604 IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA ORGANIZACION PUBLICA CONDICIONADA A LA CULTURA ORGANIZACIONAL EL CASO DEL SERVICIO DE SALUD ANTOFAGASTA 2009

Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009
ASFAE
IV.
PAPER N°38
IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN UNA
ORGANIZACIÓN
PÚBLICA
CONDICIONADA
EL
DEL
ORGANIZACIONAL
CASO
A
SERVICIO
LA
DE
CULTURA
SALUD
ANTOFAGASTA
Marcela Ziede Bize
mziede@ucn.cl
Mercedes Álvarez Segovia
malvarez@hacienda.gov.cl
RESUMEN
La implementación exitosa de un sistema integral de control de gestión como es el cuadro de mando
integral depende en gran parte de las características de la cultura de la organización que adopta tal
iniciativa. El presente artículo evalúa cuáles serían los factores que favorecerían o frenarían dicha puesta
en marcha en una organización pública chilena, el Servicio de Salud Antofagasta. Como consecuencia de
la aplicación de métodos cuantitativos y cualitativos, destacan estilos culturales y creencias arraigadas en
el personal que serían perjudiciales para su desarrollo al menos que se desarrolle una estrategia de
intervención como la gestión del cambio.
Palabras claves: Cuadro de mando integral; organización pública; Cultura organizacional; Servicio de
Salud.
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1. Introducción
En Chile, en el contexto de la Reforma de Modernización del Estado, las instituciones públicas han
paulatinamente integrado nuevos sistemas de control de gestión como el Cuadro de Mando Integral. Se
suelen abordar los errores o factores de éxito para la puesta en marcha de un sistema como tal, siendo la
cultura organizacional el factor que menos atención ha suscitado y resulta de utilidad descubrir si las
características de la cultura de una institución pública son favorables o por el contrario perjudican tal
proceso.
El objetivo general del artículo es revisar si las características de los estilos de orientaciones
culturales del Servicio de Salud Antofagasta y las creencias del personal favorecen una implementación
exitosa de una herramienta de control de gestión como es el Cuadro de Mando Integral.
El artículo se organiza en cuatro partes. En la primera se ofrece una revisión de la literatura sobre el
sistema de control de gestión, el Cuadro de Mando Integral y algunas aplicaciones en el mundo público
para continuar con una síntesis sobre el fenómeno de cultura organizacional. En una segunda parte, se
recogen las características más relevantes de la institución pública chilena, el Servicio de Salud de la
región de Antofagasta, para luego proseguir con la metodología cuantitativa y cualitativa. En un cuarto
apartado, se resume los principales hallazgos de las herramientas de diagnóstico para finalizar con las
conclusiones y consideraciones.
2. Consideraciones teóricas
La siguiente revisión bibliográfica recoge por una parte los principales elementos de un sistema de
control de gestión como el Cuadro de Mando Integral y los criterios descritos para su exitosa
implementación especialmente en el ámbito público y por otra, los aportes sobre el fenómeno de cultura
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organizacional, su relación con la efectividad organizativa, la gestión del cambio y experiencias de
análisis.
1.1.
Cuadro de Mando Integral
Un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garantizan,
mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado para la toma de decisiones. El Cuadro de Mando Integral es un sistema de control de gestión
por excelencia que tiene como objetivo final la correcta implantación de la estrategia a través de una
disciplinada definición de objetivos, relacionados y alineados en función de la misma.
Para sus precursores, Kaplan y Norton (1997) “el Cuadro de Mando Integral proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación”. Los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral, son: Misión,
Visión y Valores; Perspectivas; Mapas estratégicos y objetivos; Propuesta de valor al cliente; Indicadores
y sus metas; Iniciativas estratégicas; Responsables y recursos; Evaluación subjetiva (Fernández, 2001).
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: Financiera; Clientes; Procesos internos y Formación y
crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
Desde sus inicios por el año 1990 a la fecha se ha podido determinar que la implementación del
Cuadro de Mando Integral no depende del tipo de organización, sino de los problemas y mejoras que
necesite su modelo de Planificación y Gestión.
Esta herramienta es aplicada en empresas públicas y privadas en Chile, como también en instituciones
del Estado como Fiscalía Nacional Económica, Corporación del Cobre, Superintendencia de Salud,
Subsecretaría de Marina, Central de Abastecimiento, entre otras.
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En la implementación de este tipo de herramienta se reconocen problemas y fracasos, siendo las
variables críticas aquellas que no son particularmente del ámbito técnico sino más bien relativas a las
personas como el liderazgo, capacidades de comunicación, foco exagerado en aspectos pecuniarios,
omisión de las características culturales, equipo ejecutor, equipo consultor y exceso de tiempo entre las
más recurrentes (Álvarez et al., 2006)
Las experiencias de las diferentes empresas muestran que existen múltiples caminos para tener éxito,
que las dificultades a las que se verán confrontadas pueden ser diversas y las respuestas también. El mayor
aprendizaje radica en reconocer que el estricto apego a los pasos enseñados por Norton y Kaplan (1996a,
1996b, 1997, 2000, 2004a, 2004b) no es suficiente para producir los cambios esperados. Antes de trabajar
los pasos del Cuadro de Mando Integral es necesario construir un contexto que sea propicio en la
organización y recoger sus características culturales, más aún si el Cuadro de Mando Integral se
implementa como parte de un proceso de cambio cultural, las probabilidades de éxito son mayores
(Vigorena, 2005; Villarzú, 2005; Colomer et al., 2004; Voelker et al., 2005; Subsecretaría Marina, 2004).
1.2.
Cultura organizacional
En los últimos veinte años, se ha escrito ampliamente sobre fenómeno de cultura con el riesgo de
confundir y simplificar.
Si bien debe reconocerse que el desarrollo del concepto de cultura tiene su origen en Antropología
Social, su tratamiento en términos empresariales surge recién en la década de los 80` con los textos
clásicos de Peters y Waterman (1982), Schein (1988) y Hofstede et al. (1993) para finalmente iniciar
propuestas de medición de la relación de la cultura empresarial y la efectividad organizacional (Kotter y
Hesket, 1995).
Schein realiza la mayor contribución teórica sobre el fenómeno de cultura empresarial vinculado al
liderazgo, definiendo cultura como “un modelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
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integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar, sentir esos
problemas” (Schein, 1988, p. 25-26). El mismo propone cinco dimensiones para descubrir las
presunciones subyacentes relativas a las cuales se forman los paradigmas culturales: la relación de la
humanidad con la naturaleza; la naturaleza de la realidad o la verdad; la naturaleza del género humano; la
naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las relaciones humanas. Existirían tres niveles de
análisis, la parte visible o artefactos de la cultura, un segundo nivel con menos visibilidad: los valores y
finalmente el nivel más profundo del análisis de una cultura: las presunciones básicas.
Por su parte, Barney (1986) identificó que las empresas que poseen ciertos atributos podrían
obtener una ventaja competitiva superior, siendo uno de ellos la cultura organizacional.
En este mismo sentido en estudio llevado a cabo en España en mitad de los 90`, García Echeverría y
del Val (1993) investigaron las percepciones de los gerentes sobre la cultura empresarial, destacando que
existía plena claridad del concepto y que la cultura era percibida como un factor de competitividad.
Por su parte, Kotter y Heskett (1995) estudiaron la relación entre la cultura y los resultados
empresariales, y concluyeron que “las culturas fuertes generan prácticas de gestión que no se ajustan al
entorno de la empresa, pueden inducir a personas inteligentes a actuar de forma destructiva, lo que
deteriora sistemáticamente la capacidad de una organización para subsistir y prosperar”. Las culturas que
son estratégicamente apropiadas (en función de sus entornos), no impactarán en mayores niveles de
rentabilidad sustentable en el tiempo, “a menos que no contengan normas y valores que ayuden a las
empresas a adaptarse a las cambiantes condiciones de su entorno” (p. 165).
No obstante, la visión funcionalista antropológica de Schein ha recibido críticas en el sentido de no
aceptar que la cultura sea necesariamente un conjunto de elementos funcionales sino que también
integraría elementos disfuncionales. Rodríguez y Quezada (2008) afirman que si fuera cierta la
aseveración de funcionalidad completa de Schein, difícilmente se podría introducir la gestión del cambio
cultural, atentando contra la coherencia global y eficiencia. Una organización es sí ofrece coherencias e
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incoherencias que la obstaculizan o la dañan. Los mismos autores se apoyan en una concepción poiética
de la organización,
donde reconocen el aporte de Luhmann, Maturana y Varela (2003), siendo la
organización un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas y que no incluye como
integrantes a las personas que pasan a representar un “entorno interno”. Así se construiría entre la
organización y el personal un "acoplamiento estructural".
Por otra parte, se impone comprender el concepto de cultura organizacional inserto en la disciplina de
Psicología Social, especialmente en lo que se denomina Comportamiento Organizacional y Desarrollo
Organizacional. Los modelos de comportamiento organizacional (Robbins, 2004; Rodríguez, 1995; De
Quijano, 1999, 2008) tienen como objetivo entender los fenómenos relativos a las personas en las
organizaciones, su influencia, sus relaciones con la efectividad organizativa.
Diversos autores han realizado propuestas de observación y de análisis de la cultura organizacional,
destacando lo ya expuesto por los tres niveles de análisis que reconoce Schein. Luego Cooke y Lafferty
(1987) proponen el Inventario de Cultura Organizacional, (Organizational Culture Inventory, OCI), que
permite descubrir cuáles son las orientaciones culturales preferentes de una organización por medio de tres
categorías que se subdividen en doce categorías, empleando métodos cuantitativos. Los tres estilos de
orientaciones culturales son: 1) Estilo de satisfacción, que refleja la preocupación por el desarrollo
personal, el logro, la afiliación (con las sub orientaciones de Apoyo, Logro, Afiliación y
Autorrealización); 2) Estilo de seguridad hacia los empleados, que muestra preferencias relativas hacia el
estatus, la aprobación y la seguridad (con las sub orientaciones de Aceptación, Convencional;
Dependencia y Evitación y 3) Estilo de seguridad hacia las tareas, que destaca preferencias por el
desempeño, la capacidad de influencia y control (con las sub orientaciones de Oposición; Poder;
Competencia y Perfeccionismo). Gracias a este método cuantitativo se han podido realizar estudios más
amplios en organizaciones, replicarlos y también efectuar las correspondientes triangulaciones, y en
especial complementar los análisis cualitativos de la cultura organizacional (Cooke y Rousseau, 1989). El
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Inventario de Cultura Organizacional fue posteriormente adaptado del inglés al español por Quiroga
(1993) quien lo aplicó a empresas españolas, validando el modelo.
Thévenet (1992) desarrolla una auditoría de la cultura empresarial, ofreciendo seis áreas de búsqueda
de información para realizarla: los fundadores; la historia; el oficio; los valores; los signos y los símbolos.
Por su parte Harris (1989/1990) crea también un instrumento de medición de la cultura
organizacional, sintetizada en cuatro orientaciones culturales, con cuatro estilos de: orientación hacia el
poder; orientación hacia la función; orientación hacia el trabajo y orientación hacia la persona. En un
sentido similar, Kobi y Wuthrich (1991) elaboraron una metodología e instrumentos de diagnóstico
cualitativos y cuantitativos complementarios.
Otros autores como Virgilio y Vera (2004) proponen un modelo de intervención para el cambio
que denominan “coaching organizacional”, en el cual la organización puede aprender a observarse a si
misma, buscando la coherencia entre sus fases y declaraciones. Así como propuso Schein, estos autores
destacan ámbitos de observación, que en este caso suman once, necesarios para elaborar un diagnóstico de
la cultura organizacional: la relación con el entorno; la relación con los clientes; la naturaleza de la
actividad dentro de la organización; la naturaleza de lo real y lo efectivo; la naturaleza del tiempo; la
naturaleza humana; la naturaleza de las relaciones; la naturaleza de la comunicación; la dimensión de lo
imposible; la dimensión de la diversidad y la dimensión de lo emocional.
Finalmente, corresponde también mencionar estudios sobre la gestión del cambio, especialmente en el
mundo público, especialmente en Chile como Raineri (2001) quien investigó las prácticas de cambio
adoptadas por empresas grandes y pequeñas chilenas y reconoció que éstas estaban centradas en el
diagnóstico y preparación del cambio en vez de prácticas destinadas a implementar procesos de cambio.
Ostroff (2006) identificó para el mundo público en Estados Unidos cinco factores que caracterizan los
esfuerzos exitosos de cambio y que permiten que las instituciones alcancen sus objetivos y metas: el
mejoramiento del desempeño en relación a la misión del organismo; la construcción de alianzas
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estratégicas con los grupos de interés; la elaboración de hojas de ruta; la adopción de un enfoque integral y
liderazgo en los directivos más que burócratas.
Rodríguez y Quezada (2008) realizaron un estudio sobre el sector público chileno y la cultura
organizacional aplicado a cuatro organizaciones sin fines de lucro. Estas instituciones presentaron ciertos
éxitos debido principalmente a la profesionalización del personal de gestión y la
introducción de
instrumentos de gestión ampliamente aceptados en el ámbito privado.
2. Servicio de Salud Antofagasta y su contexto
El Servicio de Salud Antofagasta se inserta dentro de una red nacional de servicios de salud públicos
dependientes del Ministerio de Salud y posee un área geográfica o población usuaria a cargo, para la
Región de Antofagasta de 492.846 habitantes (Censo 2002). En las localidades de mayor población,
existen hospitales, siendo la capital regional la que concentra el 60,5 % del total.
En términos del personal, el servicio reúne a más 2200 personas en las áreas asistenciales como de
apoyo a la gestión, distribuidas en la región en los seis centros de salud. El sistema de salud público
funciona bajo un modelo de gestión en red, nacido de la Reforma de la Salud en Chile, Ley de Autoridad
Sanitaria, que entró en vigencia el año 2005. En paralelo a la Reforma de la Salud chilena, se ha puesto en
marcha una Reforma de Modernización del Estado de Chile que se basa en los principios de transparencia,
eficiencia, equidad y participación. En este sentido, el mejoramiento de la gestión pública es uno de los
medios para potenciar este proceso de modernización.
Expuestos los antecedentes generales de la institución y el contexto en el que está inserta,
corresponde en el próximo apartado visualizar la metodología utilizada.
3. Metodología
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El enfoque utilizado en el estudio es tanto cuantitativo como cuantitativo. En términos cuantitativos,
se aplicó cuestionario de 120 ítems elaborado por Cooke y Lafferty (1987) y adaptado por Quiroga (1993)
al personal del servicio de salud, con el propósito de destacar las orientaciones culturales preferentes. El
cuestionario se aplicó a una muestra no probabilística intencionada del personal de apoyo al área clínica,
40 personas, pertenecientes a la Subdirección Administrativa, con dependencia sobre los departamentos de
Recursos Humanos; Informática, Finanzas, Abastecimiento y Recursos Físicos, aplicado en Octubre 2004.
El análisis cuantitativo se complementa con un análisis cualitativo de la cultura organizacional para
comprender las creencias arraigadas o alcanzar los niveles más profundos de las presunciones básicas. El
análisis cualitativo se realizó sobre las once dimensiones propuestas por Virgilio y Vera recurriendo a
diferentes fuentes como las propuestas por Thévenet o la metodología y herramientas de Kobi y Wuthrich.
También fueron fuente de información los resultados de 15 talleres de tesistas / funcionarios durante
Octubre 2004 y Febrero 2005 (de 8 a 20 personas cada uno), en el marco de talleres de aprendizaje.
A partir del análisis cuantitativo de los resultados, se recogen resultados cualitativos para explicar los
datos que se ofrecen a continuación.
4. Resultados
Los resultados serán expuestos en dos etapas. En una primera fase, se ofrecerán las principales
conclusiones sobre la cultura organizacional del Servicio de Salud Antofagasta, tanto cuantitativas como
cualitativas para luego evaluar si las orientaciones y características culturales serían propicias para
implementar exitosamente del Cuadro de Mando Integral en la institución.
4.1.
Resultados cuantitativos y cualitativos
Resultados cuantitativos de los estilos de cultura
De la aplicación del cuestionario adaptado de Cooke y Lafferty a la muestra del Servicio de Salud
Antofagasta, puede identificarse que el estilo percibido con más fuerza por el personal fue el Estilo de
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seguridad hacia los empleados (Gráfico 1) donde los funcionarios mostraban claras preferencias relativas
hacia la aprobación y la seguridad (Aceptación; Convencional; Dependencia y Evitación). Este hallazgo es
coherente con el tipo de organización, pública, donde la burocracia es el mecanismo de organización por
excelencia. De esta burocracia, estructura organizacional jerárquica, roles delimitados entre los diferentes
ocupantes de puestos, relaciones de dependencia claras, se tenderá más hacia una resignación de la
situación, se será más conservador y donde los funcionarios tenderán probablemente a evitar aquello que
no está establecido en sus funciones, puesto que el marco normativo y reglamentario está muy
desarrollado, adicionalmente a la potencial revisión de organismos superiores de control y fiscalización.
En segundo lugar y de manera muy estrecha es percibido el Estilo de seguridad hacia la tarea donde
sobresalen las preferencias por el desempeño, la capacidad de influenza y control (Oposición; Poder;
Competitiva y Perfeccionista). En este tipo de organización pública existen verdaderos grupos de poder e
intereses, siendo muy fuerte la influencia de los gremios como Colegio Médico u otras asociaciones de
representación nacional. Es habitual que se privilegien las afinidades políticas ante las competencias
laborales en la selección del personal directivo. También el estilo Perfeccionista es consistente con una
organización muy orientada a la burocracia, en que se cuidan los detalles.
El estilo que menos perciben los funcionarios es el de Satisfacción, donde la preocupación por el
desarrollo personal, el logro o las relaciones interpersonales no serían percibidos como preponderantes
(Afiliación; Apoyo; Autorrealización y Logro), a pesar que es una organización prestadora de un servicio
de salud, donde el individuo/paciente es el centro de la atención.
Gráfico 1: Cultura actual Servicio de Salud Antofagasta.
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Logro 53,9
60Perfeccionista
Autorrealización51,4
56,1Competitiva
Apoyo 49,7
62,2 Poder
30
58,6Oposición
64,2 Evitación
Afiliación45,3
Aprobación58,6
Convencional54,2
Dependiente 64,7
Fuente: Elaboración propia
A continuación se mostrarán los resultados correspondientes al enfoque cualitativo que complementa
los resultados de los estilos expuestos.
Resultados cualitativos
Adicionalmente a la determinación de los estilos preferentes de orientación de la cultura, es necesario
complementar estas conceptualizaciones con los once dominios de observación (Virgilio y Vera, 2004)
que se revisan a continuación.
La relación con el entorno
La relación con el entorno será revisada de manera resumida sobre la base de cuatro grupos de
entornos para la organización: entorno económico, social, político/social y tecnológico.
a) Entorno económico.
Independiente del momento macroeconómico del país, existe al interior de la organización la creencia
que los recursos operacionales están asegurados. También las dotaciones de personal son percibidas como
fijas o con potencial crecimiento, la creencia es que no están relacionadas con el momento económico que
condicionaría sólo las inversiones en infraestructura. En la organización no se perciben competidores en el
ámbito del negocio con empresas privadas u otras públicas como Hospital Militar. Tampoco se perciben a
las regiones cercanas como potenciales socios o competidores. La creencia que subyace de estas
percepciones es que los clientes del Servicio están cautivos.
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b) Entorno social.
El interés por conocer las características de la población, su perfil epidemiológico, la natalidad, el
envejecimiento, la migración desde países vecinos, la movilidad interregional, es reducido, más bien
existe la creencia que como las prestaciones son siempre las mismas, la población no experimenta
cambios sustantivos. El fortalecimiento de las redes sociales, creación de nuevos centros educacionales,
pobreza, delincuencia no forman parte de las conversaciones habituales al interior del servicio. La
evolución de la calidad de vida, el medio ambiente, la integración mayor de la mujer al mundo laboral, la
mayor información en prensa de denuncias en salud y sucesos de connotación regional no son
sistemáticamente relevantes en las conversaciones entre los miembros de la organización, deduciendo que
no existe uniformidad en la comprensión de que el entorno es la razón de ser de la organización.
c) Entorno político social
La nueva legislación como es la Reforma de Salud fue percibida como una amenaza a la estabilidad
en el empleo, las remuneraciones, los sistemas de ascenso y promoción. Los cambios son percibidos como
desestabilizadores para la tranquilidad o status quo en las tareas ya que se dispondrán sistemas de control
entre otros. Detrás de estas percepciones está la creencia que tiempo pasado siempre fue mejor. También
la Reforma de Salud impacta sobre la percepción de los centros de poder al interior del Ministerio y entre
las diferentes áreas, por cuanto la nueva estructura de los Servicios de Salud redistribuye atribuciones o
asigna nuevas. En tal sentido, si bien el estilo de Poder es el que se encuentra ubicado en una tercera
posición, existe la creencia en el personal que la proximidad a los tomadores de decisión es más valiosa
que su desempeño para mantener el status quo y su seguridad en el empleo.
d) Entorno Tecnológico
Existen presiones en el ámbito clínico para la adquisición de nuevas tecnologías y existe la
creencia arraigada que siempre y cuando se disponga de la tecnología de última generación se será
eficiente. Se suele opinar que los centros privados adquieren a una mayor velocidad nuevas tecnologías y
que es un elemento diferenciador. Complementariamente, las entidades con las que para el Servicio de
Salud es apropiado relacionarse son el propio Ministerio, Secretaría Ministerial de Salud y Fondo
Nacional de Salud. Permanecen en un segundo plano, los establecimientos de Atención Primaria de Salud
de la Red Asistencial y ausentes de las conversaciones se encuentran las organizaciones sociales como
Juntas de Vecinos, Consejos de Desarrollo y también otras regiones y centros formadores. El entorno
relevante para esta organización es principalmente político partidista y donde la organización tiene poder
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sobre su entorno en los aspectos estrictamente propios de su quehacer o negocio, principalmente en lo que
dice relación con educación, prevención en salud.
La relación con los clientes
Los clientes del Servicio de Salud son heterogéneos, con muy poca información, con gran capacidad
de espera, de tolerancia hacia el trato que reciben, lo que se observa en su pasividad y resignación al no
disponer de otras alternativas para obtener solución a sus problemas de salud. Los clientes, desde su
propia opinión, buscan obtener una solución a sus problemas, esperan recibir información, trato digno,
humano, comprensión y cariño.
Los clientes son para la organización en ocasiones una molestia puesto que son ellos los que engrosan
la lista de espera, ya que existe la creencia que la salud se realiza en función de la oferta o las capacidades
de los establecimientos y el problema está en las demandas crecientes de la población. La organización no
se detiene a menudo a investigar las necesidades de la población y se producen calidades de entrega del
servicio heterogéneas.
Las relaciones entre la organización y los clientes son limitadas a las tareas clínicas y administrativas
y una relación más estrecha o de mayor atención suele crearse en forma reactiva u ocasional.
Naturaleza de la actividad dentro de la organización
La organización suele operar en forma reactiva a los problemas, a las quejas, peticiones diversas, los
resultados de los estilos de Evitación y Dependencia que son los más fuertes apoyan esta situación.
Siempre se está a contratiempo en la entrega de informes y es habitual que se amplíen los plazos para su
entrega por parte del Ministerio.
Pocas son las ocasiones en que se crean innovaciones y siempre está latente la potencial resistencia de
los actores. Las mejoras que se producen son en general anónimas o específicas. Predomina en la
organización las acciones en detrimento de la reflexión y suele expresarse que las decisiones son
impuestas desde la más alta autoridad, quien busca consejo en sus colaboradores especializados o con los
gremios para minimizar las resistencias.
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Se observan peticiones de los gremios y negociaciones con las autoridades locales. Los gremios
perciben que el número de reuniones con la autoridad son señal de poder y se encuentran confundidos los
roles de dirigentes con los de pertenencia a coaliciones políticas en que se demuestran fines instrumentales
de unos y otros.
Existe la creencia que los gremios oficialistas también tienen “línea directa” con las máximas
autoridades ministeriales, con ciclos de acercamiento y otros de distanciamiento entre las partes.
Naturaleza de lo real y lo efectivo
Lo real en la organización es lo circunscrito en la normativa vigente donde se señala expresamente
cuáles son las actividades, funciones, atribuciones de los servicios. Aquello no señalado no es posible
realizarlo. Las decisiones que no pueden tomar las autoridades son diversas y las nombradas son entre
otras: cambiar las funciones; cambiar las relaciones jerárquicas; cambiar la dotación del servicio; construir
una nueva estructura de estamentos, entre otros. Las decisiones que sí corresponden a las autoridades son
las señaladas por Ley. Las mediciones cuantitativas más destacadas son las siguientes: área de Producción,
área Administrativa y área de Recursos Humanos.
Son motivo de opinión sin tener asociado necesariamente una medición sistemática: las listas de
espera; el desempeño; la productividad; los costo de prestaciones; el costo de eficiencia de tratamiento
nuevo; la satisfacción de los clientes; el clima laboral; la eficiencia de la red asistencial; la carga de
trabajo; el costo del ausentismo; entre otros. Los resultados de la organización considerados como
relevantes son la armonía o la ausencia de conflictos, a pesar que los estilos de satisfacción fueron los
menos señalados por los funcionarios. La verdad procede de diferentes fuentes siendo las principales
externas a la organización y el progreso de la organización se demuestra a través de indicadores que no
son precisamente de impacto (número de mts2, cargos nuevos, nuevas tecnologías adquiridas por
ejemplo).
La naturaleza del tiempo
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Las acciones son inspiradas principalmente desde la mirada retrospectiva del pasado que siempre es
considerado como mejor. Se recurre al pasado para indicar principalmente que ciertas medidas ya fueron
adoptadas y que no produjeron los efectos esperados, siendo entonces mecanismos de defensa para
emprender caminos similares. El tiempo que dedican los funcionarios y directivos en general es
principalmente de acción y los tiempos dedicados a la reflexión o pensamiento son percibidos como
privilegios de los que no ejecutan tareas o que podría existir alguna agenda oculta. El tiempo transcurre
según el calendario de feriados y meses de mayor intensidad de trabajo.
La naturaleza humana
Desde un punto de vista moral, en la organización se observan las diversas actitudes. Los funcionarios
son solidarios unos con otros en la medida que perciban amenazas. A su vez valoran la relación de largo
plazo entre ellos y no están dispuestos a manifestar su disconformidad por el comportamiento de uno u
otro. Se percibe a las jefaturas con desconfianza puesto que tienen el poder de eliminar privilegios o de
perjudicar a los trabajadores. Independiente de la jefatura, se deberá siempre estar en oposición al
ocupante del cargo, puesto que existe la percepción de arbitrariedad o perjuicio potencial.
La organización se divide en diferentes categorías de funcionarios que son percibidos con privilegios
y con diversas fuerzas de poder de los gremios que los representan.
Las personas en sus puestos de trabajo tenderán a realizar únicamente las tareas asignadas y la
distribución de la carga de trabajo durante la jornada es desigual, siendo muy fuerte la jornada de la
mañana en los centros asistenciales. Las personas no tomarán riesgos y se apegarán a las instrucciones,
siendo la innovación “peligrosa”.
La naturaleza de las relaciones
En opinión de los funcionarios, las relaciones en la organización deben ser de sinceridad; confianza;
respeto; de valoración de los aportes singulares de cada uno que en conjunto produce sinergia en beneficio
de la satisfacción de los usuarios; de coherencia con la comunicación no verbal y emocionalidad. Esta
última, debe ser comprendida en su dimensión de comunicación, tal que se revise la coherencia entre el
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lenguaje y la corporalidad. En general, se estrechan lazos entre las personas que permanecen casi toda su
vida laboral en la organización y no es extraño que existan relaciones de parentesco.
Los valores declarados por los funcionarios en que se deben basar las relaciones en la organización
son de: Respeto; Lealtad; Compromiso; Confianza; Sinceridad; Colaboración y Coherencia. Las
relaciones tienden a estructurarse por área de trabajo, por estamento y por antigüedad. Las relaciones
verticales se concentran en las instrucciones de las jefaturas hacia sus subordinados. Las relaciones
horizontales son más bien contingenciales y utilitaristas.
La naturaleza de la comunicación
Contrariamente a lo esperado, la información que poseen los funcionarios proviene más bien de la
prensa y de los gremios. Las autoridades han asumido que las cuentas públicas son el medio para difundir
el desarrollo de las actividades pasadas y de las Reformas. Además se desconfía de la información
proporcionada por los gremios. Los canales informales son los que predominan en esta organización y
cuando se trata de comunicación formal, ésta versa sobre pronunciamientos de la Contraloría, informes de
Auditoría, o peticiones y respuestas de informes requeridos desde el nivel central.
La dimensión de lo imposible
Los temas que están explícitamente prohibidos se encuentran señalados en la ley y reglamentos. Las
cosas que se perciben imposibles de lograr en esta organización son que: el personal esté alineado; los
establecimientos terminen con el sobreendeudamiento; los médicos cumplan con su horario o que las
personas sean evaluadas objetivamente entre otros.
Por otra parte, además de los temas sobre los que no se habla, se sabe cuáles son las personas que no
debieran pertenecer a la organización o no “encajan”, siendo éstas las que provienen del mundo privado;
las orientadas principalmente a las tareas y que ejercen control; las personas innovadoras, las personas
creativas y proactivas y las que tienen habilidades de liderazgo.
La dimensión de la diversidad
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En la organización se suelen reprimir las opiniones divergentes puesto que se perciben que ponen en
peligro el status quo para lo cual los mecanismos de defensa son el aislamiento y el castigo de los
funcionarios que expresan su oposición. Las posiciones que no se toleran son aquellas en que se le resta
protagonismo a las autoridades, aquellas de discrepancia hacia las autoridades o dirigentes gremiales.
La dimensión de lo emocional
Los juicios que existen sobre las emociones son que estas son perjudiciales para el desempeño de la
tarea y su abierta expresión expone al funcionario. Los estados de ánimo dominantes en esta organización
son los siguientes: tristeza, desilusión y pesimismo. Como se cree que el empleo es vitalicio para un
número significativo de funcionarios, el tiempo sanaría las emociones destructivas.
Los resultados de las once dimensiones dan cuenta tanto de coherencias e incoherencias, pero
destacan las hipótesis de creencias arraigadas del personal que refuerzan en gran medida los hallazgos
cuantitativos de los estilos de cultura donde prevalece en el Estilo de seguridad hacia los empleados con
preponderancia de los estilos de Evitación, Dependencia y Poder.
A continuación se evalúa si las características de los dominios y estilos favorecen la implementación
del Cuadro de Mando Integral en la institución.
4.2.
Relación de la cultura y la implementación del Cuadro de Mando
Integral
Como se expuso en la revisión bibliográfica la implementación del Cuadro de Mando integral está
condicionada a una serie de factores, siendo la cultura organizacional uno de ellos.
A pesar de ciertas incoherencias en los discursos /declaraciones y creencias, se está frente a dos
estilos culturales en el Servicio de Salud más marcados: Estilo de orientación a las personas y a las tareas.
Los estilos más fuertes son el de Evitación, Dependencia y Poder, siendo los dos primeros coherentes con
las características burocráticas de la institución y no serían favorables a la puesta en marcha de sistemas de
control de gestión, debido a que la propia organización ha construido y reforzado mecanismos de defensa
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para mantener el status quo y el fuerte estilo de dependencia podría eventualmente servir para apoyar de
manera impositiva un tal sistema, lo que produciría probablemente más resistencias o ineficiencias
organizativas. Respecto de la orientación al poder, derivado de la confusión de roles técnicos y roles
político partidistas, resalta la importancia de construir alianzas estratégicas con los diferentes actores,
obtener consenso de participación e implementación. Al menos que se haga gestión de los grupos de
poder, las actitudes y presiones podrían crecer hasta lograr desplazar no sólo el proyecto de
implementación sino que además la propia estabilidad de los directivos.
Por otra parte, el Estilo de orientación a la tarea, con los estilos de Perfeccionismo, Oposición y
Aprobación refuerzan los planteamientos anteriores, e invitan a reflexionar sobre el impacto real de
introducir un sistema de control de gestión de manera burocrática, desvirtuándose su valor agregado, ya
que existe el peligro latente que la finalidad sea la creación de indicadores y no la gestión como
consecuencia del monitoreo de los indicadores de todas las perspectivas.
Finalmente, respecto del Estilo menos presente de satisfacción podría ser una limitante para que tenga
éxito la puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la medida que se requiere para una
implementación competencias desarrolladas en las personas, quienes perciben que la organización no las
está desarrollando o aprovechando sus potencialidades.
Complementariamente, si la primera perspectiva del Cuadro de Mando Integral es la de los clientes /
usuarios del Servicio, resulta paradójico las creencias sobre estas, siendo también una barrera significativa
la creencia de que los mecanismos de evaluación son herramientas que pueden ser usadas para atentar
contra derechos adquiridos de estabilidad laboral por ejemplo.
5. Conclusiones
Sintetizando los resultados obtenidos, existirían una serie de barreras culturales para implementar
directamente un sistema de control de gestión como el Cuadro de mando Integral. A través del enfoque
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cuantitativo, fue posible reconocer los estilos preferentes de la cultura del Servicio de Salud Antofagasta,
siendo el estilo más fuerte el de seguridad hacia las personas, seguido muy de cerca por la seguridad hacia
las tareas, siendo el estilo de satisfacción el más alejado en las interpretaciones de la muestra del personal.
Si el análisis se limitara a esta descripción de los estilos y desarrollo de los Estilos particulares de
Dependencia, Evitación y Poder que predominan después de la aplicación de técnicas cuantitativas, no
sería posible identificar las barreras mismas de la organización que están en las presunciones básicas o
creencias más arraigadas. En tal sentido, el enfoque cualitativo complementario, permitió para los once
dominios de observación de la cultura organizacional identificar las creencias del personal, las que
constituyen elementos que frenan en su mayoría la introducción de un sistema integral de gestión. Las
creencias del entorno son particularmente reveladoras de la victimización del funcionario, de su
imposibilidad por resolver problemas de recursos, acceso, listas de espera entre otros, en definitiva la
creencia sobre sí mismo de sus potencialidades, que debiera impactar en la segunda perspectiva de
recursos financieros del mapa estratégico.
En segundo lugar, en el entorno también está el cliente que es el gran ausente en las conversaciones
de los funcionarios, sobre el cual se asignan responsabilidades, y no existen intentos sistemáticos por
conocer sus necesidades y su satisfacción. En tal sentido, este cliente que constituye la primera perspectiva
del mapa estratégico difícilmente pueda adquirir ese rol protagónico para el cumplimiento de la misión
institucional si no se intensifican y cambian las relaciones que se tiene con él o ella, y se realice un
verdadero proceso de gestión del cambio.
Finalmente, a estas conclusiones es necesario precisar que el enfoque cuantitativo del estudio
consideró sólo una muestra intencional del personal de apoyo a las áreas clínicas que constituyen el
corazón de la organización, por lo que convendría ampliar la muestra a otros grupos de funcionarios y
evaluar a su vez si los estilos percibidos de la cultura son homogéneos o existirían subculturas al interior
del Servicio de Salud o si la propia condición burocrática y de distancia con el cliente estarían también
influyendo. Sin embargo, como el enfoque cuantitativo fue aplicado en el personal indistintamente de su
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área de trabajo, las percepciones y creencias relativas especialmente al cliente y al entorno son
significativas. También cabe preguntarse, en función de las mismas experiencias revisadas de gestión del
cambio en Chile, si la misma implementación de un Cuadro de Mando Integral no es en sí mismo una
preparación para el cambio, como lo han realizado empresas privadas en Chile o parte integrante de la
transformación misma, destacando que en la organización como sistema abierto complejo interactúan y se
coordinan en acciones las personas y le atribuyen, cambian, construyen significados a su realidad como la
cultura organizacional y que debe ser gestionada desde los más altos niveles.
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