Gestión de la Seguridad Revisado por pares Equipos de seguridad realizan las minutas, agendas, calendarios de reuniones y las orientaciones para miembros nuevos. El presupuesto fue la quinta herramienta con un 100% de satisfacción. En este caso, el presupuesto se incorporó al presupuesto de seguridad e, inicialmente, incluía refrigerios y comidas, capacitaciones, y recompensas y reconocimientos. Si se proporciona una estructura al equipo, los miembros pueden comprender totalmente las expectativas por adelantado, y el equipo puede transformarse en uno más eficiente y eficaz. Transformación de los Comités de Seguridad para Obtener Mejores Resultados Subequipos y grupos de tareas Al trabajar con subequipos y grupos de tareas (Fig. 1) que se comunican con todo el Equipo de soluciones de seguridad, se amplía el alcance del grupo y surgen más oportunidades de participación. Los subequipos supervisan las actividades en curso, mientras que los grupos de tareas suelen utilizarse para proyectos de corto plazo. Los miembros de estos grupos no necesariamente tienen que ser miembros del Equipo de soluciones de seguridad, y presentan informes periódicos sobre los avances al equipo completo para que este les haga seguimiento y supervisión. Los subgrupos pueden generar una mayor participación de voluntarios, ya que el compromiso tiene un plazo establecido. Por ejemplo, se puede formar un grupo para la protección de maquinarias y capacitar a sus miembros para que verifiquen que todas las máquinas están correctamente protegidas, desarrollen una lista de acciones correctivas y para que informen los avances al equipo. Una vez finalizada la actividad, el grupo de tareas recibirá el reconocimiento correspondiente por su labor, y posteriormente sería disuelto. Considere este breve ejemplo. En una gran fábrica de la costa este, el Equipo de soluciones de seguridad formó un subequipo de “regreso al trabajo” para que analizara los altos costos de las compensaciones de los trabajadores y los 656 días de trabajo que se perdieron en el año 2012 (Fig. 2). El equipo se autodenominó Equipo de trabajo de transición, y recibió capacitación sobre los principios del regreso al trabajo, además de desarrollar un procedimiento que establecía las funciones y responsabilidades de cada miembro. El grupo evaluó las políticas y prácticas internas que obstaculizaban el regreso al trabajo y también evaluó los datos para ver las tendencias. Una vez que se identificaron y eliminaron las barreras con el apoyo de la gerencia y los supervisores de primera línea, los días laborales perdidos de la empresa disminuyeron un 88%, llegando a ser 79 en 2013. El equipo continúa gestionando el proceso y, en agosto de 2014, el sitio registró una nueva reducción de los días perdidos del 45%. Por R. Scott Lawson •Liderar un equipo de seguridad va más allá de una buena planificación y organización. Más bien, implica proporcionar directrices y asegurarse de que todos los miembros se dirigen hacia el mismo objetivo y apoyan la misión global del programa de seguridad, así como también el plan estratégico de la compañía. Elementos determinantes del éxito ¿Qué nos dice un nombre? En la experiencia del autor, el término comités no inspira compromiso ni causa una impresión de propósito común en los miembros. Como dijo un colega, “los comités no funcionan”. Durante un evento del comité de seguridad Kaizen, los asistentes comenzaron la sesión comprometiéndose con un cambio de nombre que expresara el verdadero propósito del grupo. Después de unos cuantos intentos, se seleccionó el nuevo nombre: Equipo de soluciones de seguridad. La intención de este nombre fue inspirar a los miembros a trabajar como equipo, identificar las áreas problemáticas y crear soluciones para mejorar la seguridad. R. Scott Lawson, M.S., CSP, es director de EHS/Seguridad de la División de Sistemas Electrónicos y Aeroestructuras de Exelis. Posee un M.S. en Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional de la Universidad Estatal de Indiana, y un B.S. en Ingeniería de la Universidad Purdue. Es miembro profesional del Capítulo de Anthony Wayne de la ASSE. 26 ProfessionalSafety MARCH 2015 www.asse.org Herramientas de gestión Durante el mismo evento, los participantes discutieron sobre lo que se necesita para ser un mejor comité. El comité anterior, con 19 miembros, tenía reuniones demasiado largas que no iban al grano y que solían ser una oportunidad para quejarse y poner los problemas sobre los hombros del encargado de seguridad para que este los solucionara (un error común de los comités de seguridad). Además, el comité no tenía una gestión adecuada. Sus líderes no utilizaban las herramientas comunes de gestión, como las agendas, calendarios y minutas para reuniones. Spath (1998) considera una encuesta que reveló los siguientes resultados sobre cómo los comités utilizan estas herramientas: •Un 91% tenía minutas escritas; •un 69% utilizó una agenda escrita; •un 59% publicó un calendario de reuniones; •un 26% fijó un presupuesto formal; •y un 16% llevó a cabo orientaciones para miembros nuevos. Estatutos del grupo Durante el evento Kaizen, los participantes generaron una lista de elementos que se incluirían en unos estatutos que iban a guiar las acciones del equipo y orientar a los futuros miembros hacia sus objetivos. Aunque no era una idea extraordinaria, el acto de desarrollar estos elementos como equipo logró reunir al grupo. Los elementos se incorporaron en unos estatutos que fueron la salida principal de Kaizen para captar el trabajo del grupo. Estos elementos eran los siguientes: 1) alcance; 10) reuniones; 2) visión; 11) quórum; 3) objetivo; 12) reglas de 4) misión; orden; 5) responsabili13) minutas; dades del equipo; 14) grupos de 6) número de trabajo y equipos miembros; de proyecto ad 7) responsabihoc; lidades de los 15) salidas; miembros; 16) recompensas 8) orientación y y reconocimienreuniones infortos; mativas de los 17) mejores miembros; prácticas; 9) expulsión de 18) cambios de miembros; los estatutos. Muchos de estos elementos aparentemente aumentaron la satisfacción de los empleadores con respecto a los comités de seguridad. Según Spath (1998), los comités de seguridad cuyos empleadores encuestados tienen un índice de satisfacción del 90% son los que ©istockphoto.com/Ancika L os comités de seguridad son un recurso al cual los profesionales de OSH pueden recurrir para obtener una ayuda valiosa y hacer crecer el compromiso con el programa. Las compañías crean comités de seguridad que tienen diversas formas y variaciones. Algunos constituyen una obligación contractual, y dentro de algunos planes estatales de la OSHA que los requieren se encuentra Alabama, Conneticut, Minnesota, Montana, Carolina de Norte, Nebraska, Nuevo Hampshire, Nevada, Tennessee, Washington y Virginia Occidental (Departamento del Trabajo y la Industria de Montana, 1993; OSHA, 2012). Sin embargo, estos mandatos no necesariamente conducen al éxito. Entonces, ¿qué se necesita para que un comité de seguridad sea exitoso? Un estudio realizado por Smitha, Kirk, Oestenstad, et al. (2001), EN RESUMEN revela que los comités de seguridad revisten •Los comités de seguridad una gran importancia (p = ,0014) en la reducpueden ser una herramienta ción de las lesiones, en los casos en que eseficaz para el cambio si se tos constituyen una exigencia reglamentaria. manejan y dirigen adecuaSi una compañía va a apoyar a un comité de damente. seguridad y va a invertir recursos en este, los •Si se incorporan varios elementos clave en la profesionales de OSH tienen la responsabiliplanificación y organización dad de aportar valor a ese compromiso con la de estos equipos, los promejora de la seguridad. Aquí se revisan dos fesionales de OSH pueden componentes determinantes del éxito: 1) los ayudarles a producir mejores elementos de un comité de seguridad exitoresultados. so; y 2) el aporte de liderazgo al grupo. Liderazgo y dirección La formación, organización y estructuración de un equipo es solo parte del éxito de una iniciativa. Incluir las herramientas esenciales de gestión en los estatutos contribuye a aumentar el nivel de satisfacción con el equipo por parte de la gerencia y sus propios miembros (Spath, 1998). La forma en que el equipo es liderado y la existencia de un proceso de cambio mejora la capacidad del equipo para aumentar la seguridad de una instalación y mejora su cultura de la seguridad. A continuación, se presentan cinco elementos que se deben considerar cuando se dirige un equipo. 1ª Categoría de liderazgo: Los miembros El liderazgo es un proceso de principio a fin. Garantizar un buen comienzo implica seleccionar a los miembros adecuados al principio. En este proceso, se debe identificar a los innovadores y a los adoptantes tempranos (Patterson, Grenny, Maxfield, et al., 2008). Los innovadores suelen ser los primeros en comprender las ideas nuevas. Patterson, et al. (2008) advierte que es mejor evitar a estos individuos cuando se forma el equipo, y aconseja: “Si adoptan su idea, sin duda morirán”. Los adoptantes tempranos, también conocidos como líderes de opinión, suelen ser respetados y considerados como personas informadas y de confianza por sus pares. Según Patterson et al. (2008), el 85% de los compañeros de trabajo adoptará la práctica de un líder de opinión. En la mayoría de las empresas, está bastante claro quiénes son estas personas. Si no está seguro o es nuevo en la empresa, una forma fácil de identificar a estos empleados es preguntar a algunos trabajadores quiénes creen que son las personas más respetadas y confiables de la empresa. Sea objetivo cuando trabaje con los líderes de opinión. Gane su confianza, pase tiempo significativo con ellos y esté abierto a sus ideas. Otra consideración importante es cuántos miembros Figura 1 Ejemplo de equipos de soluciones de seguridad Al trabajar con subequipos y grupos de tareas, se amplía el alcance del grupo y surgen más oportunidades de participación. Los subequipos supervisan las actividades en curso, mientras que los grupos de tareas suelen utilizarse para proyectos de corto plazo. Figura 2 Tasa de gravedad de las lesiones Nota. Tasa de días laborales perdidos de la fábrica hasta agosto de 2014. www.asse.org MARCH 2015 ProfessionalSafety 27 Tabla 1 Ejemplo de un registro de proyecto del comité de seguridad Tabla 2 Hoja de análisis de los participantes Nota. Adaptado de “Mapping the political terrain of allies and resistors” (Mapa del terreno político de aliados y detractores) [curso ILRM510 de eCornell], de S. Bacharach, Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales Tabla 1: La creación de un registro del análisis ayuda al equipo a asignar los recursos limitados a aquellos elementos que tienen más probabilidades de lograr un impacto. Tabla 2: El director de OSH debe identificar a los participantes desde un principio y evaluar su nivel de apoyo para cada actividad, proyecto y objetivo. formarán parte del equipo. Al determinar su tamaño, considere el tamaño de la operación y su complejidad. Spath (1998) informa que las compañías que están satisfechas con su comité de seguridad tienen 8,7 miembros en promedio, mientras que las que no lo están, tienen un promedio de 9,2. Algunos grupos han establecido algunas directrices reglamentarias para fijar el tamaño del equipo. Por ejemplo, la OSHA de Oregón (2009) requiere por lo menos dos miembros para las compañías que tienen menos de 20 empleados, y por lo menos cuatro miembros para las compañías con más de 20. Es mejor seleccionar a empleados, gerentes y miembros ad hoc que posean conocimientos especializados (p. ej., sobre medicina, ergonomía e higiene industrial). Un equipo demasiado grande puede resultar poco práctico y tener dificultades para tomar decisiones, mientras que un equipo demasiado pequeño posiblemente no tendrá los recursos para lograr los objetivos deseados. De acuerdo a la experiencia del autor, la regla empírica parece ser equipos de 7 a 9 miembros para las operaciones más grandes y peligrosas, y equipos de 3 a 5 miembros para las operaciones más pequeñas y menos peligrosas. 2ª Categoría de liderazgo: Entorno y cultura política Entender el entorno político de una compañía ayuda a los profesionales de OSH a identificar las oportunidades de cambio que tienen posibilidades de funcionar. El tiempo y los límites son dos elementos claves para comprender el entorno político de una empresa (Bacharach, ILRM510). El tiempo implica el ritmo en el cual una empresa toma decisiones y las implementa. Los límites se centran en cuáles son los mercados en los que la compañía se ve operando, ahora y en el futuro. Al comprender estos dos factores, los profesionales de OSH pueden identificar los objetivos del equipo, determinar los plazos de los proyectos y empatizar con las diferentes demandas del equipo de liderazgo. Toda la cultura de la compañía (no solo la cultura de seguridad) es otro aspecto que se debe tener presente. La mayoría de las definiciones de la cultura comprende actitudes, creencias, valores y percepciones comunes. La cultura se puede evaluar con una escala que va de lo más particular hasta lo más comunitario (Bacharach, ILRM510). Una cultura que se encuentra en el extremo de la particularidad es individualista y un lugar donde prevalece una actitud de “en qué me beneficio yo”. Por el contrario, en una cultura que se encuentra en el extremo de lo comunitario, las personas se preocupan más del bienestar del grupo y buscan un mayor nivel de conexión con la compañía. Al saber en qué lugar de esta escala se encuentra una empresa, departamento o persona, es más fácil obtener apoyo e identificar la forma en que se debe abordar a los participantes para obtener su apoyo. Por ejemplo, es posible que la implementación de una campaña de 28 ProfessionalSafety MARCH 2015 www.asse.org preocupación activa o una iniciativa de seguridad basada en la conducta en una compañía que está en el extremo de la particularidad no resulte si el programa no aborda adecuadamente la recompensa que recibirá cada individuo por apoyar la iniciativa. 3ª Categoría de liderazgo: Estrategia y tácticas Una vez que el quipo está formado y ha recibido orientación, los miembros deben determinar su estrategia (planes de largo alcance para tener éxito) y las tácticas (medidas de corto alcance) para lograr la estrategia. Este proceso cultiva un sentido de propósito común. Las tácticas suelen ser los objetivos del equipo, por lo que los miembros deben evaluar cada uno como ayuda para determinar su enfoque. El equipo puede crear un registro de ese análisis para asignar los recursos a aquellos elementos que tienen más probabilidades de lograr un impacto y tener éxito (Tabla 1). Para darle impulso al equipo desde el principio, se recomienda identificar los elementos que pueden tener resultados rápidos y celebrar esos logros. El grupo debe también revisar periódicamente la estrategia y las tácticas para poder modificarlas a medida que sea necesario, con el objetivo de que conserven su pertinencia. Además, debe alinear sus actividades con la estrategia de la compañía e identificar de qué manera cada una respalda la estrategia global de esta. 4ª Categoría de liderazgo: Participantes Si se desea tener éxito con el equipo de seguridad, el profesional de OSH debe identificar a todos los participantes desde un principio y evaluar su nivel de apoyo para las actividades, proyectos y objetivos del Equipo de soluciones de seguridad. El apoyo puede ser activo, pasivo, reticente o débil (Bacharach, ILRSM511). Otras áreas a evaluar son el nivel de influencia de cada participante dentro de la compañía (alto, medio, bajo; Tabla 2) y su beneficio personal. El beneficio puede ser alto, medio o bajo, pero también se debe identificar un beneficio individual. Los profesionales de OSH pueden utilizar este método para “vender” la estrategia y las tácticas y, al mismo tiempo, obtener los niveles más altos de apoyo y compromiso. 5ª Categoría de liderazgo: Obtención de apoyo Bacharach identifica cuatro argumentos que los profesionales de OSH pueden utilizar para aumentar el apoyo inicial. Situaciones que se deben evitar cuando se forma un equipo de soluciones de seguridad Analicemos los números El análisis de los números puede ser un enfoque eficaz si se trabaja con ingenieros, personal de finanzas u otros grupos orientados a los números. Muchos profesionales de OSH ya utilizan esta técnica cuando proponen iniciativas para reducir el número de lesiones, presentando tablas de frecuencia y gravedad de lesiones, o detallando los costos asociados a las compensaciones y cuentas médicas de los trabajadores. Sin embargo, si el historial de pérdidas no respalda la acción, como puede ser el caso en instalaciones maduras o con pocos peligros, es probable que la gerencia no apruebe la iniciativa. Todos lo hacen La mayoría de los padres ha escuchado muchas veces el argumento de “todos lo hacen”. En el caso de la OSH, sin embargo, puede ser eficaz con un poco de investigación. Al proporcionar detalles de lo que las compañías afines o aquellas reconocidas han llevado a cabo, se reduce el riesgo percibido de la acción, mientras que también se da validez a la propuesta. No obstante, si una compañía se considera líder de la industria u opera en una industria de ritmo dinámico, tenga cuidado al citar las mejores prácticas de otra compañía, ya que sugiere que los esfuerzos ya están retrasados. Nos dicen que lo hagamos A veces, es fácil señalar un requisito normativo que establece una acción correctiva. Por ejemplo, la implementación de un programa de espacios confinados es un requisito legal (29 CFR 1910.146), y su realización también previene las lesiones graves y la muerte. Algunos líderes responden a este argumento, pero hay otros que no. Si la propuesta detalla la forma en que se debe implementar el cambio, un argumento basado en el cumplimiento normativo ofrece a los otros la oportunidad de expresar métodos alternativos para cumplir estas iniciativas basadas en el desempeño. De este modo, los profesionales de OSH deben ser flexibles y estar abiertos a cualquier alternativa. Este enfoque también puede ser efectivo para los requisitos basados en las necesidades del cliente. Por ejemplo, una compañía que antes se resistía a implementar la norma ISO 14001 posteriormente lo hace después de que un cliente se lo solicitó. La gente lo espera de nosotros Por otro lado, si la empresa es líder de la industria o tiene una reputación por tener una cultura de seguridad de primer nivel, entonces sería adecuado explicar cómo una iniciativa cumple con los estándares esperados de desempeño. Como este argumento no necesariamente es de naturaleza cuantitativa, quizás no sea el enfoque ideal cuando se necesitan números e investigación. Los profesionales de OSH deben identificar más de un enfoque efectivo para cada participante. También es mejor ver al grupo de participantes como un todo e identificar cuáles son los argumentos que resuenan en el grupo. Obtener apoyo tiene que ver tanto con el mensaje como con el mensajero. La credibilidad personal de un profesional de OSH en cuanto a su capacidad de realizar una tarea y liderar un equipo, así como también a su capacidad de ilustrar los beneficios de un proyecto para la compañía o una persona, influirá en el nivel de apoyo inicial que recibirá una iniciativa del equipo de seguridad (Bacharach, ILRSM511). •Los objetivos del equipo de seguridad son poco claros y están mal definidos. •La misión del equipo de seguridad no está claramente establecida. Esto puede incluir a) olvidar la misión del equipo; b) creer que la misión es un grabado en piedra; y c) no comunicar la misión. •Las funciones o responsabilidades para los miembros son poco claras. •Hay demasiados miembros. •No prestar atención a los comentarios de los empleados. •Sentirse abrumado por el número de problemas. •Dejarse llevar por las quejas. •La capacitación y orientación del equipo no es la adecuada. •Reaccionar frente a los problemas en vez de enfocarse en el sistema que los genera. •No seguir adelante con las acciones. •Esperar resultados inmediatos. •Basarse únicamente en los costos para tomar las decisiones relativas a la seguridad. •No contar con un presupuesto. •Reunir datos para emitir juicios más que para informarse. eficaz y un liderazgo sólido. Al lograr que las personas correctas formen parte del equipo desde un inicio, y comprender y analizar la estructura de apoyo vigente para las iniciativas, se es exitoso. El éxito genera credibilidad y aumenta el apoyo y, de esta forma, los profesionales de OSH pueden transformar los comités de seguridad que se reúnen periódicamente con los equipos de seguridad que producen resultados duraderos. PS Referencias Bacharach, S. Developing an agenda for change [Curso eCornell ILRM509]. Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales. Bacharach, S. Mapping the political terrain of allies and resistors [Curso eCornell ILRM510]. Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales. Bacharach, S. Negotiating suppot and buy-in for your agenda [Curso eCornell ILRM511]. Ithaca, NY: Universidad Cornell, Facultad de Relaciones Industriales. Bacharach, S. (2005). Get them on your side. Avon, MA: Adams Media. Johnson, A. (2014, May). Job outlook 2014. Extraído de www.safetyandhealthmagazine.com/articles/10259-ehsjob-outlook-2014?page=6 McAdams, M.T., Kerwin, J.J., Olivo, V., et al. (2011). National assessment of the occupational safety and health workforce. Extraído de www.cdc.gov/niosh/oshwork force Montana Department of Labor and Industry. (1993). Montana safety culture act. Extraído de www.work safemt.com/uploads/PDFs/WSMT-MTSafetyBrochure .pdf Oregon OSHA. (2009). Safety committees and safety meetings (Oregon Administrative Rule 437-001-0765). Extraído de www.orosha.org/pdf/rules/division_1/ 437-001-0765.pdf OSHA. (2012). Illness and injury prevention programs. Extraído de www.osha.gov/dsg/InjuryIllnessPreven tionProgramsWhitePaper.html Patterson, K., Grenny, J., Maxfield, D., et al. (2008). Influencer: The power to change anything. Nueva York, NY: McGraw-Hill. Smitha, M.W., Kirk, K.A., Oestenstad, K.R., et al. (2001). Effect of state workplace safety laws on occupational injury rates. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 43(12), 1001-1010. Spath, J.P. (1998). Building a better safety and health committee. Des Plaines, IL: ASSE. Conclusión Para contar con un equipo de seguridad eficiente, se requiere una planificación acertada, una organización www.asse.org MARCH 2015 ProfessionalSafety 29