AD0301 La Planificación

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
CURSO :
ADMINISTRACIÓN II
UNIDAD III
LA PLANIFICACIÓN
MTRA. ADM. YSABEL T. BEDÓN SORIA
1
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ASPECTOS GENERALES
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas “correctas” – y la
eficiencia – la habilidad para hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de
eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas.
Metas.
Deben ser especificas, medibles y cronogramadas. Son importantes por:
1. Proporcionan un sentido de dirección. Sin una meta, los individuos al igual que
las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno
sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar.
Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables
obstáculos que encuentran.
2. Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda persona u
organización son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias
metas. Al seleccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos
comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y
comenzamos a establece prioridades.
Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que
coordinar las acciones de muchos individuos.
3. Guían nuestros planes y decisiones. ¿Le gustaría convertirse en un campeón de
ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán
tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas
decisiones claves.
2
Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales simplifican al
preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?
4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un
estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus
Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y
trabajadores industriales.
Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que
eran considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de
Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como
fabricante de botas de alta calidad, tratarían de competir con los coreanos en
precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo
ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y para 1981 las utilidades
disminuyeron en un 50%.
Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewit, de 35 años de edad y Michel Cappy, de
33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar
la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron
diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el
mayor valor y una relación de precio y calidad.
Estos los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con los
empleados para mejorar el ánimo y a reemplazar a los administradores ineficientes.
Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la
compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron
cambiar las metas oportunamente.
3
Importancia de la planeación
La planeación se describe como una de las cuatro funciones interactivas de la
administración. Sin embargo, de igual manera se puede ver a la planeación como
la función principal de la administración.
Aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia
de la planeación en la administración. Lo mejor sería pensar en la planeación como
la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de
control. O tal vez deberíamos concebir la planeación como las raíces de un
magnífico roble, de donde brotan las ramas de la organización, el liderazgo y el
control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Si un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Juornal, Fortune, y
otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar
el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
Tipo de planes
Planes estratégicos: Planes destinados a lograr metas generales de una
organización.
4
Declaración de la misión
El fundador, el consejo directivo o la
alta administración
La alta administración y la
administración de mandos
medios
La administración de
mandos medios y la
alta administración
Metas estratégicas
Planes estratégicos
Objetivos
operacionales
Planes operativos
En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las
premisas de planeación de la organización y que constituye las bases de la
organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La
definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organización que favorece la unidad y la motivación de sus miembros.
Definición de la misión La meta general de la organización, basada en las
premisas de la planeación, que justifica la existencia de una organización.
Premisas de la planeación Los supuestos básicos sobre los propósitos de una
organización, sus valores, su ámbito de acción y su lugar en el mundo.
Horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces
décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental
para lograr la meta de hacer de Europa un mercado más rentable en la década de
1990.
A nivel operativo, se contrató 350 vendedores, previamente capacitados, a los que
se envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones
especiales.
Alcance. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance más
estrecho y limitado. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de
objetivos específicos, medibles; y a corto plazo para los vendedores franceses de
Coca – Cola, visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones
en las tiendas mensualmente.
5
Complejidad e impacto. Las metas estratégicas son generales, por ejemplo, la
meta de la Coca-Cola, es de hacer en Europa su mercado más rentable en los 90.
Coca – Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladoras extranjeros.
Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y
los planes operativos tienen que reflejar las metas y los planes estratégicos, así
como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de
Coca – Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca de la manera
autorizada por la compañía para promover el producto.
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y
(2) desde la perspectiva de lo que finalmente es una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. En esta
definición, el vocablo “programa” implica un papel activo, racional y bien definido
que desempeñan los administradores al formular la.
Estrategia Es el programa general para definir y lograr objetivos de una
organización; la respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo.
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición, toda
organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando
nunca haya sido formulado de modo explícito.
Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos – aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo
cuando surge la necesidad.
Aun cuando en nuestro análisis se utilicen ambas definiciones, enfatizaremos el
papel activo, conocido como planeación estratégica o administración estratégica,
puesto que tanto la evidencia anecdótica como la investigación han demostrado su
6
validez para preparar a los administradores a enfrentar el tan cambiante entorno
comercial actual.
POLITICAS.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo
reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden coordinarse de manera
informal. Pero cuando el producto modifica o se sustituye o cuando los territorios de
ventas se expanden, las funciones de la empresa aumentan.
La actividad de integrar las funciones pronto requiere de procedimientos más
formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como
entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de la formulación de políticas,
basado en el concepto de implantación de las reglas cotidianas que establecen la
delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no puede hacer.
Políticas Implantar reglas cotidianas que establecen las delimitaciones sobre lo
que un área funcional puede o no hacer
El concepto de “política comercial” pronto se convirtió en una parte del currículum
educativo del país, sin embargo, para los años 50 y principios de los 60, el enfoque
para la formulación de políticas empezó a resultar inadecuado. Las organizaciones
aumentaban en complejidad así como en tamaño y la magnitud y lo impredecible
de sus entornos les ocasionaban problemas que el enfoque de la formulación de
políticas no podía resolver.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
Debido a que muchos académicos propusieron diferentes definiciones y
descripciones de estrategia, Charles Hofer y Dan Schendel encuestaron la
literatura resultante para crear una definición articulada y sugerir un enfoque de la
administración estratégica, basada en el principio de que el diseño general de un
organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos agrega a las
políticas y a la estrategia como una de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica.
Administración estratégica; es un patrón basado en el principio de que el diseño
general de la organización puede ser descrito únicamente si el logro de los
7
objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves
en la operación administrativa de las actividades de una organización.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Empresa de
mercados múltiples
E. a nivel
corporativo
E. a nivel de
negocios
E. a nivel
funcional
Unidad
estratégica de
negocios
Investigación y
desarrollo
Unidad
estratégica de
negocios
Producción
Unidad
estratégica de
negocios
Mercadotecnia
Ventas
Finanzas
Las Fuerzas de Porter que controlan la competencia industrial
Amenaza
de nuevos
ingresos
Poder de
negociación de
los proveedores
LA INDUSTRIA
Lucha por
posiciones entre
los actuales
competidores
Poder de
negociación
de los clientes
Amenaza de
los productos o
servicios
sustitutos
LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Un ejemplo muy conocido de la estrategia de la unidad de negocios e es el que
desarrolló Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard. Desde el punto
de vista de Porter, la capacidad que tiene una compañía para competir en un
8
mercado específico está determinada por los recursos técnicos y económicos de
esa misma organización, así como por las “fuerzas” ambientales, cada una de las
cuales amenaza el ingreso de la organización en un nuevo mercado. Porter afirma
que el administrador de una unidad comercial debe realizar un análisis de estas
fuerzas y entonces proponer un programa para influir en ellas o para defenderse de
ellas, según sea el caso.
Las cinco fuerzas.
Las cinco fuerzas ambientales de Porter son las amenazas al ingreso, el poder de
negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la
amenaza de los productos sustitutos, y la lucha por una posición en los mercados
saturados. La figura 5 representa una visión esquemática de cómo es que estas
fuerzas influyen en las decisiones competitivas de una compañía.
Las barreras de ingreso. Este punto se trata con amplitud en el ejemplo 2.
El poder de negociación de los clientes. Conforme ingresan en el campo nuevas
compañías y aumenta el número de opciones que se presentan al consumidor se
puede producir un cambio drástico de las condiciones de rentabilidad. Por ejemplo,
cuando gran parte de la industria de los vinos de los E. E. U. U., redobló su
diversificación y su publicidad en los años 60 y 70 se hizo más difícil el ingreso en
ese campo, puesto que los consumidores ya conocían de la existencia de una
amplia gama de posibilidades relacionadas con la elección y los precios. Asimismo,
los consumidores también cuentan con poder cuando los productos son
especialmente caros, o cuando la publicidad les ayuda a darse cuenta de que una
específica gama de productos no presenta una diferenciación significativa.
El poder de negociación de los proveedores. Si una industria (por ejemplo, los
fabricantes de refrescos que compiten con los polvos y los concentrados para
hacer bebidas) no pueden incrementar los precios de manera realista con el fin de
cubrir los costos de los bienes y los servicios necesarios, el poder del proveedor de
bienes y servicios aumenta necesariamente. Entre otras cosas, el proveedor
generalmente es poderoso si la industria está dominada solamente por unos
cuantos competidores, o si la industria de la compra representa poca importancia
9
para el proveedor. A su vez, el comprador puede ejercer su poder si ocurre que
compra grandes volúmenes, si el rendimiento de bajas utilidades del producto hace
que el comprador se interese por el costo de los materiales de los que está hecho o
por sus ingredientes. O si el comprador puede amenazar con fabricar él mismo el
producto del vendedor. Los fabricantes estadounidenses de automóviles, por
ejemplo, con frecuencia ha amenazado con fabricar por sí mismo lo que compran
cuando realizan negociaciones con los proveedores.
La amenaza de los productos sustitutos. Si es posible mejorar o diferenciar a un
producto con el propósito de lograr una mayor rentabilidad, los compradores
podrán encontrar sustitutos a productos que ofrecen comúnmente los proveedores
tradicionales. Los administradores que controlan la estrategia deben poner especial
atención en los productos que tienen un historial de mejoría en los precios a causa
de la introducción de productos sustitutos. (La industria de la azúcar sí que ha
aprendido una lección en esta época de conciencia estadounidense acerca de las
desventajas del sobrepeso, y la abundancia de fructuosa derivada del maíz)
La lucha por una posición. Lo que Porter denomina “batallas publicitarias” se han
convertido en parte de la programación televisiva de todos los días. Si son muchos
los competidores y su energía publicitaria es similar (las cadenas de “comida
rápida”, por ejemplo), las competencias puede volverse intensa, especialmente
cuando los competidores luchan por su participación en el mercado en una
industria de crecimiento lento, cuando los productos que compiten entre sí tienen
pocas diferencias (lo que los hace miméticos), o cuando las barreras de éxito – una
serie de factores que pueden hacer que una compañía siga compitiendo a pesar de
que su rentabilidad sea cuestionable – resultan ser costosas o inflexibles.
10