Método de Planificación Propuesto

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Problemas numéricos
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Método de Planificación
Propuesto
Una vez estudiadas las distintas técnicas que pueden aplicarse a los diferentes
niveles de planificación, en este capítulo se propone un método de planificación que
puede aplicarse en las empresas para facilitar esta compleja tarea.
El método desarrollado en Tecnun, Universidad de Navarra, combina las
herramientas estudiadas con una serie de preguntas que conducen a definir las
restricciones y políticas que la empresa emplea en su proceso de planificación.
El objetivo final es fijar una secuencia de planificación que cumpla con las
restricciones de la empresa y que satisfaga las necesidades de los clientes. Al mismo
tiempo pretende ser sencillo de aplicar y de replanificar.
El capítulo comienza presentando los tres elementos principales del método
empleando un símil teatral: Escenario, protagonistas y escena. A continuación se
explica cada uno de estos elementos y las técnicas elegidas en cada caso.
El método propuesto pretende ser general y responder a las necesidades de las
distintas empresas presentadas en el primer capítulo.
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Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
Introducción
La planificación, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de
producción idónea teniendo en cuenta lo que hay que hacer, para cuándo hay que
hacerlo y los recursos que se disponen para lograrlo.
La secuencia de trabajos que se defina debe tener en cuenta tres aspectos
fundamentales:
•
La secuencia nunca será óptima. Se ha comprobado cómo las variables
que afectan a la planificación son muy numerosas. El concepto óptimo
exige que la solución alcanzada no se pueda mejorar y, en este caso, es
muy improbable que suceda (sólo en casos muy sencillo)
•
Los recursos son los que son y están en el estado en el que están. Por
tanto, no es culpa del planificador no aprovechar al 100% las
instalaciones. Al mismo tiempo, se pueden identificar oportunidades de
mejora si la secuencia no es la que se quiere.
•
La secuencia dependerá de las políticas de la empresa. Muchas veces las
políticas de compra de materias primas, la imputación de costes de la
empresa según el uso de los recursos productivos de la empresa o las
prioridades de atención a los clientes preferentes limita las opciones
que puede elegir el planificador a la hora de definir una secuencia.
Además, al igual que en otras áreas (calidad, mantenimiento,…) el método
propuesto pretende hacer partícipe al operario en la toma de decisiones sobre
planificación y definición de la secuencia.
La filosofía de producción JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor
parte de las acciones de mejora que tienen lugar en el área de producción como
quedó demostrado el curso anterior. Según el método de planificación propuesto el
operario también debería participar en las decisiones operativas de la fábrica.
Sin embargo, el método propuesto conduce a una secuencia fija en un recurso
(el cuello de botella) después de realizar algunos cálculos. Los operarios que
trabajen en ese recurso deberían respetar esa secuencia.
En el resto de recursos sólo se definirán unas prioridades para garantizar que la
secuencia fijada en el recurso cuello de botella se cumpla, pero será el operario
quien decida qué producto fabricar según su criterio y de acuerdo a las incidencias
que sucederán a lo largo de la jornada de trabajo. De esta forma se evitarán muchas
replanificaciones en los recursos que no son críticos.
Problemas numéricos
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Elementos del método propuesto
El método propuesto se basa en 3 elementos principales, que corresponden a las
3 etapas principales del proceso de planificación.
En primer lugar debe definirse el entorno de planificación en el que se tomarán
las decisiones (escenario). A continuación deben definirse reglas que permitan
seleccionar los pedidos que se incluirán en la planificación que quiere definirse
(protagonistas). Finalmente, esos pedidos se ordenarán según las reglas de despacho
o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la secuencia final (escena).
Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La
mayor parte de las variables se definen para un período de tiempo largo y
corresponden a las políticas que emplea la empresa, como se comprobará en los
siguientes apartados.
Escenario
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de producción. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:
•
¿Cuál es el intervalo de programación (TP)? ¿y el de reprogramación
(TR)? Podría planificarse cada semana y replanificarse cada día. Estos
valores serán los que harán que el proceso se ejecute.
•
¿Para cuánto tiempo se programa? Aunque se realice el proceso
semanalmente, el período que se planifica puede ser mayor. También
puede definirse un período congelado que no se modifica y un periodo
de planificación prevista. Por último podría programarse un grupo de
pedidos determinado, sin importar el período de tiempo que suponen.
•
¿Cuál es la capacidad máxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los
turnos? ¿se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos
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Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
no se conocen, las técnicas de planificación agregada estudiadas ayudan
a definir estas variables.
•
¿Cuál es el procedimiento general de planificación? El siguiente apartado
explica en detalle cómo responder a esta pregunta.
Procedimiento general de planificación
El objetivo final de esta etapa es conocer qué elementos forman parte de las
órdenes de fabricación y de compra que emite la empresa. Estas órdenes no tienen
por qué coincidir en todos los casos con un pedido de un cliente.
El proceso de planificación es diferente si la empresa trabaja contra pedido o
contra stock. Además, en caso de que la empresa trabaje contra pedido existen
distintas alternativas, representadas en el esquema siguiente. A continuación se
explican brevemente.
Bolsa
1 OF = M pedidos
¿T?
Contra
pedido
Pedido
1 OF = 1 pedido
MRP
Reservas
Contra
stock
Pedido
Almacén
OF, OC
1 OF = 1 pedido interno
Punto pedido
•
Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados
directamente de almacén. Generalmente, cuando éste alcanza el punto
de pedido correspondiente a cada producto se emiten las órdenes.
•
Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos
procedimientos.
o
Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los
componentes necesarios, hacer reservas en el almacén y dar
lugar a órdenes independientes.
o
Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se
ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios,
hacer reservas en el almacén y dar lugar a las órdenes
correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una
vez finalizadas las órdenes agrupadas.
Problemas numéricos
•
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Por último, en el caso de las células de producción autogestionadas no
se realiza ningún proceso de planificación, sino que sólo se definen el
número de Kanbans que se incluirán en la célula (este concepto se
explicará en el capítulo siguiente).
Protagonistas
El objetivo de la segunda etapa del método de planificación propuesto consiste
en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:
•
¿Cómo se eligen? ¿Cuáles se planifican?
•
¿Qué datos hacen falta de los recursos?
•
¿Qué datos hacen falta de los productos?
•
¿Qué datos hacen falta de los pedidos?
A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.
¿Cómo se eligen? ¿Cuáles se planifican?
La forma de automatizar las respuestas a estas dos preguntas requieren que la
base de datos almacene cierta información sobre los pedidos y las operaciones en
curso. De esta forma resulta sencillo elegir los pedidos protagonistas:
•
Todos los pedidos. Se obtendrían mediante una consulta a la base de
datos de los Pedidos sin terminar.
•
Todos los que no se han planificado. Sería necesario poder marcar su
estado en la base de datos.
•
Sólo los que tienen material ahora. Debería poder consultarse si todos
los componentes y la materia prima está disponible. Una variante a este
tipo de pedidos sería incluir sólo aquellos que tendrán material en TP.
•
Sólo algunos pedidos elegidos por el usuario.
•
Sólo los que hay que entregar en TP.
•
Combinación de las anteriores. Cualquier combinación en cascada de las
alternativas anteriores. P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego
los que tendrán material, luego el resto. Esta opción daría prioridades a
los pedidos de cara a ordenarnos en la tercera etapa.
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Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
¿Qué datos hacen falta de los recursos?
Los principales recursos productivos son la mano de obra directa y las máquinas.
Es necesario elegir uno de los dos recursos como principal, ya que de lo contrario la
determinación de la secuencia se complica enormemente.
Por lo tanto, si la mano de obra es limitante se considerará cada operario como
un recurso al que habrá que asignar carga según su capacidad.
En el caso del valor de la capacidad de las máquinas o CDT se puede emplear un
dato fijado por la empresa o se puede calcular a través del valor de indicador de la
eficiencia global del equipo.
Tiempo de carga
Tiempo de operación
Eficiencia
del equipo
= OEE = D ⋅ R ⋅ Q
Tiempo útil
Q = Tasa de calidad =
cantidad procesada − cantidad defectos
⋅ 100
cantidad procesada
R = Ren dim iento =
tiempo ciclo teoríco ⋅ cantidad procesada
⋅ 100
tiempo operación
D = Disponibilidad =
tiempo de carga − tiempo de parada
⋅ 100
tiempo de carga
En este caso debe tenerse en cuenta que:
•
El indicador de calidad -> Modifica la cantidad a fabricar.
•
El indicador de rendimiento -> Modifica los tiempos de producción.
•
El indicador de “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga cuando se
considera sólo el tiempo de averías. El tiempo destinado a realizar
cambios de productos debe separarse.
Por otro lado, será necesario saber si, en el momento de realizar la
planificación, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los cálculos.
En caso de que esté averiado sería conveniente saber si estará activo en algún
momento del TP. En ese caso se consideraría que tiene carga hasta ese momento.
Por último, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo
la planificación fija ligada al periodo congelado y la planificación que puede
cambiarse.
Problemas numéricos
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¿Qué datos hacen falta de los productos?
Todos los productos siguen una ruta establecida, pero en ocasiones esa ruta
puede variar, apareciendo rutas alternativas. En ese caso, es preciso saber cuál de
los recursos asignados para realizar una operación es prioritario.
En cada una de las etapas de producción se debe conocer la productividad
teórica (si depende del producto). En caso de que la productividad sea
independiente del producto que procesa el recurso su valor se corresponde con el
indicador del rendimiento del ratio OEE.
Lo mismo sucede con los tiempos de cambio. Si éstos dependen de la secuencia
de producción será necesario obtener la matriz de tiempos de cambios. También
puede ocurrir que el tiempo de cambio se calcule en base a una fórmula según una
de las características del producto.
Por último, debe conocerse la lista de materiales del producto, lo que permite
conocer los componentes y sus rutas en caso de que se fabriquen internamente y en
el mismo período de planificación.
¿Qué datos hacen falta de los pedidos?
Los tres datos principales de cada pedido son: cliente, plazo de entrega y
cantidad. En caso de que los pedidos se agrupen en órdenes de fabricación será
necesario disponer de la relación entre ambos.
•
La fecha de entrega puede fijarse internamente en la empresa, puede
venir fijada por el cliente, o puede ser para “lo antes posible”.
•
El lote de producción puede ser: El mínimo posible para cumplir el
pedido, el lote económico (según la fórmula estudiada), o un tamaño
fijo (generalmente un número entero de contenedores).
Por último, es importante distinguir el lote de producción del lote de
transferencia entre CDTs (generalmente se relaciona con el del producción: 1, 1/2,
1/3,…).
Escena
Por último, la tercera etapa es la que se ocupa de ordenar los protagonistas,
según el escenario definido basándose en las restricciones de la fábrica y de los
criterios de optimización elegidos.
En primer lugar deben llevarse a cabo unos cálculos previos que se explican en
detalle en el siguiente apartado:
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Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
•
Determinación del CDB. Permite distinguir los pedidos que emplean el
cuello de botella y los que no lo hacen.
•
Parámetros por pedido de producción.
A continuación se deben elegir las reglas generales para calcular la escena.
Por último, después de todo este proceso se puede determinar la escena. Según
lo explicado se buscara una escena “óptima” para el CDB y basada en prioridades en
el resto de recursos (definiendo buffers según la terminología TOC). Para los
productos que no emplean el CDB se buscará una secuencia idónea pero se prioriza
la secuencia del CDB.
Cálculos previos
La determinación del CDB puede hacerse sin realizar cálculos (fijado por la
empresa) o bien en función de la carga actual (período congelado) y la carga de los
protagonistas en cada uno de los recursos.
La empresa debería fijar un Buffer de seguridad (tiempo que debe esperar cada
producto en el CDB) para evitar que el CDB se pare. También resulta conveniente
definir el porcentaje que puede recortarse el buffer en caso necesario para disponer
de cierta flexibilidad a la hora de calcular la secuencia.
Una vez determinado el CBD se pueden clasificar los pedidos que usan o no el
CDB. Se secuencian primero los que usan el CDB.
Por cada uno de los pedidos deben calcularse los siguientes parámetros.
•
pi -> Tiempo de procesamiento del producto en el CDB.
•
si -> Tiempo de preparación del producto en el CDB.
•
ui -> Tiempo mínimo teórico hasta CDB. Fija el momento en que podría
entrar en escena.
•
ei -> Tiempo mínimo hasta fecha de entrega después del CDB (di). Fija la
holgura máxima para salir de escena si se suma el pi.
•
oi -> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica ai o ei.
El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parámetros. En este caso, todos
los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la
planificación. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda
representada como “Holgura para planificar”.
Problemas numéricos
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Holgura para planificar
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
330
360
oij
En el siguiente ejemplo se observa cómo la llegada de componentes aumenta el
valor de ui y, por tanto, la holgura para planificar se reduce.
Holgura para planificar
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
60
90
oi1
120
oi2
150
180
210
240
270
300
330
360
oi3
Podría darse el caso incluso de que el pedido, debido a la fecha de llegada de
sus componentes o a la fecha de entrega exigida por el cliente se retrase en su
entrega, independientemente del resto de pedidos y del estado del equipo.
Retraso min
di
pi6
M6
pi5
M5
ui
CDB
si
ti
ei
pi3
M3
pi2
M2
pi1
M1
0
30
oi1
60
90
120
oi2
oi3
150
180
210
240
270
300
330
360
100
Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
Reglas generales para calcular la escena
El CBD se secuenciará según reglas o algoritmos pero respetando las
restricciones que se fijen en la empresa tal y como se explica en el siguiente
apartado.
Aguas abajo del CDB las prioridades vienen fijas por la secuencia del CDB pero
decaladas el buffer de tiempo definido en la etapa justo anterior al CDB.
solape
carga actual
CDB
carga actual
M5
p1
p1
buffer
ca
M4
M3
ca
M2
ca
p3
buffer
p2
p4 buffer
p3
p2
p4
p3 buffer
p2
p1
p2
p4
p3
p4
p3
M1
0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
huecos
Obviamente habrá huecos o solapes en los recursos… Existen multitud de
posibilidades para resolver estos inconvenientes y todas ellas, en principio, son
equivalentes ya que el recurso CDB mantiene su secuencia y ésta es la única que hay
que respetar. La decisión la tomará el operario:
•
Juntar pedidos. Es equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes). La siguiente figura muestra dos formas de hacerlo.
carga actual
CDB
carga actual
M5
buffer
ca
M4
M3
ca
M2
ca
p2
p2
p2
p4
p4 buffer
p3
p3
p3
p3 buffer
p2
p1
p4
p4
p3
M1
0
30
60
90
120
150
carga actual
CDB
carga actual
M5
M3
ca
M2
ca
180
p1
p1
buffer
ca
M4
p2
p2
p3
p3
210
p2
240
270
p3
300
p4
p3 buffer
p2
p1
p4 buffer
p4
p4
p3
M1
0
•
p1
p1
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
Añadir productos que no usan el CDB (moverán órdenes que deberán
respetar el buffer o el porcentaje del buffer que puede emplearse).
Problemas numéricos
•
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Añadir otros protagonistas (adelantar trabajo). Este paso es posible si los
protagonistas han sido elegidos según criterios en cascada.
carga actual
CDB
carga actual
M5
ca
M4
M3
ca
M2
ca
p12
p1
p1
p8
buffer
p9
p1
p6
p3
p2
p3
p4
p4
p6
p13
p3
p3
0
p2
p2
p9 p12
M1
p2
p3 buffer
p4 buffer
p4
p13
p8
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300
Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habrá huecos o solapes… que también pueden eliminarse de dos formas posibles:
•
Productos que no usan el CDB (moverán órdenes).
•
Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los
solapes).
Determinación de la escena
Como ha podido comprobarse a lo largo de la metodología presentada han sido
numerosas las restricciones aplicadas a los pedidos. De esta forma, puede darse el
caso en que no haya nada que decidir y que las secuencia, a estas alturas, ya esté
definida y fijada.
u6
P6
u5
P5
p6
h6
p5
h5
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P4
ui
P2
0
p2
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60
30
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e2
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CDB
0
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p1
h1
30
e4
h3
u1
P1
p4
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u3
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e1
270
300
330
360
300
330
360
p3
270
Se entiende ahora que cuantos más limitaciones tenga la empresa, más
restricciones quedarán fijadas y la planificación será más sencilla (lo que no quiere
decir que sea eficiente). Si, por el contrario, las restricciones son escasas, el
número de posibilidades aumenta y es entonces cuando hay que emplear reglas de
despacho y algoritmos para determinar la secuencia.
Las reglas de despacho que pueden emplearse en el cuello de botellas
corresponden a las estudiadas para un recurso:
102
Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos
•
SPT, EDD, LPT, holgura mínima.
•
Minimizar el número de trabajos retrasados.
•
Minimizar los cambios.
Para el CDB la secuencia se definiría según la regla de despacho elegida pero
respetando ui, ei y oi. El siguiente diagrama de Gantt muestra un ejemplo. Se
comprueba cómo el P2 no puede seguir la regla de despacho SPT elegida porque se
retrasaría. El resto están ordenados según esa regla.
u6
P6
u4
ui
p4
p2
h2
30
0
30
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CDB
e3
e2
p1
h1
0
e4
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h3
u1
P1
e5
h4
u3
P3
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p5
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P4
P2
p6
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u5
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150
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90
180
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150
e1
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p5
180
210
270
300
330
360
270
300
330
360
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240
Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las máquinas por las que pasa se
determinará partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
máquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
p4
M6
ca
M5
p8
p9
bufr
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carga actual
CDB
carga actual
M3
M2
ca
M1
ca
0
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240
270
300
Además podrían incluirse nuevos pedidos si fuera necesario para adelantar
trabajo o ampliar el tamaño de los lotes de fabricación (si es posible acumular
inventario). De esta forma se rellenan los huecos que deja el CDB en el resto de las
máquinas, pero no dejan de ser prioridades.
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