Caja rural
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IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD Jerónimo Luque Frías Jefe de Planificación y Control de Gestión Caja Rural de Granada CAJA RURAL DE GRANADA MAGNITUDES PRINCIPALES 2004 Depósitos de Clientes 2.106.510 Inversión Crediticia 2.180.844 Número de Oficinas 161 Número de Empleados 697 Beneficio Neto 24.396 Proceso de implementación Preliminares La Idea de Implantar el BSC Indicadores Software Implementación PRELIMINARES Preliminares el proceso de Negocio. el Sector. Conocer la Empresa. el Equipo Directivo. @l Dir@. General. Conocer LO MÁXIMO POSIBLE, QUE SIEMPRE SERÁ INSUFICIENTE. ROL ECONOMICO DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS Empresas (Inversión) Familias (Ahorro) ENTIDAD FINANCIERA MODELO TRADICIONAL DE EMPRESA BANCARIA INTERMEDIADORA Componente de Gastos de Explotación Componente Financiera Coste Financiero de los Recursos Captación de los Recursos Coste Total de Captación de Recursos Gestión de Medios de Pago Otros Servicios Coste de Otras Actividades Bancarias Componente Riesgo de Crédito provisiones Coste de Distribución de Inversiones Coste Total de la Inversión Intereses Percibidos por Inversiones y Comisiones por Servicios Fuente: Lion 1984 B e n e f i c i o DESARROLLO DE LA IDEA: Implementar un BSC Financiera • Artículo Perspectiva Objetivos Medidas • Seminario • Libro Perspectiva del • Jornadas Cliente Visión y Objetivos Medidas • .... Estrategia ¿Qué debemos conseguir para nuestros accionistas? ¿Qué debemos conseguir para nuestros clientes? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas ¿cómo vamos a innovar, gestionar el cambio y mejorar? Persp. de Procesos Objetivos Medidas ¿Qué procesos generan valor y como mejorarlos? ANALISIS DE LA SITUACION PERSPECTIVA LINEA ESTRATEGICA Beneficio Global OBJETIVO Beneficio Margen Financiero Comisiones Recursos FINANCIERA Volumen de Negocio Inversión Seguros Tarjetas CLIENTES Volumen de Negocio Fidelización Crecimiento MEDIDAS Saldo Excedente Bruto Saldo Margen Financiero Saldo Comisiones Recursos de Clientes Coste Recursos Fondos de inversión (Valor liq.) Deuda pública (Valor mercado) Prima unica (Aport. realizadas) Planes de pensiones (Valor cons.) Operac. valores (Valor mercado) Inversión Crediticia Coste Inversión Crediticia Vida (Primas) Diversos (Primas) Planes de Pensiones (Unds.) Polizas de hogar (Unds.) Tarjetas Débito activas (Unds.) Tarjetas Crédito Activas (Unds.) Tarjetas Débito emitidas (Unds.) Tarjetas Crédito Emitidas (Unds.) Nominas domiciliadas (Unds.) Pensiones (Unds.) Clientes activos (Unds.) INDICADORES Perspectiva Financiera: • Mucha Información. • Obligatoria. • Contrastada. • Auditada. Balance. Cuenta de resultados. Contabilidad Analítica. Activity Based Costs. Valor Económico Añadido…. INDICADORES Perspectiva Procesos Internos • Bastante Información. • Contabilidad Analítica. • Análisis de eficiencia. • Cadena de Valor. INDICADORES Perspectiva Clientes • Información “Barata”. Uso de la que tenemos para el CRM (Customer Relationship Mannagement) • Información “Cara” Encuestas a nuestros clientes sobre la percepción que tienen de nuestra entidad. INDICADORES Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento • Información Compleja de Obtener. • Solo hay indicadores parciales. • Encuestas de clima laboral. •… ¿Cómo ha de ser un indicador? A B C D Indicador A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Leading indicators: pronostica futuras tendencias internas y externas Objetivo e imparcial Normalizado - puede compararse contra otros Estadisticamente fiable - pequeño margen de error Discreto - que no perturbe el trabajo o la confianza Facil de conseguir - un pequeño ejemplo mide lo adecuado Balance - calidad/cantidad, multiples perspectivas Apropriado - medida de las cosas correctas Cuantificable - para facil agregación, cálculo y comparación Eficiente - se pueden sacar muchas conclusiones de los datos Comprensible - mostrar todas las caracteristicas significativas Discriminativo - pequeños cambios son significativos. Indicador B Indicador C Indicador D SOFTWARE •¿ Comprar una Herramienta? •Muchos Proveedores. •Sistemas Cerrados. •Precio elevado. •¿Desarrollo Propio? Ventajas e Inconvenientes •Nuestra Decisión: EXCEL •Coste •Flexibilidad MAPA ESTRATEGICO P E R S P E C T I V A P E R S P E C T I V A F I N A N C I E R A C L I E N T E S Riesgo Rentabilidad Vol. Negocio Precios y Comi. Fidelización Rentab./Cliente Base Clientes Negocio/Clte. D E P E R S P E C T I V A P R O C E S O S Productividad Eficiencia Otros Canales D E I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E Motivación Formación Rdos./Empleado DETALLE INDICADORES VOLVER A MAPA ESTRATEGICO RENTABILIDAD OBJETIVO REAL V.Abs V.Rel. Ratio s/ATM Margen Ordinario 3,90 3,55 -0,35 -8,97% Ratio s/ATM Margen de Explotación 1,63 1,34 -0,29 -17,79% Ratio s/ATM Excedente Neto 1,25 0,98 -0,27 -21,60% -2.100 -2.300 -200 9,52% Var. Interanual Margen Explotación # # # # Precios y Comisiones Riesgo Variación Interanual Inversión Crediticia en SMM 10% Recursos fuera de Balance -22% Recursos dentro de Balance -18% Var. Interanual Recursos Gestionados -9% Var. Interanual Balance en SMM Volumen de Negocio Var. Interanual Margen Explotación Rentabilidad Ratio s/ATM Excedente Neto FINANCIERA Ratio s/ATM Margen de Explotación MEDIDAS / OBJETIVOS Ratio s/ATM Margen Ordinario MATRIZ OBJETIVOS/MEDIDAS 28% 9% -89% 1259% 33% MATRIZ INICIATIVAS / RESPONSABLES Ratio s/ATM Margen Ordinario IN IC IA T IV A S OBJETIVO: Inversión / Recursos Objetivo 70% Mejorar Rentabilidad Dismiuir Coste Inversión Recursos Objetivo 5,00% Objetivo 2% Incrementar Cobro Disminuir Coste IPF de Comisiones Objetivo 2,20% Objetivo 5,00% Real Real Real 63% 4,80% Real 1% 2,40% Real 4,60% Desviación -10,00% Desviación -4,00% Desviación 17,65% Desviación -9,09% Desviación -8,00% Responsables Director de Negocio Director de Negocio Director de Negocio Director de Negocio Director de Negocio
