Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento Proceso para la implantación de la Gestión del Conocimiento en CEDAI Msc. Ana Mahé Inda González Mayo 2007 1 INTRODUCCION Los continuos cambios que acontecen en el sistema empresarial cubano y la necesidad de construir estructuras que se adapten fácilmente a las nuevas exigencias, obliga a fomentar empresas capaces de optimizar el uso del conocimiento desarrollado durante largos años y la creación constante de nuevos. El nivel cultural y preparación de los especialistas, hace real la idea de que, utilizando la experiencia y sapiencia de nuestros valores intelectuales, seremos capaces de enfrentar los retos y llevar a las empresas cubanas hacia nuevas metas. El CEDAI, imbuida en la corriente de cambios acontecidos durante los últimos años, vive procesos de reestructuración, asimilaciones culturales, nuevas normativas, etc. Es una empresa creadora de conocimiento, alrededor del 80 % de sus trabajadores son especialistas en diferentes materias dentro de la automática, trabajan continuamente en la realización de importantes proyectos nacionales y se encuentran concentrados en la aplicación y adaptación de tecnologías de punta, que consolidan el creciente proceso de desarrollo industrial del país. DESARROLLO Durante el año 2006 se produjo una importante reestructuración, lo que, unido a la incorporación de los Departamentos de Automática de la extinta Empresa de Servicios Informáticos (ESI) de las provincias del país, en el año 2003, crea importantes retos que la empresa debe enfrentar. Los nuevos cambios acrecentaron importantes problemas organizacionales, producto del pobre intercambio de conocimientos entre los diferentes grupos de trabajo, tanto informal como formal, lo cual hasta entonces no resultaba relevante por los niveles de especialización de los equipos y el mercado reducido de la automática en Cuba. El reto consistía en promover un acelerado proceso de cambio en este sentido, pues, divisiones tecnológicas y territoriales, trabajaban en iguales soluciones a mercados cada vez más crecientes con tecnologías únicas. A finales del año 2003 la dirección de la empresa crea la Subdirección Conocimiento para atender los temas relacionados con la creación e intercambio de conocimiento, incluyendo la formación continua de los especialistas. Por lo tanto, existía en la empresa una conciencia de que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los casi treinta años de su vida. Sin embargo, no se potenciaba la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y clientes, que motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que después de tantos años, y con la jubilación de muchos de los fundadores así como, la marcha de algunos trabajadores más experimentados, importantes conocimientos quedan en pocas personas, lo que le resta capacidad a la organización para enfrentar determinados proyectos de relevancia. La meta fundamental es lograr construir prácticas sistemáticas para gestionar exitosamente las transformaciones necesarias; aprender y desaprender procedimientos que le permitan ser cada día mejor. Esto fundamenta la necesidad de implementar acciones que permitan gestionar y desarrollar una visión de la importancia del conocimiento y su creación constante. 2 Teniendo en cuenta lo anterior es que el Problema de Investigación quedó definido: ¿Cómo no perder el cúmulo de conocimientos desarrollados durante años, logrando que los mismos sean diseminados por los diferentes equipos de trabajo, para facilitar la creación constante del nuevo conocimiento organizacional? Se consideró necesario para dar respuesta a esta interrogante definir el siguiente objetivo: Realizar una propuesta de procedimientos que facilite la gestión del conocimiento en CEDAI. Para lograr los resultados deseados se partió de una base teórica sobre las diferentes escuelas y corrientes modernas relacionadas con la gestión del conocimiento, así como de la dirección empresarial en general, elaborándose procedimientos propios específicos para la organización objeto de estudio. 1. Principales característica de la Empresa de Automatización Integral (CEDAI). El CEDAI es una entidad cubana que se dedica al diseño ingenieril, montaje y posventa de proyectos integrales de automatización. Es la empresa de referencia nacional en el tema en nuestro país. Como tal enfrenta proyectos importantes sobre el tema, que se vincula con el desarrollo nacional en este campo y brinda la actualización de todo tipo de conocimientos sobre la temática de automática. Es una empresa de conocimiento y su principal ventaja radica en su aptitud para responder, con tecnologías de punta, a las necesidades de ahorro y confort de sus clientes, por lo que es de gran importancia la capacidad de sus talentos. De acuerdo a la observación realizada del objeto de estudio, a continuación, se detallan varios aspectos del funcionamiento de la estructura, para lograr una mejor caracterización de la empresa: Los servicios que brinda la empresa abarcan toda la variedad posible dentro de la automática. Las líneas tecnológicas o suministros que utiliza la empresa son fundamentalmente equipamiento de alta calidad, teniendo relaciones directas con tres fábricas importantes a nivel mundial : FESTO, BOGE y Endress & Hauser, esto le da ventajas comerciales y capacidad de negociación de términos, etc. Con las demás fábricas se relaciona a través de intermediarios. Del total de trabajadores, el 81 por ciento de ellos son especialistas de nivel técnico superior y universitario, representando este último el 51 % de la fuerza de trabajo. El promedio de edad de la institución es de 40 años, existiendo dependencias con un alarmante promedio de alrededor de 47 años. En general la empresa debe hacer énfasis en la preparación del relevo; la captación de personal joven y la transmisión de los conocimientos de los más experimentados a las nuevas generaciones. 3 Cada división se ha especializado en temas específicos en dependencia del mercado y la tecnología que utiliza. Esto, unido a los largos años de experiencia laboral, hacen de CEDAI una empresa de conocimiento sobre temas automáticos y con un potencial muy elevado para enfrentar el creciente mercado de la automática. La competencia nacional está integrada fundamentalmente por empresas que: comercializan instrumentación de campo y automatismos pero que no ofrecen el proyecto o solución, aquellas que elaboran proyectos con suministros de determinada calidad (como los grupos de automatización de los diferentes ministerios) que, aunque tienen la capacidad de importar equipamiento, en su mayoría, no ofrecen el servicio de posventa, altamente valorado por los clientes por los altos precios de la automatización, entre otros factores, las empresas extranjeras, aunque existen numerosas barreras de entrada que no les permiten participar fácilmente del mercado, las que operan, ofrecen servicios similares pero tampoco han desarrollado una infraestructura adecuada para el servicio de posventa. Los clientes de la empresa pertenecen a casi todos los sectores de la economía nacional, fundamentalmente industrias y sector turístico e inmobiliario. CEDAI es una empresa con una estructura descentralizada, puesto que brinda amplias facultades a los distintos eslabones de mando. Existe gran amplitud o alcance de las tareas a desarrollar y una alta especialización del trabajo en la dimensión vertical. Los proyectos de trabajo en el CEDAI, en la gran mayoría de los casos, siempre son abordados por equipos de trabajo de entre 2 y 5 especialistas, en dependencia de la magnitud del mismo, este equipo se encarga de todos los procesos del proyecto, desde la búsqueda de las necesidades de los clientes hasta la realización de los servicios de posventa y garantía, pasando por el diseño del proyecto ingenieril, la identificación de las tecnologías a emplear, el montaje del sistema, etc. El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización del trabajo, aunque en existen algunas que estandarizan los resultados del trabajo. Todas las divisiones y subdirecciones ponen empeño en el trabajo para la obtención de los objetivos organizacionales. Existe un verdadero interés por que la empresa se desarrolle y crezca. Cada división o subdirección posee sus cualidades peculiares pero todas trabajan con el fin común de aumentar los resultados empresariales y sentirse bien en el entorno. En general todos los grupos son regionalistas, cada uno es un mundo y defiende sus propios intereses, pero no significa que cuando hace falta demuestren solidaridad y cooperación para con lo demás. 4 El trabajo propio del CEDAI obliga a la creatividad y la flexibilidad en las soluciones. La dedicación con el que los especialistas realizan el trabajo pone en énfasis el nivel técnico y profesional de los trabajadores Se posee un buen dominio de las tecnologías informáticas y de comunicación. Las personas se sienten muy orgullosas de trabajar en el CEDAI y lo demuestran constantemente a visitantes y clientes. Como se ha planteado, CEDAI es un empresa de conocimiento, en todo momento se trabaja creando. No existe una cultura de asistencia a cursos y acciones de capacitación, prima la preparación autodidacta y la transferencia de experiencias y conocimientos en reuniones de trabajo y de grupos informales. Las características del trabajo, la alta preparación del capital humano y los niveles de especialización de los grupos, hacen que en todo momento surjan nuevas soluciones. Esto, unido a las condiciones (los locales, las herramientas, etc.) y el clima laboral son la principales motivaciones laborales y la causa del bajo nivel de rotación del personal. Entre las divisiones no es habitual compartir conocimientos, y esto hasta la fecha no ha representado un gran problema por los niveles de especialización, pero con la incorporación de las sucursales se debe promover un acelerado proceso de cambio, pues divisiones y sucursales trabajan iguales soluciones a mercados específicos con tecnologías únicas. La existencia de conocimientos relevantes concentrados en una sola personas es otro de los problemas graves de la empresa, casualmente estás personas están próximas al retiro y se llevan consigo un cúmulo importante de experiencias. La edad promedio avanzada de algunas de las divisiones más antiguas del CEDAI requiere atención urgente, para asegurar la continuidad de la profesión. La inexistencia de archivos documentales de proyectos, así como de experiencias importantes de los profesionales, ha producido un gran vacío informacional que será muy difícil de recuperar. La idea de aumentar y mantener los niveles de venta y de producción ha mantenido a los más sabios lejos de pensar en escribir sus experiencias, lo cuál representará, sin la debida atención, una gran pérdida para la empresa. Las diferentes divisiones en CEDAI están agrupadas atendiendo al servicio específico que brindan dentro de la disciplina de la automatización. Las agrupaciones que se derivan de este criterio se han denominado “divisiones”. 5 2. Diseño de procedimientos para la implementación de la Gestión del Conocimiento en CEDAI Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Los procedimientos que se proponen son: Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización. Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez: Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes. Identificar quienes son los expertos. La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo. La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo. La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo. La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas. Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua. En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para, posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos. 6 Análisis de cada área de la organización Trabajo en la intención organizacional Comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento Gestión del Conocimiento Proyecto para el desarrollo del clima organizacional Procesos de aprendizaje Proyectos colaborativos con instituciones homologas y educativas Proyectos de investigación y desarrollo Proyecto para el desarrollo del sistema informativo de la empresa Procesos de cambios organizacionales Fuente: Elaboración propia 2.1 Análisis de área Esta primera actividad se puede hacer a través de entrevistas a varios miembros de cada grupo, sesiones grupales y otras técnicas, para recopilar la siguiente información: 1. Flujo de autoridad formal. Organigrama del área. 2. Flujo regulado de trabajo. Flujo de trabajo a través de las diferentes operaciones o actividades. Determinación de las especializaciones, de los especialistas principales y expertos. 3. Flujo o constelaciones de trabajo. Conjuntos que se crean en el proceso de trabajo en función de la labor que se ejecuta. Muy característico en CEDAI para la realización de proyectos multidisciplinarios. 4. Composición de los segmentos del mercado meta. 5. Proyectos de la Revolución en los que participa actualmente y en lo que debe participar en un futuro (para las áreas del núcleo operativo). 7 Por las características propias de la empresa se propone incorporar a la investigación los aspectos que siguen, utilizando métodos de trabajo en grupo. El objetivo es realizar un breve análisis estratégico del área profundizando en los aspectos que se mencionan a continuación: 1. Factores claves de éxito 2. Competencias necesarias 3. Principales tecnologías que deberán asimilar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo) 4. Principales cambios que deberán realizar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo) 5. Áreas de resultados claves 6. Principales objetivos por áreas de resultados claves 7. a) Para las áreas del núcleo operativo: Mapa de enlace con las 4 perspectivas más comunes (Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje que son las más descuidadas en la organización. b) Para las áreas de apoyo: Mapa de enlace con 3 perspectivas (Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje. Se introducirán nuevas perspectivas si la dinámica de la investigación y la cooperación de los investigados lo permiten. 2.2 Intención organizacional Uno de los principales problemas de la organización es la concentración de sus líderes en las cuestiones operativos de la vida de la empresa, por diversas causas objetivas (nuevas disposiciones del país, problemas, cumplimiento del plan, etc.). Esto hace que descuiden lo estratégico y diluyan sus esfuerzos en los aspectos diarios. La importancia que le de, a la gestión del conocimiento, la alta dirección de la empresa es de vital importancia para el éxito de la tarea de cambiar modelos mentales establecido, hábitos y rutinas desarrollados durante largos años, en los cuales la creación y conversión del conocimiento se realizaba de forma casuística y espontánea. Los mandos intermedios que están vinculados directamente con el núcleo operativo están concientes que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los años de vida. Sin embargo no se potencia la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y de clientes, que motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que después de casi 25 años de vida, y al comienzo de la jubilación de muchos de los fundadores, los 8 trabajadores más experimentados se van de la empresa y muchos conocimientos quedan en pocas personas, lo que le resta capacidad de respuesta a la organización ante determinados proyectos de importancia. La concientización del problema del conocimiento en CEDAI comenzó con la realización de charlas, del director, en los consejillos o “comités de tesorería”, en los cuales cada martes abordaba temas novedosos de dirección: la cultural organizacional, la resistencia al cambio, el liderazgo participativo y otros, apoyado por el grupo de GC. A esto siguió la creación del hábito de organizar, en cada consejo de dirección ampliado, conferencias impartidas por profesores universitarios y otras personas con alguna experiencia que compartir. También se comenzó a dar solución a los problemas empresariales utilizando nuevas técnicas de participación grupal, con asesoramiento especializado. Lo anterior forma parte de un proceso que esta muy lejos de culminar, pero que viene moviendo lentamente los cimientos de viejos hábitos y rutinas organizacionales y que le ha dado determinado protagonismo a los trabajadores de conocimiento. Para facilitar la traducción de la intención organizacional, en acciones y objetivos concretos, se propone el siguiente procedimiento que utiliza el Cuadro de Mando Integral, como herramienta para enlazar la estrategia empresarial con las necesidades de aprendizaje y crecimiento a nivel institucional. Intensión organizacional Participar activamente en la realización de los intercambios que se produzcan en cualquier área de la organización, para traducir cada problema o necesidad en una acción de conocimiento Coordinar y facilitar la ejecución de estas acciones Coordinar y participar activamente en la realización del CMI de la estrategia empresarial para profundizar en la perspectiva de crecimiento y aprendizaje y tomarlo como punto de partida de las necesidades empresariales Formar parte del grupo de monitoreo de la estrategia Transmitir una Visión de Conocimiento Fuente: Elaboración propia 9 La visión de conocimiento que le trasmita la empresa a sus trabajadores, clientes o colaboradores, no es más que la intención organizacional convertida en acciones. No puede haber una visión sin intención. Los principales objetivos de lo propuesto son: Movilizar el conocimiento Involucrar a todos en la gestión del conocimiento al convertirlos en colaboradores del proyecto. Consolidar el apoyo de la alta dirección al proyecto de gestión del conocimiento. Identificar, continuamente, las necesidades de aprendizaje de la organización. Participar activamente en la realización de los intercambios Son las sinergias que se producen en los diferentes intercambios, de los trabajadores de conocimiento, las que facilitan información continua de las necesidades de la organización que pueden convertirse en charlas, talleres, proyectos de desarrollo y acciones de aprendizaje en general, que dirigen los mismo especialistas, y expertos, de las diferentes áreas. Coordinar y participar activamente en la realización del CMI de la estrategia empresarial El CMI es una poderosa herramienta que facilita el análisis de los procesos, en los que la organización necesita mejorar su desempeño y evidencia los principales puntos, de crecimiento y aprendizaje, atendiendo a las metas de la organización. 2.3 Movilidad y diseminación de los conocimientos en la organización a través del desarrollo de competencias El desarrollo de las competencias es un punto de partida ideal para la movilidad y diseminación de los conocimientos. Al provocar el trabajo de los diferentes grupos de expertos, no solamente se logra un acercamiento de los especialistas, sino que comienza el proceso de conversión de conocimiento. Al proceso de desarrollo de competencias se anteponen: el diseño de los perfiles de competencia, la evaluación de la existencia de las competencias, la determinación de la brecha y, el análisis de la mejor forma de desarrollar las competencias objetivo. 10 2.4 Diseño de los perfiles de competencia La metodología propuesta para la determinación de los perfiles de competencia varía en los tres grupos fundamentales que existen en la empresa: Los trabajadores del núcleo operativo Los trabajadores de apoyo Los directores de divisiones 2.4.1 Los trabajadores del núcleo operativo La cultura de los grupos de línea; la forma de trabajo, la informalidad de los horarios, la forma autodidacta de apropiarse de los conocimientos, la inexistencia de procedimientos, etc., hacen de este, el más difícil para planificar y ejercer alguna influencia. El objetivo primario es entenderlos completamente, aprender su dinámica de trabajo y determinar patrones que permitan, lentamente, insertar ideas y métodos para crear el hábito de intercambiar conocimiento y explicitar información relevante para la empresa. Lo más importante de este grupo, es que en su mayoría, por el grado de desarrollo que ha obtenido CEDAI no necesitan capacitarse, sino que trabajan en superarse y mantenerse actualizados. Esta cuestión se resuelve a través de la relación con proveedores, los cuales aseguran la actualización y entrenamiento constante en sus tecnologías. El reto es promover el intercambio entre especialistas. Al analizar cada una de las divisiones se concluyó que existe un alto nivel de especialización de las personas en los grupos de trabajo, existiendo de forma promedio, uno o dos profesionales especializados en un mismo tema o tecnología, por divisiones. Tomemos como ejemplo ilustrativo la división Mecatrónica: Cantidad de especialistas: 8 Especialidad Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos Cantidad de trabajadores 2 2 Compresores de aire 2 Construcción de maquinarias con elementos neumáticos Montaje de sistemas de maquinarias automáticas con elementos neumáticos. 2 11 Esto determina que la cantidad de perfiles de competencias de las áreas técnicas en la empresa sean numerosos, por lo que se propone un proceso propio para determinar los conocimientos y habilidades técnicas que son necesarias en los especialistas del núcleo operativo. 1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias genéricas para el núcleo operativo. Creación del grupo de expertos de CEDAI a partir de la información recogida con anterioridad. Sesión de trabajo con el grupo de expertos de CEDAI utilizando métodos de trabajo en grupo: Grupo de Expertos Facilitador Cuáles son las competencias que todos los trabajadores del núcleo operativo de CEDAI deben poseer? Determinación de las competencia genéricas para cualquier especialista técnico del CEDAI Determinación de los conocimientos básicos de cualquier especialista técnico del CEDAI (Conocimientos primarios) Fuente: Elaboración propia Objetivos: Determinar las competencias genéricas de los trabajadores del núcleo operativo de CEDAI, incluyendo los conocimientos técnicos primarios; aquellos que todos deben saber para asimilar otros más específicos. Esto, además, puede servir para perfeccionar los planes de estudios de las diferentes instituciones educativas que se relacionen con el tema como metas formativas, necesidad planteada por ellos en varias ocasiones. 12 2. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias específicas para el núcleo operativo. Como se ha señalado cada división constituye una unidad estratégica que domina una rama o ramas dentro de la automática. Lo anterior decide el segundo nivel dentro de las competencias en la empresa, aquellas que se relacionan con cada división. Los conocimientos secundarios determinan la especialización a nivel divisional. Como parte del proceso comenzado en la determinación de los conocimientos bases, se determinarán aquellos que se relacionan con las especificidades de cada división, teniendo en cuenta las opiniones de un grupo de sus especialistas. De igual forma dentro de cada división o sucursal existen especializaciones a nivel de grupos de trabajo provocadas por la demanda histórica del mercado, por la asimilación de una línea tecnológica que se haya desarrollado más que otra, o por otras condiciones objetivas. Esto determina la especialización a nivel de grupo de trabajo; de esta forma podemos encontrar a personas especializadas en los sistemas neumáticos para los poligráficos, que además atiende “x” proyecto por la similitud de las variables. Así llegamos a los tres niveles de competencias o conocimientos del núcleo operativo dentro de la empresa: CEDAI Competencias genéricas para todo el núcleo operativo (competencias primarias) División Competencias para la especialización a nivel de división (competencias secundarias) Grupo de trabajo Competencias para la especialización a nivel de grupo de trabajo (competencias terciarias) Fuente: Elaboración propia 13 Para la determinación de las dos tipos de competencias de especialización el procedimiento propuesto es: Creación del grupo de trabajo representado por los principales especialistas a partir de la información recogida con anterioridad. Sesión de trabajo 1 con los escogidos utilizando métodos grupales: Facilitador Especialistas del Área Cuáles son las competencias secundarias y terciarias de nuestra área? Determinación de las competencia específicas para los especialistas del núcleo operativo del área Determinación de los conocimientos específicos para los especialistas del núcleo operativo del área (conocimientos secundarios) Determinación de las especialidades desarrolladas en la división Determinación de las especialidades que, según el análisis estratégico de cada área, es necesario desarrollar Determinación de las competencias necesarias para la especialización (competencias de especialización) Determinación de los conocimientos necesarios para la especialización (conocimientos terciarios) 1 Fuente: Elaboración propia 1 No se realizó prueba piloto de este procedimiento propuesto por la disolución del equipo de trabajo y el cambio de política en relación con la formación y desarrollo del capital humano en la empresa. 14 Sesión de trabajo 2 con los escogidos utilizando métodos grupales: Facilitador Especialistas del Área Partiendo del análisis estratégico del área, cuáles son las competencias claves de nuestro grupo? Validación del la información recogida durante el análisis estratégico Análisis profundo de las perspectivas Procesos y Aprendizaje Que procesos debemos mejorar y que debemos aprender e innovar para optimizarlos? Determinación de las competencias claves Fuente: Elaboración propia 2.4.2 Los trabajadores de apoyo Por las características propias del trabajo de estas áreas la descripción de los procesos es mucho más sencilla que en el grupo de trabajadores analizados anteriormente. La creatividad del trabajo, en este caso, radica en el desarrollo de nuevas formas de hacer, pero existen normativas que estandarizan el proceso. Entre las principales áreas que integran este grupo encontramos: Subdirección de Economía, y todos los grupos de economía de las diferentes áreas del núcleo operativo Subdirección de Finanzas Subdirección de Recursos Humanos 15 Subdirección de Informática Subdirección de Desarrollo Institucional Grupo de Apoyo del Director General Subdirección de Aseguramiento En este punto de la investigación de cada una de estás áreas se tiene, entre otras informaciones importantes: Los procesos claves en los que deben mejorar para el cumplimiento de los objetivos del período Los principales aspectos a superar desde la perspectiva de aprendizaje e innovación para optimizar estos procesos claves Primeramente se analizarán, por área, todos los procesos en los que interviene, para determinar los perfiles de competencias, haciendo énfasis, al cumplir esta primera parte, en los procesos claves para centrar el desarrollo de competencias del período en estos aspectos fundamentales. 1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias para las áreas de apoyo Con cada área se realizarán las siguientes sesiones de trabajo: Primera sesión de trabajo: Especialistas del Área Facilitador Explicación de los objetivos del trabajo que se realizará con el área y exposición de los resultados de la investigación realizada hasta el momento Determinación de los miembros del Grupo de Expertos del área Fuente: Elaboración propia 16 Objetivo: Lograr el apoyo de los especialistas para la realización del proceso de trabajo. Explicarles lo que se ha realizado y estimularlos a que aporten sus experiencias y opiniones para optimizar los resultados. Crear el grupo de expertos. Segunda sesión de trabajo: Objetivo: Analizar minuciosamente todas las características de los proceso de trabajo. La determinación de las competencias necesarias y otras informaciones para la realización óptima de los diferentes momentos del proceso es trascendental para su mejora. Durante este paso serán de valiosa ayuda los procesos determinados por el Departamento de Calidad en su trabajo diario, como punto de partida para la descripción detallada de cada momento de los procesos en los que participan los especialistas del área en estudio. Para facilitar esta sesión de trabajo se ha ideado una herramienta de muy fácil uso que se describe a continuación de la explicación de los momentos del proceso de esta sesión. 17 Facilitador Grupo de Expertos Listado de los diferentes procesos en los que interviene el área Descripción y visualización de los diferentes momentos del proceso y todas sus características - Participantes de cada momento - Conocimientos técnicos para la realización del proceso de forma óptima - Habilidades necesarias - Información necesaria Determinación de los puestos o cargos reales existentes según el análisis de los procesos Identificación de cada trabajador con su cargo Identificación de las competencias relacionadas con los cargos 1. Qué competencias debe tener el trabajador que ocupe el cargo de X? 2. En relación con los conocimientos técnicos, que profundidad (teniendo en cuenta el mapa cognitivo asociado) deben tener los trabajadores que ocupen el cargo X del conocimiento Y? Fuente: Elaboración propia 18 La herramienta para el análisis de los momentos del proceso permite compilar de forma ordenada cada uno de los aspectos objetivos de la sesión. Se trata de una especie de diagrama de proceso que se realizará utilizando una sencilla tabla en Excel o con Microsoft Visio y que se le añadirán los otros elementos. Mientras sucede el intercambio con los especialistas se va visualizando en cada campo la información para validarla en grupo. En el eje horizontal se analizan: Las personas involucradas Los conocimientos técnicos necesarios Las habilidades necesarias La información necesaria Cada uno de las área que participa en el proceso En el eje vertical se analizan cada uno de los momentos del proceso llegando al detalle necesario para un análisis tan profundo como requiera el proceso para cumplir con los objetivos propuestos. Hoja Excel para facilitar el proceso de descripción de los procesos. Fuente: Elaboración propia 19 Esta etapa permite lograr además: La motivación de las personas al participar en intercambios grupales, interactuando entre sí en pos de la optimización de sus procesos de trabajo. El intercambio de información relevante entre realizadores de un mismo proceso en diferentes áreas de la empresa, con experiencias y formas de hacer variadas, lo cuál puede llevar a otras sesiones de trabajo para la optimización del diseño de procesos. La determinación de informaciones necesarias para realizar óptimamente los procesos según los expertos. La ubicación de las competencias necesarias y las personas que las poseen o deben desarrollarlas. Con toda la información anterior, proporcionada por los expertos, se estará listo para diseñar los perfiles de competencias de los grupos de apoyo, teniendo en cuenta, los procesos considerados claves durante el análisis estratégico. En otra sesión con el grupo de experto se identificarán las competencias claves tal y como se ilustró en el procedimiento descrito para el núcleo operativo. 2.4.3 Los directores de divisiones Los perfiles de competencias de los directivos se diseñaran teniendo en cuenta las destrezas administrativas señaladas por Katz y los teóricos de la gestión por competencias, de esta forma los directivos deben tener conocimientos y habilidades asociadas: Los conceptos administrativos Las habilidades interpersonales Y los conocimientos técnicos asociados al trabajo de la división Por lo que lo perfiles estarán conformados por: Conceptos Administrativos Competencias Directivas Estratégicas e Intratégicas Habilidades Interpersonales Conocimientos Técnicos Conocimientos Técnicos Fuente: Elaboración propia 20 Para analizar lo anterior se propone realizar, en sesiones de grupo, una encuesta con dos preguntas abiertas2: 1. ¿Qué deben saber los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años? 2. ¿Qué deben saber hacer los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años? Los conocimientos técnicos en el caso de los directores de áreas del núcleo operativo estarán determinados por el nivel de dirección: 1. Director General 2. Director de División 3. Jefe de Grupo de Trabajo Y estarán conformados por: Director General Director de División Director de Grupo de Trabajo Competencias Primarias identificadas para el núcleo operativo Competencias Secundarias identificadas para el núcleo operativo Competencias Terciarias identificadas para el núcleo operativo 2.5 Diagnóstico de las competencias en la organización En este paso se tienen mucha información de la empresa y sus diferentes grupos de trabajo: Características de cada división, sucursal y subdirección, así como análisis estratégico de cada una. Listado de competencias primarias, secundarias y terciarias de las áreas del núcleo operativo. Listado de competencias claves de cada área del núcleo operativo. Listado de competencias de cada grupo de apoyo atendiendo a los cargos reales identificados. Listado de competencias claves de cada grupo de apoyo. Listado de competencias directivas. Luego de obtener las informaciones provenientes de los procedimientos anteriormente planteados, es necesario que la organización sienta la certeza de que estas sesiones grupales han servido para el desarrollo ascendente de la empresa y su capital humano. Se imponen, a continuación, los pasos para diagnosticar el estado de las competencias y planificar el desarrollo de las mismas. El diagnóstico del estado de las competencias claves que permitirán el crecimiento, son una consecuencia inmediata de los anteriores procesos, para caer en las acciones de aprendizaje que 2 Ejercicio desarrollado en un Consejo de Dirección Ampliado por la Dra. Esperanza Carballal del Río del CETED, Universidad de la Habana. 21 requiera la organización y la planificación de pasos que permitan facilitar el acceso a la información necesaria. A continuación se ilustra el procedimiento propuesto: Equipo de Conocimiento Facilitador Grupo de Expertos Realización de los perfiles de competencias reales Determinación de la brecha de competencias y las necesidades de desarrollo Análisis de la información recogida en los dos pasos anteriores Determinación del enfoque de desarrollo: -planificar el desarrollo de todas las competencias según la brecha -planificar el desarrollo de las competencias claves Determinación de la mejor forma de desarrollar las competencias (cursos, talleres, formación de grupos, realización de proyectos, etc) Realización del Plan de Desarrollo de Competencias Fuente: Elaboración propia 22 Realización de los perfiles de competencias reales: Este paso permite obtener una foto del estado real de la organización en relación con las competencias que necesita. Para realizar este paso se propone el Método de 360 grados, que considera los criterios de la persona evaluada y otras importantes como el jefe superior, un cliente y algún colaborador , para obtener resultados lo más realista posible. De esta investigación resultan los perfiles de competencias reales de las personas en la organización. Determinación de la brecha de competencias y de las necesidades de desarrollo Del paso anterior resultan informaciones importantes que deberán utilizarse para trabajar la situación existente. Comparando los perfiles de competencias reales y los óptimos, se hallarán las brechas de conocimiento y las necesidades. Análisis de la información resultado de los dos pasos anteriores El análisis de la brecha de competencias con el grupo de expertos en sesión de trabajo, permitirá validar el proceso anterior e informar al área de su estado. Son ellos los que pueden decidir que es mejor para los especialistas y junto con el facilitador comenzar el proceso de acercamiento al estado ideal. Determinación del enfoque de desarrollo En este punto deberá decidirse lo más adecuado para el área teniendo en cuenta el estado real de las competencias: o se incluyen en el plan de desarrollo todas aquellas que ellos decidan o se trabaja solamente en las competencias claves determinadas en sesiones anteriores. Determinación de la mejor forma de desarrollar las competencias Se deberá tener en cuenta que existen diversas formas para desarrollarlas. La creatividad juega un importante papel en este punto pues la formación tradicional no es solución para el problema que se pretende solucionar. Se tendrá en cuenta el papel de la práctica en el proceso de aprendizaje. Realización del Plan de Desarrollo de Competencias De este trabajo deberá salir el plan, con todas las características de uno: acciones, responsables, fechas, recursos necesarios, etc. 23 3. Pruebas piloto de los procedimientos propuestos 3.1 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las áreas del núcleo operativo Estas sesiones se realizaron con los trabajadores del núcleo operativo de Ciudad de la Habana por la facilidad de localización y la concentración de ellos en una misma edificación, por lo que no se requirió la realización de ningún gasto. En cada sesión se utilizaron métodos y herramientas de trabajo en equipo para cumplimentar los objetivos de las diferentes etapas. Sesión de trabajo #1 Selección del Grupo de Expertos en reunión con el 80 % de los técnicos de CEDAI Habana. Sesión de trabajo #2 Sesión de trabajo con el grupo de expertos y el grupo de GC. o Determinación de los conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 1) Sesión de trabajo #3 Sesión de trabajo con los especialistas de la División Mecatrónica. 1.1 Análisis de los conocimientos secundarios imprescindibles para los especialistas del grupo. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 2) 1.2 Análisis de las especialidades desarrolladas en la división y las personas que poseen cada uno de los conocimientos: o Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos o Compresores de aire o Construcción de maquinarias con elementos neumáticos o Montaje de sistemas de maquinarias automáticas con elementos neumáticos. Sesión de trabajo #4 Sesión de trabajo con los profesionales especializados en “Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos” 1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la organización. Algunos de las mencionados son: o Válvulas neumáticas de procesos FESTO 24 o Selección de válvulas neumáticas de procesos atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril o Terminales de válvulas FESTO o Selección de terminales de válvulas atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril o Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de FESTO o Configuración avanzada de computadoras industriales BECK Sesión de trabajo #5 (con los profesionales especializados en “Compresores de aire”) 1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la organización. Algunos de las mencionados son: o Características de compresores Boge o Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de Compresores Boge o Selección de compresores para instalaciones industriales atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril o Diseño de redes neumáticas o Conocimiento de buenas prácticas de puesta en marcha de compresores industriales 3.2 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de las áreas de apoyo Esta prueba se realizó con el grupo formado por los económicos. A continuación se detallan las peculiaridades del proceso y los principales resultados. Sesión de trabajo #1 Selección del Grupo de Expertos en reunión con todos los económicos. Sesión de trabajo #2 Sesión de trabajo con el grupo de expertos, el facilitador y profesores del Departamento de Finanzas de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de la Habana: 25 1. Análisis del diagrama de procesos. Resultados: o Flujo de procesos revisado o Determinación de los conocimientos necesarios por procesos de trabajo o Determinación de flujo de información o Determinación de habilidades necesarias 2. Análisis de la estructura real del área económica Resultados: Existe una doble subordinación del personal económico, al director de la división a la que pertenece y al director económico. 2.1. Denominación real de los puestos de trabajo: o Director económico o Contador Principal o Especialistas financieros o Económicos integrales 3. Principales problemas detectados o Acceso a la información o Limitado tiempo para hacer por pedido de información redundante por parte del nivel superior o Limitado conocimiento de interpretación de la información contable del nivel superior o Limitado conocimiento del comercial y directivos en temas económicos y financieros o Firma de contratos sin ficha de costo previa o Falta de habilidad para trabajo en equipo entre comerciales y contadores. Falta de cultura o No se analiza el contrato por los económicos en la mayoría de los casos o No se hace el flujo de efectivo de los proyectos en la mayoría de los casos o Desconocimientos en el uso de instrumentos de pago o Pobre y deficiente análisis de factibilidad de proyectos 4. Análisis de las funciones y las competencias. (Ver Anexo 3) 26 5. Diseño del perfil de competencias del área económica por los compañeros del grupo de GC. 3.3 Prueba piloto del procedimiento para la determinación de las competencias de los directivos Las respuestas a las preguntas planteadas se recogieron a través de la realización de listados anónimos a todos los directores en reunión del Consejo de Dirección Nacional. Luego se realizó un trabajo grupal para la reducción del listado inicial quedando las siguientes competencias: Competencias directivas: - solucionador de problemas - buen comunicador - buen gestor de los cambios - creativo - buen negociador Ser Líder Conocer: oElementos básicos de administración financiera oElementos básicos de mercadotecnia oElementos básicos de economía y contabilidad oElementos básicos de las importaciones en Cuba oElementos básicos de comercio exterior oBases jurídico-legales del entorno comercial de Cuba oProyección estratégica oOrganización administrativa oTécnicas para la toma de decisiones oElementos básicos de administración de proyectos oDirección por Valores oDirección por Objetivos oNormas de Calidad oDominar el idioma inglés Fuente: Elaboración propia 27 3.4 Prueba piloto del procedimiento propuesto para la determinación de las competencias reales El siguiente ejemplo resulta partiendo de la información obtenida de las sesiones con los económicos. 1. Análisis de la disponibilidad real de los conocimientos Para determinar la disponibilidad real de los conocimientos necesarios según el trabajo con el equipo de expertos, para la realización del trabajo de forma óptima, se realizaron encuestas, siguiendo el Método de 360 Grados para todos los económicos, ponderando finalmente los resultados personales de cada especialista. En el Anexo 4 se muestra el cuestionario aplicado y, en el Anexo 5, se muestran algunos resultados de las ponderaciones. 2. Realización de los perfiles de competencias reales. o Competencias técnicas necesarias: 1. Conocimientos básicos de contabilidad. 2. Costos. 3. Análisis económico financiero. Planeación financiera. 4. Finanzas a corto plazo 5. Finanzas estratégicas. 6. Relaciones con el Estado. 7. Relaciones con instituciones financieras. Cargo real / Conocimientos 1 Contador Principal Especialistas financieros Económicos integrales Adiestrados 2 3 4 5 6 7 Leyenda Total conocimiento del tema Amplio conocimiento Conocimiento Poco conocimiento Fuente: Elaboración propia o Mapa de competencias reales (se muestran sólo algunas competencias técnicas) de los integrantes del área económica: 28 La tabla que aparece a continuación refleja los resultados obtenidos de las encuestas realizadas que involucran a los especialistas que se señalan. Los números que aparecen sin colorear son las calificaciones obtenidas, los amarillos son las ponderaciones. Fuente: Elaboración propia Se muestran algunos ejemplos obtenidos como resultado final del trabajo de determinación de las competencias reales disponibles: Nombre y Apellidos Análisis y Finanzas Finanzas Contabilidad Planeación a Corto a Largo Básica Financiera Plazo Plazo Idania Pérez Neira Lidia Cordero Melnic Elizabeth de la C. Mateu Iglesias Raúl Espinosa Bermúdez Carlos C. Zarza Rodríguez María A. Ramírez González Fuente: Elaboración propia 29 3.5 Pasos finales Uno de los principales retos de la organización es la creación de un clima que fomente el intercambio de conocimiento, puesto que se parte de la idea que la empresa es creadora de conocimiento, por lo que se hace necesario en la empresa: Propiciar intercambios de conocimiento como fuente de desarrollo de competencias. Las interacciones entre los especialistas son un importante paso para la creación del conocimiento. Demostrar con acciones que el crecimiento empresarial está determinado por la creación constante de conocimiento y la superación de sus profesionales. Trabajar fuertemente con los líderes y dirigentes de la empresa para que, al comprender la idea, la trasmitan a sus especialistas. Facilitar de forma continua la identificación de necesidades de desarrollo de competencias y gestionar todo lo necesario para la realización de las acciones consecuentes. Crear espacios agradables y cómodos para el desarrollo de acciones de aprendizaje, motivando a las personas a frecuentarlos. A los procedimientos propuestos en este trabajo debe seguir un programa continuo de encuentros entre especialistas, con el objetivo de incrementar el intercambio y optimizar el nivel de interacciones de conocimiento entre ellos; la realización de proyectos de desarrollo e investigación, así como otros trabajos con alumnos de alto rendimiento de las escuelas de formación académica relacionadas con los temas a fines a la organización. Debe ser objetivo de la alta dirección de la entidad velar por la realización de encuentros y reuniones que, de forma creativa, contribuyan a potenciar el intercambio para la diseminación del conocimiento individual y la creación del conocimiento organizacional. Se imponen grandes retos para las empresas cubanas, el CEDAI cada vez más se inserta en los grandes proyectos de desarrollo del país como una empresa capaz de realizar importantes soluciones de automatización, los retos son mayores y los tiempos de respuesta, menores. Cada vez más los dirigentes de la Revolución son concientes de que automatización significa desarrollo. Es la empresa la encargada de crear las condiciones favorables para que se desarrollen el talento humano que vive en ella y dar su aporte imprescindible para el desarrollo del país. 30 Conclusiones 1. Se diseñaron procedimientos para el trabajo en la intención organizacional; fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización, y para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto tuvo objetivos definidos, por una parte trabajar con el ápice estratégico para que vivenciara lo positivo y apoyara el proyecto de gestión del conocimiento organizacional, y el comienzo del trabajo con aquellos que realmente poseen el conocimiento relevante para la organización. En las pruebas pilotos realizadas se demostró que una vez motivada la alta dirección de la empresa y obtenido el apoyo de esta para el proyecto, la gestión del conocimiento organizacional se convierte en parte integral de cualquier evento empresarial, pues todo acto donde interactúen sus miembros permite intercambiar información y conocimiento siendo esto fuente de creación constante de nuevo conocimiento organizacional. El diseño e implementación de procesos propios para cada grupo dentro de la empresa permitió involucrar a los especialistas y ganar a algunos de los expertos que se entusiasmaron con los resultados, facilitando el intercambio y las interacciones de conocimiento a partir de sus propias motivaciones y necesidades. 31 Anexos 32 Anexo 1. Conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI. Ejemplos de dos de los temas propuestos: 1. Conocimientos básicos de PLC a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) w) Los sistemas de control. Arquitectura del p.l.c. El cs1. Comunicación de ibm/pc con cs1. Termología básica del software. Ares de memoria del cs1. Sistema de direccionamiento de memoria. Modos de operación de los p.l.c. de omron. Etapas de ejecución.. Concepto de las tablas de estado i/o. Tiempo de riesgo. Carta de flujo y diagrama de estado. Análisis del programa. Tabla de verdad. Proceso de simplificación de un programa. Carta de tiempo. Comportamiento del programa (reexamen). Seudo-código. Programa de implementación. Proyecto simple. Aplicación simple de temporizadores. Aplicación simple de contadores. Aplicación de la función incrementar. 2. Procesos de control y tecnología de instrumentación. a) Los procesos de control. b) Acondicionamiento de las señales analógicas. c) Acondicionamiento de las señales digitales. d) Control final. e) Procesos de control discretos. f) Controladores. Sus principios. g) Controladores analógicos. h) Controladores digitales. i) Características del lazo de control. 33 Anexo 2. Determinación de los conocimientos secundarios para los especialistas del grupo Mecatrónica. Ejemplos de dos de los temas propuestos: 1.1.1 Neumática básica dd) Red de distribucion. ee) Presión ff) Anti-retorno. gg) Regulador uni-direccional. hh) Regulador bi-direccional. ii) Estrangulación en la alimentación o en el escape. jj) Válvula de secuencia regulable. kk) Temporizador. ll) Cilindro simple efecto. mm) Cilindro doble efecto. nn) Cilindro doble efecto con amortiguación. oo) Juntas. pp) Fijaciones de cilindros. qq) Cilindro tandem. rr) Actuador semi-giratorio. ss) Motor neumático. a) Estructura de un sistema neumático. b) Esquema y elementos neumáticos. c) Control de un cilindro simple efecto. d) Control de un cilindro doble efecto. e) Simbología. f) Válvulas. g) Válvulas distribuidoras. h) Selección de elementos. Esquemas. i) Control directo. j) Control indirecto. k) Válvula de simultaneidad. l) Selector de circuitos. m) Circuitos con memoria. n) Escape rápido. o) Válvula de secuencia. p) Temporizadores. q) Circuito secuencial. 1.1.2. Posicionamiento neumático. Nivel r) Diagramas de desplazamiento-fase. básico. s) Circuitos con señales permanentes. t) Solución con válvulas de rodillo abatible. a) Puesta en marcha de una grúa de pórtico u) Solución con válvula inversora. con dos ejes. v) Unidad de mantenimiento. b) Puesta en marcha de una grúa de portito w) Filtro de aire. con dos ejes con controlador interfase. x) Secadores de aire. c) Accionamientos para automatización. y) Lubricador de aire. d) Características del movimiento de un z) Reguladores de presión. accionamiento servo-neumático. aa) Red de alimentación. e) Aplicaciones de la neumática en ejes bb) Compresor de émbolos. n.c. cc) Compresor de flujo axial. f) Control dinámico de válvulas para ejes neumáticos n.c. g) Control neumático de ejes n.c. a lazo abierto. h) Control neumático de ejes n.c. a lazo cerrado. i) Puesta en marcha de ejes neumáticos n.c. j) Programación via p.c. 34 Anexo 3. Funciones y competencias de los económicos del CEDAI 1. Principales funciones: Finanzas Participar en la elaboración de la propuesta de presupuesto de gastos e ingresos de la división Analizar e informar a los niveles que corresponda la ejecución del presupuesto de gastos e ingresos trimestralmente, así como fundamentar las desviaciones ocurridas. Elaborar los flujos de caja según la periodicidad que se oriente por la dirección de la empresa, a partir de los análisis financieros que se realicen de los contratos con suministradores y clientes. Participar en la propuesta y ejecución de la política económica y financiera de la división Participar en los estudios de factibilidad de los planes de negocios de la división Ejecutar el control del proceso de facturación por la parte comercial de la división, en correspondencia con la política que a tales efectos de oriente por la dirección de la empresa. Realizar un análisis financiero del balance al cierre de cada mes y proponer las medidas que correspondan de acuerdo a los resultados que arroje. Ejercer el control establecido con los cheques emitidos, cargados por el banco y cancelados. Realizar la conciliación bancaria Ejercer el control de las cuentas por cobrar, alertando e informando sobre aquellas cuya edad supere los términos establecidos. Mantener el control de las cuentas por pagar, especialmente aquellas que puedan provocar recargos por mora. Mantener el control requerido sobre los plazos de amortización de adeudos por concepto de préstamos bancarios. Contabilidad Aplicar las normas de contabilidad a partir de los principios generalmente aceptados Confeccionar, registrar y contabilizar comprobantes de operaciones en el momento que ocurran los hechos económicos. Aplicar y exigir el cumplimiento de las medidas de control interno establecidas para cada uno de los subsistemas que abarcan la actividad contable, a saber: o Efectivo en caja 35 o o o o o o o o o o o o Efectivo en banco Inventarios Activos fijos tangibles Nóminas Inversiones materiales Cuentas por cobrar Cuentas por pagar Finanzas Costos y gastos Inmuebles Contabilidad y estados financieros Precios y tarifas Mantener actualizado el archivo de los documentos que soportan cada una de las transacciones. Ejecutar comprobaciones periódicas sobre la coincidencia de los recursos materiales físicos contra los saldos según libros 2. Competencias: Competencias técnicas: 1. Contabilidad Básica a. La ecuación básica b. Movimientos contables c. Ciclo de la Contabilidad d. La Cuenta, Registros Contables. e. Los Estados Financieros. 2. Costos a. Confección de ficha de costos b. Costos presupuestados y costos reales. Análisis. 3. Análisis económico financiero. Planeación financiera a. Técnicas de Análisis Financiero. b. Análisis Horizontal c. Análisis Vertical d. Razones Financieras e. Estados de Cambio en la Posición Financiera f. Los Estados Financieros de la Pro forma 36 g. Presupuesto de Efectivo h. Estado de Resultado Proyectado i. Balance General Proyectado. 4. Finanzas a corto plazo a. Administración Financiera del Capital de Trabajo. b. Políticas de Capital de Trabajo c. Administración financiera del Efectivo y Valores Negociables. d. Administración de las Cuentas por Cobrar e. Administración del Inventario. f. Financiamiento a Corto Plazo g. Fuentes de Financiamiento espontáneas h. Fuentes de Financiamiento Bancarias. i. Fuentes de Financiamiento extrabancarias. 5. Finanzas estratégicas a. Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión. b. Nociones de matemática financiera. c. Valor Actual Neto de una inversión (VAN) d. Valor Actual Neto Ajustado de una inversión (VAA) e. Tasa Interna de Rendimiento f. Índice de Rentabilidad Financiera g. Tasa de Rendimiento Contable h. Periodo de Recuperación. i. Estructura y Apalancamiento de Capital j. Costo de las Fuentes de Financiamiento. k. Costo de Capital Global de la Empresa l. Política de Endeudamiento m. Nivel de endeudamiento optimo de la empresa para maximizar su rentabilidad. Otras competencias técnicas: 6. Herramientas de búsqueda de información en la web y bases de datos 7. Técnicas de trabajo en equipo 37 8. Conocer y dominar el Exact Comportamientos: 9. Tener habilidades en la búsqueda de información (mantenerse actualizado en la actividad, saber buscar y encontrar información, tener iniciativa y creatividad) 10. Comunicar a los demás miembros de la organización, con la actitud en el trabajo, la importancia de los temas económicos en la empresa (saber defender sus criterios) 11. Ser flexible (adaptarse a los entornos cambiantes y difíciles) 12. Ser analítico ( saber analizar y comprender mas allá de lo superfluo) 13. Tener valores que favorezcan la comunicación interpersonal y ser empático con los demás miembros de la organización 14. Ser responsables en el trabajo y tener ética profesional 15. Tener una buena imagen y presencia. 38 Anexo 4. Cuestionario aplicado para el análisis de la disponibilidad real de los conocimientos de los económicos Cuestionario Este cuestionario tiene como objetivo medir los conocimientos técnicos de cada uno de los trabajadores relacionados con las actividades económicas para planificar la asistencia a cursos de capacitación y superación. Se trata de ayudarlos a cumplir con sus objetivos laborales, de lo que cual depende el desempeño real del CEDAI. Sabemos que ustedes son la espina dorsal de nuestra organización, por lo que le solicitamos que sus respuestas sean verídicas y realistas. No es objetivo evaluar definitivamente ni emprender acciones negativas en relación con las capacidades de los trabajadores. Esto es solo un medio que nos permitirá trabajar mejor a todos. Persona evaluada: ________________________________ Evaluador: ______________________________________ A continuación responderá una serie de preguntas relacionadas con el nivel de conocimiento de la persona objeto de análisis. Marque con una X la respuesta que refleje su criterio. Tiene un rango que va desde el 1 hasta el 5 donde: 1 significa: escasos conocimientos 2 conocimientos elementales 3 conocimientos medios 4 amplios conocimientos 5 excelentes conocimientos ¿Como calificaría a la persona evaluada en los siguientes temas?: 1. CONTABILIDAD BASICA (La ecuación básica, Movimiento contable, Ciclo de la Contabilidad, La Cuenta, Registros Contables, Los Estados Financieros) 1 2. 4 5 2 3 4 5 FINANZAS A CORTO PLAZO (Políticas de Capital de Trabajo, Administración financiera del Efectivo y Valores Negociables, Administración de las Cuentas por Cobrar, Administración del Inventario, Fuentes de Financiamiento espontáneas, Fuentes de Financiamiento Bancarias, Fuentes de Financiamiento extrabancarias. 1 4. 3 ANALISIS Y PLANEACION FINANCIERA (Técnicas de Análisis Financiero, Análisis Horizontal, Análisis Vertical, Razones Financieras, Estados de Cambio en la Posición Financiera, Plantación Financiera, Los Estados Financieros de la Pro forma, Presupuesto de Efectivo, Estado de Resultado Proyectado, Balance General Proyectado). 1 3. 2 2 3 4 5 FINANZAS A LARGO PLAZO (Técnicas para Evaluar Proyectos de Inversión, Nociones de matemática financiera, Valor Actual Neto de una inversión (VAN), Valor Actual Neto Ajustado de una inversión (VAA), Tasa Interna de Rendimiento, Índice de Rentabilidad Financiera, Tasa de Rendimiento Contable, Periodo de Recuperación, Estructura y Apalancamiento de Capital, Costo de las Fuentes de Financiamiento, Costo de Capital Global de la Empresa, Política de Endeudamiento, Nivel de endeudamiento optimo de la empresa para maximizar su rentabilidad. 1 2 3 4 5 Muchas gracias por su colaboración. 39 Anexo 5. Muestra de algunos resultados de las ponderaciones, de los cuestionarios aplicados, para la determinación de las competencias reales de los económicos Nombre y Apellidos Idania Pérez Neira Lidia Cordero Melnic Elizabeth de la C. Mateu Iglesias Raúl Espinosa Bermúdez Carlos C. Zarza Rodríguez Área Asegura miento Asegura miento Cargo Real Superior Cliente Homólogo Analisis y Pond Pond Inmediato Contabilidad eraci Planeacion eraci Basica Financiera on on Económico Lilian M. Vilma 3 4 4 4 integral Lorenzo Alberto Villafuerte Sánchez Perez Ruano 3,75 3 2 2 2 2,25 Económico Lilian M. Idania Raúl 1 2 2 2 integral Lorenzo Pérez Espinosa Sánchez Bermúdez 1,75 1 1 1 1 1,00 Económico Lilian M. Andrés Idania 3 3 2 3 integral Lorenzo Hernán Pérez Sánchez dez Departa mento Admini strativo Asegura Económico Lilian M. miento integral Lorenzo Sánchez Automá Económico Lilian M. tica integral Lorenzo Sánchez Idania Pérez Lidia Cordero Melnic Andrés Vilma Hernán Villafuerte dez 1 2 2 3 3 3 4 4 2,75 2 3 1 2 2,00 2,00 1 1 1 1 1,00 3,50 3 2 4 4 3,25 40