7.1. − Principios de diseño de la organización. •

7.1. − Principios de diseño de la organización.
Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas.
• En vertical, atendiendo a la idea de autoridad en la organización y en consecuencia al desarrollo de la línea
jerárquica.
• En horizontal, es la respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo y
de la especialización funcional.
• Pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura, coexionando al grupo humano.
Para evitar las distancias físicas y psíquicas de los anteriores diseños, cuestión que se puede lograr con una
adecuada motivación (ver figura) y por tanto, participación de las personas que componen la organización.
7.1.1. − Principio de diseño en vertical.
Los básicos son dos.
• Autoridad, poder legítimo que da derecho a mandar, o a actuar sobre un grupo de personas.
• Jerarquía, creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrolla el principio de autoridad y
permite la responsabilidad y el control del trabajo.
Otros principios del diseño en vertical pueden ser.
• La unidad de dirección o unidad de mando.
• La delegación de funciones.
• La descentralización.
7.1.2. − Principios de diseño en horizontal.
Los básicos son dos.
• División del trabajo, es la división de las tareas en que se puede descomponer una actividad entre los
miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar, la cantidad y la calidad.
• Especialización, asignación permanente a cada persona de una tarea específica, de forma que se haga
en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de
tiempo y una creación de nuevos puestos de trabajo.
Algunos otros principios.
• La departamentalización, que es la agrupación de las tareas y grupos especializados en tareas.
• La divisionalización, agrupación de tareas y grupos especializados en divisiones o unidades
autónomas responsables.
• La coordinación, ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las
unidades de un mismo nivel jerárquico.
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• La normalización, reglas o normas universales o procesos programados de aplicación general para
aquellas tareas repetitivas.
7.1.3. − Principios del diseño del equilibrio.
Los básicos son dos.
• Motivación, es la actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones
que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el impulso y esfuerzo para
satisfacer una meta.
• Participación, es el grado de compromiso en las tareas y en las decisiones que se tienen que
desarrollar en la organización.
Otros principios no básicos.
• Información, es el flujo de datos hacia los miembros de la organización.
• Dirección de objetivos, la orientación de las personas hacia los objetivos o metas de forma que
conozcan lo que tienen realizar en un determinado período de tiempo, realización que servirá para
valorar su actuación, influyendo en la remuneración y en la promoción.
• El trabajo en grupo, es la forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las tareas y
elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o el trabajo en equipo.
7.2.1. − La estructura simple.
La estructura simple se caracteriza ante todo por la falte de elaboración, generalmente no dispone de
tecnoestructura, ni de staff de apoyo, tiene una división poco estricta del trabajo y una pequeña jerarquía
directiva.
En cierto sentido, la estructura equivale a la ausencia de estructura:
• Los especialistas del staff suelen contratarse cuando surge la necesidad, sin quedar incorporados de
forma permanente a la organización.
En la estructura simple, la coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa,
concretamente, quien toma las decisiones es el director o empresario, que casi siempre coinciden por
consiguiente el ápice estratégico es el ápice central en la organización.
En la figura vemos un amplio ámbito de control en el ápice estratégico, la ausencia de unidades de staff y una
línea media insignificante.
7.2.2. − La burocracia maquinal.
Si observamos una oficina de correos, una empresa siderúrgica, unas líneas aéreas, una fábrica de
automóviles, vemos que todos estas organizaciones presentan una serie de características estructurales
comunes, sobretodo su trabajo de operaciones es rutinario, sencillo y repetitivo, por consiguiente, los procesos
de trabajo están altamente normalizados, dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la
normalización de los procesos de trabajo para su coordinación, la tecnoestructura que comprende a los
analistas encargados de dicha normalización, es la parte central de la estructura, todo ello indica que la
burocracia maquinal, es una estructura obsesionada por el control, la mentalidad del control prevalece en
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todos sus niveles. Los directivos del ápice estratégico, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto
de la maquinaria burocrática, está continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir, lo que
nos lleva a la conclusión de que, en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los
directivos del ápice estratégico, o sea, se trata de un tipo de estructura bastante centralizado, cuya
característica solamente la supera la estructura simple.
El poder formal queda evidentemente en el ápice, siendo conceptos primordiales, los de jerarquía y cadena de
autoridad.
Los directivos de la línea media, son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones
carecen casi totalmente de poder, los únicos que comparten algún poder informal de importancia, con los altos
directivos, son los analistas de la tecnoestructura, porque gracias a su papel de normalización de todo el
trabajo ajeno.
En al figura puede observarse una representación simbólica de la burocracia maquinal, con una estructura
administrativa y de apoyo plenamente elaborada, concentrándose ambas partes del staff de la organización en
el núcleo de operaciones, y grandes unidades de operaciones, siendo más estrechas los de la línea media, a fin
de reflejar, la alta jerarquía de autoridad. Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que
tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal, es la
estructura más eficiente e incluso la única concebible.
7.2.3. − La burocracia profesional.
Las organizaciones pueden ser burocráticas, sin estar centralizadas, su trabajo de operaciones suele ser estable
dando pie a un comportamiento normalizado pero es también complejo por lo que debe ser controlado
directamente por los operarios que lo realizan.
En este caso, la organización recurre a único mecanismo de coordinación que permite la normalización a la
vez que la descentralización, la normalización de las habilidades. Surge así, la configuración estructural
denominada burocracia estructural, frecuente en universidades, hospitales, centros escolares, empresas de
producción artesanal, etc. Todos cuentan con las habilidades y los conocimientos de los profesionales
operativos para funcionar.
En su estructura básica cuenta con el trabajo del núcleo de operaciones. La coordinación, se realiza mediante
la normalización de las habilidades. Se contrata especialistas debidamente preparados y adoctrinados
(profesionales), para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su
propio trabajo. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia
de sus colegas.
La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto complicado, en la burocracia profesional. La
preparación inicial se recibe, durante varios años, en una universidad o en una institución especializada. En la
mayoría de los casos solo representa una primera etapa, va seguida de un largo período de preparación
práctica, como el que atraviesan los internos en los hospitales.
No obstante, los dos tipos de burocracia vistos hasta ahora, difieren enormemente en la fuente de su
normalización. La burocracia maquinal, genera sus propias normas, la tecnoestructura, diseña las normas de
trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de línea media, mientras, que las normas de la
burocracia profesional, surgen fuera de su propia estructura. Estas, son normas universales asegurándose de
que se imparten las mismas en las universidades y que son utilizadas por todas las burocracias del sector.
La burocracia maquinal, recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica, mientras que la burocracia
profesional, hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional.
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En la figura se muestra la burocracia profesional como una estructura plana, con un núcleo de operaciones
muy amplio, con una delgada línea media, una tecnoestructura minúscula, y un staff de apoyo plenamente
elaborado.
La burocracia profesional resulta singular por satisfacer, desde las necesidades primordiales de las personas en
la actualidad.
1º Es democrática, difundiendo directamente su poder entre los trabajadores, principalmente en los que son
profesionales.
2º Les proporciona una extensa autonomía, liberándolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente
con sus colegas.
7.2.4. − La estructura divisional.
La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas
mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas
que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la
forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la
administración que las reúne se denomina sede central.
La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una
estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta
en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.
La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea
media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias
actividades de compras, ingeniería, fabricación y márketing.
La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada
una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás.
Organigrama de empresa de fabricación
Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de cada división, dejaría de existir tal sede central, y
cada división se convertiría en una división autónoma. Así pues, tiene que haber algún tipo de control o
coordinación entre la sede central y sus divisiones. El sistema de control es del rendimiento o outputs o
resultados.
En general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus
propias decisiones controlando después los resultados de las mismas.
El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los outputs y el
parámetro de diseño básico es el control de rendimiento.
En la forma divisional las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades
controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan.
Div 1 Div 2 Div 3 Div4...
En la representación gráfica, la sede central aparece dividida en 3 partes, un pequeño ápice estratégico de
directivos superiores, una pequeña tecnoestructura a su izquierda, encargada del diseño y funcionamiento del
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sistema del control del rendimiento, y un grupo de staff de apoya algo
más grande a la derecha, debajo vemos 4 divisiones que se representan como burocracias maquinales para
ilustrar que la divisionalización fomenta dicha configuración entre sus divisiones.
7.2.5. − La adhocracía.
Ninguna configuración estructural vista hasta ahora es capaz de realizar una innovación sofisticada.
La estructura simple puede sin duda innovar, pero solo de una forma relativamente sencilla. Tanto la
burocracia maquinal como la profesional son estructuras de rendimiento no de solución de problemas
diseñadas para perfeccionar programas normativos y no para inventar otros nuevos. La forma divisional
tampoco es realmente innovadora, el interés por el control mediante la normalización de outputs no estimula
la innovación.
La innovación sofisticada precisa la quinta configuración estructural capaz de combinar expertos,
provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc.
Innovar significa romper con las pautas establecidas.
De todas las configuraciones estructurales la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de
gestión y especialmente la unidad de mando.
La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y
habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación, los cuales tienen que reunir sus
fuerzas en equipos multidisciplinares y cada uno de ellos se forma alrededor de un proyecto de innovación
determinado.
En la figura se muestra la adhocracia a partir de nuestro logotipo cuyas partes convergen en una masa amorfa
en el centro esta masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo de operaciones.
El ápice estratégico también está algo fusionado con la masa central. Si la estructura simple y la burocracia
maquinal fueron las estructuras del pasado y la burocracia profesional y la forma divisional son las del
presente resulta evidente que la adhocracia es la estructura del futuro.
La adhocracia es la única estructura posible para los que creen en una mayor democracia con menos
burocracia.
7.3. Pentágono de estructuras.
Estructura Simple
Fuerza de centralización
Burocracia maquinal Burocracia profesional
Fuerza de profesionalización
Fuerza de normalización
Forma divisional Adhocracia
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Fuerza de fragmentación Fuerza de Colaboración
En las estructuras empresariales hay en conjunto de 5 fuerzas que estiran a las organizaciones en 5 direcciones
estructurales distintas. Estas fuerzas figuran en el pentágono.
La primera es una fuerza de centralización ejercida por el ápice estratégico, inclinándose por la coordinación
mediante supervisión directa y por tanto por la estructuración de la organización en forma de estructura
simple.
La segunda es la fuerza ejercida por la tecnoestructura inclinándose por la coordinación mediante la
normalización de los procesos de trabajo y por tanto por la estructura denominada burocracia maquinal.
La tercera, es la fuerza ejercida por los operarios, por el núcleo de operaciones y es una fuerza de
profesionalización mediante la normalización de las habilidades, por la tanto, se estructura como burocracia
profesional.
La cuarta, es la fuerza ejercida por los directivos, medios que podemos denominar fuerza de fragmentación
limitado la coordinación a la normalización de los outputs o resultados, por tanto, será una organización de
forma divisional.
La quinta, es la fuerza ejercida por el staff de apoyo, inclinándose por la coordinación, mediante la adaptación
mutua, y por tanto, por la estructura llamada adhocracia. Fuerza de colaboración.
Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas.
Modelos de estructuras organizativas TEMA VII
Organización y métodos de trabajo − 1 −
− Principal mecanismo de coordinación: Normalización de procesos de trabajo.
− Parte fundamental de la organización: Tecnoestructura.
− Principal mecanismo de coordinación : Supervisión directa.
− Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico.
Equilibrio
marketing
fabricación
ingeniería
compras
fabricación
ingeniería
marketing
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− Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua.
− Parte fundamental de la organización: Staff de apoyo.
compras
División 2
División 1
Financiero
Jurídico
Planificación
Director General
− Principal mecanismo de coordinación: Normalización de outputs o resultados.
− Parte fundamental de la organización: Línea media.
− Principal mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades.
− Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones.
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