil) y el equipo tiene experiencia con este tipo. Un estilo de líder de servicio es más eficaz para este entorno. Facultar a un equipo para que se organice por sí mismo y trabaje en colaboración y eliminar los cuellos de botella son características de este estilo de liderazgo. Un cronograma detallado con hitos no beneficiará el desempeño del equipo, particularmente si el trabajo se realizará a través de una acumulación de productos. De manera similar, generalmente no se necesita un procedimiento de control de cambios para proyectos impulsados por cambios, ya que el cambio se integra en el sistema entre iteraciones o sprints. 20. Picos de dotación de personal durante la fase de ejecución de un proyecto. Opción 4: La dotación de personal suele ser más alta durante la fase de ejecución de un proyecto. Las otras tres respuestas pueden no ser ciertas. Los proyectos pueden avanzar a fases posteriores sin que los entregables de la fase anterior estén completamente aprobados; esto se conoce como "seguimiento rápido". Los cambios durante las fases iniciales del proyecto son los menos costosos. La influencia de las partes interesadas es mayor durante el inicio del proyecto y disminuye a medida que el proyecto avanza hacia su finalización. Guía del PMBOK 6, página 549. 21. Circular una agenda definida con anticipación Opción 2: La gestión de reuniones está tomando medidas para garantizar que las reuniones cumplan con los objetivos previstos de manera eficaz y eficiente. Los siguientes pasos deben ser utilizados para la planificación de reuniones: ** Preparar y distribuir la agenda indicando los objetivos de la reunión. ** Asegurarse de que las reuniones comiencen y terminen a la hora publicada. ** Asegúrese de que los participantes apropiados estén invitados y asistan. ** Permanecer en el tema. ** Manejar expectativas, problemas y conflictos durante la reunión. ** Registrar todas las acciones y aquellos a quienes se les ha asignado la responsabilidad de completar la acción. Guía del PMBOK 6, página 386. lOMoAR cPSD| 9470064 22. Facilitar una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. Opción 3: Un modelo interactivo de comunicación es el mejor método de comunicación para resolver problemas. El gerente del proyecto debe facilitar una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. Guía PMBOK 6, página 374, Guía PMBOK 7, página 13. 23. Carta del proyecto Opción 4: A un alto nivel, el acta de constitución del proyecto garantiza una comprensión común por parte de las partes interesadas de los entregables clave, los hitos y las funciones y responsabilidades de todos los involucrados en el proyecto. Guía PMBOK 6, página 81, Guía PMBOK 7, página 46. 24. Comienzo a Comienzo Opción 4: La pregunta contiene un giro: "la actividad puede comenzar tan tarde como sea necesario". Si no te enfocas en esta distracción, notarás que es una simple relación de "terminar para comenzar". Lea la pregunta de nuevo; incluso si programa la actividad lo más tarde posible, no cambia la relación. Guía del PMBOK 6, página 190. 25. Ciclo de vida predictivo: aprovecha las cosas que se conocen y se prueban Opción 4: Hay muchos factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar el ciclo de vida óptimo para un proyecto en particular. Un gerente de proyecto que esté bien versado en varias metodologías estará mejor posicionado para hacer las recomendaciones apropiadas. En este escenario, todo lo que se requiere para responder la pregunta correctamente es hacer coincidir el ciclo de vida de un proyecto con sus características básicas. Un ciclo de vida predictivo (a veces denominado cascada) es un enfoque tradicional en el que la mayor parte o la totalidad de la planificación del proyecto se realiza antes de que comience la ejecución y luego se ejecuta de forma secuencial. Al incorporar un ciclo de vida iterativo, el equipo del proyecto utiliza prototipos o pruebas de concepto sucesivos y obtiene comentarios después de cada uno, lo que refina aún más los entregables del proyecto. El enfoque iterativo incorpora un circuito de retroalimentación para garantizar la alineación con las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La diferencia fundamental entre los ciclos de vida iterativos e incrementales es que un ciclo de vida iterativo entrega los resultados del proyecto (producto o servicio) al final del proyecto, mientras que un ciclo de vida incremental frecuentemente entregará incrementos de producto más pequeños que pueden brindar beneficios inmediatos. Cuando el equipo del proyecto combina los ciclos de vida iterativos e incrementales, el enfoque se denomina "ciclo de vida ágil". Un ciclo de vida ágil usa iteraciones cortas y retroalimentación frecuente para producir un incremento de producto que se puede usar de inmediato. De esta manera, el cliente puede obtener el beneficio de una entrega temprana y frecuente de valor comercial. Por último, un ciclo de vida híbrido combina elementos de dos o más ciclos de vida diferentes para lograr los objetivos del proyecto. Un proyecto híbrido es una combinación de enfoques predictivos, iterativos, incrementales y/o ágiles. Guía de PMBOK 6, página 19, Guía de práctica ágil, página(s) 17, 26. lOMoAR cPSD| 9470064 26. Transferencia Opción 2: El uso de seguros para desplazar el impacto negativo de un riesgo, en este caso, el robo, es un ejemplo de transferencia de riesgo. Guía PMBOK 6, página 443, Guía PMBOK 7, página 123. 27. Análisis coste-beneficio Toma de decisiones multicriterio Opción 3 y 4: El análisis de decisión multicriterio es una técnica que utiliza una matriz de decisión para proporcionar un enfoque analítico sistemático para establecer criterios, como niveles de riesgo, incertidumbre y valoración, para evaluar y clasificar muchas ideas. Un análisis de costo-beneficio es una herramienta de análisis financiero que se utiliza para determinar los beneficios proporcionados por un proyecto frente a sus costos. Guía del PMBOK 6, páginas 703, 711. 28. Enfatizar al equipo que cada miembro es responsable de su historia, pero el equipo es responsable colectivamente de terminar el sprint Opción 1: Los líderes Agile deben enfatizar al equipo que cada miembro es responsable de su historia, pero el equipo es responsable colectivamente de terminar el sprint. 29. Análisis de rendimiento técnico Opción 2: El análisis de desempeño técnico es una herramienta y técnica de análisis de datos en el proceso de "Monitoreo de Riesgos". Su propósito es comparar el rendimiento técnico con el programa de logros técnicos. Requiere la definición de medidas objetivas y cuantificables de rendimiento técnico para ayudar a comparar los resultados reales con los objetivos. Ejemplos de estas medidas son el peso, los tiempos de transacción, la cantidad de defectos entregados o la capacidad de almacenamiento. La desviación puede ayudar a indicar el posible impacto de amenazas u oportunidades. Guía PMBOK 6, Página 456, Guía PMBOK 7, Página 85. 30. Realizar un análisis cualitativo de riesgos para evaluar el alcance del impacto en el rendimiento del sistema Opción 3: Después de identificar el riesgo, el siguiente proceso es realizar un análisis de riesgo cualitativo. El proceso Realizar análisis cualitativo de riesgos debe realizarse antes que el proceso Análisis cuantitativo de riesgos y planificar la respuesta al riesgo. Guía del PMBOK 6, página 419. 31. Solicitud de propuesta Opción 2: Dado que está enviando un alcance de trabajo junto con la invitación y les está dando a los vendedores potenciales la metodología de ejecución del proyecto y los resultados, deben proporcionarle una propuesta. Por lo tanto, esto se denomina "Solicitud de propuesta". Guía del PMBOK 6, página 477. lOMoAR cPSD| 9470064 32. Compromiso Opción 2: El compromiso aborda la cuestión de cómo, en esta etapa, el equipo del proyecto comienza a definir planes para lograr los objetivos. Esto puede incluir cronogramas de hitos, planes de lanzamiento, presupuestos de alto nivel, necesidades de recursos, etc. Guía del PMBOK 7, página 167. 33. Comunicación eficiente y eficaz. Opción 3: La conversación cara a cara es el método de comunicación más eficiente y efectivo. Cuando un proyecto cuenta con un equipo virtual, el mayor desafío es asegurar una comunicación eficiente y efectiva. Ninguna de las otras opciones es más significativa que esta. Guía de práctica ágil, página 9. 34. Reúnase inmediatamente con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. Opción 4: El director del proyecto debe ser proactivo y gestionar el conflicto entre el departamento de control de calidad y los desarrolladores. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe reunirse con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. Guía PMBOK 6, página 348, Guía PMBOK 7, página 168. 35. Al revisar las versiones publicadas del trabajo del proveedor Opción 2: El séptimo principio rector del manifiesto ágil indica que "el software funcional es la medida principal del progreso". Guía de práctica ágil, página 9. 36. Programa Opción 1: Como se define en la Guía del PMBOK, un programa es: "un grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas administrados de manera coordinada para obtener beneficios que no están disponibles al administrarlos individualmente". Guía PMBOK 6, página 13, Guía PMBOK 7, página 4. 37. Reúnase con las partes interesadas para recomendar el uso de un contrato de tiempo y materiales (T&M) para abordar el problema. Opción 1: Los contratos de tiempo y material son los mejores cuando utiliza la gestión ágil de proyectos. Contrato con un precio fijo: cuando tenga un presupuesto limitado y fijo, un cronograma estricto y requisitos limitados, use metodologías tradicionales de gestión de proyectos como cascada. Tiempo y material: cuando sea flexible con respecto al presupuesto y la duración del proyecto, especialmente para proyectos complejos y de largo plazo con cambios en los requisitos, utilice la gestión ágil de proyectos. Guía de práctica ágil, página 78, Guía PMBOK 7, página 191. lOMoAR cPSD| 9470064 38. Planificar el proyecto para entregar valor de forma incremental con lanzamientos regulares. Opción 2: Una forma de entregar valor más temprano que tarde es a través de la entrega incremental. Los lanzamientos incrementales tempranos y regulares conducen a un mayor valor para el cliente y una mayor participación de mercado. Dividir el producto en incrementos* permite a los clientes tener partes o elementos del producto en sus manos antes de la entrega completa del producto. Guía de práctica ágil, página 18. 39. Se actualizará para abordar las razones por las que fue rechazado. Opción 3: El siguiente paso correcto consiste en comprender por qué la función no se aceptó en primer lugar y luego pasar a realizar las actualizaciones necesarias. A partir de entonces, la característica se puede mover al trabajo pendiente para volver a priorizar. Eliminar la historia de usuario no es una elección racional ya que la función ya se ha desarrollado, lo que implica que ha agregado valor al producto. 40. Supervisar el presupuesto del proyecto continuamente y anticipe cualquier problema si es posible. Opción 4: Dado que el presupuesto del proyecto es muy ajustado, el gerente del proyecto debe monitorear el presupuesto del proyecto continuamente y anticipar cualquier problema si es posible. 41. Habilidades de escucha activa. Opción 4: La escucha activa está relacionada con reconocer, confirmar, aclarar, comprender y eliminar las barreras de comunicación. Guía del PMBOK 6, página 381, Guía del PMBOK 7, página 12. 42. Comunicaciones cara a cara Opción 3: Un principio clave de los proyectos ágiles es la comunicación cara a cara y la colocación. Facilita la transferencia de conocimientos y permite la comunicación interactiva para aclaraciones. La conversación cara a cara es el método más eficiente y efectivo para transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él. Guía de práctica ágil, página 9. 43. Seguimiento del progreso del proyecto Opción 4: Los gráficos de quemado y de quemado se crean para identificar la cantidad de carga de trabajo lograda y cuánto saldo debe completarse (Guía 7 del PMBOK, página 188). En un gráfico de quemado, la línea va hacia abajo, mientras que en un gráfico de quemado, la línea va hacia arriba, lo que en ambos casos ilustra el progreso del equipo. Cuando los gráficos de avance o avance revelan problemas relacionados con el progreso del sprint (que pueden deberse a razones técnicas y no técnicas), un equipo autoorganizado debe tomar medidas correctivas. En la próxima reunión retrospectiva, deben reflexionar sobre lo que sucedió y cómo manejar mejor los problemas en el futuro. Guía de práctica ágil, páginas 62, 63. lOMoAR cPSD| 9470064 44. Seguimiento y actualización del plan de gestión de beneficios Opción 3: El director del proyecto debe prestar especial atención al seguimiento y la actualización del plan de gestión de beneficios para garantizar que el trabajo realizado y el producto que se crea no se desvíen del valor comercial prescrito. Un plan de gestión de beneficios es una explicación documentada que define los procesos para crear, maximizar y mantener los beneficios proporcionados por un proyecto o programa. Identifica un cronograma y las herramientas y recursos necesarios para garantizar que los beneficios se realicen completamente con el tiempo. Define los beneficios y los supuestos asociados y cómo se logrará cada beneficio. Guía PMBOK 6, página 699, Guía PMBOK 7, página 236. 45. Análisis de proceso Opción 1: Un análisis de proceso es una revisión sistemática de los pasos y procedimientos para realizar una actividad. Se utiliza para identificar las mejoras necesarias y examinar las actividades, los problemas y las limitaciones que no agregan valor. Guía PMBOK 6, página 292, Guía PMBOK 7, página 176. 46. Costo. Opción 2: Un índice de rendimiento de costos (CPI) de menos de uno indica un sobrecosto por el trabajo completado. Por lo tanto, debe centrarse en reducir el costo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 263, Guía PMBOK 7, 100. 47. Que el trabajo realizado se alinee con las políticas, procesos y procedimientos de la empresa. Opción 3: Una auditoría de calidad es un proceso estructurado e independiente que se utiliza para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización y del proyecto. Guía PMBOK 6, página 294. 48. Retrospectivas frecuentes y selección de mejoras. Opción 1: Aplazar el desarrollo hasta que el diseño esté completo es un enfoque en cascada. El uso de un tablero Kanban puede ayudar a administrar el trabajo, pero las retrospectivas frecuentes realmente pueden facilitar la mejora del proceso al permitir que el equipo haga una lluvia de ideas sobre lo que salió bien y lo que salió mal. Guía de práctica ágil, página 32. 49. Tiene un contexto incorporado Opción 3: El conocimiento explícito codificado carece de contexto y está abierto a diferentes interpretaciones, por lo que aunque se puede compartir fácilmente, no siempre se entiende o aplica de la manera correcta. El conocimiento tácito tiene un contexto incorporado pero es muy difícil de codificar. Guía PMBOK 6, página 100, Guía PMBOK 7, página 78. lOMoAR cPSD| 9470064 50. Retrospectivo Opción 1: La práctica más importante es la retrospectiva, porque permite que el equipo conozca, mejore y adapte su proceso. Las retrospectivas ayudan al equipo a aprender de su trabajo anterior sobre el producto y su proceso. Uno de los principios detrás del Manifiesto Ágil es: "A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo volverse más efectivo, luego sintoniza y ajusta su comportamiento en consecuencia". Guía de práctica ágil, página 50. 51. Registro de problemas Opción 4: No te confundas con la pregunta. La parte interesada clave planteó un tema importante en este escenario. Por lo tanto, primero debe documentar esto en el registro de problemas. 52. Mitigación Opción 2: Acciones como adoptar procesos menos complejos, hacer más pruebas o elegir un proveedor más estable se considerarían como mitigación. Estas acciones reducirán la probabilidad y el impacto de los riesgos, pero no los eliminarán. PMBOK 6, página 443, Guía PMBOK 7, página 123. 53. Promover la adopción del plan de gestión de comunicaciones con el equipo del proyecto. Opción 4: Este es un problema de comunicación. Por lo tanto, el director del proyecto debe promover la adopción del plan de gestión de las comunicaciones con el equipo del proyecto. Guía PMBOK 6, página 362, Guía PMBOK 7, página 186. 54. Reúnase inmediatamente con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. Opción 1: El director del proyecto debe ser proactivo y gestionar el conflicto entre el departamento de control de calidad y los desarrolladores. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe reunirse con los desarrolladores y el equipo de control de calidad para garantizar que se cumplan los estándares de calidad. Guía PMBOK 6, página 348, Guía PMBOK 7, página 29. 55. Hable con el cliente y el miembro del equipo del proyecto por separado para evaluar el problema y decidir los próximos pasos Opción 1: El gerente del proyecto debe hablar con el cliente y los miembros del equipo del proyecto por separado para evaluar el problema y decidir los próximos pasos. Esta es una técnica de resolución de problemas donde las relaciones entre las partes son importantes para el éxito del proyecto. Guía PMBOK 6, página 356, Guía PMBOK 7, página 168. 56. Los prototipos iterativos implican reelaboración que podría verse negativamente. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: Los enfoques ágiles no se basan en planes y la multitarea es ineficiente debido al desperdicio que implica el cambio de tareas. Estos son hechos claros. Las reuniones diarias son reuniones de equipo cortas y no requieren mucho tiempo. Uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones nuevas en Agile es el retrabajo relacionado con la creación de prototipos, que podría verse negativamente al principio. Guía de práctica ágil, página 73. 57. Nivelación de recursos Opción 3: La nivelación de recursos se utiliza para reducir la sobreasignación y mantener el uso de recursos en un nivel constante. Esta técnica se puede utilizar tanto en el proceso de "Desarrollo de cronograma" como en el proceso de "Control de cronograma". Guía del PMBOK 6, página 211. 58. Cerrar Proyecto o fase Opción 1: La aceptación final de los entregables es parte del "proyecto o fase de cierre". Una reunión de cierre de proyecto es una reunión que se utiliza para obtener la aceptación final del alcance entregado por parte del patrocinador, propietario del producto o cliente. Esta reunión indica que la entrega del producto está completa. La aceptación formal es el resultado del "proceso de validación del alcance". Guía PMBOK 6, Página 123, Guía PMBOK 7, Página(s) 44,47, 180. 59. Orientado a la entrega Opción 2: Una estructura de desglose del trabajo (WBS) en la gestión de proyectos es un desglose orientado a la entrega de un proyecto en componentes más pequeños. Una estructura de desglose del trabajo es un entregable clave del proyecto que organiza el trabajo del equipo en secciones manejables. La estructura de desglose del trabajo es una "descomposición jerárquica del alcance total del trabajo que debe realizar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos". Guía PMBOK 6, páginas 156, 166. Guía PMBOK 7, página 81. 60. Revisar el caso de negocio periódicamente Opción 2: Una puerta de fase se mantiene al final de una fase. El desempeño y el progreso del proyecto se comparan con los documentos comerciales y del proyecto, incluidos, entre otros, el caso comercial del proyecto, el acta de constitución del proyecto, el plan de gestión del proyecto y el plan de gestión de beneficios. Se toma una decisión (p. ej., decisión de continuar/no continuar) como resultado de esta comparación para: Continuar con la siguiente fase, Continuar con la siguiente fase con modificaciones, Finalizar el proyecto, permanecer en la fase o repetir la fase o elementos de la misma. Según la organización, la industria o el tipo de trabajo, las puertas de fase pueden denominarse con otros términos, como revisión de fase, puerta de etapa, punto de muerte y entrada o salida de fase. Guía PMBOK 6, página 21, Guía PMBOK 7, página 42. lOMoAR cPSD| 9470064 61. Permite al director del proyecto trabajar eficazmente dentro de las estructuras de poder. Opción 2: La conciencia política es importante durante la planificación de las comunicaciones para comprender las relaciones de poder y trabajar en esas situaciones. Guía del PMBOK 6, página 369. 62. Sí: cualquier retraso de las actividades en la ruta crítica provocaría un retraso de todo el proyecto Opción 2: Sí, cualquier retraso de las actividades en la ruta crítica daría lugar a un retraso de todo el proyecto porque las actividades en la ruta crítica, si se retrasan, podrían dar lugar a un retraso de todo el proyecto. Guía PMBOK 6, página 210, Guía PMBOK 7, página 238. 63. Scrumban Opción 3: Scrumban es un marco híbrido que combina Kanban con Scrum. El trabajo se organiza en sprints, denotando el uso de Scrum. Usar un tablero para mostrar y monitorear el progreso del trabajo, por otro lado, indica el uso de Kanban. Guía de práctica ágil, página 108. 64. Actores que han sido identificados y que tienen necesidades y un potencial impacto en el proyecto Opción 3: Al preparar el plan de participación de las partes interesadas, el director del proyecto debe incluir a todas las partes interesadas que hayan sido identificadas y que tengan necesidades y un impacto potencial en el proyecto. 65. Controlador Opción 3: Una PMO de control brinda soporte y requiere que se utilice este soporte. Los requisitos pueden incluir formularios, plantillas, conformidad con la gobernanza, etc. Los otros dos tipos de PMO son: de apoyo y de dirección. Guía del PMBOK 6, página 48. 66. Fomentar la colaboración en el día a día, facilitando diferentes canales de comunicación Opción 3: El director del proyecto debe fomentar la colaboración en el día a día, facilitando diferentes canales de comunicación. 67. Forzar Opción 2: Dado que ha decidido a favor de un lado, este es un ejemplo de poder forzado. Force/direct es impulsar el punto de vista de uno a expensas de los demás; ofreciendo solo soluciones de ganar-perder, generalmente aplicadas a través de una posición de poder para resolver una emergencia. Este enfoque a menudo resulta en una situación de ganar-perder. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 169. 68. Costo garantizado lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 4: El costo de garantía es el único costo que pertenece al costo de falla externa. La formación y la documentación son costes de prevención. La prueba es un costo de evaluación. Guía PMBOK 6, página 282, Guía PMBOK 7, página 89. 69. Diagrama de causa y efecto Opción 2: El gerente del proyecto debe usar el diagrama de causa y efecto para encontrar la causa raíz del problema para reducir la tasa de fallas. Guía PMBOK 6, página 293, Guía PMBOK 7, página 188. 70. Se tomaron pocas o ninguna acción para gestionar los riesgos conocidos. Opción 3: La atención adecuada al proceso Implementar respuestas al riesgo garantizará que las respuestas al riesgo acordadas se ejecuten realmente. Un problema común con la gestión de riesgos del proyecto es que los equipos del proyecto dedican tiempo a identificar y analizar riesgos y desarrollar respuestas a los riesgos, y las respuestas a los riesgos se acuerdan y documentan en el registro de riesgos y el informe de riesgos, pero no se toman medidas para gestionar el riesgo. Todas las opciones de respuesta incorrecta representan actividades que ocurrieron durante la planificación del proyecto, que, según el escenario, fue meticulosa y siguió todas las mejores prácticas de gestión de proyectos. Por lo tanto, la razón más probable por la que el proyecto no cumple con los objetivos es el resultado de una atención inadecuada al proceso de respuesta al riesgo de implementación durante la ejecución del proyecto. Así, entre las opciones disponibles, tomar poca o ninguna acción para gestionar los riesgos conocidos es la mejor respuesta a la pregunta formulada. Guía del PMBOK 6, página 450. 71. Agregarlos al Registro de partes interesadas y recopile los requisitos de ellos. Opción 1: La identificación de las partes interesadas y la actualización del registro de partes interesadas es un proceso continuo a lo largo del proyecto. El Registro de partes interesadas enumera todas las partes interesadas con información detallada, como información de identificación e información de evaluación. La identificación de las partes interesadas es un proceso iterativo. Por lo tanto, cuando identifique a un nuevo actor que tenga un impacto en un proyecto, agréguelo al Registro de actores sociales e involúcrelo lo antes posible. Guía PMBOK 6, página 507, Guía PMBOK 7, página 185. 72. Ciclo de vida incremental Opción 4: Se utilizará un ciclo de vida predictivo con requisitos fijos. Por otro lado, un enfoque iterativo tendría una sola entrega, mientras que, por el contrario, un enfoque ágil repetirá las actividades hasta que sean correctas. Si el proyecto apunta a que los requisitos dinámicos y las actividades se realicen una vez para un incremento dado con entregas más pequeñas y frecuentes, el enfoque correcto es el ciclo de vida incremental. Guía de práctica ágil, página 18. 73. Para obtener retroalimentación temprana lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 2: Los equipos ágiles reciben con agrado las solicitudes de cambio y el aumento del alcance, siempre que los cambios aporten valor al cliente y el cliente solicite los cambios. (La fluencia del alcance no debe confundirse con el enchapado en oro, donde el equipo del proyecto agrega características que no fueron solicitadas por el cliente). Cumplir con los plazos de los proyectos es un objetivo principal en los enfoques tradicionales, mientras que los enfoques ágiles se centran en la entrega de valor. El desarrollo rápido de productos permite que el equipo del proyecto reciba comentarios tempranos. Guía de práctica ágil, página 39. 74. Reunirse con el equipo del proyecto para desarrollar una solución adecuada al problema. Opción 3: La comunicación interactiva (resolución de problemas mediante reuniones) es la forma más efectiva de resolver cualquier problema. Guía PMBOK 6, página 374, Guía PMBOK 7, página 13. 75. Implementar una matriz de trazabilidad de requisitos Opción 2: La matriz de trazabilidad de requisitos es una cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. El propósito de esta matriz es justificar cada requisito determinado y vincularlo directamente con los objetivos del negocio y del proyecto. Esta matriz se puede utilizar para realizar un seguimiento del progreso de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto y para verificar que los requisitos se han cumplido una vez que se cierra el proyecto. También puede ser útil administrar el alcance de un proyecto y cualquier cambio propuesto al alcance. Hay una serie de requisitos de seguimiento que se utilizan al crear la matriz de seguimiento: • Necesidades, oportunidades, metas y objetivos comerciales. • Objetivos del proyecto. • Alcance del proyecto y entregables de la EDT. • Diseño de producto. • Desarrollo de productos. • Estrategia de prueba y escenarios de prueba. • Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados. • Mapeo de paquetes de trabajo. • Referencia de las partes interesadas, para que pueda realizar un seguimiento de cada requisito individual a una parte interesada. Guía PMBOK 6, página 148, Guía PMBOK 7, página 189. 76. Un objetivo de sprint según lo acordado por el propietario del producto y los miembros del equipo Opción 2: Un objetivo de sprint incluye una descripción de lo que el propietario del producto y el equipo acordaron lograr durante el sprint. Un objetivo de sprint se encuentra entre los artefactos producidos durante la reunión de planificación de sprint. Opción (una lista priorizada de elementos pendientes) Incorrecto. Se produce una lista priorizada de elementos de la cartera de pedidos durante una reunión de refinamiento de la cartera de pedidos, que tiene lugar antes de la reunión de planificación del sprint. Luego, el propietario del producto presenta los elementos actualizados de la cartera de pedidos durante la reunión de planificación del sprint. Guía de práctica ágil, página 154. 77. Inspección lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: Este es un ejemplo de una inspección. Una inspección es el examen de un producto de trabajo para determinar si cumple con los estándares documentados. Los resultados de las inspecciones generalmente incluyen mediciones y pueden realizarse a cualquier nivel. Guía PMBOK 6, página 303, Guía PMBOK 7, página 48. 78. 17 Opción 4: Ruta1) ABCFH= 14 Días, Ruta2) ADEFH= 16 Días, Ruta3) ADEGH= 17 Días 79. Análisis de Montecarlo Opción 3: El director del proyecto y Adam utilizan el análisis de Monte Carlo para evaluar el posible impacto de los riesgos del proyecto individual y otras fuentes de incertidumbre en los objetivos del proyecto. Por ejemplo, si surge un riesgo en particular, ¿qué impacto tendrá en el cronograma y el costo del proyecto? Monte Carlo le brinda una variedad de posibles resultados y probabilidades, lo que le permite considerar la probabilidad de diferentes escenarios. Guía PMBOK 6, página 432, Guía PMBOK 7, página 177. 80. Estructura de desglose de riesgos Opción 2: La estructura de desglose de riesgos (RBS) es una presentación jerárquica de los riesgos del proyecto ordenados por categorías de riesgo. Guía PMBOK 6, página 406, Guía PMBOK 7, página 187. 81. Trabajar con el equipo para eliminar los impedimentos lo más rápido posible. Buscar procesos que causen cuellos de botella y ralenticen la agilidad del equipo Opción 3 y 4: De las opciones proporcionadas, el gerente del proyecto debe: 1-Trabajar con el equipo para eliminar los impedimentos lo más rápido posible. 2-Buscar procesos que causen cuellos de botella y ralenticen la agilidad del equipo. 82. Actualizar activos de procesos organizacionales Opción 4: Las lecciones aprendidas son parte de los activos del proceso organizacional. El Gerente de Proyecto debe actualizar esto con la experiencia de adquisiciones para que los proyectos futuros puedan beneficiarse. Las Actualizaciones de Activos de Procesos Organizacionales son una salida del proceso de Control de Adquisiciones. 83. La precisión mide la corrección; precisión medidas exactitud lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 1: Exactitud: dentro del sistema de gestión de la calidad, existe una evaluación de la corrección. Precisión: dentro del sistema de gestión de la calidad, existe una evaluación de la exactitud. Guía del PMBOK 7, página 52. 84. C Opción 4: El área C representa proyectos con un aspecto de incertidumbre alto y el otro aspecto de incertidumbre bajo a medio. Los proyectos que están mapeados dentro de esta área se denominan "proyectos complejos" y se beneficiarían de un ciclo de vida adaptativo. En el escenario, los requisitos son bien conocidos (un bajo grado de incertidumbre). Sin embargo, el equipo no está familiarizado con la tecnología requerida para implementarlos, lo que implica que el grado técnico de incertidumbre es alto. Además, el equipo seleccionó un ciclo de vida adaptativo, haciendo de esta elección la mejor respuesta a la pregunta formulada. El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio hasta su finalización. (Tenga en cuenta que la palabra "fase" en este contexto se usa de manera diferente a como se usa en proyectos de varias fases). El ciclo de vida del proyecto proporciona el marco básico para la gestión del proyecto. Predictivo, iterativo, incremental, adaptativo e híbrido son ejemplos del ciclo de vida de un proyecto. La selección del ciclo de vida depende de las características del proyecto. Hay varios modelos que se pueden utilizar para describir las características del proyecto. Uno de ellos es el Modelo de Complejidad de Stacey. El modelo aborda el grado de incertidumbre en relación con los requisitos del proyecto, por un lado, y cómo cumplir esos requisitos utilizando el conocimiento y la tecnología actuales, por otro lado. El grado técnico de incertidumbre se representa en el eje horizontal y la incertidumbre de los requisitos en el eje vertical. De acuerdo con el modelo, a medida que aumenta la incertidumbre del proyecto en cualquiera de esas dimensiones, también lo hace el riesgo de reelaboración y la necesidad de utilizar un enfoque de gestión de proyectos diferente. Cuando los requisitos del proyecto, así como la tecnología para implementar estos requisitos, son claros, el ciclo de vida predictivo del proyecto suele ser el camino a seguir. A medida que aumenta el grado de incertidumbre, también aumenta la probabilidad de cambios, riesgos y reprocesos. Dichos proyectos se beneficiarían de ciclos de vida iterativos, incrementales, adaptativos o híbridos. Cuando tanto el grado de incertidumbre técnica como el grado de incertidumbre en los requisitos del proyecto son muy altos, un proyecto se considera caos (o anarquía). Gestionar un proyecto de este tipo es muy difícil, si no imposible. En el escenario, los requisitos del proyecto son bien conocidos, lo que significa que el grado de incertidumbre en los requisitos es bajo. Sin embargo, el equipo no está familiarizado con la tecnología requerida para implementarlos, lo que implica que el grado técnico de incertidumbre es alto. Con base en estos hallazgos, el equipo selecciona un ciclo de vida de proyecto adaptativo, lo que implica que el proyecto se mapeó dentro del área C. Guía 6 del PMBOK, página 19, Guía de práctica ágil, páginas 13-16. 85. Comience con un valor cero para la reserva de contingencia Opción 4: La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la estimación, un número fijo, o puede desarrollarse utilizando métodos de análisis cuantitativos como una simulación de Monte Carlo. Por lo tanto, sería incorrecto comenzar con un valor cero para las reservas para contingencias. Guía del PMBOK 6, página 245. lOMoAR cPSD| 9470064 86. Actualizar el Registro de Riesgos Opción 1: Dado que el riesgo no identificado se descubrió (no ocurrió) durante el proyecto, el primer paso es actualizar el Registro de Riesgos. Guía PMBOK 6, página 417, Guía PMBOK 7, página 185. 87. Configurar una estructura de gobierno adecuada para garantizar que las solicitudes de los gerentes funcionales se procesen correctamente Opción 2: La gobernanza del proyecto es el marco, las funciones y los procesos que guían las actividades de gestión de proyectos con el fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con los objetivos organizacionales, estratégicos y operativos. Es una metodología integral que proporciona supervisión del ciclo de vida del proyecto para la organización y asegura su éxito. Proporciona la estructura, los procesos, los modelos de toma de decisiones y las herramientas para que el director y el equipo del proyecto gestionen el proyecto. Brinda soporte crítico al proyecto y es un método para controlar el proyecto y aumentar el éxito del proyecto al definir, documentar y comunicar prácticas de proyecto efectivas, confiables y repetibles para que las use el proyecto. Un marco de gobernanza del proyecto puede incluir el éxito del proyecto y los criterios de aceptación de entregables, así como un proceso para identificar, escalar y resolver problemas. Organigrama del proyecto con funciones del proyecto, Procesos y procedimientos de comunicación, Procesos para la toma de decisiones del proyecto, Directrices para alinear la gobernanza del proyecto y la estrategia organizativa, Enfoque del ciclo de vida del proyecto, Proceso para la revisión de etapas o etapas, Proceso para la revisión y aprobación de cambios por encima del autoridad del director del proyecto, Proceso para alinear a las partes interesadas internas con los requisitos del proceso del proyecto, Relación entre el equipo del proyecto, los grupos organizacionales y las partes interesadas externas. Guía PMBOK 6, página 545, Guía PMBOK 7, página 152. Proceso para revisiones de etapa o etapa, Proceso para revisión y aprobación de cambios por encima de la autoridad del director del proyecto, Proceso para alinear a las partes interesadas internas con los requisitos del proceso del proyecto, Relación entre el equipo del proyecto, los grupos organizacionales y las partes interesadas externas. Guía PMBOK 6, página 545, Guía PMBOK 7, página 152. Proceso para revisiones de etapa o etapa, Proceso para revisión y aprobación de cambios por encima de la autoridad del director del proyecto, Proceso para alinear a las partes interesadas internas con los requisitos del proceso del proyecto, Relación entre el equipo del proyecto, los grupos organizacionales y las partes interesadas externas. Guía PMBOK 6, página 545, Guía PMBOK 7, página 152. 88. El desarrollo del modelo de cronograma, la duración de la versión y la iteración, y los formatos de informes. Opción 1: Para eliminar algunas opciones, busque elementos que no sean componentes del plan de gestión del cronograma. La pregunta sugiere que está llevando a cabo el proceso Planificar la Gestión del Cronograma. El plan de gestión del cronograma es el resultado principal de este proceso. El plan de gestión del cronograma establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. De las opciones presentadas, solo el desarrollo del modelo de cronograma, la versión y la duración de la lOMoAR cPSD| 9470064 iteración, y los formatos de informes son componentes del plan de gestión del cronograma. Estos tres componentes merecerían una adaptación significativa para reflejar un enfoque adaptable a la gestión de proyectos. El desarrollo del modelo de programación del proyecto especifica la metodología de programación y la herramienta de programación utilizada para desarrollar el modelo de programación. Para un enfoque adaptativo, el modelo de cronograma será una serie seleccionada de actividades necesarias para completar un subconjunto de alta prioridad del alcance del proyecto que puede generar valor rápidamente. El lanzamiento y la duración de la iteración determinan los eventos en intervalos de tiempo que deben completarse y cuánto tiempo se tardará en lanzar la iteración. Los formatos de informes serán impulsados por el modelo de cronograma adaptativo y la duración de la iteración. Las otras opciones de respuesta contienen componentes que no forman parte del plan de gestión del cronograma. Guía del PMBOK 6, página(s) 181-182. Los formatos de informes serán impulsados por el modelo de cronograma adaptativo y la duración de la iteración. Las otras opciones de respuesta contienen componentes que no forman parte del plan de gestión del cronograma. Guía del PMBOK 6, página(s) 181-182. Los formatos de informes serán impulsados por el modelo de cronograma adaptativo y la duración de la iteración. Las otras opciones de respuesta contienen componentes que no forman parte del plan de gestión del cronograma. Guía del PMBOK 6, página(s) 181-182. 89. Estimar el impacto del cambio en el cronograma, el costo y la calidad. Opción 3: El primer paso para procesar cualquier solicitud de cambio es analizar y comprender completamente su impacto en el proyecto. Como Tim solo ha hecho un análisis "inicial y rápido", tiene que hacer un análisis más profundo. Por ejemplo, una evaluación del nivel de prioridad y una evaluación de impacto (p. ej., impacto estimado en el presupuesto, esfuerzo de trabajo y cronograma) a menudo se incluyen en una solicitud de cambio para que la Junta de control de cambios (CCB) pueda tomar una decisión más informada. Entonces es posible obtener más información de otros al armar la solicitud de cambio. Una vez completada, la solicitud de cambio se envía a la CCB para su aprobación, y solo entonces se implementa el cambio y se comunica al cliente. Guía PMBOK 6, páginas 93, 94, Guía PMBOK 7, página 77. 90. Mitigación de riesgos Opción 3: En la mitigación de riesgos, se toman acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto de una amenaza. La acción de mitigación temprana suele ser más eficaz que tratar de reparar el daño después de que se ha producido la amenaza. Adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas o elegir un vendedor más estable son ejemplos de acciones de mitigación. La mitigación puede implicar el desarrollo de prototipos para reducir el riesgo de escalamiento a partir de un modelo a escala de banco de un proceso o producto. Guía PMBOK 6, página 443. Guía PMBOK 7, página 123. 91. Registrar una descripción del problema en el registro de problemas y asigne una persona responsable Actualizar el registro de lecciones aprendidas con sugerencias que podrían evitar que el problema se repita lOMoAR cPSD| 9470064 Verificar el registro de riesgos para ver si hay una respuesta de riesgo aplicable Opción 1, 3 y 4: Una reunión diaria de pie es una práctica común cuando se emplean metodologías ágiles. Dado que el proyecto está operando bajo los auspicios de un plan de gestión del proyecto, este proyecto sería un híbrido. Uno de los objetivos de una reunión diaria de pie es descubrir impedimentos. El desarrollador informa que no se proporcionaron los conjuntos de datos para las dos últimas iteraciones. Si bien no está claro cómo pudo haber ocurrido esta situación sin que nadie se diera cuenta o lo mencionara antes (lo que implica una falla en la comunicación), la idea detrás de esta pregunta no es determinar la causa raíz del problema, sino decidir qué hacer a continuación. Los impedimentos y problemas deben asignarse y documentarse en el registro de problemas para que puedan ser rastreados y monitoreados. Verificar el registro de riesgos puede identificar una respuesta de riesgo previamente aprobada para abordar la situación (suponiendo que este riesgo se identificó en primer lugar durante la planificación del proyecto). Además, el director del proyecto debe documentar el problema en el registro de lecciones aprendidas junto con una posible solución para evitar que el problema se repita. La situación descrita en el escenario es un problema. Los problemas se documentan en el registro de problemas junto con el propietario asignado. Una vez en el registro, el problema se puede monitorear y rastrear hasta que se resuelva. Las actualizaciones del registro de incidencias son uno de los resultados del proceso Supervisar riesgos. Es posible que el riesgo de que el analista se fuera se haya identificado durante la planificación del proyecto, junto con una respuesta al riesgo. Por ejemplo, el plan de respuesta al riesgo podría incluir el nombre de otra persona que pueda proporcionar el conjunto de datos necesario. El hecho de que transcurriera más de un mes antes de que el equipo del proyecto se diera cuenta de que la persona responsable de proporcionar el conjunto de datos había dejado la empresa puede indicar, por ejemplo, una falla en la comunicación. El registro de lecciones aprendidas debe actualizarse con sugerencias sobre cómo evitar que ocurran problemas similares en el futuro del proyecto. PMBOK Guide 6, páginas 457-458, Agile Practice Guide, página 53. 92. Evaluar un mecanismo para la transferencia de conocimiento entre los miembros del equipo Opción 4: El director del proyecto debe evaluar un mecanismo para la transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo. Luego, encuentre un reemplazo para el miembro del equipo. Guía PMBOK 6, página 56, Guía PMBOK 7, página 213. 93. Evaluar el impacto de la parte interesada y participar adecuadamente Opción 4: El director del proyecto debe evaluar el impacto de las partes interesadas e involucrarlos adecuadamente. 94. Conciencia política Evaluación del estilo de comunicación Conciencia cultural Opción 1, 3 y 4: Las habilidades interpersonales incluyen la evaluación de los estilos de comunicación para identificar el formato, el método y el contenido de comunicación preferidos para cada situación, la conciencia política para ayudar al gerente del proyecto a planificar las comunicaciones de acuerdo con el entorno del proyecto; y conciencia cultural para comprender las diferencias entre grupos, individuos y organizaciones, adaptando así lOMoAR cPSD| 9470064 la estrategia de comunicación del proyecto a estas diferencias. Guía PMBOK 6, página 375, Guía PMBOK 7, página 33. 95. Habilidades de análisis de riesgos. Opción 4:Hay una serie de factores que contribuyen a los equipos de proyecto de alto rendimiento, como: comunicación abierta, comprensión compartida, propiedad compartida, confianza, colaboración, adaptabilidad, resiliencia, empoderamiento y reconocimiento. Guía del PMBOK 7, página 22. 96. Integración continua Opción 4: La integración continua es la incorporación frecuente de trabajo en el todo, sin importar el producto, y luego volver a probar para determinar que todo el producto todavía funciona según lo previsto. Guía de práctica ágil, página 56. 97. Revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas. Opción 3: Como resultado del reemplazo de algunas partes interesadas clave, el director del proyecto debe revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas. El plan de participación de las partes interesadas se actualiza regularmente para reflejar los cambios en la comunidad de partes interesadas. Las situaciones desencadenantes típicas que requieren actualizaciones del plan incluyen: cuando hay cambios en la estructura de la organización o dentro de la industria, cuando nuevos individuos o grupos se convierten en partes interesadas, las partes interesadas existentes ya no son parte de la comunidad de partes interesadas, o la importancia de partes interesadas específicas para la cambia el éxito del proyecto. Guía PMBOK 6, Página, 518 , Guía PMBOK 7, Página 187. 98. Aceptación activa del riesgo Opción 3: La aceptación del riesgo reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toma ninguna acción práctica. La aceptación puede ser pasiva o activa. Establecer una reserva de contingencia, incluido el dinero para manejar la amenaza si ocurre, se considera una estrategia de aceptación activa. Sin embargo, la aceptación pasiva no implica ninguna acción proactiva aparte de una revisión periódica de la amenaza para garantizar que no cambie significativamente. Guía PMBOK 6, página 443, Guía PMBOK 7, página 248. 99. Ejecutando Opción 1: Representa la etapa de desempeño del modelo de desarrollo del equipo, donde el desempeño del equipo se encuentra en su nivel más alto. Los equipos que alcanzan este nivel de desarrollo funcionan como unidades bien organizadas. Los miembros del equipo son interdependientes y resuelven los problemas sin problemas y con eficacia. El escenario coincide estrechamente con esta descripción, por lo que "actuar" es la mejor respuesta a la pregunta formulada. La escalera de Tuckman es uno de los modelos utilizados para describir las etapas de desarrollo del equipo. Los profesionales de la gestión de proyectos normalmente se refieren a este modelo como parte del proceso de desarrollo del equipo. lOMoAR cPSD| 9470064 El modelo incluye cinco etapas: formación, asalto, normalización, ejecución y suspensión. Si bien es seguro decir que la mayoría de los equipos pasan por las cinco etapas, algunos pueden quedarse atascados en una etapa en particular o incluso retroceder (volver) a una etapa anterior. Por otra parte, los proyectos con miembros del equipo que han trabajado juntos en el pasado pueden saltarse una etapa. Cada etapa se distingue por diferentes dinámicas entre los miembros del equipo, lo que da como resultado varios niveles de eficacia del equipo. La efectividad del equipo está en su nivel más bajo durante la etapa de tormenta, ya que el ambiente se caracteriza por un alto grado de conflicto y falta de colaboración entre los miembros del equipo. A medida que los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y a confiar unos en otros, en otras palabras, las relaciones entre los miembros del equipo se normalizan (de ahí el nombre de la siguiente etapa, normalización), el grado de efectividad del equipo aumenta. Los equipos que superan con éxito la etapa de normalización eventualmente llegarán a la etapa de desempeño, que es el nivel más alto de desarrollo del equipo. En el escenario de actuación, el equipo funciona como una unidad bien organizada, y la efectividad del equipo está en su punto más alto. Guía PMBOK 6, página 338, Guía PMBOK 7, página 166. 100. No implementar un sistema de control de calidad, ya que el costo de la no conformidad es menor Opción 2: Un análisis de costo-beneficio es una herramienta de análisis financiero utilizada para estimar las fortalezas y debilidades de las alternativas a fin de determinar la mejor alternativa en términos de los beneficios proporcionados. Un análisis de costo-beneficio ayudará al director del proyecto a determinar si las actividades de calidad planificadas son rentables. Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos reelaboración, mayor productividad, menores costos, mayor satisfacción de las partes interesadas y mayor rentabilidad. Un análisis de costo-beneficio para cada actividad de calidad compara el costo del paso de calidad con el beneficio esperado. Entonces, la respuesta correcta es no implementar un sistema de control de calidad, ya que el costo de la no conformidad es menor. Guía PMBOK 6, página 282, Guía PMBOK 7, página 102. 101. El proceso está fuera de control y se requiere una solución. Opción 1: Dado que cuatro puntos de datos quedan fuera de los límites de control, se dice que el proceso está fuera de control. Guía PMBOK 6, página 304, Guía PMBOK 7, página 237. 102. Utilizar el juicio de expertos para obtener otras perspectivas. Opción 4: El juicio de expertos es una de las principales técnicas que se utilizarán en el proceso de "Implementar respuestas al riesgo", mientras que todas las demás opciones no están relacionadas con este proceso. Guía del PMBOK 6, página 451. 103. Reevaluar continuamente para eliminar los obstáculos para el equipo. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 4: Un impedimento es un obstáculo que impide que el equipo logre sus objetivos, también conocido como bloqueador. El gerente del proyecto debe reevaluar continuamente para eliminar los obstáculos para el equipo. Guía del PMBOK 7, página 241. 104. El propietario del producto podría estar preparándose demasiado o el equipo puede carecer de algunas habilidades críticas Opción 2: El escenario no brinda suficiente contexto para determinar la inviabilidad del propietario del producto o el scrum master. Además, no brinda ningún contexto detrás del uso de la metodología de desarrollo. Esto deja sólo una opción. En términos generales, si el equipo necesita dedicar más de una hora a la semana a refinar las historias, es posible que el propietario del producto se esté preparando en exceso o que al equipo le falten algunas habilidades críticas necesarias para evaluar y refinar el trabajo. Guía de práctica ágil, página 53. 105. Evaluar el impacto de agregar la nueva actividad en otras restricciones del proyecto Opción 4: Aunque la nueva actividad del proyecto no afectará la fecha de finalización del proyecto, pero puede afectar la línea base del alcance y las otras restricciones del proyecto, por lo tanto, el gerente del proyecto primero debe evaluar el efecto del cambio en todas las restricciones del proyecto (Costo, Cronograma,,, , etc). 106. La productividad del equipo se vería afectada por el cambio de tareas de Bill. Opción 1: El problema clave de trabajar del 25% al 50% en un proyecto es que la multitarea de un proyecto a otro afecta la productividad de todo el equipo. Es probable que Bill tenga las habilidades necesarias, o el otro propietario del producto no lo habría pedido. Los generalistas y las personas en forma de T son buscadas para los equipos ágiles, por lo que esto no sería un problema. No sabemos lo suficiente sobre la carga de trabajo de Bill para saber si estaría insatisfecho. Guía de práctica ágil, página 39. 107. Revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas. Opción 4: El plan de participación de las partes interesadas se actualiza regularmente para reflejar los cambios en la comunidad de partes interesadas. Palabra clave (nuevo administrador técnico), por lo que el administrador del proyecto debe revisar y actualizar el plan de participación de las partes interesadas para reflejar el nivel de participación deseado y actual del nuevo administrador técnico. El plan de participación de las partes interesadas contiene un método para actualizar y perfeccionar el plan de participación de las partes interesadas. Guía PMBOK 6, página 522, Guía PMBOK 7, página 187. 108. Incertidumbre Opción 4: La incertidumbre es la falta de comprensión y conciencia de los problemas, eventos, caminos a seguir o soluciones a seguir. La ambigüedad es el estado de no estar claro, tener dificultad para identificar la causa de los eventos o tener múltiples opciones para elegir. La complejidad es una característica de un programa o proyecto o su entorno lOMoAR cPSD| 9470064 que es difícil de manejar debido al comportamiento humano, el comportamiento del sistema y la ambigüedad. La volatilidad es la posibilidad de un cambio rápido e impredecible. Riesgo. Un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto. Guía del PMBOK 7, página 117. 109. Conocimiento tácito Opción 4: El conocimiento tácito, también conocido como conocimiento implícito, es el tipo de conocimiento que no se puede transferir a otra persona por medio de la escritura o la verbalización. Ejemplos de conocimiento tácito incluyen percepciones, creencias, experiencia y saber hacer. Lo opuesto al conocimiento tácito es el conocimiento explícito, formal o codificado. Guía PMBOK 6, página 100, Guía PMBOK 7, página 70. 110. Actualizar Registro de Interesados Opción 4: Cuando las partes interesadas ya no estén involucradas en el proyecto, primero debe actualizar el registro de partes interesadas para eliminarlas del proyecto. Guía PMBOK 6, página 514, Guía PMBOK 7, página 185. 111. Permanecer neutral y conducir las reuniones. Opción 1: Dado que el director del proyecto disfruta de poderes coercitivos, parece probable que haya asignado un facilitador neutral para facilitar las reuniones del equipo. La facilitación es una habilidad de gestión. Un buen facilitador siempre debe permanecer neutral en una reunión y ayudar a facilitar el consenso cuando sea necesario. Guía PMBOK 6, página 80, Guía PMBOK 6, página 14. 112. Tomar una decisión según el contrato. Opción 4: Siempre es mejor tomar la decisión según el contrato porque incluye los términos y condiciones generales, la cláusula de rescisión y los mecanismos alternativos de resolución de disputas, y las aprobaciones de los subcontratistas subordinados. Guía del PMBOK 6, página 489. 113. Observación o observación del trabajo Opción 3: La observación y la conversación proporcionan una forma directa de ver a las personas en su entorno y cómo realizan sus trabajos o tareas y llevan a cabo procesos. Es particularmente útil para procesos detallados cuando las personas que utilizan el producto tienen dificultades o son reacias a articular sus requisitos. La observación también se conoce como "observación laboral". Guía PMBOK 6, página 145, Guía PMBOK 7, página 78. 114. Establecer un tablero Kanban y establezca límites WIP Opción 3: El problema es WIP inmanejable. La solución es limitar el WIP según la capacidad del equipo. Un tablero Kanban puede ser muy útil para configurar esto. Un tablero Kanban proporciona un medio para visualizar el flujo de trabajo, hacer que los impedimentos sean lOMoAR cPSD| 9470064 fácilmente visibles y permitir que el flujo se gestione ajustando el trabajo dentro de los límites del proceso. Guía de práctica ágil, página 31. 115. Ambos miembros del equipo son inicialmente responsables de la resolución del conflicto. Opción 2: Inicialmente, ambos miembros del equipo son responsables de la resolución de conflictos. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debe ayudar a facilitar una resolución satisfactoria. Guía del PMBOK 6, página 348. 116. Falla externa Opción 1: La pérdida de credibilidad y la logística interrumpida son ejemplos de costos de fallas externas. Guía PMBOK 6, página 283, Guía PMBOK 7, página 89. 117. Administrar calidad Opción 3: Los informes de calidad resumen los problemas de calidad, las recomendaciones, las acciones correctivas y los resultados del control de calidad, y son un resultado del "proceso de gestión de la calidad". Guía PMBOK 6, página 599, Guía PMBOK 7, página 190. 118. disminuirá Opción 4: (SPI) es 0,8 y (CPI) es 0,7, lo que significa que el proyecto está atrasado y por encima del presupuesto. Entonces, las horas extra adicionales aumentarán el costo real (AC), por lo que el CPI disminuirá. 119. 1 DÍA Opción 3: El flotador total ( 5-4=1 ). 120. Activos de procesos organizacionales Opción 2: Los activos del proceso organizacional incluyen: procedimientos de gestión de problemas y defectos que definen controles de problemas y defectos, identificación y resolución de problemas y defectos, y seguimiento de elementos de acción. Las bases de datos de gestión de problemas y defectos contienen el estado histórico de problemas y defectos, la resolución de problemas y defectos y los resultados de los elementos de acción. Guía PMBOK 6, página 94, Guía PMBOK 7, página 243. 121. el dueño del producto Opción 3: El equipo define la definición de hecho (DoD), pero es el propietario del producto quien acepta las historias entregadas como completas. El DoD es una lista clara y concisa de requisitos que la historia de usuario debe cumplir para que el equipo la considere completa. Los criterios de aceptación, por otro lado, se definen de forma única para cada elemento del backlog y los utiliza el propietario del producto para declarar que una historia está completa. Guía de práctica ágil, página 41 lOMoAR cPSD| 9470064 122. Análisis de sensibilidad Opción 1: El análisis de sensibilidad es una técnica analítica utilizada para determinar qué riesgos de proyectos individuales u otras fuentes de incertidumbre tienen el mayor impacto potencial en los resultados del proyecto al correlacionar las variaciones en los resultados del proyecto con las variaciones en los elementos de un modelo de análisis de riesgo cuantitativo. Guía PMBOK 6, página 434 , Guía PMBOK 7, página 177 123. Teoría de las expectativas Opción 2: La teoría de las expectativas sugiere que las personas trabajarán más duro si esperan buenos resultados y que serán recompensadas por ello. Tenga en cuenta que el efecto Hawthorne es incorrecto. Propone que las personas trabajarán más si saben que están siendo monitoreadas como parte de un experimento, pero aquí se ha descrito una situación futura. Guía del PMBOK 7, página 112. 124. Entrenando al miembro del equipo para que aborde las tareas desafiantes. Opción 4: Como líder de servicio, una de sus responsabilidades más importantes es apoyar, capacitar, guiar y capacitar a los equipos. En este caso, el director del proyecto debe asesorar al miembro del equipo sobre cómo asumir las tareas difíciles. PMBOK Guide 7, página 18, Agile Practice Guide, página 33. 125. Continuo a lo largo del proyecto Opción 2: "Identificar el riesgo" es el proceso de determinar qué riesgos pueden afectar el proyecto. El proceso es iterativo porque se pueden descubrir riesgos desconocidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto deben identificar proactivamente los riesgos a lo largo del proyecto para evitar o minimizar los impactos de las amenazas y desencadenar o maximizar los impactos de las oportunidades. Guía PMBOK 6, página 409, Guía PMBOK 7, página 122. 126. Mantener al patrocinador satisfecho Opción 2: Una tabla de poder/interés es un modelo de clasificación utilizado para el análisis y la gestión de las partes interesadas que agrupa a las partes interesadas según su nivel de autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto. La clasificación y las estrategias de gestión recomendadas son las siguientes: Bajo consumo/bajo interés: solo monitor. Bajo poder/alto interés: manténgase informado. Alta potencia/bajo interés: manténgase satisfecho. Alto poder/alto interés: administrar de cerca. Según este escenario, el patrocinador puede clasificarse como de alto poder y bajo interés. Por lo tanto, la respuesta correcta es mantener satisfecho al patrocinador. Guía del PMBOK 6, página 512. 127. Revisar el plan de gestión de la calidad. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 4: El director del proyecto debe revisar el plan de gestión de la calidad porque incluye los principales procedimientos relevantes para el proyecto, como el tratamiento de las no conformidades, los procedimientos de acciones correctivas y los procedimientos de mejora continua. Guía del PMBOK, página 286. 128. $40,000 Opción 3: EAC=AC+BAC-EV =20,000+30,000-10,000 =40,000 129. Agregar esta característica a la cartera de productos y volver a priorizar la cartera de productos, Opción 2: Los proyectos ágiles, como Scrum, no utilizan un procedimiento formal de control de cambios, ya que hacerlo ralentizaría al equipo. El propietario del producto, en cambio, está autorizado a aprobar los cambios. Sin embargo, no agregarían esta función al trabajo pendiente del sprint, ya que el equipo ya está comprometido con el alcance del sprint actual. Por lo tanto, agregar la función a la cartera de productos y volver a priorizar la cartera de productos es la mejor respuesta. 130. Alineación con los objetivos estratégicos de la organización Opción 3: Todos los proyectos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Los proyectos se inician para materializar oportunidades comerciales que están alineadas con los objetivos estratégicos de una organización. Guía PMBOK 6, página 546. Guía PMBOK 7, página 209. 131. Actualizar el plan de gestión del proyecto Opción 4: El gerente del proyecto debe seguir los siguientes pasos para la solicitud de cambio: 1. Reunirse con el interesado para comprender la razón/lo que necesita cambiar. 2. Analizar el impacto del cambio con el equipo del proyecto sobre las restricciones del proyecto (alcance, costo, cronograma, calidad, riesgo, etc.). 3. Informar a las partes interesadas sobre el impacto de dicho cambio. 4. Enviar la solicitud de cambio a la CCB. 5. Enviar la solicitud al patrocinador (si el patrocinador no es parte de la CCB). 6. Después de la aprobación de la CCB o del patrocinador, registre el cambio en el registro de cambios. 7. Actualizar el plan de gestión del proyecto, las líneas de base y los documentos. 8. Comunicar/informar a la parte interesada clave sobre el estado de la solicitud de cambio (rechazado/aprobado-cuál es el plan). 9. Implementar la Solicitud de cambio Aprobada por el equipo del Proyecto. La respuesta correcta es actualizar el plan de gestión del proyecto. Guía del PMBOK 6, página 115, 132. incógnitas desconocidas Opción 3: La reserva de gestión se utiliza para gestionar los riesgos no identificados, “desconocidos-desconocidos”. La reserva de gestión es parte del presupuesto del proyecto, pero no es parte de la línea base de costos. La reserva de gestión no es una reserva estimada; más bien se define de acuerdo con los procesos y políticas de la organización. lOMoAR cPSD| 9470064 Puede representar el 5% del costo total del proyecto, por ejemplo. Como su nombre lo indica, esta reserva es controlada por la gerencia, no por el gerente del proyecto. Por lo tanto, cualquier uso de esta reserva para riesgos no identificados debe ser aprobado por la administración (Guía 7 del PMBOK, página 242). 133. Plan de gestión de proyectos Opción 4: Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisa el plan de gestión del proyecto para garantizar que todo el trabajo del proyecto se haya completado y que el proyecto haya alcanzado sus objetivos. Guía del PMBOK 6, página 123. 134. 10 días Opción 3: P+M+O/3 = 16+8+6/3 = 10 Días 135. Diseño para X Opción 2: Design for X (DfX) es un conjunto de pautas técnicas que se pueden aplicar durante el diseño de un producto para la optimización de un aspecto específico del diseño. DfX puede controlar o incluso mejorar las características finales del producto. Guía del PMBOK 6, página 295. 136. Muestra las dependencias de una tarea sobre otras Opción 4: En Agile, los propietarios de productos clasifican el trabajo en función de su valor comercial. Los propietarios de productos trabajan con sus equipos a diario proporcionando comentarios sobre los productos y marcando la dirección de la siguiente funcionalidad que se desarrollará/entregará. Guía de práctica ágil, página 41. 137. El retorno de la inversión previsto se retrasa. Opción 2: Si una organización se resiste al resultado del proyecto, el retorno de la inversión previsto se retrasa debido a los desafíos iniciales relacionados con la gestión del cambio organizacional. El resto de los riesgos no están directamente relacionados con el problema que nos ocupa. Guía de práctica ágil, página 73. 138. Marcar la opción de bloquear el proyecto Opción 4: Dado que el CPI es mayor que uno y el SPI es menor que uno, significa que el proyecto actualmente está retrasado y por debajo del presupuesto. Dado que su proyecto está por debajo del presupuesto, puede agregar más recursos para acelerar su progreso. Entonces, la mejor opción es usar el bloqueo. Guía PMBOK 6, página 215, Guía PMBOK 7, página 59. 139. Programar una sesión para que todos tengan la oportunidad de expresar sus opiniones sobre cada idea, luego vote y decida. lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 2: El equipo ágil se organiza a sí mismo y su principal responsabilidad es definir cómo abordar, implementar y estimar las funciones. La opción (pedir al propietario del producto, que es la parte interesada clave, que elija entre las diferentes ideas) no es correcta porque es una decisión autocrática. Algunas de las decisiones deben distribuirse al equipo ágil, especialmente sobre cómo abordar las tareas y los esfuerzos técnicos. 140. 125 por ciento Opción 1: Las preguntas formuladas para calcular el TCPI. Para cumplir con el plan de gestión del proyecto original, debe usar la ecuación TCPI= (BAC-EV) / (BAC-AC) ....... BAC = 4*100 M = 400 M , AC = 100M + 120M + 60M = 280 METRO , EV = 2.5/4 X 400 METRO = 250 METRO . Entonces el TCPI= (BAC-EV) / (BAC-AC) = ( 400 M - 250 M ) / ( 400 M - 280 M ) = 1.25 = 125 % 141. Preguntarle al equipo cuánto pueden completar y comunique lo mismo a otras partes interesadas. Opción 2: Cuando las personas no están disponibles (p. ej., feriados, vacaciones o cualquier cosa que impida que las personas participen en el siguiente conjunto de tareas), el equipo no podrá terminar la misma cantidad de trabajo que hizo en el período de tiempo anterior. Cuando los equipos tienen una capacidad reducida, solo planificarán el trabajo que cumpla con esa capacidad. Guía de práctica ágil, página 55. 142. Matriz Responsable, Responsable, Consultado e Informado (RACI) Opción 3: Una matriz responsable, responsable, consultada e informada (RACI) es un ejemplo de una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) y muestra la conexión entre los paquetes de trabajo o tareas y los miembros del equipo. La Matriz RAM se puede utilizar para definir las responsabilidades de los grupos o de cualquier miembro individual del equipo. PMBOK 6, página 317, Guía PMBOK 7, página 189. 143. Teoría X Opción 3: Douglas McGregor definió dos modelos de comportamiento de los trabajadores: la Teoría X y la Teoría Y. Rebecca ejemplifica los rasgos de los gerentes de la Teoría X, quienes concluyen que a la mayoría de las personas no les gusta el trabajo, carecen de motivación y necesitan supervisión constante. Los gerentes de Teoría X tienen un estilo autoritario para hacer que sus equipos funcionen. Guía del PMBOK 7, página 160. 144. Realizar entrevistas para obtener información de las partes interesadas hablando con ellos directamente. Opción 2: La pregunta sugiere que el director del proyecto está realizando el proceso de "Recopilación de requisitos", que es el proceso de determinación, documentación y gestión de las necesidades y requisitos de las partes interesadas para cumplir con los objetivos del proyecto. En apoyo de este proceso, el director del proyecto deberá emplear técnicas de recopilación de datos para obtener retroalimentación de las partes interesadas para lOMoAR cPSD| 9470064 determinar sus necesidades y requisitos. La pregunta sugiere que el director del proyecto necesita utilizar una técnica de recopilación de datos en la que las respuestas se mantengan confidenciales. Una entrevista es un enfoque formal o informal para obtener información de las partes interesadas hablando con ellos directamente. De las opciones disponibles, la realización de entrevistas es la mejor herramienta que puede utilizar el director del proyecto para obtener información confidencial. Guía del PMBOK 6, página 142. 145. El proyecto va más lento de lo planeado. Opción 1: EV< AC&PV, por lo que el proyecto está atrasado y supera el presupuesto = el proyecto va más lento de lo planeado 146. Creando un equipo virtual Opción 3: Si sus expertos están ubicados en diferentes ubicaciones geográficas y necesita su opinión, deberá crear un equipo virtual que incluya a todos estos expertos. Guía PMBOK 6, página 333, Guía PMBOK 7, página 253. 147. $ 13,500 (basado en datos de rendimiento) Opción 3: Si se espera que el CPI sea el mismo para el resto del proyecto (según las opciones de la pregunta), el EAC se puede calcular usando BAC/CPI. Primero, tenemos que calcular CPI = EV/AC = 1000/1500 = 0,66. Finalmente, EAC = 9.000/0,66 = 13.500. Guía PMBOK 6, página 267, Guía PMBOK 7, página 104. 148. matriz fuerte Opción 2: El director del proyecto tiene más poder en una organización matricial fuerte. En una organización matricial fuerte, los gerentes de proyecto tienen una autoridad comparable a la de los gerentes funcionales y normalmente no están bajo la supervisión de los gerentes funcionales. En una organización matricial débil, el director del proyecto está organizativamente bajo la supervisión de un director funcional a quien se le asignan las responsabilidades del proyecto. Guía del PMBOK 6, página 47. 149. Discutir el problema con el miembro del equipo en privado Opción 4: Discuta el problema con el miembro del equipo en privado. Los conflictos deben abordarse primero en privado, utilizando un enfoque directo y colaborativo. Guía del PMBOK 6, página 348. 150. Utilice las lecciones aprendidas del proyecto anterior como guía para el registro de partes interesadas del proyecto actual Opción 1: La respuesta correcta es usar las lecciones aprendidas del proyecto anterior como guía para el registro de partes interesadas del proyecto actual, porque puede encontrar información sobre las preferencias, acciones y participación de las partes interesadas. Guía PMBOK 6, página 525, Guía PMBOK 7, página 185. lOMoAR cPSD| 9470064 151. Facilite una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. Opción 4: Un modelo interactivo de comunicación es el mejor método de comunicación para resolver problemas. El gerente del proyecto debe facilitar una reunión con ambos equipos para que puedan ponerse de acuerdo sobre los problemas y proponer soluciones que funcionen para ambos equipos. Guía PMBOK 6, página 374, Guía PMBOK 7, página 13. 152. 15 Opción 3: Velocidad = puntos de historia promedio por iteración. Dado que el equipo había entregado 45 puntos de historia en tres iteraciones, la velocidad era 45/3 = 15 puntos de historia por iteración. Guía de práctica ágil, página 61. 153. Horario de control Opción 2: Los ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil, utilizan ciclos cortos para realizar el trabajo, revisar los resultados y adaptarse según sea necesario. Estos ciclos brindan retroalimentación rápida sobre los enfoques de trabajo y la idoneidad de los entregables y generalmente involucran una programación iterativa. El proyecto descrito en el escenario utiliza un enfoque ágil, como lo demuestra el uso de retrospectivas, trabajos pendientes e iteraciones. Cuando se utiliza un enfoque ágil, el cronograma de control se ocupa de realizar retrospectivas para corregir y mejorar los procesos, volver a priorizar el trabajo pendiente, determinar la velocidad en cada iteración y ajustar los planes en consecuencia. Por lo tanto, de las opciones provistas, el trabajo que está realizando se describe mejor mediante el proceso Controlar programación. Guía PMBOK 6, Página(s) 224, Guía PMBOK 7, Página 180. 154. Proyecto C que tiene un BCR de 8:2 Opción 4: Una relación costo-beneficio (BCR) se utiliza en un análisis de costo-beneficio para determinar la relación entre los costos y beneficios eventuales de un proyecto. Se espera que el proyecto tenga un valor actual neto positivo si su BCR es mayor que 1 (Guía 7 del PMBOK, página 102). Al seleccionar un proyecto basado en la relación costo-beneficio, seleccione siempre el proyecto con el BCR más alto. El Proyecto C tiene un BCR de 8:2 = 8/2 = 4, que es el más alto de todas las alternativas. 155. El dueño del producto ha evaluado el producto contra la definición de hecho (DoD) Opción 4: Una Definición de Listo (DoD) es una lista de verificación de un equipo de todos los criterios que deben cumplirse para que un entregable pueda considerarse listo para el uso del cliente. Guía de práctica ágil, página 151, Guía PMBOK 7, página 85. 156. 1600 rpm es un problema del proyecto, 1500 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta y 1400 rpm es un riesgo del proyecto lOMoAR cPSD| 9470064 Opción 3: 1600 rpm (tasa por minuto) -> deja de funcionar y bloquea el sistema, por lo que 1600 rpm es un problema del proyecto. 1500 rpm (velocidad por minuto) -> advierte de la velocidad máxima permitida, por lo que 1500 rpm es un evento que desencadena una estrategia de respuesta. 1.400pm (velocidad por minuto) -> reduce la potencia y frena el motor, por lo que 1.400 rpm es un riesgo de proyecto. 157. Dependencia Externa Opción 2: Este es un ejemplo de dependencia externa que implica la relación entre el proyecto y las actividades ajenas al proyecto que están fuera del control del director del proyecto. Guía PMBOK 6, página 192, Guía PMBOK 7, página 60. 158. El ciclo de vida predictivo se basa en un plan; El ciclo de vida adaptativo está impulsado por el cambio. Opción 4: El enfoque predictivo es un enfoque de desarrollo en el que el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las primeras fases del ciclo de vida. Un enfoque adaptativo es un enfoque de desarrollo en el que los requisitos están sujetos a un alto nivel de incertidumbre y volatilidad y es probable que cambien a lo largo del proyecto. El ciclo de vida predictivo se basa en un plan; el ciclo de vida adaptativo está impulsado por el cambio. Guía PMBOK 6, Página 131, Guía PMBOK 7, Páginas 35,38. 159. Gerente de proyecto Opción 2: No importa cuál sea la situación, el director del proyecto es responsable de gestionar las expectativas de las partes interesadas. 160. Qué pasaría si el análisis de escenarios Opción 4: El análisis de escenarios es una técnica analítica que evalúa escenarios para predecir su efecto en los objetivos del proyecto. Se puede utilizar para revisar varios escenarios y alinear el cronograma con el Plan de gestión del proyecto. Guía PMBOK 6, página 213, Guía PMBOK 7, página 177. 161. 0,67 Opción 4: En la pregunta, no te han facilitado el presupuesto. Por lo tanto, supongamos que el presupuesto del proyecto es "x". Valor Ganado = 40% del presupuesto = 0.4x, Costo Real = 60% del presupuesto = 0.6x. Sabemos que el índice de desempeño de costos = (Valor ganado) / (Costo real) = 0.4x/0.6x = 0.67. 162. Estimación de abajo hacia arriba Opción 3: La estimación de abajo hacia arriba es un método para estimar la duración o el costo del proyecto mediante la agregación de las estimaciones de los componentes de nivel inferior de la EDT. Guía del PMBOK 6, página 202. lOMoAR cPSD| 9470064 163. Estimación análoga Opción 4: El director del proyecto está utilizando información de duración histórica de proyectos comparables para estimar la duración de un proyecto futuro. Este enfoque de estimación del valor bruto se denomina estimación análoga y se usa con frecuencia para proporcionar una cifra aproximada cuando hay una cantidad limitada de información detallada disponible sobre el proyecto. Guía PMBOK 6, Página(s) 200, Guía PMBOK 7, Página 178. 164. Diagrama de flujo acumulativo Opción 1: Un diagrama de flujo acumulativo muestra el trabajo en progreso en un tablero. Si un equipo tiene muchas historias en espera de una prueba, la banda de prueba se hinchará. La acumulación de trabajo se puede ver de un vistazo. Guía de práctica ágil, página 70. 165. Límites de control superior e inferior Opción 3: Los límites de control se establecen en base a los estándares de calidad de la empresa e indican el rango aceptable. Los límites de control superior e inferior generalmente se establecen en +/- 3 sigma. Guía PMBOK 6, página 304, Guía PMBOK 7, página 237. 166. El propietario del producto determinó cuántas historias de usuario debían completarse durante el sprint. Opción 3: Cuando se utiliza correctamente un marco Scrum, el propietario del producto prioriza las historias de los usuarios en la cartera de pedidos del producto. Sin embargo, el propietario del producto no debe determinar "cuántas" historias de usuario se completarán durante el sprint. En cambio, son los miembros del equipo de desarrollo quienes deciden cuántas historias de usuario pueden comprometerse a completar. Si el propietario del producto sobrecomprometió al equipo de desarrollo, es probable que el sprint no cumpla con algunos o todos sus objetivos. Además, si el propietario del producto asigna el trabajo al equipo de desarrollo, es menos probable que el equipo se comprometa por completo a completar los objetivos del sprint. Las opciones de respuesta incorrectas representan la aplicación correcta de las mejores prácticas de Scrum o no son relevantes para Scrum. Guía de práctica ágil, página 41. 167. Pasar del modelo de comunicación básico al interactivo Opción 3: Un modelo interactivo de comunicación le permitirá verificar si los participantes lo están entendiendo o no, en el que se facilita la retroalimentación/respuesta de los participantes en lugar de solo su agradecimiento. Esto se puede hacer preguntándoles algo simple como "¿alguna pregunta?" o "¿Alguien puede resumir lo que acabo de decir?". Guía del PMBOK 6, página 372. lOMoAR cPSD| 9470064 168. Recursos escasos, prioridades de programación y estilos de trabajo personales. Opción 4: El conflicto es inevitable en un entorno de proyecto. Las fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades de programación y estilos de trabajo personales. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las prácticas sólidas de gestión de proyectos, como la planificación de la comunicación y la definición de funciones, reducen la cantidad de conflictos. Guía PMBOK 6, página 348, Guía PMBOK 7, página 29. 169. Conciencia de sí mismo Autogestión Conciencia social Opción 2,3 y 5: Existen múltiples modelos para definir y explicar la inteligencia emocional. Convergen en cuatro áreas clave: 1. La autoconciencia es la capacidad de realizar una autoevaluación realista. Incluye la comprensión de nuestras propias emociones, metas, motivaciones, fortalezas y debilidades. 2. El autocontrol, también conocido como autorregulación, es la capacidad de controlar y redirigir sentimientos e impulsos disruptivos. Es la capacidad de pensar antes de actuar, suspendiendo los juicios precipitados y las decisiones impulsivas. 3. La conciencia social tiene que ver con la empatía, la comprensión y la consideración de los sentimientos de otras personas. Esto incluye la capacidad de leer señales no verbales y lenguaje corporal. 4. La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Se ocupa de la gestión de grupos de personas, como equipos de proyecto, creación de redes sociales, encontrar un terreno común con varias partes interesadas y establecer una relación. Algunos modelos de inteligencia emocional incluyen una quinta área para la motivación. La motivación en este contexto se trata de comprender qué impulsa e inspira a las personas. Guía PMBOK 6, página 349, Guía PMBOK 7, página 26. 170. Aborde la falta de rendimiento entrenando al nuevo miembro del equipo. Opción 4: Dado que es un miembro nuevo, el gerente del proyecto primero debe abordar la falta de desempeño entrenando al nuevo miembro del equipo. Entrenar al equipo es uno de los roles clave del líder servidor. Guía de práctica ágil, página 38. 171. Actualizar registro de interesados Opción 3: Si tiene una parte interesada no identificada, primero debe actualizar el registro de partes interesadas identificando a la parte interesada y luego continuar con los demás procesos. Guía PMBOK 6, página 514, Guía PMBOK 7, página 185. 172. Envíe una solicitud de cambio para arreglar el entregable Opción 2: La pregunta establece que los entregables se verificaron previamente, lo que implica que el proceso de control de calidad se completó y resultó en entregables verificados como uno de sus resultados. En el escenario descrito, está realizando el proceso de validación del alcance, que es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto completados y verificados. Una de las herramientas y técnicas asociadas con lOMoAR cPSD| 9470064 este proceso es una inspección. La inspección incluye actividades como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Una revisión del producto es un ejemplo de una inspección. En este escenario, el cliente realizó una prueba que expuso un error de software y provocó el rechazo de un producto. A menos que se indique lo contrario en el texto de la pregunta, los entregables siempre se colocan bajo control de configuración. Por lo tanto, enviar una solicitud de cambio para arreglar el entregable es lo que debe hacer. Guía PMBOK 6, Página(s) 166, 96, 115, Guía PMBOK 7, Página 90. 173. Llevar a cabo una reunión inicial con todas las partes interesadas Opción 2: La reunión de lanzamiento del proyecto generalmente se asocia con el final de la planificación y el inicio de la ejecución. Su propósito es comunicar los objetivos del proyecto, obtener el compromiso del equipo para el proyecto y explicar los roles y responsabilidades de cada parte interesada. Guía PMBOK 6, página 86, Guía PMBOK 7, página 179. 174. hoja de ruta del producto Opción 4: Una hoja de ruta del producto es un resumen visual de alto nivel del producto o productos de un proyecto que incluye objetivos, hitos y entregables potenciales. Muestra la secuencia anticipada de entregables a lo largo del tiempo. Guía de práctica ágil, página 52. 175. Realice un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA). Opción 2: El director del proyecto primero debe identificar el riesgo y actualizar el registro de riesgos, luego analizar el riesgo. El análisis (FODA) es uno de los T & T en el proceso de "identificación de riesgos" para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Luego, el análisis DAFO identifica cualquier oportunidad para el proyecto que pueda surgir de las fortalezas y cualquier amenaza que resulte de las debilidades. Guía PMBOK 6, página 415, Guía PMBOK 7, página 177. 176. Posibles efectos sobre los objetivos del proyecto. Opción 4: El elemento más importante que el equipo y el gerente del proyecto deben considerar al crear la matriz de probabilidad e impacto son los posibles efectos en los objetivos del proyecto al tomar el nivel de prioridad más alto, independientemente del objetivo que se vea afectado. Guía PMBOK 6, 425, Guía PMBOK 7, página 244. 177. Comprobar si esta actividad está en la ruta crítica Opción 4: El director del proyecto primero debe determinar el impacto de la demora en todas las restricciones. Por lo tanto, debe verificar si la actividad se encuentra en la ruta crítica o no antes de tomar medidas correctivas. Por ejemplo, en este escenario, si la actividad tiene una flotación de 3 semanas, no está en la ruta crítica y no hay necesidad de hacer nada en el cronograma. lOMoAR cPSD| 9470064 178. Revisar cualquier riesgo secundario que surja debido a las respuestas de riesgo acordadas Opción 3: La identificación de riesgos secundarios que ocurren debido a las respuestas de riesgo acordadas es parte del monitoreo de riesgos. Influir en los propietarios del riesgo para que tomen medidas e integrar las actividades de respuesta al riesgo con otros trabajos de ejecución del proyecto son parte de la implementación del riesgo. La identificación de riesgos es un primer paso en la planificación de riesgos. Guía del PMBOK 6, página 457. 179. Informe de análisis de tendencias Opción 3: El análisis de tendencias examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o empeorando. Las técnicas de análisis gráfico son útiles para comprender el desempeño pasado y compararlo con los objetivos de desempeño futuros en forma de fechas de finalización, lo que permite predecir el estado y el desempeño futuros del proyecto. Guía 6 del PMBOK, página 227. Guía 7 del PMBOK, página 177. 180. Para organizar la liquidación final de los pagos y reclamaciones del vendedor. . Actualizar registros y documentos de contratos. Para verificar que el trabajo se hizo y se entregó según las especificaciones. Opción 1, 4 y 5: Los principales objetivos del cierre del contrato son: actualizar los registros y documentos del contrato; verificar que el trabajo se haya realizado y entregado según las especificaciones; y organizar la liquidación final de los pagos y reclamaciones del vendedor.
