DIRECTORES DE EMPRESA, DIRECTORES DE ORQUESTA por Benjamín Juárez La orquesta sinfónica es una organización singular que emplea simultáneamente a unos cien músicos, altamente especializados, quienes más allá de su capacidad técnica deben contribuir con creatividad y emoción para lograr los resultados esperados. ¿Qué tipo de líder han tenido y tienen ahora las orquestas? ¿Cómo se comparan las capacidades de un director de orquesta con las de un director empresarial? Trataremos de esbozar algunas breves respuestas. La orquesta sinfónica moderna es una de las grandes contribuciones del siglo XIX –la época del romanticismo– a la cultura occidental. No es casual que hayan surgido precisamente en este periodo, cuando se abandonan los ideales mesurados del clasicismo e irrumpe el “yo” del artista como tema central del arte, las pasiones y los sueños. La grandeza de las ambiciones se retrata en los lienzos, las novelas, el teatro y, sobre todo, en las óperas y las sinfonías de esa época. La base de la orquesta moderna había empezado a definirse con la generación posterior a Bach y llega a su esplendor con las obras de Haydn, Mozart y Beethoven, para alcanzar con Berlioz y Wagner dimensiones inéditas en su desmesurada grandeza. La orquesta está formada por las cuatro secciones tradicionales: cuerdas, alientos madera, metales y percusiones, cada una integrada por miembros de su familia instrumental, y ofrece al compositor una riqueza tonal inigualable. La validez de esta formación trasciende los confines de la música de concierto: basta repasar la música para películas de compositores como John Williams, Lalo Schifrin o Ennio Morricone, y corroborar así la eficacia y vigencia de la orquesta sinfónica como instrumento musical. Sin embargo, una orquesta, como una empresa, no es sólo un instrumento musical o una herramienta para crear valor, sino un grupo de seres humanos con diversas personalidades, intereses y perspectivas. Lograr los mejores resultados en ambos campos requiere de líderes que, más allá de su competencia técnica, puedan integrar todas estas voluntades para hacer realidad una sola visión. La personalidad de cualquier líder o director tiene que incluir una buena dosis de narcisismo; sólo una personalidad con la suficiente confianza en sí misma puede ser capaz de aglutinar y cambiar la manera tradicional de hacer las cosas. Los grandes cambios sociales han requerido de un Napoleón o un Gandhi; de la misma forma que los cambios en la forma de interpretar la música han requerido de un Toscanini o un Von Karajan; ha sido gracias a un Ford o un Edison que la sociedad ha adoptado cambios tecnológicos, o el mundo de los negocios su forma de actuar con un Jack Welch o un Bill Gates.i Pero el narcisismo tiene también su lado oscuro: las rabietas irracionales de Toscanini o sus émulos menos ilustres son tan parte de la leyenda como la excelencia de sus interpretaciones y otro tanto se puede decir de la incapacidad para aceptar sugerencias de sus instrumentistas o crítica alguna. El narcisismo productivo tiene una frontera muy incierta con la patología, pero queda claro que nunca hay que perder la perspectiva de la realidad y la humildad para poder encontrar luz en otras personas. El director que permite mantener un diálogo constante entre los integrantes de su equipo, que crea sinergias en la empresa u orquesta, y no impone sus caprichos como simple ejercicio del poder, ha logrado una sabiduría sumamente rara entre las personalidades narcisistas. Tanto los directores de empresa como los de orquesta tienen que enfrentar retos similares. Y los principales son dos: ¿Cómo integrar el mejor equipo de trabajo? Y ¿cómo discernir cuál es la información relevante en un mar de notas? En la época de los directores-dictadores, el terror fue sin duda la herramienta favorita: cualquier instrumentista que no colaborara ciegamente con su director podía perder su empleo sin más tramite. Resultado de esas arbitrariedades es que actualmente los sindicatos de músicos, sobre todo en la Unión Americana, se distinguen por ser algunos de los más aguerridos y poderosos de todo el mundo laboral. Ante un conflicto es indudablemente más frecuente, en estos tiempos, que un director pierda su empleo a que lo pierda el músico. La motivación del equipo de trabajo y la configuración del mismo, una de las tareas fundamentales del líder del siglo XXI, requiere una paradójica mezcla de humildad personal e intransigente voluntad profesional; ejemplos en el mundo de la música pueden ser el italiano Claudio Abbado o el holandés Bernard Haitink. En el mundo de los negocios, Darwin Smith, quien dirigió a Kimberly-Clark de 1971 a 1991 y cuyo estilo ha sido glosado en lo que se ha llamado “Liderazgo de nivel 5” ii. Los grandes directores modernos son personalidades amables con gran capacidad para escuchar e integrar buenos equipos, no ya los generales carismáticos del pasado. Sir Simon Rattle, al frente de la Filarmónica de Berlín o la de Los Ángeles, que dirige Esa-Pekka Salonen, se caracterizan por una dedicación y un rigor que tienen el mismo fanatismo en la búsqueda de la perfección de un Toscanini o cualquier gran director del pasado, pero la estrategia es más moderna. Confianza en los miembros del equipo, humildad y diálogo ante críticas y sugerencias aunadas a una curiosidad espiritual e intelectual, un apetito y una concentración que dan por resultado lo que caracteriza a todos los grandes directores: la persuasión para que todos y cada uno de sus músicos den lo mejor de sí mismos, aun más de lo que ellos mismos creyeran poder dar. Igor Markevitch, otro gran director del siglo XX, solía decir: “Un gran director no busca las alabanzas, busca convencer en términos musicales”. Un ejercicio interesante es escuchar una misma obra sinfónica en versiones de distintos directores, con seguridad nos sorprenderá la intensidad de Toscanini y el rigor de von Karajan, pero igualmente nos seducirán la “musicalidad” interior de Abbado, la incandescencia de Rattle o el candor de Bruno Walter, otro gran director del pasado opuesto a la egomanía absolutista. Markevitch fue particularmente admirado por dirigir todos sus conciertos de memoria, predicaba que era imperativo que el director tuviera la partitura en la cabeza y no la cabeza en la partitura, pues impide el contacto visual con los instrumentistas y la interpretación puede convertirse en una simple y pedestre lectura. Pero cuando sus alumnos o el público elogiábamos su sorprendente capacidad nemotécnica, él decía que, más que memoria, se trataba de actitudes y capacidad de análisis. El símil con un director de empresa es muy claro, sobre todo en la economía de la información en la que vivimos. Una partitura contiene miles, o cientos de miles de notas, ligaduras, indicaciones dinámicas y fraseos o marcas de articulación, un mar de información casi tan infinito como la que está consignada en los reportes, estados financieros y referencias en línea que sirve para que un director del mundo de los negocios tome decisiones, y que fácil es perderse en ese mar de cifras o, lo que es más frecuente, equivocar la lectura. No se trata de desarrollar una mente como la del personaje de “Funes el memorioso”, un cuento de Jorge Luis Borges, sino de saber identificar y jerarquizar la información. ¡Qué difícil es poder distinguir entre conocimiento y sabiduría! En el mundo sinfónico y en el empresarial se hablan lenguajes distintos: por un lado excelencia artística, originalidad trascendente o frescura y transparencia interpretativa, por el otro se repite la necesidad de definir una misión, una visión y las estrategias precisas para alcanzarlas. Pero ambos mundos encuentran un común denominador en la búsqueda de nuevos esquemas de liderazgo, la creación de redes de colaboración y la clara necesidad de ampliar la participación de cada miembro del equipo como la mejor forma de lograr una motivación real y durable. La autoridad debe estar fincada en resultados y vocación de servicio, en creatividad y la capacidad de entusiasmar a nuestros colaboradores a dar más de lo que creían ser capaces de dar, sin importar que estemos al frente de una empresa, hospital, museo u orquesta. ¿Qué mejor estrategia para motivar a nuestro equipo que compartir responsabilidad, la toma de decisiones y en última instancia el rendimiento de cuentas y los logros alcanzados? Referencias 1 Maccoby, M. (2003), "Narcissistic Leaders", en Ego Makes the Leader, Harvard Business Review, Octubre 1, pp. 4-12. 2 Collins, J. (2003), "Level 5 Leadership", en Ego Makes the Leader, Harvard Business Review, Octubre 1, pp. 25-38.