Documento 1200247

Licenciatura en Organización Industrial
Sistemas y métodos administrativos
jlarrosa@criba.edu.ar
http://syma-utn.tripod.com
Universidad Tecnológica Nacional
Capítulo 4. Las Organizaciones y su
Arquitectura
Clase 3
Profesor: Juan M.C. Larrosa
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Factores que influyen en la decisión de
centralizar/descentralizar
• Mas centralización
– El ambiente es estable
– Los gerentes de niveles
bajos no tienen experiencia
– Los gerentes de niveles
bajos no desean participar en
la toma de decisiones
– Las decisiones son
significativas
– La organización se dirige a
una crisis
– La compañía es grande
– La implementación de la
estrategia de la compañía
funcionan sin la opinión de
los niveles bajos
• Más descentralización
– El ambiente es complejo e
incierto.
– Los gerentes de niveles bajos
son capaces y tiene
experiencia.
– Los gerentes de nivel bajo
desean intervenir
– Las decisiones son
relativamente secundarias
– La cultura organizacional esta
abierta a que se oigan a las
niveles bajos
– La compañía esta
geográficamente dispersa
– La implementación de la
estrategia de la compañía
depende de la participación de 2
los niveles bajos
Enfoque de contingencias en el
diseño organizacional
• La estructura de una firma no es caprichosa ni
aleatoria.
• Cuatro variables de contingencia actúan:
–
–
–
–
La estrategia de la organización
su tamaño
su tecnología, y
el grado de incertidumbre ambiental.
3
1
Organizaciones mecanicistas y
orgánicas
• Organización mecanicista
–
–
–
–
–
–
Alta especialización
Departamentalización rígida
Claridad en la cadena de mando
Escasa amplitud de control
Centralización
Alta formalización
¿Walt Mart?
¿Dow Chemical?
¿La Cooperativa Obrera?
¿Rex Publicidad?
¿La UTN?
4
Organizaciones mecanicistas y
orgánicas
• Especialización en el trabajo crea tareas simples,
estandarizados y rutinarias
• Alta departamentalización incrementa la
despersonalización.
• Estricta adhesión al principio de unidad de mando.
• Escasa amplitud de control.
• Distancia jerárquica hace que el control sea más
difícil por lo que la formalización es estricta.
• Con este diseño de organización se intenta menguar
el impacto de las diferencias de personalidad, el juicio
humano y la ambigüedad.
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Organizaciones mecanicistas y
orgánicas
• Organización orgánica
–
–
–
–
–
–
Equipos multidisciplinarios
Equipos multijerárquicos
Libre flujo de la información
Gran amplitud de control
Descentralización
Baja formalización
¿Walt Mart?
¿Dow Chemical?
¿La Cooperativa Obrera?
¿Rex Publicidad?
¿La UTN?
6
2
Organizaciones mecanicistas y
orgánicas
• Estructura adaptativa y flexible.
• Le permite efectuar cambios con rapidez
• División del trabajo pero sin estandarización de
tareas.
• Empleados capacitados y se les faculta para resolver
problemas del trabajo.
• Se trabaja con equipos de empleados.
• Se requiere un mínimo de reglas formales y escasa
supervisión.
• Formalización y controles administrativos resultan
innecesarios.
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¿Y por casa,...?
Más mecanicista
Te st de cultura organizacional
6
6
1,39
7
6
5
4
3
1
-4
-9
Promedio general
Mecanicista
11
1
0
5
-1
0
1
10
2
4
3 3
2
5
33
2 2
2
0
15 -2
-4
0 0
20
-3
25
1
2
30
1
2
1
-1
4
2
1
35
Desvío estándar
3,14
40
-5
-9
Orgánica
-14
Muy orgánico
8
Estrategia y estructura
• La estructura tiene que adaptarse a la estrategia.
• Si los gerentes introducen grandes cambios en su
estrategia, dichos cambios deben tener efecto en la
estructura.
• A. Chandler realiza un estudio en corporaciones
americanas (DuPont, GM, Sears y Standard Oil).
• Encuentra que las empresas se inician con una sola
línea de productos por lo que su estructura es simple e
informal, con decisiones centralizadas y
formalización y departamentalización bajas.
9
3
Estrategia y estructura
• El enfoque de contingencia referido a
estrategia-estructura se centra en tres variables
estratégicas:
– Innovación: refleja el deseo de la organización de
encontrar innovaciones únicas.
– Minimización de costos: que refleja el deseo de
Mecanicista
mantener los costos lo más bajo posible.
– Imitación: que refleja el deseo de minimizar
Ambos
riesgos emulando a las firmas líderes.
Orgánica
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Tamaño y estructura
• A mayor tamaño, mayor departamentalización,
centralización, especialización y formalización
comparado con las firmas pequeñas.
• A medida que se expande, el mecanicismo aumenta.
• Cuando una organización tiene más de 2000
empleados... pues ya es bastante mecanicista, si se
agregan 500 empleados más mucho no cambia.
• A una empresa de 300 empleados, agregar 500
empleados más puede ser el límite entre ser orgánica
y pasar a ser mecanicista.
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Tecnología y estructura
• Tecnologías diferentes requieren de estructuras
diferentes.
• Joan Woodward investigó muchas firmas inglesas
manufactureras. Intentó verificar si había alguna
relación entre la amplitud de control y la unidad de
mando con el éxito organizacional. No encontró
ningún patrón en los datos... hasta que... segmentó
las firmas en tres categorías basados en el tamaño
de sus partidas de producción.
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4
Tecnología y estructura
• Las tres categorías representaban tres
tecnologías diferentes de producción, con
crecientes niveles de complejidad y
sofisticación.
• La primera categoría era la producción
unitaria.
• Aquí había productores de unidades o partidas
pequeñas (trajes a medida o producción de
turbinas especializadas)
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Tecnología y estructura
• La segunda categoría era la producción
masiva
• Incluía a los productos de bienes en masa
(automóviles y refrigeradores).
• La tercera categoría era la producción de
procesos.
• Incluía a los fabricantes que empleaban un
proceso continuo, como las refinerías de
petróleo y productos químicos.
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Tecnología y estructura
• ¿qué encontró Woodward?
– Que existían diferentes relaciones entre esas
clasificaciones tecnológicas y la estructura
subsecuente de la firma
– Que la eficacia de las organizaciones estaba
relacionada con el “ajuste” entre tecnología y
estructura.
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5
Tecnología y estructura
Características
estructurales
Estructura más
eficaz
Producción
unitaria
Producción
masiva
Producción de
proceso
Diferenciación
vertical baja
Diferenciación
vertical moderada
Diferenciación
vertical alta
Diferenciación
horizontal baja
Diferenciación
horizontal alta
Diferenciación
horizontal baja
Formalización
baja
Formalización
alta
Formalización
baja
Orgánica
Mecanicista
Orgánica
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Tecnología y estructura
• No existe una forma óptima de organizar la
producción pero la producción unitaria y el proceso
eran más eficaces cuando estaban asociadas a una
estructura orgánica mientras que la producción en
masa era más eficaz en un organización
mecanicista.
• Estudios posteriores asociaron el uso de tecnologías
rutinarias con la organización mecanicista y las
tecnologías no rutinarias a la organización orgánica.
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Incertidumbre ambiental y estructura
• La incertidumbre del entorno penetra el diseño
organizacional.
• Ambientes estables y sencillos vs. ambientes dinámicos y
complejos...
• Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es la de
introducir diversos ajustes a la estructura de la
organización.
• A mayor dinamismo ambiental se requerirán de
organizaciones más flexibles y menos formalizadas.
• A menor dinamismo ambiental se puede llegar a
aprovechar dicha ventaja diseñando una arquitectura más
mecanicista.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• ¿Qué diseños organizacionales están utilizando
Ford, Toshiba, Procter & Gamble y
Amazon.com?
• ESTRUCTURA SIMPLE
• No es una estructura complicada. Grado de
departamentalización bajo, gran amplitud de
control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Muy adecuada para firmas pequeñas en las que
el gerente y el dueño son la misma persona.
• Es muy ágil, flexible, fácil de controlar y
auditar.
• Pero... a medida que la organización crece esta
estructura hace aguas...
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Aplicaciones del diseño organizacional
• BUROCRACIA
• Por elección o por razones de diseño, las
organizaciones no conservan la estructura a medida
que crecen.
• Crecimiento implica contratar más personal, y más
personal implica mayor especialización y mayor
necesidad de control y coordinación.
• Una estructura burocrática es un arreglo
organizacional basado en el orden, la lógica y el uso
legítimo de la autoridad.
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7
Aplicaciones del diseño organizacional
• Hay dos formas de diseño burocrático o mecanicista.
• La estructura funcional amplia a toda la
organización el concepto de departamentalización
funcional.
• La gerencia agrupa las especialidades ocupaciones
que son similares o relacionadas.
• Logran un gran ahorro de costos al especializarse.
– Se minimiza la duplicación de cargos y equipo.
– Mayor comodidad de los empleados
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Aplicaciones del diseño organizacional
• La principal debilidad de la estructura
funcional es que la organización puede perder
de vista sus propios intereses generales en la
búsqueda de metas funcionales.
• Los especialistas funcionales no tienen un
conocimiento sistémico de la organización,
sino de su propio departamento.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• La estructura divisional es un estructura
organizacional compuesta por unidades o divisiones
separadas.
• Cada unidad o división tiene una autonomía
relativamente limitada, con un gerente de división
cuya responsabilidad es lograr un buen rendimiento y
ejercer la autoridad estratégica y operacional.
• GM, Daimler-Benz, Radison Hotels... entre otras
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8
Aplicaciones del diseño organizacional
• La fortaleza de la estructura divisional consiste
en que se enfoca en resultados. Los ejecutivos
de la división son los responsables de lo que
sucede con sus productos o servicios.
• La principal desventaja es la duplicación de
cargos y equipos. Cada unidad tiene su depto.
de finanzas, marketing, I&D y ello genera
gastos que hacen mermar su eficiencia.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Las dos estructuras anteriores son muy sólidas
pero poco flexibles. En ambientes muy
dinámicos pueden ambas, a largo plazo,
resultar eficientes.
• Los nuevos conceptos en diseño
organizacional se presentan a continuación.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructuras basadas en equipos
• Toda la estructura esta basada en equipos de trabajo
• No existe una línea de mando rígida desde la cumbre
a la base por lo que la capacitación del empleado es
clave.
• Cada equipo es responsable de su tarea y de los
resultados respectivos.
• Tiene la libertad de diseñar su propio esquema de
trabajo.
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9
Aplicaciones del diseño organizacional
• Los equipos establecen sus propios programas
de trabajo y las evaluaciones del empleado se
basan en el rendimiento del equipo. Un
empleado individual que no cuenta con el
apoyo de sus compañeros no podrá tener un
aumento de salario.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Ejemplos:
– Ashton Photo
• Altos volúmenes de fotos profesionales (9 pers.)
– Sun Life Assurance (Canadá)
• Representantes de los clientes (equipo de 8 pers.)
– Birkenstock Footprint Sandals
• “Fuerza de tareas ecológica” muy entusiasta. (12 pers.)
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructura por proyecto y matricial
• Ideado en los 60’s por la industria aeroespacial
americana para lidiar eficientemente con varios y
simultáneos proyectos.
• Varios especialistas de diferentes departamentos
funcionales son asignados para trabajar en uno o
varios proyectos bajo el mando del gerente del
proyecto.
• Existe una departamentalización funcional
(horizontal) y un departamentalización por proyecto
(vertical).
30
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Ejemplo,
Manufactura
Compras
RR.HH.
Proyecto Alfa
Grupo de
diseño
Grupo de
compras
Grupo de
RR.HH.
Proyecto Beta
Grupo de
diseño
Grupo de
compras
Grupo de
RR.HH.
Proyecto Gamma
Grupo de
diseño
Grupo de
compras
Grupo de
RR.HH.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Existe una cadena de doble mando. Violación del
principio de unidad de mando.
• Aparte del gerente departamental está el gerente de
proyecto y ambas autoridades pueden colisionar. ¿o
no?
• En realidad, el gerente del proyecto controla las metas
y los resultados y el gerente funcional controla las
promociones, ascensos y salarios.
• Es necesario, por lo tanto, comunicación periódica
entre ambos gerentes.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Estructura por proyectos
• Similar a la anterior pero no hay
departamentalización funcional. Los
empleados son asignados permanentemente a
proyectos y luego de finalizados se reinsertan
en otros proyectos... o no.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• Unidades internas autónomas
• Son unidades de negocios descentralizadas y
autónomas, cada una con sus propios
productos, clientes, competidores y metas de
ganancias.
• ¡Como se reparten las ganancias? Bueno, las
compañías que crean a las unidades internas
autónomas son accionistas mayoritarias.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• La organización sin límites
• Su diseño no está ni definido ni limitado por límites
horizontales, verticales o externos previamente
concebidos.
• La organización burocrática intenta desburocratizarse
mediante la flexibilización total: no hay cadena de
mando, tener amplitudes de control sin límites y
sustituir los departamentos por equipos de empleados
apoderados.
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Aplicaciones del diseño organizacional
• ¿Cómo se eliminan los límites verticales?
– Haciendo participar al gerente de las opiniones de los
niveles inferiores... reuniones permanentes, menor distancia
de poder... estructura más plana.
• ¿Cómo se eliminan los límites horizontales?
– Creación de equipos multidisciplinarios que corten el velo
de la especialización. Estructura por proyectos.
• ¿Cómo se eliminan los límites externos?
– Trabajando codo a codo con los proveedores y
competidores. Alianzas estratégicas, trabajo en red entre
proveedores y fabricantes...
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Aplicaciones del diseño organizacional
• ¿por qué surgen las organizaciones sin límites?
– Básicamente por la globalización de los negocios y
de los competidores. Se debe responder con suma
rapidez a los cambios del entorno. Y nada puede
atar a dicha respuesta.
– Fundamental en todo esto también es la aparición
de los medios de comunicación modernos
(Internet, redes de computadoras, software y
comunicación celular y satelital).
– Necesidad de realizar innovaciones aceleradas.
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