MKT1E4U5A1 - mercadotecniaycomunicacioncorporativa

UNIDAD 5
ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
Según Thompson, (2006).
El término estrategia proviene del latín "strategĭa" y este del griego "strategeia" que
significa "el arte de dirigir las operaciones militares" [1].
En términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que
presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de
mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing
Planeación Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia
que define un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con
él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de actuar de una
empresa dentro de un mercado".

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing,
la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad
de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en
estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de
mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia".

Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la
estrategia de mercadotecnia "comprende la selección y el análisis del mercado, es
decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así
como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga".
En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada
unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:
1) La selección del mercado meta al que desea llegar
2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes
meta.
3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta
4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.
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ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave" que
componen la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia:
1. El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes
una compañía determinada quiere atraer.
2. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las
mentes de los consumidores meta.
3. La combinación de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y
promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado.
4. La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un
presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará
para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.
5.1. CONCEPTOS DE LOS ELEMENTOS DE LA MEZCLA DE
MERCADOTECNIA
Según Thompson, (2007).
La mezcla de mercadotecnia (en inglés: Marketing Mix) forma parte de un nivel táctico de
la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos para
que una empresa pueda llegar al mercado
1) con un producto satisfactor de necesidades y/o deseos
2) a un precio conveniente
3) con un mensaje apropiado que se transmite mediante canales de comunicación
adecuados
4) un sistema de distribución que coloque el producto en el lugar correcto y en el
momento más oportuno.
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Por todo ello, es indispensable que los mercadólogos conozcan qué es la mezcla de
mercadotecnia y cuáles son las herramientas o variables (más conocidas como las 4 P`s)
que la conforman.
¿Qué es la Mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix?:

Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia como "el conjunto de
herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para
producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia
incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto".

Por su parte, el "Diccionario de Términos de Marketing" de la American Marketing
Asociation, define a la mezcla de mercadotecnia como aquellas "variables controlables
que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado de ventas en el mercado meta".
En síntesis, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas
controlables que se combinan para lograr un determinado resultado en el mercado meta,
como influir positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.
¿Cuáles son las Herramientas o Variables de la Mezcla de Mercadotecnia?:
A mediados de la década de los '60, el Dr. Jerome McCarthy (premio Trailblazer de la
American Marketing Asociation) introdujo el concepto de las 4 P's, que hoy por hoy, se
constituye en la clasificación más utilizada para estructurar las herramientas o variables de
la mezcla de mercadotecnia.
Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.
Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al
mercado meta.
Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto), intangible (p. ej.: un servicio de
limpieza a domicilio), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido político), una persona (p.
ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una reserva forestal).
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El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de variables:
- Variedad
- Calidad
- Diseño
- Características
- Marca
- Envase
- Servicios
- Garantías
Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un
determinado producto o servicio.
El precio representa la única variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos
para la empresa, el resto de las variables generan egresos.
Sus variables son las siguientes:
- Precio de lista
- Descuentos
- Complementos
- Periodo de pago
- Condiciones de crédito
Plaza: También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas actividades
de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta. Sus variables son
las siguientes:
- Canales
- Cobertura
- Surtido
- Ubicaciones
- Inventario
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- Transporte
- Logística
Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y
recordar las características, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las
siguientes:
- Publicidad
- Venta Personal
- Promoción de Ventas
- Relaciones Públicas
- Telemercadeo
- Propaganda
5.1.1. MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA
Según Álvarez, (2010).
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones y de la investigación de los mercados.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que
puede proporcionarle, y no el producto como tal.
Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un
aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a
largo plazo.
La función del marketing estratégico puede definirse como: Seguir la evolución del
mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos
actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar.
Los diferentes productos-mercado representan oportunidades que la empresa analiza y
cuyo atractivo es preciso evaluar. Para una empresa determinada, el atractivo de un
producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la
demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva
por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en
costes.
Podemos definir el marketing estratégico como un análisis sistemático y continuado de las
características del mercado y del desarrollo de conceptos o de productos rentables,
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orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la
competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas
atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen
un potencial de crecimiento y rentabilidad. Además, otra función del marketing
estratégico es estudiar y analizar la evolución del mercado identificando los binomios
producto - mercado actuales y/o potenciales, determinando las tecnologías para dar
respuesta a cada binomio, identificando y midiendo cuantitativamente su atractivo a
través de su potencialidad y duración.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la
estrategia de la empresa. Facilita información sobre la evolución de la demanda, la
segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades
y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al
entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATÉGICO
1. Delimitar el mercado relevante.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto
que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve. La puesta en marcha de una
estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe
su papel y su función en una orientación al mercado.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en
términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el
riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos,
puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están
cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores
atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede
atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del
producto y una tecnología.
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se
van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de
consumidores.
2. La Segmentación del mercado.
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La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del
mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos
poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas
diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a
otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las
posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas,
socioeconómicas y mercadológicas.
Para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra
medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la
empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con
un programa específico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de
compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una
estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si
puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los
segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo
plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos
más rentables del mercado.
3. Análisis de la competencia.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los
competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características,
estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
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III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter
(1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores
inmediatos.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una
amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos
protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al
mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las
ventajas de experiencia y costes.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los
precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas del
producto-mercado pueden emplear.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta
de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de
negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de
proveedor, etc.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden
afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus
propios precios las subidas de costes.
4. Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones
Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la
aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas,
políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos
para operar en un mercado concreto.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos
del entorno considerados anteriormente no controlables.
5. Alianzas estratégicas.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de
empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o
aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar
los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o
negocios, como en la mejora de la competitividad.
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Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite
compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación
entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos
complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una
alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados
locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia.
Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se
precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e
incrementar el poder de negociación
5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO.
5.2.1 OUTSOURCING
Según Romero. A. (2008).
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora
de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales
de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos,
sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
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sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”,
se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar
nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos,
componentes y servicios.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un
servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o
manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia
para atender diversos usuarios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con
oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de
la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y
oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de
procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de
personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
5.2.2 BENCHMARKING
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona
un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las
fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los
administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es
precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para
el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejorarán
su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking depende, en
última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y el compromiso para
emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como administrador de
benchmarking, será asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas
contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia
competitiva que sea posible conseguir.
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Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como
parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio de
benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica, más
comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como
"benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples
instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las
multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razón, muchas compañías
inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prácticas
comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera
interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de
partida excelente.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de
que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de
partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa
hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de
benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es
el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que
esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un
competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de
la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus
competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los
propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren,
por lo general, con mucha facilidad.
Benchmarking Funcional (Genérico)
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas
pueden ser o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es
relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área específica. El
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benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genérico
porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la
industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos,
mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Benchmarking de desempeño
Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña
mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la
forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking
incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán tanto de
competidores como de líderes funcionales. El benchmarking de desempeño requiere un
apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de información proveniente
de búsquedas en bases de datos y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en
la investigación de mercados puede conducir.
Benchmarking estratégico
El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para
examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza
estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no
competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a
que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de
profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer
una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las empresas
que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.
Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia.
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las
mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en
la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las
personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.
5.2.3 JUSTO A TIEMPO
Según Fernández M. (2006).
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“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma
que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones
son muchas y de gran alcance.
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES DEL JIT
1ª Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicación del sistema JIT.
2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río
de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y
aumenta el nivel de servicio al cliente.
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UNIDAD 5
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En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
5.2.4 MEJORA CONTINUA
Según Navarro A. (2009).
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la
gestión excelente.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
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UNIDAD 5
ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo

Identificación del problema y planificación.

Observaciones y análisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos

Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros
casos

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.
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UNIDAD 5
ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS

Estandarización y consolidación.

Preparación de la siguiente etapa del plan.
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos
los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones
con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le
ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en
una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que
no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal
como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e
información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta
y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar
consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación
activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en
que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía
una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos
todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios
sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el
éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de
crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.
5.2.5 REINGENIERÍA
Según wikipedia, (2007).
¿Qué es la reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo este
forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es
posible entonces llegar a una definición.
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Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
(Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México,
1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una
organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos
como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de
las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.
5.3OTRAS TEORÍAS ACTUALES
5.3.1Gestión de procesos de negocio
Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado),
incluyendo el círculo PDCA
Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process
Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el
desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos
de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma
continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional de
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la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por
procesos.
Ventajas del modelado
Un proceso se puede ver como un conjunto de recursos y actividades interrelacionados
que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
A través del modelado de los procesos de negocio, al interior de una organización, puede
lograrse un mejor entendimiento de la operación de la empresa y muchas veces esto
presenta la oportunidad de mejorar los procesos y con ello mejorar el desempeño. La
estructuración de los procesos reduce errores, asegurando que los procesos se comporten
siempre de la misma manera, reduciendo el margen de error y dando elementos que
permitan visualizar el estado de los mismos durante cada etapa. La administración de los
procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente, cumpliendo con
estándares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la obtención de
información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la información que
se obtiene de la ejecución diaria de los procesos, que se puede identificar posibles
ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.
Soporte informático
Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que
den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de
herramientas son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se
construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notación común, denominada
Business Process Management Notation (BPMN).
Razones de la gestión de procesos
Existen diversos motivos que mueven la gestión de los Procesos dentro de una
organización, entre los cuales se encuentran:







Extensión del programa institucional de calidad
Cumplimiento de legislaciones vigentes
Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo)
Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los
procesos
Documentar los procesos para la subcontratación y la definición del Service
LevelAgreement (SLA)
Automatización y organización de los procesos
Crear y mantener la cadena de valor
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5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CRM (de la sigla del término en inglés «customerrelationship management»), puede
poseer varios significados:

La administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de
gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente (u orientación al
mercado según otros autores), el concepto más cercano es marketing relacional
(según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como:
clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etcétera.

Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas
informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al
marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data
warehouse (almacén de datos) con la información de la gestión de ventas y de los
clientes de la empresa.
CRM de pago y CRM gratuito
En la actualidad hay CRM de pago, el más popular es Salesforce de Salesforce.com Inc. y
otros como Oracle CRM OnDemand, Oracle Fusion CRM, Microsoft Dynamics de Microsoft
Corporation ó CRM de Gestar Wiki CRM Gestar y alternativas Open Source como CiviCRM
o HiperGate. Como caso particular, SugarCRM ofrece su versión Community de forma
gratuita, mientras que el resto de versiones son de pago y en la nube.
La ventaja de los CRM es que se pueden utilizar diversas herramientas tales como Clientes
Potenciales, Oportunidades de Venta, y establecer prioridades de acuerdo a las
necesidades de la organización o empresa.CRM (Customer Relationship Management), en
su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores,
pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Para su mejor
comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.
CRM Social
CRM es una forma de pensar la actitud de la empresa hacia los consumidores. A partir de
la formación de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se
despersonaliza cualquier transacción, dejando de lado la relación de los clientes con la
marca.
El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos
personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada
opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Es
por eso que el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y
conversación con los clientes.
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Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa
lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de información y
soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por
producir contenido positivo. Esto conduce a un constante feedback, pues los clientes
tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales como Facebook y
Twitter, que también permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias.
Así la producción de contenidos se vuelve cada vez más personalizada y relevante,
profundizando la relación.
Modulo de Ventas
Automatización de la parte o es labon final: entre el cliente y el punto de venta. Un
modulo de ventas es incluido en la mayoría de los CRM para poder tomar estas acciones
dentro del almacén de datos. Por medio de esto se asigna oportunidades potenciales y
tareas de manera automática según reglas predefinidas analizadas por medio de la
información recaudada por los puntos de ventas automatizados.
Modulo de Mercado
Marketing Obtenga una solución de marketing de CRM que sea flexible, fácil de usar y que
esté diseñada para su empresa. Transforme cada punto de contacto en una oportunidad
de marketing y aproveche el potencial oculto dentro de su base de clientes. Con las
capacidades de marketing familiares e inteligentes puede comercializar sus productos de
manera más eficaz, mejorar su productividad y obtener conocimientos accionables en sus
esfuerzos de marketing.
Señale sus esfuerzos de marketing. Amplíe la captura de pantalla. Use consultas en idioma
natural para segmentar de manera instantánea clientes o clientes potenciales. Cree listas
altamente dirigidas y asócielas con campañas. Configure vistas personales o públicas para
reutilización. Comparta fácilmente listas dirigidas con colegas y proveedores. Exporte
listas en varios formatos para comunicaciones por correo electrónico masivo o correo
directo. Planee actividades, tareas, presupuestos y detalles para cada actividad de
marketing, y realice su seguimiento. Coordine de mejor manera las ventas al hacer un
seguimiento de las oportunidades potenciales en un sistema centralizado. Asigne o
clasifique oportunidades potenciales de manera automática según flujos de trabajo
predefinidos
5.3.3 Almacén de datos Contenido
Descripción de un Data Warehouse.
En el contexto de la informática, un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una
colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización, etc.),
integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la
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entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una
organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una
base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos
(especialmente OLAP, procesamiento analítico en línea). El almacenamiento de los datos
no debe usarse con datos de uso actual. Los almacenes de datos contienen a menudo
grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más
pequeñas dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sean
necesario.
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