la planificación estratégica en el marco del desarrollo local

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CURSO: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MARCO DEL
DESARROLLO LOCAL.1
por Miguel Anselmo Bitar.
1.-POLÍTICAS PÚBLICAS MUNICIPALES Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Las políticas públicas municipales, consisten en las tomas de posición o los
modos de intervención del gobierno local frente a los problemas que se le presentan con
la pretensión de resolverlos.
Estas tomas de posición generan a su alrededor la articulación de una serie de
actores Aquellos que están involucrados o afectados por la cuestión y que en lo
concerniente al desarrollo local pueden provenir de tres sectores: 1er. sector, público o
estatal, entidades públicas con fines públicos (la toma de decisión); 2do. sector,
entidades privadas con fines de lucro o privados (empresariado); 3er sector, entidades
de origen privado con fines públicos o de bien común (organizaciones de la sociedad
civil). Debemos tener en cuenta que cada uno de estos actores concurre a la escena
provisto de su propia posición frente al problema sobre el que trata de incidir.
Por lo que hablar de políticas públicas municipales implica afirmar la dimensión
multiactoral de las mismas, la presencia de muchos actores con diferentes intereses y
posiciones ante el problema.
En un contexto como el actual, en el que los problemas que se presentan al
municipio son cada vez mayores en calidad y cantidad (problemas sociales,
económicos, de desocupación, de seguridad, etc.), a los que debe atender desde una
situación presupuestaria muy limitada, la necesidad de efectuar el gasto de una manera
eficaz y eficiente y a la vez satisfacer las demandas es más urgente que nunca. Todo
esto se combina en un marco multiactoral inestable.
El planeamiento estratégico es una herramienta para ayudar a resolver esta
cuestión. Porque supone la participación de los actores involucrados en un contexto
turbulento e impredecible, en la delimitación del camino a seguir para solucionar los
problemas, porque mediante su participación los diagnósticos, ejecuciones y
evaluaciones pueden ser más acertados y los ajustes necesarios reconocidos a tiempo.
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El planeamiento estratégico:
Parte del principio de que todo poder es compartido, es decir supone la participación
de una multiplicidad de actores.
Al dar participación a los diversos actores sociales del territorio en la fijación de los
objetivos a corto, mediano y largo plazo, reduce los riesgos de los cambios de
criterios producidos por los cambios de liderazgos políticos.
No se confunde con un diseño normativo. Es sólo un compromiso con la acción
cuyo diseño puede ser modificado siempre que la realidad lo indique.
Aplicado al territorio trata de establecer una serie de objetivos sobre su desarrollo y
definir las actuaciones que permiten alcanzarlos, teniendo en cuenta el
comportamiento del entorno tanto local como externo.
El presente documento es resultado de una capacitación brindada a funcionarios y
técnicos municipales de la ciudad de Gualeguaychú, provincia de Entre Ríos, República
Argentina. Este curso fue dictado con la modalidad de taller y tuvo una duración de 12
hs reloj.-
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Se concentra en los temas seleccionados como prioritarios, considerando la
disponibilidad de recursos.
Analiza las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del territorio.
Se orienta a la acción con énfasis en los resultados prácticos.
Busca un camino entre el problema y su solución, permite superar obstáculos,
relacionando el presente con el futuro. Gestionar el cambio de modo sistemático.
El planeamiento estratégico parte de un diagnóstico que consiste en el análisis de la
situación inicial que coincide con la situación actual de un problema o de los problemas
en el territorio, considera lo que sucedería si no se interviene y como se modificará la
situación si se intervine estratégicamente para lograr la situación deseada (imagen
objetivo). Así podemos imaginar un camino, una de cuyas cabeceras es la situación
inicial y la otra la situación deseada u objetivo. La planificación estratégica consistirá en
la estrategia, el plan, programas y proyectos que nos permitan llegar de una cabecera a
la otra, definiéndolas.
2.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO LOCAL.
Antes que nada debemos aclarar el contenido del concepto de territorio en el marco del
desarrollo local. No entendemos por territorio sólo el espacio físico donde se desarrolla
la vida de una comunidad, sino el conjunto de las relaciones sociales, económicas y
políticas que en él se constituyen. Es decir todas sus realizaciones y las posibilidades de
desarrollo que estas tienen.
La planificación estratégica que se orienta al desarrollo local supone un análisis y una
concertación en los que participen el conjunto de los actores locales, identificando las
áreas problemáticas o temáticas, los objetivos, las líneas estratégicas, los problemas,
alternativas, programas y proyectos concretos de acción para lograr los objetivos que se
proponen en el territorio.
En la Unidad Didáctica 5 del Programa DelNet de la Organización Internacional del
Trabajo (1999) se afirma que “Durante largo tiempo, promover el desarrollo local se
entendía como favorecer y apoyar distintas iniciativas locales de desarrollo: la suma de
estas iniciativas crearía por sí misma un cambio en el entorno y una nueva dinámica de
desarrollo.
Sin embargo, este planteamiento inicial con relación al desarrollo local no daba
respuesta satisfactoria a algunas cuestiones esenciales:
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La importancia de tener una visión holística o totalizadora del desarrollo del
territorio.
La necesidad de tener una visión y unos objetivos del desarrollo de nuestro territorio
compartidos por los actores socio-económicos y, en general, por la sociedad civil.
La necesidad de generar estrategias que faciliten el actuar local desde una
perspectiva global, es decir, teniendo en cuenta los contextos nacionales e
internacionales.
La necesidad de establecer criterios que posibiliten decidir de forma adecuada las
prioridades y la asignación de recursos.
La planificación estratégica del desarrollo local comenzó pues a ser introducida como
instrumento capaz de proporcionar respuestas a este tipo de temas clave.
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En la actualidad, la preparación e implementación de planes estratégicos es, sin lugar a
dudas, uno de los ejes centrales de cualquier política de desarrollo local coherente,
participativa y sostenible”.
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No obstante, es importante tener en cuenta que la planificación estratégica no es la
panacea que va a resolver todos los problemas de nuestro territorio.
Si se utiliza con realismo como herramienta de análisis y concertación para enfocar
los temas clave, aquellos que se consideran fundamentales para el futuro de nuestra
comunidad, la planificación será un primer paso en la dirección adecuada.
2.1.- CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL DESARROLLO
LOCAL.
En este contexto, la planificación estratégica puede definirse como un modo
sistemático de gestionar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una
determinada organización, entidad, empresa o territorio. Es un proceso creativo
para identificar y realizar las acciones más importantes, teniendo en cuenta los puntos
fuertes y débiles, y los retos y oportunidades futuras.
La planificación estratégica puede ayudar a los gobiernos locales y a los organismos
públicos y privados a gestionar con éxito los rápidos cambios que han experimentado en
los últimos años.
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La planificación estratégica aplicada al territorio local trata de establecer una
serie de objetivos, a medio y largo plazo, sobre la organización del desarrollo del
territorio y definir aquellas actuaciones que permitirán alcanzar los objetivos
teniendo en cuenta el comportamiento probable del entorno tanto local como
externo.
Las características principales del proceso de planificación estratégica a nivel local son
las siguientes:
1. Se concentra en los temas seleccionados como claves y prioritarios.
2. Considera explícitamente la disponibilidad de recursos.
3. Analiza los puntos fuertes y débiles del territorio en relación con su propio
desarrollo.
4. Contempla los grandes acontecimientos y cambios que están ocurriendo fuera
del entorno estrictamente local (a nivel nacional o internacional).
5. Se orienta a la acción, con un fuerte énfasis en los resultados prácticos.
2.2.- OPORTUNIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El entorno de nuestras ciudades, provincias, departamentos y regiones se ha modificado
drásticamente durante la pasada década. Desequilibrios demográficos, obsolescencia de
las infraestructuras, pérdida de empresas y empleos, dificultad para equilibrar gastos e
ingresos públicos, etc., son algunos de los rasgos que identifican esas transformaciones.
Enfrentadas a esos problemas, cuya solución no puede producirse de la noche a la
mañana, algunas comunidades locales han reconocido la creciente necesidad de la
planificación estratégica para poder tener una dirección a largo plazo y un marco
operativo a corto plazo. La planificación estratégica ayuda a los líderes locales a
determinar hacia dónde debe encaminarse la comunidad local, a identificar los recursos
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que necesita para llegar a dicho punto y a desarrollar los planes de acción a largo y corto
plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.
Puesto que la mayoría de las comunidades locales no disponen de recursos suficientes
para poder solucionar todos los problemas con los que se enfrentan es de gran
importancia poner la atención en los problemas vitales para su futuro. Las técnicas de
planificación usuales, como el presupuesto anual, tienen un escaso valor en ese
contexto. Es necesario un enfoque más amplio, a más largo plazo y más estratégico para
la gestión.
2.3.- BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
El interés de la planificación estratégica reside en que provee de criterios de forma
sistemática y está concebida para gestionar recursos limitados y para abordar temas
claves para la vitalidad económica y social de una comunidad a medio y largo plazo.
Específicamente, la planificación estratégica a nivel local desempeña un papel
importante en:
1. Obtener una imagen integrada de la posición actual de la comunidad y de sus
perspectivas futuras de desarrollo.
2. Identificar tendencias y direcciones que cohesionen a la comunidad y la ayuden a
establecer un nuevo rumbo.
3. Incentivar a la comunidad a buscar oportunidades y a actuar, en vez de simplemente
reaccionar a los cambios.
4. Asignar recursos a los problemas más acuciantes.
5. Identificar aquellas acciones, políticas e inversiones que tendrán el mayor impacto
positivo en la situación futura de la comunidad.
6. Asegurar que las estrategias de desarrollo del territorio tenga objetivos claros a
medio y largo plazo tratando de minimizar el riesgo de que los mismos se vean
drásticamente comprometidos o modificados por un cambio en el liderazgo político.
7. Proveer un mecanismo para la cooperación entre los sectores público y privado.
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En definitiva, se puede considerar la planificación estratégica tanto un proceso
como un instrumento. Como proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que
involucran a los actores políticos, sociales y económicos en la búsqueda de claridad
respecto a la definición de objetivos y a la implementación de acciones adecuadas.
Como instrumento, constituye un marco conceptual que facilita la concertación en
la toma de decisiones.2
3.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y EL ROL DE LOS ACTORES
SOCIALES LOCALES.
Distintos son los procedimientos empleados por cada gobierno local y los otros actores
sociales, para el desarrollo de la planificación estratégica. En cada ocasión los distintos
liderazgos posibles, se realizan de forma creativa, adecuados a la particularidad del
caso, recursos financieros y humanos disponibles, experiencia de la comunidad en
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En los puntos 2, 2.1, 2.2, 2.3 y 2.4 se ha citado fundamentalmente el material correspondiente a la
Unidad Didáctica 5 del Programa DelNet de la OIT.
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espacios participativos o de gestión asociada, áreas de interés específico sobre la que se
proponen trabajar, etc. Lo que es importante es que el gobierno local asuma su rol de
conector, de animador, de catalizador fundamental en estos procesos, es decir que sin
este rol del gobierno local se dificulta la viabilidad del plan estratégico para el
desarrollo local.
Pero esta centralidad del gobierno local es afirmada con relación a la participación del
conjunto de los actores sociales, los que deben estar presentes en los diversos momentos
del Plan Estratégico (o se debe intentar llegar a este grado de participación), desde su
convocatoria hasta su presentación y ejecución. En este sentido es decisivo la
participación de los diversos actores sociales en cada una de las instancias de debate y
propuestas que se definirán continuación. Se debe tener presente que un Plan
Estratégico es un espacio poder compartido, en el que los actores sociales deben
colaborar, concertar, cooperar, consensuar, de manera tal que el liderazgo o el rol
motorizador del mismo puede cambiar de manos, aunque siempre es deseable la
presencia del gobierno local en los términos enunciados.
4.- MOMENTOS OPERATIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO.
4.1.- 1er. MOMENTO: CONVOCATORIA. COSNTITUCIÓN DEL CONSEJO
EJECUTIVO DEL P.E.
Es imprescindible aclarar previamente que no hay ninguna prescripción posible que
pueda definir los momentos operativos (momentos: término que refiere a la naturaleza
abierta, referencial, a cada uno de ellos de carácter opuesto a la “etapa” como cerrada y
vuelta sobre sí misma) de un planeamiento estratégico para el desarrollo local de un
modo estricto y exhaustivo, por lo que los momentos que se proponen a continuación
son tentativos y están sujetos a la creatividad y condiciones concretas en los que cada
planeamiento se pueda realizar. No obstante se puede afirmar que es imprescindible la
secuencia:
PREDIAGNÓSTICO - DIAGNÓSTICO - OBJETIVOS - LÍNEAS ESTRATÉGICAS PROYECTOS ESTRATÉGICOS O DE DESARROLLO CONCRETOS.
Es importante tener en cuenta que durante el desarrollo del P.E. debe realizarse una
estrategia permanente de comunicación hacia el conjunto de los actores involucrados y
hacia la comunidad.
En general, el primer momento operativo destinado a articular su matriz organizacional,
consiste en una convocatoria que el gobierno local puede realizar a las instituciones y
organizaciones de su comunidad para la concreción de la Asamblea General del Plan
Estratégico. En esta Asamblea, se explican las características del proceso a seguir y los
fines a obtener y se compromete la participación de comunidad. Esta participación se
puede consolidar institucionalmente con la creación de un Consejo Ejecutivo del Plan
Estratégico, en el que se debe intentar que participe el conjunto de las instituciones. El
gobierno local (si es quien convocó), puede sugerir o en algunos casos decidir, las áreas
críticas de intervención o áreas temáticas que se abordarán, es aconsejable en este
sentido llegar a esta instancia con consenso respecto de esta cuestión, por lo que otra
manera de llegar a ello es, que estas áreas sean propuestas al Consejo por el equipo
técnico, previa investigación y consulta al conjunto de las organizaciones e instituciones
urbanas y la consulta a expertos (Etapa de prediagnóstico).
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4.2.- 2do. MOMENTO: FORMACIÓN DEL EQUIPO TÉCNICO.
A partir de la convocatoria se debe presentar la necesidad de constituir un equipo
técnico que articule las distintas etapas del plan, este equipo puede ser convocado por el
Consejo Ejecutivo del P.E. Debe tener la capacitación necesaria para la tarea prescrita o
debe estar en condiciones de acceder a la misma. Según el Plan Estratégico de Rafaela
(Argentina): “El perfil del equipo debe ser interdisciplinario, buen comunicador,
disponer de capacidad de síntesis y de comprensión, para tomar una multitud de ideas y
proyectos que deberá ordenar, clasificar o clarificar con el objetivo de centrar los
correspondientes debates y conclusiones. Conviene remarcar que se trata de un equipo
de coordinación en la medida que en el proceso de planificación se involucran otros
técnicos y expertos, de acuerdo con las necesidades concretas de cada una de sus fases”.
Se debe en lo posible constituir con integrantes provenientes tanto del sector público
como del sector privado de la ciudad. Algunos municipios optan por contratar equipos
técnicos externos, es decir de otra ciudad o de alguna universidad, si no tienen la
capacidad instalada en su ciudad. Como terminamos de afirmar otros optan por
capacitar los suyos.
Al cabo de estos momentos tenemos constituida la organización operativa del P.E.:
Asamblea, Consejo Ejecutivo (con atribuciones políticas), Equipo Técnico (con
atribuciones técnicas).
4.3.- 3er. MOMENTO: DEFINICIÓN DE LAS ÁREAS TEMÁTICAS O DE
INTERVENCIÓN. PREDIAGNÓSTICO.
Áreas Críticas de Intervención o Áreas Temáticas: su constitución deriva de la
necesidad de alcanzar mayor profundidad en los análisis. El Plan Estratégico Santa Fe S
XXI afirma: “La partición que se hace de la realidad en temas específicos es sólo con
fines analíticos, existiendo entre las cuestiones a evaluar innumerables interrelaciones.
Las permanentes vinculaciones que surjan en este proceso enriquecerán los resultados y
permitirán una mejor definición del objetivo general y de los objetivos particulares del
Plan”. Como se afirmaba anteriormente estas Áreas pueden ser definidas por el
gobierno local o producto del consenso y el aporte del conjunto de las organizaciones e
instituciones urbanas, siendo esto último lo que se corresponde más con el espíritu de la
planificación estratégica, su condición de ser un espacio de poder compartido, de
cooperación, consenso y colaboración. Frente a esta tarea el equipo técnico suele
enfrentar su primer gran desafío, pues es este equipo el que debe realizar el
prediagnóstico en consulta permanente con los distintos sectores de la comunidad, que
permitan definir las Áreas y realizar la propuesta al Consejo Ejecutivo del P. E. quien la
propondrá a la comunidad.
Tanto en la definición de las Áreas como en el diagnóstico de la situación estratégica de
cada una de ellas, es necesario que los distintos actores comprometidos en el Plan
respondan a la idea “Pensar global, actuar local”. Es decir que comprendan que su
“propia realidad no es independiente de los contextos externos y de las tendencias
futuras” (Plan Estratégico Rafaela 1999) debiendo situarlas en estos escenarios y
procesos.
A los efectos prácticos y para poder avanzar en esta exposición supondremos que el
equipo técnico, trabajando junto a las diversas organizaciones e instituciones de la
ciudad, como así también consultando a los expertos y especialistas, tanto locales como
externos, ha realizado el prediagnóstico y lo ha presentado al Consejo Ejecutivo del P.
E. A partir de este prediagnóstico, (que el Consejo, constituido por el conjunto de los
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actores involucrados acepta) el Consejo, convoca a las Comisiones respectivas para que
realicen los talleres correspondientes. El prediagnóstico define las siguientes Áreas
Temáticas o de Intervención:
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PROBLEMÁTICA AMBIENTAL.
PROBLEMÁTICAS SOCIALES.
DESARROLLO ECONÓMICO.
POSICIONAMIENTO DE LA CIUDAD EN LA REGIÓN Y EN EL MUNDO.
DESARROLLO URBANO.
IDENTIDAD Y EDUCACIÓN.
4.4.- 4to. MOMENTO: CONVOCATORIA A LOS TALLERES PARTICIPATIVOS
PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE CADA ÁREA.
A partir de la definición de las Áreas Temáticas, el Consejo Ejecutivo convocará a los
Talleres Participativos, uno para cada tema, los que serán coordinados por miembros del
equipo técnico. Estos talleres deberán expedirse en plazo determinado de tiempo sobre
el diagnóstico de cada una de estas Áreas.
Se debe tener presente que la planificación estratégica no es la solución a todos los
problemas, pero sí un instrumento y un proceso que permite diseñar una visión de futuro
para nuestro territorio: lo qué el territorio debería ser en el futuro (futuro deseado) a
partir de la situación actual y cómo se alcanzará ese futuro deseado.
El método utilizado para realizar el diagnóstico será el denominado FODA o análisis de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que podemos identificar en nuestro
territorio. Este diagnóstico nos servirá de marco de referencia para definir los objetivos
y las líneas estratégicas a alcanzar:
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“En última instancia se trata de conseguir que un entorno territorial determinado
aproveche sus oportunidades, neutralice las amenazas que se presentan en el
entorno externo, utilizando sus puntos fuertes y eliminando y/o superando las
debilidades internas. El diagnóstico se constituye así, en un instrumento clave de
todo proceso de Planificación Estratégica” (DelNet 1999).
El diagnóstico se compone de:
 Un análisis externo (oportunidades y amenazas).
 Un análisis interno (fortalezas y debilidades).
El análisis externo, tiene por función, ubicar a la comunidad en el escenario que
describen las principales tendencias económicas, sociales, políticas y culturales, de la
región y el mundo, que la comunidad local no puede controlar. Este análisis permite
detectar las oportunidades y amenazas que la comunidad puede aprovechar y tratar de
evitar respectivamente.
El análisis interno, tiene por función, identificar los puntos fuertes y débiles de la
comunidad frente a sus temas clave y que a la vez constituyen factores controlables por
la misma. Supone describir las ventajas que la comunidad local puede tener en cada
Área, por ej. si tiene ventajas económicas en el rubro turístico, si tiene el desarrollo
infraestructural necesario, si dispone de un espacio asociativo capaz de aprovechar esta
fortaleza o si por el contrario esta carencia convierte este en un punto débil, etc. Este
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análisis supone identificar y priorizar aquellos factores que pueden tener un impacto
mayor a largo plazo sobre la situación de la comunidad.
Es imprescindible comprender que el diagnóstico no es sólo un producto de laboratorio
ni solamente teórico, este debe hacerse de forma participativa, involucrando a todos los
actores sociales locales que tengan que ver con el tema o que puedan aportar a su
análisis, a partir de su experiencia. Esto implica que también frente a determinados
casos la investigación que el diagnóstico supone pueda convocar el aporte de expertos
externos a la localidad. Así, el diagnóstico supone que la comisión deberá realizar:
investigación documental (estadísticas, informes sobre la cuestión, documentos, etc.),
visitas e investigaciones in situ que aporten a fuentes primarias, para la comprensión de
los procesos, encuestas (que permitan conocer mejor las tendencias, opiniones y
posiciones frente a la cuestión), entrevistas y consultas.
Una vez realizado el análisis FODA, es importante redactar un informe con los
resultados obtenidos. Este informe posibilita ir delineando una visión compartida del
problema, por lo que merece ser ampliamente discutido con los distintos actores del
territorio con el propósito de ir creando consenso respecto al diagnóstico y los objetivos
y estrategias que se desprenderán del mismo.
Una vez realizado el diagnóstico hemos logrado constituir una de las “cabeceras” del
camino estratégico: aquella correspondiente a la situación actual o inicial.
El objetivo de la planificación estratégica es, que un entorno territorial
determinado sea capaz de:
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aprovechar sus oportunidades,
neutralizar las amenazas que proceden del entorno externo,
utilizar en su favor sus puntos fuertes y
eliminar y/o superar las debilidades internas.
4.5.- 5to. MOMENTO: DEFINICIÓN DEL OBJETIVO GENERAL DEL PLAN.
Una vez realizado el diagnóstico y sobre su base es posible formular el objetivo general
o central del Plan Estratégico. Por ejemplo el objetivo central del P. E. de Barcelona es:

Una metrópoli europea emprendedora, con incidencia en una macro-región, con
una calidad de vida moderna y equilibrada socialmente, que garantice la
continuidad de la dinámica económica y fuertemente arraigada en la cultura
mediterránea
El objetivo central del Plan Estratégico de Rafaela es:

Potenciar a Rafaela como centro productivo regional con proyección internacional,
desarrollándola como núcleo de capacitación y tecnología, que proyecte su
identidad cultural con base solidaria y garantice equilibrio urbano, calidad
ambiental y de vida para todos.
Una vez realizado el análisis FODA, se está preparado para revisar y ajustar la finalidad
última del P.E. formulando el objetivo central. En esta finalidad consiste la misión
específica del P.E., ella guía su accionar. Así la misión opera como una guía o norte que
los integrantes del P.E. deben conocer y compartir. La misión define la identidad del P.
E. Supone:
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La razón de existir del P.E.
El propósito del P.E.
La labor asignada, su obligación.
Describe lo que el P.E. deberá realizar.
Implica, lo que el P.E. no deberá hacer.
El objetivo central contiene también la visión del P.E. Cuando hablamos de visión
estamos pensando en la ciudad que deseamos para el futuro y de acuerdo a la cual
proyectamos nuestro accionar actual.
En la construcción de la visión juegan un papel importante los valores e ideales que
comparten los participantes del P.E. y que orientan su comportamiento. Indica a las
personas por qué sentirse satisfechas y en consecuencia es una herramienta para la toma
de decisiones.
A partir del objetivo central del Plan es posible establecer una serie de implicaciones u
objetivos específicos que es necesario alcanzar para llegar a dicho objetivo central.
Siguiendo el ejemplo de Barcelona, alcanzar el objetivo central implica:



Facilitar la transformación del tejido industrial tradicional a una estructura
industrial avanzada, con el necesario complemento de actividades de servicios, a fin
de aumentar su capacidad de creación de riqueza.
Garantizar el equilibrio social a partir de una calidad de vida mejor.
Replantearse formalmente la gestión administrativa de la ciudad.
Rafaela se propuso analizar “cuál es el objetivo generador de cambios, con implicancia
en varios aspectos y que puede ser el objetivo desencadenante de los efectos deseados”
(P.E.R. 1999). El objetivo central debe contener y sintetizar las oportunidades y
fortalezas derivadas de la situación del entorno y de los cambios que se desean y son
posibles producir en él en un mediano y en un largo plazo. Es necesario que los
objetivos sean posibles, concretos, evaluables y basados en potencialidades de la ciudad
para que puedan provocar un cambio.
El modo de definir el objetivo central obedece también a la naturaleza participativa y
multiactoral del planeamiento estratégico. Debe contar con el consenso del conjunto de
los actores intervinientes. Un modo de trabajo para producirlos puede consistir en el
debate abierto de los representantes autorizados por las diferentes entidades
participantes, logrando así el compromiso de los distintos actores de la ciudad. Este
debate puede ser realizado por representantes de estas entidades que realicen sus aportes
en talleres de trabajo o en talleres ad-hoc que reúnan representantes de las distintas
Comisiones Temáticas del P.E. El o los objetivos definidos serán luego presentados al
Consejo Ejecutivo del P.E. y por este a la Asamblea del Plan junto con los Proyectos
Estratégicos o de desarrollo producidos.
Una vez definido el objetivo general y los objetivos específicos, podemos afirmar que
hemos constituido la otra “cabecera” del camino estratégico: la de la situación deseada o
imagen objetivo.
4.6.- 6to. MOMENTO: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y DE LA LÍNEA
ESTRATÉGICA A SEGUIR EN CADA ÁREA TEMÁTICA.
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Una vez realizado el análisis FODA y definido el objetivo central del P.E., se deben
elaborar los objetivos generales de cada área temática (los que serán los objetivos
específicos del P.E.) y las principales líneas de acción a desarrollar o estrategias.
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las exigencias
del entorno y ubicar a la ciudad en una relación ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en sí mismo sino sólo un medio con miras a alcanzar los
objetivos de largo plazo. Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones
concretas y de involucrar en las mismas a los actores sociales. Cada estrategia
constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la ciudad
desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital.
Cuando pensamos estratégicamente estamos abriendo caminos hacía los programas y
proyectos específicos que nos permiten cumplir con la misión.
Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas,
impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de
futuro y de la misión.
Como afirmábamos, una vez definidos los objetivos, en particular el objetivo central del
P.E.y el general de cada área, de acuerdo a ellos se deben definir las líneas estratégicas
o los grandes ejes de actuación que van a articular las actuaciones concretas del P.E. en
cada una de las Áreas Temáticas y nos permitirán alcanzar el objetivo. “El desarrollo de
estrategias debería tratar de capitalizar las oportunidades externas más importantes y los
puntos fuertes internos, mientras que debería neutralizar las amenazas y los puntos
débiles más serios” (DelNet 1999).
Se impone como más viable tratar de seleccionar un objetivo general y una línea
estratégica por Área Temática, previo trabajo y debate en talleres que permitan
realizarlo consensuadamente. Dado los inconvenientes que puede presentar un debate en
este sentido y para encuazarlo puede resultar provechoso que el Equipo Técnico fije una
serie de criterios para tomar las decisiones, establecer las estrategias y priorizarlas. Se
debe analizar la pertinencia de las estrategias de acuerdo a los recursos que ellas puedan
implicar en su ejecución y la disponibilidad de los mismos. Otras cuestiones a
considerar pueden ser:
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El impacto.
La viabilidad de la ejecución.
La potencialidad sinérgica de cada estrategia.
La aceptación de los distintos sectores de la sociedad civil y del gobierno local.
La compatibilidad con otras estrategias.
“Los objetivos y líneas (estratégicas) vinculan varios aspectos de la realidad para
vertebrar juntos un camino común; que no necesariamente son la contracara de los
problemas, sino también propuestas originales y creativas que podrán generar
transformaciones importantes. La definición de estas líneas estratégicas no implica
negación de otros temas planteados, sino selección de aquellos que resultan de mayor
importancia sobre la realidad y las fortalezas y oportunidades que se le presentan a la
ciudad” (P.E.R. 1999).
Una vez definidas las líneas estratégicas hemos comenzado a vertebrar el camino que
nos conducirá de una “cabecera”: la situación actual, a la otra “cabecera”: la situación
objetivo.
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4.7.- 7mo. MOMENTO: ELABORACIÓN DE LOS PROYECTOS CONCRETOS DE
INTERVENCIÓN EN CADA COMISIÓN TEMÁTICA A PARTIR DE LA LÍNEA
ESTRATÉGICA DEFINIDA.
Como vimos las líneas estratégicas definen las grandes opciones que la comunidad local
puede realizar ante el futuro, pero cada una de estas líneas puede componerse de uno o
varios proyectos concretos de intervención o desarrollo. Estos proyectos de intervención
se tornan estratégicos en la medida que “son los ejes del desarrollo de un territorio
concreto, los cuales permiten una reasignación de los recursos que posee el mismo, la
atracción de recursos externos y por tanto la obtención de ventajas comparativas
respecto de la situación actual del territorio” (DelNet 1999).
El eje del funcionamiento y producción de cada Comisión Temática coordinada por el
Equipo Técnico será de aquí en más la línea estratégica propuesta para el Área en
cuestión, articulada con la cual se deberán producir los proyectos de desarrollo.
La técnica más productiva en este sentido es la técnica de talleres participativos de los
cuales participan el conjunto de los actores locales involucrados y a los que pueden
concurrir expertos a asesorar sobre temáticas concretas o los mismos pueden ser
consultados en la etapa investigativa de los proyectos por el equipo técnico del P.E. o
por otros integrantes de la Comisión Temática.
Tal vez no sea conveniente en un principio limitar el número de propuestas de
proyectos, pero ellas deben tener como límites la posibilidad de hacerse efectivas de
acuerdo a la realidad en la que deben implantarse. Luego sí deben ser seleccionados de
acuerdo a pautas fijadas por el Equipo Técnico, las que además de incluir a las ya
citadas para la selección de las líneas estratégicas pueden incluir:
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La especificación de los instrumentos o medios que las hagan realizables.
La determinación de las instituciones que se responsabilizarán de la planificación,
ejecución y evaluación del proyecto propuesto.
El grado de compromiso que cada uno de ellos debe asumir.
Estimación del tiempo de realización.
Estimación del presupuesto.
A partir de aquí veremos con más detenimiento las condiciones de formulación de un
programa o proyecto concreto. Para luego acceder al último momento operativo del P.E.
que consistirá en la PRESENTACIÓN A LA ASAMBLEA GENERAL DEL PLAN
ESTRATÉGICO incluyendo los programas y proyectos concretos a implementarse.
5.- LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
INICIAL O ACTUAL.Como lo hemos definido ya, la planificación estratégica supone la descripción de un
camino entre dos cabeceras o como pasar de la situación actual o inicial (una cabecera)
a la situación deseada u objetivo (otra cabecera). Para realizar el análisis de estas
“cabeceras”, en relación con los proyectos de desarrollo, vamos considerar:

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Análisis de Participación.
Análisis de Problemas.
Análisis de Objetivos.
Análisis de Alternativas.
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Vamos a comenzar por la consideración de la situación inicial o actual a la que deberá
atacar el proyecto, aquella de la que partimos y a la que queremos transformar. La
misma está constituida por:

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Análisis de Participación.
Análisis de Problemas.
El análisis de participantes (actores involucrados) y el análisis de problemas, nos
permitirán construir esta cabecera del camino estratégico, la de la situación actual.
5.1.- EL ANÁLISIS DE ACTORES INVOLUCRADOS POR EL PROBLEMA A
ABORDAR ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
Para realizar el análisis de actores involucrados es necesario tener una aproximación
previa al área del problema, la que después se ordenará con su análisis específico. Esta
aproximación es sólo a los efectos de poder detectar cuáles son los actores involucrados
por el problema.
Un problema es la distancia entre la situación actual y la situación deseada o imagen
objetivo. También podemos entenderlo como el obstáculo que se interpone impidiendo
acceder a la situación ideal y al que hay que superar.
Un problema es percibido por algunos actores sociales y por otros no. Esto es porque es
el resultado de una construcción social, es decir, de cómo entienden la realidad los
distintos actores. Generalmente lo que es un problema para uno no lo es para el otro, o
ambos lo definen de diversa manera porque lo ven distinto o porque tienen intereses
diversos.
Por lo que un problema vale cuando se instala en la comunidad, cuando se torna
relevante para ella por la acción de algunos de sus actores, obligando a los otros actores
sociales y al mismo Estado a que tomen posición ante él. Esto es importante para
reconocer la matriz multiactoral de los problemas, porque aunque sea el Estado el
primero que toma posición, siempre su decisión va a vincular a otros actores tanto a los
que se oponen como a los que apoyan.
Así que ahora vamos a enunciar el problema que consideramos más relevante para cada
Área Temática y partir de él analizar a los actores que involucra.
5.2.- MAPA DE ACTORES.
Cuando hablamos en término de participación nos referimos a los actores involucrados
en el problema o que participan en él. Estos actores siempre van a tener distinta
posición, intereses y definición frente al problema. Esto debe considerase porque
respondiendo a su matriz multiactoral la formulación de una intervención estratégica en
el territorio tendrá que tener en cuenta a cada uno de los actores y a sus posiciones
frente al problema, para participativamente junto con ellos, elaborar el modo de
intervención.
Un actor puede ser más o menos importante o relevante para la resolución de un
problema y puede implicarse o comprometerse más o menos.
Las líneas estratégicas de todo plan y sus proyectos concretos, se deducirán siempre de
la implicación, intereses y relevancia de los distintos actores y de la relación que
mantienen entre ellos y con el Estado Local o con sus dependencias frente a los
problemas en los que están involucrados.
13
5.3.- ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS.
Partiendo de la información disponible, se analizarán el o los problemas priorizados, es
decir se identificarán y se visualizarán las principales relaciones causales que existen
entre éstos por medio de un árbol de problemas.
El análisis del problema es decisivo para el diagnóstico que permitirá la elaboración del
proyecto. Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas a la
formulación de nuevos problemas y de sus causas y efectos. Siempre deberemos
identificar el problema focal o principal y luego describirlo a partir de que encontremos
sus causas y consecuencias o efectos.
Identificado el problema focal cada grupo trabajará en el análisis del problema. Lo hará
mediante la elaboración de un árbol de problemas. Este se diseñará considerando las
causas que le dan origen al problema y los efectos que el mismo produce. Las causas se
agregan abajo del problema focal que ocupa el centro del diagrama, cada causa o efecto
lo mismo que el problema focal se escriben dentro de un “raviol” o de un “globito”. Los
efectos se agregan arriba. Los “ravioles” se van relacionando mediante flechas o líneas
de acuerdo a la relación causa-efecto que describen. Como se inferirá todas las causas y
efectos citados constituyen problemas que se relacionan.
Este desarrollo se debe efectuar hasta agotar todas las posibilidades de enunciación de
causas y efectos. Es decir, que se debe concluir el análisis del problema cuando los
participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluida en el
árbol.
Efecto
Efecto
Problema
focal
Causa
Causa
Desarrollo del árbol de problemas:
 Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal.
 Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal.
 Construir un árbol de problemas que enseñe las relaciones de causa y efecto entre
los problemas, trazando líneas de conexión.
 Revisar el árbol de problemas, averiguar si es válido y completo, haciendo los
ajustes necesarios.
El desarrollo del árbol de problemas supone también ir incorporándole información
acerca del problema, lo que puede cambiar su formulación. Esta es una tarea
investigativa que los implicados deben realizar a fin de conocer mejor las causas, los
efectos y sus relaciones. La investigación se debe realizar consultando a expertos o
especialistas sobre el tema o la realidad en cuestión y debe planificarse, asignándole un
tiempo previsible, responsables, etc. Se pueden realizar entrevistas, encuestas, etc.
También visitando el territorio y verificando la información, consultando fuentes
bibliográficas sobre la cuestión, etc.
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6.- LA SITUACIÓN IDEAL O IMAGEN OBJETIVO.
Así como en la situación actual nos referimos a los análisis de participación y de
problemas, en la situación ideal o deseada o imagen objetivo (aquello que queremos
lograr), abordaremos:


Análisis de Objetivos.
Análisis de Alternativas.
6.1.- ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS.
Un objetivo es la situación que se desea obtener al final del período de duración del
proyecto, mediante la aplicación de los recursos y la acciones previstas y que está
incorporado a la situación deseada o imagen objetivo del proyecto como una de sus
variantes.
En el análisis de objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos
(futuras soluciones de los problemas) y se analiza.
Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos
en objetivos (afirmaciones positivas).
De igual manera se transforma el problema focal en objetivo.
Se pueden solucionar las dificultades de la reformulación al aclarar el planteamiento
original del problema.
Si las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber
sido reformuladas a partir de los problemas, se debe escribir un nuevo objetivo que
muestre claramente la relación medio-fin.
Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el
objetivo del siguiente nivel (relación medio-fin). Desde abajo hacia arriba hay que
asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones mediofin.
Desarrollo del árbol de objetivos.




Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones deseables
positivas.
Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de
objetivos sea válido y completo.
Si es necesario, revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales
o innecesarios. Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medio-fin.
6.2.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS.
El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus
posibilidades de ser llevadas adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de
programa o proyecto.
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Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas, en el árbol de objetivos que
pueden convertirse en posibles proyectos. Estas ramas medios-fin constituyen las
opciones alternativas.
Los actores involucrados deben discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos
de interés que serían afectados por éstas y de qué manera.
Identificación de las opciones alternativas:




Identificar diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o
componentes del proyecto.
Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir.
Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área.
Discutir las implicaciones para los grupos afectados.
Selección de la alternativa más viable:
Se deben considerar las opciones alternativas con relación a los siguientes criterios:




Coste total.
Beneficios para los grupos prioritarios.
Probabilidad para lograr los objetivos.
Riesgo social en caso de no implementarse.
Otros criterios pueden ser:






Técnicos: idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, etc.
Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de devisas, etc.
Económicos: rendimiento económico, eficacia, etc.
Institucionales: capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios, etc.
Sociales y de distribución: participación local, motivación, limitaciones culturales,
etc.
Seleccionar la alternativa del proyecto:



Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas.
Seleccionar una de las alternativas como estrategia del programa o proyecto.
Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces, hay que introducir
criterios adicionales a los citados o modificar la opción del árbol de objetivos.
7.- DISEÑO DEL PROYECTO. MATRIZ DEL PROYECTO.-
Una vez escogida la alternativa se formula el proyecto. Nosotros elaboraremos un
proyecto, pero no sin antes reafirmar que esta matriz puede ser utilizada indistintamente
para las otras instancias operativas de la planificación estratégica como la elaboración
de programas.
LA MATRIZ DEL PROYECTO: En la matriz, cuyo diagrama se adjunta, se definen los
principales elementos del proyecto: objetivo general, objetivo específico, resultados,
actividades, insumos.
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Así como los indicadores y los medios de verificación que permiten su seguimiento y
las hipótesis o factores externos de los cuales depende el proyecto.
Presentación-Descripción
Indicadores
Medios de Factores externos
Verificación Hipótesis riesgos
Objetivo general
Objetivo específico
Resultados
Actividades
Insumos
Se comienza por la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP):
Presentación o descripción: Debe constar la institución o las instituciones que
presentan el proyecto, las que se hacen responsables de su ejecución y los beneficiarios
del mismo. Un principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben
de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades
internas de las instituciones. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar
quiénes se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios).
Los grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en beneficiarios directos e indirectos.
Un problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos
beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados.
El objetivo global o general o de desarrollo, describe anticipadamente el objetivo a
largo plazo al que contribuirá el plan o línea estratégica del P.E. Por ej.: “Acrecentar la
competitividad de las PyMES”.
El objetivo específico o inmediato, describe los efectos esperados del proyecto
(propósito del proyecto) para los beneficiarios directos. Es preferible formularlo usando
verbos claros, concluyentes y que den una posibilidad de ser medidos. Los verbos deben
ir en infinitivo. Estos objetivos contienen la razón inmediata que justifica la existencia
de la estrategia de desarrollo local, plan, programa, proyecto y los cambios que se van a
conseguir si es implementado con éxito y tiempo. Ejemplo: “Incrementar la
capacitación del personal de las PyMES en las tecnologías de gestión actuales”.
Deberá tratarse de que haya solamente un objetivo específico.
Los resultados: se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y
mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr
el objetivo inmediato. Los resultados son las consecuencias directas, tangibles y
específicas, de las actividades del proyecto. Por ejemplo si un objetivo específico es
“disminuir la desnutrición infantil en el barrio La Loma a un 20%”, los resultados son
los productos del proyecto necesarios para lograr este objetivo. Podrían ser por ejemplo:
abrir un comedor infantil, dictar tres cursos de capacitación para las madres, etc.
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Ejemplo: “Dictado de un curso de capacitación gerencial en las nuevas tecnologías de
gestión para las PYMES”.
No confundir resultados con objetivos.
Las actividades: se expresan como procesos. Consisten en las tareas que, paso a paso,
hay que efectuar para producir los resultados. Una actividad es una acción necesaria
para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de
tiempo especificado. Cada resultado previsto se corresponde con una serie determinada
de actividades. Se numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada
actividad en relación al resultado correspondiente. Ejemplo: “Consultar a expertos para
elaborar la planificación pedagógica del curso para las madres”, “Contratar a los
docentes que desarrollarán los módulos de la capacitación gerencial en las nuevas
tecnologías de gestión para las PYMES”, etc.
No confundir actividades con resultados.
Los insumos: se expresan en términos de presupuesto, personal, bienes, etc. Deben
contener los recursos necesarios para implementar las actividades del proyecto de
desarrollo territorial o local propuesto. Comprenden recursos humanos e institucionales,
equipamiento, materiales, fondos económicos, etc.
No confundir o reducir al presupuesto.
Los indicadores: son criterios de éxito realistas y mensurables que van a permitir a los
actores sociales locales involucrados en general, monitorear y evaluar los logros del
proyecto. Más abajo nos extenderemos más en su descripción y función. Ejemplo:
“Porcentaje de dirigentes de las PYMES que realizaron el curso de capacitación en
tecnologías de gestión (alto, medio, bajo)”.
Medios de verificación: fuentes de información par verificar los indicadores. Ejemplo:
listas de inscriptos al curso de capacitación, planillas de asistencia, etc.
Factores externos o hipótesis de riesgo: Situaciones contextuales, eventos,
condiciones, decisiones, etc., que son necesario que ocurran para que el proyecto de
desarrollo sea exitoso, pero que están fuera del control del mismo. Ejemplo: “La
tendencia a los cambios de gestión de la nueva tecnología son cada vez más
pronunciados”.
7.1.- ACERCA DE LOS INDICADORES:
7.1.1.- GENERALIDADES:
Se especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los
indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los
objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser:
 Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados, cantidad de
raciones distribuidas en el comedor infantil, etc.
 Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia, las
madres cuidadoras han mejorado la calidad de la dieta, etc.
 De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias, el cuidado
integral de los niños ha mejorado, etc.
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Habría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables,
para lo cual se pueden agregar valores de medición como: alto, medio, bajo; bueno,
regular, malo; etc.Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores
únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio.
Los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr
el objetivo global, el objetivo específico y los resultados.
Los indicadores deberán especificar, en lo posible:
 El grupo beneficiario (para quiénes)
 La cantidad (cuánto)
 La calidad (cómo)
 El tiempo (cuándo)
 Ubicación (dónde)
Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación.
Un buen indicador es independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global
y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de
logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo.
Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas.
Los indicadores deben basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan
recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del
proyecto.
Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente
exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es “verificable
objetivamente” cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de
medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones.
7.- IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN.
Una vez realizada la formulación del proyecto se procederá a su implementación. La
implementación consiste en la interacción entre los objetivos propuestos y las acciones
emprendidas para alcanzarlos, y estará a cargo de las instituciones que se han
comprometido para ello. Para que los objetivos se lleguen a concretar con la
implementación, es necesario arrancar de abajo hacia arriba, del modo siguiente:
1.
2.
3.
4.
si están disponible los insumos necesarios, entonces se concretarán las actividades
si se concretan las actividades, entonces se producirán los resultados
si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico
a largo plazo esto contribuirá al cumplimiento del objetivo general.
El propósito de las evaluaciones es una combinación y aprendizaje, orientación y
control, constantes, basada en una apreciación de lo que puede lograr, está logrando, o
ha logrado el proyecto o programa.
Existen tres tipos de evaluaciones:
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1.- Ex-ante: consiste en todos los análisis que cuando vemos la situación inicial
hacemos acerca de la pertinencia o no de determinados contenidos de la planificación.
Por ejemplo cuando analizamos objetivos o alternativas estamos evaluando la
pertinencia o no para el proyecto, de una posibilidad o la otra.
2.- De proceso: es aquella que vamos realizando simultáneamente a la implementación
del proyecto, para realizar los ajustes necesarios. Coincide con los monitoreos y en este
sentido son de gran utilidad los indicadores y los medios de verificación.
3.- Ex-post: es aquella en la que se analizan los objetivos propuestos en relación con los
logros alcanzados. A su vez puede ser ejecutada en tres tipos distintos:
a.- De productos: analiza los productos (bienes o servicios producidos) de las
actividades del proyecto en relación con los productos planificados. Ejemplo: “Dictado
de un curso de capacitación gerencial en las nuevas tecnologías de gestión para las
PYMES”.
b.- De consecuencias: analiza las consecuencias de los productos. Ejemplo: Calidad y
efectos de la capacitación obtenida por los empresarios.
c.- De impacto: analiza si la implementación del proyecto modifico la realidad de
acuerdo a lo que se proponía en los objetivos del proyecto.
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BIBLIOGRAFÍA.
Municipalidad de Rafaela: “Plan Estratégico para Rafaela”. 1999.
Municipalidad de Santa Fe: “Plan Estratégico Santa Fe S. XXI”. 1998.
Programa DelNet: Unidades Didáticas 5 y 6. Organización Internacional del Trabajo.
1999.
Flores, C.: “Planeamiento Estratégico”. CINTERPLAN. Venezuela. 1989.
Arocena y otros: “Desarrollo Local en la Globalización”. CLAEH. Montevideo. 1999.
SIEMPRO-UNESCO: “Gestión Integral de Programas Sociales Orientada a
Resultados”. FCE. Bs. As. 1999.
NORAD (Agencia Noruega para la Cooperación para el Desarrollo): “Enfoque del
Marco Lógico como Herramienta para la Planificación y Gestión de Proyectos
Orientados por Objetivos”. Edición española 1993.
Pichardo Muñiz A.: “Planificación y Programación Social”. Humanitas. Bs. As. 1993.
Fernandez Guell, J.M.: “Planificación Estratégica de Ciudades”. Gili. Barcelona.
1997.