"La principal función de la alta dirección es crear

"La principal función de la alta
dirección es crear renta económica"
El profesor pleno de Incae y doctor de Harvard, José Nicolás Marín, comenta
en esta entrevista los distintos tópicos que envuelven a las fusiones y
adquisiciones de las empresas, y la importancia que en ellas tienen las cúpulas
administrativas.
Autor: AméricaEconomía.com
26/04/2010
Actualmente consultor y director de empresas industriales y financieras en
Estados Unidos y América Latina, José Nicolás Marín, profesor pleno de Incae
Business School y doctor de Harvard, ha concentrado su experiencia
académica en las áreas de finanzas, negocios internacionales y estrategia
organizacional.
En esta entrevista, el académico profundiza en los distintos tópicos que
envuelven a las fusiones y adquisiciones de las empresas, y la importancia que
en ellas tienen las cúpulas administrativas.
-¿Cuál es la incidencia de la alta dirección en el crecimiento de una
empresa?
La función y responsabilidad fundamental de la alta dirección es crear renta
económica, que se obtiene al restar el costo del capital empleado de las
utilidades operativas después de impuestos, mediante el crecimiento financiero.
Una manera de crecer consiste en reinvertir un porcentaje de las utilidades
netas en los negocios de la empresa para aumentar los activos e incrementar
las ventas, así como también reducir costos para generar utilidades
adicionales. A esto se le llama el proceso de crecimiento orgánico.
José Nicolás Marín, profesor pleno de Incae y doctor de Harvard.
-¿Podría explicar un método concreto para hacer crecer la empresa?
Una alternativa de crecimiento son las fusiones y adquisiciones con las
destrezas para crear riqueza nueva. Cuando se identifica y adquiere una
empresa que complementa a la compradora, se dice que se acopla a la
estrategia para la creación de riqueza. Aquí existirá acoplamiento estratégico
entre la empresa adquirida y la compradora siempre que la empresa resultante
genere más ingresos que las anteriores por separado. El crecimiento en la
renta económica se conoce como sinergia, y al crecimiento logrado a través de
fusiones y adquisiciones se le llama crecimiento externo. La bondad de este
crecimiento no es sólo aumentar ventas, reducir costos e incrementar
márgenes, sino también aumentar la renta económica.
-¿Cuál es la diferencia de ambos crecimientos?
Incrementar las ventas sin aumentar la renta económica disminuye el
rendimiento sobre el capital invertido. Lo que interesa es crecer generando
renta económica nueva. La única razón para comprar otra empresa es que los
accionistas se beneficien de la empresa fusionada con rentas adicionales a la
suma de las rentas cuando las empresas funcionan por separado. Sinergia es
la nueva renta que se genera con la fusión de ambas empresas. La empresa
compradora no debe pagar más de lo que los accionistas ganarán por renta y
sinergia, por lo que el precio de compra debe ser menor al valor presente de la
renta económica de la empresa adquirida, más las sinergias generadas por la
fusión, menos un rendimiento sobre la inversión que cubra el riesgo incurrido
en la compra.
-¿Cómo se calculan las sinergias creadas por ahorros en costos o
aumentos de productividad?
Se calculan con relativa facilidad, pues se originan en la eliminación de
redundancias, cierre de plantas, racionalización de productos, consolidación de
funciones, economías de escala, economía en las compras y en la
consolidación del proceso de aprendizaje.
-Históricamente hablando, ¿se podría hacer una descripción de cómo se
han ido dando las fusiones y adquisiciones a lo largo del tiempo?
En Estados Unidos por ejemplo, y en términos relativos al tamaño de su
economía, las dos oleadas de adquisiciones más importantes fueron las de
inicios y finales del siglo XX. En la primera, denominada "la ola de fusiones de
monopolios", predominan las fusiones y adquisiciones del rubro transporte,
manufactura y minería. La segunda, impulsada por el supuesto potencial de las
empresas por internet, fue la mayor de toda la historia. En 1999, la revista
Fortune informó que el valor de las fusiones y adquisiciones había sido
equivalente al 19% del Producto Nacional Bruto (PNB) de Estados Unidos, por
encima del 13% alcanzado a principios del siglo XX. Aunque hubo una caída
significativa en las adquisiciones y fusiones en 2001 y 2002, se informó que en
2004 y 2003 hubo una recuperación importante. Por ejemplo, en 2004 hubo
22.102 adquisiciones por valor de US$1.966 billones. Solo 538 de las mismas,
con un valor de US$41 billones, involucraron a empresas latinoamericanas.
Aunque el nivel absoluto de las fusiones en América Latina es insignificante
con respecto a la actividad mundial, el crecimiento de la actividad en la región
ha sido más acelerado.
-¿Qué hace a una fusión exitosa?
Lo más importante es atender la metodología a emplear (tamaños de
empresas, localización geográfica, períodos de tiempo observados, entre otros)
y las formas de medir las sinergias de una fusión. Existen cinco factores
determinantes del éxito. Primero hay que tener una clara estrategia corporativa,
las fusiones y adquisiciones horizontales que involucran empresas
relacionadas con la industria son más exitosas; mientras más evidentes son las
sinergias previas a la fusión, mejor será el desempeño posterior, esto requiere
estrategias corporativas claramente definidas que sirvan de guía a las
empresas compradoras para identificar empresas target que puedan acoplarse.
Otro tema es la valoración correcta; cuanto más alta sea la valoración y el
premio pagado en la adquisición, el rendimiento de la inversión será menor, por
tanto hay que usar métodos de valoración correctos previos a la transacción.
Un tercer elemento es la experiencia en fusiones y adquisiciones, pues es lo
que hace diestra a una empresa para hacerlo. Planificar el proceso de
integración es otra cosa importante; hay que saber enfrentarse a lo reacias que
pueden ser las personas frente al cambio; se deben poner líderes dedicados a
la labor de integración y mantener comunicación clara y transparente para
reducir el miedo en los empleados. El último factor es el desempeño financiero
previo a la fusión, pues el éxito está relacionado con altos niveles de
rentabilidad de las empresas adquirientes previos a la fusión, pues tienden a
seguir bien administradas. Por otro lado, cuando se adquieren empresas con
bajo nivel de rentabilidad tienden a lograr mejores resultados, pues enfrentan
menos compradores rivales, requieren precios de compra menores, presentan
oportunidades de mejoras más evidentes y menor resistencia de la gerencia.
-¿Existen factores controversiales en fusiones exitosas?
Sí, hay cuatro factores con resultados conflictivos en torno al éxito de una
fusión. Algunos dicen que las fusiones hostiles tienden a experimentar menos
competencia de compradores, los precios pagados son más bajos y la
rentabilidad sobre la inversión es más alta; otros creen que las amistosas crean
más valor porque la integración y realización de las sinergias potenciales es
más sencilla. Otro factor es el método de pago, pues algunos dicen que
quienes usan acciones como forma de pago logran mejores resultados al
obligar a los dueños y ejecutivos de la empresa adquirida a emplear el mismo
esfuerzo en sus puestos de trabajo después de la fusión, además, el uso de
efectivo generalmente implica deuda, lo que limita el tamaño del premio pagado
e impone disciplina a la gerencia de la empresa resultante. Finalmente, otro
factor es el tamaño relativo de las empresas, de hecho, algunos creen que
adquirir empresas más o menos grandes lleva a tener resultados inferiores,
otros afirman lo contrario, argumentando que la adquisición de una empresa
grande tiene más éxito por el impacto sobre el precio de las acciones y las
utilidades operativas que es mayor.
Tomado de Portada Revista América Economía, Edición Digital. No. 386. Abril. 2010