PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC-SULLANA S.A. 2003 - 2006 CONTENIDO INTRODUCCION 1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A. 1.1. Visión 1.2. Valores 1.3. Misión 1.4. Grupo Objetivo 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. Análisis del entorno 2.2. Análisis de la institución 2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) 3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS 3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación) 3.2. Perspectiva Interna 3.3. Perspectiva del Cliente 3.4. Perspectiva Financiera 4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación) 4.2. Objetivos Internos 4.3. Objetivos del Cliente 4.4. Objetivos Financieros 5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación) 5.2. Metas de Indicadores Internos 5.3. Metas e Indicadores del Cliente 5.4. Metas e Indicadores Financieros 6. MAPA ESTRATEGICO 6.1. Que es un Mapa Estratégico 6.2. Mapa Estratégico de la CMAC Sullana INTRODUCCION La Caja Municipal de Sullana inició sus operaciones un 19 de diciembre del año 1986, desde esa fecha hasta entonces la Caja ha mantenido un nivel de crecimiento que le ha permitido poder pasar de un patrimonio en términos históricos de US$30,000 en sus inicios a tener un patrimonio que en la actualidad asciende a los US$4 Millones 780 Mil Dólares Americanos. Esto ha sido producto del trabajo conjunto de todos los miembros de la Caja Municipal de Sullana, desde los miembros del Directorio, Gerentes, Funcionarios y todos sus trabajadores. A esto debemos agregarle el apoyo que hemos recibido de la Municipalidad de Sullana como Accionista Mayoritario en los momentos en los cuales ha sido necesario tomar decisiones para el bien de la institución. El presente Plan Estratégico de la CMAC Sullana para los años 2003 al 2006 ha sido desarrollado con la participación de todas las personas representativas de la Institución, con lo cual se ha buscado que queden plasmados todos puntos de vista, sugerencias, comentarios y cualquier tipo de aporte necesario para el establecimiento de los lineamientos sobre los cuales nos vamos a desarrollar los próximos años. Este trabajo significado un reto para todos nosotros pues plasma los ideales de lo queremos ser a través de los distintos tipos de objetivos que nos hemos planteado. Debemos resaltar que este Plan Estratégico no se reduce a metas de tipo cuantitativo, sino más bien plantea una serie de metas cualitativas que son el requisito para el cumplimiento de las primeras. Con esto lo que queremos decir es que se ha desarrollado el trabajo bajo lineamientos específicos; Perspectivas desde el punto de visto de la Empresa como Organización en su conjunto, de los procesos Internos, de nuestros Clientes y desde el punto de vista Financiero (Requisito para la permanencia de la empresa en el mercado) y sobre los cuales se basarán en adelante una serie de mecanismos que nos permitirán un eficiente control de las metas y objetivos planteados. El trabajo se ha basado en la metodología del Balanced Scorecard (Tablero de control de mandos), que permite poder hacer un control sobre los avances del Plan Estratégico, con lo cual se pueden realizar correcciones si es que se presenta una situación que este desviando el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas. Lo que sigue a este Plan Estratégico primero es que todos los miembros de la CMAC Sullana tengan pleno conocimiento del mismo y lo tomen como su guía en el desarrollo de sus funciones diarias, y lo segundo sería implementar un sistema que permita hacer el seguimiento adecuado, lo cual va ser posible en el mediano plazo debido a que para obtener las mediciones se debe contar con datos en tiempo real. Esperamos que en el camino hacia la obtención de nuestras metas como Institución encontremos nuestro desarrollo tanto profesional como personal, único camino que asegura la existencia de la empresa. En nombre del Directorio y la Gerencia, los invitamos a participar de manera activa en el desarrollo de este Plan Estratégico de la CMAC Sullana durante los años 2003 a 2006. 1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A. 1.1. VISION: La siguiente Visión es la proyección de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, así como su guía para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio: Organización Financiera Líder en Microfinanzas, Descentralizada, Efectiva, Competitiva, Rentable y de Calidad. En constante búsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales en desarrollo. 1.2. VALORES: Las creencias compartidas que caracterizan a la institución y que son la inspiración de cómo hacer las cosas son las siguientes: Calidad en el Servicio Atención Personalizada al Cliente Eficiencia y Oportunidad del Servicio Apoyo a la Creatividad e Innovación Transparencia y Rapidez en la Gestión y Servicios Etica y Responsabilidad Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores Trabajo en Equipo Respeto por el Recurso Humano Cooperación entre las diferentes CMAC’s y la FEPCMAC 1.3. MISION: Es propósito y razón de ser de la organización CMAC Sullana, lo que determina su accionar: Intermediario Financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en desarrollo, propendiendo a una organización efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios financieros adaptándolos e innovándolos mediante una tecnología moderna y adecuada, con atención profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su Capital Humano. 1.4. GRUPO OBJETIVO: El mercado objetivo está constituido por: Las pequeñas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios. Sectores Agrícola, agropecuario y agroindustrial. Unidades familiares, sociales e institucionales. Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos. Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicional. 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. ANALISIS DEL ENTORNO: La siguiente Visión es la proyección de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, así como su guía para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio. 2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC –SULLANA S.A.: a) Estado, cuya presencia es a través de las normas de gestión, supervisión y control que regulan el accionar de la institución, se identifican los siguientes agentes: Superintendencia de Banca y Seguros Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección Nacional de Presupuesto Público. Banco Central de Reserva Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. Contraloría General de la República. Contaduría Pública de la Nación. Ministerio de Trabajo. Instituto Peruano de Seguridad Social. INDECOPI. FEPCMAC b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMAC-Sullana: Banca Comercial: Banco de Crédito, Continental, Banco del Trabajo. ONG’s (IDESI, CIPCA, etc.) Cajas Rurales Cajas Municipales Cámara de Comercio de Piura Mibanco Cooperativas Edpymes c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo: Las pequeñas y Micro empresas Sector Agropecuario, agroindustrial y agrícola. Trabajadores de la actividad pública y privada. Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos Empresas de Servicios Públicos(luz, agua). Municipalidades Provinciales y Distritales Centros Educativos. Otras CMAC’s d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Recursos Financieros: Organismos Internacionales de Crédito. Organismos Nacionales de Crédito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES). Instituciones Financieras: Bancos de la región. Cajas Municipales en otras Provincias. e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Bienes y Servicios: Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC). Asesores Externos(legal, informática, etc.). GTZ Otras consultoras. Proveedores de servicios, equipos y útiles de oficina. 2.2. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN 2.2.1 Definición La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana, es una institución financiera que inicio sus operaciones un 19 de Diciembre de 1986, con la autorización que le otorga la resolución de la Superintendencia de Banca y Seguros Nº679-86. La CMAC-Sullana goza de autonomía económica, financiera y administrativa, que son la base de su éxito como entidad financiera. Trazándose como objetivo estratégico constituirse en elemento fundamental en la descentralización financiera y la democratización del crédito en nuestra región. El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la CMAC Sullana penetre en el mercado financiero regional, implicando para ello la adopción de los principios básicos de gestión: Plena cobertura de costos Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a desarrollarse Segmentos de mercado a ser atendidos, y Utilización de una tecnología financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras instituciones. La CMAC Sullana, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenómeno del Niño, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Región. 2.2.2 Organización La Organización Interna de la Caja Municipal de Sullana S.A se ha establecido conforme a ley y a la necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, Organos de Control, Asesoría, de Línea y Apoyo. El Directorio esta integrado por 7 miembros, 03 designados por el Consejo Provincial de Sullana, 01 por el Banco de la Nación de la localidad, 01 de la Iglesia católica, 01 de la Cámara de Comercio y 01 representante de los pequeños comerciantes. Por otra parte la Organización Interna, ha nivel de Directores y funcionarios esta conformada por un Directorio, Presidente del Directorio, Comité de Riesgos, Comité de Gerencia, Jefe de Auditoría Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesoría Legal Interna, Gerencia de Administración, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logística, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organización, Métodos y Evaluación, Jefe de Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Créditos, Jefe de Créditos, Jefe de Recuperación de Créditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias. 2.3 Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las Areas de la empresa, se ha llegado a las siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cuales son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno: FORTALEZAS Flexibilidad de la Estructura Organizacional Orientación Empresarial Nivel Profesional Adecuado Clima Organizacional Adecuado Cultura de Valores y Principios Producto Exclusivo y de Calidad Lealtad y Satisfacción del Cliente Participación de Mercado Promoción de formalidad y creación de negocios Crecimiento Sostenido Capacidad de Endeudamiento Rentabilidad Adecuada Tasas de Interés Competitivas Nivel Adecuado de Tecnificación Interna Estabilidad Laboral Identificación con la Empresa Adecuados Niveles de Productividad OPORTUNIDADES Desarrollo tecnológico mundial Empresas interesadas en el sector Recuperación del PBI Intercambio técnico por la Globalización Inversión Pública Ingreso al Mcdo. Lima Retiro de Bcos. Comerciales de provincias Líneas de financiamiento externas para microfinanzas Sinergia del Sistema de CM Privatizaciones Condiciones de Libre Mercado Normas Tributarias del sector Promoción del Estado a las PYMES Ubicación cercana de Mercados Potenciales Adecuadas vías de comunicación Plan de Integración Perú Ecuador DEBILIDADES Inutilización de Planes y Análisis Estratégico Falta más efectividad en la delegación de funciones Faltan mayores canales de comunicación Falta un control más efectivo Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa Falta velocidad de adecuación a tecnología cambiante Falta mayor diversificación de productos Falta de un programa de administración de clientes Poco acceso a organismos privados y públicos Limitada Infraestructura Limitados Fondos Internos No existe una metodología de costeo eficaz No existe interconexión de Oficinas Inadecuada tecnificación de productos Baja capacitación en tecnologías de información Personal con poca experiencia técnica Bajos niveles de capacitación AMENAZAS Desarrollo tecnológico de la competencia Niveles de Inflación Incremento de la Devaluación Niveles de desempleo y subempleo Percepción de Riesgo País Débil Estabilidad Política Débil Estabilidad Jurídica Injerencia Política Normas de Austeridad y Contratación del Estado Promoción del Banco Agropecuario Zona geográfica con clima inestable 3. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS Las Perspectivas son utilizadas como base para el desarrollo de la Metodología del Balanced Scorecard, éstas son cuatro y definen una serie de interacciones que permiten el cumplimiento de los objetivos y metas trazados, a continuación se detallan uno por uno: 3.1. Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación) Bajo este concepto se definen todas las acciones que la empresa debe tomar en cuenta para poder desarrollar el capital humano y las tecnologías de soporte para generar valor agregado en la empresa. Dentro de este esquema podemos definir unos drivers que nos ayudarán a establecer los objetivos y las estrategias a seguir para obtener los resultados que esperamos. Estos drivers enmarcan nuestra situación actual para poder definir qué es lo que debemos hacer, estos son: 1. Competencias.- Dentro de este concepto podemos enmarcar las siguientes situaciones a partir de las cuales establecemos las acciones: Nivel Profesional adecuado Estabilidad laboral Adecuados niveles de productividad Falta efectividad en la delegación de funciones Faltan mayores canales de comunicación Limitaciones para atraer gente altamente creativa Baja capacitación en tecnologías de la información Personal con poca experiencia técnica Bajos Niveles de capacitación 2. Sistemas.- Aquí se enmarca todo el apoyo basado en tecnologías de información para el buen desempeño de las funciones: Falta control más efectivo Falta velocidad para cambios tecnológicos No existe interconexión de oficinas Inadecuada tecnificación de productos 3. Clima Laboral.- En este punto evaluamos aquellos aspectos que influyen sobre el clima laboral de la empresa: Clima organizacional adecuado Cultura de valores y principios Identificación con la empresa 3.2. Perspectiva Interna Dentro de esta perspectiva se busca mejorar la performance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organización. Cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros, se pueden identificar tres: 1. Procesos de innovación.- los que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Podemos mencionar estos factores como influyentes en la obtención de nuestros objetivos: Orientación empresarial Empresas interesadas en el sector Recuperación del PBI Inversión Pública Ingreso al Mercado de Lima Sinergia del sistema de Cajas Municipales Privatizaciones Condiciones de Libre Mercado Promoción del Estado a las PYMES Ubicación cercana de mercados potenciales Adecuadas vías de comunicación Plan de integración Perú – Ecuador Niveles de desempleo y subempleo Promoción del Banco Agropecuario 2. Procesos de Operaciones.- Constituye el corazón del negocio, empieza con la identificación de la necesidad del cliente hasta la satisfacción de la misma. Los factores que influyen en este proceso son: Nivel adecuado de tecnificación interna Desarrollo tecnológico mundial Intercambio técnico por la globalización Desarrollo tecnológico de la competencia Débil estabilidad jurídica Débil estabilidad política Injerencia política Normas de austeridad y contratación del Estado 3. Procesos de Comercialización.- En este proceso los clientes tienen expectativas con respecto al servicio que les brindamos, y los factores que influyen en este proceso son: Participación de mercado Retiro de bancos comerciales de provincias Poco acceso a organismos privados y públicos Normas tributarias del sector Zona geográfica con clima inestable 3.3. Perspectiva del Cliente Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el manejo adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que les estamos brindando. Estos drivers son los siguientes: 1. Atributos.- dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca de nuestro servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio obtiene con este, la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre todo el precio. Algunos de los factores que influyen sobre estos aspectos son: Producto exclusivo y de calidad Tasas de interés competitivas Falta mayor diversificación de productos 2. Imagen.- aquí se evalúa la solidez y la confianza que el cliente tiene o pensamos debe tener sobre nosotros. Limitada infraestructura 3. Relaciones con el cliente.- Dentro de este concepto debemos evaluar aquellos factores que influyen sobre aspectos del servicio como las interacciones entre la empresa y el cliente, es decir, el cliente se siente satisfecho con nuestros servicio, es leal, manejamos una política de relaciones con los clientes. Los factores que influyen sobre este concepto son los siguientes: Lealtad y satisfacción del cliente Promoción y formalización de negocios Falta programa de administración de clientes 3.4. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera es la perspectiva central, ya que los objetivos financieros juegan un doble rol. Dentro de esta perspectiva podemos definir el tipo de crecimiento que se le dará a la empresa principalmente como medio de existencia o permanencia dentro del mercado objetivo. Los objetivos de la perspectiva financiera son cumplidos siempre y cuando se hayan cumplido los objetivos de las Perspectivas de Clientes, Internas y de Aprendizaje e Innovación. Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son: Crecimiento sostenido Capacidad de Endeudamiento Rentabilidad adecuada Líneas de financiamiento externas para microfinanzas Limitados fondos internos No existe metodología de costeo eficaz Nivel de la inflación Incremento de la devaluación Percepción de riesgo país 4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA, considerando para cada uno de los puntos las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard. 4.1. Objetivos de Organización (Aprendizaje e Innovación) 1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los siguientes objetivos: Capacitación, para los siguientes factores: Nivel Profesional adecuado Adecuados niveles de productividad Baja capacitación en tecnologías de la información Personal con poca experiencia técnica Bajos Niveles de capacitación Coaching (desarrollo de aptitudes para el liderazgo), para mejorar los siguientes aspectos Falta efectividad en la delegación de funciones Faltan mayores canales de comunicación Establecer una relación laboral adecuada, para poder tener un manejo adecuado de las relaciones: Estabilidad laboral Limitaciones para atraer gente altamente creativa 2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos los siguientes objetivos: Desarrollo de sistema informático, para: Falta control más efectivo No existe interconexión de oficinas Inadecuada tecnificación de productos Comité de tecnología, para el siguiente factor: Falta velocidad para cambios tecnológicos 3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes objetivos: Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguiente factor: Clima organizacional adecuado Cambiar cultura organizacional, para manejar adecuadamente los siguientes factores: Cultura de valores y principios Identificación con la empresa 4.2. Objetivos Internos Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes objetivos: 1. Proceso de Innovación.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos: Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes: Empresas interesadas en el sector Ingreso al Mercado de Lima Ubicación cercana de mercados potenciales Adecuadas vías de comunicación Plan de integración Perú – Ecuador Sinergia del sistema de Cajas Municipales Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores: Inversión Pública Privatizaciones Recuperación del PBI Condiciones de Libre Mercado Promoción del Estado a las PYMES Niveles de desempleo y subempleo Promoción del Banco Agropecuario Normas tributarias del sector 2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos: Mejorar niveles de productividad Nivel adecuado de tecnificación interna Desarrollo tecnológico mundial Intercambio técnico por la globalización Desarrollo tecnológico de la competencia Orientación empresarial Minimizar el efecto de factores políticos. Débil estabilidad jurídica Débil estabilidad política Injerencia política Normas de austeridad y contratación del Estado 3. Procesos de comercialización.- Para manejar un valor más adecuado de los productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos: Incrementar participación de mercado Participación de mercado Retiro de bancos comerciales de provincias Poco acceso a organismos privados y públicos Zona geográfica con clima inestable 4.3. Objetivos del Cliente 1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos estratégicos: Mantener Precios Competitivos Tasas de interés competitivas Mejorar constantemente la Calidad del Producto Producto exclusivo y de calidad Diversificar los productos que ofrece la CMAC Falta mayor diversificación de productos 2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva de cliente son los siguientes: Proyectar imagen de solidez y confianza Limitada infraestructura 3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos: Establecer un Programa de CRM (Customer Relationship Management) Lealtad y satisfacción del cliente Promoción y formalización de negocios Falta programa de administración de clientes 4.4. Objetivos Financieros Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos: Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores: Crecimiento sostenido Rentabilidad adecuada Capacidad de Endeudamiento Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores: Limitados fondos internos No existe metodología de costeo eficaz Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera: Líneas de financiamiento externas para microfinanzas Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de: Nivel de la inflación Incremento de la devaluación Percepción de riesgo país 5. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 5.1. Metas e Indicadores de Organización (Aprendizaje e Innovación) Objetivos Capacitación Medición / Indicadores Promedio cursos capacitación / persona de Coaching Encuesta sobre satisfacción de relaciones entre jefe y subordinado Relación laboral Renovación de Contratos adecuada laborales Desarrollo sistema Porcentaje de productos informático tecnificados Comité de Porcentaje de tecnificación tecnología de los procesos internos 2003 2 / año Metas 2004 2005 2 / año 3 / año Estrategias / Acciones 2006 3 / año Programa de Capacitación Externa Programa de Capacitación Interna Desarrollo de Habilidades para el Liderazgo 85% 90% 95% 100% Cada 6 meses 60% Cada 9 meses 70% Cada 1 año 80% Cada 1 año 90% Establecer contratos de mayor duración Adquisición de Software integral 60% 70% 80% 90% Porcentaje de inasistencias por trabajador 5% 5% 4% 4% Promedio de Calificación por trabajador 85% 88% 90% 92% Cambios en cultura Porcentaje de Trabajadores organizacional con título profesional o cursos de especialización 80% 85% 90% 95% Establecer un comité de tecnología de manera permanente Programa de Incentivos monetarios y no monetarios Encuentros de camaradería y confraternidad Manejo de política remunerativa acorde con el mercado Difusión de Valores, Principios y Filosofía de la Empresa Desarrollo de programas de calidad Incentivos y/o facilidades para Titulación Profesional o Cursos de Especialización 2003 Metas 2004 2005 1 2006 1 Clima organizacional adecuado 5.2. Metas de Indicadores Internos Objetivos Medición / Indicadores Identificar Mercados Aperturas de Agencias Potenciales Estrategias / Acciones Apertura de Oficinas Especiales Crear Productos / Relación Captaciones Ofertar nuevos Totales / Colocaciones servicios Totales 2 1 1 79% 83% 86% 89% Mejorar niveles de Promedio de Colocaciones productividad por Trabajador Promedio de Captaciones por Trabajador Indice de Morosidad S/.381 Mil S/.330 Mil 6% S/.440 Mil S/.403 Mil 6% S/.516 Mil S/.482 Mil 5% S/.570 Mil S/.550 Mil 5% Minimizar efectos Participación porcentual de de Factores Socio Estratégico en el Políticos Patrimonio Total 16% 22% 18% 15% Incrementar Participación Mercado Participación Promedio de de Mercado de Colocaciones 30% 35% 40% 45% Participación Promedio de Mercado de Captaciones 15% 20% 25% 30% Desarrollo de un Estudio de Mercado para nuestros actuales clientes Realización de Investigación de Mercados Potenciales Implementación de programa de Desarrollo de nuevos productos Implementación de la metodología de Benchmarking Tecnificación de nuestros Servicios Programa de Capacitación Interna y Externa Programa de Incentivos por productividad Continuar con el Plan establecido por la Comisión de la FEPCMAC en la búsqueda de un Socio Estratégico Evaluación constante de la Competencia en los mercados donde opera la CMAC Mejoramiento de la infraestructura de nuestras oficinas 5.3. Metas e Indicadores del Cliente Objetivos Medición / Indicadores 2003 Mantener Precios Promedio de Tasas Activas 47.48% Competitivos del Mercado (Anual) Metas 2004 2005 46.79 42.85 Promedio de Tasas Pasivas del Mercado 10% 9.30% 8.93% Mejorar Encuestas de satisfacción constantemente de nuestros clientes calidad de Productos 85% 90% 92% 2 3 3 24% 23% 31% 61% 28% 62% Diversificar Productos Número de Productos (Ahorro y Crédito) / Cliente Proyectar Imagen Incremento de 28% de Solidez y Colocaciones Confianza Incremento de Captaciones 35% Participación créditos 60% PYME Construcción Local III Trim. Institucional Sullana Adquisición y IV Trim. Acondicionamiento Local Tumbes Adquisición y Acondicionamiento Local Huacho Adquisición y Acondicionamiento Local Barranca Adquisición y Acondicionamiento Local Huaral Establecer un Implementar Programa IV Trim. Programa de CRM CRM Gastos en Publicidad / Gastos Administrativos 5% Estrategias / Acciones 2006 41.55% Implementación de la metodología de Benchmarking 8.60% Manejar una diversificación adecuada de nuestros clientes 95% Desarrollo de nuevos productos Implementar metodología de la Cadena de Valor Implementación de la metodología de Benchmarking 4 Tecnificación de nuestros Servicios Implementación de programa de Desarrollo de nuevos productos 21% Establecer Plan de Marketing de la CMAC Sullana 25% Mantener un nivel adecuado de apoyo al sector PYMES 62% II Trim. IV Trim. II Trim. I Trim. 5.5% 5.8% 6% Contratación de constructora para el desarrollo de la obra Búsqueda, adquisición y posterior acondicionamiento del local Búsqueda, adquisición y posterior acondicionamiento del local Búsqueda, adquisición y posterior acondicionamiento del local Búsqueda, adquisición y posterior acondicionamiento del local Implementación de la metodología de Benchmarking Establecer Plan de Marketing de la CMAC Sullana 5.4. Metas e Indicadores Financieros Objetivos Incrementar Patrimonial Medición / Indicadores Valor Utilidad / Patrimonio 2003 41% Metas 2004 2005 41% 40% 2006 32% Estrategias / Acciones Reducir Costos Costos Operativos Operativos Ingresos Financieros / 65% 63% 64% 64% Diversificar Fuentes Endeudamiento de Financiamiento Patrimonio / 5.84 5.55 5.34 4.92 Reducir efectos de Provisión / Colocaciones factores externos Vencidas 150% 155% 160% 160% Total Reinversión de las utilidades de acuerdo a lo establecido en el Crédito Subordinado con COFIDE Establecer metodología de Costeo ABC Implementar estados financieros por Agencia Establecer contactos con Organismos de apoyo financiero y tecnológico a las IMF’s Evaluar constantemente los riesgos de mercado. 6. MAPA ESTRATEGICO 6.1. Que es un Mapa Estratégico Un mapa estratégico es un conjunto de relaciones de causa – efecto, que permite enlazar las cuatro perspectivas y dibuja la lógica de la estrategia de la empresa. 6.2. Mapa Estratégico de la CMAC Sullana Incremento Valor Patrimonial Perspectiva Financiera Diversificar Fuentes de Financiamiento Reducir Costos Operativos Reducir efectos de factores externos Diversificar Productos Mejorar Calidad de Productos Proyectar Imagen de Solidez y Confianza Perspectiva Cliente Manejar Precios Competitivos Mejorar Niveles de Productividad Establecer Programa CRM Crear y ofertar nuevos productos Incrementar Participación de Mercado Perspectiva Interna Identificar Mercados Potenciales Minimizar efectos de factores Políticos Capacitación Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación Coaching Relación Laboral Adecuada Desarrollo Sistema Informático Comité de tecnología Clima organizacional Adecuado Cambio en Cultura Organizacional ¿Qué es lo que nos dice el Mapa Estratégico de la CMAC Sullana? Lo que nos muestra el Mapa Estratégico de la CMAC Sullana, es que es lo que debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitación, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. Así podemos vincular los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de Organización (Aprendizaje e Innovación), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo Incremento del Valor Patrimonial.