MATRIZ “CONFLICTO / SINERGIA “

MATRIZ “CONFLICTO / SINERGÍA “
(Publicado ABC Nuevo trabajo, 1998)
DEFINICIÓN / OBJETIVOS:
Durante el proceso de preparación para constituir una Alianza Estratégica entre empresas, es
clave determinar en forma rigurosa cuáles serán las posibles áreas de complementación que
generen valor a los socios así como cuáles serán las posibles fuentes de conflictos futuras, a fin de
ajustar adecuadamente los términos y condiciones de la Alianza mediante los acuerdos que regulen
su actividad.
Aunque de manera intuitiva es posible prever las ventajas y desventajas de una unión empresarial,
los estudios realizados sobre Alianzas Estratégicas indican que en la mayoría de los casos, una vez
establecida la Alianza, surgen situaciones de conflicto entre los socios / aliados que podrían
haberse previsto antes de su establecimiento y así evitado los resultados negativos ocasionados
por dichos conflictos.
Asimismo, una reflexión profunda y utilizando una metodología que permita identificar y valorar
todas las posibles sinergías entre los posibles candidatos a una alianza, permite establecer mejores
criterios de selección (en caso que haya más de un candidato) y también ayuda a la valoración de
los beneficios futuros que deben esperarse como resultado de dicha alianza.
HISTORIA:
Aunque las Alianzas Estratégicas entre empresas han existido desde la antigüedad (p.e. las
“confederaciones” de mercaderes fenicios para compartir los riesgos de la navegación; las
“ciudades-estado” italianas que se asociaban para reducir los costes de distribución de la seda; La
Compañía de Indias, etc), la explosión de las uniones inter-empresariales se ha producido estos
últimos 10 años fundamentalmente por efecto de la globalización de la economía.
Las empresas necesitan socios estratégicos para cometer nuevos mercados, para adquirir
conocimientos en sectores y tecnologías clave y para compartir riesgos y costes que en forma
individual serían imposibles de acometer,. Por tanto los acuerdos inter-empresariales están en la
agenda de todo directivo/directiva como una herramienta más para aumentar la competitividad de
su empresa y generar valor a expensas de la cooperación con otras entidades.
También las empresas encuentran socios para aventuras conjuntas en Universidades, Centros de
Investigación, Organismos Públicos, Escuelas de Negocios, etc. que se materializan mediante
acuerdos que exigen más o menos compromiso, más o menos fondos y siempre cierta cesión de
control por parte de ambos socios / aliados.
Usualmente se establece un paralelo entre el proceso de las Alianzas Estratégicas entre entidades
y los matrimonios entre las personas, ya que en ambos casos se busca inicialmente alcanzar
objetivos comunes, compartiendo recursos y riesgos, lo cual exige un análisis previo de los
escenarios futuros que le esperan, tanto a los socios / aliados como a los futuros cónyuges.
El proceso de constitución de una Alianza Estratégica varía dependiendo de múltiples factores tales
como la dimensión de los socios, sus respectivas capacidades y competencias clave (la “dote”), el
grado de compromiso que estén dispuestos a asumir, las alternativas para formar alianzas
similares con otras entidades, etc. No obstante, se pueden distinguir tres etapas principales en
dicho proceso de establecimiento: preparación, implantación y gestión.
Durante la preparación, sea individualmente que una empresa decide estudiar los beneficios
derivados de una posible Alianza así como los candidatos; o bien cuando dos o más entidades
deciden acometer dicho análisis en forma conjunta, se prepara un documento denominado Estudio
o Análisis de Viabilidad el cual podrá contener la “MATRIZ SINERGIA-CONFLICTO”.
INSTRUMENTACIÓN:
El Estudio de Viabilidad debe reflejar los Objetivos conjuntos de los socios, la valoración de las
aportaciones de cada socio, los sistemas de gestión y resolución de conflictos a utilizar y las
previsiones de negocio que se espera de la Alianza.
Este documento tendrá una extensión que puede variar desde un simple y brevísimo resumen de
las ventajas derivadas de la posible Alianza, hasta un detallado manual que contiene escenarios,
proyecciones de estados financieros, análisis jurídicos de las formas de asociación, comparaciones
entre los beneficios futuros esperables con y sin la posible alianza, etc., etc.
Como parte de este documento generalmente se incluyen matrices del tipo D.A.F.O. (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas, Oportunidades) las que resultan de analizar cuidadosamente esos parámetros
para cada uno de los socios o candidatos, así como para la entidad a ser constituida mediante la
Alianza Estratégica, la cual puede ser una nueva empresa con entidad jurídica separada o bien un
acuerdo inter-empresarial de tipo comercial, tecnológico, etc.
Complementando el análisis D.A.F.O. es cuando se prepara la “MATRIZ CONFLICTO-SINERGIA”
que refleja para cada uno de los aspectos clave de cada una de las entidades participantes
(comercial, tecnológica, organizacional, etc) sus capacidades principales y aquellos aspectos en los
cuales por efecto de la “superposición” de capacidades puedan esperarse mejoras en dichas
capacidades o bien conflictos, principalmente derivados de la dificultad de establecer claramente
fronteras de no competencia (similar a los “celos” en las relaciones interpersonales).
Los siguientes ejemplos servirán para ilustrar lo anterior:
- Dos entidades deciden establecer una Alianza Estratégica para acometer un mercado en
el que están separadamente actuando hasta el momento con sus respectivos recursos
humanos, productos y servicios, etc.
La “MATRIZ CONFLICTO-SINERGIA” en este caso deberá resaltar las sinergías derivadas
del aumento de presencia en clientes clave, la ampliación del servicio posventa, el aumento
de la cartera de productos/servicios, etc.
También podría incluir los posibles conflictos derivados de la necesidad de optar entre un
producto de uno u otro socio, del clima laboral proveniente de la reorganización, del
diferente tratamiento de los gastos de viaje, de la continuidad de los compromisos
asumidos verbalmente con algunos clientes clave, etc.
- Dos o más entidades deciden acometer el desarrollo conjunto de un nuevo
producto/servicio complementando sus capacidades individuales para que posteriormente
sea explotado por cada una de las empresas socias en forma conjunta o individual.
La “MATRIZ CONFLICTO-SINERGIA” en este caso reflejará las sinergías derivadas de la
agrupación del conocimiento y también tendrá en cuenta los posibles conflictos que puedan
surgir como consecuencia de adoptar un único procedimiento de gestión del proyecto, la
responsabilidad de liderar un proyecto conjunto, el tratamiento de la propiedad intelectual
de versiones futuras del producto, etc.
Para que la preparación de la “MATRIZ SINERGIA-CONFLICTO” sea rigurosa, es necesario que
las personas responsables del estudio de Viabilidad de la Alianza analicen en forma sistemática
todos y cada uno de los aspectos en los que pueda existir una “superposición” de capacidades
inmediata o a futuro, estimando cuáles cambios pueden producirse a futuro que puedan aumentar
el valor de la Alianza o crear situaciones de conflicto.
Una vez identificados dichos elementos para cada una de las áreas clave de las empresas
participantes en la Alianza, se deben elevar a consideración de la Alta Dirección para que se tomen
las decisiones necesarias para evitar dichos posibles conflictos o bien para definir los posibles
mecanismos de resolución de los mismos.
Si bien es importante identificar los aspectos positivos de las asociaciones inter-empresariales,
mucho más lo es el evitar posibles problemas derivados de la evolución de los objetivos iniciales, la
variación entre las previsiones (generalmente muy optimistas) y la realidad y sobretodo la diferencia
entre culturas de los socios que (como también sucede a menudo en los matrimonios) solo aparece
una vez establecida la unión y proviene fundamentalmente de la naturaleza humana.
Ricardo Altimira Vega, PhD
ricardo.altimira@ie.edu
Instituto de Empresa, Abril de 2.000