La gestión del tiempo Iñaki Bustínduy Director de la colección: Lluís Pastor Diseño de la colección: Editorial UOC Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia Serrano Primera edición en lengua castellana: julio 2015 © Iñaki Bustínduy, del texto © Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL), de esta edición Rambla del Poblenou, 156, 08018 Barcelona http://www.editorialuoc.com Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL ISBN: 978-84-9064-418-8 Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright. Autor Iñaki Bustínduy QUÉ QUIERO SABER Lectora, lector, este libro le interesará si usted quiere saber: • Por qué no tiene tiempo para todo. • Cómo gestionar mejor su tiempo en casa y en el trabajo. • Qué actitudes menguan la eficacia del tiempo laboral. • Cómo priorizar objetivos y planificar tareas. • Cómo evitar las causas de pérdida de tiempo. Índice QUÉ QUIERO SABER 7 EL TIEMPO Características Leyes sobre el tiempo 11 12 13 GESTIONAR EL TIEMPO Personal y profesional Racional y emocionalmente Predisposición excesiva Dilación compulsiva Exceso de perfeccionismo Culpabilidad obsesiva Adicción al trabajo El nuestro y el de los demás 17 18 23 26 27 28 30 31 32 PLANIFICACIÓN Definir objetivos Objetivos SMART 37 39 41 9 Fijar prioridades Sistema ABC Matriz urgencia contra importancia Programar tareas 42 43 44 45 EJECUCIÓN Ladrones del tiempo Exceso de información Espacio de trabajo desordenado Encuentros presenciales improductivos Comunicaciones virtuales (o virales) 53 53 54 56 57 60 RETROALIMENTACIÓN 65 UN DÍA IDEAL 67 Bibliografía 71 10 EL TIEMPO La significación teórica de tiempo es la de magnitud física que mide el periodo que transcurre entre la apariencia de un estado del sistema y el instante en el que este registra una variación perceptible para un observador o aparato de medida. Es por eso que del paso del tiempo se espera un cambio, un después que mejore el antes, en definitiva, un aprovechamiento de este intervalo. Esta voluntad de sacar beneficio es la razón fundamental por la cual el tiempo requiere ser gestionado. El estudio del tiempo y su gestión tiene raíces históricas profundas. Los griegos ya distinguieron entre el tiempo lineal o flujo (Cronos) y el tiempo oportuno y gestionado (Kairos). También los latinos apuntaron: Tempus fugit, sicut nubes, quasi naves, velut umbra (el tiempo vuela, como las nubes, las naves, las sombras). En consecuencia, apostillaron: Carpe diem, quam minimum credula postero (aprovecha el momento sin confiar en el mañana). 11 Características El tiempo es un recurso imprescindible para la humanidad. Este empezó a contar, en términos globales, desde la creación del universo. Para cada uno de nosotros, desde que nacimos. Así, nuestro tiempo es efímero y acotado a la vida, un fragmento minúsculo dentro de la historia del mundo. Las cápsulas, llamadas del tiempo, que se introducen en la primera piedra de las grandes obras (monedas en curso, periódicos del día, planos...) dan fe de ello. El relato de nuestra vida, personal y profesional, será aquello que consigamos maximizar en el tiempo limitado del que disponemos. Sin duda, señal inequívoca de que el tiempo necesita una cuidadosa y acertada economización. Hay ciertas características relevantes en cuanto al tiempo que lo diferencian del resto de recursos a nuestro alcance. Estas son: • Equidad. Es el único recurso perfectamente socializado. Con independencia de condición, todo el mundo dispone de 24 horas, 1.440 minutos; 86.400 segundos diariamente. • Gratuidad. No tiene coste y cada día disponemos de él queramos o no. Solo hay que imaginarnos qué haríamos si en vez de horas, minutos o segundos fueran dinero. ¿Lo dejaríamos perder? 12 • Inelasticidad. El tiempo no es acumulable, ni ahorrable, ni prestable, ni sustituible, ni siquiera recuperable. Sí es o bien invertible o bien derrochable. Leyes sobre el tiempo El tiempo fluye de forma inexorable en un solo sentido: avanza sin freno. Existe, sin embargo, la percepción de que a veces pasa rápido y en otras ocasiones, más lento. La realidad es que el tiempo tiene una cadencia uniforme: el mismo espacio entre segundo y segundo. Esta sensación subjetiva es una respuesta evidente del uso y la gestión que hacemos de nuestro tiempo. Hay algunos principios sobre el tiempo, bastante plausibles y empíricos, que nos pueden aproximar a la comprensión de las percepciones mencionadas: • Ley de Fraisse: «El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que está en función del interés que se tiene por la actividad ejercida». Podríamos decir que siempre encontraremos tiempo para lo que nos motiva, nos gusta y nos ilusiona. Y al contrario, siempre miraremos hacia otro lado cuando tengamos que iniciar tareas que nos aburren o nos vienen obligadas. 13 • Ley de rendimientos decrecientes: «A medida que pasa el tiempo, la productividad disminuye». Seguramente, si continúas leyendo este libro sin cesar, cuando llegues a la página número veinte no tendrás la misma energía que ahora. La capacidad de concentración, entre otras, es inversamente proporcional al paso del tiempo. Línea discontinua: «Horas extraordinarias» / R: rendimiento / T: tiempo • Ley de Carlson: «Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se lleva a cabo de un modo continuado». Iniciar una actividad requiere esfuerzo. Dejarla interrumpida y retomarla todavía cuesta más. Tendremos que ponernos en antecedentes, volver a coger el ritmo. Es lo que suele pasar después de comer, los lunes 14 por la mañana o después de las vacaciones (síndrome posvacacional). • Principio de Pareto: «El 80% del tiempo de trabajo de una persona contribuye habitualmente al 20% de los resultados». A la inversa, para lograr el 80% de nuestros objetivos, empleamos solo un 20% del tiempo. Entonces, ¿en qué malgastamos el resto? Es habitual en las reuniones, por ejemplo, darnos cuenta de que quedan diez minutos para la finalización y todavía nos quedan la mayoría de los puntos del orden del día por tratar. • Ley de Parkinson: «Cualquier trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para efectuarlo completamente». Si disponemos, por ejemplo, de una hora para hacer algo, seguro que la ocuparemos... y todavía nos faltará tiempo. Tenemos que recordar que los límites del tiempo los tenemos que poner cada cual de nosotros. • Ley de Murphy: «Todo requiere más tiempo del que se pensaba en un principio». Ya dicen que el papel lo aguanta todo. En la agenda todo parece alcanzable, pero ¿qué pasa después en la realidad? • Ley del coste de oportunidad: «Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste/hora) es una información útil que nos aporta lo que podríamos haber hecho o logrado si no hubiéramos perdido 15 el tiempo de forma poco productiva». Vale la pena que pensemos en términos de coste/beneficio a la hora de valorar el tiempo perdido. O lo que es lo mismo: ¿qué hubiéramos podido hacer? Posiblemente las respuestas serían: disfrutar de la pareja, de los hijos, de las aficiones, etc. Estas leyes, como sucede con las de naturaleza jurídica, son interpretables. No son dogmas, pero sí son un breve resumen de constataciones de que el tiempo quiere ser gestionado de forma adecuada. 16 GESTIONAR EL TIEMPO La eficiencia de las empresas y de sus profesionales, como también de las personas en sus vidas particulares, están directamente relacionadas con la buena gestión del tiempo. Una manera de calcular este nivel de excelencia es la productividad: Beneficio/Recursos empleados En nuestro caso los recursos hacen referencia al tiempo invertido, en general, 24 horas, y en particular, una jornada laboral, una tarde o media hora. Así, pues, será más productivo quien en este periodo de tiempo sea capaz de sacar mayor beneficio. Esta ganancia dependerá directamente de la escala de valores y de la hoja de ruta de cada uno: número de clientes, facturación, felicidad, bienestar... La gestión del tiempo es hoy en día en una competencia, habilidad o factor clave de éxito en el desarrollo profesional y personal. Una más que se incluye en la lista que configuran también otras como trabajar en equipo, tener iniciativa, saberse comunicar, etc. 17 Es por eso que el modelo de gestión estratégica del tiempo que proponemos sirve de forma transversal para cualquier proceso de desarrollo o mejora continua. Existen tres fases fundamentales, inseparables y diferenciadas que configuran este modelo cíclico. En los capítulos siguientes se abordan en profundidad estas tres etapas. Antes, habrá que visualizar lo que supone de forma amplia la gestión del tiempo en todas sus vertientes: Personal y profesional Es ciertamente difícil discernir el profesional de la persona o al revés. Lo que quizás es más sencillo es diferenciar los espacios temporales dedicados al tiempo libre o al trabajo. Aun así, veremos más adelante que hay personas a las que les cuesta hacer esta distinción. Podemos afirmar que el contexto y las circunstancias del entorno personal y/o familiar no son las mismas que las relacionadas con el ámbito empresarial y/o profesional. Ahora bien, los hábitos y las maneras de proceder suelen coincidir en casa y en el traba18 jo. Es posible que haya circunstancias que no dependan directamente de nuestra voluntad (actitud reactiva), pero seguramente no habremos hecho lo bastante como para gestionarlo, dirigirlo o administrarlo de forma óptima (actitud proactiva). No podemos rehuir nuestra responsabilidad, aceptando que, a pesar de estas, la causa principal de una mala gestión del tiempo somos nosotros mismos. Friedman y Rosenman, cardiólogos de profesión, estudiaron la relación entre la personalidad humana y el riesgo de sufrir problemas de corazón. Concluyeron que hay dos tipologías de personas. Las de tipo A, y de riesgo mayor, orientadas a la acción, ambiciosas, asumen muchas tareas y responsabilidades a la vez y no delegan; mientras que las de tipo B son reflexivas, tranquilas y priorizan la calidad, la organización y la seguridad. Seguramente nadie se identifica plenamente con ninguno de estos dos arquetipos, a pesar de que se acaba tendiendo hacia uno u otro. Lo verdaderamente revelador es que la personalidad incide de forma directa en la gestión del tiempo. Podríamos afirmar, pues, de forma analógica, lo de «dime cómo eres y te diré cómo gestionas tu tiempo». De los siete famosos hábitos que propone Stephen Covey para convertirse en una persona altamente efectiva, casi la mitad están vinculados a la gestión del tiempo. Esto explica la importancia capital que tiene esta competencia en la excelencia personal y/o profesional. Los hábitos mencionados son: 19 • Empezar con un fin pensado. Nuestra conducta no la tendría que regir el capricho ni el azar. Hay que tener objetivos establecidos en el horizonte: ampliar los estudios, comprar una vivienda, cambiar de trabajo... Cada vez que tomamos una decisión o realizamos una acción tendríamos que evaluar si esta nos acerca o nos aleja de las metas. • Establecer en primer lugar lo que es más importante. Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre una base de prioridades fijada. No podemos empezar la casa por el tejado. • Ser proactivos. No somos esclavos de las acciones que se efectúan sobre nosotros, sino ejecutores libres de nuestra propia conducta. Hay que tener una actitud de control sobre nuestras vidas, en este caso, sobre nuestro tiempo, anticipándonos a lo que sucederá. Hay algunas personas que prefieren no gestionar su tiempo por motivos muy diferentes, mayoritariamente actitudinales. Si te sientes identificado con las siguientes motivaciones, te animo a economizar tu tiempo y a no seguir leyendo este libro: • No les interesa que se descubra el poco trabajo que hacen y, por lo tanto, que su tarea es prescindible. • Quieren mostrarse, contrariamente, imprescindibles y se cargan de trabajo (tiempo) de forma irra- 20 cional y poco productiva para ellos y para el resto de las personas de su alrededor. • No tienen voluntad suficiente para gestionar su tiempo porque les exige constancia, perseverancia y una buena dosis de disciplina. En varias encuestas realizadas en los últimos años, los principales factores declarados que impiden lograr un rendimiento satisfactorio en relación con el tiempo empleado son: • • • • La falta de organización y planificación. No priorizar las tareas de forma adecuada. No delegar en los demás. Apreciar las propias habilidades y el potencial de trabajo con un exceso de optimismo. • Intentar alcanzar un campo de actividad demasiado amplio. • No ser puntual. • Abusar, a veces, de la dilación y en otras ocasiones, de la precipitación en la toma de decisiones importantes. Una vez hecha la justa autocrítica, tenemos que condicionar la gestión de nuestro tiempo al entorno en el que vivimos, ya sea la sociedad en el ámbito personal, o la empresa en el profesional. A este contexto lo llamamos cultura. La cultura es el modelo de presunciones básicas, valores, normas, que un grupo ha ido descubriendo 21 o desarrollando a medida que ha ido aprendiendo a enfrentarse con la adaptación e integración en la organización (o en la sociedad). Un modelo que ha funcionado lo bastante bien como para considerarlo válido para poder ser enseñado a los nuevos miembros (Schein, E. H., 1985). Distinguiremos, pues, cultura social y empresarial. De hecho, no es nada sencillo disociarlas. Tal y como dijo Lee Iococca, ejecutivo de Chrysler, «las empresas son las personas que las forman». Cultura social El mundo, principalmente el occidental, vive en la cultura de la prisa. Ciudades que no duermen, pensadas para satisfacernos al estilo Martini (donde estemos y a la hora que sea). De hecho, expresiones como «ir ajetreado», «de cabeza» u otras más escatológicas, se aceptan como señal de persona ocupada y muy posicionada. De un tiempo acá se está haciendo hincapié en la necesidad de parar este ritmo frenético y también la percepción mencionada. Un ejemplo de ello es el movimiento slow, que surge al final del siglo xx, alertando de la contradicción que supone el concepto de la comida rápida (fast food). Incluso el placer de comer se convierte en un acto acelerado. Lógicamente, este llamamiento es extensible a otras disciplinas de la vida: el trabajo, por ejemplo. Cultura de organización empresarial 22 Es un debate de plena actualidad la forma en la que las empresas deben racionalizar sus horarios y proceder a hacer la vida de sus empleados más racional y equilibrada. Aun así, todavía hay reminiscencias de jornadas interminables, valoración de los empleados por el «presentismo» y no por los objetivos logrados. El lean management, nuevo enfoque de gestión, propone no absorber recursos, tampoco tiempos, que no generen un verdadero valor añadido. Las políticas de conciliación o el teletrabajo son medidas todavía embrionarias, pero seguramente son la clave del éxito para fidelizar los nuevos valores presentes en el mercado laboral en las nuevas generaciones (@ o Nintendo). Racional y emocionalmente El término gestión o administración evoca un enfoque de carácter metodológico y racional (vertiente hard o dura). Acoge todas las políticas, protocolos y procedimientos gracias a los cuales seremos capaces de lograr el reto que se nos presenta, en este caso, gestionar bien el tiempo. A pesar de que necesitamos estas herramientas, no es suficiente. Necesitamos acompañarlas de emociones y actitudes que nos empujen hacia el éxito (vertiente soft o blanda). Nunca habrá un qué sostenido en el tiempo (resultado) sin un cómo querido y demostrado (actitud). De hecho, una mala gestión emocional del tiempo, además de no permitirnos lograr los objetivos fijados, puede convertirse en algo patológico. En pa23 labras de Hans Seyle, médico que desarrolló el concepto de estrés, «este forma parte de nuestra vida tratándose de un subproducto inherente a la actividad». Ahora bien, existe un estrés de carácter negativo que hay que combatir. Si tenemos síntomas del tipo dolor de cabeza, ira, tensión, cansancio, problemas estomacales, etc., tendremos que estar alerta. Seguramente, cuando sufrimos estrés, no somos conscientes de ello. La expresión popular «voy estresado» ha banalizado su verdadero significado (sucede algo similar con «estoy deprimido»). El estrés conjugado con desmotivación se denomina burnout («estar quemado»). El término busca la analogía con la quemadura de rueda que hacen los motards al acelerar fuerte sobre el asfalto sin moverse del lugar. Cuando llegamos a este extremo posiblemente se nos manifiesten algunos de estos síntomas: • Nervios a flor de piel que pueden derivar en tics nerviosos, dificultad a la hora de coger el sueño, etc. • Mal humor para hacer actividades de ocio pues nos parecen una pérdida de tiempo. • Lapsus de memoria a la hora de recordar citas o fechas del calendario. • Inseguridad si tenemos que tomar alguna decisión sobre nuestra vida personal o profesional. • Desconfianza y recelos hacia los demás. 24 • Apatía para levantarnos de la cama, arreglarnos para salir a la calle, hacernos la comida... El estrés condiciona nuestro rendimiento: el cómo condiciona el qué. Podemos sufrir dificultades para ponernos a punto para hacer una tarea (hipoestrés), así como tener demasiada energía que no nos permita canalizarla adecuadamente (hiperestrés). Algunas tareas exigen unos niveles altos de estrés para realizarlas bien. Otras, en cambio, exigen poco esfuerzo para hacerlas bien. Así, podemos concluir que no hay niveles de estrés óptimos sino adecuados a la actividad que llevamos a cabo y, sobre todo, a nuestra tipología de personalidad (A o B). En muchas ocasiones se asocia también el estrés al número de horas de trabajo. De hecho, es una relación cierta puesto que se ha demostrado científicamente que la curva del bienestar y del rendimiento en el trabajo se mueve entre las cinco horas y media y las ocho horas diarias. Menos horas hace que estemos ociosos durante buena parte del día, lo cual nos lleva al aburrimiento o a la sensación de desaprovechar el tiempo. Trabajar por encima del umbral de las ocho horas supone caer en un agotamiento físico o psicológico según el tipo de trabajo que se desarrolla. Más allá de esta ocupación laboral en términos cuantitativos, la parte cualitativa de cómo hacemos y afrontamos este trabajo nos puede generar un estrés todavía más elevado. Veremos a continuación algu25 nas actitudes que no son nada recomendables para una buena gestión del tiempo: Predisposición excesiva Hay personas que por defecto cargan de tareas su día a día. A pesar de ser conscientes de que muchas no las podrán cumplir. Ya sea por lo que se espera de ellas o bien por creerse Superman/woman, se comprometen en exceso, ya sea para demostrar que son capaces o para no quedar mal. Inicialmente lo consiguen, pero más adelante, cuando llega la fecha fijada, quedan en clara evidencia por el incumplimiento. En definitiva, es preferible saber decir «no» cuando hace falta, en vez de decir «sí» o «solo faltaría» cuando no tenemos la certeza de que podremos hacerlo en tiempo y forma. La hiperresponsabilidad no es buena. Como cualquier virtud, llevada al extremo, se convierte en una debilidad. Muchas veces hay tareas fuera de nuestras posibilidades. Primero lo tenemos que aceptar y después no permitirnos poner nuestro cuerpo al límite para lograr quimeras. Es cierto que existen personas con capacidades suficientes para poder hacer muchas cosas a la vez (multitasking) pero son una minoría las que no pagan las consecuencias del exceso. A veces, desgraciadamente, serán del todo irreversibles. 26 Consejos para evitar la predisposición excesiva Sed asertivos. Saber decir «no» no significa resignarse, ni evitar el conflicto o la decepción en el otro. Tampoco hay que ser agresivos. Todo se puede decir, y ser comprendido, cuando se hace de forma educada, diplomática y sincera. Dad una razón. Declinar hacer algo puede interpretarse como una irresponsabilidad o bien haberse dejado influenciar por la pereza. Ahora bien, si se da una razón sólida y argumentada se demuestra coherencia, rigor y razonabilidad. Sugerid una alternativa. Si explicáis que estáis dispuestos a encontrar otra manera de contribuir, demostraréis que tenéis buena voluntad. Realizar una tarea alternativa, buscar a alguien que lo pueda hacer o delegarlo pueden ser opciones. Dilación compulsiva La no dilación se resume en el postulado de la sabiduría popular «lo que puedas hacer hoy no lo dejes para mañana». Muchas veces, dejar algo para después tendrá como resultado no hacerlo jamás. Hay personas que no encuentran nunca el momento de hacer las cosas y cuando las tienen que hacer es porque están ya con el agua al cuello. En tu caso, si te has propuesto mejorar la gestión del tiempo personal y/o profesional, plantéatelo como un ahora o nunca. Estar leyendo este libro denota el interés y la predisposición que tienes. Manos a la 27 obra, pues; mañana quizás ya no tendrás el mismo compromiso con este objetivo. No lo dilates. Consejos para evitar la dilación compulsiva No atraséis la decisión. «Déjamelo pensar» es la manera más habitual que se utiliza para posponer una más que probable negativa. Es claramente desleal, puesto que se debe tener el valor de ser sincero y no hacer perder el tiempo a los demás. Atrasar la decisión solo se justifica en situaciones complejas que requieren una reflexión profunda. No invoquéis nunca razones poco válidas para justificar vuestro comportamiento, como por ejemplo la falta de información. El mañana no lo arreglará. Decidid tomar decisiones. En el terreno personal y en el profesional tenemos que tomar diariamente decisiones y nadie lo hará por nosotros. Si además tienes responsabilidades directivas recuerda que la soledad se hace patente sobre todo en los momentos en los que solo tú tienes que decidir qué hacer. Puedes pedir opinión o ayuda, pero la última palabra es la tuya. De hecho, a los jefes se les paga, principalmente, para decidir. Exceso de perfeccionismo Los trabajos se tienen que llevar a cabo razonablemente bien y con suficiente calidad. Pero querer lograr el diez sobre diez nos puede hacer permanecer en un estado constante de planificación o de revisión. Sin ejecución, nuestro modelo estratégico de gestión del tiempo se tambalea. La ciencia no hubie28 ra avanzado lo suficiente si más allá de las fórmulas no se hubieran hecho las pruebas y los experimentos pertinentes. Seguramente este libro es mejorable. Cada vez que lo releía, hacía cambios, modificaciones, adaptaciones. Si la editorial no hubiera marcado una fecha de entrega (deadline) el documento no hubiera visto la luz y todavía estaría en el ordenador esperando una nueva revisión. Consejos para evitar el exceso de perfeccionismo Empezad por reconocer que lo que está por debajo de lo admisible para un perfeccionista a menudo es aceptable para cualquier otro. Habitualmente la autocrítica que hacemos de nosotros mismos (o autofeedback) es más dura que la que nos hacen los demás por un mismo hecho. Dejad que sea el fin para el cual se hace un trabajo el que determine el tiempo que hay que dedicarle. Pensad más en lo que valorará el receptor (cliente, proveedor, amigo, familiar) que en vuestros estándares de calidad. Analizad el coste/beneficio del perfeccionismo. Muchas veces, los no tan perfeccionistas, dentro de un nivel de aceptabilidad, viven más tranquilos, gestionan mejor su tiempo o ganan más dinero. Tomad el error como fuente de aprendizaje. No es mejor quien no cae nunca sino aquel que es capaz de levantarse más veces. 29 Programad fechas límite. Es preferible una decisión imperfecta a tiempo que una perfecta a deshora. Culpabilidad obsesiva Mucha gente se preocupa innecesariamente de tareas que seguramente no se podrán solucionar en un tiempo razonable o bien no se tienen los recursos para ejecutarlas. El bloqueo reside en que esta situación no les permite dedicarse a otra tarea o simplemente relajarse hasta que la primera no se haya completado. Lógicamente, esta actitud solo lleva a la frustración. Por muy ideal que sea una jornada, en cuanto a la gestión del tiempo, siempre habrá temas pendientes. Tenemos que aceptarlo y no dejar que esto nos angustie. Consejos para evitar la culpabilidad obsesiva Desconectad de los problemas. Sobre todo hay que diferenciar el ámbito personal del profesional y no cargar en la maleta las preocupaciones de uno en el otro, o al revés. Aceptad que la gestión del tiempo es un continuum. Siempre aparecerán nuevos problemas, inconvenientes y dificultades. Se debe saber aprender a vivir con y a pesar de ellos. 30 Adicción al trabajo Los adictos al trabajo son aquellas personas que juegan toda su vida a una sola carta: la del trabajo. No desconectan, ni tampoco descansan de verdad puesto que mantienen una dedicación profesional excesiva. En consecuencia, su vida personal es casi inexistente. Sus conversaciones son de temática laboral, los compañeros de trabajo son sus amistades y su casa acaba siendo una prolongación de la oficina. Actualmente el uso indiscriminado de las nuevas tecnologías está incrementando las probabilidades de adicción al trabajo, puesto que nos permiten estar conectados las 24 horas del día. En Estados Unidos ya se han detectado casos de gente que usa la agenda electrónica de forma compulsiva (crackberry). Pueden llegar a mirarla más de 400 veces en un día. A pesar de que a veces esta dedicación pueda parecer positiva –dada la alta motivación para entregarse al trabajo, querer ultrapasar las expectativas, ser considerado un buen empleado–, la realidad es que prevalecen los aspectos negativos. Estos son: • Tener un compromiso compulsivo y enfermizo con la actividad profesional. • Pensar en el trabajo a todas horas, incluso soñando. • No disponer de un sistema de prioridades firme y estable entre vida personal y profesional. 31 • Tener sentimiento de culpa y sensación de pérdida de tiempo cuando no se trabaja. • Sentirse superior a los demás al explicar la cantidad de horas trabajadas y la dureza con la que trabaja. • No encontrar nunca el momento de descansar ni de hacer vacaciones. Consejos para evitar la adicción al trabajo Analizad si el nivel de conectividad que tenéis con el trabajo (PDA, portátil, teléfono móvil) es realmente necesario. Pensad, por ejemplo, si consultáis el correo electrónico fuera del horario laboral o si desconectáis el teléfono profesional los fines de semana. Encontrad tiempo y espacios ajenos al entorno laboral para recargar las baterías. No os excuséis en que os gusta mucho el trabajo que hacéis, todo el mundo necesita desintoxicarse de la rutina laboral. El nuestro y el de los demás La gestión del tiempo es personal e intransferible. Ahora bien, de nuestra gestión se pueden ver afectadas, de forma indirecta, las personas a nuestro alrededor. Cuando llegamos tarde a una cita con alguien, cuando hacemos llamadas intempestivas a nuestros colaboradores, cuando prolongamos como conductores una reunión pasada la hora acordada de 32 finalización, etc. nos convertimos, en la terminología que más adelante expondremos, en unos ladrones del tiempo (de los demás). Por otro lado, y de forma directa, hay personas que tienen la responsabilidad de programar el tiempo de los demás. Por ejemplo, son los padres quienes establecen los horarios en sus hijos, los jefes quienes gestionan los periodos de trabajo de su equipo, las televisiones quienes ubican los programas para sus espectadores. En todos los casos tenemos que ser conscientes de la responsabilidad y el impacto que provocará la gestión que hacemos de los tiempos de los demás. Centrándonos en la figura del jefe, este se convertirá en un líder, entre otros aspectos, si consigue una gestión óptima del tiempo para el equipo. Quienes gestionan personas deben abandonar el reloj, aunque pueda parecer una contradicción, y recuperar la brújula. Cada persona requiere una gestión personalizada y flexible del tiempo. El paradigma del presentismo en la oficina, si es para calentar la silla, ya no es válido. Una herramienta a emplear para una buena gestión compartida de las tareas y, en consecuencia, del tiempo, es la delegación. Ken Blanchard explica en su obra The One Minute Manager que delegar supone para un jefe solo un minuto al día de dedicación. Es claramente una metáfora, aunque lo que se lee entre líneas es que quizás los jefes le dedican menos o nada. 33 De hecho, esta herramienta no es solo exclusiva de los que dirigen equipos de trabajo. Muchas veces podemos pensar que no tenemos a nadie a quien delegar porque estamos solos o trabajamos para nosotros mismos. Pero a veces obtendremos una respuesta afirmativa si nos preguntamos, ante un reto cualquiera, si hay alguien que nos puede ayudar o alguien que conozca a alguien. Externalizar tareas que no nos aporten valor añadido o de las que no seamos expertos, ya sea en el ámbito personal o profesional, nos puede hacer ahorrar tiempo y dinero. Hay dos condiciones necesarias, y en este orden, para delegar: querer y saber. Aceptar que no somos imprescindibles o que no se espera que lo sepamos o lo hagamos todo es el primer paso. Para delegar de forma efectiva tenemos que sobreponernos al miedo a perder el control. Todo lo contrario, delegando obtendremos más implicación y reconocimiento por parte de nuestro equipo. Del mismo modo, es fundamental rebajar nuestro nivel de exigencia. Seguro que nadie lo hará del mismo modo que nosotros. No será ni mejor ni peor, simplemente diferente. El segundo paso es saber delegar. Delegar no es «pasar marrones». Se tienen que detectar las personas cualificadas para hacerlo o que estén suficientemente motivadas. Es necesario un tiempo previo de instrucción y seguimiento de cerca de la persona y la tarea a delegar. También hay que explicar claramente los beneficios que supone para ella, las consecuencias que se derivan, la metodología y la fecha de entrega. 34 Inicialmente supone una inversión de tiempo extra, pero a largo plazo resulta un gran ahorro. Por último, un apunte sobre la figura del secretario/a. Todavía en muchos libros de gestión del tiempo aparece esta figura como responsable de la gestión del tiempo del directivo. Es un papel en vías de extinción, teniendo en cuenta el nuevo entorno laboral del siglo xxi. En el pasado, era una delegación encubierta de una habilidad o competencia del directivo, a pesar de que si el directivo era caótico, ni un/a brillante secretario/a resolvía su carencia. La responsabilidad es algo que no se puede delegar. 35 PLANIFICACIÓN Es importante saber cuál es el tiempo disponible y qué se quiere hacer con él para poder planificarlo. Una estructura ideal entendida para un día completo, de 24 horas, es la de destinar ocho horas a trabajar, ocho horas a disfrutar del ocio y ocho horas a dormir. Seguramente para muchos es más una declaración de intenciones que una realidad plausible. El espíritu que hay detrás es el de proponer una distribución temporal equilibrada entre la vida personal y la profesional. También el descanso forma parte de la planificación y es un requisito indispensable para estar en condiciones de afrontar las otras dos vertientes. Como se decía en la antigüedad: mens sana in corpore sano. Planificar el tiempo no sirve solo para estructurar su ejecución. Es también una preparación previa, de tipo mental y psicológico, para los acontecimientos que tienen que venir. Sin planificación se sobrecarga la mente con las futuras obligaciones y tareas de for37 ma mezclada, inconexa y desorganizada. El resultado de este caos comporta la imposibilidad de distinguir lo que es más importante de lo que lo es menos y, en consecuencia, se ejecuta de manera impulsiva y sin criterio. Esta manera de proceder queda reflejada en el conejo blanco de la historia de Alicia en el país de las maravillas, que repetía sin cesar «que llego tarde, que llego tarde». Pero ¿dónde, con quién, cuándo? Planificar no es nada más que responder a estas preguntas antes de que sea demasiado tarde. Planificar es prever el mañana. Anticipar lo que sucederá como si se tratara de hoy mismo. La planificación consiste en establecer previsiones (proactividad) en vez de simplemente limitarse a reaccionar ante los acontecimientos o las circunstancias que se van presentando (reactividad). La planificación permite tener un estado de control suficiente para generar mejoras en la productividad y en el resultado de las acciones a llevar a cabo. Es complicado obtener resultados sin haberlos planificado previamente. Seguramente es posible pero, como dice el dicho, «una espiga no hace manojo». Podemos afirmar que la relación entre el tiempo de planificación y el tipo de resultados obtenidos es directamente proporcional. Y todavía más: las tareas de corta duración son, paradójicamente, las que más tiempo de planificación requieren. Pensemos, por ejemplo, en una intervención en público. Un discurso de dos minutos tiene que prepararse mejor que uno de treinta. En la intervención más larga siempre hay tiempo 38 de reaccionar si el discurso no termina de llegar al auditorio, mientras que la de corta duración tiene que ser preparada casi palabra por palabra para impactar de principio a fin. Muchas personas desconfían de la planificación y la preparación puesto que sobrevaloran sus capacidades de improvisación. No son conscientes de que la mejor improvisación es la que se prepara. Otros defienden la creatividad y la flexibilidad como si fueran términos opuestos a la planificación. Seguramente, el nivel adecuado de planificación es el que equilibra estructura y espontaneidad. Es cierto que muchas personas espontáneas y creativas no son muy ordenadas. Ahora bien, no son creativas por su desorden, sino a pesar de este. Hace falta no confundir el caos con entornos laxos y distendidos que facilitan la creatividad. ¿Quizás es por eso que en la ducha se nos ocurren la mayoría de las ideas? Una buena planificación tiene tres etapas principales: Definir objetivos Definir un objetivo es establecer el destino de un viaje. Es tan importante conocer dónde ir como saber dónde estamos. En este caso, en la gestión del 39 tiempo, se trataría de reflexionar sobre la tipología de persona a la que tendemos (A o B), nuestras capacidades, el entorno que nos rodea, etc. Muchas veces, para llegar a un destino determinado tenemos que hacer escalas. Pequeños hitos que nos indican que avanzamos en el camino correcto y que, por lo tanto, nos acercan al objetivo final. Es por eso que tenemos que definir los objetivos teniendo en cuenta los más alejados (largo plazo) y los más cercanos (corto plazo). Primero, tenemos que tener nuestra meta-objetivo que dé respuesta a «dónde quiero estar o qué quiero lograr dentro de x años, y meses o z semanas». Si disponemos de este marco de referencia, los otros objetivos serán etapas en la consecución del primero. A veces, la falta de esta reflexión estratégica nos hace estar ocupados en la ejecución de tareas sin saber por qué las hacemos o con qué fin último. Una persona solo será capaz de conseguir sus objetivos si son absolutamente claros. Los objetivos que no son visualizables o que no se recuerdan fácilmente tienen pocas probabilidades de que se cumplan. Esto explica que se aconseja que estén escritos en algún lugar de fácil consulta para que sirvan de recordatorio del compromiso asumido. Los objetivos, cuanto más personales e individuales son, más fácilmente se logran, dada la motivación implícita que tienen. Es por eso que nos cuesta mucho dedicarnos a tareas que no hemos podido elegir o escoger. Es cierto que a veces no tenemos esta posibilidad. Sucede habitualmente cuando hay perso40 nas, jerárquicamente superiores, que gestionan nuestro tiempo: entre padres e hijos, jefes y colaboradores, etc. En estas situaciones es fundamental que las tareas, más que impuestas, sean consensuadas. Objetivos SMART Los objetivos efectivos son los que están muy definidos desde el principio y que permiten hacer una planificación y un seguimiento de su ejecución. Estos tienen un común denominador. Constituyen el acrónimo SMART, que en inglés significa 'inteligente': • • • • • Específicos Medibles Alcanzables Retos Temporalizables Analicemos, por ejemplo, un posible objetivo siguiendo la regla SMART: «Quiero crecer profesionalmente». • No es específico. ¿Qué se entiende por crecer profesionalmente? ¿Adquirir competencias directivas, ser mejor técnicamente, ganar más dinero? • Tampoco es medible. No se dice de qué manera se sabrá si se ha crecido o no. Necesitamos algún indicador, dato, señal, que así lo indique. 41 • Si es alcanzable, o no, dependerá de la persona en cuestión: habilidades, capacidades, entorno, etc. No tenemos datos; ahora bien, se aconseja ser realista. • No está planteado como verdadero reto. Parece más una declaración de intenciones que realmente un horizonte de dificultad relativa que obligue a realizar un cierto esfuerzo. • Finalmente, tampoco hay un tiempo establecido para lograrlo: ¿este año, dentro de dos? Hecho este análisis, proponemos modificar el enunciado del objetivo inicial siguiendo la regla SMART: «Quiero lograr el cargo de director de ventas (actualmente soy un comercial reconocido) en mi organización actual el próximo año». Fijar prioridades En primer lugar, tenemos que convertir los objetivos, declaraciones macro, en acciones micro, las tareas. Como el tiempo y los demás recursos (conocimientos, habilidades, mano de obra, maquinaria y capital) son limitados, tenemos que decidir qué hacer en cada momento: hay que priorizar las tareas. Priorizarlas requiere definir unos criterios para determinar su relevancia. Quizás para algunos será la importancia que le dan, para otros la urgencia, la ren42 tabilidad que supongan o la felicidad que les reporten. Una vez escogido el criterio podemos proceder a hacer su ordenación. Para hacerlo, existen algunos sistemas que nos pueden ayudar. Sistema ABC Es un sistema homónimo al de contabilización de costes. Diferencia las tareas en categorías que toman por nombre A, B y C. El criterio para la clasificación es adaptable a las propias necesidades. Para explicarlo, utilizamos la variable urgencia en la ejecución de la tarea en cuestión. Las tareas A son las que tenemos que hacer ya. Aquellas que tenían que estar hechas para ayer. Si no se hacen con inmediatez pueden generar consecuencias no deseables. Las tareas B son las que se pueden posponer, pero no por mucho tiempo. Aun así, si las dejamos olvidadas pueden convertirse en tareas A y quizás entonces ya será demasiado tarde. Las tareas C son las que se pueden dejar de lado sin que se produzcan consecuencias a medio plazo. Algunas pueden continuar en esta categoría indefinidamente aunque entonces valdría la pena valorar su consideración en la próxima planificación. Quizás tendríamos que crear una categoría D para las tareas C que caen en el olvido, obsolescencia o caducidad. 43 Matriz urgencia contra importancia De forma complementaria a la clasificación unidimensional ABC se propone una más compleja y completa. Es de carácter bidimensional puesto que considera dos criterios de priorización. Los más empleados son la importancia (en qué medida la actividad es más o menos crítica) y la urgencia (en qué medida la actividad requiere una atención inmediata o se puede posponer). Del cruce de los criterios se deriva una matriz. Cada celda queda protagonizada por un papel paradigmático de la persona que se encuentra ante este tipo de tareas. También se explica cómo anticiparlas en la planificación y cómo ejecutarlas de forma óptima: Papeles y actividades Importante No importante Urgente No urgente I Bombero II Realista Son las tareas más difí- Son actividades que ciles de controlar: pro- requieren planificación blemas, crisis, impre- y preparación, tiempo vistos, reclamaciones, adicional en el presenetc. para evitar trabajo Posiblemente, son evi- te en el fututables con una planifi- innecesario cación adecuada (cua- ro. El resultado es visión, drante II). control, Provocan estrés, ago- perspectiva, tamiento, ansiedad... calidad de vida... III Autoengañado Aparentemente necesitan una atención inmediata, pero tienen una importancia real menor. Son actividades como por ejemplo llamadas, 44 IV Frívolo No son especialmente importantes para el trabajo o los objetivos y se pueden llevar a cabo en cualquier momento. Son actividades como por ejemplo Papeles y actividades Urgente No urgente correspondencia, memorándums, informes y visitas espontáneas. Se puede reducir más del 50% de estas actividades. Conllevan demostración de un carácter camaleónico y atento a la reputación, impotencia... mirar publicidad, actividades de «escapada» y trivialidades en general. Se pueden eliminar todas estas actividades y ganar un 30-40% de tiempo. Generan pérdidas de tiempo, irresponsabilidad, despidos... En la matriz queda patente que ser una persona realista es la clave para una gestión óptima del tiempo. Si no lo hemos sido en la fase de planificación, tendremos que ejecutar tareas de forma apresurada o destinando tiempo adicional a ellas. Programar tareas Después de saber qué haremos (definición de objetivos) y qué será primero (priorización de tareas), el siguiente paso es decidir cuándo se tiene que hacer lo que queremos hacer. En definitiva, programar no es nada más que temporalitzar la planificación de las tareas y objetivos según el orden establecido. Una condición para lograr los objetivos con éxito es emplear el tiempo justo y necesario en cada una de las actividades o tareas que se derivan. Con este objeto se deben convertir las tareas en acciones tem45 poralizadas. Por eso, la decisión de qué hacer en cada momento (semana, día, hora) es capital para una buena gestión del tiempo. Si volvemos al ejemplo del objetivo anterior, muchas personas dirían: «Sí, quiero mejorar como profesional». Ahora bien, si les preguntáramos: «Qué harás mañana para lograrlo?» posiblemente la respuesta que obtendríamos sería: «Todavía no lo he decidido, pero empezaré pronto». Mucha gente encuentra difícil transformar objetivos, sobre todo aquellos a más largo plazo, en acciones temporalizadas. Esta falta de programación es lo que impide convertir las acciones en rutinas o hábitos. Para sacar el máximo rendimiento del tiempo, tanto cualitativa como cuantitativamente, es fundamental utilizar los periodos de planificación: día, semana, mes y año. También son periodificables ciertos acontecimientos como las reuniones, las visitas comerciales, las llamadas telefónicas... Cada periodo temporal de planificación (o programa) se tiene que ver como una entidad aislada y, por lo tanto, tiene que tener su propia estructura de planificación, ejecución y seguimiento. Claves para una programación efectiva • • • Ser realista. Tener presentes las limitaciones del tiempo y las nuestras como personas y/o profesionales. Tener en cuenta las leyes y principios del tiempo. Dejar espacios libres para descansos, imprevistos, retrasos, etc. 46 • • Determinar periodos de alta-baja actividad en función de la cronobiología de cada cual. Hay gente que trabaja mejor por la mañana y otros a media tarde. Por ejemplo, muchos estudiantes prefieren la noche para estudiar. Disponer de un organizador del tiempo como una agenda o un dispositivo PDA. Existen unas tareas particulares, dada su idiosincrasia, que requieren una atención primordial para una programación óptima. Son las siguientes: Tareas «lata» Son aquellas que nos da pereza hacer porque nos aburren. Habitualmente las hacemos por obligación, ya sea porque nos las mandan o bien porque sabemos de su necesidad imperiosa: hacer la cama por la mañana, redactar un informe o llenar un formulario. Estas tareas requieren una programación casi rutinaria puesto que nunca encontraremos la inspiración ni el gusto de hacerlas. El hábito se consigue si están programadas siempre a la misma hora. Normalmente se aconseja hacerlas al principio de la jornada, de buena mañana, sin excusas ni dilaciones. El hecho de repetirlas una y otra vez hace que se acaben ejecutando de forma inconsciente y que permanezcan interiorizadas como parte de la jornada. Es entonces cuando ya no habrá que programarlas de forma explícita. Tareas «elefante» 47 Se denominan así por su gran envergadura. Ejecutarlas requiere la aplicación consistente de un esfuerzo prolongado en un periodo de tiempo largo. Lo más difícil es iniciarlas. Su culminación se intuye tan lejana que cuesta dar el primer paso. El siguiente chiste refleja claramente lo que estamos explicando: «Entra un señor en un restaurante vasco donde en la puerta se anuncia que en el menú del día hay elefante. Evidentemente, atraído por la curiosidad, pide un bistec de elefante. Al volver de la cocina, el camarero se excusa diciendo que el cocinero no quiere empezar el elefante solo para un bistec». Son muchos los objetivos que se hacen con los buenos deseos del año nuevo que empiezan, por ejemplo, por perder peso o dejar de fumar. Son «elefantes» que además no cumplen la regla SMART ni tampoco están programados adecuadamente. Puede ser una explicación del porqué los gimnasios están llenos en enero vaciándose a medida que pasan los meses. Cuando las tareas elefante se ven lejanas en el tiempo, las intenciones de hacerlas son muy ambiciosas pues parecen más pequeñas de lo que son realmente. Pero cuando se acercan y hay que ponerse en ellas, se ven tan grandes, tan mastodónticas, que todo son excusas y dilaciones diversas. La manera de poder lograr este tipo de tareas es fragmentarlas en pequeñas acciones programadas a corto plazo. Es lo que se conoce como el método de la longaniza: hacer cortes o pedazos pequeños para 48 comerla trozo a trozo. Por ejemplo, este libro (tarea elefante) se inició con un pequeño esbozo de cada capítulo, después se fue llenando de información día tras día, hasta tenerlo acabado, y requirió todavía una revisión final. La concentración tiene que estar fijada en el trozo del día y olvidarse completamente de la globalidad. Es lo mismo que se recomienda a los corredores de maratones. Si piensan en los 42 kilómetros y pico que tienen que correr, la carrera se les hará una montaña, pero concentrados kilómetro a kilómetro la meta se va aproximando sin (casi) darse cuenta. Ponemos un ejemplo práctico de cómo afrontar una tarea elefante: «Quiero aprender francés durante este año». La persona está motivada puesto que tiene prevista una estancia en septiembre en París donde quiere poner en práctica lo que haya aprendido. Así, pues, en enero se compra los libros y se pone a estudiar. Cuando lleva una semana, empieza a pensar: «El francés es muy extenso y dispongo de un tiempo limitado entre semana. Además, cuando tengo tiempo para dedicarle a menudo estoy cansada. Esperaré a julio para aprender puesto que tendré las tardes libres y menos actividad en el trabajo». Definitivamente lo acaba posponiendo. Pero, ¿qué pensáis que posiblemente sucederá en julio? Pues que aparecerán nuevas ocupaciones y obligaciones, el verano estará a la vuelta de la esquina y tendrá ganas de hacer vacaciones, hará mucho calor para estudiar. El resultado más probable 49 será que no podrá practicarlo cuando vaya a París y, en consecuencia, se sentirá frustrada y deprimida. La clave de todo recae en la planificación, concretamente en la definición del objetivo (SMART). Podría haber sido diferente si se hubiera propuesto: «Cada día, cuando llegue a casa del trabajo, de ocho a nueve de la noche, aprenderé diez palabras de francés». Si cada día se comiera el trozo de elefante, en verano sabría más de mil palabras. Quizás no las suficientes para poder dominar el francés pero seguramente con una alta motivación para aprender mucho más. Tareas «comodín» Algunos de los argumentos, del todo ciertos, que se esgrimen para defender el teletrabajo como una forma de conciliación personal-profesional es la pérdida de tiempo en los desplazamientos de casa al trabajo. Pero, ¿hemos calculado alguna vez el tiempo que perdemos en otros momentos durante la jornada, por ejemplo, esperando el autobús o en la sala del médico? La proactividad es fundamental en la previsión de estas esperas o tiempos muertos. Algunas son fácilmente programables; por ejemplo, el viaje del puente aéreo entre Madrid y Barcelona. Otras lo son menos; por ejemplo, si el avión sufre un retraso y nos hacen embarcar una hora después. En ambos casos, es recomendable llevar un plan B o programación alternativa. 50 Este plan requiere simplemente preparar y llevar encima un conjunto de tareas adicionales que podamos hacer en estos momentos no previstos en la programación previa. Por ejemplo, es sencillo llevar unos correos electrónicos para leer en la maleta, una revista del sector, la agenda para hacer una priorización de tareas, el teléfono para hacer llamadas pendientes. Son ya muchas las personas que se han licenciado en la UOC después de haber empleado el tiempo, muerto para la mayoría, del trayecto en tren de casa al trabajo y del trabajo a casa. Tareas «relax» En toda programación tiene que haber espacio para los descansos que nos permitan romper con la monotonía. De hecho, es contraproducente querer evitar cualquier tipo de interrupciones. El ser humano es un ser social y requiere relacionarse con otras personas. Aislarse completamente del mundo o cerrarse en uno mismo no ayuda a una buena gestión del tiempo. Es más realista y adecuado evitar las interrupciones en ciertos momentos del día o de la semana, pero ser más flexible en otros momentos. Hacer descansos para tomar un café, comer con los compañeros, hacer un pitillo, dar una vuelta. Vale la pena programar estos momentos y que se conviertan en tareas rutinarias. En muchas oficinas ya se entiende como parte de la jornada el almuerzo a media mañana. 51 EJECUCIÓN Una vez culminada la fase de planificación es el momento de poner en marcha el plan. Se dice muchas veces que «la realidad supera la ficción». Podríamos decir también que «la ejecución se aleja de la planificación». La causa se debe, en buena parte, a un conjunto de variables e imponderables que no se pueden prever. Pero otros sesgos son provocados por los llamados «ladrones de tiempo»: una suma de elementos no tenidos en cuenta en la planificación previa que nos restan minutos, e incluso horas de trabajo efectivo. El objetivo es minimizar su impacto. Ladrones del tiempo Diferenciamos entre los que son de tipo unilateral (propios) y los de naturaleza relacional (ajenos). Los primeros son pérdidas de tiempo que nosotros 53 mismos generamos o bien relacionadas directamente con la gestión que hacemos de nuestro tiempo. La incapacidad de administrar el exceso de información o mantener un espacio de trabajo en condiciones óptimas para trabajar son ejemplos de este tipo. Por otro lado, los ladrones de tiempo relacionales se caracterizan por ser pérdidas de tiempo originadas en la relación con los demás, en las que la responsabilidad es compartida. Pueden ser el caso, por ejemplo, de las reuniones presenciales o de conversaciones telefónicas. A continuación describiremos mejor estos ladrones de tiempo apuntando vías para minimizar su impacto y conseguir, de este modo, una mejor ejecución de nuestra planificación. Exceso de información «La información es una selva», decía hace unos años un conocido presentador de televisión. Seguro que mal gestionada lo está. Actualmente vivimos el síndrome TMI (too much information). Es imposible leer y tratar toda la información que nos llega. Se nos había dicho que en el siglo xxi tendríamos menos papeleo gracias al uso de las nuevas tecnologías. Pero ha sucedido lo contrario. Imprimimos más que nunca porque hay mucha más información al alcance. Del mismo modo, acumulamos en mayor medida al dis54 poner de discos duros de gran capacidad. La lectura y tratamiento de los informes, papeleo, documentación técnica y archivos informáticos ocupan una gran parte del tiempo de la jornada laboral. Un papel o documento electrónico solo se tendría que gestionar una sola vez y, sin más dilación, tomar una decisión sobre la cuestión. Una manera de conseguirlo es clasificar la documentación según si: • Requiere una acción inmediata propia o delegada (A). • Contiene información relevante para transmitir o archivar (B). • Puede ir directamente a la papelera física o de reciclaje (C). Este sistema es una adaptación del método ABC. Del mismo modo, papeles o archivos que inicialmente habían sido clasificados como de categoría A o B, si no los hemos tratado en un periodo razonable, posiblemente tendrían que ir a la papelera (C). Existen también métodos menos ortodoxos. Me explicaba alguien que movía, cada semana, un espacio hacia la derecha las diferentes montañas de papeleo clasificado sobre la mesa de trabajo. A medida que las diferentes pilas iban cayendo al suelo tomaba conciencia de que posiblemente nunca tendrían que haber estado encima. 55 Espacio de trabajo desordenado El despacho o la oficina, en general, y la mesa de trabajo, en particular, tienen que ser un modelo de organización. Si dicen que la cara es el espejo del alma quizás también sería apropiado decir que el escritorio es el reflejo de la gestión del tiempo. Es frecuente ver sobre la mesa papeles a diestro y siniestro, bolígrafos fuera de lugar, cables arriba y abajo, etc. Como hemos dicho antes, el escritorio está para procesar los papeles y no para almacenarlos. Solo se puede trabajar en un asunto a la vez. Cualquier otra cosa que esté solo servirá de estorbo o de distracción. Hay que conservar la mesa completamente ordenada y establecer un sistema de archivo personal ajustado a las necesidades de cada uno: carpetas, archivador, cajones, etc. Tenéis que invertir tiempo en el acondicionamiento del puesto de trabajo personal. Para trabajar eficazmente es necesario sentirse a gusto allí donde pasaremos la mayor parte de la jornada. Aunque parezca una obviedad, hay que programar tiempo, dentro del horario habitual, para poner orden. Los mejores momentos pueden ser al finalizar la jornada así como el viernes antes de iniciar el fin de semana. 56 Encuentros presenciales improductivos A un encuentro presencial lo llamamos una reunión. Reuniones hay de muchos tipos. Diferenciamos las imprevistas (informales) de las programadas (formales). Las reuniones informales suelen ser visitas furtivas a nuestra mesa de trabajo, al despacho o a otros lugares sin cita previa. Acostumbran a ser interrupciones no planificadas, ni programadas, generadas por alguien que dispone de tiempo y que da por hecho que tú también dispones de él. Además, algunas de estas reuniones son para tratar temas de tipo profesional o laboral, pero la mayoría son simplemente para charlar sobre el fin de semana o el último partido del equipo de fútbol de la ciudad. Consejos para afrontar las reuniones informales • • • • Programar un tiempo, ya sea por la mañana o por la tarde, para relacionarse con los compañeros en una zona común, por ejemplo, en la sala del café. Establecer un horario de visitas o pedir que se hagan reservas previas para las citas. Decir desde un inicio, con educación y diplomacia, el tiempo disponible para la conversación. Saber decir no, con actitud asertiva, cuando aquel tiempo es indispensable para tu tarea y no puedes permitirte ser interrumpido. 57 Por otro lado, las reuniones formales aparecen siempre al frente de las estadísticas como causa principal de pérdida de tiempo en las organizaciones. Son pocas las personas que las consideran útiles. Incluso hay quien las llega a maldecir sistemáticamente. Una gran parte del tiempo de trabajo de muchos profesionales se invierte en reuniones. De hecho, es común llamar o pedir por alguien y que la respuesta sea «está reunido/a». A veces, se utiliza como excusa. En otras sirve para darse importancia puesto que las reuniones son todavía símbolo, muchas veces solo esto, de toma de decisiones estratégicas. Para que sean herramientas potenciales de trabajo en equipo, gestión eficiente de proyectos y cohesión de la organización tienen que estar muy gestionadas. Del mismo modo que lo es la gestión del tiempo, la conducción de reuniones efectivas es también una competencia y una habilidad profesional y directiva. Así que requiere seguir el modelo estratégico propuesto de planificación, ejecución y retroalimentación. Para hacer una planificación adecuada de una reunión tendremos que hacernos las siguientes preguntas: • ¿Vale lo mismo el tiempo que se invertirá en la reunión que el rendimiento que se obtendrá? • ¿Tengo claros los objetivos de la reunión? • ¿Necesito consejo/voto/opinión de todos los participantes que asistirán? 58 • ¿Hay medios más baratos, más rápidos o más cómodos de obtener los mismos resultados? Seguramente en función de cuáles hayan sido las respuestas anteriores la reunión puede ser totalmente innecesaria. La opción de no celebrar la reunión normalmente no se tiene en cuenta porque en las organizaciones se sufre el síndrome de la «reunionitis». Planificar de forma óptima una reunión supone: redactar una agenda detallada u orden del día de los puntos que se tienen que tratar, tener claro el propósito general, asegurarse de que asisten las personas adecuadas y de que están informadas con suficiente antelación para que puedan prepararla bien, y delimitar el tiempo estableciendo una hora de comienzo y de fin. En la ejecución de la reunión toman un protagonismo absoluto las persones participantes. Principalmente, la figura del conductor de la reunión, que tendrá que definir las reglas de juego, moderar los posibles conflictos, dar y quitar los turnos de intervención y, sobre todo, gestionar el tiempo. Finalmente, el seguimiento o fase de retroalimentación es capital para una reunión exitosa. Una reunión sin un plan de acción a realizar a posteriori no es un verdadero aprovechamiento del tiempo invertido. Hay que hacer un acta que incluya los temas tratados, las decisiones tomadas y el responsable de llevarlas a cabo con una fecha tope. El documento se tiene que hacer llegar, cuanto antes mejor, a los 59 participantes de la reunión y a las personas interesadas como también establecer un procedimiento de seguimiento para asegurar el cumplimiento de las decisiones tomadas. Comunicaciones virtuales (o virales) La mayoría de conversaciones no requieren la presencia física de las personas. El medio más empleado hasta hace unos años en este tipo de comunicaciones era el teléfono. Ahora le han salido competidores, gracias a las nuevas tecnologías, como pueden ser la videoconferencia, el correo electrónico, los chats, las redes sociales, etc. Son los potenciales ladrones de tiempo de nueva generación. Todas estas herramientas no son malas per se. Lo que puede ser claramente nocivo es el uso que se les dé. Por ejemplo, recibir mensajes por correo electrónico tiene de positivo evitar interrupciones que seguramente vendrían por llamadas de teléfono o por reuniones informales. Por otro lado, un mal uso, masivo y sin criterio del correo electrónico nos puede hacer perder mucho tiempo. Veámoslo con esta simulación: si se reciben de media 50 correos electrónicos diarios y los multiplicamos por 240 días laborables, el resultado es de 12.000 mensajes anuales. Si dedicamos, también de media, dos minutos por cada correo, son 400 horas al año que suponen 50 días la- 60 borables destinados a ello en exclusiva. Una barbaridad, ¿verdad? A continuación presentamos unos cuantos consejos, de modo transversal, para hacer un buen uso de todas estas herramientas no presenciales (o virtuales): • Limitar el número de llamadas y de correos electrónicos. Cuantos menos se hacen o se envían, menos se reciben. • Acortar las conversaciones y los escritos sin salir del foco del tema principal. • No atender siempre y/o en cualquier momento el teléfono o el correo. Por un lado, no es protocolariamente correcto contestar a una llamada cuando se está reunido o en medio de una visita. Por el otro, es conveniente olvidarse de ello cuando se está concentrado en otra tarea. Activar el contestador o la respuesta automática pueden ser la solución. • Establecer filtros de recepción de llamadas o correos. En el caso del teléfono, explicar a centralita, si hay, cuándo no queréis ser interrumpidos y cuándo sí (la familia, el jefe y algunos clientes). En el caso del correo, programar la descarga de la bandeja de entrada en franjas horarias determinadas. • Contestar de forma agrupada a las llamadas y los correos electrónicos. Hay que programar esta tarea en el horario habitual. 61 • No dejar por contestar llamadas y/o correos electrónicos pendientes. Si no lo podéis hacer con inmediatez, informad de la recepción e indicad un tiempo provisional de respuesta. • Las contestaciones, sobre todo las verbales por teléfono, se tienen que preparar y planificar. No las improviséis. • En la respuesta a los correos electrónicos hay que empezar por los más recientes, puesto que a veces se envían varios mensajes sobre el mismo asunto para corregir o ampliar la información de los anteriores. Si se contesta el más reciente, quizás ya no habrá que hacerlo con los anteriores. • Organizar los correos electrónicos en las carpetas al efecto fuera del buzón de entrada. Probad el uso del método ABC para su clasificación. • Evaluar el mensaje o la llamada según la temática o el remitente. Algunos merecen una atención inmediata, sobre todo si es un «cuello de botella», pues imposibilita que otros trabajen hasta que no se toma una decisión o se da una información sobre el asunto del mensaje en cuestión. • Enviar copia de los correos electrónicos solo a los destinatarios que realmente tienen que estar informados y no a otros que pueden acabar siendo bombardeados con respuestas que no son de su interés. • Hay que ser cuidadosos con lo que se envía: chistes, avisos, fotografías, etc., puesto que solo con- 62 tribuyen a añadir información innecesaria. Son SPAM encubierto. 63 RETROALIMENTACIÓN Cualquier ejecución requiere a posteriori hacer balance de lo que ha sucedido. Seguro que estaremos satisfechos con las tareas realizadas y los objetivos cumplidos. Pero también detectaremos ciertos sesgos que corregir para la próxima planificación de nuestro tiempo. Una herramienta muy común en estos procesos reflexivos es la matriz DAFO. Pensad en las claves de éxito y en las mejoras que podéis implementar. Seguro que encontréis aspectos que dependen de vosotros (fortalezas/debilidades) y otros que son de tipo coyuntural y del entorno (oportunidades/amenazas). Podéis complementar este autofeedback con los comentarios y/u opiniones que os pueda aportar la gente a vuestro alrededor: colaboradores, familiares, amigos. Seguramente os descubrirán cuestiones que vosotros no habíais considerado o de las que no erais conscientes. 65 Concretando todavía más, podéis hacer un estudio de las interrupciones y los ladrones de tiempo sufridos durante la ejecución. Se apunta que el conjunto de interrupciones en una jornada se eleva a unas sesenta u ochenta. Algunas, como hemos comentado con anterioridad, son necesarias y, por lo tanto, planificables; ahora bien, otras se tendrían que eliminar. Haced un registro, apuntando aquello y también todas las personas que os han interrumpido: llamadas, visitas inesperadas, retrasos, excesos de dedicación, etc., y el tiempo de duración de la interrupción. Después será el momento de averiguar la causa de estas interrupciones innecesarias. Quizás concluís que ha habido llamadas que tendrían que haber sido filtradas, mala comunicación en el equipo, métodos de trabajo y rutinas de oficina inadecuados. Por último, hay que diseñar acciones de mejora de cara a la próxima planificación y posterior ejecución. El modelo de la gestión estratégica del tiempo desarrollado en este libro tiene como leitmotiv la mejora continua. Nunca se acaba de gestionar a la perfección el tiempo. Por lo tanto, no desfallezcáis. La perseverancia es la clave. ¡Mucha suerte! 66 UN DÍA IDEAL La puesta en práctica de los consejos recogidos en este libro nos tendría que llevar al siguiente escenario ideal –en cuanto a la gestión del tiempo– de una jornada laboral: • Te despiertas lleno de energía, con la cabeza clara y con un estado mental positivo. • En el camino hacia el trabajo, repasas y visualizas la planificación (propósitos claros y realistas) hecha el día anterior para la jornada que empieza. • Te encuentras el lugar de trabajo, porque así lo dejaste, muy ordenado y preparado para iniciar la jornada. • Informas a tus compañeros de trabajo de las franjas de tiempo que tendrás libres para citas. Ya les has comunicado con antelación que agrupen las consultas y que te informen del tiempo que necesitarán. 67 • Destinas la primera parte del día (es cuando estás personalmente más activo/a) a las tareas de más dificultad y las urgentes. • También dedicas una hora de la mañana al trocito de «elefante» del día (redacción de la memoria anual). • Te felicitas por el buen desarrollo de la reunión de la mañana. Se había solicitado que se pusiera límite de tiempo y que el orden del día se distribuyera por adelantado. Todo el mundo había estudiado los asuntos antes y se ha extraído un plan de acción. • Antes de comer, revisas las llamadas perdidas y haces una lectura rápida de los correos electrónicos. De momento, solo los priorizas. • Haces una comida ligera, pero nutritiva, para mantener alto el nivel de energía. Después das un paseo corto para desconectar y relajarte. • Vuelves al despacho y aprovechas para reducir el papeleo que está encima del escritorio. • La cita de la tarde se ha atrasado quince minutos. Aprovechas para llevar a cabo un plan alternativo: contestar las llamadas y los correos electrónicos pendientes. • Habías reservado un rato en el programa diario para leer una publicación del sector. Separas los artículos que quieres conservar, en vez de guardar toda la revista, y los clasificas en ficheros por materias. 68 • Te sientes productivo y feliz porque hoy has acabado una tarea significativa que llevabas elaborando hacía ya un tiempo. • Antes de irte a casa, evalúas cómo te ha ido el día. Planificas el día siguiente intentando corregir debilidades o amenazas y algunas de las interrupciones. Dedicas también los últimos cinco minutos a ordenar el despacho. • Yendo a casa escuchas música relajada y te felicitas por el día tan productivo que has tenido. • El tiempo que pasas en casa es tiempo de disfrute, relax y descanso. • Ha sido un gran día. Has sustituido los viejos e improductivos hábitos de gestión del tiempo por una práctica más adecuada. Que duermas bien, ¡buenas noches! 69 Bibliografía Acosta, José Mª (1988). El Tiempo y el éxito. Madrid: ESIC Editorial. Acosta, José Mª (2009). Gestión eficaz del tiempo y control del estrés. Madrid: ESIC Editorial. Chinchilla, Nuria. La gestión del tiempo directivo. Apuntes IESE. Covey, Stephen R. (1994). Los 7 hábitos de la gente eficaz. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Barcelona: Paidós Empresa. Mancini, Marc (2004). Domine su tiempo. Aprenda las leyes del tiempo para obtener el máximo rendimiento. Madrid: McGraw-Hill. Palom, Francisco J. (1983). Manual de administración del tiempo. O.D.E. Gestión y planificación integral. Pinedo, Alfonso M. (1988). El Dominio del tiempo. Madrid: Deusto. Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Turla, Peter A.; Hawkins, Kathleen L. (1987). Cómo usar el tiempo con eficacia y productividad. Madrid: Deusto. Winston, Stephanie (1985). El directivo organizado. Un programa para aumentar la productividad: nuevos métodos de administrar el tiempo, tramitar los papeles y dirigir a otras personas. Esplugues de Llobregat: Orbis. 71
