Factores clave para la implementación de la gestión de activos
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Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universidad Politécnica de Valencia ESPAÑA De Italia a Venezuela …. Copyrights © PMM Institute for Learning De Venezuela a España …. Copyrights © PMM Institute for Learning De España para el Mundo…. Copyrights © PMM Institute for Learning Factores clave para la implementación de la gestión de activos físicos alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP - Assessment PAM Casos Industria Eléctrica Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director PMM Institute for Learning Research Universidad Politécnica de Valencia ESPAÑA Agenda Operaciones y Mantenimiento Operaciones y Mantenimiento • Sustentabilidad Ingeniería de Activos Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás…… Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion • Hablemos de Historia Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería Finanzas y Contabilidad Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás…… •¿Por qué el AssetCliente Management? Dirección, y demás…… Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Ingeniería Ingeniería Tecnología de la información (TI) Operaciones y Mantenimiento • Cómo lograr el valor que se debeOperaciones conseguir ycon la PAS 55 – Mantenimiento Ingeniería Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería ISO 55000 Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás…… de la información (TI) Operaciones y Mantenimiento Tecnología Operaciones y Mantenimiento Inge • Modelos &niería Metodologías de Gestión de Activos Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás…… Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería Finanzas y Contabilidad • Caso de Estudio Implementación Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás…… Dirección, Cliente y demás…… Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Operaciones y Mantenimiento Ingeniería Copyrights © PMM Institute for Learning ¿A qué se refiere eso de la Sustentabilidad? ¿Qué es la sustentabilidad? En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza… ¿Qué es la sustentabilidad? Fuerzas del Norte Fuerzas del Sur ¿Qué es la sustentabilidad? En la mitad del mundo en el Ecuador ocurre un dato muy curioso, que es que la energía se neutraliza… Lo que ayuda a que equilibrar un Huevo en la cabeza de un clavo sea relativamente más fácil, que fuera de la línea ecuatorial… Se requiere ciertos skills, paciencia, y equilibrio Objetivo logrado con esfuerzo… ¿Qué es la sustentabilidad? Las fluctuaciones de las materias primas: •Petróleo •Cobre •Plata El Equilibrio •Oro Fuerzas El Activo Nuevos El Asset Management retos de producción Tecnología Crisis Competencias Fuerzas Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro… N & T 2010 2008 2004 2003 1998 1995 1993 1990 1980 Antecedentes del Asset Management “Gestión Integral de Activos Físicos” N & T 2010 2008 2004 2003 1998 1995 1993 1990 1980 La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costes. Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial. N & T 2010 2008 2004 2003 1998 1995 1993 1990 Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación. Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento: 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección 5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10. Producción basada en confiabilidad 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 2004 2003 1998 1995 1993 Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia. 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 2004 2003 1998 1995 1993 En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 2004 2003 1998 En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management 1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 2004 2003 En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset Management. 1998 Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management 1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 2004 En mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000. 2003 Comité BSi (British Standard) 1998 Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management 1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T 2010 2008 Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están implementando. La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO. Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una forma más sistémica. 2004 Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management 2003 Comité BSi (British Standard) 1998 Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management 1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes N & T El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decidido 2010 la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55 2008 Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO 2004 Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management 2003 Comité BSi (British Standard) 1998 Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management 1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda 1993 Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados? N & T ¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar? 2010 Creación de una nueva Norma ISO 55.000 2008 Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO 2004 Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset Management 2003 Comité BSi (British Standard) 1998 Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management 1995 1993 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management) de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir experiencias y mejores prácticas 1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence) 1980 Crisis industrial y Reducción de costes Asset Management ≠ O&M Management Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA Políticas de Gestión de Activos Estrategias Reemplazo Estrategia Confiabilidad Asset Life Cycle Management Diseño Soluciones Planificar O&M Management Monitoreo Programas Técnicas Predictivas Operación & Mantenimiento Compras Adquisiciones Almacenes (Bodegas) Construcción Marco de Competencias Capacitación en Gestión de Activos Requisitos de Gestión de Activos Centro de Gestión del Conocimiento Metodología de Evaluación ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM) Gestión Optimizada Activos Físicos Clientes Legislación Entorno Comercial Inversores Alcance Asset Management Plan Estratégico de la Organización Planificación y Estrategia Asset Management Organización & Personas Asset Management Decision Making Adquirir Operar Ciclo de Vida Retirar Mantener Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge) Asset Management Conceptual Model © Copyright 2011 Institute of Asset Management Revisión Riesgos ¿Qué es la sustentabilidad? Sociedad Población Estilo de Vida Educación y Cultura Organización social Medio Ambiente Atmósfera Hidrósfera Tierra Minerales Recursos Naturales Impacto Economía Agricultura Familia Industria Transporte Servicios Fuerza Laboral Desarrollo sostenible ¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible? Desarrollo Sostenible se hizo popular con la definición del informe Brundtland (Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en 1987). ¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible? Representa un concepto ético relativo a la lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y económica (Elkington (1998)). Marco de la Gestión Sustentable de Activos Plan Estratégico Operacionalizando la Estrategia (Táctica) Ejecución Priorizar, Planificar, LCC, Planificación a Largo Plazo, Políticas Coordinación e integración, capital y financiamiento, análisis de necesidades y capacidad de los activos Assessment, Datos históricos de equipos, inventarios, gestión del mantenimiento y operaciones, Condition Monitoring, Servicio al Cliente ¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las organizaciones en torno a la gestión de activos físicos? •Actualmente existen muchas herramientas, enfoques, modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de Activos Físicos. •Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzado los niveles de rentabilidad apropiados a los actuales tiempos •Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimiento de activo más como un gasto y no como una inversión. •O se enfoca como la simple implementación de un programa de software o de confiabilidad. •En ocasiones proyectos de optimización de la gestión del mantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no son adaptadas a las necesidades reales de la organización. Cambiamos el EAM actual por otro por que se le ocurrió a IT Implementamos RCA Nos protegemos de los riesgos Implementamos TPM ¿Qué se puede usar para protegernos y lograr los objetivos? Implementamos RBI Implementamos RCM Envío masivo a los diplomados de Mtto Compramos un software de confiabilidad Pero…. Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de RCM pero noEXCELENCIA OPERACIONAL alimenta el preventivo y no se cuantifican el costo de la inversión Gestión De Activos RAM RBI LCC Integración OP & MTTO Mtto Predictivo Monitoreo De Condiciones Mantenimiento Preventivo Estandarización de Equipos Benchmarking Externo Mejoramiento De Equipos Competencias Técnicas Sin embargo al verificar como llevan los aspectos del mantenimiento planeado se pudo ING DE CONFIABILIDAD identificar que a nivel de organización de la información del mantenimiento la OT no se documentaba o se desarrollaba debidamente RCM EXCELENCIA ORGANIZACIONAL TPM Gestión de Materiales Benchmarking Interno Manejo de Indicadores Otro aspecto resaltante es que el EAM era usado aproximadamente 30% de su real capacidad. Los históricos de documentación de las OT era muy pobre MTTO PROACTIVO Análisis de Causa Raíz Histórico de Equipos Sin tener datos fiables provenientes del EAM, los indicadores no son confiables o bien se contaba con muchos o se debía invertir mucho tiempo para su cálculo y finalmente no se hacia nada con ellos MTTO PLANEADO Priorización De Trabajos Planeación y Programación Ejecución de Trabajos EAM Enterprise Asset Management ¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán óptimo se están gestionando sus activos? Responda a las siguientes preguntas: ¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos? ¿Es óptimo o no este valor? ¿Podemos optimizar nuestra actual gestión? ¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla? ¿Entonces cuáles son los pasos para lograr la sustentabilidad? "Negocio”… "Rentabilidad” ¿Qué y cómo implementar u optimizar la gestión integral de activos físicos? “Tecnología” “Buenas prácticas” Modelo de Implementación Asset Management ≠ Maintenance Management PAM 3Ps Estrategias Reemplazo Maintenance Management Monitoreo Diseño Soluciones Planificar Programas Técnicas Predictivas Políticas de Gestión de Activos Asset Life Cycle Management Estrategia Confiabilidad Identificación Requerimientos Estratégicos Negocio RSC ‐ SHA Operación & Mantenimiento Compras Adquisicione s Almacenes (Bodegas) Construcción Etapas del Proyecto Gestión de Activos Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Assessment Alignment Implementing & Learning Sustainability Certification Improvenment Ejecución y Aprendizaje “Desarrollo Competencias Claves” Operacionalizando la Estrategia y Sostenibilidad Certificación Mejoramiento Continuo 3.1 Implementación de las Estrategias y Soluciones 4.1 Gestión de Activos y crecimiento 5.1 PAS 55 ISO 55000 6.1 Gestión de Activos, crecimiento y mejoramiento continuo Fases para la optimización de los activos 3Ps Nivel de Percepción 28 requerimientos PAS 55 ISO 55000 2.2 Desarrollo de Estrategias 1.1 Asset Management Análisis del GAP Establecimiento Dirección, Construcción, Estrategia y Formación 2.1 Baseline & Roadmap Identificación del GAP entre el estado actual de la Gestión de Mantenimiento Habilitar la tecnología de gestión de activos Análisis del Gap 5.2 PAS 55 ISO 55000 Certification Audit Habilitar a la organización “Estructura y Competencias” pmm tool box Excelencia Operacional Mejora Continua Assessment Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo Sesión de Trabajo Equipo Multidisciplinario Diagnóstico Datos sobre el tipo de Asset Management 3Ps (People, Process and People) Mapas Mentales “Brainstorming” Identificación Oportunidades de Mejora Equipo Clasificador PAM (Pas Assessment Methodology) GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen? Establecer estrategias a Corto Plazo Establecer estrategias a Medio/Largo Plazo Assessment Methodology Gestión Integral de Activos Físicos 3Ps (People, Process and People) Asset Management “Gestión Integral de Activos Físicos” North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación. Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento: 1. Trabajo en equipo 2. Contratistas orientadas a la productividad 3. Integración con proveedores de materiales y servicios 4. Apoyo y visión de la dirección 5. Planificación y programación proactiva 6. Mejoramiento continuo 7. Gestión disciplinada de stock de materiales 8. Integración de sistemas 9. Gestión de paradas de planta 10.Producción basada en confiabilidad Paso (3) Definición de la clase de mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida Paso (1) Encuestas Paso (2) Análisis de los datos SPSS Paso (4) Identificación de las áreas a potenciar Paso (5) Buenas prácticas Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004) R Diagnóstico del Asset Management Metodología de Trabajo R Análisis de los datos SPSS R Resultados ¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel de la Gestión de Activos Físicos? 100 80 60 Clase Mundial 40 Mejor en su clase 20 Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de la Gerencia Conciente 0 Insatisfactorio Inocente Statistics TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA 170 Missing 0 Mean 113,4294 = 63% en la escala Median 113,0000 Mode 107,00 N Valid Muestra Ref: Página 27 Inocente Insatisfactorio Conciente Mejor en su Clase Clase Mundial Puntuación % de Clasificación Clases de Mantenimiento 99‐80 119‐110 139‐120 159‐140 180‐160 55 a 44 66 a 61 77 a 67 88 a 78 100 a 89 R Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos 57 58 59 56 60 100 90 55 1 2 3 4 5 6 7 80 54 70 53 52 60 51 50 50 40 49 30 48 20 47 10 8 Recursos del Mantenimiento y Operaciones 9 Tecnología de la Información 10 Mantenimiento Preventivo y Tecnología 11 Planificación y Programación 12 13 Soporte al Mantenimiento y Operaciones 14 15 P1 P2 45 17 P3 44 18 P4 P5 43 19 P6 42 20 P7 P8 41 21 P9 40 22 P10 39 23 P11 38 24 P12 37 25 P13 36 26 P14 35 27 34 28 P15 33 29 32 30 P16 31 P17 P18 P12 = pregunta 12 P19 P20 Valores en rojo: son los aspectos más P21 débiles percibidos considerando la moda P22 de las respuestas de las encuestas P23 Valores en verde: implica el P24 aspecto considerado como fuerte P25 P26 Valores en azul: destaca aquéllos P27 valores que a pesar que con la moda P28 fueron detectados con valor medio, P29 valorando la media se perciben con P30 46 0 valores bajos. 16 Media 1,05 1,89 2,11 2,02 2,05 1,53 2,05 1,63 1,95 1,40 2,02 1,35 2,33 1,79 1,93 2,07 2,37 1,77 1,43 1,27 2,02 1,27 1,85 1,71 2,20 1,73 1,88 1,41 1,71 1,59 % 35 63 70 67 68 51 68 54 65 47 67 45 78 60 64 69 79 59 48 42 67 42 62 57 73 58 63 47 57 53 Moda 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 % 33 67 67 67 67 33 67 67 67 33 67 33 67 67 67 67 67 67 67 67 67 33 67 67 67 67 67 33 67 67 Media P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43 P44 P45 P46 P47 P48 P49 P50 P51 P52 P53 P54 P55 P56 P57 P58 P59 P60 1,83 1,54 1,34 2,41 NA 1,83 2,07 2,05 1,02 1,90 1,71 1,90 1,90 1,98 2,22 2,22 1,64 1,50 1,48 1,81 1,10 1,02 1,26 1,84 2,00 2,51 1,33 2,10 1,62 % Moda NA 61 2 51 1 45 1 80 2 67 33 33 67 61 69 68 34 63 57 63 63 66 74 74 55 50 49 60 37 34 42 61 67 84 44 70 54 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 33 33 67 67 67 33 67 67 100 33 67 67 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 % R Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento percibido por la organización de Mantenimiento CLASE CLASE MUNDIAL DE LO MEJOR EN SU CLASE Mantenimiento Estratégico CONCIENTE Mantenimiento No Optimizado INSATISFACTORIO ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN Estrategia Corporativa de Mantenimiento Organización de alto desempeño Ingeniería de Mantenimiento y Planeación de largo plazo (Min. 3 años a la vista). Plan de mejoramiento a largo plazo Organización de mantenimiento integrada con proveedores de bienes y servicios Buena planeación y programación del trabajo. Soporte de Ingeniería de Mantenimiento . Plan estratégico de mantenimiento a un año Mantenimiento integrada con las demás áreas de la compañía Plan de mejoramiento de mantenimiento preventivo Mantenimiento integrado a Operaciones TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Todas las tácticas derivadas de un análisis estructurado CBM formal y dando resultados. PPMs con base en RCM. Inspecciones basadas en riesgo. Grupos de Planeación e Ingeniería de Mantenimiento Algo de CBM. Puntuaciones establecidos. Algo de NDT. Moda:105 puntos Media: 102,5 puntos Soporte para detección de fallas y programación Inspecciones basadas en tiempo. MEDIDAS DE DESEMPEÑO TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SU USO INVOLUCRAMIE NTO DE LOS EMPLEADOS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD ANÁLISIS DE PROCESOS Revisión regular de los procesos de Efectividad de costo, tiempo equipos, Bases de Equipos de y calidad. Benchmarking datos trabajo Certificación y excelente totalmente autónomos ISO 9000 de base de datos integradas los procesos de costes de mantenimiento . Algunas EAM MTBF/MTTR, revisiones de (Enterprise Equipos de Disponibilidad, procesos Asset mejoramiento Costes de Modelamiento administrativos Management) continuo % de Clasificación Mantenimiento de de Convencional formalmente Puntuación Confiabilidad. Clases de mantenimiento muy ligado a creados y estructurados y (estratégicos. Mantenimiento financiero y funcionando. gestionados. Tácticos y materiales. operativos). Inocente (Mantenimiento Reactivo) 99‐80 55 a 44 Tiempos de parada Insatisfactorio (Retroalimentación 119‐110 66 a 61 con modo, EAM Revisiones del Mantenimiento Preventivo) causa y (Enterprise periódicas de Buena base Consciente (Mantenimiento elemento de Asset procesos o Comités de de datos de 139‐120 77 a 67 falla. Costes de Management) procedimiento Estratégico) mejoramiento fallas en uso. mantenimiento Convencional s técnicos por ad‐hoc. RCFA y disciplinas. Mejor en su Clase no ligado a 159‐140 88 a 78 FMEA otros sistemas. Clase Mundial 180‐160 100 a 89 disponibles. Programa total de confiabilidad. Predicción y ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad Algunos registros de falla y costes de mantenimiento no segregados. Algunos programas y registros de repuestos. Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad. Registro de fallas poco usado INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES Fuente única de información de infraestructura de equipos, componentes y las diferentes jerarquías. Infraestructura de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos. Infraestructura de equipos jerarquizada y clasificada. Procesos técnicos de mantenimiento revisados por lo menos una vez. Infraestructura de equipos y componentes estructurada en una base de datos Procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados y nunca revisados. No existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes. Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM Mantenimiento Reactivo INOCENTE Mantenimiento Reactivo Organización y administración funcional No Planeación. Programación elemental. No existe Ingeniería de Mantenimiento . Paradas anuales de inspección únicamente. Ninguna aproximación sistemática a costos de mantenimiento y fallas de equipos. Manual y registro ad‐hoc. Solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales o sociales. No existe registro estructurado de fallas. R Assessment Methodology PAM –PAS 55 Assessment Methodology PAM –PAS 55 Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realiza un Assessment para definir el nivel de madurez de la organización con respecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado a través de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudio debe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tengan responsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes, Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionados al Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad, Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa, Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos, Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes, Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento. Assessment Methodology PAM –PAS 55 Equipo Multidisciplinario Nivel de Madurez considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000 Niveles de Madurez Resultados del Nivel de Madurez considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 Diseño Baseline & Roadmap (Asset Management) Ejemplo de un Baseline & Roadmap Assessment Visión, Estrategia, Alcance del sistema de AM Mejora Continua Baseline & Roadmap Procesos, Estándars y Procedimientos PAS 55 Capacitación en Gestión de Activos Metodología, Modelo de AM Manpower (Estructura, Roles y Competencias) Proceso de la Gestión de Activos Optimizado (PMO) Entre 12 semanas Etapas Ejecutadas Relación entre la inversión y el Asset Management Medición y Reporte del Desempeño de los activos PAS 55 – ISO 55000 LCC Herramientas de Soporte a la Decisión Equilibrio Integrado del Coste ‐ Riesgo Certificación en Asset Management Aprox. 24 semanas Más allá de la PAS 55 – ISO 55000 R Modelos de Gestión de Activos 1. Proyectos CAPEX 1.1 Diseño 1.3 Construcción 1.2 Procura 1.4 Puesta en Marcha 1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto TOOL BOX Reliability OPEX 2. Operaciones y Mantenimiento 2.1 Operaciones 2.2 RM 2.3 PM 2.4 PdM Seguimient o y Control Aviso Avería OT OT Condiciones de Diseño OT Planificación Planificación Ejecución Ejecución Documentar Documentar 2.5 Plan de Manejo de Equipos 4.3 Análisis Funcionales, Análisis Costo Ciclo de Vida para Sustitución e Inventario Identificar desviaciones Acciones TPM 4.2 RCA/RCM IBR/Confiabilidad Humana 3.3 Evaluación de Indicadores Ejecución 4.4 Estrategias Operaciones 4.5 Estrategias Materiales 4.1 Toma Decisiones y Gestión de Riesgos Planificación IB ERP- EAM 4.6 Estrategias Mantenimiento Documentar Información Evento Documentar 2.5 Overhaul – Paradas de Planta 4. Estrategias de Risk Reliability 3.2 Impacto en el Negocio 3.1 Análisis de Datos 3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard” Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011© Copyright PMM) Implementación Modelos de Gestión de Activos Fase 1 Diagnóstico PAM 3Ps Fase 2 ISO 14224 NORSOK Standard Z-008 SAE JA1011 SAE JA1012 prEN 15341 KPIs Fase 3 A ISO/IEC 15288 ISO 15663 (LCC) NORSOK Standard Z-008U3 Risk B 4.4.7 Definición Políticas Asset Management Estructura Operacional de la Planta Estructura desagregada de Instalación, Sistemas, Equipos y Componentes Evaluación de Criticidad de Sistemas o Equipos. Estrategias de Confiabilidad (IBR/ACR/RCM/ Confiabilidad Humana) PMM Tool Box Reliability LCC 4.1 4.2 4.2 4.3.1 4.3.1 4.3.2 ISO – 73 / ISO-31000 Fase 4 4.4.8 4.4.9 Fase 5 Fase 6 Desarrollo del Plan de Mantenimiento de Activos. Plan de acción de cobertura del PdM Plan general de Gestión Integral de Mantenimiento de Activos PM, PdM y PAM 4.5 PMM Tool Box Reliability 4.4 ISO/IEC 15504 Software PAS 99 4.5.1.1 4.5.1.2 A Fase 7 4.5.1.4 PMO - AMO Análisis de Resultados y retroalimentación prEN 15341 KPIs 4.6 Ejecución del sistema de mantenimiento EAM 4.5.1 4.5.1.1 4.5.1.3 BI - ERP- EAM Enterprise Asset Management 4.3.3 4.3.4 UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos UNE 200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad UNE 60300-1, 60300-2 Diseño y Confiabilidad BS 25999-1-2-2007 Gerencia de Continuidad del negocio B Registro de Históricos y Métricos Ejecución Modelo de Gestión de Activos Programación de Mantenimiento Ejecución del Mantenimiento Definición de indicadores de gestión BSC 4.7 4.5.1.5 4.5.1.6 4.5.1.7 4.5.2 Metodología de Implementación del Asset Management (Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011 © Copyright PMM) Mejoramiento de la Gestión de Activos Analizar costos/fallas de Planta Mejorar la Efectividad PM - PdM Optimizar el nivel de servicio de Inventario Reducir la pérdida de Inventario Mejorar el Rendimiento del Proveedor Análisis de Gastos Iniciativa Reducir las Fallas Reducir el Mantenimient o Innecesario Reducir las salidas de stock Reducir el Inventario de Materiales Mejorar los Resultados de Adquisicione Reducir s el costo de Adquisicione s Impacto Incrementar la utilización de los equipos Disminuír los riesgos Disminuir los costos laborales Aumentar la producción ROA Disminuir los costos Operacionales ROE Disminuir los costos materiales Disminuir los Activos Beneficio Operacional Aumentar el retorno de la Inversión Beneficio Financiero Excelencia Operacional Orientación hacia los resultados Responsabilidad Social Orientación al cliente Liderazgo y coherencia en los objetivos Desarrollo de alianzas Aprendizaje, innovación y mejora continua Copyrights © PMM Institute for Learning Desarrollo e implicación de las personas Gestión por procesos y hechos Caso de Aplicación Industria Eléctrica 63 Objetivo Mostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a la industria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. El Assessment se dividió en 2 partes. La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y la aplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado a los requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000. Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización de Mantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería). Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego los resultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), las recomendaciones y ROADMAP. Estudio 3Ps 1. Nivel de percibido por la Organización CLASE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO MEDIDAS DE DESEMPEÑO TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y SU USO INVOLUCRAMIE NTO DE LOS EMPLEADOS ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD Programa total de confiabilidad. Predicción y ajuste de estrategias con base en estudios de confiabilidad 3% CLASE MUNDIAL Estrategia Corporativa de Mantenimiento Organización de alto desempeño Ingeniería de Mantenimiento y Planeación de largo plazo (Min. 3 años a la vista). Plan de mejoramiento a largo plazo Organización de mantenimiento integrada con proveedores de bienes y servicios Buena planeación y programación del trabajo. Soporte de Ingeniería de Mantenimiento . 26% DE LO MEJOR EN SU CLASE 10% CONCIENTE Plan estratégico de mantenimiento a un año Mantenimiento integrada con las demás áreas de la compañía Grupos de Planeación e Ingeniería de Mantenimiento establecidos. Todas las tácticas derivadas de un análisis estructurado Efectividad de equipos, Benchmarking y excelente base de datos de costes Bases de datos totalmente integradas Equipos de trabajo autónomos CBM formal y dando resultados. PPMs con base en RCM. Inspecciones basadas en riesgo. MTBF/MTTR, Disponibilidad, Costes de Mantenimiento muy estructurados y gestionados. EAM (Enterprise Asset Management) Convencional ligado a financiero y materiales. Equipos de mejoramiento continuo formalmente creados y funcionando. Algo de CBM. Algo de NDT. 39% Tiempos de parada con modo, causa y elemento de falla. Costes de mantenimiento Modelamiento de Confiabilidad. ANÁLISIS DE PROCESOS Revisión regular de los procesos de costo, tiempo y calidad. Certificación ISO 9000 de los procesos de mantenimiento . Algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (estratégicos. Tácticos y operativos). Revisiones periódicas de procesos o procedimiento s técnicos por disciplinas. INFORMACIÓN SOBRE INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES Fuente única de información de infraestructura de equipos, componentes y las diferentes jerarquías. Infraestructura de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos. EAM (Enterprise Asset Management) Convencional no ligado a otros sistemas. Comités de mejoramiento ad‐hoc. Buena base de datos de fallas en uso. RCFA y FMEA Algunos programas y registros de repuestos. Algunas reuniones de mejoramiento en seguridad. Registro de fallas poco usado Procesos técnicos de mantenimiento revisados por lo menos una vez. Infraestructura de equipos y componentes estructurada en una base de datos Manual y registro ad‐hoc. Solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales o sociales. No existe registro estructurado de fallas. Procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados y nunca revisados. No existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes. Infraestructura de equipos jerarquizada y clasificada. disponibles. 13% INSATISFACTORIO Plan de mejoramiento de mantenimiento preventivo Mantenimiento integrado a Operaciones Soporte para detección de fallas y programación Organización y administración funcional No Planeación. Programación elemental. No existe Ingeniería de Mantenimiento . 3% 45% INOCENTE Mantenimiento Reactivo Inspecciones basadas en tiempo. Algunos registros de falla y costes de mantenimiento no segregados. Paradas anuales de inspección únicamente. Ninguna aproximación sistemática a costos de mantenimiento y fallas de equipos. 61% 2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global (sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos) 2.1 ¿Cómo se ve la Técnicos organización con respecto a su actual de Mantenimiento gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de Técnicos? Mantenimiento, Operaciones e IPP. Inocente Técnicos de IPP Mejor en su clase Mejor en su clase Inocente Insatisfactorio Técnicos /Jefes de Operaciones Consciente Insatisfactorio Inocente Entre Inocente e insatisfactorio ¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente? Implica: 1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento reactivo. 2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional, es decir una organización no integrada totalmente. 3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación, programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decir mantenimiento no optimizado. 4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamente y no basadas o derivadas de un análisis estructurado. 5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos o mantenimiento y fallas de equipos. ¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente? Implica: 6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que convenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAM ligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentación exhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombres por especialidad en cada acción asociada al activo. 7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, las personas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcan exactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos. 8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos y componentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga del mantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente). 9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no documentados o nunca revisados o revisados una sola vez. 10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de la estructura de activos con su data técnicas e históricos. 2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de supervisores, jefes, directores y director planta? No incluye a jefes de operaciones ¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase? Implica: 1. A nivel de Estrategia de mantenimiento a largo plazo Mantenimiento: presenta una tendencia de 2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimiento integrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios. 3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buena planificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería de mantenimiento. 4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar con mantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan de mantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas en riesgos. 5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores y gestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento. ¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase? Implica: 6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management) convencional y ligado a finanzas y materiales. 7. Involucramiento de los empleados: formalmente creados y funcionando. equipos de mejoramiento continuo 8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad. 9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos de mantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos). 6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos y componentes estandarizada en las diferentes bases de datos. 3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 26 Puntos fuertes 3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 06 Puntos débiles 3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce 11 Puntos desconocimiento Estudio PAM Modelo Conceptual Clientes Legislación Entorno Comercial Inversores Alcance Asset Management Plan Estratégico de la Organización Planificación y Estrategia Asset Management Organización & Personas Asset Management Decision Making Adquirir Operar Ciclo de Vida Retirar Mantener Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge) Asset Management Conceptual Model © Copyright 2011 Institute of Asset Management Revisión Riesgos 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos 17 muy bajos 4 puntos altos 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Nivel de Madurez 1,7 puntos Niveles de Madurez 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Una organización con un Nivel de Madurez entre 1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimiento de la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementos de la PAS 55 y trabajan en la implementación de los mismos. Copyrights © PMM Institute for Learning 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Si bien es cierto la industria eléctrica no está trabajando directamente sobre los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, pero existen evidencias que indican que están en un proceso de transición hacia aspectos asociados a los 28 requerimientos, está en proceso de documentación de su sistema de gestión de activos. Ejemplo de una orientación hacia algunos requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían: Copyrights © PMM Institute for Learning 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Como requerimientos generales de acuerdo al punto 4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debe definir la política de su gestión de activos, operar y gestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas con los habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico y económico, documentación de los overhaul, sistemas integrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias de Confiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas y Documentadas). En este sentido como acción deben iniciar un proceso de documentación de todos los sistemas de información, (modelo de trabajo). Copyrights © PMM Institute for Learning 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la Optimización de la Gestión de los Activos (PAM) Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de Asset Management especialmente hacia aspectos o elementos relativos a La Optimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000). Estos elementos son relativos a la orientación de la optimización del LCC, Optimización del Mantenimiento Planeado, Optimización de Costes de Mantenimiento (manejo de costos de mantenimiento), Auditorías del Sistema de Gestión de Activos, Evaluación de la Calidad de los Datos, Metas Alineadas a Estándares de Benchmarking e Indicadores claros que midan la eficiencia de la Gestión de Activos, e Integración de Sistemas, EAM (Enterprised Asset Management) Copyrights © PMM Institute for Learning 5. Roadmap (Asset Management) 5. Roadmap (Asset Management) ¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión Integral de Activos? AMO Asset Management Office Mantenimiento Preventivo y Tecnología Tecnología de la Información Planificación y Programación Recursos del Mantenimiento y Operaciones Soporte al Mantenimiento y Operaciones 5. Roadmap (Asset Management) Portafolio de Activos ASSET MANAGEMENT POLITICAS IMPLEMENTACIÓN IT EAM Cartera de Proyectos MODELO DE OVERHAUL MODELO DE RELIABILITY PERFORMANCE MANAGEMENT KPI IMPLEMENTACIÓN LCC 6 Proyectos Calculo ROA y ROE Activos Actuales €167,781,485 Activos Totales + 24% € 644,391,485 ROA Activos Fijos 4.15% € 476,610,000 Débitos Totales Capital de Accionistas € 215,241,494 € 429,149,991 + 25% ROE Ingreso de Ventas 6.24% € 432,533,149 Ganancia Operacional Costos Operacionales € 405,773,620 € 26,759,529 Equivalente a un Incremento de Venta de €104,046,875 (24%) ¿Qué es más importante el gol o pegarle a la pelota? Los invito…. www.globalassetmanagement-amp.com El camino es la excelencia operacional La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen en común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos, innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global). Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000 Colombia Ecuador España Australia Perú Chile asset management business solutions… Oficinas de PMM Europa – América – Africa – Australia California VALENCIA – ESPAÑA Miami México Bogotá Ecuador Perú Brasil Santiago de Chile Oficinas Regionales PMM Sede de la Empresa PMM Partners Partners Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director Asset & Project Management PMM Institute for Learning Calle Lepanto, 27, 1º, 4 46120 – Valencia España 34-961 864337 34-645165999 luigi@pmmlearning.com www.pmmlearning.com www.globalassetmanagement-amp.com GRACIAS
