Administración y Control

Introducción
Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que la planeación y el control son
etapas íntimamente relacionadas entre sí. La planeación, se realiza previamente para que el control resulte
significativo, cada etapa debe realizarse a la luz de la otra.
A pesar de estar íntimamente relacionados, la planeación y el control deben distinguirse tanto conceptual
como operativamente, ya que implican enfoques, acciones, actitudes y resultados diferentes.
Conceptualmente, se establece que la planeación es la que determina lo que se quiere en una empresa y los
medios para llegar a ese resultado, en tanto que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su
adaptación y por tanto su supervivencia y desarrollo.
Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a él. Controlar es la evaluación de
esas decisiones.
Como ejemplo, es posible decir que una empresa con planes pero sin mecanismos de control puede llegar a
desarrollar resultados no solo diferentes a los deseados, sino totalmente contrarios, que en determinado
momento pueden representar su ruina. Por no controlar, las utilidades esperadas podrían convertirse en
pérdidas, los gastos que debían realizarse dentro de ciertos limites podrían desbordarse, la imagen esperada de
aceptación podría traducirse en rechazo, etc.
Control
La palabra control tiene varios significados y más específicamente, varios sentidos:
• Verificar ciertos resultados.
• Comparar con estándares.
• Regular.
• Ejercer autoridad sobre algo (dirigir u ordenar).
• Imitar o restringir.
La función de control se define como la fase del proceso administrativo que mantiene la actividad
organizacional dentro de límites tolerables, al compararla con las expectativas. Estas expectativas se pueden
establecer implícita o explícitamente en función de objetos, planes, procedimientos o reglas y reglamentos que
se aplican en un ambiente dinámico, bajo circunstancias cambiantes, por lo que pueden variar de manera
esencial.
El control como proceso, comprende los siguientes elementos de manera recurrente:
a) Involucra una decisión o política de acción.
• Esta sujeto a disturbios internos o externos del área a controlar.
• El cumplimiento es percibido por un sensor y está sujeto a interferencias.
• La comunicación de retroalimentación es percibida por el que toma las decisiones.
• La evaluación y otros datos son insertados en el modelo de decisión.
En un sistema cerrado existe la posibilidad de modificar inmediatamente la decisión en función de cierto
resultado real.
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En un sistema abierto, el volumen de resultado, interferencias, desviaciones y repercusiones, se amplía debido
al gran número de elementos que interactuan en la labor cotidiana, por tal motivo, las modificaciones a las
decisiones se realizan en forma indirecta después de evaluar los diversos resultados de los aspectos que
influyen de manera significativa en la desviación.
El proceso básico de control comprende cuatro fases:
Establecimiento de normas de actuación.
El establecimiento de las normas de actuación se refiere a la definición de los resultados que se esperan
obtener.
El acto de planear, crea normas de acción para una organización y sus miembros, y los expresa de manera
tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estándares definen la acción y son la base para el control.
En muchos casos esta etapa aparece aún en empresas en las cuales por su tamaño no se plantean
explícitamente las normas de actuación: subyacen en la mente de sus dirigentes.
Medición de la actuación.
La medición de la actuación consiste en la recopilación y ordenamiento de la información en relación a los
parámetros vinculados a las normas de actuación.
Así como hay una jerarquía de planes en una organización, con metas específicas para cada nivel, existen
también requerimientos de información comparables, apropiados a los diferentes nivele de decisión y
operación.
Evaluación de los resultados.
La evaluación de los resultados consiste en la comparación de los resultados esperados contra los obtenidos
determinando su diferencia, e implica el análisis de los resultados y la terminación de los excesos y
deficiencias correlacionándolos con sus consecuencias e implicaciones para la organización.
Las comparaciones deben realizarse no sólo con los resultados esperados, sino también con los resultados
obtenidos por organizaciones similares.
Corrección de las desviaciones.
Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, sólo se reafirma que las decisiones y los planes fueron
correctos. En los casos en que existen diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo erróneo o lo
positivo. Aunque no siempre sea fácil la detección de las causas más significativas, deberá analizarse entre los
siguientes factores posibles:
− La información misma puede ser errónea. Si este es el caso debe corregirse el dato o cambiarse la fuente de
información.
− El medio ambiente en el que se desarrolla la organización cambió en una forma inesperada.
En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse a los cambios del medio
ambiente o para influir más en él de manera que pueda obtener los resultados esperados.
• Los objetivos, metas o estrategias y políticas seleccionados, fueron deficientes.
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En este caso deberán revisarse y replantearse en función de un mayor conocimiento de los resultados, en ese
punto es importante tener la madurez suficiente para cambiar el plan original si es necesario.
− La instrumentación de las decisiones y acciones no se realizó debidamente. En estos casos será necesario
revisar y hacer cambios en las funciones administrativas básicas en el interior de la organización.
En la organización: examinar la estructura para que refleje las normas, asegurarse de que se comprendan bien
las funciones y obligaciones, y si es necesario reestructurar la organización.
En la dirección: proporcionar un mejor liderazgo, mejorar la motivación, explicar mejor el trabajo, administrar
por objetivos, asegurarse de que hay un acuerdo entre la administración y los subordinados acerca de las
normas, mejorar la administración de los recursos humanos, financieros y materiales.
Teóricamente es posible el control de cualquier proceso o situación si se presentan las siguientes condiciones:
• Si es posible desarrollar información que revele lo ejecutado en un proceso.
• Si existe un estándar del cumplimiento.
• Si los medios de comparación dan el grado de variación.
• Si los medios de comunicación y de información son técnicamente posibles.
• Si es posible hacer cambios que eliminen las variaciones.
• Si el ajuste de variaciones puede ocurrir rápidamente para que la acción correctiva sea relevante.
Además de las condiciones anteriores, conviene que los sistemas de control se diseñen considerando las
siguientes características:
• Que se apliquen en aquellos puntos críticos o estratégicos en que pueden ocurrir desviaciones que las
actividades se cumplan conforme se ha planeado.
• Que reflejen la estructura orgánica, de manera que cada jefe ejerza el control en su área dentro de la
organización.
• Que manifiesten rápidamente cualquier desviación, preferentemente antes de que suceda, de manera que se
puedan prever anomalías presentes y futuras.
• Que sean económicos, es decir, que justifiquen cuando menos lo que cuestan.
• Que sea de fácil comprensión, para que quien lo va a ejercer lo entienda y lo opere libremente.
• Que sean significativos en su información.
• Que permitan llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones, de manera que se pueda definir
no sólo lo que sucede, sino también el por qué, a fin de que las correcciones no sean transitorias sino
permanentes.
Información
Uno de los instrumentos básicos para realizar un control es la información. Resulta tan importante que se
podría asegurar que sin un buen manejo de la información, una organización (sin importar su tamaño) no
puede operar.
Un buen sistema de información es aquel que permite cubrir todos los niveles de decisión y operación de una
organización y que retroalimenta a la función de planeación. En cada nivel de la empresa y de acuerdo con los
requerimientos y funciones, se realizan acciones de recolección, proceso, almacenamiento y diseminación de
información, ya sea de orden interno o relacionada con el medio ambiente.
Para que la información resulte importante para efectos del control, esta debe ser:
• Relevante.
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• Oportuna.
• Confiable.
Técnicas de control
El control administrativo ha utilizado a lo largo de los años diversas herramientas y técnicas para que los
planes de la organización tengan éxito.
Una de las técnicas de control más usual es el presupuesto, que es la elaboración de planes en términos
numéricos para un determinado período futuro. Es decir, es una presentación anticipada de los resultados que
se espera, ya sea en términos financieros, como los presupuestos de ingresos y gastos, y de capital, o en
términos no financieros como los de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico, de ventas de
unidades de producción.
Los presupuestos básicos son:
• El presupuesto de ingresos y gastos. Es el que se utiliza con mayor frecuencia, el ejemplo más característico
es el de ventas. Es el punto de referencia clave para la planeación y fundamento del control presupuestario.
• Los presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. Son significativos en cierto tipo de empresas de
producción y cubren los de horas máquina, horas de mano de obra directa unidades de material, metros
cuadrados asignados y unidades producidas.
• Los presupuestos de gastos de capital. Expresa específicamente gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos, independientemente del tiempo que se necesite para dar
forma definitiva a los planes de erogación de los fondos de una empresa.
• Los presupuestos de efectivo. Son un pronóstico de los ingresos y de los desembolsos de efectivo. Este
quizá sea el control simple más importante de una empresa.
• Otro tipo de presupuesto es el llamado presupuesto con base cero, el cual tiene mucho en común con el
propósito de un sistema bien operado de presupuestación variable. La idea de esta técnica es dividir los
programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los recursos necesarios, y calcular
los costos para cada paquete partiendo de cero. El presupuesto de cada paquete se inicia desde la base cero,
se calculan costos nuevos para cada período presupuestario evitando de esta manera la tendencia común a
presupuestar observando sólo los cambios en comparación con el período anterior.
• Una de las herramientas que han sido ampliamente difundidas es la de presupuestos por programa que se
utilizan en la operación del gobierno aunque es aplicable a otros tipos de organizaciones. Es un medio para
proporcionar un método sistemático para la asignación de los recursos de una organización de manera que
sean más eficaces para el logro de sus metas. Al hacer hincapié en las metas y los programas para lograr
aquéllas, superan las debilidades ordinarias de otras clases de presupuestos.
La elaboración del presupuesto es una etapa común entre la planeación y el control. Para la planeación
representa la determinación de los recursos necesarios, para el control es la definición de normas de actuación.
Aunque los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin pérdida de control, existe el
peligro de que sean tan detallados e inflexibles, que en realidad se delegue poca autoridad.
Para que un presupuesto sea verdaderamente una técnica de control los administradores necesitan hacer un
seguimiento de su ejercicio financiero, de forma tal que tengan la posibilidad de comparar el desempeño real
con el pronosticado.
Otra herramienta efectiva de control administrativo es la auditoria interna u operacional. Esta es la evaluación
regular e independiente por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras
y administrativas, mediante la cual además de asegurarse de que las cuentas reflejen los hechos, evalúan
políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad en la administración, eficacia de los métodos, problemas
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especiales y otras fases de la operación.
Control de desempeño general.
La mayor parte de los controles internos administrativos se diseñan para asuntos específicos como sueldos y
salarios del personal, control de horarios, costos, gastos, compras, control de efectivo, etc. Estos controles se
aplican a parte de una empresa y no miden los costos totales en comparación con las metas totales.
Existen muchas razones para realizar el control de desempeño general pues se debe aplicar a las metas de toda
la organización, y permiten medir las áreas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles destacan
los técnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su existencia al manejo eficiente de
estos últimos.
Hay otra técnica de desempeño general, que es la auditoría general, que es evaluativa e informativa y que se
concreta a un estudio que muestra la opinión de un administrador con respecto al desarrollo de la función
administrativa y financiera.
La auditoria general se divide en administrativa y financiera.
La administrativa es el examen comprensivo, completo y constructivo de una empresa o institución o de
cualquier parte de un organismo respecto a sus planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de
operación y el uso de sus recursos económicos y humanos. Mientras que la financiera se refiere
específicamente a la verificación de los registros contables y a la operación financiera de la empresa
analizando su economía.
Control directo.
Este principio afirma que la mejor manera de asignar la responsabilidad personal por desviaciones negativas
de los estándares, es asegurar que los administradores de todos los niveles apliquen los fundamentos de la
administración. Existe una clara distribución entre los informes del desempeño y el hecho de determinar si, al
cumplir con sus obligaciones, actúa de acuerdo con los principios establecidos.
El principio de control directo es A mayor calidad de administradores y subordinados, será menor la
necesidad de controles indirectos.
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