GERENCIA SOCIAL: DILEMAS GERENCIALES Y EXPERIENCIAS

GERENCIA SOCIAL: DILEMAS GERENCIALES Y EXPERIENCIAS
INNOVATIVAS*
Autor: Bernardo Kliksberg
¿Qué tipo de gerentes?
¿Qué estilo gerencial puede ser el apropiado para un programa social? ¿qué tipo de problemas
concretos tiene un programa social en la práctica y, por lo tanto, qué perfil de gerente es necesario
tratar de formar en materia social? Estos y otros interrogantes semejantes tienen una importancia de
primer orden porque los recursos humanos son el punto definitivo en donde se decide el éxito de los
programas en la práctica. Quien conduce los programas sociales tiene a su vez un rol estratégico en
cómo se resolverán. Así, por ejemplo, el gerente definirá si hay participación o todo lo contrario, o si se
"declama" participación, pero no se hace nada en efectivo. ¿Cómo desarrollar capacidades gerenciales
apropiadas?
Un primer punto es que el gerente tiene que estar formado por su tarea. En América Latina se parte
con frecuencia de la suposición de que, si se trata de un programa masivo de salud, será un médico el
gerente adecuado, o si son programas de educación, educadores.
En la práctica no ha funcionado mucho el esquema, independientemente de los méritos que pudieran
tener unos u otros por la antes señalada especificidad de la gerencia social que hay en un programa
social exceden normalmente ampliamente las posibilidades de alguien que tiene una calificación
especializada, en determinado campo, pero no una preparación para ese tipo de problemas de
conducción.
En segundo lugar, tampoco resuelve el problema reemplazar a los médicos, educadores, y otros, por
administradores profesionales.
En América Latina los administradores profesionales han sido con frecuencia entrenados sólo para
manejar estructuras burocrático-formales. Se les enseña acerca de organigramas, manuales de
normas, descripciones de puestos, mandar memorándum. Ello no habilita para lidiar con un programa
social, donde están presionando los lobbies, los políticos, la población asistida y cotidianamente se
producen variaciones, e incluso una parte de la población puede desaparecer porque la tierra donde
está asentada se hace inhabitable.
Se debería marchar hacia un tipo de gerencia más sofisticada que atienda la impredecibilidad y
variabilidad que surge de la práctica de la gestión social. Como se indicó anteriormente, la mayor parte
de los problemas que se presentan no estaba en la planificación previa y tampoco estaba dentro de los
supuestos más probables. Fueron deviniendo de la realidad porque la realidad implica que de pronto
hay recortes en el gasto social, que cambiaron al ministro, que un grupo local ha armado una coalición
de poder para impedir que los suministros lleguen por tal lado y trata de que lleguen por el otro, y así
sucesivamente, y además múltiples variables que derivan de la dinámica con la comunidad con la que
se está actuando. Algunas son negativas como las anteriores y otras pueden ser positivas, como que
aumentó el nivel de madurez de la comunidad respecto a la situación, que está en condiciones de pasar
etapas más avanzadas.
La gerencia en el campo social es, como sugiere Rondinelli, una gerencia en donde no hay un diseño
previo y una acción posterior, sino que ambos deberían fusionarse en el día a día. Hay que actuar,
retroalimentar, y se necesita una gerencia totalmente adaptiva.
Debemos entrenar recursos humanos para ese tipo de trabajo, que requiere un perfil ad hoc. Por
ejemplo, uno de los rasgos del perfil de un gerente que pueda hacer gerencia adaptiva es que tiene que
haber un cambio muy importante en estructuras mentales básicas. Así nuestros gerentes en América
Latina en casi todos los campos están entrenados para basarse en el pasado. Proyectar datos
históricos en presupuestos, marketing, programas sociales.
Ese estilo es cuestionable por cuanto nos hallamos en un tiempo de cambios acelerados cuando lo que
viene es bastante distinto de lo anterior. Es necesario ser capaz entonces de trabajar oteando el futuro,
a través de métodos más finos que la mera proyección del pasado.
Además, nuestros gerentes están acostumbrados a pensar en términos de un escenario único. Un
gerente adaptivo tiene que ser capaz de pensar en términos de escenarios múltiples. Puede ser que
pase (a), (b), (c) o (d) ¿ qué haré en cada caso? Se requiere un entrenamiento para reemplazar el estilo
de pensamiento uniescenario por el multiescenario.
Se necesita un gerente social con altísima sensibilidad hacia la comunidad, que esté sintonizado con la
gente. Una escuela europea, de pensamiento en materia municipal, la Public Service Orientation,
subraya que las burocracias municipales en Europa han estado ofreciendo servicios permanentemente
en función de su formación, conocimientos, el "estado de las artes" en el campo, lo que les parece más
moderno. Esa escuela enfatiza que hay que partir al revés de lo que la comunidad está considerando
sus prioridades básicas, de lo que le "duele" a la comunidad". Estos son algunos de los rasgos del
gerente deseable en el campo social.
Las líneas de trabajo planteadas respecto a los problemas estratégicos de gerencia social abordados:
articular la política económica y la social, el recambio de la estrategia global para trabajar en materia de
pobreza, articular el sector social internamente sobre la base de redes, estructurar organizaciones
ligadas a la gerencia de avanzada la descentralización, y la gerencia adaptiva parecen ser caminos
promisorios para mejorar la efectividad final de los programas sociales.
En Capitulo II: “Temas claves en Gerencia Social” de Pobreza, el drama cotidiano. Clave para una
nueva Gerencia Social Eficiente. Centro Latinoamericano de Administración para el desarrollo (CLAD),
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Editorial Norma. Buenos Aires 1995.