Capitulo 15 RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

Cap-15
RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
La teoría de sistemas y una gran parte de la experiencia acumulada por los practicantes
del DO nos dicen que ocurre un amplio efecto de onda cuando en una organización
empieza a tener lugar una intervención del DO. Esto puede ser una afirmación
exageradamente modesta, porque algunas ramificaciones en ci sistema total de la
organización pueden ser muy trascendentes. Las ramificaciones que mencionaremos
pueden ofrecer retos importantes; se debe prestar atención a todas, si se quiere que un
esfuerzo de DO tenga éxito a largo plazo.
LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de
recursos humanos inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca
del rol del departamento de recursos humanos (RH) o de personal. La mayoría, si no es
que todas las áreas de ramificaciones del sistema que abordaremos en este capítulo, son
áreas de interés para el ejecutivo senior de RH y para los departamentos de RH. Los
esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la
capacitación y e1 desarrollo, las relaciones laborales, y otros procesos vastos de RU.
Debemos observar que los directores y practicantes del DO por lo general se reportan con
e’ ejecutivo senior de RH. Además, en algunas organizaciones se espera que muchos
profesionales de RH posean o desarrollen tina experiencia como practicantes del DO. Por
ejemplo, éste ha sido el caso en British Airways y en IRW Space & Electronics Group
(véase ci capitulo 3).
RESISTENCIA AL CAMBIO
Las razones de la resistencia al cambio son muchas y varían según las circunstancias,
pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de
un trato injusto, o de la pérdida de la utilización de las competencias actuales, hay una
gran probabilidad de que sitúa una resistencia al cambio. Una implicación obvia es que la
gerencia debe tranquilizar a las personas en una forma tan clara como sea posible
acercado aquellas áreas en las cuales no hay necesidad de preocuparse, y de aquellas
áreas en donde es probable que se obtengan beneficios, además de establecer
expectativas realistas acerca de las dificultades y los retos que ocurrirán. Por supuesto,
no hay ningún sustituto para el descubrimiento, por medio de la propia experiencia de los
miembros de la organización, de que se pueden adaptar con éxito a los procesos de
cambio y deque las cosas van a mejorar.
Creemos que la mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral
más propicio, un mejoramiento en la comunicaciones, más influencia mutua, y un
mejoramiento en la efectividad de la Organización- Sin embargo, si ya se ha tomado la
decisión de que ocurra una reestructuración importante y deque habrá muchos sacrificios
y dificultades asociados con el esfuerzo de cambio, se debe aclarar que esos sacrificios y
dificultades se compartirán en toda la organización y en todos los niveles. A la inversa, si
se esperan grandes resultados positivos, se deben articular con toda claridad las políticas
para participar en las ganancias. (Más adelante hablaremos con más detalle sobre las
recompensas). En general, los practicantes del DO desempeñan un rol importante en la
recomendación de procesos de participación / influencia que reduzcan al mínimo la
resistencia innecesaria, y en instar a la alta gerencia para que les preste atención a los
aspectos de la imparcialidad y las comunicaciones totales.
LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO
Para tenor un éxito óptimo, los esfuerzos del DO requieren una clase de liderazgo que
John Kotter distingue de la administración. Ambos son necesarios- Para Kotter,
administrar implica “organizar y proveer de personal”, “planificar y presupuestar”, y
“controlar y resolver problemas”. En contraste, el liderazgo implica “establecer una
dirección”, incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para llegar allí; “alinear
a las personas”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la
cooperación; y “motivar e inspirar”, lo que Kotter asegura que a menudo requiere “apelar a
necesidades, valores y emociones humanos básicos, pero que a menudo no se
aprovechan”. Según Kotter, son esenciales tanto un liderazgo como una administración
efectivos, si se quiere que las organizaciones tengan éxito a largo plazo. Las conductas
de liderazgo que Kotter describe parecen ser particularmente importantes para mantener
el ímpetu de un esfuerzo de mejoramiento continuo como el del DO, o de una
combinación de éste con la administración de calidad total (TQM).’
Esto plantea el problema de la sucesión y la continuidad gerencial. Casí todos los
practicantes más antiguos del DO pueden citar ejemplos de esfuerzos del DO que
parecían tener un gran éxito bajo un director ejecutivo, un jefe de división, o un gerente de
una planta, sólo para marchitarse debido al descuido o a la dirección deficiente de un
sucesor. Para que haya una continuidad del esfuerzo y para evitar la pérdida de lo que se
ha invertido en un esfuerzo de DO, el consejo de directores y los equipos de la alta
gerencia deben comprender y apoyar el proceso de DC), y estar preparados para
seleccionar a ejecutivas de reemplazo que puedan llevar adelante el proceso. Por
supuesto. esto también es válido para otros esfuerzos de mejoramiento importantes
incluyendo los programas de TQM (administración de calidad total) y de CVT (calidad de
vida en el trabajo).
Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por
un esfuerzo de DO a gran escala, debe ofrecer un empleo extenso do Involucramiento de
los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo. Además, el liderazgo debe ser
de una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir, el liderazgo se debe
conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido.
Una delegación real y permanente es esencial para la delegación de autoridad individual,
y es de una importancia particular a medida que las organizaciones avanzan hacia los
equipos autodirigidos. Son necesarias las habilidades en la toma de decisiones mediante
un consenso, y los individuos y los equipos necesitan ver que están influyendo en el curso
de los acontecimientos.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA
El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que
quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un
importante cambio organizacional. Esto significa que el departamento de capacitación y
los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las necesidades de
entrenamiento que van surgiendo, y que se deben mantener por encima de ellas. Y es
muy probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor.
Como antes implicamos, el proceso mismo del DC) sugiere la necesidad de ciertas clases
de entrenamiento adicional. Por ejemplo, los gerentes, supervisores y equipos en todos
los niveles, necesitarán un entrenamiento en resolución de problemas en grupo, en
participación efectiva del grupo, y en manejo de las untas del equipo.
Lo ideal sería entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de recursos
humanos y a los gerentes de línea para que desempeñen algún trabajo como facilitadores
del DO, en colaboración con los consultores externos e internos del DO. En particular en
las organizaciones más grandes, los factores del costo, además del atractivo que tiene el
desarrollo de habilidades dc consultoría para algunos gerentes y profesionales, sugiere lo
deseable de seleccionar y entrenar a consultores adicionales. El entrenamiento de
consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios
de DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de
consultoría, un vasto aprendizaje con un profesional experimentado, y consultoría
supervisada.
Además, el desarrollo difundido de habilidades de facilitador y consultor entre los
miembros de la organización en diferentes especialidades y niveles jerárquicos, puede ser
un auxiliar muy valioso para el proceso del DO y para el funcionamiento de la
organización. Mientras más útiles sean los miembros de la organización en general para
sus compañeros, subordinados y superiores, y también para los clientes y proveedores, al
escucharlos, examinar las opciones y organizar las juntas, más probabilidades hay de que
tengan éxito tanto el esfuerzo del DO como la organización.
RECOMPENSAS
Como dice Edward Lawler, los esfuerzos efectivos del cambio organizacional le deben
prestar atención al sistema de recompensas:
Cuando el sistema de pago no se cambia en una forma oportuna, eso puede impedir en
varias formas la institucionalización de los demás cambios. Tal vez no recompensa la
conducta necesaria para lograr que funcionen los sistemas que se han cambiado. Peor
todavía, incluso puede recompensar una conducta que es la antítesis de la que se
necesita para que los cambios den resultado.
Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la
organización que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la creatividad y el
esfuerzo intenso de los miembros de la organización, les deben prestar atención a la
asignación de recompensas, si se quiere que los procesos continúen y que las
consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. De una manera mas específica, si
la gerencia, incluyendo a los propietarios de una empresa, exhortan a los empleados y
delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea más elevado y después sólo se
recompensan ellos mismos, los miembros de la organización responderán con cinismo,
con menos confianza, y su lealtad disminuirá. Por supuesto, nos referimos tanto a las
recompensas financieras como al reconocimiento.
En el lado positivo, cuando los esfuerzos del DO están respaldados por un reconocimiento
constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas
financieras que concuerden con el logro de mejores metas de la organización, es probable
que se puedan mantener tanto el esfuerzo del DO como el mejoramiento de la
organización. Hay varias clases de planes de participación de beneficios por la
productividad a nivel de toda la planta, corno Impros-aré y el Plan Scanlon,
y de
participación de utilidades, que concuerdan con el enfoque de colaboración de equipo
inherente en el DO. Los planes de participación de beneficios como el Plan Scanlon, en
particular, son congruentes con el DO. debido a que los planes mismos incluyen una
amplia participación de los empleados. Por otra parte, los planes de incentivos
individuales, a monos de que vayan acompañados de recompensas más grandes para el
equipo y la organización. pueden interferir con el proceso del DO, al reforzar la falta de
cooperación o la competencia disfuncional entre los individuos y los grupos.
Como mínimo, sería importante administrar el movimiento de las escalas de sueldos y
salarios conforme al éxito de la organización, e informar de eso a los empleados. La
posibilidad de reducir temporalmente los niveles de sueldos y salarios como una opción
en tina crisis financiera producida por acontecimientos externos, también parecería más
probable en una organización que desde hace algún tiempo ha estado involucrada en un
esfuerzo de DO.
Si una organización avanza hacia los equipos autodirigidos, es muy probable que la
gerencia y los empleados deseen avanzar en dirección de un pago basado en las
habilidades, o basado en los conocimientos, para los miembros del equipo. Bajo este
concepto, se les paga a los miembros del equipo conforme al número de habilidades que
han dominado. En varias de las plantas Volvo, en Suecia, se utiliza un plan de
bonificaciones para recompensar el desarrollo de habilidades individuales, así como el
grado de responsabilidad que asumen los equipos en áreas tales como control de calidad,
mantenimiento y administración del personal.
RETROALIMENTACIÓN
Puesto que una recopilación de datos más extensa, incluyendo la legitimación de la
expresión de sentimientos y actitudes, es una parte integral de un esfuerzo de DO, las
personas deberán aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformación de tal
manera que sea útil y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir
retroinformación, y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de
retroalimentación desde las clases de intercambios interpersonales, la producción de
subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en
toda la organización.
Por ejemplo, a nivel interpersonal, la retroalimentación tiende a ser mas constructiva
cuando se satisfacen ciertas condiciones, como las siguientes:
Si se ha solicitado.
Si os bastante inmediata después del acontecimiento.
Si es especifica.
Si se reporta en términos dcl impacto sobre la persona que está proporcionando la
retroalimentación.
Si no juzga en términos de calificar al receptor dc “estúpido”, “inútil’’ otras cosas por el
estilo.
Si se proporciona cuando el motivo básico es mejorar la relación (en contraste con un
deseo de castigar, menospreciar, etcétera)
Si se proporciona en un ambiente privado o de apoyo del grupo.
Si se proporciona con un espíritu de dar y recibir mutuo.
Si se proporciona en el contexto de compartir las apreciaciones, así corno las
preocupaciones.
A nivel de producción de las subunidadcs, o de datos de costos, la retroalimentación es
más útil si se reporta
Directamente al gerente o al equipo que pueden emprender una acción reparadora, en
contraste con la alta gerencia oc1 departamento de personal.
Con la frecuencia suficiente, de manera que el gerente cci equipo puedan emprender una
acción reparadora.
En una forma específica, de manera que el gerente o el equipo puedan identificar
fácilmente el área problema (por lo común esto significa que el gerente o el equipo que la
utilizarán, necesitarán involucrarse en el diseño del sistema que hace el reporte).
En términos de las encuestas de actitudes y clima Organizacional, la retroalimentación
tiende a ser más constructiva.
Cuando la solicitan el líder y la unidad involucrados
Cuando los datos de la unidad, y los datos generales de la organización se reportan al
gerente respectivo, pero no así los datos específicos de otras unidades (las
comparaciones directas con los compañeros al principio tienden a ser altamente
amenazadoras).
Cuando los gerentes, junto con sus subordinados, discuten las dinámicas que sustentan a
los datos con la ayuda de una tercera parte y establecen planes para la acción.
David Nadler hace hincapié en la forma en la cual se lleva a cabo la retroalimentación:
.....la forma en la cual se llevan a cabo las actividades de recopilación de datos, de
retroalimentación y el proceso de la retroalimentación, son de una importancia primordial.
Cuando ha tenido lugar un proceso efectivo y activo para la utilización de los datos, como
por ejemplo juntas frecuentes, capacitación intensiva, o estructuras específicas para el
empleo de la retroalimentación, entonces hay una tendencia a que ocurran cambios
positivos. De la misma manera, mientras mayor es la participación de los miembros de la
organización en todo
producirán los datos.
el proceso de recopilación y retroalimentación, más cambios
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA
Muchos aspectos de los procesos de integración del personal y de desarrollo de la carrera
pueden resultar afectados por esfuerzo de DO en evolución, y viceversa. Hay ciertas
implicaciones para aspectos tales como selección, orientación y asimilación, trasferencias
y promociones, capacitación y desarrollo, y separación.
Selección
Por ejemplo, ene’ proceso de selección, es probable que haya un creciente grado
de participación de los compañeros en la nominación, evaluación selección dolos
candidatos. Esto sería congruente con un nivel más amplio de participación en la
organización, y con un énfasis mayor en la habilidad de los empleados para
trabajar en forma interdependiente y en configuraciones de equipo. El
entrenamiento de los empleados actuales en la forma efectiva de entrevistar a los
candidatos sería importante en esta evolución. El Involucramiento de los miembros
del equipo en la selección tanto de [os líderes del equipo, corno de, los nuevos
miembros, es una característica de un buen número dc proyectos contemporáneos
de reestructuración de trabajo).
Orientación y asimilación
Es necesario prestar una considerable atención al proceso de introducir a personas
nuevas en el sistema (en ocasiones llamado “proceso do alistamiento”), si se quiere que
el proceso de integración del persona[ sea congruente con tas hipótesis y los valores que
son el fundamento de los esfuerzos del DO, Los métodos de grupo en la orientación y
asimilación parecen ser particularmente útiles. Esas sesiones, bajo la guía de un
facilitador o un supervisor que posean habilidades en los procesos de grupo, pueden
hacer mucho para mitigar la ansiedad disfuncional de los miembros actuales, y para
ayudarlos a hacer planes para incorporar rápidamente a la persona nueva al equipo. Una
sesión de grupo con el nuevo miembro por ejemplo, incluyendo presentaciones,
descripciones de aquello en lo que está trabajando cada persona en [a actualidad,
preocupaciones de la persona nueva también puede ser útil.
Desarrollo de la carrera y progresión
Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organización hacia
una de mayor honestidad, más apertura, más apoyo mutuo, y un desarrollo personal
mejor, las aspiraciones de todos los miembros de la organización en lo que concierne a su
carrera y su crecimiento deben ser un área de interés, Todos éstos son aspectos de un
interés considerable para los empleados en todos los niveles, y tenderán a que se
discutan en una forma más abierta. Probablemente esto significa que se deberá prestar
más atención a las oportunidades de ascensos y traslados; y que se requerirá dedicar
más recursos a la capacitación y al desarrollo gerencial. También se podrían dedicar
algunos recursos a los talleres de “planificación de la vida” o de “planificación de la
carrera’; muchas organizaciones han experimentado con esos laboratorios de
aprendizaje. Los cursos técnicos taL vez no están directamente relacionados con eL
proceso de DO, pero podrían ser importantes en un programa sistemático de desarrollo
de la carrera. Sin embargo, estas experiencias tenderán a ser más especificas que de
costumbre para las necesidades individuales y del sistema; es decir, se prestará más
atención al diagnóstico de las necesidades de capacitación y desarrollo. basándose
menos en los programas paquete.
Es probable que también ocurra otro cambio. El clima organizacional muy bien podría
cambiar de suprimir el diálogo acerca de los méritos de abandonar la organización, hacia
una actitud de enfrentarse en una forma más abierta a la-oportunidades de carrera
internas, en comparación con las externas. Un probable resultado, como antes indicamos,
Será un mayor esfuerzo para Incrementar la’ oportunidades de una movilización interna.
Desde un punto de vista ideal, se podrán crear nuevos departamentos, divisiones o
subsidiarias, al prestarles atención a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los
miembros
de
la
organización.
La
eliminación
de
límites
arbitrarios
sobre la
responsabilidad, probablemente liberará una gran cantidad do energía que se dedicará a
contribuciones constructivas dentro del sistema.
El empleo de la terminología que a veces vemos en los contratos laborales. “aviso de
trabajo” (es decir, notificarles a los empleados actuales acerca de algunas vacantes), y
“licitaciones” (es decir, permitir que las personas hagan una solicitud para ocupar esas
vacantes) son posibles resultados de un esfuerzo de DO. Esto seria congruente con el
impulso abierto del DO hacia el desarrollo. Otro resultado podría ser una mayor atención
al desarrollo de “trayectorias de la carrera”, que son diagramas de rutas de promociones y
traslados dentro ya través de diversas especialidades de trabajo. Estas estratagemas se
utilizan para enterar a los empleados de las oportunidades para su carrera, y para ayudar
a la gerencia en la planificación de la capacitación requerida para la progresión de un
trabajo a otro.’ Como resultado de esas estratagemas como avisos de trabajo, licitaciones
y trayectorias de la carrera, es probable que se dediquen más tiempo y esfuerzos al
procesamiento de las solicitudes internas de traslados y promociones, y al desarrollo de
oportunidades de capacitación. No obstante, el efecto neto sobre los empleados
probablemente será un nivel de clima más propicio, mejores empleos, un diagnóstico
mejor de las necesidades de capacitación, y un mejoramiento en las habilidades.
La filosofía del desarrollo inherente ene1 proceso del DO crea un importante dilema en
relación con la utilización de pruebas psicológicas para propósitos de selección, en
especial en el sistema de promociones. Por una parte, algunas pruebas, como las de
inteligencia, pueden tener una validez suficiente en circunstancias especificas, para
garantizar su empleo como una fuente adicional de datos pertinentes. Por otra parte, las
pruebas pueden hacer que el candidato se sienta sometido a criterios misteriosos o
arbitrarios, o encerrado en sus propias características personales, que no están sujetas a
una modificación.
El concepto de “centros de evaluación” puede proporcionar algunas pistas hacia la
solución del dilema de las pruebas. En breve, las compañías que utilizan centros de
evaluación, por lo general le entregan al candidato, casi siempre una persona que no está
en el nivel de supervisión, pero que está interesada en la promoción, una serie de
pruebas, e involucran al candidato en entrevistas, discusiones de grupo, y en otras
situaciones de grupo. Los gerentes de línea entrenados, que han estado observando,
hacen después las clasificaciones del desempeño relativo de los candidatos. En general,
se ha encontrado que los centros de evaluación incrementan la proporción de
supervisores y gerentes de éxito en relación con los que no tienen éxito, y que son
también muy útiles para la identificación del potencial gerencial entre las minorías y las
mujeres.”
Los ingredientes que pueden cambiar al proceso del centro de evaluación. de ser
estrictamente una cuestión de selección, a una que es de desarrollo, son el diálogo que le
comunica los resultados al candidato, y las oportunidades de desarrollo que se ofrecen
posteriormente. Por ejemplo, si el centro de evaluación pone de relieve algunas
deficiencias en una discusión de grupo, un miembro importante del personal puede
proporcionar alguna retroalimentación (lo ideal sería que el mismo candidato la solicitara),
y de esta manera la organización puede proporcionar oportunidades para el desarrollo de
habilidades adicionales. Además, todo el proceso permite que los candidatos hagan una
solicitud para someterse a la experiencia del centro de evaluación, y la selección de
algunos candidatos para una promoción tiende a crear un elemento de apertura y
movilidad en el sistema, que de otra manera no existiría. La falta de retroalimentación y de
procesos de discusión efectivos puede producir desconfianza y hostilidad. Además, habrá
mucho resentimiento si el proceso se percibe como si siempre le impidiera a alguien la
oportunidad de una promoción. Se han llevado a cabo algunos experimentos en
apariencia con éxito para prescindir de los aspectos de selección en los centros de
evaluación, y enfocarse exclusivamente en la utilización del proceso como un instrumento
para el desarrollo. En este caso, no se le entrega ningún reporte a la alta gerencia”
La colaboración del grupo en la selección de líderes formales también seria congruente
con el impulso de un esfuerzo de DO. Aun cuando dicho enfoque, igual que un buen
número de otros que ya hemos mencionado, puede y llega a ocurrir fuera de los esfuerzos
del DO, seria incongruente con el proceso de DO no considerar los sentimientos y
percepciones de los miembros del grupo en estas decisiones importantes. Tal vez hay
casos en los cuales sería apropiado delegar en un grupo la selección de un nuevo líder.
Despidos y otras crisis
En una época de reducciones y despidos de empleados, parecería incongruente con los
enfoques del DO no seguir todas las avenidas posibles para reducir al mínimo el trauma
para los individuos, y para ayudarlos a enfrentarse a lo que con frecuencia es una crisis
tanto individual como familiar A decir verdad, el DO ha desempeñado durante muchos
años un rol muy importante para moderar el impacto de los despidos. Por ejemplo,
durante una depresión en la industria aeroespacial hace más de 20 años, una empresa de
alta tecnología, que había realizado un esfuerzo de DO a lo largo de varios años, utilizó
facilitadores y métodos de grupo para ayudar a los empleados despedidos con el fin de
que pudieran vencer su decepción y ansiedad y hacer planes para buscar trabajo. A pesar
de que en esa época no había ningún requerimiento legal para hacer eso, a todos los
empleados despedidos se les notificó con varias semanas de anticipación a la fecha en
que sería efectivo el despido, pero el desempeño general de quienes resultaron afectados
no se deterioró. La compañía también hizo grandes esfuerzos para colocar a esos
empleados en otras organizaciones. (Más adelante, a mayoría de los empleados
despedidos regresó a la empresa cuando el negocio mejoró.) También se emplearon las
técnicas del DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades dc la situación, a
disminuir las distorsiones en la percepción, ya hacer planes para enfrentarse a la
reducción.” Lo ideal es que el proceso del DO ayude a la alta gerencia a examinar una
amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto.
Las intervenciones del DO también pueden ayudar a tos miembros de la organización, y
por consiguiente a la organización, en otros tipos de crisis. Los desastres como
huracanes, inundaciones, terremotos, el fallecimiento de un alto ejecutivo, un incendio o
una explosión serios, o el cierre potencial de una planta. son todos ejemplos de crisis en
las cuales los facilitadores del DO pueden ayudar a los individuos a enfrentarse a la
conmoción, ya evitar la clase de parálisis de la organización que de otra manera podría
ocurrir.
JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Un cambio en la cultura del equipo y de la organización hacia una mayor apertura y un
interés mutuo, deberá facilitar en gran parte la posibilidad de ventilar las injusticias que se
perciben. Según nuestra experiencia, esto llega a ocurrir y en una forma más natural y
menos amenazadora. Los agravios tienden a salir a la superficie cuando ocurren, y se
resuelven de inmediato. (Según nuestras observaciones, este fenómeno, además de otros
que tienden a surgir de los esfuerzos del DO, en apariencia mejoran la salud mental.
Nosotros vemos al DO como una forma de mejorar la salud mental en una organización;
muchos de sus conceptos y prácticas fundamentales son congruentes con la teoría y la
experiencia clínica en la psicología de consejo, la terapia familiar, algunos aspectos de la
psiquiatría con los programas de salud mental de la comunidad.)
No obstante, no estamos recomendando que se deba prescindir de los procedimientos
formales de apelación, o lo que nosotros llamamos el proceso establecido de la
organización. Hemos definido a éste último como uno que consta de “procedimientos
establecidos parao! manejo de quejas y agravios, una protección contra una acción
punitiva por el empleo de dichos procedimientos establecidos, y una revisión cuidadosa,
sistemática y completa de la esencia de las quejas y los agravios”) Creemos que un
sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a los individuos de
las severas anormalidades en la cultura de una organizador. Por ejemplo, ¿qué sucedería
sise empieza a desarrollar una norma que dice que está prohibido dudar siquiera de la
utilidad de cualquier parte de un esfuerzo de DO? ¿O que los subordinados siempre
deben adoptar una actitud “abierta”, no importa cuáles puedan ser las consecuencias,
pero que los superiores pueden tener agendas ocultas? ¿O que está prohibido hablar de
la antigüedad, aun cuando los empleados en el fondo creen que los años de servicio son
una Inversión considerable que se debe tomar en cuenta para conservar el trabajo? En
ambiente así requiere un sistema de apelación formal. Obviamente, en un sistema que
valora la apertura, resulta congruente conservar los mecanismos que tienden a proteger la
apertura.
RELACIONES LABORALES
En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados departe de la gerencia y de
los líderes sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de
problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el
impulso del IDO. La descripción de Richard Walton y Robert McKersie de las
‘negociaciones de integración y las “relaciones por objetivos” (RPO) de Federal Mediation
and Conciliation Service, abarcan este enfoque. Las negociaciones y los convenios de
productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) son dos
formas de negociaciones de integración.
Las decisiones del Consejo Nacional de Relaciones Laborales de Estados Unidos han
creado cierta confusión acerca del estado de los programa de Involucramiento de los
empleados, y del empleo de equipos de resolución de problemas, pero es muy improbable
que eso afecte los esfuerzos del IDO, siempre y cuando se sigan ciertas pautas. Algunos
antecedentes: en el caso de Electromation, en el año dc 1992, el NLRI3 decretó que los
“comités de acción’ establecidos por Electromation Company eran ilegales bajo el Acta
Wagner. Se afirmó que la compañía dominaba a los equipos y discutía áreas reservadas
para las negociaciones colectivas, tales como reglas de trabajo y salarios.’6 En el año de
1993, en un caso que involucró a la planta de Trabajos de Minería de DuPont y a la
Asociación de Trabajadores Químicos de la planta, el CNRL le ordenó a DuPont que
desbandara varios comités que se habían formado para abordar los aspectos de
actividades recreativas y seguridad”.
Una probable consecuencia de estas decisiones será un importante esfuerzo del
Congreso de Estados Unidos para enmendar el Acta de Relaciones Laborales hacia el
apoyo de los esfuerzos de Involucramiento de los empleados. Además, Robert Reich,
Secretario del Trabajo, ha declarado repetidas veces que trMaría de que se aprobara una
legislación que apoye a los equipos de trabajadores-gerencia si el CNRL servia para
sofocarlos.” Y más adelante, en el año de 1993, el nominado del Presidenle Clinton para
el Consejo, declaró que respaldaba decididamente los equipos formados por los
trabajadores y la gerencia.”
Mientras tanto, creemos que bastará con algunas pautas escritas por un antiguo miembro
del CNRL. Dichas pautas fueron escritas después de que un juez de la ley administrativa
había dictado su fallo en el caso de Electromation, y antes de que todo el CNRL hubiera
decretado:
La participación en grupos tales como equipos de acción, equipos de mejoramiento,
círculos de calidad, y otros por el estilo, debe ser estrictamente voluntaria.
Los comités se deben enfocar en áreas tales como el mejoramiento de la productividad y
la calidad de servicio producto/cliente, o las relaciones con los proveedores.
No se deben formar comités cuando la compañía se enfrenta a ira campaña de
organización de un sindicato.
COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES
Es obvio que el empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes, el
empleo de talleres fuera de la empresa, y los programas de entrenamiento adicionales,
costarán dinero. Sin embargo, si se quiere que tenga éxito el esfuerzo de desarrollo
organizacional, se debe hacer un compromiso con la noción de que el desarrollo de la
organización total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social, es
un proceso continuo digno de una inversión constante.
Además, no se deben ignorar los costos en términos de las demandas de esfuerzos y
habilidades. En algunas formas, el ambiente que hemos descrito es más difícil y exigente
que el que se encuentra en las culturas de organizaciones más tradicionales. Por ejemplo,
a los miembros del equipo ya no les resulta cómodo permitir que el líder formal lleve el
peso de la responsabilidad total de la toma de decisiones, ni les parece conveniente
culpar a otros cuando las cosas salen mal. Es probable que la nueva cultura incluya un
compromiso para examinar todas las fuerzas relacionadas con un problema o con un reto,
incluyendo el propio impacto de la persona. Por consiguiente, aun cuando la nueva cultura
puede ser, y por lo común es, más excitante y ofrece más recompensas, es probable que
también sea más difícil y ofrezca más retos.
COMENTARIOS FINALES
Un esfuerzo de desarrollo organizacional constante y exitoso tendrá extensas
ramificaciones en todo el sistema. Será necesario prestar atención al rol futuro del
departamento de recursos humanos y personal, a manejar la resistencia al cambio. al
estilo de liderazgo en toda la organización, al entrenamiento, incluyendo la capacitación
en habilidades de consultoría, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los
sistemas de retroalimentación, a muchos aspectos de la integración del personal, al
manejo de crisis, a los sistemas de justicia de la organización y a las relaciones y las
leyes laborales. Los costos monetarios y de tiempo serán considerables, y las demandas
de un desempeño mejorado serán constantes. Pero la cultura y el ambiente, y es de
esperar que también las recompensas más tangibles, probablemente serán mucho más
excitantes y satisfactorias para los participantes.