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EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
FERNANDO OROZCO PARRA
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
UNIDAD DE ESPECIALIZACIONES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
CHIA
2003
1
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
FERNANDO OROZCO PARRA
Trabajo presentado para optar al título
de Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones.
Asesor
JAIME MARTINEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
UNIDAD DE ESPECIALIZACIONES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
CHIA
2003
2
Nota de aceptación
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
Presidente del Jurado
______________________________
Jurado
______________________________
Jurado
3
A todas las personas que
con su apoyo y cariño
me ayudaron a alcanzar esta meta.
Fernando
4
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Jaime Martinez, profesor de la facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de La
Universidad de la Sabana y Director de la investigación.
5
CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN
1
1
4
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
1.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO
4
1.1.1. Calidad de la Estructura
5
1.1.2. Diagramación de Estructuras Organizativas
7
1.2. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN
9
1.2.1. Descripción de las Partes Componentes
9
1.2.2. Configuraciones Estructurales Básicas
11
2 DISEÑO ORGANIZACIONAL
18
2.2. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
20
2.2.1. Especialización de Tarea
20
2.2.2. Formalización de Comportamiento
22
2.2.3. Capacitación y Adoctrinamiento
23
2.2.4. Relacionando los Parámetros de Diseño de Posición
25
2.3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
25
2.3.1. Agrupamiento de Unidades
26
2.3.2. Dimensión de la Unidad
30
2.4. RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA
31
2.4.1. Sistemas de Planeamiento y Control
31
2.5.1. ¿Por qué descentralizar una estructura?
37
2.5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
37
2.5.2. La Descentralización Vertical
39
2.5.3. Descentralización Horizontal
40
2.5.4. Descentralización En Cinco Clases
41
2.5.5. La Descentralización y los otros Parámetros de Diseño
42
2.5.6. Descentralización en Partes de la Organización
43
2.6.1. Edad y Dimensión
43
6
2.6. ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA
43
2.6.2. Implicaciones en la Administración de Operaciones
44
2.6.3. Implicaciones en la Cultura y Clima Organizacional
45
2.12. CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE DIAGNÓSTICO
47
2.12.1. Elementos de las Configuraciones
48
3. EL DISEÑO EN EL CONTEXTO DE LAS OPERACIONES Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
49
3.1. ESTRUCTURA Y OPERACIONES
49
3.1.1. Aspectos Generales de la Administración de Operaciones
49
3.1.2. Estructura para las Operaciones: Diseño Organizacional
56
3.2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA.
61
3.2.1 La Estructura como Determinante de la Cultura
64
3.2.2. Cultura y estructura organizativa. Una perspectiva de congruencia.
65
3.2.3. Alineación Cultura, Estructura, Estrategia. Un Modelo Bidimensional de Análisis
70
3.2.4. Elecciones Culturales y Estructurales: Incorporación del Patrón Estratégico.
72
4. ENFOQUE A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COLOMBIANA.
LA RAMA EJECUTIVA A NIVEL DE DEPARTAMENTOS Y MUNICIPIOS
76
4.1. ASPECTOS GENERALES
78
4.1.1. Competencias y Responsabilidades por Niveles de Gobierno
78
4.2. ORGANIZACIÓN INTERNA
79
4.2.1. Estructura Funcional
80
4.2.2. Estructura Matricial o por Proyectos
80
4.2.3. Estructura Territorial o Geográfica – Desconcentración
81
4.2.4. Estructura por Unidades Estratégicas de Negocios
81
4.3. DISEÑO ESTRUCTURAL DE GOBERNACIONES Y ALCALDIAS
82
4.3.1. Características de la Estructura de Gobernaciones y Alcaldías
83
4.3.2. La Planta de Personal
87
5. CONCLUSIONES
94
BIBLIOGRAFÍA
103
7
RESUMEN
Este documento presenta un estudio de diferentes escritos sobre el diseño organizacional enfocado a
la relación entre estructura y cultura, así como la relación administración de operaciones y
estructura. También documenta estos aspectos en la administración pública colombiana
específicamente en el diseño y estructura de gobernaciones y alcaldías del orden territorial del
estado colombiano, y presenta al final las conclusiones del análisis realizado por el autor de la tesis.
Abstract: This document presents a study of different writings about organizational design,
approach to the relation between culture and structure thus as the relation between structure and
operations management. These aspects are analyzed in the public administration context too,
especially in the design and structure of the government of provinces and municipality in Colombia.
At the end of the document the author presents the conclusions of the investigation.
Palabras Clave: Diseño, formalización, departamentalización, centralización, estructura,
coordinar.
8
INTRODUCCIÓN
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual
puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseño organizacional es el
proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la
organización, a la luz de las metas y el plan estratégico de la organización, así como de las
circunstancias del entorno en el cual se pone en práctica dicho plan.
Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organización fundamentándose en cuatro piedras
angulares conceptuales: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación.
Hoy se sabe que el diseño de las organizaciones es un proceso que entraña la prueba y el error, así
como consideraciones de orden político. El diseño organizacional ha evolucionado de preocuparse
primordialmente por los factores internos de una organización -como la división del trabajo y la
departamentalización- a ser una preocupación doble, por los factores internos y las circunstancias
del entorno de la organización.
No existe mejor ejemplo de la influencia del ambiente en la toma de decisiones de los gerentes, en
cuanto al diseño organizacional, que la práctica reciente de la reducción del tamaño o la
reestructuración que ha enmarcado también la nueva era de las instituciones políticas. Las
organizaciones se están convirtiendo en estructuras más delgadas, más eficientes y más flexibles,
que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambio de los mercados mundiales. La
reducción de tamaño ha impuesto un costo significativo a las personas que han perdido su empleo y
1
ha dejado una marca permanente, según opinión de algunos observadores, en el diseño
organizacional del futuro.
La estructura organizacional -la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de
la organización- ofrece estabilidad y sirve para que los miembros de la organización trabajen unidos
para alcanzar las metas.
Ya desde Chester Barnard, los ideólogos de la administración se dieron cuenta de que la llamada
organización informal era valiosa para aligerar el flujo de información y coordinar las actividades
de la organización. Las organizaciones informales dan testimonio de la ingenuidad de las personas
para realizar su trabajo y de su deseo de trabajar en una maraña compleja de relaciones.
La posibilidad de que los procesos tradicionales para el diseño organizacional y las resultantes
estructuras tradicionales de las organizaciones puedan desincentivar las acciones creativas y las
respuestas al entorno ha dado origen a infinidad de experimentos sobre formas de organizaciones,
por regla general, más pequeñas, ad hoc, de corta duración.
Las instituciones políticas y el estado no son ajenos a esta realidad, en los países latinoamericanos
los procesos de crisis han generado la reevaluación de la organización de las entidades públicas y
por consiguiente la aplicación del diseño organizacional en la administración del estado también es
un factor de éxito para su función.
En el presente trabajo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos del Diseño
Organizacional y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la gestión gerencial en
aspectos como la cultura y las operaciones de la empresa. Pretende servir de apoyo para identificar
y analizar las diferentes configuraciones estructurales que puedan conformar organizaciones o
entidades tanto privadas como del estado.
2
También tiene como objeto investigar los escritos desarrollados por los distintos autores sobre
el diseño organizacional, mostrar la importancia de la formación empresarial tanto a nivel humano
como estructural para el desarrollo económico en el contexto de la administración privada y
pública; identificar los distintos factores que afectan a la cultura y la gerencia de operaciones en la
organización analizados en las distintas tesis de los escritores frente al diseño organizacional.
Como base fundamental busca aportar las diferentes hipótesis escritas por autores y dar
conclusiones que muestren como resultado comprensión sobre el tema y rescate los factores más
relevantes de acuerdo a los aspectos y objetivos planteados en el anteproyecto de esta investigación,
debidamente aprobado por la facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (unidad de
Postgrados) de la Universidad de la Sabana (Bogotá, Colombia).
Los primeros dos capítulos presentan los conceptos y teoría básica sobre estructura y diseño
organizacional los cuales son síntesis del estudio hecho por el autor de la presente tesis de los
documentos de la Lic. América Gonzáles, Hoffman y Henry Mintzberg respectivamente como se
indica en los pie de página.
El tercer capitulo hace la relación con la gerencia o administración de operaciones y la cultura
organizacional basado también en documentos como el de María José Pérez R.; para después, en el
cuarto capítulo, enfocar el estudio hacia la administración pública, específicamente en las entidades
territoriales (Departamentos y Municipios), de la rama ejecutiva del estado colombiano (síntesis del
documento del Departamento Administrativo de la Función Pública). Por ultimo como quinto
capitulo el autor de la tesis presenta a manera de ensayo las conclusiones del estudio.
3
1
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS1
1.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división
de las funciones componentes de la misma.
Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los
individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal,
sino en función de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o
más funciones a otro miembro.
b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
1
Síntesis de ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. Documento realizado por la Lic. América Gonzáles para el
programa Analítico 2002 del Ministerio de Educación de la Provincia de Tierra del Fuego AeIAS.
4
1.1.1. Calidad de la Estructura
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y
de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización más la división del trabajo, e
implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalización:
a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización.
b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la
unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.
Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalización, utilizando una gerencia comercial:
a) Departamentalización por productos: se agrupan en las funciones en relación con las líneas de
productos:
5
Gerencia Comercial
Ventas Productos
Ventas Productos
Siderúrgicos
Plásticos
Ventas Envases
Accesorios
Ventas Juguetes
Ventas Envases
Ventas
b) Departamentalización por zona geográfica: se agrupan en funciones en relación con la zona
geográfica en la cual interactúan las actividades:
Gerencia
Comercial
Ventas Capital
Y gran Bs. As
Ventas Zona Sur
Ventas
Interior
Exportaciones
Ventas Zona Norte
6
c) Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades en función del tipo de
cliente o canales de distribución:
Gerencia
Comercial
Ventas a
Minoristas
Ventas a
Mayoristas
Ventas a
Supermercados
1.1.2. Diagramación de Estructuras Organizativas
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una
organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las
partes que la componen.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden
lograrse algunos de los siguientes objetivos:
a) mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los
miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también
una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias,
deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de
principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que
7
deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y
responsabilidades.
Principio
Posibles Deficiencias Detectadas
1.- Unidad de Mando
2.- Definición precisa
de
los
niveles
jerárquicos
3.Separación
funciones
de
Un sector figura en el organigrama dependiendo
jerárquicamente de dos o más sectores.
En consideración a la ubicación en que se encuentra un
sector, no queda definido con claridad el nivel que le
corresponde en relación al resto de los sectores:
departamento, división, sección, etc.
Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que
pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de
vista del control interno.
La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión
en cuanto a su consideración de órgano de asesoramiento o
ejecución.
4.- Precisión en la
determinación
de
funciones de línea y de
asesoramiento.
5.- Alcance del control Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución
de niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de
control en algunas áreas, en razón del excesivo número de
personas y funciones en supervisar. Por otro lado podría
darse la situación inversa, cuando de un cargo depende
solamente un subordinado y a éste responde otro u otros
subordinados.
En toda organización empresaria, una excesiva cantidad de
subordinados bajo el mando de un mismo supervisor
disminuirá la eficiencia e incrementará el coeficiente de error
en la operatoria de éste, como consecuencia de la excesiva
cantidad de decisiones y datos a su cargo. En forma inversa,
una empresa en la que en una de las áreas de su estructura
existen tres niveles en los que se da el tipo de delegación
uno a uno y un cuarto nivel de ejecución, la sospecha obvia
será la de considerar que las funciones de los tres primeros
niveles son relativamente triviales y que por lo tanto,
pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o
gerente.
c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir.
8
1.2. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN2
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna
o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización.
(Mintzberg)
El enfoque de Mintzberg conlleva a discernir cuales son los elementos a tener en cuenta para
estructurar los modelos y diseños organizacionales, sabiendo que la estructura involucra dos
requerimientos como la "división de trabajo" y "la coordinación entre estos", la evolución de las
organizaciones ha permitido establecer esta consta de cinco elementos básicos: "cumbre estratégica,
línea media, staff de apoyo, tecnoestructura, y núcleo operativo".
1.2.1. Descripción de las Partes Componentes
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes.
La cumbre estratégica: En esta se encuentran los miembros encargados de la responsabilidad
general de la organización y los que suministran apoyo directo a la alta gerencia (presidente,
secretarios, alta gerencia o comité ejecutivo). Su tarea es asegurar que la organización cumpla con
su misión de manera efectiva, y satisfacer a quienes de algún modo posean poder en la organización
(propietarios, organismos gubernamentales, grupos de presión, sindicatos, etc.)
2
Hoffman, Cullern y Carter. 1992. Recursos y Estructura
9
Tecnoestrucutra: En esta parte estructural se desempeñan los analistas y sus miembros de apoyo
que sirven a la organización afectando el trabajo de otros, estos se encuentran fuera de la corriente
de trabajo operacional y obran para diseñar, planear, cambiar o entrenar a la gente pero no dentro de
la línea de tarea.
Línea Media: Se compone de los gerentes que unen a la cumbre estratégica con el núcleo operativo,
la cadena corre desde los gerentes hasta los supervisores de contacto, la organización necesita de
esta línea media para coordinar y controlar. En esta jerarquía, el gerente ejecuta una cantidad de
tareas por encima y por debajo de su posición recogiendo información para trabajar sobre los
problemas, posibles soluciones y los recursos que debe asignar a su unidad. Tiene parte en la toma
de decisiones aunque algunas requieren de autorización.
El Staff de Apoyo: Son las unidades cuya existencia se encuentra sujeta al apoyo que pueden
brindar a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. No se debe confundir con la
Tecnoestructura, ya que no se ocupa de la estandarización. Funciona en muchos casos como microorganizaciones suministrando servicios específicos como el consejo legal, relaciones públicas,
investigación y desarrollo, etc.
El Núcleo Operativo: Se compone de aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos o servicios, son los operarios los cuales se encontrarán
en distintas unidades de acuerdo a sus especializaciones.
10
1.2.2. Configuraciones Estructurales Básicas
... una cantidad limitada de estas configuraciones explican la mayor de las
tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo
hacen. En otras palabras, el diseño de una estructura orgánica efectiva – en realidad,
incluso el diagnóstico de problemas en muchas no efectivas – parece involucrar la
consideración de solo pocas configuraciones básicas. Mintzberg
Dadas las distintas partes componentes de una organización, los factores que intervienen en el
diseño estructural y los elementos situacionales, conforman un todo, que parece amalgamarse en
grupos naturales o configuraciones, en otras palabras puede aseverarse que las organizaciones se
ven forzadas a tomar formas básicas o modelos, los cuales son experimentados por la mayoría de las
organizaciones en la medida en que las condiciones favorecen a unas partes sobre otras, éstas partes
tienen ciertas tendencias en sus respectivos comportamientos.
La conducta va desarrollándose de acuerdo a las distintas etapas y suelen configurar cinco tipologías
o modelos básicos, y queda para los especialistas e investigadores incorporar nuevos modelos, ya
que en este momento de transformación de las tecnologías y empresas, es de esperar que las
estructuras no permanezcan inmutables a fin de otorgar mayores ventajas competitivas.
a) Estructura Simple
La estructura simple se caracteriza por tener como parte clave de la organización a la cumbre
11
estratégica, su tecnoestructura es casi nula, posee una mínima disparidad entre sus unidades, su
comportamiento formalizado es escaso por lo que puede decirse que su comunicación fluye
informalmente.
Su línea media es pequeña, su staff de apoyo inexistente, por último su núcleo operativo realiza
tareas poco especializadas por lo que es flexible y suelen ser intercambiables.
Las condiciones en donde se desenvuelve suelen ser simples y dinámicas, busca permanecer en
nichos en el mercado, es escaso el planeamiento y de poca aplicación efectiva, por lo que la cabeza
estratégica entiende que debe centralizar las decisiones y el mando debe ser único, esta estructura es
típica de una empresa pequeña, mediana o microempresa. El valor de la confianza prevalece por
sobre la idoneidad, los puestos claves son conferidos a familiares y su filosofía es el producto y no
el cliente, dentro de la organización todo gira en torno al empresario, por consiguiente las metas son
las de este último.
Staff de
Núcleo
Apoyo
Operativo
- Muy
- Trabajo
Cumbre Estratégica Tecnoestructura Línea Media
- Parte Clave
- Inexistente
Insignificante Pequeño
informal
- Hace el Trabajo
Adm.
- Supervisión Directa
- Centralizada
Principales características en la estructura simple.
12
b) La Burocracia Mecánica
Este tipo de configuración responde a organizaciones en las que sus operaciones son altamente
estandarizadas, en el núcleo operativo los procedimientos se encuentran exageradamente
formalizados, donde la comunicación es extremadamente formalizada con una fuerte presencia de la
proliferación de reglas y regulaciones. Sus bases funcionales inspiran confianza, una estructura
administrativa elaborada con aguda distinción entre la línea y el staff, y el poder es relativamente
centralizado.
En este modelo se observa claramente que en su núcleo operativo la división de trabajo es bien
marcada, la tecnoestructura es el factor predominante que enlazados con la línea media de gerentes
incorporan normas para estandarizar las operaciones hacia abajo, en dirección a las unidades
operativas y retroalimentando información hacia arriba para la elaboración de planes.
La burocracia mecánica enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de las unidades en todas
sus formas, la autoridad formal desciende a través del planeamiento, su ambiente es más bien simple
y estable, típica de organizaciones maduras lo suficientemente grandes.
Línea
Cumbre Estratégica Tecnoestructura
Núcleo
Staff de Apoyo
Media
Operativo
- Resolución
- Coordina funciones
- Elaborada para
- Trabajo
- Elaborado
de
rutinario
- reduce
trabajos
- Formalizado
Conflictos
- Afinamiento
formalizar
- Descentralización
contingencias
- Muy
- Parte Clave
Horizontal
Especializado
13
Características de la partes en la Burocracia Mecánica
c) La Burocracia Profesional
Este tipo de configuración estructural deposita su confianza en la estandarización de destrezas y su
asociación con la capacitación y la enseñanza, contrata especialistas para el núcleo operativo, y les
otorga un considerable control sobre sus trabajos.
Es de destacar que el profesional estandariza en programas sus tareas, siendo éste parte del núcleo
operativo. La tecnoestructura es muy limitada, la línea media es muy estrecha lo que lleva a
verificar la necesidad de ajuste mutuo o supervisión directa. La estructura representa una imagen
achatada, altamente descentralizada y democrática en el núcleo operativo.
La tecnología es un factor situacional de vital importancia para el sistema técnico, la innovación
refleja algunos problemas si existe poca colaboración entre estos y por último su ambiente es
complejo y estable.
Staff de
Núcleo
Apoyo
Operativo
- Apoya a
- Muy
Cumbre Estratégica Tecnoestructura Línea Media
- Enlace exterior
Profesionalizada Profes.
- Resolución de
Especializado
- Muy
- Poca
Conflictos
Estandarizado
- Descentralización
- Parte Clave
Vertical y Horizontal
Principales Características de la burocracia Profesional
14
d) La Forma Divisional
Esta estructura es la más utilizada por la actividad privada más industrializada, confía en el mercado
para agrupar unidades en la cima de la línea media, por lo que necesita de la descentralización
vertical, paralela y limitada, los gerentes de la línea media tienden a centralizar el poder, se apoya
firmemente en la estandarización de productos, el planeamiento y el control.
La cumbre estratégica descentraliza la toma de decisiones pero realiza un fuerte control de gestión
respaldándose en recursos tecnológicos de su sistema técnico, las distintas divisiones forman parte
principal de la organización y es aquí donde surge una fuerte dependencia. La organización es
atraída a la forma divisional por la diversificación de mercados en los que actúa, es el caso de los
grandes monopolios y multinacionales, así como de las más grandes empresas de un país que
diversifica mercados para disminuir el riesgo de inversión.
Cumbre
Línea
Tecnoestructura
Estratégica
Núcleo
Staff de Apoyo
Media
Operativo
- Dividido entre
- Realiza la
las divisiones y - Tiende a
- Muy elaborada
Formaliza
estrategia
la central o
formalizar
la
matriz
- Controla
- Ocupada en el
- Estandarización
División
desempeño
control efectivo
de productos
- Descentralizada
- Admin.
en forma vertical
tareas
limitada.
15
Características de la forma divisional
e) La Estructura Programada (Matricial)
Este modelo representa la configuración más compleja, entre sus características más destacables
encontramos que la formalización del comportamiento es pequeña y existe una gran especialización
de trabajo a nivel horizontal, es notoria la tendencia a agrupar a especialistas en unidades con una
fuerte importancia en los medios de enlace laterales para lograr el ajuste mutuo como medio de
coordinación.
La estructura matricial se caracteriza por querer ser innovadora, lo que significa que pretende
romper con los esquemas ya conocidos , por ello es que los procesos de información y decisión
fluyen de manera flexible e informal, su ambiente es complejo y por tanto, complicado de
interpretar y la innovación que pretende es sofisticada, por ello contrata a profesionales altamente
especializados.
Es importante destacar que la estructura matricial puede ser estable o fugaz, es decir, la estructura
matricial será estable cuando es de carácter permanente, donde las personas afectadas y las
unidades están relacionadas en forma continua, y será fugaz cuando los negocios sobre los cuales se
integra como matricial son transitorios, por lo que al término del negocio o proyecto los recursos
utilizados serán desafectados.
16
Cumbre
Staff
de Núcleo
Tecnoestructura Línea Media
Estratégica
- Enlace exterior
Apoyo
Operativo
- Muy
- Poca
elaborada
importancia
- En el centro
- se fusiona con
- Parte clave
el trabajo
- Pequeña, difusa - Muy extensa
- Equilibrio de
- Involucrada en
- En el centro de
el
trabajo
- Control de
proyectos
proyecto
proyectos
Las partes en la estructura programada
17
2 DISEÑO ORGANIZACIONAL 3
Cada actividad humana organizada da origen a la división del trabajo entre varias tareas a
desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una
organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o
armonía. Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación (dimensión, antigüedad,
tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.) deben agruparse para crear
"configuraciones".
Una cantidad limitada de estas configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a
las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.
La estructura involucra 2 requerimientos fundamentales- la división de trabajo en distintas tareas, y
el logro de la coordinación entre estas tareas.
Hay 5 mecanismos coordinadores para explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo:
3
Artículo tomado del website www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/, Mintzberg, Henry;
Diseño Organizacional, 1997
18
1. El ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo con el simple proceso de comunicación
informal. El control de trabajo descansa en las manos de los que la efectúan. (Generalmente
usado en las organizaciones simples).
A medida que una organización pasa a tener más de 5 o 6 personas tiende a recurrir a otro
mecanismo coordinador...
2. La supervisión directa: se logra la coordinación al haber una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.
El trabajo puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede ser estandarizado,
donde la coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo. 3 estandarizaciones...
3. Estandarización de los procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando
los contenidos del trabajo están especificados o programados.
Ejemplo: las instrucciones de armado que vienen en un juguete para niños. Aquí el fabricante
estandariza el proceso de trabajo del padre.
4. Estandarización de producciones: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del
trabajo están especificadas. O sea, se especifican los resultados del trabajo pero se deja la
elección del proceso al trabajador.
Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice cómo conducir o qué ruta seguir, se les
informa solamente dónde dejar a sus pasajeros.
Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre tareas es predeterminada.
5. Estandarización de destreza (y conocimientos): Son estandarizados cuando está especificado
que se requiere para efectuar el trabajo.
A medida que el trabajo se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen
desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos
de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
19
2.2. DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
Con el diseño de posiciones individuales entran a jugar tres parámetros de diseño: la especialización
de tarea, la formalización del comportamiento para llevar a cabo la tarea, y la capacitación y el
adoctrinamiento requeridos para la tarea.
2.2.1. Especialización de Tarea
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es "amplitud" o "alcance" –
cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o angosta cada una de
estas tareas. Esta dimensión puede ser llamada especialización horizontal de tarea (por lo que trata
de tarea paralelas) y su opuesta, ampliación horizontal de tarea. La segunda es "profundidad", con
el control sobre el trabajo. Es llamada especialización vertical de tarea y ampliación vertical de
tarea.
Especialización horizontal de tarea: es la forma predominante de división de trabajo, una parte
inherente de cada organización. Cada trabajador se especializa en una tarea determinada. Las
organizaciones dividen su trabajo para aumentar la productividad. Existen varias razones para que
aumente la productividad: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el
ahorro de tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas que
provienen de la especialización. Estas razones señalan al factor clave que une la especialización a la
productividad: la repetitividad.
20
Especialización vertical de tarea: Separa el desempeño del trabajo de la administración de
éste. Las organizaciones especializan las tareas en la dimensión vertical en la creencia que se
requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo.
Ampliación de tarea: En la "ampliación horizontal de tarea", el trabajador se ocupa de una amplia
variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Cuando una tarea es
"verticalmente ampliada" el trabajador no sólo ejecuta más tareas, sino que también gana más
control sobre ellas; (por ejemplo: pueden decidir cómo se llevará a cabo el trabajo).
Hay que tener en cuenta el valor humano, un hombre haciendo siempre las mismas tareas puede
llegar a no ser productivo, tener en cuenta sus sentimientos acerca de su trabajo y su motivación
para hacerlo bien.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor
motivados en una tarea particular neutralice las pérdidas de la especialización técnica menos que
óptima.
2.2.1.1. Relación Entre La Especialización De Tarea Y Su Ubicación En La Organización
En el núcleo operativo donde el trabajo es el más repetitivo encontramos las tareas más
especializadas, especialmente en la dimensión horizontal. Muchos operadores ejecutan las tareas
más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados,
sobre los que han sido concentrados los programas de ampliación de tareas. Pero otros operarios, a
causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen un control considerable sobre
ellas. Sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente.
Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas
profesionales.
Las tareas de staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal.
21
Los analistas de la tecnoestructura son profesionales, por lo tanto esperaríamos que sus tareas
fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente. Sin embargo aquellos que aplican los
sistemas de estandarización rutinariamente, tenderían a tener tareas especializadas en ambas
dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales,
informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero
ninguna tarea realmente administrativa es especializada en dimensión horizontal. Los roles de los
gerentes son tan variados que sus tareas son las menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
2.2.2. Formalización de Comportamiento
La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la
libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento
puede ser formalizado de tres maneras: por la posición, por la corriente de trabajo y por reglas
(manuales de políticas).
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecirlo,
controlarlo y para coordinar actividades. También es usada para asegurar la consistencia mecánica
que conduce a la producción eficiente. Las tareas son especializadas en la dimensión horizontal para
lograr repetición; la formalización es usada entonces para imponerles los procedimientos más
eficientes.
Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son generalmente llamadas "burocracias". Podemos definir una estructura como
burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en
22
consecuencia estandarizado. Se define estructura orgánica a aquella que no sigue los
parámetros de la formalización.
Las estructuras altamente formalizadas pueden crear ciertas consecuencias como: la osificación del
comportamiento, con el rechazo automático de toda idea innovadora, el maltrato de clientes,
aumentos en ausentismo, mucha rotación de personal y huelgas. Un resultado bastante diferente
puede ser que aunque se limite la libertad del operador, también reducía el poder arbitrario que sus
gerentes pudieran ejercitar sobre ellos. Concluyendo, las reglas protegían al operador, todos eran
tratados más o menos igualmente.
2.2.2.1 Formalización del comportamiento por parte de la organización
Cuánto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene.
La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización
(aunque algunas tienden a ser orgánicas y poco estructuradas).
El gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las
condiciones de allí, y aquellos más alejados operarían en las condiciones más orgánicas.
En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente) el
trabajo es el menos programado, por lo tanto se espera encontrar condiciones altamente orgánicas.
Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tenderían a ser
altamente formalizadas; donde la necesidad de creatividad es alta, esperaríamos que la estructura se
mantuviese relativamente orgánica.
Similarmente en la tecnoestructura. Cualquiera sea su propia estructura, es la tecnoestructura la que
toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización.
23
2.2.3. Capacitación y Adoctrinamiento
La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales.
Capacitación: El individuo capacitado antes de empezar a trabajar se conoce como profesional
(generalmente es capacitado en las universidades, durante largos períodos de tiempo). La
capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador llamado
estandarización de destrezas.
Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente
declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional, y son posteriormente contratados
por la organización para desempeñarlo.
La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo, antes de
que la persona sea considerada totalmente capacitada.
Adoctrinamiento: la socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el
sistema de valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organización o grupo al que está entrando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de
diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Antes de que la persona comience a realizar la tarea debe estar lo suficientemente socializado como
para exhibir el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje generalmente contienen una
buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitación.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos, se asegura así que los individuos que trabajan de manera
autónoma defenderán los mejores intereses de la organización.
24
2.2.3.1. Capacitación y adoctrinamiento por parte de la organización
La capacitación es más importante donde las tareas son complejas. Y el adoctrinamiento donde los
cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura y la ideología de la organización demanda una
fuere lealtad a ella.
La capacitación y el adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas de las unidades
de staff. La capacitación no es aún considerada un parámetro de diseño importante en la cumbre
estratégica o en la línea media.
2.2.4. Relacionando los Parámetros de Diseño de Posición
Tipos diferentes de posiciones:
•
No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto
en la dimensión horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la
directa formalización del comportamiento.
•
Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la dimensión
vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. Es horizontalmente
especializada y la coordinación es lograda (a menudo) por la estandarización de destrezas
(generalmente fuera de la organización).
La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos.
La organización profesional cede gran parte del control sobre su elección de trabajadores así como
de sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego
establecen normas que los guían en la conducción de sus trabajos.
El profesionalismo y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura.
25
2.3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es
construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta
jerarquía.
El diseño de organización se lleva a cabo con conocimientos de estructuras pasadas. En la práctica a
medida que cambian las metas y las misiones el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia
abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
2.3.1. Agrupamiento de Unidades
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Tiene 4
efectos importantes:
1. El agrupamiento, establece un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades. Es
nombrado un gerente para cada unidad. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes en una
superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. Se construye el mecanismo
coordinador "supervisión directa".
2. El agrupamiento requiere que típicamente las posiciones y unidades compartan recursos
comunes.
3. Crea medidas comunes de desempeño. Esto los anima más a coordinar sus actividades.
4. El agrupamiento alienta al ajuste mutuo.
El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante 2 mecanismos de coordinación –la
supervisión directa y el ajuste mutuo– y puede formar la base de un tercero –la estandarización de
producciones- al proporcionar medidas comunes de desempeño.
26
2.3.1.1. Bases para el Agrupamiento
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse también en nivel de conocimiento y
destreza. (Aprendices, calificados y no calificados).
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. A menudo el sistema técnico es la base para
el agrupamiento de proceso. El trabajo también puede ser agrupado de acuerdo con su función
básica en la organización (producción, comercialización –marketing-, ingeniería, finanzas,
etcétera).
3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma en
distinto tiempo. A la mañana, a la tarde o a la noche. Cuándo es hecho el trabajo.
4. Agrupamiento por Producción. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios que brindan.
5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos
tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización. Una base muy diferente para el agrupamiento por
ubicación se relaciona con la ubicación específica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.
En las asociaciones profesionales tales como hospitales, estudios contables, y sistemas escolares,
donde los operarios profesionales sirven directamente a sus propios clientes, da lo mismo agrupar a
los operadores por conocimiento, destreza, proceso de trabajo y clientela.
2.3.1.2. Criterios para el Agrupamiento
1. Interdependencias de la corriente de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado, los
miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un
proceso organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se originan en el curso
de su trabajo pueden ser resueltos simplemente a través del ajuste mutuo; y muchos del resto,
27
que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la
unidad, por el único gerente a cargo de la corriente de trabajo.
2. Interdependencias de proceso. Son interdependencias relacionadas con la especialización, que
favorecen al agrupamiento funcional. Ejemplo: cuando especialistas similares son agrupados
juntos, ellos aprenden unos de otros y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado.
3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Ejemplo: cada
departamento necesita mantenimiento. Pero esto no significa que hay que agregar un hombre de
mantenimiento a cada departamento. Puede establecerse un departamento de mantenimiento
central para toda la organización.
4. Interdependencias sociales. El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso
entre los factores "objetivos" de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los
factores "subjetivos" de personalidad y necesidad social.
En muchos casos, "llevarse bien" alienta la especialización de proceso. Los especialistas se llevan
mejor con los de su tipo.
2.3.1.3. Agrupamiento por Función
Alienta la especialización. Por ejemplo: estableciendo trayectos de carrera para especialistas dentro
de su propia área de destreza. El desempeño no puede ser medido fácilmente en esta estructura.
La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A
diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo
dentro de unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes
especialistas como la supervisión directa a nivel de la unidad por el gerente. Deben encontrarse
medios de coordinación adicionales.
Cuando el trabajo operativo es no calificado, las estructuras funcionales tienden a ser las más
burocráticas. Su trabajo tiende a ser formalizado. (Las estructuras burocráticas confían más
28
extensamente en las bases funcionales para el agrupamiento, coordinan por la formalización de
trabajo).
2.3.1.4. Agrupamiento por Mercado
En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien
una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas más fácilmente, derivando su
esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
La estructura de mercado, a causa de menor especialización funcional, no puede sacar ventaja de las
economías de escala como puede la estructura funcional.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de
corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así si las
interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden ser fácilmente
contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento
basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la
corriente de trabajo es irregular (como en un taller de trabajo), si la estandarización puede
fácilmente contener interdependencias de corriente de trabajo, o si las interdependencias de proceso
y escala son las significativas (como en el caso de organizaciones con maquinaria compleja), la
organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para
agrupamiento.
2.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de la organización
Agrupamiento de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros de
staff de apoyo como individuos en las unidades básicas de trabajo.
29
Agrupamiento de segundo orden: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la
jerarquía formal.
Los operarios, analistas y miembros de staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias
unidades respectivas en primera instancia. (Operarios con operarios, analistas con analistas).
En los grupos operativos integrados por profesionales, las bases para agrupamiento funcional y de
mercado son a menudo logradas a la vez. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su
conocimiento y destrezas y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan
sobre estas bases, los grupos también se vuelven, en realidad, basados en mercado.
La base de mercado para agrupamiento es más común en los niveles superiores de la línea media
que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones.
2.3.2. Dimensión de la Unidad
2.3.2.1. Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores
Comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. La estandarización de destrezas y de
producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad.
Comparado con la estandarización y frecuentemente aún con la supervisión directa, cuanto mayor
sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será
la unidad de trabajo.
Hay 2 tipos de trabajo profesional, independiente e interdependiente, que requieren 2 formas
estructurales muy diferentes. En un caso, la estandarización de destreza maneja la mayoría de las
interdependencias, y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar
independientemente, en grandes unidades. En el otro caso, quedan interdependencias que no pueden
ser manejadas por la estandarización de destrezas, y así debe haber considerable ajuste mutuo. Los
profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales.
30
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por a) la estandarización de los 3 tipos, b) la
similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, c) las necesidades de los empleados
autonomía y autorrealización, y d) la necesidad de disminuir la distorsión en la corriente de
información ascendente en la jerarquía; y es impulsada hacia abajo por a) la necesidad de estrecha
supervisión directa, b) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, c) la
extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar, y
d) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o
consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.
2.3.2.2. La dimensión de la unidad por parte de la organización
En el núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores.
El trabajo gerencial es generalmente complejo, así que podríamos esperar que la dimensión de las
unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada
en un nivel dado de la jerarquía. Solo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una
unidad de orden superior, mientras que, típicamente, muchas más unidades basadas en mercado
pueden ser agrupadas así.
Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocratitas y de staff de apoyo deben tener
unidades más bien pequeñas en la línea media.
En aquellas unidades de apoyo que efectúan trabajo relativamente no calificado, por ejemplo, la
cafetería y la estafeta de correo, la estructura tendería a ser burocrática y por lo tanto las unidades
grandes. Pero en la mayoría de unidades de staff de tipo profesional indican dimensión pequeña.
31
2.4. RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA
2.4.1. Sistemas de Planeamiento y Control
El propósito de un plan es especificar una producción deseada, un estándar, en algún momento
futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. El planeamiento y
el control van juntos regulando las producciones e indirectamente también el comportamiento.
Típicamente, los sistemas de planeamiento, son diseñados en la tecnoestructura. Dos tipos
diferentes de planeamiento y control, uno que se dedica a la regulación del comportamiento general
y el otro que busca regular acciones específicas. Como el primero se ocupa principalmente de la
previsión de resultados después del hecho, se llama "control de desempeño". El segundo, orientado
hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es llamado "planeamiento de la acción". El
control de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones, el planeamiento de acción, a
causa de que especifica acciones particulares, se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de
formalización de comportamiento.
2.4.1.1. Control de Desempeño
El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Los
objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidas
para la unidad, y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los
resultados enviados hacia arriba en la jerarquía por el Sistema de Información Administrativa
(MIS). El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad, y el
sistema de control aprecia si éstas han sido logradas o no. El control de desempeño se ocupa de los
resultados generales para períodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones específicas en
puntos específicos de tiempo.
32
Se confía más en el control de desempeño donde las unidades están agrupadas sobre la base de
mercado. Este sistema de control puede servir para medir y para motivar.
2.4.1.2. Planeamiento de La Acción
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas (comercializar
nuevos productos, construir nuevas fábricas, vender maquinaria antigua). Algunas de las acciones
propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar
fronteras de unidades.
•
El control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo,
sin referencia a acciones específicas.
•
El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en
momentos específicos.
•
La formalización del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones
son ejecutadas.
Ejemplo: el control de desempeño dice, aumente las ventas un 10% este año (de la manera que
desee); el planeamiento de acción dice, hágalo introduciendo artefactos azules.
El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias
de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada
como un sistema integrado. El planeamiento de acción especifica quién hará qué, cuándo y dónde, y
así el cambio tendrá lugar como se desea.
2.4.1.3. Sistemas de planeamiento y control por parte de la organización
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño
en todos los niveles de la jerarquía.
Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad, será mayor la propensión a controlar
su desempeño general más que sus acciones específicas.
33
a. Dispositivos de Enlace
A menudo, ni la supervisión directa ni las tres formas de estandarización son suficientes para lograr
la coordinación que requiere una organización. Quedan importantes interdependencias después que
todas las posiciones individuales han sido diseñadas, la superestructura construida, y los sistemas de
planeamiento y control establecidos en su lugar. La organización debe entonces volverse al ajuste
mutuo para la coordinación.
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace
entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.
4 grupos básicos de dispositivos de enlace:
b. Gerentes integradores
Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones
de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organización puede designar un
gerente integrador, en consecuencia, una aposición de enlace con autoridad formal.
El poder formal de este gerente incluye aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los
departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento, ya
que esto lo convertiría en gerente del departamento en vez de gerente integrador.
c. Posiciones de enlace
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La aposición no lleva autoridad
formal pero sí considerable poder.
34
Algunas posiciones de enlace sirven entre diferentes unidades de línea. Otras unen grupos de
línea y staff.
d. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes
Algunas reuniones son imprevistas (encuentro casuales por ejemplo), otras son programadas.
Cuando la organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión, es decir, designando
formalmente sus participantes, tal vez también programándola en forma regular; son usados dos
importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunión: la fuerza de tarea es una
comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse; el comité permanente
es un agrupamiento interdepartamental más permanente, se reúne regularmente para discutir temas
de interés común. Éstos son comunes en la línea media.
e. Estructuras matriciales
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las funcionales
presentan problemas de circulación de trabajo, las basadas en mercado impiden los contactos entre
especialistas, etc. La estandarización lograda a través de la formalización del comportamiento, la
capacitación y el adoctrinamiento, o los sistemas de planeamiento y control a veces alivian el
problema, pero a menudo quedan interdependencias importantes.
Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra;
en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad
dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.
En esta estructura, diferentes gerentes de línea son igual y conjuntamente responsables por las
mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen.
Pueden distinguirse 2 tipos de estructuras matriciales: una forma permanente, donde las
interdependencias permanecen más o menos estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y
la gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las
35
interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
La cambiante es usada para trabajo de proyecto, donde las producciones cambian frecuentemente.
(Ejemplo: laboratorios, empresas aeroespaciales).
La estructura matricial requiere muchos más gerentes que la estructura tradicional, aumentando por
lo tanto considerablemente los costos administrativos.
f. Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño
En cuanto a dimensión de la unidad los dispositivos de enlace son los instrumentos para alentar el
ajuste mutuo y la comunicación informal, tal comunicación requiere grupos de trabajo cara a cara
de pequeña dimensión. Por eso, esperaríamos que a mayor uso de dispositivos de enlace, menor
promedio de dimensión de unidades organizacionales. Ciertos dispositivos de enlace, especialmente
la estructura matricial, resultan en un incremento de gerentes en la organización.
Hay menos necesidad de comunicación informal en la estructura burocrática, lo que significa que
los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos
flexibles para alentar relaciones informales.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo, (1)
horizontalmente especializado, (2) complejo, y (3) altamente interdependiente.
g. Los dispositivos de enlace por parte de la organización
Parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura,
involucrando tanto a muchos de los gerentes de línea como a especialistas de staff. La estructura
matricial especialmente de tipo permanente, es comúnmente usada donde debe ser equilibrado el
poder de los gerentes de línea media.
La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo
de proyecto que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura.
36
En los casos donde el núcleo operativo está compuesto por profesionales, el ajuste mutuo es el
mecanismo coordinador clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los
parámetros de diseño claves.
Las partes y algunos miembros de una organización empresarial
2.5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Estructura Centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en
la organización (una persona). Si el poder está dispersado entre mucha gente la estructura es
descentralizada.
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2.5.1. ¿Por qué descentralizar una estructura?
La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización.
Todas las decisiones son tomadas por una persona, y luego implementadas a través de la
supervisión directa. Entonces se debe descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser
entendidas en un centro, en un cerebro.
Otra razón para descentralizar es que ésta permite a la organización responder rápidamente a las
condiciones locales. También es un estímulo para la motivación. Tal motivación es crucial para los
profesionales.
2.5.1.1. Usos
- La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada
descentralización vertical. El gerente puede delegar hacia abajo.
- El poder de decisión (informal) puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de
autoridad formal o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea (a analistas, especialistas de
apoyo y operadores). La descentralización horizontal se refiere al punto en que quienes son
gerentes controlan los procesos de decisión.
El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar, esto da origen a otros
dos tipos de descentralización. En la descentralización selectiva, el poder sobre diferentes tipos de
decisión recae en distintos lugares de la organización. La descentralización paralela se refiere a la
dispersión de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.
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2.5.1.2. Proceso de Decisión
Pasos:
1. Obtener información para pasar al que toma la decisión
2. Procesar esa información para presentar consejo al que toma la decisión de lo que debe hacerse
3. Hacer la elección
4. Autorizar
5. Hacerlo
El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Cuando una
persona controla todos los pasos el proceso de decisión es centralizado. Él obtiene su propia
información, la analiza él mismo, hace la elección, sin necesitar la autorización de nadie, y luego la
ejecuta él mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se
vuelve descentralizado.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el
efectuar la elección. En la jerarquía organizacional, él pierde algún poder hacia los que obtienen la
información y los consejeros a su lado, a los que la autorizan arriba, y a los que la ejecutan abajo.
2.5.2. La Descentralización Vertical
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad,
desde la cumbre estratégica a la línea media.
La descentralización selectiva vertical está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una
base funcional. Puede ser tanto vertical como horizontal.
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La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinará su
toma de decisión principalmente por el ajuste mutuo. Pondrá gran énfasis en el uso de los
dispositivos de enlace.
Cada unidad o división es separada de las otras y se le da el poder necesario para tomar todas
aquellas decisiones que afectan a sus propios productos, servicios o áreas geográficas. Es decir, la
descentralización vertical paralela es el único camino para otorgar a las unidades basadas en
mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autónoma; algo de poder es
retenido en la cumbre estratégica.
La descentralización paralela en la dimensión vertical (para unidades basadas en mercado) es
regulada principalmente por los sistemas de control de desempeño. A las unidades se les da normas
de desempeño, y mientras las cumplan, conservan su autonomía.
2.5.3. Descentralización Horizontal
Suponiendo la presencia de los gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar
un continuo de 4 etapas de la descentralización horizontal:
1. El poder recae en un solo individuo, en virtud del cargo que ocupa
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen
sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros
3. El poder va a los expertos, en virtud de sus conocimientos
4. El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.
2.5.3.1. Poder a los Analistas
Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder
debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas, típicamente a los
analistas de la tecnoestructura. "Descentralización horizontal". Este tipo de descentralización
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horizontal limitada de hecho sirve para centralizar la organización en la dimensión vertical, al
reducir el poder de los gerentes con respecto a los de más arriba. Las organizaciones que confían en
la estandarización tecnocrática para la coordinación son bastantes centralizadas por naturaleza,
especialmente en la dimensión vertical pero algo también en la horizontal.
2.5.3.2. Poder a los Expertos
El poder descansa donde está el conocimiento, es decir, con los expertos, ya sea que estos estén en
la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el núcleo operativo o en la línea media.
Cuánto poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuánto dependa esta de
ellos y de donde están situados en su estructura. Se puede identificar por lo menos 3 tipos de poder
de experto:
1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. El poder formal
permanece en la jerarquía de los gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización
tiene necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas decisiones son
altamente técnicas, ciertos expertos logran considerable poder informal.
2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se
convierte más en algo importante para la toma de decisión, la distinción entre línea y staff, entre
la autoridad formal para elegir por una parte y el ser experto para aconsejar por la otra, se
vuelve cada vez más artificial. Es descentralización selectiva que tiene lugar al mismo tiempo
en las dos dimensiones, horizontal y vertical.
3. Poder de experto en los operadores. Cuanto más profesional es una organización, más
descentralizada es su estructura en ambas dimensiones. Controlan gran parte de la toma de
decisión.
41
2.5.3.3. Poder para Todos
La descentralización es completa cuando el poder está basado no en posición o conocimiento, sino
en participación. Todos participan en la toma de decisión. La organización es democrática.
2.5.4. Descentralización En Cinco Clases
Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de
un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerarquía, es decir, el director general. El director
general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones
importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.
Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentran la organización
burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de
procesos de trabajo. La estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal está
concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. A
causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son, sin embargo, capaces de ganar
algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). La organización está dividida en unidades de
mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder
formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.
Tipo D: descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el poder para
distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la
jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de
42
staff, según cuán técnicas sean las decisiones que deben tomar. La coordinación tanto dentro
de cómo entre constelaciones es efectuada principalmente por el ajuste mutuo.
Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión está concentrado en su mayor
parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado
por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión
vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es descentralizada en la
dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una cantidad de no gerentes, es decir, los
operarios.
2.5.5. La Descentralización y los otros Parámetros de Diseño
La formalización del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que
los supervisan y lo concentra cerca de la cima de la jerarquía de línea y en la tecnoestructura,
centralizando así la organización en ambas dimensiones. El resultado es la descentralización Tipo
A. La capacitación y la enseñanza producen exactamente el efecto opuesto: desarrollan la destreza
por debajo de la línea media, descentralizando por lo tanto la estructura en ambas dimensiones.
(Tipo E).
El uso del agrupamiento de mercado conduce a ala descentralización vertical limitada de naturaleza
paralela (Tipo C). La estructura funcional es posible casi con cualquier grado de descentralización,
en cualquier dimensión.
2.5.6. Descentralización en Partes de la Organización
Por definición, la descentralización vertical involucra solo la cadena de autoridad, es decir, la
cumbre estratégica y la línea media. El poder formal reside en primera instancia en el director
43
general en la cima de la jerarquía. Desde allí es delegado según su voluntad. Puede haber una
tendencia de retener algún poder más del necesario en la estructura de línea, especialmente en la
cumbre estratégica.
La descentralización horizontal, por definición, introduce a las otras 3 partes de la organización, la
tecnoestructura – el staff de apoyo – y, el núcleo operativo.
2.6. ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA
2.6.1. Edad y Dimensión
•
Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. A medida que
envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, con el resultado
que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado.
•
Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus
tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su componente administrativo.
•
Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades
•
Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
Sistema Técnico. Tecnología: son los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar
los insumos en producciones, el sistema técnico de la organización.
2.6.2. Implicaciones en la Administración de Operaciones
Producción unitaria. Es de naturaleza artesanal, la estructura es construida alrededor de las
destrezas de los trabajadores en el núcleo operativo. Poca elaboración de la estructura
44
administrativa. Menor proporción de gerentes, la extensión de control es más amplia en los
niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser más estrecha.
Producción en masa.
La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del
comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia clásica. El trabajo
operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requería poca
supervisión directa, resultando en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto.
Tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo.
Producción de proceso.
La automatización trae un reemplazo del núcleo operativo de los
trabajadores no calificados ligados directamente al sistema técnico por trabajadores calificados para
mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff
tecnocrático que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales diseñadores
que controlan su propio trabajo.
•
Cuanto más regulado el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática
la estructura del núcleo operativo.
•
Cuanto más sofisticados (difícil de entender) el sistema técnico, más elaborada la estructura no
operativa, específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la
descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para
coordinar el trabajo de ese staff).
•
La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa burocrática en
una orgánica.
45
2.6.3. Implicaciones en la Cultura y Clima Organizacional
Dimensiones de ambientes organizacionales:
1. Estabilidad: el ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Si es estable,
entonces se predice. Dinámico: ejemplo, cambios en la demanda.
2. Complejidad: el ambiente de una organización, su tecnología, puede ser simple o complejo.
3. Diversidad de mercado: los mercados de una organización pueden variar de integrado a
diversificado. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de
productos y servicios, o de área geográficas en que las producciones son comercializadas.
4. Hostilidad: varía de liberal a hostil. Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.
•
Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
•
Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. La complejidad afecta
a la descentralización y la estabilidad a la burocratización.
•
Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado.
•
La organización que debe comprender información acerca de muchos aspectos diferentes de
su ambiente de mercado eventualmente encuentra conveniente segmentar ese ambiente en
mercados distintos y darles el control sobre cada uno a unidades individuales.
•
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su
estructura temporalmente.
•
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
46
Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico
tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo (y el parámetro de diseño
de formalización del comportamiento) para la coordinación.
Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocráticas pero
descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas para la coordinación. A causa de
que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar; y a causa de que ese
trabajo es difícil de comprender, debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales
altamente capacitados del núcleo operativo.
Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la
flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder puede permanecer centralizado. La supervisión
directa se convierte en su principal mecanismo coordinador.
Cuando el ambiente dinámico es complejo, la organización debe descentralizar hacia los gerentes y
especialistas que deben comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar flexiblemente
en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo
emerge como el principal mecanismo coordinador, siendo alentado su uso por los dispositivos de
enlace.
2.12. CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE DIAGNÓSTICO
Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que
pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional, especialmente
problemas de ajuste entre sus partes componentes.
Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuración:
1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior
2) presión de la estructura técnica a la formalización
47
3) presión del personal operativo a profesionalizar
4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos
5) presión del personal de apoyo a la colaboración.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se inclinara por
alguna configuración.
No siempre domina una tendencia.
Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar las diferentes
presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos
- Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )
- Componente que no se ajusta
- Estructura no se adecua a la situación ( pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de
cambiar la estructura )
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una
palabra, la armonía ) son críticos en el diseño organizacional.
2.12.1. Elementos de las Configuraciones
Elementos estructurales:
- Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador
sobre ellas.
- Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.
- Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y
estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
48
- Agrupamiento de unidades o Departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en
unidades.
- Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad.
También es equivalente hablar de ámbito de control.
- Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
- Mecanismos de integración: usados para coordinar intra e Inter. unidades.
Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.
- Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la
línea media.
a) Centralización vertical y horizontal ( concentración en la cúspide ).
b) Descentralización horizontal limitada ( cúspide comparte autoridad con la estructura técnica ).
c) Descentralización vertical limitada ( administradores de las unidades de producto se les delega la
autoridad ).
d) Descentralización vertical y horizontal ( concentrada en el centro operativo ).
e) Descentralización vertical y horizontal selectiva (poder esta disperso a trabes de la organización).
Elementos Situacionales:
- Edad y tamaño de la organización
- Sistema tecnológico de la organización: - Medio ambiente - Poder
49
3. EL DISEÑO EN EL CONTEXTO DE LAS OPERACIONES Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
3.1. ESTRUCTURA Y OPERACIONES4
3.1.1. Aspectos Generales de la Administración de Operaciones
Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes
miembros – componentes son la esencia de su diaria gestión.
Esta interacción implica el fluir de información de un sector a otro de la estructura organizativa.
3.1.1.1. Conceptos del Área de Operaciones
El concepto actual sobre el funcionamiento del área es sistémico. Así, hablamos del sistema de
producción y del sistema de control del mismo.
Los elementos constitutivos del sistema de producción son:
1. Entradas: representadas por los diferentes insumos (humanos y materiales) requeridos para la
obtención del producto deseado. Implican costos variables.
2. Proceso productivo: conocido como la caja negra, es decir, el conjunto de bienes del activo fijo
que constituyen la planta fabril donde se transforman las entradas. Sus depreciaciones son
costos fijos.
3. Salidas: el producto final planificado.
4
Notas del autor de la tesis.
50
El objetivo del sistema de operaciones es obtener un producto (prestar un servicio) en tiempo,
forma y con la calidad requeridos por el consumidor, al más bajo costo posible.
Sub – áreas:
Planeamiento del producto:
•
Ideas sobre nuevos productos o servicios.
•
Ideas sobre modificación de los actuales.
Ingeniería del producto:
•
Define el producto/servicio final.
•
Produce modelos o prototipos.
•
Simulación de servicios.
•
Investigación y desarrollo.
•
Servicio.
Ingeniería industrial:
•
Método de producción/prestación.
•
Tiempos y movimientos.
•
Distribución física (lay – out).
•
Manejo interno de materiales.
•
Manuales de procedimientos.
Planeamiento, programación y control de la producción:
•
Coordinación de la disponibilidad de recursos humanos y materiales.
•
Programación del uso de instalaciones y equipos.
•
Control de avance del programa de producción/prestación.
Compras y abastecimiento:
•
Selección de proveedores.
•
Emisión de órdenes de compra.
51
•
•
Seguimiento y control de proveedores.
Control de inventarios.
Mantenimiento o ingeniería de planta:
•
Mantenimiento preventivo.
•
Mantenimiento predictivo.
•
Mantenimiento correctivo.
Medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial:
•
Salud de los trabajadores.
•
Condiciones generales de higiene en la planta/oficinas.
•
Protección de maquinarias y quipos para evitar accidentes de trabajo.
•
Ropa y protectores del cuerpo para los operarios.
Control de calidad o calidad total:
•
Control estadístico de la calidad.
•
Inspecciones periódicas.
•
Implementación general de la calidad total.
3.1.1.2. Relaciones entre el área operaciones y otras áreas de la empresa.
Producción – comercialización
Eje central: información sobre los consumidores y para los consumidores.
a. Información que emana de Comercialización y va al área de Producción:
•
Pronósticos de demanda (producto / servicio estandarizado)
•
Requerimientos de clientes (pedidos especiales)
•
Necesidades de los consumidores
•
Opinión de los consumidores
•
Tecnología imperante en el mercado y utilizada por la competencia.
•
Nuevos productos lanzados por la competencia.
52
b. Información que emana de Operaciones hacia el área de Comercialización:
•
Nuevos productos elaborados
•
Nuevos diseños producidos
•
Fechas de entrega de productos elaborados
•
Capacidad real de producción
•
Usos opcionales y alternativos de los productos elaborados
•
El servicio o reparación de unidades vendidas
•
Capacitación técnica de vendedores
•
Características de los servicios a prestar
Producción – finanzas de la empresa:
Eje central: información sobre el monto de recursos financieros que deben disponerse y los que
realmente se disponen.
a. Información que emana de Producción hacia Finanzas:
•
Cantidades de los insumos requeridos por el proceso.
•
Requerimientos de adquisición de bienes del activo fijo.
•
Solicitud de autorización para compras imprevistas.
•
Solicitud de montos de caja chica.
•
Cantidades de horas extras trabajadas.
•
Gastos de mantenimiento.
•
Autorizaciones para efectuar compras de artículos destinados al área de Higiene y seguridad
industrial.
•
Proveedores que entregaron materias primas defectuosas.
b. Información que emana de Finanzas hacia Producción:
•
Límites para gasta por caja chica.
•
Limitaciones financieras generales de la organización.
53
•
•
Resultados de evaluaciones de proyectos.
Dificultades para adquirir materiales o activos fijos, originados en desacuerdos financieros
con los proveedores.
Producción – compras:
Eje central: información sobre los insumos generales y bienes del activo fijo requeridos por el
proceso y los realmente adquiridos.
a. Información que emana de Producción al área de Compras:
•
Solicitud de adquisición de insumos de materiales.
•
Solicitud de adquisición de herramientas.
•
Solicitud de adquisición de elementos destinados a preservar la higiene y seguridad en la
planta.
•
Solicitud de cotizaciones para adquirir bienes del activo fijo.
•
Solicitud de adquisición de elementos destinados al área de Mantenimiento.
•
Solicitud de información sobre nuevos productos y nuevos procesos.
•
Materiales defectuosos entregados por proveedores.
b. Información emanada de Compras destinada a Producción:
•
Existencia de insumos materiales sustitutos o alternativos.
•
Existencia de nuevos métodos de elaboración / prestación.
•
Existencia de nuevos productos / servicios en el mercado.
•
Existencia de nueva tecnología.
•
Fechas de ingreso a planta de materiales adquiridos.
•
Normas de calidad imperantes en el mercado.
54
Producción – Personal (recursos humanos):
Eje central: información sobre la cantidad y calidad de los recursos humanos requeridos por el
proceso productivo y los realmente incorporados al mismo.
a. Información que emana de Producción hacia Personal:
•
Requerimiento de los recursos humanos necesarios. Especifica el número de agentes que
requiere y las cualidades (adiestramiento, capacitación) que debe poseer.
•
Requerimiento de informes sobre la capacitación provista a los nuevos agentes.
•
Requerimiento sobre el seguimiento del personal.
•
Bases para el cálculo del valor de las horas extras.
•
Bases para el cálculo de los premios.
•
Información sobre los planes de producción y necesidad de mano de obra.
b. Información emanada del área de Personal hacia Producción:
•
Sistema de remuneraciones y premios.
•
Permisos para ausentarse, licencias especiales, otorgados al personal.
•
Vacaciones del personal.
•
Calificación del personal.
•
Situación general de la empresa en relación a conflictos laborales. Relación entre la
empresa y el gremio, y entre la empresa y las autoridades de aplicación.
•
Resultado de informes sobre accidentes de trabajo.
Producción – contabilidad:
Eje central: información requerida para el cálculo de costos y la confección de estados contables,
por una parte, y los datos elaborados, por la otra.
a. Información emanada de Producción hacia Contabilidad:
•
Insumos utilizados.
55
•
Cantidades obtenidas de productos finales / servicios prestados.
•
Cantidades de sub productos elaborados.
•
Cantidades de desechos (scrap) o productos de segunda, o tercera calidad.
•
Cantidades de productos reprocesados o retrabajados.
•
Horas extras trabajadas (directas e indirectas).
•
Incorporación efectiva de bienes de capital a la planta fabril.
b. Información que emana de Contabilidad hacia Producción:
•
Costo de los productos elaborados / servicios prestados.
•
Cantidades acumuladas de scrap y su correspondiente valuación.
•
Cantidades acumuladas de productos defectuosos.
•
Cantidades acumuladas de horas extras trabajadas.
•
Estados contables.
3.1.1.3. Calidad Total: Principios Generales
La calidad total es una filosofía de gestión y conducción empresarial, cuyos principios y reglas
básicas fueron desarrolladas por J. M. Jurán y W. E. Deming en la década del 40 y aplicados, con
increíble éxito, en Japón, durante la década del 50 (K. Ishikawa) y hasta el presente.
Es una filosofía porque implica una concepción muy particular sobre el rol cumplido por el trabajo
(mano de obra) en el proceso productivo (o de prestación de servicios). A partir de esta concepción,
la calidad total se convierte en Calidad de Vida Societaria.
El concepto de calidad total se sintetiza:
Es un proceso de mejora continua tendiente a lograr la satisfacción de las necesidades de los
consumidores basado en un profundo respeto por la gente que trabaja en la empresa.
Elementos:
56
•
Mejora continua de productos, servicios, métodos y procesos productivos.
•
Satisfacción plena de las necesidades de la gente.
•
Respeto profundo por la gente.
3.1.2. Estructura para las Operaciones: Diseño Organizacional
El área Operaciones tiene también como objetivo lograr la efectividad, que conjuga también dos
aspectos fundamentales:
Lograr eficacia: debe alcanzar el objetivo específico de su creación, fabricar un determinado
producto o una línea de productos, o bien, prestar un determinado servicio involucrando el alcance
de las metas propuestas en la gerencia de esta área; y Lograr eficiencia: debe hacerlo al menor
costo posible.
Los verdaderos costos significativos para el futuro de la empresa se comienzan a generar cuando se
estudian y definen el método (proceso) de producción, la configuración y diseño de la empresa en
su conjunto, el edificio de la planta, así como su definitiva ubicación geográfica, las máquinas,
instalaciones, equipos y herramientas que permitan implementar el método seleccionado y por
último, las características y cualidades del personal requerido por el proceso productivo que se
desarrolle.
La gerencia de operaciones junto con ingeniería de procesos o de métodos tienen a su cargo
aspectos tan importantes como los que se citan a continuación:
-
Estudiar y seleccionar la ubicación geográfica de la planta fabril y de la empresa como unidad.
-
El análisis del método de producción que deberá adoptarse, en función del proceso/tecnología
implementado en el departamento Producción. El estudio del proceso tiende a decidir sobre la
57
tecnología a aplicar. Es una problemática relativa a la mecánica, metalurgia, electricidad,
electrónica y a las respectivas ingenierías profesionales. El método se refiere a las actividades a
llevar a cabo para elaborar/prestar servicios. Conjuntamente con el método, se debe diseñar la
estructura e infraestructura que lo sustente.
-
Una vez definido el método, se está en condiciones de estudiar la distribución física interna de
la planta fabril, completando la misma con la de las otras áreas funcionales de la organización.
-
El estudio del sistema para el manejo interno de materiales, que incluye también el manejo y
traslado de productos en proceso, de partes, piezas y componentes dentro del perímetro de la
planta fabril.
-
El diseño de maquinarias y herramientas especiales requeridas por el proceso productivo.
-
Elaborar los manuales de procedimientos que indican detalladamente cómo se lleva a cabo el
proceso productivo.
Existen casos en los cuales el área Mantenimiento tiene, también, la responsabilidad del estudio de
métodos y de la distribución interna de la planta y, por ende, de la decisión final sobre maquinarias,
equipos e instalaciones requeridos.
Tiene a su cargo, también, la instalación general de la planta y su puesta a punto. En los casos
comunes, son funciones generales de ingeniería industrial.
Todo lo anterior atañe al diseño organizacional, que no debe limitarse a la organización jerárquica y
la definición de relaciones de autoridad y poder, sino que involucra aspectos específicos dentro del
sistema organización cuya base son la producción de bienes y/o servicios, áreas en las cuales el
diseño y concepción de una infraestructura adecuada es factor de éxito en la gestión de una
empresa competitiva.
58
3.1.2.1. Localización industrial
Se denomina así a la problemática de decidir el lugar en el cual se va a ubicar la empresa, o más
precisamente, la planta fabril.
Para tomar esta decisión se deben considerar variables que pueden clasificarse en:
Variables de carácter general.
Se deben tener en cuenta aspectos como:
-
Ubicación geográfica de la demanda de los bienes/servicios a elaborar/prestar.
-
Ubicación geográfica de la oferta de materias primas requeridas.
-
Ubicación geográfica de la oferta de mano de obra capacitada o con posibilidades de ser
adiestrada en el futuro.
-
El flete y las posibilidades de transporte existentes (aeropuertos, rutas y caminos accesibles).
-
Los regímenes de promoción industrial establecidos en diferentes lugares del país.
-
Fuentes alternativas de energía.
-
La existencia de parques industriales.
Un parque industrial es un área establecida por los gobiernos nacional, provincial o municipal, en
el que se otorgan beneficios impositivos para las empresas radicadas en el mismo. Además, cuentan
con: servicios de electricidad, agua, correo, comunicaciones, servicios de eliminación de residuos
industriales. Están ubicados en zonas de fácil acceso, con buenos caminos y rutas, próximos a
aeropuertos, cercanos a poblaciones importantes.
59
Variables de carácter particular
-
Disposiciones municipales que prohiben la localización de empresas industriales en
determinadas zonas de la ciudad, permitiéndolas en otras.
-
Existencia de calles, caminos y, en general, vías rápidas de acceso al terreno donde se va a
construir, o al edificio ya levantado.
-
Agua corriente, cloacas y redes eléctricas que soporten cargas de tipo industrial.
-
El precio de la tierra.
-
La posibilidad de contar con superficies aledañas que puedan adquirirse para incrementar, en el
futuro, la capacidad instalada de producción/operación.
-
Existencia de líneas telefónicas.
-
Cuando el proceso productivo utiliza maquinarias y equipos cuya operación produce
vibraciones, ruidos o evaporaciones riesgosas, es necesario tener en cuenta la existencia de
casas – habitación próximas al área en la que podría localizarse la planta.
-
El sistema de transporte existente en la ciudad, poblado o área.
-
La cercanía de algún tipo de corriente de agua que pueda ser utilizada para eliminar desechos
industriales no contaminantes.
-
El costo de construcción, variable que también debe analizarse al decidir la localización en el
mapa del país (localización general o amplia).
3.1.2.2. Distribución interna de la planta
Este importante factor tiene como objetivo general lograr una ubicación económica, segura y
satisfactoria de las máquinas, equipos e instalaciones en el recinto (superficie y espacio) destinado a
la planta fabril (la sub área fabricación).
60
Que sea económica significa que los espacios disponibles sean utilizados al máximo posible.
Que sea segura significa que se tratará de evitar posibles accidentes mediante una disposición de
máquinas, equipos e instalaciones que garantice la protección de la vida y salud del personal de toda
la empresa.
Este estudio debe complementarse con un estudio de tiempos y movimientos.
Los objetivos del análisis y diseño de la distribución interna son:
-
Hacer mínimo el circuito de movimientos de materiales.
-
Lograr la máxima utilización del espacio.
-
Que los materiales fluyan continuamente, dentro de la planta, siempre hacia delante, evitando
entrecruzamientos o vueltas hacia atrás.
-
Que la distribución provea y garantice seguridad en el trabajo y satisfacción de la gente.
-
Que la distribución sea suficientemente flexible como para permitir modificaciones.
-
Para el caso de tener que decidir una distribución para una planta ya edificada, tendrá que
adecuarse a las características físicas de tal construcción.
El tema central es la distribución de la planta de la organización ( o área de prestación del servicio),
pero, la empresa como un sistema total debe ser diseñado, organizado y configurado en su conjunto
con todas los departamentos y dependencias que lo conforman.
3.1.2.3. Manejo interno de materiales
Es el estudio, análisis y diseño del sistema, integrado por diferentes medios, que servirá para
almacenar y trasladar materiales, materiales – productos en proceso y productos terminados (desde
el transporte del proveedor hasta el almacén, desde el almacén hasta el primer puesto de trabajo,
61
entre los diferentes puestos de trabajo integrantes de la línea, y el almacenamiento de
productos terminados).
El manejo de materiales, partes, piezas, componentes y productos terminados en el recinto de los
depósitos y almacenes es, también, componente de análisis para el diseño organizativo.
3.2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA ESTRUCTURA.5
A través de algunos factores como los que a continuación se describen, se puede llegar a representar
de manera adecuada la cultura de una organización:
Autonomía individual: Se refiere al grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de
ejercer la iniciativa que poseen los empleados dentro de la organización.
Estructura organizacional: La cual determina la medida en que las reglas, regulaciones y
supervisión directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
Apoyo: El grado de cordialidad y respaldo dado por los líderes a sus colaboradores.
Identidad: Medida en que los miembros se identifican con la entidad en su conjunto, más que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional.
Recompensa al desempeño: Grado en que el sistema de estímulos e incentivos de la entidad se basa
en criterios objetivos para valorar el desempeño laboral de las personas.
Tolerancia del conflicto: Nivel de conflicto que se da en la interacción entre compañeros y entre
grupos de trabajo, así como la disposición para ser abierto y honesto ante las diferencias.
Tolerancia al riesgo: Capacidad de los empleados para no inmovilizarse y enfrentar con altas
probabilidades de éxito las situaciones de incertidumbre que se les presenten.
5
Tomado del documento de Diseño Organizacional y Cultura de María José Pérez R. de La Universidad
Complutense de Madrid, España.
62
Valores: Se refieren a las creencias permanentes que poseen los empleados respecto del mayor
grado de aceptación y estimación de un comportamiento o de un determinado estilo de vida, en
relación con otro comportamiento o estilo de vida diferente.
Ritos y ceremonias. Son tipos de comportamiento o actividades formales, planeadas, con objetivos
predeterminados, realizados por las personas en lugares especiales y momentos señalados. Estos
llevan implícitos juegos de palabras y acciones creadas antes de darse el ritual en sí mismo. En estos
actos rituales se genera la solidaridad de grupo, pues los participantes dejan su individualidad para
pasar a formar parte de la comunidad.
Mitos: Se refieren a los relatos o historias narrativas, repetidos permanentemente, que hace un grupo
acerca de su creación o comienzos y los hechos extraordinarios que incidieron sobre sus
antecesores; contienen la filosofía organizacional.
Son historias idealizadas y concordantes con los valores de la organización.
Tradición y comportamiento: La cultura de una organización, en esencia, es el resultado de la
historia y de los valores de la organización. Las actuales creencias, costumbres y maneras generales
de hacer las cosas dentro de una organización se deben en gran parte a la tradición, a lo que se ha
hecho antes y al grado de éxito alcanzado con tales acciones.
A través del tiempo, las organizaciones también desarrollan estándares de lo correcto y lo
incorrecto. Transmitidos a través de diferentes administraciones, estos estándares guían a los
empleados en una variada gama de aspectos, como, por ejemplo, el vestido para ir al trabajo, cómo
dirigirse a los jefes y el grado de «chismes» entre los trabajadores.
La dirección desarrolla estrategias, estructuras y procesos necesarios para que la empresa pueda
conducir su negocio. Los valores que se conjugan en estos factores se crean y se renuevan desde el
mismo momento en el que se funda una organización.
63
Desde esta perspectiva, la estructura de una organización se verá influida tanto por el entorno,
como por aspectos internos (tamaño, tecnología, etc.). Pero, a la vez, existe una cierta
discrecionalidad por parte de la dirección a la hora de determinar la estructura idónea. Es en ese
momento cuando la cultura organizativa ayuda a decidir entre formas organizativas igualmente
válidas, en función de que los valores y creencias comúnmente compartidos por sus miembros
decanten la decisión hacia la caracterización de unas determinadas dimensiones estructurales en un
determinado grado.
En cualquier caso, la cultura es un determinante de la estructura de una manera directa. Sin
embargo, la estructura también puede ser considerada como un vehículo construido para reflejar y
facilitar significados, siendo la cultura, en este caso, un determinante directo de la estructura.
Los miembros de la organización pueden crear provincias de significación, incorporando esquemas
interpretativos, articulados como valores e intereses, que forman la base de su orientación y los
propósitos estratégicos dentro de su organización. Los valores representan los estándares de
preferencias y los fines deseados. Los miembros de la organización tienden a desarrollar y elaborar
marcos estructurales formales de tal manera que son simbólicamente apropiados para sus complejos
valores. Los actores en la organización se ven intrínsecamente involucrados en la producción y
reproducción de la realidad social, a través de la propagación de símbolos, rituales, mitos y el
lenguaje en sí mismo.
Como estos esquemas interpretativos pueden ser la base de conflictos o de consenso, la
organización se considera como un conjunto de esquemas interpretativos, preferencias de valores y
de intereses de determinadas secciones, cuya resolución se determina por las dependencias de poder
y el dominio. Es decir, una organización está compuesta por una serie de grupos divididos por
concepciones alternativas, preferencias de valores e intereses determinados. El centro de análisis se
64
desplazará a las relaciones de poder que permiten a determinados miembros constituir y
recrear las estructuras organizativas de acuerdo con sus propios ambientes. La estructura no es un
elemento independiente sino que es un vehículo para transmitir la cultura de una organización.
3.2.1 La Estructura como Determinante de la Cultura
Autores como Hall y Saias6 (1980) definen la estructura como la distribución formal de roles y los
mecanismos administrativos que facilitan el control y la integración para las diferentes actividades
que desarrolla la organización. Como consecuencia de ello, la estructura es más que un núcleo de
relaciones planificado, es decir, incluye el proceso que tiene lugar dentro y entre sus partes
constitutivas. El resultado de este proceso es la cultura organizativa, que se refleja en las ideas,
creencias y valores de sus partes constituyentes.
Cualquier organización es una estructura dentro de una estructura, ya que se requiere la
colaboración de otros miembros (proveedores, clientes, competidores, gobierno) para funcionar y
sobrevivir. Los miembros de la organización pertenecen a más de una sociedad y traen con ellos
valores y creencias de estos elementos externos (nacionalidad, clase social, comunidad, etc.). Por
otro lado, la estructura es una jerarquía política, definiendo sus relaciones de poder y de
dependencia. Está jerarquía, aún cuando sus orígenes sean externos, tiene que ser internalizada
convirtiéndose en parte de la estructura organizativa. Además, la experiencia laboral de los
miembros de la organización -éxitos y fracasos con las tareas de las que son responsables- dará
lugar a convicciones que representan una imagen del mundo real. Consecuentemente, la interacción
de estos elementos en el proceso de realización de la tarea genera la cultura, que es una parte
integral de la estructura.
6
HALL, D. J.; SAIAS, M. A. La Estrategia sigue a la Estructura. Vol. 1 pp 149-163.
65
Esta es una idea similar a la que transmite Jones, (1995)7 al señalar que la cultura organizativa
se desarrolla por la interacción de factores como son las características personales y profesionales
de la gente que está dentro de la organización, la ética organizativa, los derechos de propiedad que
la organización da a sus empleados y la estructura del organización.
Un aspecto relevante de analizar en la relación estructura-cultura es el destacar la idea de coherencia
o ajuste entre ambos componentes de la organización. Es decir, debe existir congruencia entre la
cultura de la estructura.
3.2.2. Cultura y estructura organizativa. Una perspectiva de congruencia.
Un modelo de análisis organizativo general como el propuesto por Nadler y Tushman (1988)8,
plantea un escenario que se enmarca dentro de la perspectiva de sistemas, ya que concibe a la
organización como un conjunto de elementos que interaccionan entre sí y con el entorno que les
rodea. La principal premisa del modelo es que, para que una organización logre ser eficaz, cada una
de sus subpartes o componentes deben ser dirigidos y estructurados de la forma correcta, es decir, se
deben aproximar a un estado de congruencia, encajando entre sí de una forma coherente.
7
Jones, J., Organizacional Theory. Text and Cases. Addison Wesly, Reading, MA.
Nadler, D., Tushman, M.; Diagnóstico de comportamiento organizacional. Dinámica organizacional, Vol 9,
N° 3, pp. 35-51.
8
66
Dentro del modelo, centramos la atención en la organización y sus componentes, como medios a
través de los cuales se hace efectiva la estrategia. Las flechas que vinculan los distintos
componentes de la organización quieren poner de manifiesto la interrelación entre los mismos.
Dicha interrelación implica una influencia mutua entre los distintos componentes, así como la
necesidad de coherencia o ajuste entre los mismos para la obtención de los resultados adecuados.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, es especialmente importante la relación entre las
variables organizativas formales y el resto de los componentes, especialmente la tarea.
Fundamentalmente, los ajustes más debatidos en la literatura especializada y que mejor reflejan la
necesidad del diseño organizativo han sido los que vinculan la tarea de la organización formal y la
persona y la organización (Presov, 1989; Kristof, 1996)9. Sin embargo, la vinculación y coherencia
9
Kristof, A. L., Person-organization fit, Personnel Psycology, Vol. 49
67
entre los aspectos formales e informales de la organización constituyen hoy en día uno de los
retos básicos para el diseño organizativo.
La novísima teoría de la Alineación Organizativa (Organizacional Alignment Theory), derivada del
modelo general de Nadler y Tushman, pone de manifiesto la importancia de la vinculación
planteada por la alineación organizativa se define como liberado en el que el diseño organizativo, la
estrategia y la cultura costera para lograr los objetivos perseguidos. Una alineación fuerte requiere
acuerdo o ajuste, en vez de conflicto, entre los componentes estratégicos, estructurales y culturales.
La claridad y la alineación entre los aspectos de la vida organizativa son la clave para una dirección
adecuada del organización (Merron, 1994)10.
La importancia de la vinculación cultura y estructura también aparece en el modelo propuesto por
Semler (1997)11. Aún cuando la perspectiva de análisis no es tan general, la filosofía para el estudio
sigue siendo la misma.
10
Merron, K. A., Creando Organizaciones TQM
Semler, S. W., Acuerdo Sistémico. Teoría del Lineamiento organizacional. Revista Desarrollo del Recurso
Humano Trimestral, Vol.8
11
68
Fuente: Semler
En estas circunstancias, el liderazgo y la estrategia son la guía de los procesos y están afectados por
la cultura. La estructura de la organización permite la transformación de los inputs en outputs y
también está afectada por la cultura. La política de desarrollo de recursos humanos puede afectar
tanto al desarrollo de liderazgo como a los procesos estratégicos, de la misma forma que afectará a
la estructura por medio de los procesos, los sistemas de recompensas establecidos y el diseño del
trabajo.
El análisis de la relación cultura- estructura no es el único aspecto clave para el logro de la eficacia
organizativa, por lo que este análisis quedaría incompleto sin la inclusión del elemento conductor de
todo el proceso: la estrategia competitiva. De nada sirve fomentar el diseño de una determinada
estructura real sino va unida al logro de los objetivos estratégicos. Este encaje es el que determina
que la empresa pueda lograr un determinado nivel de eficacia. Sólo se conseguirán las metas
69
planteadas y será diseñando una estructura real internamente coherente, que además sirva para
cumplir con los objetivos marcados por la estrategia.
Es preciso señalar que el concepto de ajuste (alineación, congruencia, coherencia) no es fácil de
manejar desde un punto de vista práctico, ya que es una variable o concepto difícil de medir en si
mismo. Por tanto si se quiere ser operativo el concepto de alineación es imprescindible introducir la
variable estrategia, que es la que va a guiar el impacto que las otras alineaciones como los procesos
de producción y operaciones, y en general las diferentes áreas de la organización tienen en la
eficacia y la competitividad. El resultado está determinado en gran medida por los procesos en la
organización y el comportamiento basado en las normas de los miembros de la misma. Si el
comportamiento de la gente en ella y los procesos están dirigidos hacia el logro de los objetivos
estratégicos, entonces la alineación en estos niveles es positiva.
Para abordar el análisis de la coherencia entre la cultura, la estructura y la estrategia es necesario
tener en cuenta que se podría analizar el grado de ajuste en función de sus dimensiones constitutivas
y de las relaciones sistémicas que conforman. La cultura se entiende como un conjunto homogéneo
de valores y no como una suma de dimensiones inconexas. Por su parte, la estructura del lugar a
formas concretas. La estrategia responde a patrones coherentes de objetivos. Por tanto, a la hora de
abordar el estudio del ajuste que existe entre estas tres variables es necesario efectuar la
comparación de conjuntos homogéneos de prácticas (que constituyen la cultura de la organización),
con formas estructurales concretas y patrones estratégicos coherentes.
70
3.2.3. Alineación Cultura, Estructura, Estrategia. Un Modelo Bidimensional de Análisis
3.2.3.1. Perfiles ideales culturales
La clasificación más sencilla identificada por distintos autores es aquella que diferencia la
utilización o no de mecanismos culturales en una organización, es decir, es la distinción entre la
dirección estructural pura frente a la dirección cultural pura, o, dicho de otra forma, dirección por
valores compartidos o dirección por reglas de comportamiento.
Las diferentes configuraciones muestran las posibles formas alternativas de control. Así, la
denominada cultura burocrática lo que está reflejando es el uso de medios estructurales como
mecanismos de coordinación, es decir, la no necesidad de uso de normas culturales, mientras que la
cultura de apoyo está estableciendo un control de las actitudes basada en la generación de valores
compartidos.
3.2.3.2. Perfiles ideales estructurales
Dentro del ámbito estructural el conflicto fundamental consiste en optar por diseños orgánicos o
mecánicos. Así, una de las clasificaciones más conocidas es la que agrupa a las empresas en función
de su grado de formalización, obteniendo dos tipos de estructuras: las mecánicas y las orgánicas.
Las mecánicas son similares a los tradicionales burocracias y las orgánicas son más flexibles
orientadas a los procesos.
Así, las organizaciones mecánicas se caracterizan por la diferenciación especializada de sus
funciones, es decir, cada tarea se realiza con técnicas y propósitos propios. Este tipo de estructuras
se denota por el uso de jerarquía formal como mecanismo de coordinación y por una estructura de
control, autoridad y comunicación formal. En organizaciones de este tipo se produce un
reforzamiento de la estructura jerárquica de forma constante, pues los conocimientos se encuentran
71
en los niveles altos de la jerarquía. De ahí la continua insistencia en la lealtad y la obediencia
como condición necesaria de permanencia y la mayor importancia del prestigio interno que el
general.
Por su parte, las organizaciones orgánicas se caracterizan por la necesidad de personas con
conocimientos específicos y experiencia para la realización de la tarea común. En este caso se
produce un continuo ajuste y continua redefinición de las tareas individuales a través de la
interacción con los otros miembros. Por ello, existe un núcleo informal de control, autoridad y
comunicación. También se da una mayor frecuencia de comunicaciones laterales, en vez de
verticales, y el contenido de la comunicación consiste en información y consejo en vez de
instrucciones y decisiones, como ocurre en el caso mecánico. Este tipo de organizaciones se
distinguen por su compromiso con la tarea y los objetivos, ya que esto es más valorado que la
lealtad y la obediencia. Esto hace que lo más importante sea el prestigio obtenido a través de las
relaciones sociales y la experiencia en otros campos fuera de la organización.
Existen otras clasificaciones que consideran los aspectos estructurales que contribuyen a la
reducción de la variabilidad del comportamiento. Una de ellas es la clasificación en función del
grado de formalización. Ésta tipología agrupa las organizaciones en función del tipo y grado de
formalización y permite distinguir la formalización que capacita ("enabling") de la coercitiva. La
primera es aquélla que se basa en el pasado y va guardando registro de las mejores prácticas
aprendidas de la experiencia, por lo que se permite a la organización ir expandiendo sus
capacidades. Por su parte, la formalización coercitiva es aquella que se constituye como un sustituto
al compromiso. No se trata degenerar este entre los empleados en función del aprendizaje
organizativo, sino del cumplimiento de unas reglas concretas impuestas a los miembros, sin
importar si las comparten o no.
72
La clasificación orgánica-mecánica no es más que una clasificación ideal de dos extremos de
un continuo entre los que los directivos pueden escoger a la hora de tomar sus decisiones de diseño
organizativo.
3.2.4. Elecciones Culturales y Estructurales: Incorporación del Patrón Estratégico.
La dirección cultural de una organización puede oscilar entre el énfasis en el individuo o el énfasis
en los resultados, mientras que la dirección estructural puede variar de una coordinación orgánica a
otra mecánica. Se debe identificar un marco que permita integrar dichas decisiones de forma que se
pueda proceder a su análisis conjunto.
En este aspecto un modelo que permite enfocarse en ese marco es el modelo de los valores que
compite. Así respecto a la dirección cultural basada en la persona, los estudios que han tratado de
valorarla no han hecho considerando los mecanismos que permiten a la empresa obtener una fuerza
73
de trabajo cohesiona. Son organizaciones que priman la relación fraternal, el compromiso
mutuo a largo plazo y conseguir que los individuos compartan intereses. Esta situación encaja con
los valores dominantes en el primer cuadrante del modelo de los valores que compite, como se
puede observar en la confrontación cohesión-moral frente a productividad-eficacia.
De la misma forma, la dirección cultural basada en la organización enfatiza la necesidad de obtener
el compromiso a largo plazo, pero a través del logro de los objetivos de la organización. Es decir,
aquí la importancia no radica en el individuo sino en los resultados organizativos y el individuo es
un medio para su logro. El compromiso, en este caso, se consigue por la involucración del individuo
con la tarea que se está desarrollando, no por su desarrollo personal. Esto se observa en el tercer
cuadrante del modelo de los valores que compite.
El modelo de los valores que compite, por tanto, permite integrar la esencia de los estudios sobre
formas ideales que pueden plantearse, tanto en el campo de la estructura como el de la cultura.
Ninguna organización tendrá una estructura totalmente orgánica o mecánica, o realizará una
dirección completamente basada en la persona o en la organización, sino que se efectuará un
adecuado balance entre ellas función de las circunstancias a las que se enfrente.
Por tanto, la disyuntiva planteada en el modelo permitirá vislumbrar la utilización de ambos
instrumentos como medios para la reducción de la variabilidad del comportamiento, que es el
sentido del modelo de forma conjunta. Todas las organizaciones, para conseguir sus objetivos y
controlar el comportamiento de sus empleados, pueden utilizar una serie de mecanismos (formales y
o informales), ponderándolos de la forma correcta. Cualquier elección en este sentido indicará si el
énfasis se ha centrado en factores culturales o estructurales, como mecanismos alternativoscomplementarios de coordinación, así como en los aspectos de los mismos en los que se centran.
74
Una vez encaja a la estructura real (cultura, estructura) en un marco coherente, es necesario
reflexionar sobre la incorporación del patrón estratégico. Una tipología que mejor encaja en la que
presenta los dos tipos estratégicos extremos de un continuo: el prospector y el defensor (Miles y
Show, 1978), que representan las formas ideales a las que tiene que hacer frente un directivo a la
hora de tomar sus decisiones y el punto intermedio, el analizador. La capacidad de respuesta de la
organización ante los cambios en el entorno, es decir, su grado de pro actividad, es la idea clave
subyacente de esta clasificación. Concretamente, la dimensión clave subrayada por la tipología de
Miles y Show (1978) es la tasa de cambio de los productos o mercados de la organización
(Hambrick, 1983; Segev, 1989).
La posible equivalencia del modelo de los valores que compite con patrones estratégicos, es decir,
la existencia de un encaje entre formas estratégicas ideales y formas culturales-estructurales ideales
se puede observar en esta tipología. El prospector busca continuamente nuevos productos y
mercados en los que se puedan explotar las oportunidades de negocio, lo que requiere coordinar
operaciones diversas. Esta necesidad de flexibilidad se cubre con el uso de sistemas de control
descentralizados. Este énfasis en la flexibilidad y el dirección a miento de búsqueda de nuevas
oportunidades, encaja con la filosofía del primer cuadrante de los valores que compiten como forma
de coordinación.
El defensor tiene un ámbito de actividad mucho más reducido, concentrándose en defender su
posicionamiento. Esto implica una clara orientación interna y, además, un claro sentido de la
eficiencia para no perder competitividad, rasgos éstos que encaran con el uso de sistemas de
coordinación estructurales centralizados para mantener el control. Estos rasgos encajan con el
cuadrante cuarto.
75
En la actualidad la administración se basa en la necesidad de operar tanto en entornos estables
como en dinámicos. En explotar nuevas oportunidades, así como en el mantenimiento del ámbito
existente. Se basa tanto en lograr un determinado nivel de eficiencia en determinados segmentos
como en fomentar la flexibilidad en otros. Esta situación se puede ajustar al cuadrante tercero.
Por último, el cuadrante 1 no ajusta con ninguna estrategia particular, sino que plantea una forma
idónea de implantación para cualquiera de ellas, es decir, puede ser compatible y complementaria
en cualquiera.
Los directivos, a la hora de tomar sus decisiones, normalmente no van a optar por los extremos o
formas puras, sino que responderán en función de su grado de compatibilidad. Esto es, se utilizarán
mezclas de mecanismos culturales y estructurales cuya congruencia es la que será factor de éxito en
la concepción de la estrategia y el logro de objetivos.
76
4. ENFOQUE A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COLOMBIANA.
LA RAMA EJECUTIVA A NIVEL DE DEPARTAMENTOS Y MUNICIPIOS12
El gobierno Colombiano está formulando las estrategias para enfrentar la disminución de la
confianza en el Estado (crisis institucional), y la reducción de la eficiencia y eficacia de la acción
gubernamental (crisis de desempeño). Síntomas de estas crisis son el alto índice de percepción de la
corrupción; y el aumento en el gasto público, sin el proporcional aumento en la provisión de
servicios y en el bienestar social (el PIB per cápita cayó el 1% entre 1997-2001), no obstante los
significativos logros alcanzados en algunas áreas como salud y educación.
En este contexto, el gobierno se ha propuesto llevar a cabo una reforma integral de la
Administración Pública Nacional, con efectos en el ahorro de recursos para combatir la crisis fiscal,
y que también busque mejorar el desempeño y la credibilidad de las instituciones públicas,
abarcando a las entidades y organismos de la rama ejecutiva y a sus principales sistemas
transversales de gestión.
La Administración Pública Nacional de Colombia está conformada por la rama ejecutiva del poder
central, incluyendo 16 ministerios, 6 departamentos administrativos, 11 superintendencias, 86
entidades adscritas, 77 entidades vinculadas, y 54 organismos autónomos, además de otras 50
entidades de distinta naturaleza. Si bien existen entidades bien estructuradas y administradas, en
general este conjunto de organizaciones caracterizan a una Administración Pública Nacional muy
12
Tomado del documento REESTRUCTURACIÓN DE ENTIDADES TERRITORIALES del Departamento Administrativo De
La Función Pública, DAFP, Colombia.
77
grande, excesivamente burocratizada, difícil de administrar con racionalidad, y con bajo
énfasis en la eficiencia, la eficacia, la transparencia y la obtención de resultados.
Si bien en los años noventa el país hizo uno de los esfuerzos más importantes de descentralización,
con la cesión de una parte considerable de los ingresos corrientes de la Nación a las entidades
territoriales (departamentos y municipios), este esfuerzo no se acompañó con un ajuste proporcional
en el gobierno central, caracterizando una condición generalizada de bajo desempeño, tanto en el
proceso de formulación de políticas, como en la provisión de servicios. Esto ocurre principalmente
debido a estructuras organizativas inadecuadas, descontrol en la gestión del empleo público,
ausencia de un enfoque de usuario final de los servicios, y a la falta de información confiable y
oportuna para el proceso de formulación y evaluación de las políticas públicas.
Dentro de la visión que implica este nuevo milenio está el asumir un compromiso para que el
Estado proyecte su eficiencia institucional mediante la construcción o asimilación de modelos
organizacionales que permitan lograr la efectividad de los compromisos institucionales, los cuales
propenderán por el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
A continuación se describen los aspectos generales que son determinantes en la configuración
organizacional de las entidades territoriales, tales como las competencias atribuidas por la
Constitución y la ley a nivel nacional, departamental y municipal, descentralización, ordenamiento
territorial, etc. los cuales influyen de una u otra manera en la consecución de objetivos que se
reflejan en la gestión orientada a resultados.
78
4.1. ASPECTOS GENERALES
4.1.1. Competencias y Responsabilidades por Niveles de Gobierno
4.1.1.1. Orden Central Nacional
Le corresponde determinar las políticas de planificación, programación, dirección, evaluación,
seguimiento y control; regula y apoya las entidades locales y hace seguimiento y evaluación. En lo
político diseña los objetivos de las grandes metas y de los criterios generales mediante los cuales
deben realizarse los asuntos públicos sociales; establece políticas macroeconómicas (fiscal,
monetaria y comercial) determina políticas productivas como la apertura, privatizaciones,
desregulaciones, modernización del Estado y descentralización del aparato estatal.
4.1.1.2. Orden Departamental
Los departamentos juegan un papel primordial por cuanto tienen la misión de articular el nivel
nacional con el nivel local; cooperan con la nación en la dirección, planificación y programación de
las políticas públicas; tienen el carácter de instancia de inmediación entre la nación y el municipio,
de complementariedad de las funciones municipales, de seguimiento, evaluación y control de la
gestión municipal; además se constituye como la entidad estratégica para fomentar el desarrollo
local, sin perjuicio de adelantar determinadas labores de ejecución.
4.1.1.3. Orden Municipal
A los municipios les corresponde satisfacer las necesidades de salud, educación, servicios públicos
domiciliarios, saneamiento básico, agua potable, vivienda, recreación y deporte; construir las obras
que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su ámbito de competencia, promover la
participación comunitaria de sus habitantes, planificar el desarrollo económico, social, cultural y
ambiental de su territorio. Lo anterior se debe desarrollar directamente y en concurrencia,
79
complementariedad y coordinación con las demás entidades territoriales, especialmente con el
departamento y la nación.
4.1.1.4. El Proceso de Descentralización en Colombia
La descentralización es entendida como un proceso político, económico e institucional, basado en la
transferencia efectiva de poder político, recursos y responsabilidades del nivel nacional hacia las
entidades territoriales, que busca la consolidación de la autonomía territorial para que cada uno de
los niveles de gobierno ejerza eficientemente sus funciones y cumpla con los fines esenciales del
Estado.
Entonces, para que se pueda consolidar la descentralización se requiere de tres aspectos
fundamentales: la transferencia de competencias administrativas; los recursos para poder desarrollar
estas competencias y en tercer lugar y lo más importante, la capacidad política de las entidades
territoriales y de la población que allí habita para tomar las decisiones sobre cómo asumir las
funciones y los recursos transferidos y los propios, dentro del marco de los principios que orientan
la función administrativa.
Por lo tanto, las entidades territoriales deben identificar qué efectos tiene la descentralización en la
configuración de su organización, es decir qué unidades o dependencias son necesarias para
desarrollar eficientemente la asignación de las nuevas competencias y responsabilidades.
4.2. ORGANIZACIÓN INTERNA
Se entiende por estructura u organización interna la distribución de las diferentes unidades o
dependencias con sus correspondientes funciones generales, requeridas por una institución para
cumplir los objetivos, funciones, misión y visión, dentro del marco de la Constitución y la Ley.
80
El diseño de la estructura no es una labor sencilla ya que es necesario analizar las ventajas,
inconvenientes y aplicación de cada una de las alternativas posibles, para lo cual se presentan a
continuación y en forma general algunos tipos o formas de organización interna.
4.2.1. Estructura Funcional
Es el tipo de estructura más común en las entidades públicas; el criterio fundamental para dividir
responsabilidades se establece mediante una especialización del trabajo por áreas similares. Este
tipo de estructura fomenta la creación de especialistas en las diferentes funciones con un alto grado
de conocimientos y experiencia en las mismas.
La coordinación de actividades en este tipo de estructura se establece mediante reglas y normas,
políticas y procedimientos estandarizados, en donde prima la jerarquía funcional.
4.2.2. Estructura Matricial o por Proyectos
La estructura matricial resulta de la participación de una o más unidades funcionales en el
desarrollo de proyectos o en la generación de productos, en una misma estructura organizacional.
Una de las características distintivas de la estructura matricial es el sistema de autoridad doble, uno
que nace de la relación funcional y otro del proyecto institucional específico o producto.
En este modelo la coordinación es lateral, la cual se logra mediante la participación de quienes
poseen los conocimientos, es decir los expertos y del gerente o cabeza del proyecto y no solo de la
autoridad funcional.
• Se diseña en organizaciones que necesitan respuestas a los cambios rápidos basados en la
investigación y la tecnología;
• Facilita la utilización racional del personal de las diferentes áreas, a través de la conformación de
equipos altamente especializados.
81
• Estimula la interacción constante entre los miembros del proyecto y la unidad funcional;
• Hace posible a la alta gerencia delegar la toma de decisiones, con lo cual contará con más tiempo
para la formulación de planes y programas a largo plazo de una forma más participativa y
democrática;
• Fomenta la motivación y el compromiso;
• Brinda oportunidades para el desarrollo de las capacidades y creatividad del talento humano.
4.2.3. Estructura Territorial o Geográfica – Desconcentración
Cuando una entidad, de acuerdo con sus objetivos y necesidades, debe atender demandas del
servicio en el ámbito nacional y territorial, puede ser razonable estructurarla en unidades que,
además de su sede central, tengan jurisdicción en diferentes zonas territoriales (Regionales o
Seccionales).
El criterio básico para este tipo de estructura es la ubicación geográfica, que lleva implícita la
delegación, la desconcentración de funciones y la correspondiente descentralización del servicio.
La creación de regionales o seccionales, se hará siempre y cuando los estatutos básicos lo permitan
y debe ir acompañada por sistemas de dirección basados en un alto grado de autonomía, con el fin
de hacerlas operativas, flexibles y que se adapten a las características y necesidades propias de la
región pero conservando los lineamientos y las políticas generales emanadas del nivel central.
4.2.4. Estructura por Unidades Estratégicas de Negocios
El criterio básico para distribuir funciones y asignar responsabilidades es el tipo de negocios,
estableciéndolos como unidades autónomas al interior de la organización. Se caracteriza porque
cada unidad tiene su propia misión y metas, prepara sus propios planes, administra sus recursos y
tiene un tamaño apropiado para su funcionamiento.
82
Está gerenciado por un administrador o director, apoyado de un grupo de asesores. Su tarea
primordial consiste en el desarrollo y puesta en marcha de los planes estratégicos y de operación
para el respectivo producto o servicio. Las Unidades Administrativas Especiales, son un reflejo de
este tipo de organizaciones que se crean para la atención de ciertos programas, propios
ordinariamente de un ministerio o departamento administrativo.
El modelo funcional, jerárquico, cerrado, mecanicista, normatizado y rígido que ha caracterizado
las estructuras burocráticas tradicionales de las entidades públicas, se ha venido revisando para
abrirle camino a las organizaciones abiertas, planas y ágiles en donde las tareas individuales tienden
a ser menos especializadas y con muy pocos niveles jerárquicos.
Esta nueva conformación tendrá que cimentarse en la gerencia por proyectos, con sistemas efectivos
de información, utilizar como dinámica la flexibilidad y estimular la participación en la toma de
decisiones.
4.3. DISEÑO ESTRUCTURAL DE GOBERNACIONES Y ALCALDIAS
La estructura organizacional debe estar diseñada de tal manera que coadyuve eficaz y
eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo de sus funciones, a la
distribución racional y transparente de los recursos y a tomar las decisiones pertinentes para poner
en práctica los planes y programas, con la participación fundamental del recurso humano, de sus
aportes y conocimientos. Así, el tamaño de la entidad estará directamente relacionado con el
volumen de producción, la cobertura de los servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades de la
población objetivo, el incremento de las actividades organizacionales proyectadas, la complejidad
de las funciones y su desarrollo tecnológico; para lo cual es indispensable analizar, además de la
capacidad física, los insumos y los recursos. La estructura más adecuada para una organización
dependerá de su estrategia, metas, tecnología y entorno.
83
La modificación de la estructura u organización interna de los organismos y entidades de la
Administración Nacional y las funciones de sus dependencias, es competencia del Presidente de la
República de conformidad con el numeral 16 del artículo 189 de la Constitución Política, en
concordancia con el artículo 54 de la Ley 489 de 1998.
La modificación de la estructura u organización interna de la Administración Departamental y las
funciones de sus dependencias, es competencia de la Asamblea Departamental a través de una
Ordenanza, conforme lo prescribe el numeral 7º artículo 300 de la Constitución Política.
La modificación de la estructura u organización interna de la Administración Municipal o Distrital y
las funciones de sus dependencias, es competencia del respectivo Concejo Municipal o Distrital a
través de un Acuerdo, conforme lo señala el numeral 6º del artículo 313 de la Constitución Política.
4.3.1. Características de la Estructura de Gobernaciones y Alcaldías
El diseño de estructura o forma organizacional debe ser congruente con el marco teórico
seleccionado, reflejar los órganos de dirección y administración, los de asesoría y coordinación y las
dependencias con sus funciones básicas tales como los sistemas de dirección, planeación, gestión y
participación social y ciudadana, comunicación, información, control interno y las de apoyo y
misionales.
Debe contribuir eficaz y eficientemente al logro de los objetivos institucionales, al desarrollo de sus
funciones y al uso racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Tener en cuenta los principios que rigen la función administrativa enunciados en el artículo 209 de
la Constitución Política, como son: igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,
84
imparcialidad y publicidad mediante la delegación y la desconcentración de funciones, y los
principios de diseño organizacional, técnicas y teorías administrativas comúnmente aceptadas.
Buscar una estructura flexible para adaptarse al entorno y afrontar las nuevas contingencias,
haciendo más plana y sencilla la organización y, estableciendo niveles jerárquicos mínimos, a fin de
que las decisiones fluyan sin obstáculos dentro de la organización, tanto horizontal como
verticalmente, y se permita una comunicación más directa entre los usuarios y quienes toman las
decisiones.
Definir las líneas de autoridad y responsabilidad y describir claramente las funciones claves de las
dependencias, marco a partir del cual y de acuerdo con los procesos y procedimientos a desarrollar,
se establecen los cargos (denominaciones y funciones) necesarios para llevarlas a cabo.
Organizar mediante acto administrativo (Resolución) del Jefe del organismo, grupos internos de
trabajo, coordinados con personal calificado, para racionalizar la labor de las dependencias y lograr
el máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
El tamaño y la estructura organizacional se reducirán en la medida en que se fortalezca la política
de descentralización y se trasladen funciones a las entidades territoriales. Dependiendo de la
jurisdicción y la autonomía concedidos en la ley de creación y en los estatutos básicos y orgánicos,
se podrán crear Direcciones Regionales o Seccionales, de un mismo organismo a nivel territorial
Las unidades regionales a su vez, pueden contar con un estructura interna mínima, adecuada a la
magnitud de sus funciones y competencias.
Organigrama: Parte integrante de este proceso es la representación gráfica de la organización
formal de la entidad en su estructura actual y la propuesta que reflejará las dependencias y las líneas
de asesoría, autoridad y coordinación.
85
El siguiente es un modelo de estructura organizacional a nivel de municipalidad dentro del
marco legal de un acuerdo de concejo:
MODELO DE ESTRUCTURA
ALCALDÍA MUNICIPAL
Por el cual se modifica la estructura de la Alcaldía (nombre del Municipio) y se dictan otras
disposiciones
EL CONCEJO MUNICIPAL DEL (nombre del Municipio)
En ejercicio de las facultades que le otorga el numeral 6º del artículo 313 de la Constitución
Política,
ACUERDA:
ARTÍCULO. -ESTRUCTURA. La estructura de la Alcaldía de (escribir nombre del Municipio) será
la siguiente:
1. DESPACHO DEL ALCALDE
1.1 Oficina de Planeación
2. SECRETARÍA GENERAL Y DE GOBIERNO
3. SECRETARÍA DE OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS
4. SECRETARÍA DE AGRICULTURA Y DEL MEDIO AMBIENTE
5. ORGANISMOS DE ASESORÍA Y COORDINACION
5.1 Consejo de Gobierno
5.2 Consejo de Planeación
5.3 Comisión de Personal
5.4 Consejo de Seguridad
ARTÍCULO - DESPACHO DEL ALCALDE.- La Jefatura de la administración local y la
representación Legal del Municipio corresponden al Alcalde, quien las ejercerá con la inmediata
colaboración de los Secretarios de Despacho y sus respectivos colaboradores.
ARTÍCULO - FUNCIONES DEL ALCALDE.- Corresponde al Alcalde, en el cumplimiento de las
competencias y autorizaciones dadas en la Constitución, las Leyes, las Ordenanzas, los Acuerdos,
y las que le fueren delegadas por el Presidente de la República o el Gobernador del Departamento,
las siguientes funciones:
Con carácter General:
1. Cumplir y hacer cumplir en el Municipio la Constitución, las Leyes, los Decretos, las Ordenanzas
de la Asamblea Departamental y los Acuerdos del Concejo Municipal.
2. Conservar el orden público en el Municipio, de conformidad con la Ley y las instrucciones y
órdenes del Presidente de la República y el Gobernador del Departamento de ... y en su calidad de
primera autoridad de policía del Municipio. La Policía Nacional cumplirá con prontitud y diligencia
las ordenes que le imparta por conducto del respectivo comandante.
3. Dirigir la acción administrativa del Municipio, asegurar el cumplimiento de las funciones y la
prestación de los servicios a su cargo; representarlo judicial y extrajudicialmente; nombrar y
remover a los funcionarios bajo su responsabilidad.
4. Ejercer la dirección y coordinación de las actividades jurídicas del Municipio y supervisar su
efectividad y observancia de sus recomendaciones.
86
5. Garantizar el ejercicio del control interno y supervisar su efectividad y observancia de sus
recomendaciones.
A. Con estricta sujeción a lo previsto por el artículo 91 de la Ley 136 de 1994 y en relación
con el Concejo, las siguientes:
1. Presentar los proyectos de Acuerdo sobre planes y programas de desarrollo económico y social,
y de obras públicas, que deberá estar coordinado con los planes departamentales y nacionales.
2. Colaborar con el Concejo para el buen desempeño de sus funciones; presentarle informes
generales sobre su administración en la primera sesión ordinaria de cada año, y convocarlo a
sesiones extraordinarias en las que sólo se ocupará de los temas y materias para los cuales fue
citado.
3. Sancionar y promulgar los Acuerdos que hubiere aprobado el Concejo y objetar los que
considere inconvenientes o contrarios al ordenamiento jurídico.
4. Enviar al Gobernador, dentro de los cinco (5) días siguientes a su sanción o expedición los
Acuerdos del Concejo, los Decretos de carácter general que expida, los actos mediante los cuales
se reconozca y decrete honorarios a los Concejales y los demás de carácter particular que el
Gobernador solicite.
-
4.3.2. La Planta de Personal
La identificación cualitativa y cuantitativa de los empleos, tiene como objetivo la vinculación del
personal para el desarrollo de los objetivos, planes, programas y proyectos trazados por la
institución en cumplimiento de su misión.
Si bien la organización interna define las líneas de autoridad y responsabilidad y las funciones de
las dependencias, ésta se constituye en el marco de referencia a partir de la cual, dependiendo de los
procesos y procedimientos internos, se establecen los cargos necesarios para llevarlas a cabo.
87
4.3.2.1 Tipos de Plantas de Personal
La elaboración de una planta de personal puede darse bajo dos modalidades:
Planta de Personal Estructural.
Mediante esta modalidad, se establecen formalmente los cargos para cada una de las dependencias
presentes en la organización interna de la institución.
Sin embargo, cualquier modificación en su configuración o en la redistribución de los empleos
implica un nuevo trámite de aprobación ante las entidades que hacen gobierno para el efecto.
Este modelo de planta rígida, se enmarca dentro de las tradicionales formas de administración de las
entidades, no recomendable, por cuanto en la actualidad no funcionan adecuadamente en razón de
que las situaciones tanto internas como externas están en permanente cambio y se necesita de una
mayor flexibilidad.
Planta de Personal Global.
Es importante tener en cuenta que la planta de personal desde el punto de vista de su aprobación se
puede conformar en forma global, pero técnicamente debe responder a un estudio previo de
necesidades y a la configuración de la organización.
La planta de personal Global consiste en la relación detallada de los empleos requeridos para el
cumplimiento de las funciones de una entidad, sin identificar su ubicación en las unidades o
dependencias que hacen parte de la organización interna de la institución.
Se procederá a relacionar los empleos de cualquier nivel jerárquico cuyo ejercicio implica
confianza, que tengan asignadas funciones de asesoría institucional, asistenciales o de apoyo y que
estén al servicio directo e inmediato y adscritos a estos Despachos: Gobernador, Alcalde Distrital,
Municipal o Local, Contralor o Personero, Presidente, Director o Gerente de Establecimiento
Público, entre otros, los cuales deben ser especificados en forma separada para cada una de tales
dependencias, con el fin de guardar concordancia con las normas de carrera administrativa.
88
Los demás empleos, de los distintos niveles, pasarán a conformar la “Planta de Personal
Global” la cual estará compuesta por un determinado número de cargos, identificados y ordenados
de acuerdo con el sistema de clasificación, nomenclatura y remuneración que le corresponda a la
entidad.
Con este modelo se debe otorgar facultad al Presidente de la Asamblea, Presidente del Concejo
Municipal o Jefe del Director General de la entidad territorial correspondiente), para distribuir los
empleos y ubicar el personal, de acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las
funciones, la organización interna, las necesidades del servicio y los planes, programas y proyectos
trazados por la entidad.
Ventajas de la Planta Global: Este modelo de planta de personal presenta las siguientes ventajas:
• Permite ubicar el personal, de acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las
funciones.
• Conduce a una mayor agilidad, eficiencia y productividad en el logro de los objetivos
institucionales, dando cumplimiento a los principios sobre función administrativa establecidos en la
Constitución Política, en el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan de Gobierno.
• Flexibiliza la administración del recurso humano al permitir la movilidad del personal de un área
afín a otra, como un mecanismo real e idóneo para dinamizar los procesos operativos y técnicos y
facilitar la gestión de la entidad.
• Permite la conformación de grupos de trabajo, permanentes o transitorios conformados con
personal interdisciplinario, liderados por profesionales altamente calificados, como una alternativa
para racionalizar las actividades, logrando el máximo aprovechamiento de los recursos humanos
disponibles dentro de una organización.
• La adecuada gerencia de las plantas globales termina con los vicios administrativos de
inamovilidad del personal, a través de la reubicación, en función de los conocimientos, habilidades
y aptitudes, sin que medien gestiones adicionales con agentes externos a la entidad.
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Los siguientes son modelos de estructuras organizativas de planta de personal dentro del marco
legal de un decreto a nivel departamental y municipal.
MODELO DE DECRETO
PLANTA DE PERSONAL - GOBERNACION
DECRETO No. de 200_(
)
Por el cual se establece la Planta de Personal de la Gobernación de _____________
EL GOBERNADOR DEL DEPARTAMENTO DE…
En ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en especial las conferidas por el
numeral 7 del artículo 305 de la Constitución Política y
CONSIDERANDO:
Que la Gobernación de _______ elaboró los estudios de que tratan los artículos 41 de la ley
443 de 1998 y 148 y 115 del decreto 1572 de 1998, modificando por el decreto 2504 de
1998, para efectos de modificar su planta de personal.
Que cuenta con el certificado de viabilidad presupuestal expedido mediante oficio No. ——
———— de ———— de 200_.
DECRETA:
ARTICULO 1º. Las funciones propias de la Gobernación de ________ serán cumplidas por
la planta de personal que se establece a continuación, así:
90
ARTICULO 2º. El Gobernador de _______, mediante resolución, distribuirá los cargos de la
planta global y ubicará el personal teniendo en cuenta la estructura, los planes, los programas
y las necesidades del servicio.
ARTICULO 3º. La incorporación de los empleados a la planta de personal establecida en el
artículo 1° del presente decreto, se efectuará dentro de los 60 días siguientes a la fecha de
su publicación, teniendo en cuenta lo dispuesto en el decreto 1173 de 1999 y demás normas
vigentes sobre la materia.
ARTICULO 4º. Los cargos de carrera vacantes de la planta de personal se proveerán de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 2º del decreto 1572 de 1998 modificado por el
decreto 2504 de 1998.
ARTICULO 5º. Los empleados de carrera administrativa a quienes se les suprima el cargo
en virtud de lo dispuesto en el artículo 1º del presente decreto, tendrán derecho a optar por
la indemnización o por la incorporación a empleo equivalente, de conformidad con lo consagrado
en la Ley 443 de 1998, y en los decretos reglamentarios 1572 de 1998 y 1173 de
1999, con sujeción al procedimiento establecido en el decreto ley 1568 de 1998.
ARTICULO 6º. Las indemnizaciones de los trabajadores Oficiales a quienes se les suprima
91
el cargo, se reconocerán y pagarán de conformidad con lo previsto en la Ley 6ª de 1945, el
contrato de trabajo respectivo, las convenciones colectivas, los laudos arbitrales y las disposiciones
legales vigentes.(Si es necesario)
ARTICULO 8º.- El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación y deroga los
decretos (relacionar todas las normas vigentes que contenga planta de personal) y
demás disposiciones que le sean contrarias en especial el Decreto …
PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
Dado en______________ a los____________________
MODELO DE DECRETO
PLANTA DE PERSONAL – ALCALDIA MUNICIPAL
DECRETO No. de 200_ (
)
Por el cual se establece la Planta de Personal de la Alcaldía Municipal de
_____________
EL ALCALDE MUNICIPAL DE __________
En ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en especial las conferidas por el
numeral 7 del artículo 315 de la Constitución Política y
CONSIDERANDO:
Que la Alcaldía Municipal de _______ elaboró los estudios de que tratan los artículos 41 de
la ley 443 de 1998 y 148 y 115 del decreto 1572 de 1998, modificando por el decreto 2504
de 1998, para efectos de modificar su planta de personal.
Que cuenta con el certificado de viabilidad presupuestal expedido mediante oficio No. ——
92
———— de ———— de 200_.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA 136
DECRETA:
ARTICULO 1º. Las funciones propias de la Alcadía Municipal de ______ serán cumplidas
por la planta de personal que se establece a continuación, así:
ARTICULO 2º. El Alcalde Municipal de _______, mediante resolución, distribuirá los cargos
de la planta global y ubicará el personal teniendo en cuenta la estructura, los planes, los
programas y las necesidades del servicio.
ARTICULO 3º. La incorporación de los empleados a la planta de personal establecida en el
artículo 1° del presente decreto, se efectuará dentro de los 60 días siguientes a la fecha de
su publicación, teniendo en cuenta lo dispuesto en el decreto 1173 de 1999 y demás normas
vigentes sobre la materia.
ARTICULO 4º. Los cargos de carrera vacantes de la planta de personal se proveerán de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 2º del decreto 1572 de 1998 modificado por el
decreto 2504 de 1998.
ARTICULO 5º. Los empleados de carrera administrativa a quienes se les suprima el cargo
en virtud de lo dispuesto en el artículo 1º del presente decreto, tendrán derecho a optar por
93
la indemnización o por la incorporación a empleo equivalente, de conformidad con lo
consagrado
en la Ley 443 de 1998, y en los decretos reglamentarios 1572 de 1998 y 1173 de
1999, con sujeción al procedimiento establecido en el decreto ley 1568 de 1998.
ARTICULO 6º. Las indemnizaciones de los trabajadores Oficiales a quienes se les suprima
el cargo, se reconocerán y pagarán de conformidad con lo previsto en la Ley 6ª de 1945, el
contrato de trabajo respectivo, las convenciones colectivas, los laudos arbitrales y las disposiciones
legales vigentes.(Si es necesario)
ARTICULO 8º.- El presente decreto rige a partir de la fecha de su publicación y deroga los
decretos (relacionar todas las normas vigentes que contenga planta de personal) y
demás disposiciones que le sean contrarias en especial el Decreto …
PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
Dado en ___________ a los_______________
EL ALCALDE
94
5. CONCLUSIONES
5.1. Diseñar una organización implica desarrollar un proceso en el cual se entiende
progresivamente cual es la situación actual, cuales son las expectativas sobre una situación ideal y
de que manera se puede intervenir o actuar sobre la organización, a través del diseño, para moverse
de lo actual hacia lo ideal. Además, esta labor de comprensión y acción organizacional acompaña a
la organización a través de toda su vida. Esas dos cualidades distintivas del diseño organizacional,
como proceso de comprensión-acción y como actividad permanente, hacen adecuado entenderlo
como un proceso de aprendizaje organizacional.
Una empresa no puede cumplir sus fines sin mercado, producto o capital, pero para que las
funciones comerciales, de producción y finanzas puedan llevarse a cabo en forma coordinada y
efectiva, será necesario que múltiples actividades administrativas se desarrollen eficazmente y
suministren la información necesaria para la toma de decisiones. Es entonces cuando el Diseño
Organizacional tiene parte clave en el desempeño y desarrollo de cualquier tipo de organización
(pública o privada), para generar un cambio en todos los aspectos organizacionales, entre los cuales
se encuentran la cultura y la gerencia de operaciones.
Un sistema administrativo o conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en
actividades los objetivos de una empresa y además generar la información para el control de los
resultados alcanzados debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los
95
objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad de los bienes y los
valores involucrados (control interno); a las necesidades de información para la toma de decisiones
(información gerencial); y a la coherencia entre infraestructura organizacional y el sistema que
conforma. Debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para
lograr de esa forma las metas establecidas.
Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir
menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación
insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo de
procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc. Todo lo
cual atañe también a la Administración Pública.
Aunque no parece posible alcanzar un acuerdo unánime entre los investigadores de la gestión sobre
un conjunto común de dimensiones que determinen las diferencias de estructura, los aspectos más
relevantes para analizar y diagnosticar la estructura serian:
Formalización: es el punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos
escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es decir, en qué grado se especifican,
redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo.
La estructura de una organización que estuviera muy formalizada tendría normas y procedimientos
que indicaran lo que toda persona debiera esta haciendo. Estas organizaciones cuentan con
procedimientos operativos estándar, directrices concretas y una política explícita, y todo ello por
escrito. La formalización es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra(los
puestos de trabajo están tan especializados que muy poco queda a la discreción de sus titulares), un
alto grado de delegación de autoridad (que crea la necesidad de controlar el uso de la misma), la
96
existencia de departamentos funcionales (debido al parecido de los puestos, la dirección debe
redactar documentos que rijan las actividades) y un amplio intervalo de control de los gestores
(cuando el número de personas controladas es muy grande, las posibilidades de supervisión persona
son muy escasas).Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas,
cuentan con gruesos manuales de normas, procedimientos y políticas a seguir y, sin embargo, sus
empleados no consideran que todo ello afecte su comportamiento.
Centralización: alude a la ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de
una organización, es decir, hasta qué punto la alta dirección delega autoridad para la toma de
decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones. Cuando se habla de delegación
de autoridad, por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control.
El análisis del nivel de delegación en una organización no es sencillo debido a:
-Las personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad decisoria.
-Una práctica típica de la gestión es la de delegar autoridad para tomar decisiones operativas
rutinarias y conservarla para las decisiones estratégicas.
-Puede suceder que las personas no perciban que tienen autoridad, aunque aparezca incluida en la
descripción de su puesto de trabajo. Por lo que objetivamente tienen autoridad, pero subjetivamente
carecen de ella.
Complejidad: Es una consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de
departamentos. Concretamente, este concepto alude al número de puestos de trabajo o de grupos
de trabajo claramente diferentes y al número de unidades o departamentos claramente distintos que
existen en una organización. En las organizaciones que cuentan con muchos y distintos puestos de
trabajo y unidades empresariales se producen problemas organizativos y de gestión más
complicados que en los que se dan en las que tienen menor número de puestos y departamentos.
97
5.2. En los últimos diez años se han producido cambios muy importantes en las estructuras
organizativas, tanto de las administraciones públicas como de las grandes corporaciones
empresariales. En ambos sectores, la característica común es el declive de las grandes burocracias,
cuyo período histórico de máximo apogeo se puede considerar superado.
La necesidad de reducir costes y de incrementar la receptividad a las condiciones competitivas, hace
que las grandes empresas busquen estructuras que, simultáneamente, liberen a las unidades de
negocio de las ineficiencias burocráticas y, al mismo tiempo, permitan capitalizar las sinergias
latentes entre las diferentes partes de la empresa. Liberar a las unidades y a las personas de la
burocracia supone atribuirles un mayor control sobre su propio trabajo, eliminando niveles
intermedios y descentralizando funciones corporativas, capitalizar sinergias significa promover las
relaciones laterales, creando una visión empresarial compartida, mejorando la comunicación y
estableciendo mecanismos de enlace interdepartamentales. El resultado es una nueva arquitectura
empresarial, que interiormente se presenta como una red flexible y eficiente de centros de negocio y
en el exterior apuesta por estructuras colectivas que agrupan competidores, proveedores, y otros
agentes con intereses comunes.
El diseño y estructuración de las organizaciones debe ser analizado en un marco estratégico que
resalte siempre la estrecha conexión e interrelación de todas las áreas de la compañía o institución,
así como la vinculación sistémica de los “socios estratégicos” externos: proveedores, compañías
contratadas, clientes y demás.
Dentro de este marco estratégico la planificación comprende una gestión prioritaria hasta en el
desarrollo del mismo diseño organizacional o la generación de cualquier proyecto de
reestructuración a nivel organizacional, a nivel de áreas específicas o diseño de procesos.
98
Un "enfoque de manufactura" estratégico sostiene que la producción necesita administrarse
descendentemente, desde la alta gerencia y no a la inversa. La estrategia general de la organización
debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender
objetivos de operaciones y estrategias. La reducción de costos y el incremento de calidad con
frecuencia funcionan la una con la otra. Asimismo, los tiempos de entrega cortos y los niveles de
inventario limitados. Ya que no existe una sola forma más eficiente para producir las cosas, la
dirección general necesita identificar y enfatizar su ventaja competitiva en las operaciones. Algunas
organizaciones compiten sobre bases más tradicionales de bajos precios obtenidos mediante la
reducción de costos. Otros compiten con base en calidad, entregas oportunas, garantías, tiempos
cortos, servicio a clientes, introducción rápida de productos o capacidad flexible.
La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las técnicas de control en
la administración de las operaciones, se necesita revisar algunas de las decisiones más importantes
relacionadas con la planificación de las operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la
dirección estratégica a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño
adecuado de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores
métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente distribución
del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a
corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben
establecerse. Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
5.3. Cuando el entorno laboral adquiere formas distintas, este hecho también afecta notablemente
el comportamiento del empleado; por ejemplo, si cambian los valores, la tecnología, la estructura,
los procesos o procedimientos, se afecta su nivel de rendimiento y, frente a este cambio, los
99
empleados más hábiles, atentos a las variaciones que se den, utilizarán estrategias que les
permitan adaptarse a la cultura en proceso de cambio.
Es de vital importancia para los responsables de los procesos gerenciales y administrativos dentro
de una organización, identificar y reconocer los patrones culturales que son propios de ese grupo
social, pues estos son factores determinantes respecto de lo que pueden o no pueden lograr a través
de su proceso gerencial.
En este sentido, para alcanzar el éxito en su gestión, es necesario que identifiquen las formas y las
variables que conforman la estructura de la organización, es decir, su diseño, en el cual se sustenta
la cultura; puesto que no todas se dan de manera explícita, no están escritas y casi nunca se
expresan verbalmente, a pesar de que, de una u otra manera, siempre estén presentes.
Es así como, según el nivel jerárquico del puesto que ocupen los empleaos, los resultados de su
gestión y su comportamiento se pueden ver en menor o mayor medida afectados por el grado de
conocimiento que tengan de su ubicación y papel dentro del engranaje general de la organización.
En los niveles bajo y medio es más obvio el impacto de los patrones culturales, quizás porque en
estos niveles la cultura se manifiesta más abiertamente; así, por ejemplo, un nuevo jefe sólo necesita
observar las acciones y lenguaje de los jefes que están en niveles superiores a él para evaluar y
decidir si asume o no el riesgo de una decisión.
Lo anterior permite argumentar que la colocación de personal con base en el conocimiento del
sistema general de la organización, garantiza que las personas se proyecten más dentro de la entidad
y hacia los objetivos de esta, pues conocen plenamente las relaciones dentro de la estructura. Esta
práctica genera estabilidad laboral y disminuye la incertidumbre.
100
5.4. En cuanto a la administración pública, se observa actualmente una gran tendencia al
mejoramiento de la conformación y concepción del diseño y la estructura organizacional. El nuevo
gobierno está haciendo gran énfasis en la reestructuración y cambio en las organizaciones e
instituciones estatales.
En muchos países de Latinoamérica, los líderes políticos concluyeron que la modificación de los
sistemas administrativos generales de gobierno podría incrementar su capacidad para “dirigir” la
Administración Pública, así como para controlar el gasto. En este contexto, una amplia gama de
políticas de gestión gubernamental, por consiguiente, se vincula con el diseño y la operación de
sistemas administrativos. Estos sistemas administrativos tienen influencia en el comportamiento
organizacional en el interior de la Administración Pública, al darle forma a los recursos humanos y
financieros disponibles para que las entidades operen y lleven adelante sus programas, a las
condiciones que deben ser cumplidas para la utilización de los recursos humanos y financieros, y en
la medida en que se desarrolla y se comunica la información acerca del funcionamiento
organizacional. En estados que han cursado la fase histórica de la “reforma burocrática”, las
decisiones o las actividades específicas controladas a través de medios administrativos incluyen la
contratación, los gastos, la rendición de cuentas, la compra, la organización y la información.
En el caso colombiano, Las estructuras organizativas de la administración pública aun no permiten
el desarrollo de una acción gubernamental eficiente debido a una excesiva fragmentación y
dispersión institucional en la rama ejecutiva, integrada actualmente por más entidades que en 1990,
por ejemplo; lo que ha provocado un incremento en los recursos orientados al apoyo administrativo,
en detrimento de los dedicados directamente a la prestación de servicios.
El sistema de gestión del empleo público en Colombia presenta fuertes disfuncionalidades, no sólo
de eficiencia, sino de consistencia estructural y capacidad funcional. Su régimen jurídico es fruto de
101
una dinámica de reformas y contrarreformas, por lo demás incumplidas en su aplicación a la
realidad que han dejado un saldo de marcada inseguridad jurídica y confusión en sus estructuras y
políticas.
Una naciente filosofía de rectitud y funcionalidad que empieza a difundirse con miras a concretarse
en la conformación de cada institución específica, es la esperanza de una nueva concepción del
estado y su organización. La importancia del papel que juega el diseño organizacional es evidente.
El que un empleado ya sea público o un operario de empresa privada, etc. pueda identificarse dentro
de la organización, define con claridad y proyecta los efectos que más allá del propio puesto tiene
la realización de una tarea o trabajo, pues trascienden a la toda la entidad y de allí a la comunidad y
la sociedad.
El diseño de la estructura organizacional, la concepción de una infraestructura y la identificación
palpable de cada parte, sección y función del sistema empresa, deberían ser aspectos prioritarios al
momento de crear una compañía o de implementar cualquier cambio en una organización para
visualizar los alcances de cada uno de sus componentes dentro del sistema y así mismo hacia su
entorno. Desde el mismo diseño de puestos de trabajo, de los procesos, de la planta, las oficinas,
etc. se puede proyectar la estrategia, los objetivos y metas y en general el futuro de la empresa.
102
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Tierra del Fuego AeIAS. Programa Analítico 2002
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