. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL dividen, agrupan y coordinan.

UNIDAD 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el marco formal mediante el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
Cuando los gerentes desarrollan o modifican la estructura de una organización están
aplicando el diseño organizacional, un proceso que implica tomar decisiones acerca e
seis elementos claves:


ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: o división del trabajo para describir el
grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos
separados. El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no
se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide
en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona
diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de
determinada actividad, y no en la actividad completa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN: base sobre la cual los empleados se agrupan para
el logro de metas organizacionales.
1. Departamentalización funcional: agrupar las tareas de acuerdo con las
funciones por realizar. La ventaja de este tipo de agrupamiento es la
eficiencia que se obtiene al conjuntar en unidades comunes a las
especialidades similares y a las personas que poseen habilidades,
conocimientos y orientaciones semejantes.
2. Departamentalización por producto: las actividades también se pueden
dividir según el tipo de producto que elabore la organización. Cada área de
producto importante de la corporación esta subordinada a la autoridad de un
ejecutivo que es especialista y se responsabiliza de todo lo referente a su
línea de producto.
1
3. Departamentalización geográfica: implica agrupar las actividades tomando
como base el territorio o la geografía.
4. Departamentalización por proceso: forma de agrupar las actividades
tomando como base el flujo de los procesos.
5. Departamentalización por cliente: se basa en el tipo particular e clientes que
la organización intenta atraer.
Las organizaciones grandes combinan la mayoría de estas formas de
departamentalización o todas ellas.

CADENA DE MANDO: es una línea interrumpida que se extiende de los niveles
superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quien le
deberá rendir cuentas a quien. Ayuda a los empleados a saber a quien deberán
recurrir cuando tienen un problema y ante quien son responsables. Ninguno de
los puestos debe estar desvinculado con el resto.
Unidad de mando: principio de Fayot, sostiene que una persona deberá tener un
superior y solo uno, ante quien será directamente responsable.
 AMPLITUD DE CONTROL: se refiere a cuántos subordinados puede supervisar
un gerente en forma eficiente y eficaz.
Los ejecutivos deberán tener un alcance de control más pequeño que los gerentes
de nivel medio, y los gerentes de nivel medio requerirán un alcance más modesto
que los supervisores.
La amplitud de control determina cuantos niveles y gerentes tendrá una
organización, cuanto más amplio o vasto sea el alcance de control, tanto más
eficiente sea el diseño organizacional en términos de costos.
2
En los últimos años las grandes amplitudes de control son convenientes con los
esfuerzos de la organización para reducir los costos, recortar sus costos generales,
acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, estar más cerca de los
clientes y conferir poder a los empleados. Para asegurarse de que el rendimiento no
sea perjudicado por ese aumento de las amplitudes, las organizaciones han realizado
fuertes inversiones para la capacitación de sus empleados. Los gerentes reconocen
que pueden manejar una mayor amplitud cuando los empleados conocen su trabajo
por dentro y por fuera o pueden recurrir a sus compañeros de trabajo si tienen
alguna duda.
 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
Centralización: grado en el cual las tomas de decisiones esta concentrada en los
altos niveles de la organización.
Descentralización: transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles
más bajos dentro de una organización.
Son conceptos relativos.
De acuerdo con los esfuerzos administrativos para hacer que la organización sea
más flexible y respondan mejor, ha habido una clara tendencia a descentralizar la
toma de decisiones (grandes compañías)
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización:
Más centralización
-. Ambiente estable.
-. Decisiones gerente alto nivel.
-. Gerentes de nivel bajo no desean
intervenir en las decisiones.
-. La organización es grande.
-. Decisiones no significativas.

Más descentralización
-. Ambiente complejo
-. Gerente nivel bajo capacitado para
tomar decisiones.
-. Si desean intervenir.
-. Geografía dispersa.
-. Decisiones secundarias.
FORMALIZACIÓN: grado en que las actividades de una organización están
estandarizadas y medida en el cual el comportamiento de los empleados se guía
con una serie de reglas y procedimientos.
3
Alta formalización: se cuenta con descripciones de puestos explícitos, muchas
reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos
los procesos e trabajo.
Baja formalización: el comportamiento en los puestos esta relativamente no
estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que
hacen su trabajo.
El grado de formalización varía de organización en organización, pero también
dentro de cada una de ellas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Las diferencias estructurales entre organizaciones no son causales inciertas, la alta
gerencia de la mayoría de las organizaciones medita mucho antes de diseñar una
estructura apropiada.
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGANICAS:
La organización mecanicista es una estructura rígida y estrictamente controlada.
Se caracteriza por alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de
control, alta formalización, una red de información limitada y una escasa participación
de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones
En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples,
rutinarios y estandarizados. Prevalece también una estricta adhesión al principio de
unidad de mando.
La organización orgánica estructura organizacional altamente adaptativa y
flexible, con poca especialización del trabajo, formalización minina y poca supervisión
directa de los empleados.
El hecho de que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de
contingencia: La estrategia de la organización;
Su tamaño;
Su tecnología;
Grado de incertidumbre ambiental.

ESTRATEGIA Y ESTUCTURA: La estructura es un medio que ayuda a los
gerentes a lograr sus objetivos. La estructura y la estrategia deben estar
4
ampliamente relacionadas entre si, mas específicamente, la estructura debe
adaptarse a la estrategia.
La mayoría de los marcos actuales e contingencia estructura-estrategia tienden a
centrase en tres dimensiones estratégicas:
1) Innovación, que refleja el deseo de la organización de encontrar
innovaciones significativas y únicas;
2) Minimización de costos, que refleja el afán de la organización de
mantener sus costos bajos un estricto control;
3) Imitación, que refleja el propósito de la organización de minimizar el
riesgo y maximizar sus oportunidades de ganancia.

TANAÑO Y ESTRUCTURA: El tamaño de una organización influye
apreciablemente en su estructura, el tamaño afecta la estructura en proporción
descendente; el tamaño resulta menos importante a medida que la organización
se expande.

TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA: La estructura organizacional se adapta a su
tecnología
Tres categorías besadas en sus tamaños de partidas de producción:
1. Producción unitaria: producción de artículos en unidades o partidas pequeñas.
2. Producción masiva: producción en grandes partidas.
3. Producción de proceso: incluía a los fabricantes que empleaban al proceso
continuo.
Existen distintas relaciones entre las clasificaciones tecnológicas y la estructura.
La eficacia de las organizaciones esta relacionada con el ajuste entre tecnología y
estructura.
La producción unitaria y de proceso son más eficaces en una estructura orgánica.
(Tecnología no rutinaria)
La producción masiva resulta más eficaz combinada con una estructura mecánica.
(Tecnología rutinaria)

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA: Los gerentes suelen tratar
de minimizar la incertidumbre, una forma es introducir diversos ajustes en la
estructura de la organización.
Cuanto mayor sea la incertidumbre será necesaria la flexibilidad que ofrece un
diseño orgánico.
En ambientes estables y sencillos donde los recursos son abundantes los diseños
mecánicos resultan más eficaces.
Es por eso que muchos gerentes reestructuran sus organizaciones para hacerlas
rápidas y flexibles ya que las organizaciones mecánicas suelen estar mal dotadas
para responder a los cambios rápidos del ambiente y a la incertidumbre ambiental.
5
Fin del gerente → diseño orgánico.
DISEÑO ORGANIZACIONAL.

ESTRUCTURA SIMPLE: Diseño organizacional con departamentalización baja,
gran amplitud de control, autoridad centralizada en una sola persona y escasa
formalización organizacional “plana” que tiene únicamente dos o tres niveles
verticales, una distribución informal de empleados y un solo individuo donde se
centraliza la autoridad y decisión.
Es rápida, flexible, se puede mantener a un bajo costo.
Debilidad → organizaciones pequeñas.
Cuando crece es más inadecuada.

BUROCRACIA: La estructura organizacional tienden a volverse más
especializadas y formalizadas, se introducen reglas y reglamentos., este arreglo
organizacional esta basada en el orden, la lógica y el uso legitimo de la
autoridad. Cuando los factores de contingencia como el crecimiento en tamaño,
favorecen un diseño burocrático o mecánico, existen dos opciones:
1. Estructura funcional: amplía a toda la organización el concepto de la
departamentalización funcional, la gerencia diseña una organización basada
en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares.
Tiene como ventaja el ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la
especialización y su debilidad es que la organización puede perder de vista
sus propios intereses generales en la búsqueda de metas funcionales.
2. Estructura divisional: compuesta por unidades o divisiones, donde cada una
tiene autonomía relativamente limitada, con un gerente de decisión cuya
responsabilidad es lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad
estratégica y operacional y de toma de decisiones en su unidad.
Existe una oficina central, que actúa como supervisor externo, para
coordinar y controlar a las diversas divisiones.
Fortaleza → se enfoca hacia los resultados.
Desventaja → duplicación de actividades y recursos más costos.

ESTRUCTURAS BASADAS EN EQUIPO: La acción de facilitar al empleados
fundamental por que no existe una línea rígida de autoridad administrativa que
fluya desde la cumbre hasta la base. En lugar de esta línea los equipos de
empleados están en libertad de diseñar su propio trabajo en la forma que
6
consideren más adecuada, también son responsables de todas las actividades de
trabajo y de los resultados de rendimiento obtenido en sus áreas. También
establecen sus propios programas de trabajo y las valuaciones del empleado se
basan en el rendimiento del equipo.

ESTRUCTURA POR PROYECTO MATRICIAL: Varios especialistas de distintos
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos,
bajo el mando de un gerente de proyecto.
Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el gerente de su respectivo
departamento funcional y el gerente de su producto o proyecto.
Estos tienen autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte del
equipo de proyecto e cada gerente. La autoridad es compartida por los dos
gerentes.

ESTRUCTURA POR PROYECTO: Los empleados son asignados a los proyectos
en plan permanente a diferencia de la estructura matricial no tiene
departamentos formales a los cuales pueden regresar los empleados una ves que
termina el proyecto, los empleados llevan sus habilidades, capacidades y
experiencia a otros proyectos de trabajo. Estos diseños tienden a ser muy fluidos
y flexibles, no hay departamentación o jerarquías rígidas que vuelven mas lenta
la toma de decisiones.

UNIDADES INTERNAS AUTONOMAS: Unidades de negocios descentralizadas
y separadas cada uno de ellas con sus propios productos, clientes, competidores
y metas de ganancias. La diferente con la estructura divisional es que es
autónomas.

LA ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES: Su diseño no está ni definido ni registrado
por los límites que le impondrá una estructura previamente definida. En la
actualidad las organizaciones han descubierto que pueden funcionar con mayor
eficacia en el ambiente si se mantienen flexibles y no estructuradas en no tener
una estructura rígida previamente definida. Esta trata de eliminar la cadena de
mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por
equipos de empleados apoderados.
7

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: No implica un diseño organizacional
especifico por si mismo, si no una mentalidad o filosofía organizacional que
tiene importantes implicaciones de diseño. Es una organización que ha
desarrollado la capacidad de adoptarse y cambiar en forma continua porque
todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las
cuestiones relacionadas con el trabajo. Los empleados que adquieren y
comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a aplicar estos en
la toma de decisiones en la realización de su trabajo.
Características:
Los empleados están en libertad de trabajar juntos y colaborar para realizar las
tareas de la organización en lo mejor forma que pueden y aprenden de los otros.
Los empleados trabajan en equipos y están apoderados para tomar decisiones
sobre la forma de hacer sus tareas. Una vez que se tienen empleados apoderados
la necesidad de contar con jefes que controlen y dirijan es escasa, en algunos
casos los gerentes hacen de apoyo para los equipos de empleados.
El aprendizaje no es posible sin información. En un organización que
“aprenda” hay pocas barreras estructurales y fiscales, el ambiente es propicio
para la comunicación abierta y para que la información se comporta.
El liderazgo desempeña un rol importante, ya que trata de facilitar la creación
de una visión compartida de la organización y después lograr que sus miembros
se mantengan fieles a su visión, además deben brindar apoyo y aliento “sin la
presencia de un liderazgo fuerte y comprometido, seria difícil que esta llagara a
ser una organización que aprende”
En la cultura de una organización que aprende, todos coinciden en una visión
compartida y cada uno reconoce las relaciones reciprocas inherentes entre todos
los procesos, actividades, funciones e interacciones ambientales externas de la
organización.
“existe un fuerte sentimiento de comunidad, de solidaridad y confianza mutua,
todos los miembros se sienten libres parar comunicarse abiertamente, compartir,
experimentar y aprender sin temor a las criticas o los castigos”
8