Elaboración del diagnóstico del grado de madurez en la gestión de proyectos administrados por la PMO de la empresa Suppla. Integrantes Director Ing. Ingrid Alexandra Rodriguez Pardo Ing. Luis Carlos Barrantes Crespo Ing. Luis Fernando Jiménez Viteri Ing. Ricardo Benavides Bolaños 1 Agenda Presentación del equipo de trabajo 4 Propósito y justificación del trabajo de grado Objetivos Etapas del desarrollo del trabajo de grado Contexto organizacional 5 Concepto de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos 6 Modelos de madurez 1 2 3 7 12 Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados Evaluación criterios de comparación Descripción del modelo seleccionado Aplicación del modelo Hallazgos, conclusiones y recomendaciones Recomendaciones globales 13 Gerencia del trabajo de grado 14 Lecciones Aprendidas 8 9 10 11 2 3 1. Propósito y justificación del trabajo de grado 4 Propósito del trabajo de grado El propósito del trabajo de grado es contribuir a identificar oportunidades de mejora en la administración de proyectos realizada por la PMO de la empresa Suppla, para incrementar su competitividad en el mercado de los operadores logísticos. 1. Propósito y justificación del trabajo . Justificación del trabajo de grado Para el equipo del trabajo de grado Para Suppla Necesidad por satisfacer Identificar debilidades u oportunidades de mejora en la gestión de proyectos liderados por la PMO de la compañía, a partir del resultado del diagnóstico del grado de madurez. Problema por resolver Las deficiencias existentes en cuanto a definición, ejecución, seguimiento y control del alcance, tiempo y costo, en la gestión de proyectos desarrollados por la PMO de Suppla Exigencia por cumplir Desarrollar un trabajo de grado para optar por el título de Especialista en Desarrollo y Gerencia Integral de proyectos, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Unidad de Proyectos de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito. Oportunidad por aprovechar Usar los recursos e información que pone a disposición la Vicepresidencia de Planeación para el desarrollo del trabajo de grado, permitiendo aplicar los conocimientos adquiridos en la especialización. 1. Propósito y justificación del trabajo 5 6 2. Objetivos Objetivos 7 Realizar el diagnóstico del nivel de madurez en la gestión de proyectos administrados por la PMO de la empresa Suppla . Identificar los modelos de madurez que pueden aplicarse en la organización Suppla. Seleccionar un modelo aplicable a la organización Suppla para realizar el diagnóstico de madurez. Revisar el marco teórico de los modelos de madurez en la gerencia de proyectos. Identificar hallazgos y generar conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados del diagnóstico. 2. Objetivos 8 3. Etapas de desarrollo del trabajo de grado Etapas de desarrollo del trabajo de grado Contexto organizacional Marco teórico 9 1 6 1 2 Selección del modelo Elaboración de herramienta de aplicación del modelo 5 2 3 4 4 Diagnóstico de madurez 5 Hallazgos, conclusiones y recomendaciones 6 3. Etapas de desarrollo del trabajo de grado 3 10 4. Contexto organizacional ¿Qué hace Suppla? FARMACÉUTICO CENTROS DE TELECOMUNICACIONES DISTRIBUCIÓN 11 TRANSPORTE SERVICIOS SECTORES ECONÓMICOS COMERCIO INTERNACIONAL TIENDAS ACONDICIONAMIENTO ESPECIALIZADAS SECUNDARIO CONSUMO MASIVO 4. Contexto organizacional Historia de la organización Suppla 1944 12 (Filial de Valorem ) 1997 2011 Se crea la marca. 1953 ALMACENAR (Filial Banco de Colombia) 2008 ALMAGRAN accionario de ALMACENAR 4. Contexto organizacional Organigrama Suppla 13 Junta directiva Presidente VP. Logística VP. Comercial VP. Financiera y administrativa VP. Gestión Humana VP. Jurídica VP. Planeación PMO Ingenieros de proyectos 4. Contexto organizacional Antecedentes de la organización en la gerencia de proyectos Sin alineación estratégica Sin seguimiento y control 2012 ANTES DE LA PMO DESPUÉS DE LA PMO Sin definición de restricción ampliada Bajo guía PMBOK Incremento proyectos finalizados Seguimiento y control 4. Contexto organizacional Priorización de proyectos 14 Organigrama en la Gestión de proyectos de Suppla Sponsor Gerente de proyecto Líderes funcionales Ingeniero PMO Líder Tecnología Proveedor Áreas de apoyo 4. Contexto organizacional 15 Ciclo de vida de los proyectos en Suppla Origen (Bussiness case) Inicio Planeación Monitoreo y control 4. Contexto organizacional Ejecución 16 Cierre Procesos de gerencia en los proyectos en Suppla • Elaborar acta de • Elaborar EDT constitución • Generar • Elaborar matriz de cronograma interesados • Elaborar matriz • Realizar reunion de riesgos de apertura (Kickoff) Inicio Planeación • Documentar la ejecución del proyecto • Generar actas de implementación • Generar contratos • Generar ANS Realizar monitoreo y control a: • Presupuesto • Cronograma • Compromisos Generar • Controles de cambio • Presentaciones de avance Ejecución 4. Contexto organizacional Monitoreo y control • Elaborar acta de cierre • Elaborar informe de cierre • Realizar presentación de cierre • Generar las lecciones aprendidas Cierre 17 18 5. Concepto de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos Concepto de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos “Se refiere a la capacidad que tiene una organización, proceso o unidad, para reconocer su actual punto de desarrollo en comparación con un estándar, y desarrollarse progresivamente en el tiempo hacia estados superiores de madurez” (Solarte-Pazos, 2014) 5. Concepto de madurez organizacional en gerencia de proyectos 19 20 6. Modelos de madurez Modelos de madurez 18 modelos •1. Aplicabilidad del modelo exclusiva a la gerencia de proyectos Criterio 10 modelos •2. Alineación con el PMI. •3. Reconocimiento del autor y del modelo. Criterios 4 modelos 6. Modelos de madurez •PMMM de Harold Kerzner •PMMM de J. Kent Crawford •OPM3 del PMI •MGP de Darci Prado 21 Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner Control de procesos Conocimiento básico Lenguaje Común Procesos Comunes Metodología Singular Evaluación Comparativa Mejora Continua Mejora de procesos Definición de procesos 6. Modelos de madurez 26 Madurez en Gerencia de Proyectos de Darci Santos Do Prado (Maturidade Em Gerenciamento De Projetos) 27 Competencia en Gestión de Proyectos Obtención de proyectos exitosos Optimizado Gestionado Estandarizado Competencia técnica y contextual Competencias conductuales Conocimiento Sistematización Inicial Nivel de madurez 6. Modelos de madurez Estructura organizacional Alineación estratégica Organizational Project Management Maturity Model OPM3. Procesos Dominios Mejores prácticas 6. Modelos de madurez de mejoramiento Capacidades 28 Project Management Maturity de J. Kent Crawford Niveles de madurez Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones 29 •Procesos Iniciales Oficina de gerencia de proyectos Participación de la organización Desarrollo profesional Riesgos •Estándares y procesos estructurados •Estándares organizacionales y procesos institucionalizados •Procesos gerenciados •Procesos optimizados Adquisiciones Interesados 6. Modelos de madurez 30 7. Criterios de comparación de los modelos preseleccionados Comparación de criterios de los modelos preseleccionados 31 ASPECTO PMMM Crawford PMMM Kerzner OPM3 PMI MGP Darci Idioma de publicación Inglés Inglés Inglés Portugués Última versión del documento Versión3, publicada en el 2015 Versión 2, publicada en el 2005 Versión 3 publicada en el 2013 Versión 2, publicada en el 2010 Preguntas estructuradas NO SI SI SI Auto-evaluación Cuestionario definido por el modelo No requiere No requiere Requiere No requiere No requiere No requiere Requiere No requiere Herramienta de aplicación de la evaluación Evaluadores expertos Herramientas requeridas de análisis de resultados Áreas del conocimiento evaluadas Nivel de detalle del diagnóstico Nivel de reconocimiento en las organizaciones Cuestionario definido por el Cuestionario definido por el modelo modelo En el nivel 1 del modelo realiza Realiza el análisis con base El modelo no está orientado Evalúa las 10 áreas del el análisis con base en 9 áreas en las 10 áreas del a la evaluación de las 10 conocimiento definidas en el del conocimiento definidas conocimiento definidas en áreas del conocimiento PMBOK por el PMBOK. el PMBOK definidas en el PMBOK. Grado de madurez a nivel de Grado de madurez a nivel de Grado de madurez a nivel Grado de madurez a nivel áreas del conocimiento, fases componentes de procesos y dominios. organización. y categorías. Alto Alto Alto 7. Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados Medio Comparación de criterios de los modelos preseleccionados ASPECTO PMMM Crawford PMMM Kerzner OPM3 PMI MGP Darci Última versión del documento Versión3, publicada en el 2015 Versión 2, publicada en el 2005 Versión 3 publicada en el 2013 Versión 2, publicada en el 2010 Preguntas estructuradas NO SI SI SI 7. Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados 32 33 8. Evaluación criterios de comparación Mecanismo de puntuación de los criterios CRITERIOS DE SELECCIÓN Idioma de publicación Año de publicación de la última versión Preguntas estructuradas Herramienta de aplicación de la evaluación Personal experto requerido MECANISMO DE PUNTUACIÓN Español 5 ingles 3 otro idioma 1 >=2013: 5 >=2010 y < 2013: 3 <2010: 1 Si: 5 Parcialmente: 3 No: 1 evaluación proporcionada por el modelo:5 autoevaluación:3 no se requiere: 5 conocimiento medio: 3 experto certificado:1 CRITERIOS DE SELECCIÓN Herramientas requeridas de análisis de resultados Áreas del conocimiento evaluadas por el modelo MECANISMO DE PUNTUACIÓN NO:5 SI:1 todas las áreas: 5 algunas:3 ninguna:1 Nivel de detalle de los resultados Aplicación en el sector logístico 8. Evaluación criterios de comparación 34 A nivel de componentes: 5 A nivel de areas:3 A nivel de organizacion:1 SI: 5 NO:1 34 Evaluación de criterios Criterios de selección Relevancia Preguntas estructuradas Herramientas requeridas de análisis de resultados Nivel de detalle de los resultados Personal experto requerido Año de publicación de la última versión Idioma de publicación Herramienta de aplicación de la evaluación Áreas del conocimiento evaluadas por el modelo Aplicación en el sector logístico Alta Peso Alta PMMM PMMM Crawford Kerzner 1 5 35 OPM3 PMI 5 MGP Darci 5 5 5 1 5 5 3 3 1 Alta 5 5 1 5 Alta 5 1 5 1 Media 3 3 3 1 Media 3 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 Alta 60% 30% Media Baja 10% 8. Evaluación criterios de comparación Evaluación de criterios Criterios de selección Año de publicación de la última versión Relevancia Alta 36 PMMM PMMM Peso Crawford Kerzner 60% 5 8. Evaluación criterios de comparación 1 OPM3 PMI MGP Darci 5 1 Evaluación de criterios 37 Preguntas estructuradas Herramientas requeridas de análisis de resultados Nivel de detalle de los resultados Personal experto requerido Alta PMMM Crawford 1 Alta 5 5 1 5 5 5 3 5 3 1 1 5 Año de publicación de la última versión Alta 5 1 5 1 12,6 3 11,4 3 9 3 10,2 1 3 5 5 5 5 1 5 5 3,3 5 0,5 16,4 2,7 5 0,5 14,6 3,9 5 0,5 13,4 3,3 5 0,5 14 Criterios de selección Relevancia Alta Alta Peso 60% Subtotal Idioma de publicación Herramienta de aplicación de la evaluación Áreas del conocimiento evaluadas por el modelo Aplicación en el sector logístico Media Media Media Baja Puntaje 30% Subtotal 10% Subtotal 8. Evaluación criterios de comparación PMMM Kerzner 5 OPM3 PMI 5 MGP Darci 5 Modelo seleccionado Project Management Maturity Model (PMMM) – J. Kent Crawford Puntaje: 16,4 9. Modelo seleccionado 38 39 9. Descripción del modelo seleccionado PMMM: Niveles y áreas de evaluación (1) Niveles Procesos iniciales Estándares Procesos Optimización de organizacionales y gerenciados procesos procesos Áreas institucionalizados Integración Project charter, plan de gerencia, ejecución, seguimiento y control, controles de cambio y cierre. Alcance Plan de gestión, gestión de requerimientos, definición de alcance, EDT, validación del alcance y controles de cambio del alcance. Calidad Plan de gestión, aseguramiento de calidad y control de calidad. Comunicaciones Plan de gestión, gestión de las comunicaciones, control de las comunicaciones y seguimiento y gestión de problemas. Riesgos Planeación de gestión de riesgos, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de respuesta, control de riesgos y documentación de los riesgos. Compras Plan de gestión, requisición y solicitud de adquisiciones y control de compras y gestión de proveedores. Tiempo Plan de gestión, definición de las actividades, secuenciación de las actividades, estimación de recursos, estimación de duración, desarrollo del cronograma, control del cronograma e integración de cronogramas Stakeholders Identificación, plan de gestión, gestión de la participación y control de la participación Recursos Humanos Planeación de la gestión, adquisición del equipo del proyecto y desarrollo del equipo del proyecto, Costos Planeación de la gestión, estimación de costos, determinación del presupuesto y control de costos 40 Procesos estructurados y estándares 9, Descripción del modelo seleccionado Componentes PMMM: Niveles y áreas de evaluación (2) Niveles Estándares Procesos Optimizació organizacionales y gerenciados n de procesos procesos Áreas institucionalizados PMO Soporte, consultoría, procesos y estándares, entrenamiento, gerencia de producto y herramientas de software Desarrollo individual Gestión de conocimientos individuales en proyectos, gestión de experiencias y competencias individuales en la gestión de proyectos e iniciativa empresarial para el desarrollo Participación de la Conciencia y apoyo de la alta gerencia y participación de la alta gerencia organización 41 Procesos Procesos iniciales estructurados y estándares 9, Descripción del modelo seleccionado Componentes PMMM: Mecanismo de evaluación 42 • Assesment • Evaluación acumulativa • Interpretación de resultados Riesgos Componente Plan de gestión Identificación Análisis cualitativo Análisis cuantitativo Plan de respuesta Control de riesgos Documentación de riesgos Nivel de Madurez 1 2 3 4 5 X X X X X X los X Nivel de madurez del área de riesgos 2 Áreas de Conocimiento Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Stakeholders Nivel de Madurez 1 2 3 4 5 X X X X X X X X X X Nivel de madurez de la organización 1 9, Descripción del modelo seleccionado 46 10. Aplicación del modelo Diseño del cuestionario • Diseño y elaboración de la herramienta en Excel • Estructuración de las preguntas para los 53 componentes • 10 áreas de conocimiento comunes al PMBOK, 5ta ed. • Cada área con sus respectivos componentes. • Cada componente con 5 opciones de selección. • 3 áreas adicionales con sus componentes • PMO • Desarrollo Individual • Participación de la organización 10. Aplicación del modelo 47 Herramienta 10. Aplicación del modelo 48 Cuestionario (1) 10. Aplicación del modelo 49 Cuestionario (2) Nombre del área 50 Selección de respuesta Instrucciones Nombre y descripción del componente Opciones de respuesta Verificación selección única respuesta 10. Aplicación del modelo Caracterización de los participantes (1) Participación Participación de los roles de los proyectos 9% 10% SI NO 91% 51 50% 10. Aplicación del modelo 40% Gerentes de proyecto Líderes Funcionales e Ingenieros PMO Caracterización de los participantes (2) Profesión de los participantes 52 Nivel de estudios Abogado 3% 7% 7% 3% 3% 7% 7% 53% 3% 7% Administrador de empresas Administrador de sistemas de información Administrador Logístico 17% 3% 7% 43% Especialista en curso Maestria Contador Ingeniero de Sistemas Ingeniero Electricista Ingeniero Electrónico 27% Ingeniero Industrial Trabajo social 10. Aplicación del modelo Especialista 3% Maestria en curso Caracterización de los participantes (3) Participantes con certificación PMP 53 Estudios específicos en Gerencia de proyectos 3% 7% Si No 97% Si No 93% 10. Aplicación del modelo Caracterización de los participantes (4) Experiencia profesional 3% 27% 20% 30% 20% 54 Experiencia profesional en Suppla Entre 11 y 15 años Entre 16 y 20 años Entre 6 y 10 años Hasta 5 años 3% 3% 17% 77% Más de 20 años 10. Aplicación del modelo Entre 11 y 15 años Entre 16 y 20 años Entre 6 y 10 años Hasta 5 años 55 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones Tabulación de resultados ÁREA DE CONOCIMIENTO INTEGRACIÓN COMPONENTE Project charter Plan de gerencia del proyecto Ejecución del proyecto Seguimiento y control Controles de cambio Cierre A 3 11 8 7 6 2 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones B 2 3 2 4 2 7 OPCIÓN C 16 12 7 5 16 12 56 D 4 3 6 11 6 7 E 5 1 7 3 0 2 Nivel de madurez de los componentes Cálculo de nivel de madurez de los componentes: Opción de respuesta A B C D E 1. Peso por nivel (PxN) = número de respuestas de cada opción / No. Evaluaciones 2. Nivel de madurez por componente (NMC) = sumatoria (PxN * 1,…, PxN * 5) ÁREA EVALUADA COMPONENTE Project charter Plan de gerencia del proyecto Ejecución del proyecto INTEGRACIÓN Seguimiento y control Controles de cambio Cierre Peso asignado 1 2 3 4 5 A B C D E 10,0% 36,7% 26,7% 23,3% 20,0% 6,7% 6,7% 10,0% 6,7% 13,3% 6,7% 23,3% 53,3% 40,0% 23,3% 16,7% 53,3% 40,0% 13,3% 10,0% 20,0% 36,7% 20,0% 23,3% 16,7% 3,3% 23,3% 10,0% 0,0% 6,7% 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones 60 NIVEL POR COMPONENTE 3 2 3 3 3 3 Hallazgos, conclusiones y recomendaciones – Project charter Hallazgos - El 10% de los encuestados, considera que no se realiza el project charter. - El 7% opina que se cuenta con un formato básico, el cual es desarrollado únicamente en proyectos de alto impacto. - El 53% considera que la organización cuenta con un formato estándar que debe ser desarrollado en todos los proyectos, su nivel de detalle varía de acuerdo al tipo de proyecto. - El 13% considera que la organización cuenta con un formato estándar para todos proyectos que incluye la alineación a los planes estratégicos y a los objetivos de la organización. - El 17% restante considera que el Project charter tiene formato estándar e incluye la alineación a los planes estratégicos y a los objetivos de la organización, es mejorado continuamente con las lecciones aprendidas recopiladas de cada proyecto. Conclusiones Teniendo en cuenta los hallazgos y el procedimiento de análisis de datos, se concluye que este componente se encuentra en nivel 3 de madurez de acuerdo al modelo aplicado. Recomendaciones para alcanzar el nivel 4 de madurez Se debe realizar la alineación del proyecto con los planes estratégicos y los objetivos de la organización y debe incluirse en el project charter. 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones 61 Nivel de madurez de las áreas 65 Cálculo de nivel de madurez de las áreas: Mínimo nivel de madurez entre los componentes que conforman el área. Mínimo (NMC1, NMC2, NMC3…NMCn), donde n es el número de componentes del área. N3 N3 N3 N3 N3 N2 Nivel 2 Integración Project charter Plan de gerencia Ejecución Seguimiento Controles y control de cambio 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones Cierre Nivel de madurez de la organización 70 Cálculo de nivel de madurez de la organización: • Mínimo nivel de madurez entre las áreas evaluadas: Mínimo (NMA1, …, NMA10) • Mínimo nivel de madurez entre las áreas específicas evaluadas: Mínimo (NMCE1, NMCE2, NMCE3) N3 N2 Calidad N2 N2 N2 N2 N2 N2 Recursos Comunicaciones Compras Integración Alcance Costos Stakeholders humanos N 3 N1 N1 PMO Desarrollo Participación de individual la organización 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones N2 Riesgos N2 Tiempo Nivel de madurez de la organización Nivel de madurez de la organización para las 10 áreas de conocimiento communes al PMBOK Nivel de madurez de la organización para las áreas específicas del modelo 11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones 71 72 12. Recomendaciones globales Recomendaciones globales Difundir y socializar la metodología existente en Gestión de proyectos de Suppla Evaluar nivel de madurez Identificar los procesos de gerencia que se requieren mejorar o incluir 12. Recomendaciones globales 73 Generar un plan para mejorar o incluir los procesos 74 13. Gerencia del proyecto Componentes del Plan de Gerencia 75 Project Charter Cierre Stakeholders Seguimiento y control Requerimientos Riesgos Matriz de trazabilidad Plan de comunicaciones Declaración de alcance Organigrama WBS Métricas de calidad Línea base de tiempo Recursos estimados Línea base de costo 13. Gerencia del trabajo de grado Project Charter 13. Gerencia del trabajo de grado 76 Declaración de alcance 13. Gerencia del trabajo de grado 77 WBS 13. Gerencia del trabajo de grado 79 WBS 13. Gerencia del trabajo de grado 80 Seguimiento y control – Indicadores de desempeño 81 INDICADOR SPI 1,30 1,20 1,10 1,13 1,00 0,90 0,80 0,70 SPI LCS LCI 13. Gerencia del trabajo de grado Seguimiento y control – Indicadores de desempeño 82 Indicador CPI 1,30 1,20 1,10 0,98 1,00 0,90 0,80 0,70 CPI LCS LCI 13. Gerencia del trabajo de grado Seguimiento y control – Indicadores de desempeño Curva S 30.000.000 24.500.000 25.000.000 23.900.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 - PV EV AC 13. Gerencia del trabajo de grado 24.000.000 83 Seguimiento y control – Indicador de calidad No. Entrega Fecha entrega Entrega 1 2 3 4 11/03/2016 18/03/2016 25/03/2016 01/04/2016 Diagnóstico v 1 Diagnóstico v 2 Diagnóstico v 3 Diagnóstico v 4 No. Entrega Fecha entrega Entrega Calidad de la forma 1 2 3 4 11/03/2016 18/03/2016 25/03/2016 30/05/2016 Diagnóstico v 1 Diagnóstico v 2 Diagnóstico v 3 Diagnóstico v 4 Mala Buena Muy Buena Buena No. comentarios totales recibidos 53 27 9 25 No. No. Comentarios Comentarios totales recibidos de totales recibidos forma de fondo 41 12 16 11 6 3 14 11 % calidad Calidad del de la fondo forma 50% Buena 80% Buena 90% Muy Buena 80% Buena 13. Gerencia del trabajo de grado 84 % Calidad Calidad % calidad total de la total de la fondo entrega entrega 80% 71% Aceptable 80% 80% Buena 90% 90% Muy Buena 80% 80% Buena Seguimiento y control – Indicador de calidad No. Entrega Fecha entrega Entrega 1 11/03/2016 Diagnóstico v 1 No. Entrega 1 Fecha entrega Entrega 11/03/2016 Diagnóstico v 1 No. No. Comentarios comentarios totales recibidos de totales recibidos forma 53 41 85 No. Comentarios totales recibidos de fondo 12 % calidad % % Calidad Calidad Calidad de Calidad del de la calidad total de la total de la la forma fondo forma fondo entrega entrega Mala 50% Buena 13. Gerencia del trabajo de grado 80% 71% Aceptable Seguimiento a los stakeholders Id Stakeholder Comunicación Sebastian Schroeder- Vicepresidente de Formal. Presentaciones y S-01 planeación Suppla reuniones periódicas. S-02 PMO de Suppla S.A Ing. Ricardo Benavides - Director S-03 trabajo de grado S-04 Fredy Carreño - Segundo evaluador S-05 Alumnos de la especialización S-06 Equipo de trabajo de grado S-07 Unidad de Proyectos S-08 Familias de los miembros del equipo Formal. Presentación de apertura del proyecto. Formal. Informes de seguimiento, avances del desarrollo del trabajo de grado. Formal. Presentación de avance del trabajo de grado Estrategia Prioridad MANEJAR DE CERCA 2 MANTENER INFORMADO 5 MANEJAR DE CERCA 1 MANTENER INFORMADO HACER Informal. SEGUIMIENTO Informal-formal. Asignación MANEJAR DE de trabajos. CERCA Formal. Informes y solicitud MANTENER de asesorías INFORMADO Informal. Comunicaciones internas HACER SEGUIMIENTO 13. Gerencia del trabajo de grado 5 8 1 6 7 86 Seguimiento Se realizó con la verificación del cumplimiento de las fechas de los entregables de acuerdo con la línea base de tiempo del trabajo de grado. Se realizó con la presentación de apertura del proyecto en la organización. Se realizó con los informes de avance y seguimiento, las actas de reunión, avances del desarrollo del trabajo de grado y comunicaciones electrónica referente al trabajo de grado. Se realizó con la presentación de avance del desarrollo del trabajo de grado. Se realizó con comunicaciones verbales sobre avances e inquietudes. Se realizó por comunicación electrónica y verbal, para asignar tareas, realimentar trabajo realizado. Se realizó por comunicación electrónica para realizar las entregas definidas y solicitar asesorías. Se realizó por comunicación verbal, para dar a conocer los avances y el tiempo requerido para el desarrollo del trabajo de grado. Seguimiento a los stakeholders Id Stakeholder Comunicación Sebastian SchroederFormal. S-01 Vicepresidente de Presentaciones y planeación Suppla reuniones periódicas. Estrategia Prioridad Manejar de cerca 2 13. Gerencia del trabajo de grado 87 Seguimiento Se realizó con la verificación del cumplimiento de las fechas de los entregables de acuerdo con la línea base de tiempo del trabajo de grado. Seguimiento a los requerimientos de gerencia Código Requerimientos de gerencia RGE001 Realizar la entrega de la ficha de Inscripción de Trabajo de Grado de acuerdo a los lineamientos del anexo A y en la fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería. RGE002 Realizar la entrega del documento de Propuesta de trabajo de grado de acuerdo a los lineamientos del anexo B y en la fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería. RGE003 RGE004 RGE005 Entregable asociado Seguimiento ANEXO A Ficha Inscripción Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha establecida y formato definido. ANEXO B Propuesta v2 Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha establecida y formato definido. Realizar la sustentación del documento de propuesta de trabajo de grado en la Sustentación Trabajo de Grado SUPPLA fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la v3 escuela Colombiana de Ingeniería. Realizar la entrega del Plan de Gerencia de acuerdo a los lineamientos del anexo C y en la fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la Plan de Gerencia v1 escuela Colombiana de Ingeniería. Realizar la sustentación del Plan de Gerencia de acuerdo a las observaciones realizadas por el director del trabajo de grado en la fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería. RGE010 Ejecutar el proceso de seguimiento y control realizando reuniones de avance, y la generación de las respectivas actas, con el Director del Trabajo de Grado aplicando las técnicas y requerimientos definidos por la unidad de proyectos. RGE011 Realizar entregas parciales del avance del desarrollo del documento de diagnóstico. RGE012 Desarrollar todas las actividades relativas al trabajo de grado de acuerdo al cronograma y al presupuesto definidos en los procesos de planeación. 88 Presentación Plan de Gerencia V3 Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha establecida y formato definido. Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha establecida y formato definido. Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha establecida. Se realizaron seguimientos quincenales con el Acta de reunión No. 1 a 6, e Informe de director del trabajo de grado, mensuales con avance No. 1 a 5 el stakeholder de Suppla y una reunión con el segundo evaluador Documento Diagnostico v1, Documento Se realizaron entregas parciales de acuerdo a Diagnostico v2, Documento Diagnostico lo definido con el director de trabajo de grado. v3, Documento Diagnostico v4 Se realizaron todas las actividades definidas a la fecha con variación en el cronograma y el Desarrollo índice de desempeño presupuesto. 13. Gerencia del trabajo de grado Seguimiento a los requerimientos de gerencia Código Requerimientos de gerencia Realizar entregas parciales del avance del RGE011 desarrollo del documento de diagnóstico. Entregable asociado Documento Diagnostico v1, Documento Diagnostico v2, Documento Diagnostico v3, Documento Diagnostico v4 13. Gerencia del trabajo de grado 89 Seguimiento a los requerimientos funcionales Id Requerimientos funcionales Entregable asociado 90 Seguimiento Establecer el nivel de madurez en la Documento diagnóstico de madurez Se estable el nivel de madurez de sección 7 Hallazgos, la organización, de las áreas de RFU001 gestión de proyectos liderados por la PMO Suppla, de Suppla. conclusiones y recomendaciones. conocimiento y sus componentes. El documento del trabajo de grado debe incluir la selección del modelo para Documento diagnóstico de madurez RFU002 diagnosticar la madurez en Suppla S.A, Suppla, sección 5.3 selección del seleccionado con base en el análisis modelo. cualitativo de los modelos identificados. En la sección del documento se desarrolló la definición de criterios, evaluación de modelos preseleccionados y la selección del modelo aplicar. El documento del trabajo de grado debe Documento diagnóstico de madurez incluir los hallazgos, conclusiones y Con el desarrollo de la sección se Suppla, sección 7 Hallazgos, RFU003 cumple el requerimiento. recomendaciones identificadas y conclusiones y recomendaciones. generadas a partir del diagnóstico. 13. Gerencia del trabajo de grado Seguimiento a los requerimientos funcionales Id Requerimientos funcionales Entregable asociado El documento del trabajo de grado debe incluir los Documento diagnóstico de madurez Suppla, RFU003 hallazgos, conclusiones y recomendaciones sección 7 Hallazgos, conclusiones y identificadas y generadas a partir del diagnóstico. recomendaciones. 13. Gerencia del trabajo de grado 91 Seguimiento a los riesgos Riesgos Causa 1 Acceso restringido a los modelos para la evaluación del grado de madurez en gerencia de proyectos. 2 3 4 5 Análisis incompleto de los modelos de madurez. Omisión de información importante para el diagnóstico en la organización Tiempo de dedicación definido para el desarrollo del trabajo de grado inferior al tiempo real dedicado. Incorrecta estimación de los recursos requeridos para el desarrollo del trabajo de grado. Resultado del riesgo Medio Estado del riesgo Adquirir bibliografía de los modelos de madurez pre-seleccionados. No se materializó No se materializó Alto Evitar Medio Evitar Definir correctamente la evaluación a realizar. No se materializó Alto Bajo 6 Medio 7 Tiempo asignado de 1.5 horas semanales para consultas y asesorías, insuficiente para el desarrollo del trabajo de grado. Medio 8 Mitigar Respuesta Enfocar el marco teórico de modelos de madurez, en modelos comúnmente referenciados en diagnósticos de madurez. Compromiso insuficiente del Sponsor del proyecto. Retiro de la integrante del grupo del trabajo de grado que trabaja en Suppla S.A. Estrategia para amenazas 92 Medio Establecer anticipadamente horarios de Evitar trabajo para verificar la disponibilidad de tiempo en las fechas programadas. Si el riesgo ocurre el equipo del proyecto lo Aceptación Pasiva manejará Evidenciar los beneficios que el proyecto Mitigar representa para la gerencia de los proyectos en la organización. Mitigar Definir un cronograma de seguimiento. El equipo del proyecto generará con la Aceptación Pasiva vicepresidencia de planeación una estrategia para culminar el trabajo de grado. 13. Gerencia del trabajo de grado Materializado Materializado No se materializó No se materializó No se materializó Seguimiento a los riesgos Riesgos 4 5 Causa Tiempo de dedicación definido para el desarrollo del trabajo de grado inferior al tiempo real dedicado. Incorrecta estimación de los recursos requeridos para el desarrollo del trabajo de grado Resultado del riesgo Alto Bajo 93 Estrategia para amenazas Respuesta Estado del riesgo Evitar Establecer anticipadamente horarios de trabajo para verificar la disponibilidad de tiempo en las fechas programadas.. Materializado Aceptación Si el riesgo ocurre el equipo Pasiva del proyecto lo manejará Materializado 13. Gerencia del trabajo de grado Seguimiento a las comunicaciones Con el equipo de trabajo Con los stakeholders internos Con el director Con los stakeholders externos 13. Gerencia del trabajo de grado 94 Con el director 13. Gerencia del trabajo de grado 95 Con el equipo de trabajo 13. Gerencia del trabajo de grado 96 Con los stakeholders internos Diapositiva presentación Segundo evaluador Soporte cumplimiento fechas de entregas definidas por la Unidad de Proyectos 13. Gerencia del trabajo de grado 97 Con los stakeholders externos 98 Diapositivas presentación a los participantes de la evaluación de Suppla Diapositiva y soporte de envío de presentación de avance al sponsor 13. Gerencia del trabajo de grado Asesorías 99 Ing. Daniel Salazar Hallazgos, conclusiones y recomendaciones Econ. Paola Nájar Métodos de análisis y consolidación de resultados a partir de una encuesta Ing. Germán Giraldo • Normas, citas bibliográficas • Manejo de otros idiomas en los textos 13. Gerencia del trabajo de grado Cierre Fechas de cierre • Presentación a Suppla 2 de agosto 2016 13. Gerencia del trabajo de grado 100 101 14. Lecciones aprendidas Lecciones aprendidas 102 • Al momento de planificar los costos de un proyecto de este tipo, se debe tener en cuenta la disponibilidad de los recursos bibliográficos requeridos y su versión. • El conocimiento específico del Director del trabajo de grado en el tema de modelos de madurez, permitió desarrollar el trabajo con un enfoque mucho mas claro. • Se debe tener en cuenta el tiempo requerido para validar aspectos como encuestas después de su construcción y previo a la aplicación • La presentación de la sustentación realizada a una persona externa al grupo de trabajo previamente, permitió identificar oportunidades de mejora en su contenido. • Al desarrollar el trabajo de grado en una empresa real, se afianzó el nivel de conocimiento de los conceptos y procesos en gerencia de proyectos en el grupo de trabajo. 14. Lecciones aprendidas 103