401 Aspectos estrategicos aplicados a un Proyecto de Intervencion en el Sector Salud El Caso de los Establecimientos de Salud de la Comuna de Talcahuano. Octava Region 2008

Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
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4. MANAEMENT
PAPER Nº30
I. Aspectos estratégicos aplicados a un “Proyecto de Intervencion” en el Sector Salud:
El Caso de los Establecimientos de Salud de la Comuna de Talcahuano. Octava
Región
Dra. Ana María Barra Salazar
abarra@ubiobio.cl
Dra. Leslier Valenzuela Fernández
lvalenzu@ubiobio.cl
RESUMEN
Este paper reúne aspectos claves de la reforma de salud como detección de importantes cambios en
este sector Público que lo llevan a un constante y progresivo mejoramiento. En este contexto se detectan
pacientes derivados desde el Nivel Primario de Atención (NPA) a la unidad de cardiología ambulatoria del
Hospital Las Higueras permaneciendo algunos de ellos por más de dos años en controles emanados por el
establecimiento de atención secundaria, provocando con ello una disminución de altas y un importante
problema para que estos pacientes sean contrarreferidos al establecimiento de origen, para terminar su
mejoría. Es por ello que se hace necesario implementar un proyecto que aborde esta problemática.
Palabras claves: Intervención de Aprendizaje-Recursos-Aprendizaje-Estrategias
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Clasificación JEL: M: Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting; M1:
Business Administration; M19: Other
1. Introduccion
En el contexto de las Reformas y Modernización del Estado cuyo propósito es orientar a las grandes
reformas del Estado Chileno, ampliar los derechos económicos, sociales y culturales de los ciudadanos y
avanzar hacia una nueva época en un mundo en plena transformación, los Gobiernos de la Concertación
han puesto en marcha las reformas modernizadoras del Estado, considerando que éstas sean realizadas con
integración, consulta y diálogo con la ciudadanía.
El objetivo de la Reforma del Estado es la construcción de un sector público que responda a los
requerimientos que plantea la sociedad civil actual, debiendo contar para ello con una estructura flexible y
con una gestión eficiente, participativa y transparente.
Entre las Políticas públicas de Modernización, se encuentran:
Agenda de Probidad, Transparencia, Calidad de la Política y Modernización del Estado
•
Plan Chile Compite
•
Plan Chile Invierte
•
Grandes Reformas del Estado:
•
Reforma de Educación
•
Reforma de Justicia
•
Reforma de Salud
En lo que respecta al sector Salud y específicamente con la Reforma de Salud, se puede observar que
la Reforma de nuestro actual Sistema de Salud se inspira en un conjunto de valores de amplio consenso
ciudadano: equidad en el acceso a la atención de salud, eficacia en las intervenciones destinadas a
promover, preservar y recuperar la salud, y eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
Objetivos de la Reforma a la Salud a nivel de país:
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•
Favorecer la integración de los subsistemas público y privado bajo una lógica común, que utilice
como eje ordenador las reales necesidades y expectativas de sus usuarios
•
Mejorar el acceso a la salud de los grupos más desfavorecidos de la población , y también, acabar
con la discriminación que afecta a mujeres, ancianos y menores (y que les significa planes más
caros y/o menor protección en el sistema Isapre)
•
Adecuar el modelo de atención y los servicios de salud ofrecidos al actual perfil biodemográfico
de la población (más envejecida y afecta a enfermedades crónicas y degenerativas), las
tecnologías disponibles y la evidencia científica
•
Aumentar la seguridad y confianza de las personas con el sistema de salud, explicitando sus
derechos y deberes, abriendo canales de participación e incorporándolos activamente en su
autocuidado.
•
Modernizar la organización y gestión del sector público, en función de los nuevos desafíos: una
autoridad sanitaria fuerte en sus potestades de conducción
El año 2002 se pone en marcha en Chile, una reforma de Salud que significa grandes cambios
estructurales y funcionales, la cual fue muchas veces criticada hasta su funcionamiento.
Esta reforma se basó en los Objetivos Sanitarios para la década (2000-2010), en donde se plantean
cuatro grandes objetivos:
•
Disminuir las desigualdades en Salud
•
Enfrentar los desafíos del envejecimiento de la población y los cambios de la sociedad
•
Proveer servicios acordes con las expectativas de la población
•
Mejorar los logros sanitarios alcanzados
Si bien todos ellos son absolutamente atingentes a las necesidades del país, el primero y el tercero, se
convierten en un verdadero desafío para el Sistema de Salud Pública. Si bien es cierto las actuales
estructuras han logrado enormes éxitos a nivel técnico de sus actuaciones, pero con una gran inequidad,
especialmente en la oportunidad de la atención entre los diferentes estratos sociales. Esto, sumado a que la
atención muchas veces no se ha centrado en el usuario, sino en cómo mejorar la calidad técnica, ha ido
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provocando una gran insatisfacción usuaria (Los objetivos Sanitarios para la década 2000-2010, División
de Rectoría y Registros Sanitarios, Depto. De Epidemiología, Minsal, Octubre 2002).
Sumado a los objetivos anteriores se han formulado objetivos a nivel de clientes y objetivos a nivel de
procesos.
Objetivos a nivel de clientes:
•
Enfrentar prioridades sanitarias
•
Ofrecer garantías a usuarios
•
Ofrecer un sistema amable y responsable
•
Uso eficiente de recursos
Objetivo general a nivel de procesos: Desarrollar redes de salud, integrales, eficaces y eficientes,
basadas en un modelo de atención con énfasis ambulatorio
Objetivos específicos que se derivan del objetivo de procesos:
•
Desarrollar un modelo de salud Familiar
•
Transformar la gestión hospitalaria
•
Desarrollo de una red electiva ambulatoria
•
Desarrollo de una red de urgencia
•
Coordinar la Red asistencial
Una vez conocidos los objetivos generales establecidos por el gobierno hasta el año 2010, a nivel
país, de clientes y de procesos; se hace necesario conocer el presente estudio que tiene por finalidad
centrarse en el proyecto de mejoramiento de la Red Asistencial de Salud con el fin de contribuir al
mejoramiento del sistema de salud, y por consiguiente al logro de una mejor atención usuaria.
Dada que la reforma de salud está rigiendo en todo el país, se hace necesario realizar intervenciones
en niveles locales de la Red, para contribuir al mejoramiento de ella con el fin de abordar las necesidades
y satisfacción de los usuarios.
En cuanto a las intervenciones mencionadas éstas se realizarán en los Sistemas de Referencia y
Contrarreferencia que están en toda la red y son atingentes a todas las especialidades.
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Estos sistemas permiten que los pacientes alcancen su mejoría al recibir atención oportuna de y hacia
los distintos establecimientos de la Red, ya que constituyen una herramienta administrativa dirigida a
mejorar la coordinación entre las diferentes unidades de atención médica involucradas con el objetivo de
elevar la calidad del servicio que se brinda mediante una atención integral, oportuna y de optimización de
recursos.
2. Marco Teorico
2.1.
Intervenciones de Aprendizaje
Cada trabajo sobre cambio organizacional sugiere que la seguridad sicológica es un factor crítico en
reducir resistencia y permitir a las personas hacer frente al cambio.
Investigaciones recientes han mostrado que la seguridad sicológica varía significativamente a través
de los grupos de trabajo, en la misma organización.
Una misma intervención de aprendizaje organizacional puede lograr diferentes resultados a través de
grupos organizacionales debido a la discrepancia en seguridad sicológica (Amy C. Edmondson y Anita
Willims Woolley, 1999).
Una Intervención de Aprendizaje (OLI), se define como un esfuerzo deliberado de administradores y
consultores para implementar mecanismos de aprendizaje organizacional, los cuales son estructuras y
procedimientos institucionalizados que soportan la recolección, análisis, uso o diseminación de
información relevante para el funcionamiento de la organización (Popper y Lipshitz, 1998). Una
característica central del OLI es pretender aumentar la habilidad de una organización para fomentar la
productividad a través de
conversaciones orientadas al aprendizaje que permiten una efectiva
transferencia para asegurar información relevante entre individuos y grupos (Argyris, 1993; Schein, 1993).
Para comprender más acerca de los efectos de los diseños de las intervenciones para resaltar el
aprendizaje organizacional, es importante investigar si diferentes partes de una organización responden y
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cambian de manera diferente en respuesta a tales intervenciones, y si bajo qué condiciones los cambios
resultan ser más probables que ocurran
Primero, las personas que trabajan juntas desarrollan percepciones compartidas de la organización y
comparten normas para el comportamiento que influencia sus discusiones de asuntos notables, tales como
nuevas políticas en el lugar de trabajo (Pfeffer y Salancik, 1978).
Segundo, las visiones de los administradores o de los supervisores, probablemente influencian a sus
subordinados, de modo que la persona que informa al mismo administrador puede visualizar una
intervención similar (Dougherty, 1992).
Tercero, la tendencia para diferentes grupos de trabajo en la misma organización, varía en actitudes,
comportamiento y funcionamiento, (e.g.,Edmondson, 1999; Batt, 1999; Cohen y Ledford, 1996), de modo
que es improbable que las organizaciones tengan una sola respuesta coordinada a una iniciativa de
cambio.
2.2.
Recursos
Según David J. Teece, Gary Pisano y Amy Shuen (1997), en su paper: “capacidades dinámicas y
administración estratégica” afirma que el paradigma dominante en el campo de buscar las fuentes de las
ventajas competitivas fueron, durante los años 80, las fuerzas competitivas desarrolladas por Porter
(1980). Esta aproximación se basa en la estructura-conducta-rendimiento y enfatiza las acciones que una
firma puede tomar para crear posiciones de defensa contra fuerzas competitivas.
Una segunda aproximación, se refiere al conflicto estratégico (e.g., Shapiro, 1989); se relaciona con la
primera idea en que éste se centra en las imperfecciones del producto-mercado, disuasión de la entrada e
interacción estratégica. El conflicto estratégico se aproxima al uso de herramientas de la teoría de juego y
ve resultados competitivos como función de la eficiencia con la cual las firmas se pueden cuidar de sus
rivales a través de inversiones estratégicas, estrategias de precios y control de información.
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Otra aproximación enfatiza la construcción de la ventaja competitiva a través de capturar rentabilidad
intraempresarial provenientes de ventajas eficientes en los niveles de la firma.
Estas aproximaciones han tenido sus raíces en muchas discusiones antiguas de fuerzas y debilidades
corporativas; ellas han tomado nuevos bríos ya que sugieren que la construcción de las ventajas durables
de las firmas se logra a través de la eficiencia y eficacia y el estudio de cambios tecnológicos y
organizacionales llegan a aplicarse a las cuestiones estratégicas.
En este sentido la “perspectiva de los recursos”, enfatiza las capacidades específicas de la firma y
activos y la existencia de mecanismos aislados como determinantes fundamentales del funcionamiento de
la firma (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).
La aproximación de los recursos ve a las firmas como sistemas y estructuras superiores siendo
rentables no porque se hagan inversiones estratégicas que pueden disuadir entradas y alzar precios sobre
los costos, sino porque tienen costos notablemente menores, u ofrecen mejor calidad o alternativas de
productos.
Esta aproximación se centra en la acumulación de rentas de los dueños de firmas con recursos
específicos escasos más que en ganancias económicas del posicionamiento de los productos-mercado. La
ventaja competitiva proviene de productos-mercado y se apoya en la idiosincrasia de las firmas y la
dificultad para imitar recursos.
Según el autor Robert Grant (1996), a partir de finales de los años 80 ha surgido un gran interés por el
papel de los recursos y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como
determinantes de su rentabilidad.
2.3.
Aprendizaje Organizacional
La perspectiva del aprendizaje organizacional, presume que todo (o al menos la mayoría) de lo que le
sucede al comportamiento humano es resultado del aprendizaje y por lo tanto, la mejor forma de
comprender a las personas es examinar como ellos aprenden.
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Esta perspectiva implica que la experiencia personal del individuo es consecuencia de su
comportamiento para aprender; en otras palabras, las personas pueden aprender mirando otros
comportamientos seguidos por la observación y evaluando las consecuencias experimentadas por otros
(Bandura, 1977).
Algunas ideas globales de distintos autores acerca del concepto de Aprendizaje Organizacional se
presentan a continuación:
Aprendizaje Organizativo como un proceso de adaptación al entorno: Cyert y March,1963; Cangelosi
y Hill, 1965; Duncan y Weiss, 1979; Hedberg, 1981.
Aprendizaje Organizacional, dentro de un modelo estímulo-respuesta: March y Olsen, 1976; Duncan
y Weiss, 1979; Hedberg, 1981.
Aprendizaje Organizacional asociado al conocimiento y experiencia generados en la interacción con
el entorno: Duncan y Weiss, 1979; Hedberg, 1981.
Aprendizaje Organizacional referido a la capacidad de la organización para transformarse y cambiar:
Shrivastava, 1981, 1983; Swieringa y Wierdsma, 1992; Kim, 1993a, 1993b.
Aprendizaje Organizativo relacionado con los procesos o modos a través de los cuales la organización
crea o construye conocimiento: Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka e Ichijo, 1997; Nonaka, Reinmoeller y
Senoo, 1998.
Aprendizaje Organizacional como el proceso de generación de nuevas competencias organizativas,
las que a su vez generan conocimiento: Marengo, 1991; Andreu y Ciborra, 1994, 1995 y 1996.
Aprendizaje Organizacional, relacionado con el proceso de resolución de problemas: Andreu y
Ciborra, 1994; Revilla, 1995 y Andreu y Sieber, 1998.
Aprendizaje Organizativo asociado al cambio en el sistema de conocimiento de la organización:
Probst y Büchel, 1995.
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2.4.
Estrategia
El autor Hax Majluf (2000) explica la estrategia en base a dimensiones como las siguientes:
-
La Estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de
recursos.
-
La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa
-
La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y
fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
-
La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de
negocios y funcionales.
-
La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador.
-
La estrategia como una expresión del propósito estratégico
-
La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
-
La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las
capacidades que garantizan una ventaja sostenible.
Según el autor Robert Grant (1996), la estrategia es la materia unificadora que da coherencia y
sentido a las decisiones individuales de una organización o una persona.
Su principal objetivo es facilitar el éxito de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la
creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva.
Y sumando otras ideas del concepto de estrategia se pueden citar las siguientes:
•
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y
la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos (Alfred Chandler
Jr., Strategy and Structure, 1966 ).
•
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de
acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios en el entorno y en las
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eventuales maniobras de los adversarios inteligentes (James Brian Quinn, 1980; Strategies for
Change: Logical Incrementalism,)
•
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. El único propósito de la
planificación es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una
ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de
alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera
más eficiente (Kenichi Ohmae, The Mind of Strategist, 2004 ).
3. Explicacion del proyecto en estudio
El proyecto tiene como objetivo general desarrollar un sistema de contrarreferencia oportuno en la
especialidad de Cardiología Adulto, específicamente en las patologías Insuficiencia Cardiaca y Fibrilación
Auricular, que permita una continuidad, integralidad y efectividad en el manejo del problema de salud del
paciente en el establecimiento de origen.
La Unidad de análisis será la especialidad de cardiología del Hospital Higueras, hospital base de la
jurisdicción, ya que allí es donde el problema es creciente dada la frecuencia de pacientes derivados desde
otros establecimientos.
Se ha elegido la especialidad de Cardiología, por ser ésta, una de las especialidades trazadoras a nivel
nacional, de modo que se estima que es más factible de monitorear con el fin de convertirse en una
especialidad piloto para el resto del sistema de referencia y contrarreferencia.
Dentro de esta especialidad se eligen dos patologías en estudio: Insuficiencia Cardiaca y Fibrilación
Auricular, ya que estas patologías se debieran manejar, una vez estabilizadas, en los niveles de baja
complejidad, permitiendo así, dejar el espacio y los cupos suficientes para que sean derivados y tratados
por la especialidad, aquellos pacientes que realmente lo requieran, disminuyendo así las listas de espera, y
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consiguiendo además una mayor motivación por parte de nuestros especialistas y equipos de la Atención
Primaria de Salud (APS).
El período de estudio es el (2007-2009). Además se formularon los siguientes objetivos específicos:
1. Definir en el plazo de 90 días las Guías clínicas de Contrarreferencia de Insuficiencia Cardiaca y
Fibrilación Auricular y su procedimiento administrativo, con el fin de permitir un buen registro.
2. Determinar los niveles de resolutividad (averiguar) en el 100% de los Establecimientos de la Red
Asistencial, en el plazo de 30 días para hacer efectiva la Contrarreferencia
3. Implementar el procedimiento de contrarreferencia en el 100% de los establecimientos de la Red
en un plazo de 90 días.
4. Lograr que el 70% de las consultas en las dos patologías escogidas se aplique el Procedimiento de
Contrarreferencia
Previo a la formulación de estos objetivos se diagnosticó la situación hasta el año 2006 puesto que
este proyecto está contemplado para el período 2007-2009.
Para dar cumplimiento a estos objetivos se desarrollaron durante el año 2007, una serie de acciones
como las siguientes; reuniones del grupo de personas pertenecientes a Servicio de Salud Talcahuano en
conjunto con la tutora del proyecto para la formulación de éste.
En forma paralela se capacitó a este grupo en temas orientados a instaurar competencias y habilidades
en este recursos humano con el fin de mejorar las gestión hospitalaria.
En el año 2008 se formuló el Plan de seguimiento de este proyecto el cual fue acompañado de
momentos aula, donde se desarrollaban temas como los anteriormente citados. De manera paralela se
incorpora el grupo natural que son las personas relacionadas con la parte operativa del proyecto y en Julio
se inicia la etapa de monitoreo del Proyecto que se compone de visitas en terreno de las actividades
comprendidas en el Plan de Seguimiento y de reuniones con el equipo base para planificar esta etapa.
Actualmente (Octubre de 2008), el proyecto está en etapa de monitoreo, el cual debe terminar en
Diciembre de este año
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De manera paralela, se adoptan ciertas iniciativas para favorecer el desarrollo de la Red Asistencial:
En Atención Primaria, se introdujeron líneas 800 para al entrega de horas por teléfono, con el fin de
disminuir las colas en los consultorios; Se han construido y habilitado nuevos consultorios, a fin de
reforzar la capacidad de atención y resolución oportuna de los problemas de salud; se ha extendido la
atención horaria vespertina y en día sábado; se han incorporado nuevos Servicios de Atención Primaria de
Urgencia (SAPUs) y de salas IRA y ERA, para el tratamiento de enfermedades respiratorias en niños y
adultos.
Se han sumado prestaciones de especialidades ambulatorias, así como de cirugías menores
ambulatorias, y el fortalecimiento de Programas especializados, orientados a la resolución de problemas
emergentes, como Depresión y Cuidados Domiciliarios.
En atención secundaria y terciaria, se han puesto en marcha nuevos hospitales y centros de
especialidades ambulatorias (CDT y CRS) y se ha invertido en la recuperación y modernización de los ya
existentes.
También se ha mejorado la gestión sanitaria y financiera, así como el trato dado a los usuarios,
mediante la optimización del gasto y el fortalecimiento de la planificación presupuestaria; el desarrollo de
Sistemas de Capacitación Integrados, Participativos y Multidisciplinarios; la ejecución de diversos
programas orientados a mejorar las condiciones laborales; una mayor cobertura de las Oficinas de
Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS) en los establecimientos públicos; la apertura de nuevos
espacios de participación ciudadana y cuentas públicas de gestión en los servicios de salud y hospitales de
mayor complejidad.
4. Analisis del Estudo Empirico
a. Para dar cumplimiento a los objetivos planteados en el Proyecto se hizo un Análisis Estratégico,
donde se revisaron las variables componentes como son la visión, misión del Servicio de salud, los
cuatro Objetivos formulados en el proyecto, que obviamente están acordes con los objetivos del
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Ministerio de Salud, como son mejorar el funcionamiento de la Red Asistencial y mejorar la atención
de los pacientes, entre otros.
b. Al mismo tiempo se hizo un análisis de los recursos internos, tanto tangibles como son los niveles de
Resolutividad requeridos para las patalogías de fibrilación auricular e Insuficiencia Cardiaca; como
recursos intangibles, lo que se tradujo en una revisión de los actores involucrados en cada uno de los
procesos pertenecientes tanto a los establecimientos de Atención primaria (APS), como al hospital
base, Hospital Higueras, establecimiento de atención secundaria.
c. En cuanto al análisis externo, se consideraron todas las reglamentaciones que competen al sector
Salud, como también decisiones de la Cartera de Salud a nivel de país.
d. Posterioremente se formulan Estrategias para dar cumplimiento a los objetivos y actividades que
componen cada uno de ellos.
e. Estas estrategias se identifican con estrategias de expansión (Ansoff,
), específicamente de
“desarrollo de producto o servicio”, ya que se pretende mejorar el servicio a través de una
modificación en el Sistema de Contrarreferencia” dirigida a la misma población de Talcahuano,
Penco, Lirquén y Tomé.
f.
La incorporación de la línea 800, la extensión horaria vespertina, las prestaciones médicas en
cirugías menores, la inversión para modernizar los establecimientos existentes, se suman a las
estrategias de desarrollo de productos pues se trata de servicios nuevos dirigidos a los mismos
usuarios.
g. Al finalizar el proyecto se espera que las personas apliquen habilidades y herramientas de gestión a
su quehacer, esto sumado a las competencias que ya poseen.
h. Se espera una disminución del tiempo de permanencia de los pacientes en el hospital base ya que el
paciente al ser contrarreferido a su establecimiento de origen puede obtener la mejoría ya que se
cuenta con los recursos necesarios para que ello suceda.
i.
Aumenta el número de altas desde el nivel secundario al nivel primario.
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j.
Disminución de las listas de espera.
k. Mejoramiento de la atención usuaria.
5. CONCLUSIONES
A través de un análisis estratégico se diagnosticó la situación y se formularon objetivos para el
proyecto
Los Objetivos planeados se basaron en la situación que había hasta el año 2006 y considerando los
objetivos del Ministerio de Salud
A través de un análisis interno se analizaron los niveles de resolutividad necesarios y requeridos para
la implementación de un sistema de contrarreferencia
El análisis interno arrojó fortalezas y debilidades del proyecto
Los requerimientos adicionales que surgieron del análisis interno implicaron la formulación de
estrategias y programas de acciones para disminuir la brecha entre los niveles actuales y los requeridos por
el proyecto
Del análisis externo se extrajo información de lineamientos de la cartera de Salud a nivel País y a
nivel Regional
El proyecto requirió de la formulación de estrategias de crecimiento intensivo, en especial estrategias
de desarrollo de producto.
Los plazos para la formulación e implementación de las estrategias de desarrollo de producto/servicio
se contemplan en el corto plazo (1 año).
Se espera que con el proyecto se cumplan los objetivos y resultados esperados planteados en el
proyecto.
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