la dirección estratégica en la universidad pública española

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD PÚBLICA ESPAÑOLA
Cambios que afectan a la Universidad
Los cambios que se comentan están repercutiendo directamente sobre los
sistemas de dirección y organización de las universidades, y en la definición
e implementación de las políticas universitarias.
1. Cambios demográficos y apertura de la Universidad a la sociedad
(mejora de la calidad y la competitividad social)
2. Cambios socioeconómicos (austeridad y contención del gasto público)
3. Incremento de las expectativas (y las exigencias) de la sociedad
respecto a la actuación y servicios de las Universidades públicas
4. Cuestionamiento de las bases legitimidad tradicional de la Universidad
pública
5. Reconocimiento del papel clave de la Universidad como factor de
competitividad y calidad de vida de las ciudades, regiones y países
6. Aparición y desarrollo de Universidades privadas, y otros centros de
educación superior
7. Creciente competitividad nacional e internacional de las instituciones
de enseñanza superior (Universidades, Institutos... , públicos y
privados)
8. Nuevos patrones de trabajo, en los que cobra más importancia la
creatividad y la imaginación
9. Obsolescencia del conocimiento, con la aparición de nuevos oficios y
desaparición de antiguos (innovación acelerada)
10.Nuevas tecnologías de la información y la comunicación
Planificación Estratégica .- Es un proceso continuo y sistemático donde
las personas toman decisiones acerca de los resultados de futuro
esperados (objetivos), cómo deben cumplirse estos resultados (acciones),
y cómo es medido y evaluado el éxito (controles) (Ley de Resultados
Gubernamentales, 1993).
Finalidad: mejorar su “competitividad”
Beneficios de la aplicación de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
 Definición de objetivos y actuaciones. Fuerza al debate y el
consenso respecto a los objetivos y a las líneas de acción para
alcanzarlos.
 Fomenta la visión pluralista de la universidad, con su multiplicidad
de actores e intereses (divergentes y concurrentes).
 Ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación óptima de los
recursos.
 Planificar a medio y largo plazo, evita decisiones incorrectas
(dimensionamiento, servicios...).
 Pensamiento global, que facilita el análisis de los problemas, la
comunicación de las unidades implicadas y la participación de los
diversos agentes.
 Dinamiza las unidades docentes, investigadoras y de servicios, una
vez clarificados sus objetivos.
 Fomenta el proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo,
mejorando su capacidad de adaptación.
 Prepara la organización (a sus miembros) de cara a los retos del
futuro, haciéndola menos burocráticas, más proactiva.
Condicionantes o
ESTRATÉGICA:
requisitos
para
aplicar
la
PLANIFICACIÓN
 Voluntad y compromiso político para iniciar y conducir el proceso,
por parte de los órganos dirigentes y resto de actores influyentes.
 Asunción del liderazgo por los representantes institucionales (equipo
de gobierno y gerencia).
 Aplicación de una política de comunicación interna adecuada, que
informe de la finalidad del proceso y el desarrollo de sus distintas
fases.
 Disponer de una estructura técnica adecuada para la coordinación,
elaboración, puesta en práctica y seguimiento del proceso.
 Disponer de los recursos suficientes, especialmente recursos
humanos implicados en el proceso.
 Aplicación de las modificaciones necesarias en el estilo de dirección
y gestión de la institución.
 Modificar el modelo presupuestario, introduciendo un presupuesto
por objetivos o programas, con posibilidad de asignación plurianual
y gestión descentralizada.
 Capacidad y voluntad para revisar la configuración organizativa y las
políticas de la Universidad (es decir, capacidad para aplicar aquellos
cambios que se detecten necesarios).
Si uno o varios de estos requisitos no se cumplen, se limita la utilidad y
ventajas de la planificación estratégica, pero no invalida su aplicación
Problemas o peligros de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
1. Pensar que es la panacea de todos los males
2. Usar la planificación estratégica como instrumento de difusión o
publicidad de cara al exterior, sin vinculación con la política de la
Universidad, y sus formas de hacer.
3. No interrelacionar el proceso de planificación con la aplicación de
medidas reales, y la evaluación de la institución.
4. Una excesiva complicación del proceso, que produzca una mayor
burocratización de la organización y su toma de decisiones.
5. Una pérdida de capacidad de respuesta (por excesivo análisis).
6. Una centralización creciente de los procesos de decisión y falta de
autonomía de gestión (por empeñarse en que todos los objetivos y las
acciones se encuadren perfectamente con el marco general del Plan
Estratégico).
7. Una ausencia de sistema de control y evaluación que permitan la toma
de decisiones y el rediseño continuo del proceso de acuerdo con los
resultados obtenidos.
La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA no es:
 La planificación estratégica no implica someterse a las condiciones o
tendencias del mercado, y tampoco conlleva la suspensión de actividades
de la Universidad. Es la organización la que fija sus objetivos y la forma de
conseguirlos, pero considerando las condiciones externas e internas, y la
forma en que éstas influirán.
 La planificación estratégica no es un ejercicio anual estático, que fija las
acciones a desarrollar invariablemente en un período determinado. La
planificación estratégica es de naturaleza dinámica, que analiza
constantemente el entorno, y que leva a cabo los cambios necesarios.
 La planificación estratégica no implica eliminar riesgos. Al contrario,
pretende sacarlos a la superficie, para afrontarlos y superarlos con espíritu
emprendedor.
El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA en la Universidad
La planificación estratégica es un proceso de dirección cuyo objetivo es
compatibilizar las características y objetivos de la organización con su
entorno. Para lograr esta compatibilidad, existen una multitud de factores
externos e internos que deben ser considerados para la aplicación de
acciones efectivas. El análisis de estos factores debe realizarse de mediante
un modelo preestablecido y de forma sistemática, pues en caso contrario,
para cualquier organización de cierta complejidad, esta tarea sería
inabordable.
La aplicación de un modelo de Planificación Estratégica facilita una visión
global, y los agentes participantes puede llegar a apreciar mejor los inputs
(recursos) necesarios, las relaciones existentes entre ellos, y los outputs
(productos o servicios) que se generan.
El modelo más utilizado por las instituciones universitarias divide la
Planificación Estratégica en dos tipos de planificación: la planificación
estratégica y la panificación operativa.
La planificación estratégica revisa y define la misión de la organización
(propósito, valores, ámbito de actuación...), y después de realizar un análisis
interno y externo, desarrolla los objetivos generales y específicos, así como
las acciones estratégicas a largo plazo que conducen al logro de la misión.
La Planificación Operativa , a partir de la Planficación Estratégica, desarrolla
las acciones y los presupuestos de las diferentes unidades organizativas
(centros, departamentos y unidades administrativas) que permiten alcanzar
los objetivos específicos y acciones estratégicas a corto plazo (normalmente
anuales).
Fases o etapas de proceso de planificación estratégica:
Preplanificación.- En esta etapa se desarrollan las actividades encaminadas
a lograr el apoyo y compromiso de los diferentes agentes y niveles de la
organización para acometer el proceso de planificación estratégica con
garantías de éxito, así como la definición de la metodología a aplicar,
herramientas de apoyo, informes a elaborar, recursos necesarios, y
calendario de todo el proceso.
Aquí es preciso distinguir distintos agentes, en función de su papel en el
desarrollo del proceso:
- Personas impulsoras del proceso (es necesario que incluyan a las
personas con mayor capacidad de decisión: rector, vicerrectores,
gerente...).
- Personal staff, encargados de hacer un esbozo del proceso, organizar su
puesta en marcha, así como la coordinación y su seguimiento general.
- Líderes de opinión (internos y externos), que adopten una actitud positiva
respecto al proceso.
- Personas facilitadoras, comprometidas con el proceso y que orienten y
coordinen el proceso en el seno de grupos de trabajo (departamentos,
unidades. secciones...).
- El personal operativo, encargado de realizar el diagnóstico, generar
alternativas, evaluar y proponer acciones concretas de mejora.
Análisis externo.- En esta fase se deben identificar y analizar los factores
externos que tienen influencia sobre el funcionamiento y resultados de la
organización. Este análisis se divide en entorno general (PEST, tendencias
político-legales, económicas, sociales, tecnológicas, demográficas) y entorno
específico (sector o actividad, clientes o usuarios, competencia actual y
potencial, proveedores, sustitutos). Estos análisis permitirán identificar las
oportunidades y amenazas, que la organización deberá aprovechar o sortear
mediante las acciones oportunas.
Análisis interno.- El objetivo de esta fase es conocer las capacidades de la
organización, sus fortalezas y debilidades. Se analizarán las funciones
internas, las operaciones, estructura, recursos y habilidades.
Declaración de la misión.- Consiste en reflejar por escrito la razón de ser
de la Universidad, qué hace y las razones que lo justifican. Suele incluir una
breve historia, propósito, ámbito de servicios, ámbito de mercados ámbito
geográfico, tecnologías, compromiso con la comunidad, valores imperantes y
capacidades singulares.
Formulación de la visión.- Representa la proyección de la misión en el
futuro, o sea, dónde desea estar la organización dentro de 10/15 años, si se
aplican las estrategias de forma exitosa. Esta formulación, al igual que la
anterior, facilita la elección de los recursos y las acciones a emprender. Sirve
a su vez para realizar una evaluación global, pues a medida que pasa el
tiempo y se aplican las estrategias, la organización debe ir asemejándose a
esta imagen ideal.
Objetivos y acciones estratégicas institucionales.- Se definen los
objetivos generales, objetivos específicos y las estrategias a nivel corporativo
(universidad).
Objetivos y acciones estratégicas de las unidades (centros,
departamentos, servicios) .- Se definen los objetivos generales, objetivos
específicos y las estrategias a nivel de unidades organizativas.
Para asegurar una implantación efectiva del plan, la definición de objetivos y
estrategias a los dos niveles, deben mantener una relación de
interdependencia (no jerárquica). Debe lograrse un equilibrio coherente entre
los objetivos definidos desde arriba (dirección y staff) y abajo (personal
operativo) (ajuste vertical). Además, el plan no debe ser una simple
agregación de los planes de las unidades, sino que hay que conseguir una
coherencia y coordinación entre las unidades (ajuste horizontal).
Presupuestos.- Consiste en valorar y traducir las acciones estratégicas
institucionales y de las unidades organizativas a unidades monetarias.
Existen diferentes modelos de presupuesto, desde los incrementales a los
presupuestos en base cero (justificar todas las necesidades). Los segundos
son más eficaces, pero sólo pueden aplicarse cuando la flexibilidad de la
organización es muy alta. Dado que la universidad presenta rigideces en
cuanto al trasvase de recursos materiales y humanos entre unidades, habrá
que encontrar un punto de equilibrio, pero en todo caso, el presupuesto debe
ser suficientemente flexible para ajustarse a las necesidades reales en el
momento de su aplicación, y con la finalidad de cumplir los objetivos
estratégicos.
Control estratégico.- Algunos planes no incluyen la aplicación de controles,
aunque reconocen su estrecha relación. Por el contrario, otros defendemos
que se incluyan como una parte de los mismos, puesto que en ocasiones
puede dar mejores resultados una acción que pueda ser controlada de forma
fácil, económica y efectiva, que otras muy válidas teóricamente, pero que en
su aplicación no se pueden evaluar o resulta complejo, conflictivo y costoso
realizarlo.
El control tiene por finalidad comparar los resultados obtenidos con los
planificados, y sobre todo, poner de manifiesto las causas de las
desviaciones (tanto positivas como negativas).
El control estratégico debe ser una tarea compartida a nivel institucional y por
cada unidad, aunque en todo caso debe ser a nivel institucional donde se
analicen los resultados globales y sus implicaciones.
Instrumentos de apoyo a la planificación estratégica:
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DAFO
Benchmarking
Previsión mediante extrapolación de tendencias.
Método Delphi.
Análisis de impactos cruzados.
Método de los escenarios.
Simulaciones.
Técnica de grupo nominal.
Brainstorming.
Grupos de discusión...
Análisis del entorno.
General (PEST):
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Condiciones político-legales (importancia de la educación, normativa...)
Condiciones económicas
Condiciones sociales (culturales, demográficas, religiosas, educativas)
Condiciones tecnológicas
Específico (sector o actividad):
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Clientes o usuarios
Competencia actual y potencial
Proveedores
Sustitutos.
Análisis interno.
Herramientas: análisis funcional, análisis de la cadena de valor, análisis de
los recursos y capacidades internas
Análisis funcional I:
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Aprovisionamiento
Producción/operaciones
Marketing
Finanzas
Recursos humanos
Organización y dirección
Análisis funcional II:
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Docencia (1º, 2º, doctorado, ee.pp., y formación continua)
Investigación (infraestructura, recursos humanos y resultados)
Servicios externos (sociedad)
Servicios internos (comunidad universitaria)
Sistema de administración
Análisis de los grupos de interés o stakeholders.
Internos:
 Profesores
 PAS
 Estudiantes
Externos:
 Administraciones públicas (estatal, autonómica y local), que aportan
fondos y fijan normas.
 Patrocinadores (empresas e instituciones aportan fondos a cambio de
investigación aplicada y/o servicios)
 Benefactores (que aportan fondos a cambio de cierto reconocimiento y
poder de influencia)
 Empresas e instituciones que demandan personal cualificado.
 Sindicatos
 Proveedores, que proporcionan bienes y servicios a cambio de dinero.
 Entidades crediticias
 Sociedad en general, que exige un nivel adecuado de conocimientos,
habilidades y valores.
Alguno de los grupos anteriores, en la realidad posiblemente necesitará
subdividirse, puesto que pueden existir diferentes subgrupos con objetivos e
intereses distintos.
ANÁLISIS INTERNO II
Docencia.- Las universidades imparte multitud de titulaciones de grado
medio y superior, postgrado (doctorado y masters/expertos), formación
continua (cursos diversos). La evaluación de la calidad docente debe ser el
punto de partida de cualquier evaluación institucional.
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Planes de estudio (contenidos)
Alumnos
Profesorado
Organización docente
Desarrollo intelectual
Desarrollo de capacidades
Recursos
Investigación.- Es el otro gran pilar que justifica la existencia de la
universidad pública, y debe permitir el avance del conocimiento y el
enriquecimiento de nuestra cultura.
 Infraestructura material (bibliotecas, equipos, información y
comunicación, financiación...)
 Recursos humanos (aspectos demográficos, nivel de formación,
incentivos, relaciones externas...)
 Evaluación de los resultados (cuantitativos, cualitativos)
Servicios externos.- Están orientados a dirigir los recursos intelectuales y
materiales de la necesidad a las necesidades, intereses o resolución de
problemas de la sociedad.
 Consultoría (contratos y convenios de investigación)
 Prestación de servicios especializados (pruebas de laboratorio,
consultas psicológicas, empresariales...)
 Actividad profesional (pertenencia a organizaciones profesionales
locales, nacionales e internacionales; consejos editoriales...)
 Provisión de información (primaria o secundaria)
 Seminarios y debates
 Actuaciones culturales diversas (cine, música...)
Servicios internos.- Están orientados a facilitar el funcionamiento y
desarrollo interno de la universidad y a mejorar la calidad de vida dentro del
entorno del campus.
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Biblioteca
Comedor y cafetería
Deportes
Alojamiento
Bolsa de trabajo y planificación de carreras
Servicios a grupos concretos (discapacitados...)
Becas y ayudas financieras
Programas internacionales
Seguridad
Prácticas en empresas
Servicio médico
Gabinete de prensa
Guardería
Aula de idiomas
Reprografía
Transportes
Sistema de administración.- Comprende todos los mecanismos para
asegurar que la docencia, la investigación y los servicios internos y externos
se puedan prestar de forma eficiente y coherente:
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Sistema de planificación y toma de decisiones
Dirección de los recursos humanos
Sistemas de control
Financiación y gestión económica
Sistemas de información (tecnologías)
Marketing y las relaciones públicas
Instalaciones
PRÁCTICA DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO
General (PEST):
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Condiciones político-legales (importancia de la educación, normativa...)
Condiciones económicas
Condiciones sociales (culturales, demográficas, religiosas, educativas)
Condiciones tecnológicas
Específico (sector o actividad):
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
Clientes o usuarios
Competencia actual
Competencia potencial (barreras de entrada)
Proveedores
Sustitutos
ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
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Identificar los agentes o grupos a los que les importa el servicio, qué intereses tienen, y cuál
su poder de influencia.
ANÁLISIS INTERNO
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Clientes/usuarios (tipos y características)
Oferta de productos/servicios (gama, imagen...)
Recursos disponibles:
- Humanos (nº, categoría, experiencia, flexibilidad, motivación...)
- Instalaciones (espacios, antigüedad, estado...)
- Equipamiento (nivel tecnológico, utilidad
- Financieros (fuentes, presupuesto, finalidad)
- Otros
Aprovisionamiento-proveedores (diversidad, volumen compra, precios, cumplimiento)
Marketing (acciones internas y externas, coste y resultados)
Administración-gestión de los recursos (organización, coordinación y control)
- Planificación y objetivos
- Evaluación de los resultados
Grado de ajuste
QUÉ NOS PIDEN

QUÉ OFRECEMOS
QUÉ NOS PEDIRÁN

QUÉ PODRÍAMOS OFRECER
Elaboración del análisis DAFO
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía general
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casos. Prentice Hall.
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