Manual de Control Administrativo

Manual de Control Administrativo
Presentación
El curso de Control, fue diseñado con el propósito de desarrollar habilidades
básicas para identificar el concepto de control administrativo, sus principios, su
proceso y técnicas.
Su carácter es básicamente teórico, aunque no con ello se descarta el
aprendizaje a través de ejercicios que permitan reforzar los conceptos e
importancia del control como subproceso en el proceso administrativo ya que
permite asegurar el logro de metas y objetivos planteados en el subproceso de
planeación, ya que estas dos etapas se consideran como inseparables.
Introducción
La función administrativa de Control es la medición y la corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y
los planes diseñados para alcanzarlos.
Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que
están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando
sus recursos de manera eficiente, por lo tanto la función de control debe ser
ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes y subjefes
de departamento, por lo tanto el control es una función administrativa básica en
todas las áreas.
Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos,
procesos así como las técnicas y herramientas que permitan establecer medidas
preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.
2
Contenido
Objetivo General .............................................................................................. 4
TEMA 1. CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO .............................. 4
Objetivo Particular ........................................................................................ 5
Introducción ................................................................................................. 5
La interactividad del proceso administrativo ................................................. 5
Definición y Principios del Control. ............................................................... 6
EJERCICIO .................................................................................................. 9
RESUMEN ................................................................................................... 9
TEMA 2. PROCESO DE CONTROL .............................................................. 10
Objetivo Particular ...................................................................................... 10
Introducción ............................................................................................... 10
Proceso de control ..................................................................................... 10
Tres tipos de control ................................................................................... 13
Puntos estratégicos de control ................................................................... 14
EJERCICIO ................................................................................................ 15
RESUMEN ................................................................................................. 15
TEMA 3. TÉCNICAS DE CONTROL .............................................................. 16
Objetivo Particular ...................................................................................... 16
Introducción ............................................................................................... 16
El presupuesto ........................................................................................... 16
Proceso presupuestal.- .............................................................................. 17
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria)............. 18
EJERCICIOS ............................................................................................. 19
RESUMEN ................................................................................................. 19
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 20
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Objetivo General
Identificarán el concepto y técnicas del control administrativo para
determinar la eficacia de las actividades planificadas.
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TEMA 1. CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivo Particular
Los participantes conocerán la naturaleza interactiva del proceso
administrativo y el concepto de control.
Introducción
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos
de cuatro funciones específicas de los administradores: la planificación, la
organización, la dirección y el control.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
administradores, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar
las metas que se tienen establecidas en la organización.
La última etapa del proceso administrativo es control, la cual no existe sin la
previa planificación y ejecución. Está relacionada y forma parte de los tres
resultados de las otras tres funciones fundamentales de la administración.
Mientras más estrecha se la unión tanto más efectivo es el control
La interactividad del proceso administrativo
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se
descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una
de ellas, considerando lo anterior la planificación, organización, dirección y
control representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que
evolucionan con el tiempo. Sin embargo las relaciones existentes entre estas
etapas están mucho más relacionadas en la realidad ya que no representan una
serie de actividades independientes sino un grupo de funciones
interrelacionadas.
Ejemplo.- se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los
empleados, pero establecer estas normas forman parte inherente del proceso de
la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir personal. Por otra
parte, las medidas correctivas es una actividad de control, muchas veces
entrañan un ajuste de planes.
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A continuación se muestra la interactividad entre las funciones del proceso
administrativo.
La planeación tiene una estrecha relación con el control, la planeación identifica
los objetivos y las acciones para llegar a las metas. El control se aplica para ver
que los objetivos se cumplan. La falta de control significa tarde o temprano el
fracaso de la planeación y el éxito de la planeación significa el éxito del control.
Cuando el control demuestra claramente que la planeación no puede cumplirse,
debe modificarse el plan o formularse uno nuevo.
Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios, de lo contrario no
es un plan viable. El control efectivo ayuda en el esfuerzo de regular el
desempeño real para asegurar que tiene lugar según lo planeado.
Definición y Principios del Control.
Definición.-
Control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas.
El control sirve a los administradores para monitorear la eficacia de sus
actividades de planeación, organización y dirección.
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Control.- es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que
se cumplan los objetivos de la institución y los planes diseñados para
alcanzarlos.
Controlar es determinar qué se está realizando, esto es, evaluar el desempeño y
si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga
lugar de acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detección de las variaciones de
importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas. Es
importante tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que
sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.
El control nunca debe considerarse como negativo en carácter, como un
obstáculo para alcanzar los objetivos. El control es una necesidad administrativa
y no un impedimento y obstáculo.
Principios

principio del propósito de control.
La tarea del control es asegurar que los planes tengan éxito mediante la
detección de sus desviaciones y proporcionar una base para tomar la acción
necesaria para corregir las desviaciones indeseables como posibles reales.

Principios de controles dirigidos al futuro.
Debido a las demoras en tiempo en el sistema total del control, cuanto más se
base un sistema de control en la información adelantada se tendrá la oportunidad
de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y llevar
a cabo acciones a tiempo para evitarlas.
Estos dos principios insisten en que el propósito del control es asegurar que se
logren los objetivos mediante la detección de desviaciones y llevando a cabo la
acción correctiva, tomada para alcanzarlos. El control al igual que la planeación,
deben mirar hacia el futuro.
7

Principio de la responsabilidad del control.
La responsabilidad principal de la ejecución del control recae sobre el jefe que
tiene a su cargo el desempeño de los planes de que se trate.
Puesto que la delegación de la autoridad, la asignación de tareas y la
responsabilidad de ciertos objetivos recaen sobre jefes específicos, se
desprende que el control de este trabajo lo debe ejercer cada uno de esos jefes.

Principio de la eficiencia de los controles.
Las técnicas y enfoques de control son eficientes si detectan y hacen resaltar la
naturaleza y las causas de las desviaciones de los planes con un mínimo de
costo o de otras consecuencias indeseables.

Principio de control preventivo.
Cuanto más alta es la calidad en un sistema será menor la necesidad de
controles.
La mayor parte de los controles se basan en el hecho de que los seres humanos
cometen errores y que con frecuencia, no reaccionan frente a los problemas
llevando a cabo su corrección en forma adecuada y rápida.

Principio del reflejo de los planes.
Cuanto más claros, completos e integrados sean los planes, cuando más se
diseñen los controles para que reflejen esos planes, los controles cumplirán de
modo más efectivo las necesidades.
No es posible crear un sistema de control sin planes, puesto que la tarea del
control es asegurar que funcionen en la forma deseada. No hay duda que en
cuanto más claros, completos e integrados sean estos planes se tendrá un
control más efectivo.

Principio del punto crítico de control.
El control eficaz requiere presentar cuidadosa atención a aquellos factores
críticos para evaluar el desempeño con respecto a los planes.
8
EJERCICIO
1. Elaborar un plan de las actividades que integran su día laboral,
considerando actividades y metas.
2. Revisar el plan contra los principios de control.
3. Identificar si están considerando los principios en el plan, para el logro de
las metas del día.
4. Exponer el trabajo realizado.
RESUMEN
A partir de la descripción anterior, acerca de la interactividad de las funciones del
proceso administrativo así como la definición de cada una de estas podemos
resumir que:
1. El proceso administrativo es un modelo que está integrado por cuatro
etapas que son planeación, organización, dirección y control, las cuales
están relacionadas entre sí, aunque se consideren independientes.
2. La planeación tiene una estrecha relación con control, ya que la falta de
control puede originar un fracaso de la planeación, si consideramos que
en esta etapa es donde deben identificarse y establecerse los
mecanismos de control que permitan alcanzar los objetivos.
3. el administrador que elabora los planes y establece el control
administrativo, debe tener una visión futurista, ya que primeramente se
deben analizar los diversos escenarios que se pueden presentar, para
diseñar planes que se puedan lograr, así mismo los controles deben
considerar las variables que se puedan presentar y estar en posibilidades
de establecer medidas preventivas y correctivas lo cual permite el logro
de objetivos.
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TEMA 2. PROCESO DE CONTROL
Objetivo Particular
Los participantes conocerán el proceso de control, los tipos de
control y sus puntos estratégicos, en las distintas áreas de su ámbito
laboral.
Introducción
El proceso de control invariablemente del ámbito donde se encuentre, está
integrado por tres pasos: establecer estándares, medir el desempeño con estos
estándares y corregir las variaciones de los estándares y los planes. Así mismo
se han designado tres tipos de control; el control preliminar, el concurrente y el
de retroalimentación. Dentro del proceso del control se deben identificar los
puntos estratégicos de control donde se debe dar la vigilancia o la recopilación
de la información. Cuando se han localizado los puntos estratégicos de control la
cantidad de información que se tiene reunir y evaluar se pude reducir bastante.
Proceso de control
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Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
Las metas y los objetivos deben ser diseñados y claros, que incluyen fechas
límite específicas. Esto es importante por varios motivos los cuales son los
siguientes:
1. las metas definidas en forma vaga, son igual que palabras huecas
mientras los administradores no empiezan a especificar qué quieren y que
pretenden alcanzar en esta meta, y cuándo.
2. las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad,
3. los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden
usar para medir los resultados.
Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta
de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los
roles de la planeación, mientras que otras se les asignan los roles de control.
Lo anterior nos indica que los planes son los puntos de referencia con respecto a
los cuales los administradores establecen los controles y el primer paso lógico en
el proceso de control sería elaborar planes. Sin embargo, debido a que éstos
varían en detalle y complejidad, y puesto que los administradores por lo general
no pueden vigilarlo todo, se fijan estándares especiales, por definición, los
estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos
seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan
medicines del desempeño para que los administradores puedan conocer cómo
van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la
ejecución de planes.
Medir el desempeño
La medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se
mida dependerá del tipo de actividad que se mida.
Sin la medición los administradores se ven obligados a adivinar o a usar métodos
empíricos que pueden o no ser confiables. La medición requiere una unidad de
medida y una cuenta de cuántas veces la entidad está bajo consideración.
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En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en
términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas
llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indican la cuenta de
varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una
unidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles, no se fácil
reunir datos sobre ellos, por lo tanto se debe depender de medios tales como el
criterio.
Para llevar a cabo la medición del desempeño se deben establecer
anticipadamente estándares, con el fin de que las desviaciones se detecten
antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios
para determinar con exactitud qué hacen los subordinados, la evaluación del
desempeño real o esperado es sencillas. Pero hay muchas actividades para las
que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras que son difíciles
de medir, como los resultados intangibles.
Comparación del desempeño con las normas o estándares
Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar por lo general se
necesita criterio para evaluar su significado. Establecer una variación rígida
absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio no es adecuado. Las
desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el
desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos una ligera
desviación puede ser grave. Los administradores encargados del control, deben
analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. También
deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están
cerca de él, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse.
En la mayoría de los casos, este paso del control comparar el desempeño con el
estándar debe hacerse tan cerca del punto de desempeño como sea posible.
Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que
deben corregirse; por lo general resulta en pérdidas mínimas.
Tomar medidas correctivas
Siempre que se descubren variaciones de importancia, es imperativa una acción
enérgica, e inmediata. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepciones.
La acción correctiva la aplican quienes tienen autoridad sobre el desempeño real.
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La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se pude ver
como una parte del sistema completo de administración y se pude relacionar con
las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las
desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir
las desviaciones ejerciendo su función de organización mediante la reasignación
o la aclaración de las tares. También se pueden corregir mediante la contratación
de personal adicional. Una mejor selección y capacitación de los subordinados o
por la medida más drástica de la recontratación: el despido. Así mismo, se
pueden corregir mediante una mejor dirección.
Tres tipos de control
Control preliminar.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladores limitando las actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto de aplicar políticas y procedimientos que, en
el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones
y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas. El grado hasta el
cual se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control.
En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control refleja la
cercanía de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a
unificar el entendimiento de las políticas y procedimientos.
Control concurrente.
El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones.
En el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la
cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso.
El control concurrente puede ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo
en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.
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Control de retroalimentación.
La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede
considerarse como un sistema compuesto de los siguientes elementos:
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se
han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando, de manera que pueden hacerse correcciones.
La oportunidad es crítica se va a tener algún beneficio de control de
retroalimentación.
Puntos estratégicos de control
Además de las áreas clave de desempeño, también es importante determinar
los puntos críticos del sistema donde se deben dar la vigilancia ola
recopilación de información. Cuando se han localizado estos puntos
estratégicos de control la cantidad de información que se tiene que reunir y
evaluar se puede reducir bastante.
El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de
control consiste en concentrarse en los elementos significativos de una
operación dada. Por regla general, sólo un porcentaje mínimo de actividades,
hechos, personas u objetos de una operación dada producirán una proporción
elevada de los gastos o los problemas que los gerentes tendrán que encarar.
Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del proceso productivo
donde ocurren los cambios. Por ejemplo, en el sistema de una organización para
llenar pedidos de los clientes, el cambio se presenta cuando una orden de
compra se convierte en factura, cuando un artículo de inventario pasa a ser uno
de embarque, o cuando el artículo de embarque pasa a formar parte de la carga
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de un camión. Como es más probable que se cometan errores cuando ocurren
estos cambios, por regla general el vigilar los puntos donde hay cambios suele
ser una forma muy efectiva de controlar una operación.
Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado.
En una operación sencilla, un administrador podría ejercer el control mediante
una cuidadosa observación personal del trabajo que se está realizando. Sin
embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a la
complejidad de las mismas y al hecho de que un administrador tiene mucho más
que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Sólo
puede escoger unos puntos de atención especial y observarlos para asegurarse
de que toda la operación avanza según lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de que
son factores limitantes de la operación o que indican mejor que otros si los
planes están funcionando, aquí podemos hacer referencia al principio del punto
crítico de control, mencionado anteriormente.
EJERCICIO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Responde a los siguientes cuestionamientos:
¿cuáles son los pasos del proceso de control?
¿cómo definirías medición del desempeño?
¿cuáles son los tres tipos de control?
¿qué es un estándar?
¿cuál es la utilidad de un estándar?
¿por qué se necesita el control
RESUMEN
A partir de la descripción anterior sobre el proceso de control el cual destaca la
importancia de establecer normas o estándares que nos permiten medir el
desempeño para tomar medidas correctivas y poder lograr las metas y objetivos
que se establecieron en la etapa de planeación.
Los tres tipos de control nos señalan que no necesariamente hay que esperar a
que concluya una actividad para establecer medidas de control lo cual permite
diseñar medidas correctivas y preventivas para los procesos permitiendo un logro
eficiente de los planes.
Otro tema que se analizo es la importancia de identificar los puntos estratégicos
del control lo cual permite al administrador tener una visión clara de las áreas de
oportunidad que necesitan mayor atención para la prevención de posibles
complicaciones o desviaciones.
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TEMA 3. TÉCNICAS DE CONTROL
Objetivo Particular
Los participantes conocerán las técnicas de control administrativo
Introducción
Las técnicas utilizadas en el control administrativo en primer lugar son para la
planeación. Como tales, demuestran la verdad fundamental de que la tarea de
los controles consiste en hacer que los planes tengan éxito.
Algunas técnicas que pueden ayudar a ejecutar el control administrativo es el
presupuesto que es la formulación de planes para un periodo determinado, en
términos numérico. Este es un instrumento muy utilizado para el control
administrativo, en ocasiones se ha pensado que la presupuestación es el
instrumento para lograr el control. Sin embargo, también son esenciales muchas
herramientas no presupuestarias, como información estadística, información y
análisis especiales.
Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna la cual
incluye la evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados
reales con los planeados.
El presupuesto
La presupuestación es la formulación de planes para un futuro determinado, en
términos numéricos.
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos asignados
para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados.
El propósito de la presupuestación:
 los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad
sin pérdida de control, ya que reducir los planes a números obliga a
mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad
qué capital se gastará, quién lo hará, así como dónde y cuáles son los
gastos, ingresos que incluirán los planes.

Los presupuestos deben reflejar el esquema de organización.
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Tipos de presupuestos. Presupuestos de ingresos y gastos.- son los presupuestos más comunes,
detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en términos
monetarios. El más simple de éstos es el presupuesto de ventas, que es la
expresión formal y detallada de su pronóstico.

Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos.- Muchos
presupuestos se expresan mejor en cantidades, que en términos
monetarios, entre los más comunes se encuentran los de horas de mano
de obra directa, horas-máquina, unidades de materiales, entre otros.

Presupuestos de gastos de capital.- señalan específicamente los gastos
de capital para plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas,
estos presupuestos requieren atención porque dan forma definitiva a los
planes sobre el gasto de los fondos empresariales.

Presupuestos de efectivo.- el presupuesto de efectivo es simplemente el
pronóstico de los ingresos y desembolsos que permite medir la
experiencia real del efectivo, éste es uno de los controles más importantes
en una empresa.
Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la
organización o los proyectos de la organización. El controlar una función entraña
asegurarse de una actividad específica se está efectuando debidamente.
Controlar un proyecto entraña asegurarse de que se alcance un resultado final
especificado. Los presupuestos se pueden usar en los dos tipos de sistemas.
Proceso presupuestal.1. pronósticos y objetivos proporcionados por los mandos superiores
representan los lineamientos para preparar los presupuestos
2. los supervisores preparan las propuestas a partir de los lineamientos
establecidos por la alta dirección.
3. los jefes de departamento revisan los presupuestos y resuelven cualquier
inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos del departamento.
4. estos presupuestos se entregan a los niveles altos para su aprobación.
5. el proceso continúa hasta que todos los presupuestos, son reunidos por el
contralor o director de presupuestos y se entrega al comité de
presupuestos para su aprobación.
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Peligros de la presupuestación:
Los presupuestos se usan para la planeación y el control. Lamentablemente,
algunos programas de control presupuestario son tan complejos y detallados que
se vuelven engorroso, sin significado e indebidamente caros.
Presupuestación excesiva. Existe el peligro de presupuestar en exceso al
presentar en detalle gastos insignificantes, privando así a los administradores de
la libertad necesaria para dirigir sus áreas de competencia.
Exceder las metas de la empresa. Otro peligro estriba en permitir que las
metas presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa los
administradores pueden olvidar que, sobre todo, le deben lealtad a los objetivos
de la empresa.
Ineficiencias ocultas. Otro peligro de la presupuestación es que pueden
utilizarse para esconder las ineficiencias. A menos que la elaboración del
presupuesto se lleve a cabo con base en la revisión constante de los estándares
y de los factores de conversión mediante los que la acción planeada se traduce a
términos numéricos, el presupuesto se pude convertir en un paraguas bajo el
cual se oculta una administración descuidada e ineficiente.
Inflexibilidad. La reducción de los planes a términos numéricos les da una
especie de rigidez engañosa.
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria)
1. información estadística.- los análisis estadísticos de los innumerables
aspectos de una operación y la presentación clara de esta información.
Tanto si es de naturaleza histórica como proyectiva, son importantes para
el control.
2. informes y análisis especiales.- para fines de control, los informes y
análisis especiales ayudan en áreas problemáticas específicas.
3. auditoria operacional.- es la evaluación periódica, independiente, por parte
de un grupo de auditores internos, aunque con frecuencia se limita a la
auditoría de cuentas, en su forma más útil la auditoria operacional incluye
la evaluación de las operaciones en general, ponderando los resultados
reales con los planeados.
4. observación personal.- el problema de control sigue siendo la medición de
actividades de seres humanos. Es sorprendente cuánta información puede
obtener un administrador experimentado mediante una observación
personal.
5. Gráficas de Gantt.- muestra las relaciones temporales entre los eventos o
actividades de un programa de producción. La totalidad de las metas de
un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo
interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir. Los
avances más importantes en el campo del control se desprenden de este
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sencillo principio, así como, de los principios básicos del control, como la
selección de los elementos decisivos de un plan.
Dispositivos tradicionales de control no presupuestario (auditoria)
•
El Sistema de Información Gerencial (Management Information System
MIS) es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación,
análisis y dispersión de la información interna y externa de la empresa de
manera oportuna, eficaz y eficiente.
•
Incluye información que señala excepciones, sobre todo en puntos
críticos, e información necesaria para prever el futuro. El equipo
electrónico permite un rápido procesamiento de grandes cantidades de
datos. Es capaz de procesar datos en busca de conclusiones lógicas,
clasificarlos y ponerlos a disposición de un administrador. Los datos no
constituyen información hasta ser procesados en una modalidad útil que
efectivamente informe.
EJERCICIO
En equipos de trabajo seleccionarán una actividad de su proceso para que
aplique una de las técnicas de control de esa actividad.
RESUMEN
Las técnicas de control como la presupuestación la cual tiene que desarrollarse
con una visión futurista que permita comparar si las metas programadas se
cumplieron de acuerdo al presupuesto el cual lo podemos definir como estado
cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas
para plazos de tiempos estipulados. Con la identificación de los pasos para el
desarrollo de un presupuesto podemos visualizar los actores que intervienen así
como cuál es la fuente de información primaria.
Esta técnica por ser numérica puede tener algunos peligros como la inflexibilidad,
dejar de lado los objetivos de la empresa desarrollar una presupuestación
excesiva, entre otras.
Existen otras técnicas que no son numéricas o de control no presupuestario
como la información estadística, información y análisis especiales, auditoria
operacional y la observación las cuales permiten obtener información real de los
procesos así como del seguimiento a los objetivos y metas.
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BIBLIOGRAFÍA
James A.F. Stoner, R. Edward Freeman. Daniel R. Gilbert, (1996) Administración, Ediciones
Prentice Hall Hispanoamericana, sexta edición, México.
Heinz Weihrch, Harold Koontz, (1994) Administración una Perspectiva Global, Mc. Graw Hill,
décima edición. México.
George R. Terry, Stephen G. Franklin. (1996) Principios de Administración, Compañía Editorial
Continental, séptima edición. México.
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