¿Cómo mejorar la calidad del servicio

¿Cómo mejorar la calidad del servicio? El factor “operaciones”
Rafael Reyes Hernández
Socio de Coparmex Michoacán
Maestro en Calidad Total y Competitividad
rafaelrh@iname.com
Uno de los frentes en la imperiosa tarea de la calidad. En números
anteriores de ENTORNO se analizó el factor “gente” y el factor mercado.
Existen dos técnicas que nos pueden ayudar en la empresa para analizar la
situación de nuestra Operación de Servicio: el análisis de la “Complejidad” y la
“Divergencia” de un proceso dado.
a. La “Complejidad” de un proceso
Al hablar de la Complejidad de un proceso, nos referimos al número de pasos y
secuencias que lo componen. Así, la Complejidad de un servicio se define (1) por
el número de pasos que se requieren para ejecutarlo y (2) por lo intrincados que
éstos resulten ser. A manera de ejemplo, la simple teneduría de los libros
contables es menos compleja que la contabilidad puesto que la segunda es una
disciplina más elaborada, involucrando más actividades y funciones. Así también,
la Arquitectura es más compleja que la plomería, y ésta a su vez más compleja
que la actividad de cortar el césped.
b. La “Divergencia” de un Proceso
Al hablar de la Divergencia de un proceso, nos referiremos a la “latitud operativa”
(G. L Shostack) o a la variabilidad de los pasos y secuencias que componen a
dicho Proceso. En otras palabras, el grado de libertad permitido o inherente a un
proceso específico representa su “divergencia”. Así , un servicio altamente
divergente sería aquel en el que virtualmente todo desempeño dentro del proceso
es único. Por el Otro lado, una baja divergencia implicará un alto grado de
estandarización del mismo.
Procesos con diferentes grados de “Complejidad” y “Divergencia”
Todo Servicio puede analizarse en función de su Complejidad y de su
Divergencia. Los servicios médicos de un cirujano, por ejemplo, son altamente
complejos y también altamente divergentes: conforme el médico va
desempeñando sus labores, conti-nuamente va asimilando nuevos datos,
ponderando probabilidades, llegando a conclusiones y tomando acciones. Cada
caso es diferente y con ello poco estructurado y nada rutinario. La abogacía, la
arquitectura y la consultoría son otros excelentes ejemplos de servicios con altos
grados de complejidad y de divergencia.
La Complejidad y la Divergencia de un proceso no son fijas ni inmutables. Son
factores que bien pueden modificarse. Una vez que un sistema de servicio haya
sido documentado en forma precisa, pueden buscarse oportunidades que para
incrementar y/o decrementar una o dos de estas variables. Por definición, un
cambio a la Complejidad o a la Divergencia de un sistema nos puede llevar a
cuatro “direcciones estratégicas “: (1) Incrementar la Divergencia, (2) Decrementar
la Divergencia, (3) Incrementar la Complejidad, (4) Decrementar la Complejidad.
Cada una de estas alternativas de reajuste conlleva implicaciones de tipo
administrativo - sistémico y también, ¡cuidado!, ciertos riesgos de mercado.
Una herramienta adicional: el ciclo de servicio
Una de las formas más difundidas para conocer (y luego analizar) el flujo actual
de un proceso de servicio lo representa el Ciclo de Servicio. La rueda o Ciclo del
Servicio es una herramienta que busca analizar nuestro Sistema de Servicio
desde una perspectiva cercana al mercado, contemplando la operación a través
de la óptica de “lo que el cliente ve y hace” desde que entra en nuestro
establecimiento hasta que sale de él. Específicamente, la Operación del Servicio
se contempla como un ciclo cerrado, en el cual desglosan todos los Momentos de
la Verdad por los cuales pasa un cliente desde que entra en contacto con el
servicio de nuestra empresa hasta que termina.
Al respecto, conviene hacer las siguientes observaciones:
 La Satisfacción global del Cliente no es sino un constructor abstracto; si bien
nos podrá resultar muy útil evaluar “el” Servicio que nuestra empresa está
brindando, para fines de mejora son muchos más relevantes las distintas
“subsa- tisfacciones” que el cliente experimente a lo largo de los diferentes
Momentos de la Verdad.

La Satisfacción Global del Cliente es una función de las diferentes
“subsatisfacciones”. Sin embargo, no todas estas “subsatisfacciones” tienen el
mismo impacto sobre la Satisfacción Global. Definitivamente existen Momentos
de la Verdad cuyo cumplimiento resulta mucho más importante para lograr la
Satisfacción Global del Cliente que otros. Es tarea de la empresa conocer la
relevancia de cada uno de los Momentos de la Verdad sobre la Satisfacción
Global.
 Cada Momento de la Verdad se ve definido por una serie de atributos de
Servicio (factores clave del éxito) únicos: por ejemplo, la Cortesía, el
Profesionalismo, la Rapidez, la Precisión, etc. No es válido generalizar la
importancia de determinados atributos de servicio al ciclo en su totalidad, más
bien será imprescindible detectar qué atributos de servicios son relevantes
para cada uno de los momentos de la verdad.
 Representa un derroche de recursos establecer Sistemas de Monitoreo de la
Calidad de la Operación que se enfoquen en medir únicamente la Satisfacción
Global del Cliente. Más bien, deben instrumentarse sistemas que monitoreen
los Atributos Críticos a nivel de cada uno de los Momentos de la verdad.
Herramientas de Mejora Continua
Sólo lo que ya se midió podrá mejorarse. Las herramientas en la que nos
podemos apoyar para gradualmente mejorar nuestro servicio son, por
consecuencia, aquellos instrumentos o aquellas técnicas que aplicamos para
reducir, eliminar o evitar problemas. Algunas de estas herramientas son muy
sencillas y obvias en su aplicación. Algunas otras nos demandarán un poco más
de atención sistemática. Finalmente, contaremos con herramientas que requerirán
de capacitación específica a grupo especializados de trabajo (“task forces”). No es
intención de este documento profundizar en este extenso tema. Baste, pues, con
brevemente mencionar dos tipos de técnicas:
1. Métodos de muestreo y de corrección / Mejora de procesos
Hablando de “corrección”, todos nosotros hemos efectuado alguna vez “lecturas
de verificación o correctivas”, por ejemplo, al mandar un memo-rándum:
normalmente lo revisamos antes de firmarlo y enviarlo. Esto lo hacemos con el fin
de que lo que salga de nuestra oficina, salga bien hecho y, de ser posible a la
primera. Así, es importante que en las empresas especializadas en mensajería
especial, cada paquete reciba una inspección final antes de ser enviada a su
destino buscando evitar así que un paquete por ser enviado a Austria termine
llegando a Australia.... Frecuentemente, esta “lectura correctiva” es efectuada por
áreas específicas de control.
Sin embargo, es preferible que seamos nosotros mismos los que
“autoinspeccionemos” nuestro trabajo, fomentando en nosotros la res-ponsabilidad
personal por eliminación de problemas y una cultura, un hábito, de buscar
siempre hacer las cosas bien a la primera. No se trata de estar pagando a
“inspectores que ins-peccionen a inspectores”, sino sustituir la inspección por los
hábitos de la autoverificación y la prevención.
Habrá muchas ocasiones en la que no podremos verificar el 100% de nuestro
trabajo por cuestiones de disponibilidad de recursos (tiempo, ¡dinero!). de ahí que
será conveniente sacar una “muestra del trabajo; es decir; revisar solamente una
fracción representativa de éste. Ejemplo: si debemos enviar mensualmente 20,000
estados de cuenta a nuestros clientes, podremos muestrear solamente, por decir,
250 estado de cuenta, a fin de inferir la exactitud del lote completo. Si no
encontramos errores dentro de esta muestra, ello será suficiente para concluir, con
un grado de certidumbre razonable, que el resto del lote se encontrará dentro del
mismo estándar.
Las “lecturas de verificación” y el muestreo son actividades gene-ralmente
adecuadas para procesos relativamente sencillos y que comprenden un solo paso.
Por ejemplo, si encontramos un error al verificar la captura de datos de una
transacción de un Cliente, podremos corregirlo fácilmente y sobre la marcha. La
recaptura del monto correcto no es gran cosa, simplemente unos cuantos tecleos
adicionales en la computadora. De hecho, la mayoría de las actividades de “día a
día” caen dentro de esta categoría de “un paso”.
Sin embargo, es inefectivo confiar en una inspección o muestreo finales si el
proceso en cuestión es el resultado de muchas actividades o “subproductos”
concatenados y relativamente com-plejos, porque , aun y cuando alguien
detectara errores antes de que llegaran al cliente externo, necesitaríamos rehacer
el proceso completo para eliminarlos. Si esto involucrara, por ejemplo, la
reimpresión de un lote completo de correspondencia para la clientela o de un lote
de tarjetas de crédito, el tiempo y dinero invertidos ciertamente serán de
consideración.
Pensemos por un momento en la operación de tarjetas de crédito de un banco.
Realmente son múltiples la etapas que involucra la expedición de un simple
tarjeta. Al final de la cadena se encuentra el cliente externo, quien –idealmentesiempre recibirá una tarjeta expedida con su nombre correcto, dentro del tiempo
prometido, etc. Cualquier incumplimiento a las expectativas del cliente será
calificado por éste como un servicio defectuoso. Un aseguramiento de la calidad a
lo largo de los procesos introduce, pues mediciones y estándares a lo largo de
todo el proceso y en puntos estratégicos. De esta manera, lograremos reducir
sistemáticamente los errores en cada subproceso para, en consecuencia, reducir
el número de errores del proceso total.
2. Revisión de nuevos productos
Muchos de los problemas que ocurren en el servicio a los clientes suceden
cuando introducimos al mercado un nuevo producto o servicio.
Frecuentemente, en nuestra prisa por introducirlo, y adelantarnos así la
competencia, no hacemos lo suficiente por prevenir todos los problemas antes
de estar en el mercado. Al respecto, General Electric analizó los costos que
pueden representar los errores dentro del desarrollo de nuevos productos o
servicios. Según su estudio:
 Si detectamos el error en la
(primera) fase del
desarrollo e investigación, la compostura de esta falta nos costará 1 unidad
económica;
 Si localizamos el defecto en el producto una vez dentro del proceso de
producción, el costo de enmienda sube a 100 unidades económicas:
 Si encontramos el error una vez en el mercado nuestro producto, el arreglo nos
podrá llegar a costar hasta ¡10,000 unidades económicas!
Esta dramática progresión seguramente refleja también la pérdida de
imagen y credibilidad frente a clientes insatisfechos. Es muy difícil,
frecuentemente imposible, recuperar la buena voluntad de estos clientes
molestos. Se dice que un cliente satisfecho le contará su buena experiencia a
otros tres, pero que un cliente insatisfecho la compartirá con nueve ó más...