Módulo 3.3-Liderazgo y Mapeo

DIPLOMADO
MÓDULO 3
Gestión del desarrollo
económico local
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN:
Marvin Gutiérrez Rodríguez
DIPLOMADO
PLANIFICACIÓN PARA LA
GESTIÓN DEL DESARROLLO
ECONÓMICO local
TEMAS
•Liderazgo, negociación y
resolución de conflictos
•Mapeo de alcances
Autores:
Jilma Pereyra López
Dorys Acuña Moncada
ÍNDICE
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
...........................................................................................
9
PRESENTACIÓN DEL MÓDULO Y METODOLOGÍA A UTILIZAR 10
TEMA I: LIDERAZGO Y SU ALCANCE ......................................................
1.1 Funciones del Liderazgo ......................................................................
1.2 Los tipos de liderazgo ..........................................................................
1.3 Trabajar en Equipo es más que trabajar junta/os ......................
1.4 Requisitos de un buen Liderazgo ....................................................
1.5 Negociación y resolución de conflictos ........................................
1.5.1 Tipos de Conflictos ............................................................................
1.5.2 Negociación basada en el principio GANAR/GANAR ...........
1.5.3 Principios básicos de la negociación ...........................................
1.5.4 Errores que no se deben cometer en un proceso de
negociación ....................................................................................................
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23
25
29
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TEMA II: MAPEO DE ALCANCES ...............................................................
2.1 ¿Por qué Mapeo de Alcances? ..........................................................
2.2 Generalidades sobre Mapeo de Alcances ....................................
2.3 Términos importantes en el Mapeo de Alcances ......................
2.4 Etapas propuestas por el método de Mapeo de Alcances ....
2.4.1 El diseño intencional ......................................................................
2.4.2 Diseño de seguimiento .................................................................
2.4.3 Diseño de Evaluación ..................................................................
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37
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Orientaciones para la Tarea final del módulo ..................................... 44
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 45
ANEXOS ............................................................................................................ 46
5
PRESENTACIÓN
El Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional desde 2007 impulsa
un cambio de valores, actitudes, prioridades, estilo de gobernar,
relaciones de poder y políticas. En el eje de estos cambios se encuentran
el ser humano, en especial las familias nicaragüenses, protagonistas y
dueñas de dichos cambios para su mejoría y bienestar.
Transformamos el modelo neoliberal heredado por uno nuevo al
cual hemos denominado Cristiano, Socialista y Solidario del Poder
ciudadano que es en realidad el modelo de nuestras fe, costumbres,
solidaridad y practica socialista: un modelo basado en la familia,. La
comunidad y la nación multicultural, plural, multilingüe y con creencias
de fe que dentro de la diversidad lo constituyen en un ser único.
El modelo basado en el humano y lo humano ha emprendido
desafíos para lograr los cambios necesarios para el bienestar: la
alfabetización y post alfabetización, la capitalización de amplias bases
ciudadanos con los programas insignias del hambre cero. Miles de
mujeres acompañadas con microcréditos y bonos productivos han
sido y seguirán siendo capitalizadas para forjar su propio destino
de igualdad y equidad. No se pude pensar que sin independencia
económica pueda haber independencia política. El poder para hacer
por ellas mismas y sus familias.
La dirección estratégica de estos cambios está consignada en el Plan
Nacional de Desarrollo Humano que contiene el referente obligado
para el alineamiento de las políticas para el bienestar, disminuir la
pobreza, alcanzar la seguridad y la soberanía alimentaria de la nación.
El GRUN se ha dispuesto para el cumplimiento de los desafíos de
la Nación y es así que surge el Ministerio de Economía Familiar,
Comunitaria, Cooperativa y Asociativa para acompañar, atender y
empoderar a las familias nicaragüenses en la lucha por los cambios
necesarios. El MEF, reconoce el importe aporte brindado por el
Gobierno y Pueblo hermano de Suiza, el cual acompaña este esfuerzo
a través del Programa Pymerural.
El presente Diplomado intitulado “Planificación para la gestión del
desarrollo local” es producto de esa alianza con la Cooperación y
con actores importantes para el desarrollo de la nación como lo es la
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, núcleo Estelí.
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Los protagonistas del mismo son servidores públicos y privados
involucrados en el desarrollo humano de sus comunidades,
comprometidos con los cambios para el bienestar de los ciudadanos
y la nación. Para ellos nuestros mejores deseos y el compromiso de
reconocer sus valiosos aportes.
Ministerio de Economía Familiar, Comunitaria, Cooperativa y
Asociativa.
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INTRODUCCIÓN
NOTAS
El módulo Mapeo de Alcances y Liderazgo se impartirá en dos
sesiones con una duración de 16 horas presenciales. Las temáticas
van encaminadas a fortalecer el enfoque de trabajo participativo para
ser utilizado en procesos de desarrollo de la comunidad.
Para lograr un aprendizaje significativo, cada temática está
organizada desde el enfoque teórico combinándolo contextualizado
con elementos útiles y prácticos, de manera que les permita a las/os
participantes reflexionar y profundizar en cada tema.
El objetivo principal del módulo es proponer metodologías alternativas
para el trabajo comunitario eminentemente participativo, donde los
grupos con los que trabajamos son protagonistas de los procesos y
los logros están pensados y centrados en ellos.
El curso está diseñado para acompañar a los y las funcionarios/as
en su búsqueda de nuevas estrategias de superación y mejora en la
práctica profesional, toma en cuenta aspectos del desarrollo personal
y del contexto profesional.
Este material está planteado para desarrollarse en dos encuentros de
8 hrs cada uno y para trabajarse con grupos de 30 personas. En sus
manos tiene el material de consulta y referencia que sirve de apoyo a
los contenidos que desarrollaremos de forma presencial.
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económico local
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NOTAS
PRESENTACIÓN DEL MÓDULO
Y METODOLOGÍA A UTILIZAR
Estaremos trabajando juntas/os 2 sesiones en este diplomado, el primer
día, nos conoceremos y consensuaremos mecanismos de trabajo,
tendrán la oportunidad de aportar participativamente para construir
juntas/os aprendizajes significativos. Además, nos familiarizaremos
con la temática de Liderazgo, trabajaremos puntos de partida de
todo liderazgo, los sentimientos que el líder o lideresa provoca en el
grupo, las expectativas que tiene que enfrentar; las cualidades que
le son atribuidas, entre otras. Todo esto en el marco del trabajo con
grupos comunitarios. Les adelanto que podremos evaluar nuestras
habilidades de liderazgo en sus principales áreas de influencia.
El segundo día conoceremos el método de Mapeo de Alcances y
los recursos para formular iniciativas grupales que nos propone. Se
les plantean actividades que nos irán acercando a la temática de
forma gradual, compartiremos nuestras experiencias en Planificación
y Evaluación, lo que sabemos sobre el tema y lo que nos interesa
aprender,
Socializaremos
ideas,
saberes,
opiniones…
sobre
las
conceptualizaciones y términos afines al método de MdA, asimismo,
contrastaremos con los tipos de planificación que conocemos y con
los que hemos trabajado.
¿Y las tareas?
En este mismo documento al final de cada temática además de los
ejercicios y actividades prácticas que refuerzan los contenidos teóricos
se especificarán las tareas a entregar, pero les adelanto que todas
las actividades que se orientan están pensadas con la finalidad de
contextualizar y construir aprendizajes significativos.
Si tienen otras dudas no se preocupen ya las iremos aclarando
durante el desarrollo del diplomado, recuerden que pueden escribir
si requieren de una consulta a:
jplo42@yahoo.com ó ingedorys@yahoo.es
¡Bienvenidos-as!
10
TEMA I: LIDERAZGO Y SU ALCANCE
NOTAS
Para iniciar te invitamos que de manera individual contestes estas
interrogantes y además comentes si alguna vez ha reflexionado
acerca de ellas.
Para reflexionar…
¿Qué es el liderazgo?
¿Quién puede ser líder o lideresa?
¿Qué se necesita para ser líder o lideresa?
¿El líder o la lideresa nacen o se hacen?
Si te lo has planteado o has tenido experiencia de liderar puedes
compartir cómo te ha ido...
El estudio y conceptualización del liderazgo posee un largo recorrido,
que ha adoptado diversas perspectivas a lo largo del tiempo. Su
preocupación fundamental ha estado centrada en el ámbito de las
empresas, asimilando habitualmente este rol la dirección.
Las aportaciones más recientes y que se apoyan de la psicología
social hablan del liderazgo como un proceso de influencia social que
está mediatizada por el contexto, las organizaciones particulares y las
características del líder.
Gestión del desarrollo
económico local
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NOTAS
También se aprecia al liderazgo como un fenómeno grupal que
ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y
coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un
objetivo común. Los principales aspectos que resultan de un proceso
de liderazgo son:
•
•
•
•
Sólo hay líder si hay grupo
El liderazgo aparece cuando el grupo acepta la intención del líder
como mediador
Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no
hay líder.
El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e
inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el
director de una orquesta, cuya función consiste en producir un
sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el esfuerzo
de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad
de liderazgo del director.
¿Qué te parece está definición? Consideras que hay aciertos o
desaciertos en la misma?
Propone otro ejemplo de líder
Otra definición encontrada es percibir al liderazgo como la “actividad
de promover movilización en las personas para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Por grupo
debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización,
una organización, una localidad, etc.
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NOTAS
Siguiendo el área que interesa es el liderazgo en el terreno
organizacional o desde una localidad o comunidad, de aquí en
adelante utilizaremos la palabra “localidad” para significarla desde un
conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
Para comprender estas definiciones según Kotter (1988) surgen dos
campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de
concebir los objetivos de la localidad y 2) el factor humano desde la
moralidad, es decir que para promover esa movilización voluntaria en
las personas se debe considerar la autoridad moral del líder o lideresa,
basada en la justicia y la democracia.
Siguiendo a Kotter sobre la “voluntariedad”, que también podría
traducirse como “de buena gana”. No se trata de influenciar a la gente
para conseguir algo, sino provocar que lo haga voluntariamente. Por
lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo basada en la coerción.
Entonces se puede concluir que liderazgo y motivación son dos caras
de una misma moneda, la primera esta en relación al líder o lideresa
y la segunda con la localidad, lo que puede afirmar que liderar es
provocar motivación.
1.1. FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Extraído de Rodríguez, R. 2003
El/la líder(esa) juega un papel protagónico en la elección e implantación
de las estrategias para lograr la calidad y la competitividad a partir
de un análisis del sector de la comunidad donde se desarrolla, así
como de sus características personales para propiciar la innovación
y el compromiso de las personas. Teniendo en cuenta esto, el punto
clave de las funciones de un(a) líder(esa) es lograr la dirección de
los recursos (humanos, materiales y financieros) hacia el logro de las
metas, en función del desarrollo personal, comunitario y organizativo
en este mundo de competencias globales.
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económico local
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NOTAS
Funciones básicas de un liderazgo:
•
Facilitar un proceso de construcción permanente de Visión
compartida del trabajo a desarrollar.
•
Planificar, dirigir, delegar, controlar y evaluar.
•
Identificar lo táctico y lo estratégico, compartirlo y consensuar
metodologías de trabajo que parten de un enfoque de procesos
de construcción colectiva de aprendizaje, que integran una actitud
emprendedora de calidad.
•
Dirigir y facilitar el debate del grupo y la toma de decisiones,
para ello es indispensable planificar una agenda, ofrecer a toda/
os la oportunidad de participar por igual, formular preguntas
apropiadas, liderar con la diversidad cultural, resumir el debate y
propiciar el consenso.
•
Preparar a otra/os en el trabajo, en el proceso diario de ayudar
a otra/os que reconozcan las oportunidades para mejorar su
desempeño.
•
Investigar, buscar información, monitorear, dar seguimiento,
•
Asesorar, ayudar a otra/os con sus problemas personales – en la
medida que lo aprecia – que afectan su desempeño laboral.
Como se planteó en el listado anterior, la primera función básica a
cumplir por un(a) agente de desarrollo social, como líder (esa) es
FACILITAR. Para poder hacerlo se deben cumplir algunas condiciones:
•
•
•
•
Ser capaz de ganarse la confianza de las personas con quienes
trabaja.
Ser capaz de construir su autoridad ante estas mismas personas.
Saber impulsar las acciones con claridad en cuanto a lo que se
pretende lograr.
Saber fomentar un ambiente propicio:
- Ser flexible.
- Ser pertinente en aclaraciones posibles.
- Saber comunicarse con la gente (saber escuchar y expresarse con claridad).
14
NOTAS
•
•
•
•
•
•
•
Saber negociar y construir conjuntamente caminos hacia el
consenso y la concertación.
Saber incidir en la distribución equitativa de liderazgos
constructivos.
Saber promover una participación amplia y activa.
Ser creativa/o.
No sustituir a las personas.
Saber promover una cultura de calidad.
“No perder el tiempo, ni hacer perder el tiempo”.
En resumen: no dificultar, sino facilitar. En este sentido, ser agente
de desarrollo, en primer lugar es un asunto de ACTITUD, en sus
tres componentes: sentimientos, conocimientos y conducta. Es una
actitud, en este caso ante el desarrollo, lo que implica una actitud
ante sí misma-o, ante la-os demás, ante la naturaleza, es... SENTIR,
PENSAR y ACTUAR.
Sentir porque un(a) agente de desarrollo es persona, es gente que se
compromete con un proceso de cambio y de mejora, comparte con
la gente, comprende desde adentro, sabe animar porque se siente
animada/o.
Pensar porque un(a) agente de desarrollo es un(a) profesional con
alta capacidad técnica para asesorar oportunamente y dentro del
marco de una visión inicial clara de las posibilidades de desarrollo
futuro. El o la agente de desarrollo local es capaz de trazar objetivos
estratégicos, a mediano y a corto plazo.
Actuar porque tiene que ser un(a) líder (esa) con capacidad de
negociar, de consensuar, de escuchar. Debe de tener una habilidad
para llegar a acuerdos, ser creativa/o en la formulación de propuestas
de consenso o, más bien, en las formas de lograr que la gente las
formule. El o la agente de desarrollo local es capaz de desarrollar las
actividades de acuerdo a los planes elaborados, pero con la suficiente
flexibilidad y creatividad para adecuarse a las necesidades particulares
del contexto.
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económico local
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NOTAS
1.2. TIPOS DEL LIDERAZGO
Torres Ponce C. Adecuación libre Instituto Politécnico Nacional (2008)
Existen diversas clasificaciones, he aquí una de las más conocidas:
SEIS ESTILOS PARA LIDERAR
1. Estilo coercitivo: (muchos teóricos consideran que quien utiliza
este estilo no es un verdadero líder)
Cuando se utiliza esta forma de dirigir:
•
•
•
•
•
•
Da muchas instrucciones directas, indicando a los-as colaboradoresas qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a través de la supervisión.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo
de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al-a
empleado-a que ha actuado mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia
más que recompensándola.
A largo plazo limita el desarrollo de los-as colaboradores-as, que
se rebelan, resisten pasivamente o abandonan.
Eficacia del estilo coercitivo:
•
•
•
•
Cuando se aplica a tareas sencillas.
En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices
claras.
En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones:
mejora o despido.
Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su
propio trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.
16
NOTAS
2. Estilo Orientativo:
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
•
•
•
•
•
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una
definición clara a seguir.
Solicita opinión a los-as colaboradores sobre la visión o la mejor
manera de llegar sin abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa
visión.
Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión
a largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para
motivar.
Eficacia del estilo orientativo:
•
•
•
•
•
Cuando es necesario que haya instrucciones claramente
establecidas.
Cuando el-la directivo-a no desarrolla a sus colaboradores y se
desmotivan.
Cuando el-la directivo-a es percibido como un experto en su
materia.
Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.
En equipos autogestionados.
3. Estilo afiliativo:
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
•
•
•
•
El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable
entre sus colaboradores.
Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y
normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades
de sus colaboradores.
Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse
bien seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el
desempeño.
Gestión del desarrollo
económico local
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NOTAS
Eficacia del estilo afiliativo:
•
•
•
•
•
Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen
juntos.
Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en
mantener una relación cordial con su superior.
4. Estilo participativo:
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
•
•
•
•
Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la
dirección adecuada por ellos-as mismos-as.
Invita a sus colaboradores-as a participar en la toma de decisiones
que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.
Eficacia del estilo participativo:
•
•
•
•
•
Cuando los-as colaboradores son competentes.
En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor
enfoque o dirección.
Colaboradores con las ideas muy claras.
5. Estilo imitativo:
Cuando se utiliza este estilo el líder:
•
•
•
•
•
Dirige dando ejemplo.
Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los
principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la
persona lo puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan
ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.
18
NOTAS
Eficacia del estilo imitativo:
•
•
•
•
Cuando los empleados están altamente motivados, son
competentes y, por tanto, no necesitan dirección.
Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
Para desarrollar a colaboradores-as que son parecidos-as al
directivo.
Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y
coordinación.
6. Estilo capacitador:
Cuando se utiliza este estilo, el líder:
•
•
•
•
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y
débiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo
de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo plazo de sus colaboradores.
Eficacia del estilo capacitador
•
•
•
•
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel
actual de rendimiento y el que les gustaría tener.
Cuando el directivo no es un experto.
Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que
buscan su desarrollo profesional.
Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback.
Si usted desempeña un cargo directivo o coordina un equipo de
trabajo, analice su estilo actual de liderazgo: ¿A cuál de los estilos
mencionados en este capítulo se asemeja?
Gestión del desarrollo
económico local
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NOTAS
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del mismo? ¿Es un solo
estilo o una combinación de estos?
¿Qué nuevos elementos introduciría para mejorarlo? (En caso de
que usted no ocupe un cargo directivo, responda desde lo que
usted haría si estuviera en esa posición).
1.3. TRABAJAR EN EQUIPO ES MÁS QUE TRABAJAR JUNTA/OS
‘Trabajo en Equipo’ no significa solamente ‘trabajar junta/os’.
El trabajo en equipo se hace necesario e indispensable a nivel
interno de las organizaciones comunitarias como a nivel externo. La
coordinación, la colaboración, la concertación,… son procesos, cada
día más, emergentes de cara al desarrollo.
La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo y de sus
técnicas puede atraer éxitos en rendimiento personal y colectivo, que
impulsen la productividad.
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NOTAS
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un
grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si
usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando
resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene
10 personas dando el resultado de 12, 14 o más personas, usted tiene
un equipo. Sinergia significa que ‘el todo es mayor que la suma de
las partes’. Es decir, que uno más uno es más de dos.
Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos
indispensables, considerando la siguiente definición: “Es un grupo
de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos,
habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están
trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.
1.4. REQUISITOS DE UN BUEN LIDERAZGO
1. Comunicación
Se dice que “para que un grupo, organización sea considerado
orientado hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente
— con la última tecnología de la comunicación: sólo requiere que
toda/o líder se pregunte, quién necesita qué información, dónde y
cuándo”.
Es decir, se requiere que todo el mundo esté bien informado, que
la/os líder/es no se ‘guarden información en el bolsillo trasero’.
Además, que el/la miembro del grupo tenga la confianza suficiente
y la seguridad en el equipo como para que diga qué no le gusta, y
que la/líder/esa y el resto estén dispuesta/os a escuchar y a poner en
práctica las ideas de ellas/os.
2. Con diferentes actitudes, habilidades y aptitudes
No todo/as somos iguales. Cada persona del equipo aporta al éxito
y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular
habilidad.
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NOTAS
3. Con un propósito en común
El objetivo de todo/a buen(a) líder (esa) debe ser el lograr un equipo
en el cual cada miembro refleje la organización, es decir, que tengan
dentro de si la visión completa a la que apunta el grupo.
4. Con objetivos claramente identificados
Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, ‘medibles’,
cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto
es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de valoración
constante.
El líder / la lideresa debe estar recordando al equipo cómo van,
cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y
el líder o la lideresa no lleva el ‘marcador’, lamentablemente la labor
del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta: en la
satisfacción de haber logrado realizar un buen trabajo cumpliendo
con las metas que se habían trazado.
Reflexione sobre las siguientes cuestiones, sabiendo que el objetivo
de este pequeño ejercicio es, a la luz de los conocimientos en
construcción, motivarle a personalizar los problemas, desafíos,
oportunidades, etc. de su propio contexto.
¿Existen algunas características innatas para ser director(a) o líder
(esa), o cree que éstas pueden ser adquiridas?
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NOTAS
El/la líder (esa) eficaz tiene nueve responsabilidades que debe atender
constantemente
Decía Confucio:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ver claramente cuando mira.
Oír correctamente cuando escucha.
Pensar con cuidado cuando habla.
Informarse con espíritu crítico cuando duda.
Manifestar respeto cuando sirve.
Mantener la calma cuando se encuentra con un desafío.
Considerar las consecuencias cuando toma decisiones.
Producir resultados deseables cuando trabaja.
Hacer lo correcto cuando actúa.
(UNLP – M. 8, 2003, 159)
De estas 9 responsabilidades mencionadas anteriormente, ¿cuál
es la principal? ¿Por qué?
1.5. NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Vamos a partir que el conflicto es un aspecto normal en la vida
personal, en la vida de grupo y que afecta, pero también debemos
reflexionar que el conflicto contribuye a la salud de las organizaciones
y la localidad.
Gestión del desarrollo
económico local
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NOTAS
Como punto de reflexión, definamos ¿qué es un conflicto?
Ahora, recordemos situaciones de conflictos en su vida cotidiana
Los conflictos se desarrollarán. Lo importante es cómo lidiamos con
ellos. De una manera muy general se puede definir un conflicto como
una situación en que dos o más tendencias se excluyen mutuamente.
El conflicto implica “una incompatibilidad entre conductas,
percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que
definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o
no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más
partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes
y así lo expresan”.
Aunque los conflictos sean parte de la vida, lo que caracteriza a la vida
social y grupal es la armonía y el acuerdo, sin lo cual la sociedad no
alcanza su desarrollo.
24
NOTAS
A continuación se presentan diferentes tipos de conflictos, estos
pueden ser, de acuerdo al nivel en el que ocurren:
•
INTRA-PERSONALES. Cuando el conflicto ocurre dentro del
individuo, por ejemplo ¿Qué hago? ¿Voy o no voy?
•
INTER-PERSONALES. Se refiere a la dificultad en la comunicación
y la conciliación. Situaciones difíciles entre individuos o grupos,
miembros de una misma familia o no, que no llegan a acuerdo o
entendimiento.
•
FAMILIARES y COMUNITARIOS. Ocurre en la misma familia en
una determinada comunidad.
1.5.1. TIPOS DE CONFLICTOS
•
LATENTES. Se denominan conflictos latentes, las situaciones
donde hay tensiones diferentes, que indican el inicio de un
conflicto mayor si no se toman medidas a tiempo. Se expresan con
chifletas, malas miradas, dejar de hablarles a las otras personas,
sin que muchas veces éstas sepan de qué se trata.
•
EMERGENTES. Los conflictos emergentes son aquellas situaciones
donde ambas o más partes reconocen que hay un problema que
no se ha resuelto y provoca tensiones. Es decir que las partes
involucradas saben porque están enojados y se sienten incómodos
cuando se ven.
•
MANIFIESTOS. Son aquellos conflictos que se hacen públicos,
provocando que otros y otras se involucren directa o indirectamente
en el conflicto, apoyando o desaprobando, creando bandos unos
a favor y otros en contra.
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NOTAS
Revisa según el esquema abajo cual ha sido tu comportamiento
ante un conflicto, explica ¿por qué la seleccionas?
EVITAR
CONVENIR
COLABORAR
CONFLICTO
CONCEDER
COMPETIR
¿CÓMO PODEMOS NEGOCIAR?
Ahora que hemos hecho una revisión de lo que supone un conflicto,
pensemos en cómo se puede negociar y mediar.
Extraído de Victoria Flórez Mazzini
http://manejodeconflicto.blogspot.com/2009/06/negociacion-y-manejo-de-conflictos-por.html
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar,
realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos
en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino
se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los
jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una película con nosotros-as. La negociación
es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras
personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
26
NOTAS
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a
menos que sea su temperamento natural. En líneas generales,
afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas.
Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente
en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener
un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las
partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver
el problema.
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de
comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de
los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR.
La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan
creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por
qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir
los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el
esquema ganar-ganar.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca
los siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia
que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones,
tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene
dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte.
Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de
vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a
futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos
eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero
esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del
iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones,
temores, emociones, deseos.
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NOTAS
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja.
La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su
mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo
la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un
postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La
invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios-es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de
beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de
criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada
en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple
de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística – PNLen las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no
verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente,
las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos
decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios
ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
•
El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es
fundamental durante la negociación, pues se puede obtener
mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe
olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha
gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar
a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
•
No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo?
Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos
responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo
los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones
equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente,
es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
28
NOTAS
•
Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted
quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor
piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
1.5.2 NEGOCIACIÓN BASADA EN EL PRINCIPIO GANAR/GANAR
SUAVE
DURO
POR PRINCIPIO
Los-as
participantes Los-as
participantes
son amistosos, evitan el son adversarios y se
conflicto personal
percibe una situación de
enfrentamiento
Los-as participantes son
solucionadores/as
del
problema. Resuelven el
problema con base en
principios y criterios.
El objetivo es el acuerdo y El objetivo es la victoria
lo más rápido posible
El objetivo es un acuerdo
eficiente
y
amigable
Sugiere buscar beneficios
mutuos si es posible
Hace concesiones para Exige concesiones como Separa a las personas del
cultivar la relación
condición de la relación
problema
Se es suave con
problema y la gente
el Es duro con las personas Es suave con la gente y
y con el problema
duro con el problema
Confía en los-as otros
Desconfía de los otros y P r o c e d e
otras
independientemente de
la confianza
Cambia su posición
Mantiene su posición, Se concentra en los
en muchas ocasiones intereses y criterios y no
extremas.
en las posiciones.
Ofrece
Amenaza
Acepta pérdidas
llegar a acuerdos
Busca intereses
para Exige ganancias para Genera alternativas para
llegar a un acuerdo
beneficio mutua
Insiste en un acuerdo
Busca una respuesta: la Desarrolla
opciones
única que aceptará
múltiples
de
donde
escoger, para decidir
después
Cede ante la presión
Presiona
Razona y se mantiene
abierto/a
a
los
razonamientos: cede ante
los principios, no ante las
presiones
Gestión del desarrollo
económico local
29
NOTAS
1.5.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
EL PODER. El poder se refiere al poder personal, que se desprende
de la autoestima y se refleja en la presentación de propuestas con
seguridad, con riesgo. Se basa en el principio de Dar y Recibir.
LA INFORMACIÓN. Es un elemento importante por eso debe ser
disponible, completa, de calidad, veraz y basa en razones técnicas. La
misma nos documenta y autoriza.
EL TIEMPO. El tiempo afecta la negociación dependiendo del uso
que hagamos de él, por su vencimiento y desgaste, la celeridad a la
hora de reaccionar o la anticipación, etc.
LA UNIDAD. Esta debe darse en los criterios, en la acción, en los
intereses, en la representación, en el tiempo, en el esfuerzo cuando
son negociaciones de grupos de personas como cooperativas,
sindicatos, entre otros.
FILOSOFÍA NEGOCIADORA. Se refiere al estilo de negociar, este
puede ser competitivo o colaborador; y combativo o conciliador.
1.5.4 ERRORES QUE NO SE DEBEN COMETER EN UN PROCESO
DE NEGOCIACIÓN
•
•
•
•
•
•
•
•
Preparación inadecuada para la negociación
Omitir el principio de dar y recibir.
Usar intimidación.
Impaciencia.
Perder los estribos.
Hablar mucho y escuchar poco.
Discutir en lugar de influir
No hacer caso del conflicto.
30
NOTAS
COMO ELABORAR UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN
La estrategia es la ruta para lograr el objetivo. ORGANIZAR y preparar
las acciones que se desarrollarán.
DEFINIR. Quienes van a actuar: quienes estarán en los procesos de
negociación y búsqueda de consenso, tomando en cuenta salidas sin
rupturas.
INFORMACIÓN. Contar con el máximo de información, sobre el
problema, causas, efectos, soluciones buscadas con anterioridad,
perfil de líderes o negociadores(as).
TENER CLARO LOS OBJETIVOS. Se debe definir con claridad cuáles
son el o los objetivos que se persiguen con el proceso de negociación.
CONOCER A LA OTRA PARTE. Detectar cómo está la otra parte,
y cuál será el planteamiento del grupo o la comunidad, apertura o
rechazo, etc.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
Cada persona tiene el derecho de ser tratada con respecto, el
derecho a expresar sentimientos, opiniones y deseos, el derecho a
ser escuchados y ser tomados en serio por las/os demás. A menudo,
en situaciones de conflicto, estos derechos son ignorados. La
comunicación asertiva es un elemento crítico en resolver conflictos
para que todas las partes ganen. Existen dos habilidades importantes
en la comunicación efectiva: Comportamiento asertivo, por ejemplo
expresar claramente lo que sientes y decir lo que quieres; y escuchar
activamente, por ejemplo, escuchar de un modo comprensivo y sin
prejuicios.
Existen varios estilos de comportamiento de comunicación: pasivo,
agresivo, pasivo-agresivo y asertivo. Aunque cada uno de estos
comportamientos puede ser apropiado en ciertas circunstancias, el
estilo asertivo ofrece el comportamiento más efectivo para tratar y
reducir conflictos.
Gestión del desarrollo
económico local
31
NOTAS
Los individuos se tratan unos a otros con respeto y una actitud que
dice “yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto”, y el resultado
es que ambas partes tienen un sentimiento de haberse beneficiado
por el encuentro. El comportamiento asertivo es la base para resolver
conflicto por medio de la colaboración.
CARACTERÍSTICAS
COMUNICACIÓN
DE
LOS
COMPORTAMIENTOS
DE
1. Comportamiento Pasivo
Una persona pasiva dice, en efecto, que dejará a alguien más decidir
lo que le sucederá. El comportamiento pasivo se hace notar cuando:
1.No participamos o compartimos nuestros pensamientos e ideas.
2. Siempre nos quedamos en un punto medio sin tomar posición 3.
Permitimos que otros tomen decisiones por nosotros
4. Mantenemos la voz baja y / o evitamos contacto visual, nos
quedamos sin llamar la atención5. Expresamos nuestro acuerdo
con otros a pesar de lo que realmente sentimos 6. Nos afectamos
a nosotros mismos para evitar afectar a otros 7. Nos consideramos
menos diestros o capaces que otros.
2. Comportamiento agresivo
El comportamiento agresivo es básicamente lo opuesto al pasivo. Un
comportamiento agresivo se revela cuando: 1. Interrumpimos a otrosas cuando están hablando 2. Tratamos de imponer nuestra postura
en otros 3. Tomamos decisiones por otros-as 4. Acusamos, culpamos
y hallamos culpa en otros-as sin importarnos sus sentimientos 5.
Afectamos a otros-as en lugar de a nosotros-as mismos-as 6. Nos
consideramos más fuertes y más capaces que otros-as 7. Aceptamos
responsabilidad y posiciones de autoridad para manipular o influenciar
a otros.
3. Comportamiento pasivo-agresivo
Obviamente, el comportamiento pasivo-agresivo es una combinación
de los dos anteriores comportamientos. El comportamiento pasivoagresivo se descubre cuando: 1. No participamos ni pensamientos
cuando es apropiado, como en una reunión, pero hablamos mucho
cuando ya el tema no puede ser enfrentado, como en la parte trasera
del cuarto con una o dos personas
32
NOTAS
2. Negamos a la gente una oportunidad para tratar con los desacuerdos
ya que las opiniones que no se expresan abiertamente son difíciles de
tratar abiertamente 3. Murmuramos o excluimos a algunas personas
de escuchar nuestro punto de vista, o hacemos comentarios al margen
a los que nadie puede responder ya que no fueron hechos a todo el
grupo.
4. Comportamiento asertivo
El comportamiento asertivo, en cambio, muestra firmeza positiva. El
comportamiento asertivo se descubre cuando: 1. Permitimos a otros
completar sus pensamientos antes de hablar 2. Apoyamos la posición
que va con nuestros sentimientos o con la evidencia 3. Tomamos
nuestras propias decisiones de acuerdo a lo que pensamos que es lo
correcto 4. Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones 5.
Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes
a otras personas 6. Enfrentamos responsabilidades con respeto a
nuestra situación, nuestras necesidades y derechos y los de los demás.
Hay tres pasos para comunicarse asertivamente. Los tres pasos
sencillos son:
1. Describa la situación o idea tan clara y específicamente como pueda.
2. Exprese cómo se siente sobre la situación. (Utilice “yo” o “mi” para
referirse a lo que siente y lo que piensa.)
3. Especifíquelo que quiere. Incluya un plazo específico.
Por ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del
microbús. Si usted elige responder asertivamente, el siguiente diálogo
sería apropiado:
DESCRIBA
La situación: “Disculpe, hay una fila de gente que quiere subirse al
microbús. Algunos hemos esperado más de una hora. Exprese lo que
siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los
demás y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo. Especifique
lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y
espere su turno como todos los demás”.
Esto es solo un ejemplo del comportamiento asertivo.
Gestión del desarrollo
económico local
33
NOTAS
Puedes expresar otro ejemplo que se evidencie la comunicación
asertiva.
34
TEMA II: MAPEO DE ALCANCES
NOTAS
2.1 ¿POR QUÉ MAPEO DE ALCANCES?
Tradicionalmente en la práctica comunitaria, se ha visto que, ya sea
por la exigencia de los organismos financiadores o por costumbre
en los equipos técnicos de facilitación, el énfasis en la formulación y
ejecución de proyectos se ha puesto en medir resultados (productos,
efectos e impactos) en lugar de atender la transformación y apropiación
de los proyectos por parte de las personas.
El mapeo de alcances es un método de planificación y formulación de
proyectos que ha sido validado en numerosas experiencias de trabajo
en América latina y está fundamentado en el principio teórico del
libro ‘Mapeo de Alcances, Incorporando aprendizaje y reflexión en
programas de desarrollo’ (Earl, Carden y Smutylo: 2002)1.
La metodología del Mapeo de alcances parte de la premisa de que
las y los autoras/es mismas/os del desarrollo de las experiencias
comunitarias ‘manejan’ los cambios y que los agentes externos
(organizaciones o instituciones a través de las cuales se financia y
acompaña la experiencia) tan sólo consiguen facilitar el proceso por
el hecho de ofrecer acceso a nuevos recursos, ideas u oportunidades,
durante determinado período.
El hecho de poner el enfoque en la ‘actitud dinámica’ de los socias/
os directas/os (autoras/es) no implica que se esté en condiciones
de decir cómo, cuándo y por qué se producirá un cambio en dichos
socios. De hecho, al hacer hincapié en los cambios dinámicos, el
Mapeo de Alcances presenta de forma explícita algo que es aceptado
por quienes llevan mucho tiempo trabajando en pro del desarrollo:
que los programas más exitosos son aquellos que delegan el poder y
la responsabilidad a los actoras/es u autoras/es endógenas/os.
Este método también explicita y valida un desarrollo que se hace
por y para las personas en procesos integrales, y no sólo enfocando
algunos de sus resultados.
1
Este documento está disponible en la plataforma de este diplomado.
Gestión del desarrollo
económico local
35
NOTAS
El Mapeo de Alcances considera que los cambios en las personas
y en las organizaciones determinan el desarrollo. Por ser este un
método más afín a las formas de trabajo que se utilizan hoy en día
en las organizaciones que promueven participación real de los-as
involucrados-as se hizo la elección consciente de basar la práctica de
este módulo en este método.
¿Conoces el Mapeo de Alcances? ¿Has escuchado sobre alguna
experiencia de trabajo con este método?
2.2 GENERALIDADES SOBRE MAPEO DE ALCANCES
Quinn Patton M. Extraído del prólogo del libro ‘Mapeo de Alcances, Incorporando
aprendizaje y reflexión en programas de desarrollo’ (Earl, Carden y Smutylo: 2002).
El Mapeo de Alcances se centra en los cambios que se dan en el
comportamiento de las personas, grupos y organizaciones con las
que un programa trabaja directamente. A estos cambios se les llaman
“alcances.”
Mediante el Mapeo de Alcances los programas de desarrollo pueden
atribuirse aportes al logro de alcances en vez de adjudicarse el logro
de impactos en el desarrollo. Si bien estos alcances aumentan a su
vez la posibilidad de obtener impactos en el área de desarrollo, no se
trata necesariamente de una relación de causa-efecto.
En lugar de intentar medir los impactos de los-as socios-as del
programa en el desarrollo, el Mapeo de Alcances se centra en el
seguimiento y la evaluación de los resultados en términos de la
influencia del programa sobre el papel que juegan dichos socios en
el proceso de desarrollo.
36
NOTAS
Se determina la definición de alcances como “cambios de
comportamiento” enfatiza que para ser efectivos los programas de
investigaciones para el desarrollo deben además de crear y diseminar
información, involucrar activamente a los actores del desarrollo en la
adaptación y aplicación de las investigaciones. Esto significa que losas actores-as podrán obtener beneficios y crédito por jugar su papel
en el desarrollo al tiempo que los programas de desarrollo podrán
acreditarse los aportes realizados a este proceso.
A través del Mapeo de Alcances los programas identifican a los-as
socios con que trabajarán y diseñan estrategias para proporcionar
a los socios-as directos-as las herramientas, técnicas y recursos para
contribuir al proceso de desarrollo. Al poner énfasis en el seguimiento
y la evaluación de los cambios de comportamiento de los-as sociosas se evidencia que a pesar de la influencia que puedan ejercer los
programas en el logro de alcances, no los puede controlar ya que en
última instancia la responsabilidad de generar cambios recae en los
socios directos, los socios de estos, y en otros-as actores-as.
Los cambios deseados no son dictados por el programa de desarrollo,
más bien el Mapeo de Alcances ofrece el marco y vocabulario necesario
para interpretar los cambios y evaluar los esfuerzos encaminados a
lograrlos.
2.3 TÉRMINOS IMPORTANTES EN EL MAPEO DE ALCANCES
Socios Directos: organizaciones, grupos y personas con las que
el programa mantiene una interacción directa y con quienes el
programa está en condiciones de prever las oportunidades de ejercer
una influencia.
Alcances: aquellos cambios que se producen en las relaciones,
actividades, comportamiento y acciones de los socios directos que
puedan verse como resultado de las actividades del programa, aunque
no sean directamente motivados por este. Dichos cambios tienen por
objeto contribuir a determinados aspectos del bienestar humano y
ecológico, proporcionando a los socios directos nuevas herramientas,
técnicas y recursos para contribuir al proceso de desarrollo.
Gestión del desarrollo
económico local
37
NOTAS
Señales de Progreso: conjunto de indicadores de los cambios de
comportamiento que se identifican en un socio directo determinado
que se centra en el grado y cualidad de tal cambio.
La Iniciativa: Transformación que busca el beneficio común de una
comunidad, organización, colectivo o grupo de personas, se utiliza
como sinónimo de proyecto o programa.
Visión o el Sueño: Las personas que participan de una iniciativa
comparten sueños y construyen uno común que guía, motiva y orienta
el proceso a seguir.
ESQUEMA ADAPTADO DE STEFF DEFREZ VVOB CEGO NOV 2006
BENEFICIAR@S
SOCI@S DIRECT@S
INICIATIVA
LOS ÁMBITOS
Es donde suceden las acciones, el contexto en donde se desarrolla la
iniciativa.
Ámbito de control: Se refiere al escenario donde el Equipo
Administrativo y Técnico tiene un control relativamente regulado de
sus acciones porque cuenta con los recursos necesarios para ello, así
por ejemplo: hacer un taller o preparar una cartilla.
38
NOTAS
Ámbito de Influencia: Es el escenario donde la iniciativa concentra
sus esfuerzos para que se den los cambios por parte de actores
locales, con acuerdos y apoyos.
Ámbito de Interés: Escenario amplio al cual contribuimos con los
resultados de nuestra iniciativa.
Cambios de comportamiento: En el Mapeo de Alcances, el camino
de construcción del Sueño o Visión está construido sobre acuerdos
que implican cambios en la forma de actuar de la gente, en estos
cambios el MdA centra su atención y a estos se les llama cambios de
comportamiento.
Protagonistas: En el método MdA se asume que la responsabilidad
para consolidar la iniciativa está en manos de integrantes de las
comunidades comprometidas con los cambios. Quiénes participan en
la iniciativa son personas, familias y organizaciones sociales que con
sus propios cambios posibilitan el cambio que requiere la situación.
Equipo Administrativo técnico
E.A.T. Socias y Socios Directos SSD
Socias y Socios Estratégicos SSE
Beneficiarios-as
}
Discutiremos en detalle el rol que
juega cada uno-a en la iniciativa
Extraído de manual práctico
para el uso de Mapeo de
Alcances en procesos de
Desarrollo en Comunidad
Versión
1.0
Centro
Latinoamericano para el
mapeo de alcances (CLAMA).
Gestión del desarrollo
económico local
39
NOTAS
¿Cuáles términos ha utilizado en el pasado que se asemejen a los
que propone el MdA?
¿Encuentra aspectos novedosos? ¿Cuáles?
¿Qué acciones se podrían planificar en tu ambiente laboral para
incidir positivamente en la utilización de métodos que propicien
mayor participación directa de los-as involucrados-as?
40
NOTAS
2.4 ETAPAS PROPUESTAS POR EL MÉTODO DE MAPEO DE
ALCANCES
El Mapeo de Alcances tiene tres etapas: Diseño intencional, Diseño
de seguimiento y Autoevaluación, sin embargo es indispensable
anteponer una fase inicial denominada Análisis de Situación.
Análisis de la Situación: para conocer el contexto de la iniciativa o
proyecto.
Diseño Intencional: para hacer explícito lo que queremos hacer y
cómo.
Diseño del Seguimiento: para enfocar, retroalimentar el desempeño,
orientar la reflexión e identificar las lecciones aprendidas.
Autoevaluación: para tener la medida de la contribución que nos
propusimos en el diseño intencional de manera integral.
Análisis de la situación
Al comenzar un proceso de planificación quienes participan de él
necesitan entender el contexto en donde se desarrolla. Se propone
realizar este análisis en dos pasos:
•
•
Aclaración del propósito de la Iniciativa.
Identificación de factores que inciden en el desarrollo de la
situación.
2.4.1 EL DISEÑO INTENCIONAL
Para su desarrollo se propone hacer los pasos en este orden:
Declaración de la Visión: La Visión refleja las condiciones ideales
hacia donde se enfoca el proyecto. Es el faro que orienta todos los
esfuerzos, expresa el sueño al que se le apuesta, va más allá de lo que
puede lograr la iniciativa, pero evidentemente contribuye a ella.
Identificación de los protagonistas: Se identifican los socios-as
directos-as, socios estratégicos y equipo técnico de la organización
directamente involucrado a la iniciativa que se está desarrollando.
41
Gestión del desarrollo
económico local
NOTAS
Alcances Deseados: Se refiere a los cambios de comportamiento
más significativos que será posible lograr en los socios directos con
la iniciativa.
Señales de Progreso: Se conciben como una ruta de cambios
graduales que conducen a consolidar el Alcance Deseado. Se expresan
en se espera, sería positivo y sería ideal.
Estrategias: Recursos y acciones que aportan socios-as estratégicos
para que los socios directos consigan realizar los cambios que se
proponen.
Prácticas de la Organización: Conjunto de acciones y recursos de que
dispone la organización para apoyar la iniciativa y su sostenibilidad.
Declaración de la Misión: Resume las formas de trabajo para apoyar
a socias y socios directos y cómo va a funcionar internamente la
organización para hacer lo que le corresponde en la iniciativa.
2.4.2 DISEÑO DE SEGUIMIENTO
El Mapeo de Alcances reconoce que el desarrollo es un proceso
complejo que va conformado por procesos paralelos. No sólo sirve
para consolidar un entendimiento de los cambios que se producen
en el entorno del desarrollo en el que se desenvuelve un programa,
sino que también sigue y evalúa las estrategias y actividades de este
último, a la vez que sigue y evalúa la manera en que funciona como
unidad organizacional.
El Mapeo de Alcances evalúa la iniciativa de forma integral, y parte
del supuesto de que al programa en cuestión no le basta con estar
al tanto de los resultados a nivel de desarrollo, sino que también
tiene que saber los procesos que se han seguido para conseguirlo y
conocer su propia efectividad interna.
El Seguimiento de tres procesos paralelos
1. Cambios en el comportamiento, en las acciones, actividades y
relaciones con la gente, los grupos y organizaciones con los que
trabaja directamente.
42
NOTAS
2. Las estrategias que utiliza un programa para impulsar el cambio
en sus socios.
3. El funcionamiento de un programa como unidad organizacional,
el MdA realiza la unión entre el proceso y la evaluación del alcance.
2.4.3 DISEÑO DE EVALUACIÓN
Se proporciona un método para que se establezcan las prioridades de
la iniciativa y se desarrolle un plan de evaluación utilizando los diarios
de alcances, de estrategia y de desempeño para el seguimiento, el
programa está en condiciones de recopilar información más amplia
que detallada. Al llevar a cabo una evaluación, el programa escoge
una estrategia, un tema o una relación que luego podrá estudiar y
evaluar con mayor detalle.
El objeto del seguimiento y de la evaluación reside en animar a un
programa a basar sus decisiones referidas a la gestión y programación
en datos recopilados sistemáticamente, en lugar de en meras
percepciones e hipótesis.
Gestión del desarrollo
económico local
43
ACTIVIDADES
NOTAS
Adecuación libre de las orientaciones utilizadas para elaborar un informe de proceso en
ABACOenRed2
Elaborar un informe de proceso, el cual debe ser una expresión real
escrita del producto de este proceso de aprendizaje.
1. En el párrafo introductorio ubica claramente al lector o lectora
en función de qué trata, en qué contexto y quiénes fueron las
personas implicadas en esta oportunidad de aprendizaje sobre
liderazgo.
2. Puedes seguir con una descripción del proceso llevado a cabo
(reconstrucción metodológica), especificando los diferentes pasos
que realizamos presencialmente y de forma individual cuando
realizabas los ejercicios o durante la lectura del material sugerido.
Hacer esta descripción de lo vivido en el módulo ayuda a guardar
detalles significativos e integrar todas las actividades, incluyendo
las que no fueron sugeridas, ni exigidas por la facilitadora, pero
que igual tuvieron incidencia en el aprendizaje.
3. Destacar e ilustrar claramente su papel personal particular
(responsabilidades asumidas formal o informalmente) en todo
el proceso. Valorar la incidencia de sus aportes en el producto
obtenido.
4. Identificar factores que incidieron positivamente (facilitadores) y
negativamente (obstaculizadores) en el proceso, a nivel personal
y a nivel colectivo, y por ende en el producto. ‘
5. Plantear alternativas para mejorar procesos similares en futuras
ocasiones u oportunidades similares.
6. Concluir el informe describiendo los aprendizajes más significativos
y su trascendencia, a nivel personal, institucional y comunitario.
ABACOenRed: (Aprendizajes basados en actitudes cooperativas) Iniciativa pedagógica que
pretende compartir innovaciones pedagógicas y metodológicas, basadas en y orientadas a
experiencias en todos los niveles educativos.
2
44
BIBLIOGRAFÍA
NOTAS
1. Bennis, W. y Nanas B. (1985). Liderez. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma. Colombia.
2. Berne, Eric (2011). Los pasos del Alma. Blogspot http://lospasosdelalma.blogspot.com/2010/12/el-guion-de-vida.html. [2014, 8
julio]
3. Daft, R. (2007) La experiencia del liderazgo. 3ra ed. Ediciones paraninfo, S.A., Madrid, España.
4. Flórez Mazzini, V. (2009) Negociación y Manejo de Conflicto http://
manejodeconflicto.blogspot.com/2009/06/negociacion-y-manejo-de-conflictos-por.html [2014, 5 julio]
5. Matheus, O. (2012) Rol –Estatus- Conflicto. http://www.slideshare.
net/Dicinox/rol-estatus-conflicto [2014, 8 julio]
6. Munduate, L. y Medina, F.J. (2005), Gestión del conflicto, Negociación y Mediación. Madrid: Pirámide.
7. Ovejero, A. (2004), Técnicas de negociación. Cómo negociar eficaz
y exitosamente. Madrid:McGraw-Hill
8. Rodríguez, R. (2003) Dirección: liderazgo, trabajo en equipo, motivación y comunicación. FAREM Estelí – UNAN-Managua / CICAP,
Estelí – Nicaragua, 199 pp.
Gestión del desarrollo
económico local
45
NOTAS
ANEXOS
ANEXO 1
¿Quieres saber más?
Extraído de Sharing knowledge
http://web.idrc.ca/es/ev-27710-201-1-DO_TOPIC.html
Un Mapa de Alcances (MA) o Mapa de Resultados, es un innovador
enfoque para proyectos y programas de planeación, monitoreo y
evaluación que está centrado en el aprendizaje participativo. El aspecto
más importante es el énfasis en el cambio de comportamiento de los
actores clave que han sido directamente afectados por el programa.
El Mapa de Alcances parte del principio de que el desarrollo se trata
especialmente de la gente, y por eso, reconoce que los procesos serán
más exitosos siempre y cuando incluyan una continua responsabilidad
por parte de la comunidad e instituciones locales afectadas.
Origen del método:
Finalizando la década de los 90, la Unidad de Evaluación del Centro
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo en Ottawa,
Canadá, empezó a buscar un enfoque de seguimiento y evaluación
que abordara una serie de problemas relacionados con la rendición
de cuentas, la evaluación de impacto y la complejidad.
En su investigación, se encontraron con el trabajo de Barry Kibel del
Instituto Pacífico de Investigación y Evaluación, cuya labor de ingeniería
había sido desarrollada para ayudar al sector de servicios sociales
americanos a mejorar su desempeño, a través del cumplimiento de
sus necesidades de reporte. Tras la adaptación y pruebas de campo
realizadas a este enfoque, el Centro Internacional de Investigaciones
para el Desarrollo publicó el manual de Mapa de Alcances en el 2001.
¿Cuándo usarlo?
No existe un momento específico para usar el método, ya que puede
ser usado para planeación o re-planeación, antes de realizar el
proyecto o tras finalizarlo, sirve para hacer seguimiento durante el
proyecto, pero también para evaluarlo cuando haya terminado.
46
NOTAS
¿Cómo usarlo?
El MA consta de tres fases y 12 pasos relacionados en el siguiente
esquema:
Imagen tomada de: http://web.idrc.ca/es/ev-27710-201-1-DO_TOPIC.html
Para conocer a profundidad cómo llevar a cabo el proceso en cada
etapa, visita el sitio web del IDRC.
Ejemplos y casos de aplicación:
En el marco del proyecto “Cuando las redes encuentran jerarquías:
interfases estado-sociedad civil en municipios altamente conflictivos
(México, Nicaragua y Venezuela)”, iniciativa que investiga las redes
formadas entre el gobierno y la sociedad civil en los espacio de
Gestión del desarrollo
económico local
47
NOTAS
comités de desarrollo municipal, se realizó un taller de Mapeo de
Alcances. Para descargar los archivos del proceso y conocer más
sobre este ejemplo visite: http://www.outcomemapping.ca/projects/
project.php?id=49
El Proyecto para el Empoderamiento de los Pobladores de Nagalandia
mediante el Desarrollo Económico (NEPED) fue el primer proyecto de
Nagalandia apoyado por donantes. El énfasis del equipo de trabajo
estaba centrado en la implementación de actividades, pero no había
seguimiento y evaluación de resultados. Para ver la aplicación de MA
en este proyecto visite: http://web.idrc.ca/es/ev-85058-201-1-DO_
TOPIC.html
El método de MA también se aplicó a cinco proyectos de
investigación que buscaban combatir la pobreza a través de técnicas
que promovieran la participación. Visite Investigaciones de alcance:
el mapeo de resultados que vincula conocimientos y acciones para
abatir la pobreza para conocer los resultados.
Si quiere ver más ejemplos sobre aplicaciones de Mapas de Alcances,
puede ingresar al sitio web de IDRC para conocerlos.
¿QUIÉN PUEDE CONTARME MÁS?
Simon Hearn (s.hearn [at] odi.org.uk)
Fuentes consultadas:
http://web.idrc.ca/es/ev-85058-201-1-DO_TOPIC.html
http://www.kstoolkit.org/Outcome+Mapping
http://web.idrc.ca/uploads/user-S/12117509901OM-faq-s.pdf
48
Ministerio de Economía Familiar, Comunitaria, Cooperativa y Asociativa