introducción

introducción
Lo imprescindible para abordar la elaboración de este trabajo es analizar la afirmación que debemos evaluar:
Las estrategias derivadas de los procesos normativos raramente se implementan como se planearon.
Esta afirmación podemos dividirla en dos partes, la primera es la referente a los procesos normativos. Aquí
conviene aportar una definición de este concepto.
En segundo lugar tenemos la fase de implantación y de planificación. Aquí pasaremos a evaluar los factores
que afectan a la implantación de las estrategias, como por ejemplo rasgos culturales de las organizaciones,
influencia de los stakeholders, barreras que se establecen ante los cambios, así como barreras ante el
liderazgo, etc.
PROCESOS NORMATIVOS
Perspectiva de planificación:
En las décadas de las décadas de los '60 y '70 aparecieron en el mercado una serie de libros que defendían la
creación de departamentos de planificación que se dedicasen al estudio del entorno mediante unas técnicas y
herramientas, para así poder establecer una estrategia adecuada que ayudase al desarrollo de la organización.
Estos libros consideraban que la estrategia organizacional debía surgir de una planificación estratégica
formalizada:
Es una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el fin de formular una estrategia deliberada
y los medios para aplicarla.
Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
Los partidarios de la perspectiva de planificación tienden a defender que un planteamiento muy sistemático es
el planteamiento más racional para la formulación de una estrategia. Las utilidades de la planificación
formalizada pueden ser:
• Proporcionar medios de análisis y reflexión sobre problemas estratégicos complejos, creando dudas
en los directivos sobre temas que consideran aclarados.
• Puede utilizarse para conseguir que el personal se involucre en la elección y desarrollo de una
estrategia.
• También puede facilitar la comunicación de la estrategia intentada.
• Se puede usar para controlar los resultados y progresos, comparándolos con los objetivos establecidos
en la estrategia previamente acordada.
• Puede ser un medio de coordinación.
• Puede contribuir a que se tenga una visión a largo plazo de la estrategia. Pero condicionada por el
sector en el que se mueva la empresa.
Pero por supuesto, también tiene sus inconvenientes:
• El éxito o el fracaso depende de quien aplique la estrategia planificada. Todas las personas tienen
unas creencias, unas ideas políticas y una cultura propias de cada individuo.
• También es probable que el resto de la organización no se sienta responsable de la estrategia, porque
solo el director o altos cargos tienen un conocimiento claro de los objetivos de dicha estrategia.
• Puede ocurrir que los responsables de aplicar la estrategia no tengan el suficiente poder en la
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organización o no estén capacitados para conseguir que los objetivos se cumplan.
"El directivo está sobrecargado de obligaciones. La brevedad, fragmentación y comunicación oral caracterizan
su trabajo."
H. Mintzberg. La naturaleza de la gerencia. 1973.
• Los individuos de la organización puede que sean reacios al cambio, bien por escepticismo ante lo
nuevo o bien por comodidad.
• Una planificación estratégica con un planteamiento demasiado detallado puede no tener en cuenta los
principales aspectos estratégicos de la organización, acarreando consecuencias negativas, por
ejemplo, una sobrecarga de información sin ninguna utilidad.
• Las estrategias surgidas de un proceso de planificación suelen ser muy poco flexibles y cualquier
cambio del entorno puede hacer que no se consiga alguno de los objetivos marcados, haciendo que
toda la estrategia se vaya al traste.
Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero también lo que se
puede.
Existen diversas maneras y métodos de planificación que varían según el área de aplicación. Planificar
significa elaborar estrategias de superación de los problemas que se nos presentan en la organización y de
potenciación de aquellos elementos positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por
este mismo motivo, no lo incluimos en nuestro trabajo.
Pasos de la Planificación Estratégica
1. Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis D.A.F.O.: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar
La utilización en las organizaciones de departamentos dedicados a la planificación estratégica ha decaído
considerablemente, ya que los riesgos de aplicar una estrategia planificada son demasiado elevados, por lo
cual surgieron otros modelos más eficaces.
otros modelos
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Perspectiva de liderazgo:
Otra explicación de cómo se desarrollan las estrategias en las organizaciones podría ser la perspectiva de
liderazgo:
Plantea que la estrategia se desarrolla a través de la dirección de un individuo o grupo pero no necesariamente
mediante la planificación formal.
Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
El ejemplo mas claro de esta perspectiva sería la del líder autocrático que se siente identificado con el
desarrollo estratégico de la organización. Un líder de este tipo dentro de una organización puede ser
beneficioso, ya que su personalidad o su reputación puede considerarse una fuerza positiva, por lo que el resto
de directivos pueden estar dispuestos a delegar en él y considerar la estrategia como su campo de acción
particular.
Perspectiva de incrementalismo lógico:
Hay situaciones en las organizaciones ocasionadas porque los directivos no pueden tener en cuenta todas las
opciones estratégicas posibles cuando se habla del futuro de la organización, sobre todo en aquellas en las que
hay varios puntos de vista opuestos y distintos valores y poderes. Es por esto por lo que resulta lógico pensar
que una planificación estratégica mediante unos mecanismos secuenciales de planificación no es muy realista.
Surge de este modo otro modelo, llamado perspectiva de incrementalismo lógico:
Es el desarrollo deliberado de una estrategia a través del aprender haciendo.
Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
Esto viene a significar que la estrategia es ir comparando la evolución productiva de la organización con la
evolución del mercado. Así podemos ir modificando la estrategia según las necesidades del mercado, estando
siempre en la brecha, adelantándonos al futuro del mercado. Los inconvenientes son que si nos adelantamos
demasiado, el producto no se venderá porque es demasiado vanguardista o moderno; y por el contrario si nos
limitamos a ponernos a la altura actual del mercado, la perspectiva de futuro será relativamente corta porque
siempre estaremos por debajo de las expectativas de los consumidores.
implantación de la estrategia
Se puede definir:
Se ocupa de cómo traducir una estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la
organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico.
Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
Mas llanamente podemos definirla como un proceso que se ocupa de llevar a cabo una serie de objetivos y
metas acordados en los despachos y definidos en la estrategia de la organización.
La fase de implantación puede verse afectada por una serie de factores internos o externos, dependiendo de su
naturaleza, que pueden hacer inútil cualquier esfuerzo por implantar la estrategia.
factores
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La cultura:
Una definición de cultura en la organización:
La perspectiva cultural concibe las estrategias como el resultado de supuestos y rutinas considerados como
dados en las organizaciones.
Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
Se trata de una serie de creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, que se reflejan
de manera inconsciente en su conducta y que afectan a la visión de la organización y de su entorno.
Los stakeholders:
Los stakeholders podríamos definirlos como:
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y
de los que, a su vez, depende la organización.
Johnson, G & Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed.
Es decir, los stakeholders externos serian los accionistas, los ecologistas, los grupos de vecinos, los
comerciantes, los trabajadores, los proveedores, los sindicatos, etc. Y los internos podemos encontrarlos en los
departamentos, en cada localización geográfica, en cada nivel jerárquico.
Los grupos de stakeholders se forman a raíz de acontecimientos específicos. Por ello, el análisis de los
stakeholders se debe hacer en referencia a la valoración de procesos específicos de una estrategia:
introducción de un nuevo producto, ampliación de la organización a nuevas zonas geográficas.
caso practico
A finales de la década de los '90 en Cantabria, mas concretamente en el municipio costero de Isla, el turismo
estaba en auge debido a la belleza y tranquilidad del entorno. Las empresas constructoras vieron una gran
oportunidad de hacer negocio. Proliferaron las construcciones de urbanizaciones por todas partes.
En esta zona existe un grupo ecologista muy activo, que intenta preservar el medio ambiente, que se puede ver
seriamente afectado por la creciente demanda del turismo.
Una de las empresas, Cenavi, compró un terreno a pie de playa, y tenía previsto construir una serie de
viviendas. Siendo conscientes del problema al que se tenían que enfrentar, la lucha constante contra el grupo
ecologista, decidieron emitir una serie de anuncios publicitarios:
RECLAMOS UTILIZADOS POR CENAVI EN SUS FOLLETOS PUBLICITARIOS (AÑO 1992):
"La urbanización El Encinar es un proyecto cien por cien ecológico que ha sabido conjugar la calidad de la
construcción con el máximo respeto a un hábitat natural".
"La urbanización consta de 144 apartamentos magníficamente construidos, a un precio irrepetible en el
mercado (desde 8.500.000 pesetas). Un regalo para disfrutar de un fruto de la naturaleza".
"CENAVI, Proyectos y Desarrollos Inmobiliarios, ha hecho realidad el sueño de cualquier proyecto de
construcción. Levantar 144 apartamentos en 2.600 metros cuadrados de superficie y ofrecer otros 36.000
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metros cuadrados de naturaleza solo para usted"
ANUNCIO PUBLICADO EN 'EL CORREO' EL 2 DE ENERO DE 1994
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Esta publicidad, como se puede ver, describe una urbanización totalmente ecologista, a escasos metros de la
playa. La justificación de este reclamo publicitario es que ya habían tenido problemas anteriormente otras
constructoras con este grupo ecologista. La estrategia de la empresa Cenavi era, al parecer, la de eliminar el
miedo de los clientes a los ecologistas para así, poder vender los pisos rápidamente, ya que la demanda es
muy grande. La empresa Cenavi planeó una buena estrategia: comprar un terreno al borde de la playa, lanzar
una publicidad agresiva y aprovecharse de la fuerte y creciente demanda para realizar una venta rápida,
buscando encontrar así un seguro ante la protesta de los ecologistas y escudarse en la venta de los pisos para
que no les pudiesen parar las obras.
El proyecto siguió adelante, el Ayuntamiento concedió los permisos de obra, pero al poco de comenzar las
obras los ecologistas consiguieron pararlas. Las viviendas ya estaban vendidas y se había levantado la
estructura del edificio.
La razón dada por los ecologistas es, por un lado, que el edificio se encuentra en medio de una ruta de aves
migratorias; y por otro, que no se respeta la distancia mínima legal que hay que guardar con relación al
margen de la playa.
El error en la estrategia de Cenavi se puede decir que fue no tener en cuenta el poder y la rigidez del grupo
ecologista de esta zona, ya que no permiten ningún tipo de alteración del medio ambiente.
Actualmente, después de casi cuatro años, las obras siguen detenidas y no hay visos de que la cosa prospere.
Mientras tanto las 144 familias afectadas siguen manifestándose y realizando protestas, de las cuales, quizá la
más llamativa, sea la colección de monigotes que han colgado de la estructura del edificio. Como se puede
apreciar a continuación:
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Lo cierto es que la postura de los ecologistas es extremista y excesivamente rígida, pues a escasos diez metros
por detrás de estas obras hay otros dos o tres bloques de viviendas. Además del gran daño estético que
produce el ver una estructura de un edificio en obras durante mas de tres años sin que nadie haga algo para
remediarlo.
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Al final los únicos afectados son las familias que compraron una vivienda y que no han visto ni el producto de
su inversión ni el dinero invertido.
conclusión
La planificación estratégica es un método que ofrece buenos resultados siempre que el sector industrial en el
que se encuentre nuestra organización sea un sector estable en el que no hay grandes cambios como pueden
ser las industrias petroquímicas. En cambio en un sector cambiante como el de la informática, surgen
demasiados riesgos que afectan seriamente a la estrategia planificada.
La constructora del caso práctico se equivocó profundamente al planificar su estrategia porque no tuvieron en
cuenta algunos factores como los stakeholders, que en el caso de los ecologistas son muy poderosos en esta
zona.
La planificación estratégica debería ser flexible, para que en caso de que se efectúen cambios producidos por
la interacción de diversos factores no afecten a los objetivos finales de la estrategia. Pero tampoco es
aconsejable el caer en la improvisación pues con ella podemos pasar por alto detalles trascendentales para el
desarrollo de la organización.
Una posible solución seria realizar un estudio del mercado para ver la velocidad de cambio del entorno que
nos rodea, y a partir de ahí pasar a la planificación de la estrategia, marcando una serie de objetivos a corto
plazo, los cuales se irán evaluando periódicamente para poder responder ante los posibles cambios del
entorno.
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