RAMIFICACIONES DEL SISTEMA

TEMA 15. RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
En este capítulo se indican las implicaciones que las intervenciones del DO tienen en la organización
considerada como sistema, y se señalan los aspectos a los que tanto el consultor como los gerentes
deben prestar atención para que dichas intervenciones tengan éxito a largo plazo. Ocurre un gran
efecto de onda cuando en una organización empieza a tener lugar una intervención del DO.
1. LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los esfuerzos del Do y las políticas y prácticas de los departamentos de RRHH son interdependientes.
Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la
capacitación y el desarrollo, las relaciones laborales, otros procesos vastos de RH. En algunas O se
espera que muchos profesionales de RH posean o desarrollen una experiencia como practicantes del
DO.
2. RESISTENCIA AL CAMBIO
Hay muchas razones de resistencia al cambio que varían según las circunstancias. Siempre que se
percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato justo, o de pérdida de
utilización de las competencias actuales hay una gran probabilidad que surja una resistencia al cambio.
La mayoría de los esfuerzos de DO tiene como resultado un clima laboral más propicio, un
mejoramiento de las comunicaciones, más influencia mutua, , y un mejoramiento en la efectividad de
la O. Pero si se ha tomado la decisión de que habrá una reestructuración importante con sus sacrificios
y dificultades asociadas con el esfuerzo de cambio, se debe aclarar que esos sacrificios y dificultades
se compartirán en toda la O y en todos los niveles. Los practicantes del DO desempeñan un rol
importante en la recomendación de procesos de participación/influencia que reduzcan al mínimo la
resistencia innecesaria, y en instar a la alta gerencia para que les preste atención a los aspectos de
imparcialidad y comunicaciones totales.
3. LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO
Según John Kotter para un éxito óptimo los esfuerzos del DO requieren una clase de liderazgo distinta
de la administración, aunque ambos son necesarios.
Administrar(gestionar): implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar, controlar y
resolver problemas.
Liderazgo: implica establecer una dirección, incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias
para llegar allí; alinear a las personas, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la
obtención de la cooperación; y motivar e inspirar.
La falta de sucesión y de continuidad en la gerencia plantea un problema en el desarrollo de los
programas de intervención del DO. Para que haya una continuidad del esfuerzo y para evitar la pérdida
de lo que se ha invertido en un esfuerzo de DO, el consejo de directores y los equipos de alta gerencia
deben comprender y apoyar el proceso de DO, y estar preparados para seleccionar a ejecutivos de
reemplazo que puedan llevar adelante el proceso.
El estilo de liderazgo dominante en las O que pasan por esfuerzos de DO a gran escala debe de
caracterizarse por el involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar de obtenerlo.
Debe ser una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir se debe conceptuar como un proceso
altamente interactivo y compartido, el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades
en ese proceso compartido.
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4. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE CONSULTORÍA
El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la que quieren desarrollar habilidades
para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio O.
Se sugiere la necesidad de entrenamiento adicional p.e. a los gerentes, supervisores y equipos en todos
los niveles que necesitarán un entrenamiento en RP, participación efectiva del grupo, y en manejo de
las juntas del equipo.
Lo ideal sería entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de RH y a los gerentes de línea
para que desempeñen algún trabajo como facilitadotes del DO. Podría incluir alguna experiencia en
grupos-T, cursos universitarios de DO, entrenamiento en NTL en habilidades de consultoría,...
5. RECOMPENSAS
Los procesos de mejoramiento de la O que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la
creatividad y el esfuerzo intenso de los miembros de la O, les deben prestar atención a la asignación de
recompensas si se quiere que los procesos continúen y que las consecuencias disfuncionales se
reduzcan al mínimo. Por ej.
 si la gerencia delegan en los empleados la autoridad para que el desempeño sea más elevado y
después sólo se recompensan a sí mismos, los miembros de la O responderán con cinismo,
desconfianza y disminuirá su lealtad (tanto recompensas financieras como reconocimiento).
 Sin embargo si los esfuerzos del DO están respaldados por un reconocimiento constante y
frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo y por recompensas financieras que concuerden
con el logro de mejores metas de la O, es probable que se pueda mantener tanto el esfuerzo del DO
como el mejoramiento de la O.
Hay planes de participación de beneficios por la productividad a nivel de toda la planta que
concuerdan con el enfoque de colaboración de equipo inherente en el DO, sin embargo los incentivos
individuales que fomentan la falta de cooperación son contraproducentes a no ser que vayan
acompañados de recompensas para el equipo o la O.
Es necesario informar a los empleados sobre las escalas de sueldos y salarios conforme el éxito de la
O. Si la O avanza hacia equipos autodirigidos también la gerencia y los empleados deben avanzar en
dirección al pago de las habilidades alcanzadas.
6. RETROALIMENTACIÓN
Las personas que intervienen en los programas de DO deben aprender la forma de proporcionar y
manejar la retroalimentación para que sea útil y no destructiva. Esto implica un entrenamiento para dar
y recibir retroalimentación, prestarle atención a toda gama de sistemas de retroalimentación
(intercambios personales, producción de subunidades, datos de costos, resultados de encuestas de
actitudes en toda la O.
A nivel interpersonal la retroalimentación tiende a ser más constructiva si :
 se ha solicitado,
 es bastante inmediata después del acontecimiento,
 es específica,
 se reporta en términos de impacto sobre la persona que está proporcionando retroalimentación,
 no juzga en términos de calificar el receptor de “estúpido”, “inútil” o cosas por el estilo,
 se proporciona cuando el motivo básico es mejorar la relación (y no castigar, menospreciar,...),
 se proporciona en un ambiente privado o de apoyo del grupo,
 se proporciona en un espíritu de dar y recibir mutuo,
 se proporciona en el contexto de compartir las apreciaciones y preocupaciones.
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A nivel de producción de las subunidades, o de datos de costos, la retroalimentación es más útil si se
reporta:
 Directamente al gerente o al equipo que pueden emprender una acción reparadora, en contraste
con la alta gerencia o el departamento de personal.
 Con la frecuencia suficiente, de manera que el gerente o el equipo puedan emprender una
acción reparadora.
 En una forma específica, de manera que el gerente o el equipo puedan identificar fácilmente el
área problema.
En término de las encuestas de actitudes y el clima O, la retroalimentación tiende a ser más
constructiva:
 Cuando la solicitan el líder y la unidad involucrados.
 Cuando los datos de la unidad, y los datos generales de la O se reportan al gerente respectivo,
pero así los datos específicos de otras unidades (las comparaciones directas con los
compañeros tienden a ser altamente amenazadoras).
 Cuando los gerentes , junto con sus subordinados, discuten las dinámicas que sustentan los
datos con ayuda de una tercera parte y establecen planes de acción.
7.
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA
Muchos aspectos de los proceso de integración del personal y de desarrollo de la carrera pueden
resultar afectados por el esfuerzo de DO y viceversa. Veamos esos aspectos.
Selección
Es probable que en este proceso participen los compañeros en la nominación, evaluación y selección
de los candidatos. El entrenamiento en esta área de los empleados sería importante en esta evolución.
Orientación y asimilación
Es necesario prestar atención al proceso de incorporación de las personas nuevas en el sistema
organizacional si se quiere que sea congruente con las hipótesis y los valores que fundamentan el DO.
Los métodos de grupo de orientación y asimilación parecen ser útiles. Son sesiones, bajo la guía de un
facilitador o un supervisor que posean habilidades en los procesos de grupo, pueden mitigar la
disfuncionalidad de los miembros actuales y ayudarle a que incorporen a la nueva persona al grupo y
puede incluir: la presentación, aquello en lo que trabaja la persona actualmente, preocupaciones de la
nueva persona,...
Desarrollo de la carrera y progresión
Qué aspectos habría que atender para responder a las aspiraciones de los miembros de la organización
en relación a sus carreras y su desarrollo personal. Se debería prestar más atención a las oportunidades
de ascensos u traslados y dedicar más recursos a la capacitación y al desarrollo gerencial. También se
podrían dedicar algunos recursos a los talleres de planificación de vida o de planificación de la
carrera. Los cursos técnicos serán importantes, pero se prestará más atención al diagnóstico de las
necesidades de capacitación y desarrollo que a programas paquete.
Despidos y otras crisis
En las situaciones en que la empresa recurre a la reducción de plantilla o al despido de los empleados,
es congruente con la práctica del DO reducir al mínimo el trauma en los individuos y ayudarlos a
enfrentarse a una posible crisis individual o familiar. Lo ideal es que el proceso del Do ayude a la alta
gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de
presupuesto.
También existen otros tipos de crisis como huracanes, inundaciones, terremotos, cierre de una planta,
fallecimiento de un alto ejecutivo,... donde los facilitadotes pueden ayudar a los individuos a
enfrentarse a la conmoción y a evitar la parálisis de la O.
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8. JUSTICIA ORGANIZACIONAL
Se señala la naturaleza terapéutica de los programas de DO como forma de mejorar la salud mental.
Un cambio en la cultura del equipo y de la O hacia una mayor apertura y un interés mutuo, facilita en
gran parte la posibilidad de ventilar las injusticias que se perciben. Según la experiencia, los agravios
tienden a salir a la luz cuando ocurren y se resuelven de inmediato.
Por otra, los practicantes del DO respetan los procedimientos establecidos en las organizaciones para
el manejo de quejas y agravios, incluso con los que pudieran producirse en la implantación de dichos
programas de DO. Creen que un sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a
los individuos de las severas anormalidades en la cultura de la O.
9. RELACIONES LABORABLES
En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la gerencia y de los líderes
sindicales para avanzar hacia una clase de relación de RP y de recompensas mutuas, debe ser
congruente con la filosofía general y el impulso del DO.
En Estados Unidos el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NRLB) establece normas que
regulen las relaciones entre empresarios y trabajadores para que sean congruentes con la filosofía y la
práctica del DO:
 La participación en grupo como los equipos de acción o mejoramiento de calidad u otros, debe
ser estrictamente voluntaria.
 Los comités se deben enfocar en áreas como el mejoramiento de la productividad y calidad del
servicio producto/cliente, o las relaciones con los proveedores.
 No deben celebrar juntas que den la impresión de que se trata de negociaciones entre la alta
gerencia y los trabajadores sobre los términos y condiciones del empleo.
 No se deben formar comités cuando la compañía se enfrenta a una campaña de organización de
un sindicato.
10. COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES
En los programas de DO, los costos son importantes en dinero y tiempo pero también mejorarán
constantemente las exigencias de un mejor desempeño de las personas y de los equipos de trabajo. Si
se quiere que tenga éxito el esfuerzo del DO, se debe hacer un compromiso con la noción de que el
desarrollo de la O total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema total, es un
proceso continuo digno de una inversión constante.
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