LAS REDES DE TRABAJO

COOPERACION MISIONERA
Desarrollo Organizacional
La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tarea y las
demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la
medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de
administración han variado para responder a las necesidades del momento.
Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del
grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que
permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el
menor esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí
para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados. También lo hicieron para anticipar la producción de los
recursos para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras
comunidades. Esto demandó que los grupos eligieran, ya fuera por
edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tuviera la
potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para
preservar la comunicación y la obediencia. Este tipo de
organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo de
instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la
capacidad de las esferas superiores de retener el poder. Si este
balance se llegaba a romper, se quebrantaba también el esquema de administración y la
pirámide se fragmentaba generando otras pirámides.
Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareas
especializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Esto llevó a
las personas con habilidad para una tarea específica a ser electos como los directores del
área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la
habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en
bien de un objetivo común. Su rol era el de proyectar el rendimiento total de la empresa
en base a los esfuerzos individuales de cada área de especialización.
Información: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de
altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un
estilo de administración por redes. Un proceso dinámico de administración en el cual
varios de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el
caso de los conceptos de liderazgo, autoridad/responsabilidad y áreas/líneas de mando.
Aquí, ya no se habla de un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad,
sino de facilitadores cuya eficiencia está en función de la habilidad para crear un
ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se mantengan
los valores funcionales de una red. No se habla de subordinados, sino de socios y/o
colaboradores en la tarea, no se habla de decisiones, sino de acuerdos y concertación.
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Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información.
La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información
y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad
propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada sea
relevante a los propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambio de información. El reconocimiento de intereses en común y áreas
relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el
estalecimiento de una Red de Trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito que unifica una Red de
Trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad
determinada se identifica como Alianza Estratégica.
Valores fundamentales de una Red de Trabajo:
1. Propósito unificador que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de
vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una Red de Trabajo.
2. Miembros independientes: La independencia es un prerrequisito. Cada miembro,
cualquier persona, organización o país contribuye a una Red de Trabajo de su propia
y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar
radicalmente su independencia y características propias.
3. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una Red de Trabajo son sus
líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de
organización.
4. Liderazgo múltiple: COMIBAM no tiene representantes en los países, los países
tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes de
Trabajo son llenas de, y no sin, liderazgo. “Cada persona o grupo en una red tiene
algo especial y único que contribuir a alguna o varias partes del proceso”.
5. Niveles integrados: La red es multinivel, no plana.
Obstáculos para aceptar el concepto:
1. Nueva terminología:
A veces, no poder usar la jerga tradicional de la
administración obstaculiza la comprensión y aceptación del concepto de redes.
2. “No puedo ver donde estoy en medio de la red”. Este quizá es el impedimento más
fuerte en una red. A diferencia de un organigrama tradicional, en el diagrama de red
no podemos señalar cual es el punto o el cuadro o la línea que nos representa. Se
señalan más bien centros de producción/recepción de información.
3. Los proyectos toman más tiempo en una red que en una estructura tradicional. Las
líneas de relación son voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se
consideren beneficiados. Las decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la
velocidad de las entidades que están siendo representadas en el proceso. Actuar no
es tan fácil y sencillo como dar una orden o una instrucción.
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La fundación de Redes de Trabajo: COMIBAM Internacional
El propósito unificador del Movimiento Misionero Iberoamericano es “transformar
Iberoamérica en una fuerza misionera”. Estamos convencidos que hay tres áreas de
trabajo que es necesario desarrollar para que este propósito llegue a ser una realidad:
Iglesias misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen,
respectivamente, al envío al campo misionero de obreros bien capacitados, asistidos y
supervisados.
El desarrollo del proceso de integración de Redes de Trabajo y Alianzas Estratégicas:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar
adelante la visión. Este proceso puede ser tanto espontáneo como provocado, puede
ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o,
aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.
2. Inicio de una red que genera interés y comparte información. El intercambio de
información genera reacciones y así se inicia el primer paso en el proceso de
formación de una Red de Trabajo. Durante este proceso se intercambia información
que lleva a “sintonizar” a los participantes hacia lo que será el propósito aglutinador
de la red.
Las comunicaciones no son formales, solo fluidas, constantes y
relevantes y esto mantiene funcionando la red de información.
3. Surgimiento de un ambiente de cooperación entre los que han compartido
información. Este ambiente de cooperación desemboca en un foro, encuentro o
consulta, que permite la evaluación de la información y encamina al establecimiento
de un propósito unificador y una Red de Trabajo.
4. Establecimiento de alianzas estratégicas para implementar las actividades de cada
Red de Trabajo. Como resultado del continuado interés, algunos, varios o todos los
miembros de una Red de Trabajo que han participado en este ambiente de
cooperación deciden unirse de una manera más formal y evidente para desarrollar
juntos un proyecto que cumpla que con lo identificado como necesario y primordial
para alcanzar el propósito unificador.
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