Escuelas de Dirección

IDEA CENTRAL
“ Al igual que las especies actuales evolucionaron para adaptarse a los cambios,
fortalecerse y sobrevivir; los diferentes aportes sobre la teoría de la administración
contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento de la
estrategia empresarial y las herramientas de planificación asociadas.”
OBJETIVOS:
Ø Entender y diferenciar los conceptos de organización y administración.
Ø Conocer el marco social y contexto histórico en que se desarrollaron las distintas
escuelas y teorías de la administración.
Ø Justificar la necesidad del estudio de las distintas teorías de la administración.
Ø Conocer a ‘los personajes’ del pensamiento de la administración y sus aportes.
Ø Diferenciar las escuelas de dirección de acuerdo a sus enfoques de pensamiento.
Ø Visualizar el contexto vertiginoso de la era de ‘compromiso dinámico’ en que viven hoy
las organizaciones junto a los nuevos paradigmas de la sociedad.
Trabajo propio de investigación académica, junto a una selección de textos extraídos de los libros :
“Administración” de J.Stoner, R.Freeman, D.Gilbert Jr – Capitulo 2. 6° Edición, 1995.- Ed. Mc Graw-Hill
“Teorías organizacionales y administración” - Carlos Dávila L. de Guevara - 2001- Edit. Mc Graw Hill
“Administración” de Luis del Prado y G. Spitznagel. Ediciones UCA. – 2003
Ing. Carlos A. Conti – Escuelas y Teorías de la Dirección – 7°edición – Enero 2008
INDICE TEMATICO
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL- PROPÓSITO, SIGNIFICADO e IMPORTANCIA
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN – NECESIDAD DE CONOCER EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y MANAGEMENT
* ¿PORQUE ESTUDIAR TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN?
* CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS SOBRE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES
* PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACION
* Maquiavelo y Sun Tzú: dos estrategas de todos los tiempos
EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
* Primeros autores y sus aportes: Fray PACCIOLO- A.SMITH- OWEN- FOURIER- WATT y BOULTON- BABAGGELa Revolución industrial: una verdadera revolución en el orden económico social.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Frederic W. Taylor - Contribuciones y limitaciones de la teoría de administración científica
Henry L. Gantt - Los Gilbreth
* Henry Ford, apóstol de la producción en masa y pionero del Marketing
* Alfred Sloan, un genio del Marketing
ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIÓN
Henri Fayol. Los 14 principios de Fayol. Contribuciones de la Escuela Fayoliana y Críticas a la misma
Max Weber- Burocracia. Ventajas y desventajas del modelo de Weber
Mary Parker Follett: una Humanista -Relaciones Humanas y Calidad en ‘Home Depot’
Chester Barnard
LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS
EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo – Dewey- Lewin – Pareto - Los experimentos de Hawthorne
Conceptos de calidad aplicados junto con la teoría de relaciones humanas
EL ENFOQUE CIENTÍFICO CONDUCTISTA
March y Simon - Abraham Maslow- Herzberg – Alderfer - McClelland y Douglas McGregor
Aportes de la Escuela Conductista
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
Robert Mc Namara
AVANCES MODERNOS DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
EL ENFOQUE SISTÉMICO – La visión de la empresa como un sistema
Von Bertalanffy - Boulding - Robert Khan y Daniel Katz - Kast y Rozensweig
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS O ENFOQUE SITUACIONAL
* FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA
* Woodward - Burns y Stalker - Lawrence y Lorsch - Pugh y Hickson - Chandler
Contribuciones del Enfoque Contingente y comentarios
INGRESO A UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO
ORIGEN- La profunda comprensión de los procesos decisorios. H.Simon – P.Drucker
1ra ETAPA- La aparición de la estrategia empresarial. Selznick -Chandler– Andrews – Ansoff2da ETAPA - G.Electric- McKinsey- BCG
3ra ETAPA - Planificación de Escenarios - Shell y Arie de Geus
* El shock del futuro. AlvinToffler. De naciones estado a redes. John Naisbitt
4ta ETAPA - La influencia del entorno organizacional. Mintzberg– Porter – Prahalad – Hammel
ETAPA HARD- La Calidad Total. Deming – Juran - Ishikawa
Como inventar y reinventar las organizaciones. Hammer - Champy
* Teoría de las Restricciones (TOC). Eliyahu Goldratt
ETAPA SOFT- La Cultura organizacional. Peters y Waterman – Schein – Kotter - Handy
* Pluriculturalismo. Martin – Taylor – West –
* La globalización y la administración. Omhae - John Naisbitt
ETAPA del CONOCIMIENTO- Organizaciones Aprendientes. Argyris – Senge - Kofman
EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI – NUEVOS PARADIGMAS
ETAPA de la ETICA- La ética en la gerencia profesional. Gerner Stead – Solomon
La Responsabilidad Social Empresaria. John Elkington
El Capital Social. Bernardo Kliksberg
* La excelencia de las relaciones públicas. Los Grunig y Dossier
ETAPA de la SABIDURÍA y la CONCIENCIA- Goleman y Covey
* Recuerde cambiar con los tiempos
* Los items señalados con * son Temas de Lectura recomendada – NO ObligatoriaIng. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL
“El hombre es un animal social”. Séneca
A la luz de la historia escrita del hombre puede verse que el desarrollo de la
teoría de la organización no es un fenómeno moderno. Basta un examen
superficial de la historia humana para advertir que la historia de las organizaciones ha estado
estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas
sociales por los que ha transitado.
Al principiar su desarrollo en un medio hostil, los hombres se asociaron en pequeños grupos o tribus
con el propósito de salvaguardar a cada miembro de los peligros representados por los animales
salvajes y los elementos. Pronto aprendieron que la asociación y el esfuerzo grupales tenían
evidentes ventajas y que sus necesidades individuales podían satisfacerse mejor si aunaban sus
recursos y talentos con los de los otros miembros del grupo; un hombre o un grupo podía buscar
alimentos, otro dedicarse a construir refugios y otro a la confección de vestidos. Es así que el hombre
comprendió que podían obtenerse los mayores beneficios si el trabajo total del grupo se dividía entre
los miembros de un modo que impidiese la duplicación de esfuerzos.
Tan pronto como los primitivos hombres comenzaron a congregarse en grandes grupos para
acometer tareas superiores a sus fuerzas individuales, se reconoció la necesidad de una manera
ordenada para resolver sus problemas, tan vitales entonces como en la actualidad, y para buscar
permanentemente los medios de satisfacer sus muchas necesidades.
A medida que se perfeccionó la división del trabajo entre los miembros del grupo o la tribu, los
hombres comprobaron que convenía que una persona orientase los esfuerzos combinados del grupo;
de esa manera reconocieron la necesidad de que exista un Iíder.
En esos grupos, el papel esencial del Iíder consistía en definir lo que debía hacerse y en dividir entre
los miembros la ejecución de la tarea. Luego, asumió la responsabilidad de adoptar las decisiones e
impartir las órdenes necesarias para completar el trabajo.
Su responsabilidad principal consistía en “integrar el esfuerzo de cada individuo en la realización del
trabajo grupal”. Este es esencialmente el papel que se espera de los líderes modernos, pese a que el
medio, la gente, los instrumentos y las técnicas han cambiado radicalmente.
En cierto punto del desarrollo del grupo, el Iíder comenzó a necesitar ayuda, probablemente cuando
aumentaron el tamaño del grupo y la complejidad de sus tareas. Para satisfacer esa necesidad fue
estableciéndose una suerte de superestructura de líderes subordinados, cada uno de los cuales
representó el papel de liderazgo en determinado subgrupo. El tamaño y la complejidad de esta
estructura de liderazgo han continuado creciendo hasta hoy, en que presenciamos el trabajo que
realizan organizaciones gigantescas para satisfacer las inagotables necesidades del hombre.
Ciertamente, si los juzgamos de acuerdo a las normas actuales, aquellos esfuerzos eran
rudimentarios pero representaron un comienzo. Desde esos primeros y vacilantes intentos de
organización hemos llegado a las complejas disposiciones de organización que caracterizan a
nuestra sociedad de hoy en día.
Sin embargo, nuestras grandes estructuras de organización no son esencialmente distintas de las
simples jerarquías tribales del hombre primitivo y persiguen el mismo propósito básico:
“servir como vehículo de la división del trabajo y la posterior coordinación de su ejecución, de tal
modo que sea posible satisfacer las necesidades de los restantes miembros de la sociedad”.
Propósito de la organización
La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar los esfuerzos
de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfacción
de las necesidades de la sociedad.
La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuando y porque considera que ella
es capaz de cubrir sus necesidades. La organización actual nos ha sido legada por nuestros
antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.
El medio o ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad,
así como el ambiente del pez es el agua y el de las aves es el aire.
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El significado e importancia de la organización
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales. La construcción de las pirámides de Egipto –‘algunas de las cuales son tan
antiguas que no es posible determinar la fecha en que fueron erguidas'- suministra un buen ejemplo
de la importancia de la organización. Una tarea semejante seria monumental incluso hoy; y podemos
imaginar con qué eficacia fue necesario organizar la actividad cuando los instrumentos de producción
eran principalmente los propios seres humanos. Es imposible concebir esa realización sin un alto
grado de organización y coordinación central.
Otros ejemplos del desarrollo temprano de la organización aparecen en las crónicas de las
campañas militares, el crecimiento de las instituciones religiosas, la evolución de los gobiernos y el
desarrollo del tráfico mercantil.
Por qué es necesario organizarse
En las organizaciones, el hombre combina su esfuerzo con el de otros individuos porque ha
comprobado que para satisfacer sus necesidades puede actuar más eficientemente en grupo que
como individuo, tanto si el propósito tiene carácter básico (la necesidad de supervivencia física) como
si es complejo (la necesidad de autorrealización).
Más específicamente, el hombre se organiza, por lo menos en un sentido económico v social,
con el fin de obtener una división del trabajo y una especialización del esfuerzo superiores a
todo lo que puede conseguir como individuo.
El agrupamiento coordinado ha ofrecido mayores oportunidades de desarrollar capacidades y
aptitudes especializadas que conducen a niveles de producción superiores a los que pueden
obtenerse con el esfuerzo individual.
Por consiguiente, la organización es un vehículo o un recurso creado por un grupo de personas para
alcanzar con mayor eficiencia objetivos mutuos o compatibles.
Sin embargo, la organización no es un fin en sí misma; es simplemente el medio para lograr con una
mayor eficacia el valor deseado.
Hasta ahora, la organización ha sido el único modo que los seres humanos han descubierto para
afrontar provechosamente las formas complejas de su modo de vida.
ORGANIZACION Y ADMINISTRACION
La aparición y consolidación de las organizaciones y su creciente tamaño y complejidad van
aparejadas con el desarrollo económico. Surge una pregunta sobre las organizaciones:
¿es acaso equivalente el término de organización al ya conocido de administración?
Organización y administración son términos interrelacionados, pero conceptualmente y
prácticamente denotan objetos diferentes.
El término organización se refiere a organizaciones productivas de servicio, publico y privadas,
grande, medianas y pequeñas. Es importante observar que el término organización no se
circunscribe al de empresa, y menos aún al de empresa productiva privada.
Son organizaciones los ministerios, municipalidades, institutos y empresas estatales de carácter
nacional, regional o local, las instituciones de salud: hospitales, justicia: tribunales, educación:
colegios y universidades, y seguridad: fuerzas del orden publico.
También lo son las empresas privadas de las diferentes ramas de la economía: firmas
manufactureras, comerciales, bancarias, de seguros, financieras, de servicios, etc. y también lo son
las asociaciones gremiales del sector privado, las asociaciones de comerciantes, industriales,
banqueros, rentistas, las comunidades religiosas, las fuerzas armadas y los sindicatos, las juntas de
acción vecinal y la liga de consumidores.
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No estamos afirmando que todas estas organizaciones son la misma cosa, es claro que hay
profundas diferencias entre las mismas. Existen diferentes tipos de organizaciones, según los
objetivos, sus miembros, su estructura interna, sus criterios de efectividad, etc.
¿Qué es lo que hay de común en ellas?... la presencia de un conjunto de características y
relaciones organizacionales que se dan en forma diferenciada en los diversos tipos de
organizaciones. Lo diferente es la forma, las calificaciones y el grado en que tales características
comunes se dan en unas y otras organizaciones.
Entendemos como ORGANIZACIÓN al ente social, creado intencionalmente para el logro de
determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales como ser
tecnología, equipos, maquinarias, instalaciones físicas, etc.
Su característica fundamental es que se diseña adrede y no se basa sólo en la naturaleza
psicológica del hombre (sociedad) ni en la necesidad biológica (familia).
Está diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su principal
función es hacer productivos los conocimientos. La organización es un grupo humano de
personas que cooperan consciente y deliberadamente con un propósito determinado.
Entendemos como ADMINISTRACIÓN a la práctica social usualmente esquematizada como el
manejo de todos los recursos de una organización para el logro de los objetivos
organizacionales establecidos, para lo cual se ejercen los elementos y procesos
administrativos de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos recursos y estos
elementos toman vida, se concretan y se instrumentan sobre todas las actividades, que implican
relaciones humanas y tiempo, del ente social llamado organización.
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el
que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
La administración es un pivote en la búsqueda humana de formas eficaces de utilizar los contados
recursos del mundo. Puede ser el estimulante o el más importante disuasor del progreso de una
sociedad dada, según el desarrollo que adquiera para satisfacer los requerimientos de aquella. De
ahí que todos los miembros actuales y futuros de la administración deban tener conciencia de sus
responsabilidades especificas frente a la organización que sirven y de sus responsabilidades
generales respecto a la sociedad que integran.
Sin embargo es menester reconocer que la administración no se basta a sí misma y necesita de
la ayuda de otras ciencias para poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las
personas interactúen entre sí de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado.
NECESIDAD QUE LA ADMINISTRACIÓN CONOZCA EL ENTORNO DE SU ORGANIZACIÓN
Un administrador no puede actuar eficazmente sin un conocimiento integral del entorno que
rodea a la organización. Armado de este conocimiento, puede proponerse la tarea importante de
determinar las interrelaciones existentes entre las fuerzas del entorno, de tan importante influencia en
las operaciones de una organización.
Es responsabilidad general de todos los miembros de una organización el buscar y poseer esta
información, y es imperativo que los administradores dispongan de ella.
Mediante la comprensión de los parámetros básicos del contexto (macro ambiente), del entorno
(ambiente que rodea a la organización) y de sus sistemas componentes, un administrador puede
situarse en una posición más ventajosa para estructurar su organización de acuerdo con los
reclamos del ambiente. Esta orientación suministra las formas generales y especificas de adaptación
necesarias para el diseño y la ejecución de la misión de la organización.
En su carácter de instrumento poderoso de la sociedad, la organización está sometida a la
vigilancia constante de esta misma sociedad. Si quiere continuar operando a largo plazo la
organización debe suministrar el valor reclamado por a
l parte de la sociedad a la cual debe
servir. En otras palabras, se la juzga por la medida en que puede realizar su misión, y el juez
definitivo será la propia sociedad. Por lo tanto, la organización debe estar estructurada de modo que
pueda satisfacerlos. La capacidad en este aspecto es la medida de la diferencia, a largo plazo, entre
una organización eficaz y otra ineficaz.
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ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y MANAGEMENT
Las personas, en la mayor parte de su vida, pertenecen a una u otra organización. Todas las
organizaciones, sean formales o informales, están compuestas por un grupo de personas que
buscan los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común.
La teoría de la a
‘ dministración o dirección’ surge como resultado del desarrollo y aumento de
la complejidad en el proceso de dirección al alcanzar determinado tamaño las organizaciones y
hacerse más difícil el trabajo de su conducción.
En este trabajo académico adoptamos que el significado del término ‘administración’ es
equivalente al de ‘dirección’ y también equivalente a la palabra francesa ‘management’
derivada etimológicamente de ‘manus’ que significa ‘manos’ y por ende ‘manejar’.
Sin embargo, son múltiples las definiciones de administración y dirección que existen en el
mundo, diferenciándose en gran medida por el interés de los autores en destacar uno u otro
aspecto de la misma en función del propósito directo que abordan, así para H. Chiavenato:
“administración es nada más que la conducción racional de las actividades de una organización,
sea lucrativa o no lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización
(estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades diferenciadas, por la
división del trabajo, que ocurren dentro de una organización”i
Sin duda, uno de los conceptos más abarcadores es el que brinda el Diccionario de términos
económicos sobre administración: Función principal en el conjunto de actividades económicas
inmediatamente relacionadas con la planificación y que consiste en guiar la elaboración de los
planes económicos, la ejecución y el control de los mismos, adoptando las decisiones necesarias
para alcanzar los objetivos de interés nacional, así de las colectividades en su conjunto como de
los trabajadores individuales que la forman.”
Existen, dentro de la literatura académica, dos enfoques fundamentales para expresar el
contenido y la esencia de ‘la administración ó dirección’
1.
El enfoque de papeles o roles que hace énfasis en tratar de explicar o presentar una
respuesta adecuada a la pregunta ¿cómo hacen su trabajo los ejecutivos?, siendo el
principal promotor de este enfoque el canadiense Henry Mintztberg.
2.
El funcional que presenta la administración como la actividad de planear, organizar, dirigir y
controlar. Este enfoque hace énfasis en presentar una respuesta a la pregunta acerca de
¿qué hacen los dirigentes? y es reconocido como la forma más adecuada para el estudio
y comprensión del trabajo de dirección. El enfoque funcional presenta el proceso de
dirección de la manera que a continuación se describe en la figura:
Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro del proceso, ellas interactúan
formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y modifican los modos de acción en
correspondencia con las situaciones concretas. De esta manera, puede hablarse del ciclo directivo
como de un continuo dialéctico.
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¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTUDIAR TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN?
Solo si comprendemos los factores y fuerzas de la sociedad que circundan a las relaciones internas
de la organización, podemos mantener la esperanza de crear una organización efectiva que pueda
suministrar los valores deseados por todos los miembros de su entorno.
Una organización está formada por personas, su función es suministrar los valores deseados por la
sociedad, y su propia acción está influenciada por la sociedad, pero a su vez influye sobre ésta.
En consecuencia, cualquier perfeccionamiento de la teoría de las organizaciones puede ser un
medio de suministrar más valor a la gente.
Dediquemos unos instantes a analizar por qué el estudio de la teoría de la administración le servirá a
Ud. para entender la administración y las complejas organizaciones del presente.
En primera instancia, las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que
experimentamos. Una teoría presenta criterios para determinar lo que es importante.
En el caso de Henry Ford, la abundancia y la docilidad de los trabajadores fue un factor importante
para las teorías sobre su negocio. Es decir, su teoría de la administración incluía, entre otras cosas,
este supuesto sobre la oferta de mano de obra.
En segunda instancia, las teorías permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente,
involucran relaciones cada vez más complejas con otras personas.
Imagínese lo frustrado que se sentiría usted si, en su trato con los demás, ¡siempre tuviera que
definir desde los supuestos más básicos del mundo en que vive!
Como Ford y sus gerentes entendían perfectamente su teoría sobre la producción de automóviles,
podían interactuar sin problema al enfrentar los desafíos de todos los días.
En tercera instancia, las teorías nos permiten, y de hecho son un reto, seguir aprendiendo
cosas sobre nuestro mundo. Por definición, las teorías tienen sus límites; cualquier teoría
sólo puede abarcar cierto espacio.
Conscientes de ello, más valdría que nos preguntáramos si existen otras alternativas para
contemplar el mundo (sobre todo cuando parece que nuestras teorías ya no "encajan" con nuestra
experiencia) y que consideráramos las oportunidades y consecuencias de adoptar otras ideas.
Los dos casos siguientes son muy instructivos:
Uno de los ejemplos se refiere a la política mundial. Cabe decir que, durante años, la teoría de la
llamada “Guerra Fría” dominó las actividades diplomáticas entre Estados Unidos y la Unión Soviética.
En el transcurso de esos años, a la mayor parte de los diplomáticos y mandos militares no se les
ocurría siquiera pensar en cómo sería el mundo si la Guerra Fría se acabara.... y terminó!.
Ahora la teoría de la "Guerra Fría" ya no encaja en nuestra experiencia, y los funcionarios del
gobierno y los militares, así como los gerentes de otras organizaciones, están desarrollando
rápidamente otras teorías para tratar con quienes fueran otrora enemigos, en forma más cooperativa.
Por ejemplo, la descomposición de la Unión Soviética y la lucha de Rusia por alcanzar
estabilidad financiera han dejado sin empleo a algunos de los mejores científicos del mundo,
luchan con equipo deficiente y están dispuestos a trabajar por sueldos muy bajos.
Ante esta coyuntura, algunas empresas estadounidenses como Corning, American Telephone
Telegraph y United Technologies, han aprovechado la oportunidad que se les presentaba y
financiando instalaciones para la investigación tecnológica en Rusia.
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que
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El otro ejemplo nos remonta a Henry Ford. Ford ha sido blanco de críticas porque no aprovechó
su enfoque para aprender más sobre otras formas de administrar mejor su compañía.
Henry Ford y el Modelo FORD T u
f eron durante muchos años los símbolos de la era industrial
moderna. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría administrativa que
prefería, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de
la administración.
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Incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron en gran
parte a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T.
Mientras que la única opción que Ford dejaba a sus clientes se refería al precio, el cual era muy
atractivo, Alfred Sloan estaba transformando a General Motors, la mayor competidora de FORD.
A partir de la década de 1920, Sloan rechazó parte de la teoría de Ford para dirigir su negocio y optó
por buscar otras formas de diseñar automóviles y de organizar la producción y la distribución. La
estrategia de la mercadotecnia de GM siempre había sido comercializar autos que interesaran a
diferentes segmentos del público, en todo el país.
Alfred Sloan constituyó divisiones independientes, sujetas a la dirección central de la oficina matriz,
para comercializar las líneas de Buick, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac y Chevrolet. A diferencia de
Ford, cada tipo de auto tenía una distinción y diferencia de precio.
Hoy, año 2006, ambas organizaciones están en serias dificultades y recortando miles de puestos de
trabajo, frente a la ofensiva japonesa (Toyota, Honda y Mitsubishi) que ha tomado el liderazgo en la
preferencia de los consumidores americanos.
En cuarta instancia, es necesario elaborar una reflexión que no muestre disociación entre
teoría y práctica, y una ejemplificación concreta a lo largo del estudio de los temas
organizacionales, de la unidad entre la teoría y la práctica.
“La teoría sin la práctica es manca; la práctica sin la teoría es ciega”. Leonardo da Vinci
Las teorías son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el
mundo. En un sentido formal, una teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con
objeto de explicar las relaciones entre dos o más hechos observables.
CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS SOBRE LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES
En el momento de estudiar una teoría organizacional es importante ver lo siguiente:
Ø El momento histórico en que se desempeña, sin pensar por ello que la teoría es solo aplicable a
ese contexto histórico.
Ø La metodología mediante la cual se ha desarrollado. Resulta diferente una teoría fundamentada
en la investigación exhaustiva a una basada en experiencias particulares.
Ø La objetividad científica. La posición teológica, los intereses y posición social de los diversos
autores permean sus teorías. ¿Quién se beneficia de la teoría?.
Ø El medio económico y social. Importancia del contexto histórico en que nacieron y las
características de los núcleos en que se desarrollaron.
Ø Diferencias culturales. Necesidad de combatir el etnocentrismo, conociendo y valorando a otras
contribuciones no generadas en los EE.UU. o Inglaterra.
Ø La evolución del enfoque. ¿Cómo ha evolucionado?. ¿Se ha enriquecido o empobrecido con
aportes de seguidores, críticos y enfoques alternativos?.
Ø Su aplicación en nuestro medio latinoamericano. Se debe evitar caer en los dos extremos: uno
el del chauvinismo intelectual negando la posibilidad de aplicar estas teorías en nuestro medio
local, y el otro extremo del extranjerismo culpando a la idiosincrasia latinoamericana por resistirse
a ser encajada en categorías ya exitosas en otras culturas.
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PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
“La historia: testi go de los tiempos y de la antigüedad, luz de la verdad, vida de la memoria”. Marco Tulio Cicerón
Las personas, a lo largo de la historia han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean
eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fuera de uso
común. El registro más antiguo que se conoce de un “sistema de administración" es el ‘Código de
Hammurabi’ que fue compilado unos 2000 años antes de Cristo.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de
la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo la administración egipcia, los hebreos, la administración china, la administración griega, el
Imperio Romano, la Iglesia Católica Romana, la administración en la Edad Media, la Compañía de
las Indias Orientales, los ferrocarriles, el correo y el Estado.
ADMINISTRACION EGIPCIA
Papiros egipcios que datan del año 1300 a.C. indican, para esa época, la importancia de la
organización y administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto.
Egipto tenía una economía centralizada planeada y un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítimos fluviales, así
como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de
manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado Egipcio durante la IX, XI y XVIII Dinastías fue que debía
existir una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda la población, a fin de garantizar
a cada uno de los miembros de la comunidad y para ella misma como un todo, el más alto grado de
prosperidad. Las formas burocráticas egipcias tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno de
la región.
CONCEPTO HEBREO. EN EL LIBRO DEL ÉXODO (Cap.XVIII.V25- aprox. 1300 a.C.) se proporciona un
plan de reorganización escalar y delegación, dicho a Moisés por su suegro Jetrho: “Tu sigue siendo
el representante del pueblo ante Dios pero debes elegir hombres fieles, capaces e incorruptibles y
ponerlos frente al pueblo como jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50 y jefes de 10. Te presentarán
los casos más importantes, pero en los menores decidirán ellos”.
ADMINISTRACION CHINA
El gran filósofo CONFUCIO sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que
nunca estuvo satisfecho de todo lo que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que
desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió
sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil
bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos
de administración pública.
ADMINISTRACION DEMOCRATICA GRIEGA
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados
tuvieron: - Monarquías - Aristocracias - Tiranías - Democracias
Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia basada en lo militar.
La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia
desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo
VI A.C., y el democrático si tuvieron una gran trascendencia.
Mientras estuvo la democracia, su mayor esplendor fue en Atenas con Pericles, (461-429 a.C.), el
sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada ‘la eclesia’, en la cual
residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos.
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Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la
soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de
nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se
discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían
participación todos los ciudadanos.
ADMINISTRACION ROMANA
Después de varios siglos de monarquía ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada
en el 509 A.C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el ‘populus romanus’ que se reúne en
unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país:
cuestores (finanzas), ediles (administración) y pretores (justicia), ediles (servicios al pueblo) y
tribunos (control de magistrados) En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al
ejército y realizan las funciones de Jefes de Estado. Por ultimo, todos los antiguos magistrados
componen el Senado, el cual controla la política interior (obras publicas, finanzas del estado y
presupuestos militares) y dirige la política exterior (guerras y acuerdos).
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual
ardor la espada y el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una
administración encargada de fomentar su desarrollo.
Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en
el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y
los pretores recibían, después de un año de trabajo, una extensión del territorio bajo su tutela y
pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores. El Imperio
Romano, ante la extensión del poder y los territorios sometidos, aplicó el principio de
descentralización. Los Gobernadores decidían en las tierras o provincias que les eran asignadas,
pero respondían ante el César en Roma. Los Gobernadores debían ajustarse al estatuto de la
provincia, redactado por el Senado romano, en donde se definía la condición jurídica de cada
comunidad, los limites, los impuestos, la forma de gobierno, las leyes, etc.
Cada uno de los pueblos sometidos le suministraba a Roma un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más
numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y múltiple hasta los límites de su inmenso Imperio: construcción de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación, etc.
Pero también les quitará finalmente el sentido de la lucha y el esfuerzo, dejándolos sin poder militar
ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV D.C..
LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA
La Edad Media de Europa se caracterizó por un sistema político original: el feuda lismo.
Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de
señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo,
administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su
autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos
últimos, algunos eran libres (los llanos), y otros dependían directamente del señor ( los siervos).
La Edad Media se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo
que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron
altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
protección. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines
tributarios de policía dentro de su dominio.
Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado
del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano.
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LA IGLESIA CATOLICA, APOSTOLICA Y ROMANA
La IGLESIA CATÓLICA Y APOSTÓLICA ROMANA es una organización que representa un ejemplo
interesante de práctica de la administración; la estructura y jerarquía formal actual de la Iglesia quedó
establecida, en esencia, en el siglo II d.C., mucho antes de que el término “administración” fuera de
uso común en las organizaciones. La autoridad final se centralizó en Roma y se creó una estructura
jerárquica simple que, en lo básico, aún prevalece sin cambios a lo largo de 2000 años. Catón
enunció la descripción de funciones.
El estudio de la organización de la Iglesia Católica y Apostólica Romana ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene
características muy particulares y que inclusive, en algunos aspectos, obedecen a una concepción
distinta del patrón clásico de las organizaciones
Es en la Edad Media que floreció y se consolidó la Iglesia Católica y Apostólica Romana, y en esa
época ‘oscurantista’ la Iglesia Católica no aceptó el lucro y el comercio como actividad honesta. Al no
ser aceptado esto, nace el protestantismo como una nueva corriente llamada ‘ética protestante’ que
sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza como algo ‘honesto ante Dios’. Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Martín Lutero, Benjamin Franklin y Max Weber.
MAQUIAVELO Y SUN TZÚ: DOS ESTRATEGAS DE TODOS LOS TIEMPOS
Dos ejemplos notables e ilustrativos son los escritos que nos heredaron dos famosos pensadores de
la historia como los son Nicolás Maquiavelo y Sun Tzú.
ü
NICOLÁS MAQUIAVELO: su fama de ‘cínico político’ ha oscurecido sus dotes de buen
conocedor de la naturaleza humana. Aunque el calificativo "maquiavélico" se suele usar para
describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la
república. Esto salta a la vista en su obra ‘Los Discursos’, libro escrito en 1531, cuando vivía en Ia
antigua república italiana de Florencia. Si bien debe achacársele que no reconoce la influencia de la
religión, la moral la ética y los ideales, varios de sus famosos consejos al Príncipe florentino tienen
validez similar hoy, en materia de administración.
Muchos de los principios que Maquiavelo planteó en sus escritos se pueden adaptar y aplicar
a la administración de organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en
manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. El Jefe debe decir la verdad a sus subordinados, ya que es bueno ser apreciado; no obstante
para manejar multitudes es preferible ser temido que amado porque el hombre que se porta
siempre con bondad fracasa ante tantos que no lo hacen.
4. Un jefe débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil y conservar su autoridad.
5. Un jefe que pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando menos, la
sombra de las costumbres antiguas."
6. La gente perdona cualquier ofensa, menos la que afecta a sus bienes materiales, y también
olvida más rápido la pérdida de un ser querido que la de su patrimonio.
7. Es preferible ser clemente que cruel, pero a veces un castigo ejemplar produce mejores
resultados. Conviene castigar ejemplarmente a unos pocos, que tener luego que castigar a todos
por falta de disciplina.
ü
SUN TZÚ: Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los gerentes modernos es ‘El arte
de la guerra’, escrita por Sun Tzú, el filósofo chino, hace más de dos mil años. Sun Tzú fue el
estratega más famoso de la historia china. Nació en el siglo IV a.C. en una época de muchas
guerras. Sus ideas han tenido tanta influencia en ese país como las de Confucio.
Famosos militares como Napoleón y Von Clausewitz tomaron en cuenta sus enseñanzas. Su obra
fue modificada y usada por Mao Tsé Tung, fundador de la República Popular China en 1949.
En su obra se habla de liderazgo, de estrategia ofensiva y defensiva, de dirección, de estructura y
de doctrina (cultura). Es un verdadero compendio de estrategia y liderazgo.
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Entre los postulados de Sun Tzú cabe mencionar los siguientes:
“La victoria debe lograse antes que empiece la batalla”
(Él pensaba que la mejor manera de atacar al enemigo era con una mejor estrategia)
Hay cinco circunstancias donde se puede predecir la victoria:
El que sabe cuando pelear, y cuando no, saldrá victorioso.
El que sabe como usar tanto las fuerzas grandes como las pequeñas, saldrá victorioso.
Aquel cuyas filas tengan unidad de propósito, saldrá victorioso.
El que es prudente y esta a la expectativa de un enemigo que no lo es, saldrá victorioso.
Aquel cuyos generales son competentes, saldrá victorioso.
Por eso, el comandante diestro adopta siempre una posición donde no puede ser derrotado y no pierde
oportunidad de dominar a su enemigo.
Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han
utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.
Hoy en día, no existe Escuela de Negocios en el mundo donde no se estudie a Sun Tzú como símbolo
de la estrategia. Cuando Ud. estudie estrategia, procure leer sus escritos y reflexiones.
NOTA IMPORTANTE:
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzú trataron de elaborar una teoría de la administración ‘per se’,
sus conceptos nos enseñan una lección histórica importante: La administración no se originó en el
siglo XX y no es un patrimonio cultural exclusivo de los EE.UU..
AI analizar la administración en las organizaciones desde la perspectiva de nuestro tiempo y lugar
concretos, debemos tener cuidado de no colocarnos anteojeras culturales ni históricas.
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACION
“El valor de las cosas no está en el tiempo que duran...sino en la intensidad con que suceden”
No existió un desarrollo formal de la teoría integral de la organización antes de la primer
década del siglo XX, pero la historia no se había desarrollado en vacío. Se hizo mucho, pero
faltaba que alguien expresara ese conocimiento temprano en un marco lógico y consecuente.
Esto fue lo que hizo Fray LUCAS PACCIOLO (nacido entre 1445 y 1450; posible muerte en 1516). En la
época en que vivió Lucas Pacciolo, los hombres de ciencia no tenían la condición de
"especializados". Era la época cumbre del impulso renacentista, y las inteligencias privilegiadas de
aquel tiempo abarcaban todas las ramas de las ciencias hasta entonces conocidas.
Cabe a LUCAS PACCIOLO el haber otorgado a las nuevas generaciones un sistema de contabilidad
por medio de la partida doble, alma y teoría principal de las ciencias contables, legando las bases de
la contabilidad y la teneduría de libros que conocemos en la actualidad.
La Ecuación Fundamental de PACCIOLO fue: ACTIVO – PASIVO =CAPITAL
Denominada la ecuación básica de la Partida doble
REGLAS DE LA PARTIDA DOBLE - PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
1.
2.
3.
4.
5.
No hay deudor sin acreedor.
La suma que se adeuda a una o varias cuentas ha de ser igual a lo que se abona.
Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega.
Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es acreedor
Toda pérdida es deudora y toda ganancia acreedora.
ADAM SMITH (1723-1790) con su obra ”La riqueza de las naciones” en 1776. En dicha obra
conceptualizó y organizó el pensamiento de otros autores que habían influido en él.
Smith reconoció el principio fundamental de la división del trabajo y consideró como fuentes de
la riqueza nacional a la fuerza del trabajo junto a la aptitud, destreza y criterio con que se aplicaba la
fuerza del trabajo, o sea la especialización. La clave de todo su concepto era el funcionamiento
eficaz de una economía competitiva de mercado libre.
También analizó el comportamiento del hombre llegando a la conclusión que las motivaciones son
estrictamente económicas. A su juicio, la satisfacción del consumidor se media fundamentalmente
por la cantidad de un producto que éste se disponía a comprar por diferentes precios.
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El precio de un producto quedaba así determinado por el precio de la fuerza del trabajo (salarios), el
capital (incluida una ganancia razonable) y la tierra (renta), y estos valores dependían a su vez de la
oferta y la demanda. SMITH también supuso que los objetivos de la sociedad podían realizarse mejor
con un mínimo de intervención estatal.
ROBERT OWEN (1771-1858): era un rico industrial y uno de los hombres más importantes de la
Inglaterra de su época. Con el paso del tiempo fue evolucionando hasta convertirse en uno de los
fundadores del socialismo. Reformó las condiciones de vida de los obreros, abrió en su fabrica
comedores, proveedurías, alojamiento para obreros, se anticipó a las leyes laborales, reduciendo la
jornada a 10 horas diarias y no empleó a menores de edad.
Insistió en que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los
costos que eso implicaba serian devueltos con creces. Fue decisivo su rol para la creación del
Gremio Nacional de los Trabajadores, consolidado en 1834.
CHARLES FOURIER (1772-1837): Era un socialista utópico francés que condenó el despilfarro de la
producción y propuso la asociación como mecanismo de atracción entre los hombres. Quería
asociar a los hombres en capital, trabajo y talento por grupos, por medio de la ‘atracción apasionada’
que, según él, es la ley de la humanidad. Afirmaba que el trabajo debía ser atractivo, evitando
ocupaciones monótonas o que signifiquen un esfuerzo excesivo.
JAMES WATT (1736-1819) y MATTHEW BOULTON (1728-1809): fueron socios en una fundición en
Soho (Inglaterra) para producir máquinas de vapor y aplicaron principios de dirección científica
desde 1796. Establecieron normas sobre investigación de mercados, estándares, planeamiento,
pagos por enfermedad, etc. Ellos instituyeron la capacitación técnica para los artesanos que superó
por mucho cualquier tipo de capacitación que existiera en esa época y también contribuyeron mucho
a normalizar la administración de las fábricas.
Subsecuentemente, sus hijos JAMES WATT JR. Y MATTHEW ROBINSON BOULTON, establecieron la
primera fábrica completa de máquinas de manufactura en el mundo. Siguiendo el ejemplo de sus
padres, preplanearon y construyeron una instalación de manufactura integrada que se adelantó
mucho a su época. Entre otras cosas, instituyeron un sistema de control de costos diseñado para
disminuir el desperdicio y mejorar la productividad.
CHARLES BABBAGE (1791-1871): uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la
administración moderna. Profesor de matemáticas de la Universidad de Cambridge, empleo su
tiempo y su dinero en la fabricación de una maquina calculadora, a la que llamó Maquina diferencial,
muy compleja y de gran tamaño, posiblemente la precursora de las computadoras.
Propuso el sistema de franqueo postal que utilizamos hoy en día. Hasta ese entonces el coste
de enviar una carta dependía de la distancia que tenía que viajar; BABBAGE advirtió que el coste del
trabajo requerido para calcular el precio de cada carta superaba el coste del franqueo de ésta y
propuso un único coste para cada carta con independencia del sitio del país al que era enviada.
BABBAGE anticipó muchos de los principios desarrollados por Taylor, aunque éste desconocía
la obra de Babbage. Su mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postuló las Ventajas de la división del trabajo. Captó los
inconvenientes del estudio de tiempos. Recomendó la investigación sistemática, la utilización de
obreros especializados, la participación de los beneficios y la reducción de costos.
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: una verdadera revolución en el orden económico social.
Fueron sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consistió en un cambio
radical de los modelos de producción por la introducción de la máquina de vapor en la industria
(1769). Aquella producción hecha a mano y limitada pasó a ser una producción hecha a máquina y
en serie. Donde se presentó con mayor fuerza fue en Inglaterra, pero también hubieron cambios muy
fuertes en EE.UU., Francia, Italia y Alemania.
Dentro de los principales cambios y aportes de la revolución industrial tenemos:
ü Suceden grandes inventos, nace la producción en serie y surge el concepto de mercado.
ü Cambios de los sistemas de producción con gran disminución en los costos de producción.
ü Desaparece el pequeño artesano, y aparece una nueva clase social: el proletariado obrero.
ü Surgen las escuelas que preparan campesinos para trabajar en las fábricas.
ü Cuando muchos consumen lo que alguien produce, aparece la competencia.
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Todo el período histórico que comenzó en 1760 hasta la década iniciada en 1920 exhibió tal
abundancia de invenciones sorprendentes y perfeccionamientos tecnológicos que las industrias se
vieron en dificultades para satisfacer los reclamos que se les formulaban. El ambiente dinámico
creado por la necesidad de atenderlos favoreció el pensamiento reflexivo y el análisis, elementos
necesarios para crear una teoría formal de la organización. Dicha tarea quedó en manos de una serie
de especialistas y estudiosos del tema.
“ Al igual que las especies actuales evolucionaron para adaptarse a los cambios,
fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teoría de la administración
contribuyeron a una verdadera evolución y fortalecimiento del conocimiento de la
estrategia empresarial y sus herramientas de planificación asociadas.”
La idea de este trabajo académico es que Ud. pueda apreciar cómo se desarrollaron las
diferentes teorías de la administración y cómo fueron evolucionando hasta nuestros días.
q
Primero se analizarán algunas de las ideas iniciales sobre cómo dirigir las organizaciones con
eficacia. Se analizarán cuatro Escuelas del Pensamiento de la Administración:
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
ESCUELA CONDUCTISTA DE LAS RR. HH.
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Si bien estas escuelas o enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas
posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a
complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha evolucionado y
algunas incluso, se han fusionado con otras.
Segundo veremos que la evolución de las Escuelas nos lleva a tres nuevos enfoques
integrados sobre la administración
El ENFOQUE SISTÉMICO (ver pág. 44)
El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS(ver pág. 49)
El ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO, con todas sus etapas y facetas (ver desde pág. 52)
q
1ra ETAPA- La aparición de la estrategia empresarial. Selznick -Chandler– Andrews – Ansoff2da ETAPA - G.Electric- McKinsey- BCG
3ra ETAPA - Planificación de Escenarios - Shell y Arie de Geus
4ta ETAPA - La influencia del entorno organizacional. Mintzberg– Porter – Prahalad – Hammel
ETAPA HARD- La Calidad Total. Deming – Juran - Ishikawa
Como inventar y reinventar las organizaciones. Hammer - Champy
ETAPA SOFT- La Cultura organizacional. Peters y Waterman – Schein – Kotter - Handy
Pluriculturalismo. Martin – Taylor – West. –
ETAPA del CONOCIMIENTO- Organizaciones Aprendientes. Argyris – Senge - Kofman
q
Por último, veremos EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DE ESTE SIGLO XXI
válido para esta nueva Era de Turbulencia que nos toca vivir hoy( pag.81)
ETAPA de la ETICA- La ética en la gerencia profesional. Gerner Stead – Solomon
La Responsabilidad Social Empresaria. John Elkington
ETAPA de la SABIDURÍA y la CONCIENCIA- Goleman y Covey
La figura de la página siguiente, muestra la fecha aproximada en que surgieron cada uno de estos
enfoques teóricos, así como los hechos históricos clave que marcaron la aparición de cada corriente
de pensamiento sobre las organizaciones y la administración.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y
social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han
resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en esos momentos concretos de la historia.
Una de las lecciones centrales del presente trabajo es que los problemas y tribulaciones de las
personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las organizaciones formales, nos
pueden enseñar algo.
Conforme Ud. vaya estudiando las teorías de la administración, verá que aún siendo diferentes las
actuales preocupaciones de los gerentes de este siglo XXI, aún se conservan las tradiciones que
iniciaron hombres como Taylor, Gantt, Ford y Sloan casi un siglo atrás a nuestros días actuales.
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Suponga que Ud. está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de
Ford a principios del siglo XX, en Estados Unidos.
Su fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se trata de una empresa con una escala que no tiene
precedente en la historia de Occidente. Muchos de sus empleados crecieron en comunidades
agrícolas, y por lo tanto las rutinas industriales les son nuevas. Además, muchos de sus empleados
son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien inglés, si es que lo hablan.
En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente, sentirá mucha necesidad por saber
cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia administrativa depende de la
medida en que usted entienda qué es lo que resulta importante para estas personas.
Es posible equiparar los desafíos de hoy, siglo XXI, con algunos de aquellos existentes a
principios del siglo XX. Desde la década de 1970, más de 30 millones de extranjeros ingresaron a
Estados Unidos, en su inmensa mayoría hispanos, y pasaron a engrosar el mercado de la mano de
obra, en su mayor parte ilegal. Éstos inmigrantes, con frecuencia, manifiestan una clara necesidad en
cuanto a sus capacidades y su habilidad con el idioma, muy parecida a aquella existente en los
albores del siglo XX, cuando se presentó con toda su fuerza la pujante era industrial.
1929- Gran
Depresión
SIGLO XX
Demming inició el
Movimiento de
Calidad en Japón
SIGLO XXI
Guerra
de Corea
Nace Pc
IBM
Cae Muro
de Berlín
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000......2010
Escasez de
M. De Obra
1ra Guerra
mundial
1914-1918
Escuela de
la Adm.
Científica
2da Guerra
mundial
1939-1945
Guerra de Vietnam
Movimientos Hippies de
Protesta-Woodstock
Teoría de
Sistemas
Escuela
Conductista
Escuela de la
Teoría Clásica
Internet
Enfoque 5ta
disciplina
Enfoque de
Contingencia
NUEVOS PARADIGMAS
Etica Profesional
R.S.E.
Capital Social
RR. PP.
Sabiduría y Conciencia
Ciencia de la
Administración
Era del Compromiso
dinámico
Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a estos
novatos para la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del XX, en Europa y Estados
Unidos. En esta primer sección se repasará una serie de conocidos enfoques acerca de la teoría de
la administración de los primeros días, que abarcan la administración científica, la teoría clásica de la
organización, la escuela conductista y la ciencia de la administración.
Conforme estudie estos enfoques, recuerde algo muy importante: los gerentes y teóricos que
desarrollaron estos supuestos sobre las relaciones humanas lo hicieron con muy pocos precedentes
y sobre la marcha real de los hechos (en forma empírica).
La empresa industrial de gran escala era, para ese entonces, algo totalmente nuevo e inédito.
Por consiguiente, usted puede pensar que los supuestos que ellos se plantearon resultan ahora
sencillos o poco importantes, pero en aquella época fueron cruciales para Taylor, Ford, Gantt, los
Gilbreth, Sloan, Fayol, Follet y sus contemporáneos.
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ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
“La única forma de crear el futuro es sintiendo que con el presente no basta”.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA surgió y creció por la necesidad empresaria de
elevar la productividad para satisfacer un mercado sobre demandado.
Este enfoque, formulado por F.W.Taylor y otros autores entre 1890 y 1930, pretendía
determinar en forma científica los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como
para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
A principios del siglo XX, en los EE.UU. en especial, había poca oferta de mano de obra calificada.
La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores, así fue
como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conocen como ‘la teoría de la administración científica’.
FREDERICK W. TAYLOR - Ingeniero mecánico norteamericano (1856-1915).
Publicaciones: “A note on belting”, 1895. “A piece Rate system”.1903: “Shop
Management” y su obra más conocida: “Principios de administración científica”
en 1911.Taylor nació en Germantown, Pennsylvania. Primero se recibe de Abogado
de la Escuela de Leyes de Harvard, y luego se recibe de Ingeniero Mecánico. Dos hitos
marcan su vida y su quehacer: primero su maestro de matemáticas, George
Wentworth, quien le enseña a resolver problemas matemáticos en un tiempo definido y segundo el
aprendizaje que recibe como aprendiz de maquinista en la empresa Enterprise Hydraulic Works.
Taylor realizó sus experiencias y estudios en las compañías acereras Midvale y Bethlehem de
Pennsylvania. Como ingeniero mecánico, le asombraban las ineficiencias de los trabajadores que
empleaban técnicas muy diferentes para hacer el mismo trabajo. Taylor consideraba que la
producción del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que podía hacer en realidad,
por lo que se dedicó a corregir esta situación aplicando el método científico a los trabajos en la
planta. Más tarde generalizó sus conclusiones para la administración. Pasó más de dos décadas
preocupado por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero y buscando " la única mejor
forma " de realizar cada trabajo a través del estudio de movimientos y sus tiempos.
En esa época no existían conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la
gerencia. Las decisiones administrativas eran tomadas sobre la base de corazonadas e intuición.
Los trabajadores eran colocados en sus puestos sin considerar sus aptitudes o habilidades. Al no
haber estándares de trabajo, los empleados intencionalmente laboraban lentamente. Y, lo que es
peor, tanto gerentes como empleados se encontraban en permanente conflicto.
Frederick W. Taylor y su Escuela Científica, agrupados en la Sociedad Tayloriana, buscaron
crear una revolución mental en los trabajadores y los gerentes, al definir guías claras para mejorar la
eficiencia de la producción al máximo posible.
Fundamentaron la filosofía de su teoría científica en cuatro principios básicos:
1. Principio de la preparación / planeación, sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,
la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la selección científica de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y su
posterior adiestramiento, enseñanza y formación, en forma científica de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes, con el fin de producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecució n del trabajo sea disciplinada. Debe haber una división”casi por igual” del trabajo y
la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores, amén de una cooperación estrecha y
amistosa entre obreros y patrones para asegurar el trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo.
4. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
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Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de mentalidad", tanto
en obreros como en los patrones. Taylor pensaba que tanto obreros como la administración patronal
tenían el mismo interés y por lo tanto la misma responsabilidad en racionalizar y elevar la
productividad en el nivel operacional. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían
poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de los tiempos de la línea de
producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los
movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este
mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más
adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de
trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían.
Taylor advirtió sobre la p
‘ ereza sistemática’ de los obreros, pero él no la relacionó con la solidaridad
obrera contra los empresarios. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los
trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa
"científicamente correcta", con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador. Así,
se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras
a un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan ‘el sistema de tasas diferenciales’ con lo que obtuvo
consistentes mejoras en la productividad en un rango del 200% o más.
Reafirmó el papel de los gerentes para planificar y controlar, así como el de los obreros para
desempeñarse según instrucciones. Para Taylor, era evidente que en la mayoría de los casos se
necesitaba un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro diferente para ejecutarlo. Además, la
racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
CONTRIBUCIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La preocupación básica de la administración científica era aumentar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional. De allí el énfasis en el
análisis y en la división del trabajo operacional, toda vez que la definición en tareas de cada
puesto y la selección de su ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
La línea moderna de montaje arroja hoy en día productos terminados a mucha mayor
velocidad que la que Taylor y Ford juntos, podrían haber imaginado jamás.
Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de la administración científica. Además, sus
técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales,
desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Los principales aportes o “ideas fuerza” de Taylor fueron:
•
•
•
•
Concepto de ciencia aplicado a la productividad y la empresa: para administrar no se debe
improvisar, sino que se debe aplicar el método científico para maximizar la productividad
Planear separado del hacer: Taylor le quita al obrero el saber tecnológico, remplazándolo por el
método científico, con todas las consecuencias positivas y negativas que eso acarrea.
Organización funcional: Taylor crea este modelo en el cual el operario depende de varios
supervisores, cada uno de ellos especialista y con autoridad en su campo de trabajo.
Organización centrada en la planta de producción, lo cual décadas más tarde será señalado
por la teoría sistémica como una concepción de ‘sistema cerrado’.
LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les
disminuyen el mérito y el galardón.
No obstante, se considera que en esta época existían una serie de deficiencias en cuanto a:
ü
La mentalidad y los prejuicios tanto de los gerentes como de los empleados.
ü
Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
ü
La precaria experiencia industrial y empresarial.
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17
La visión mecanicista de la administración científica
tuvo severas limitaciones
•
Limitación del campo de aplicación: No contempla el conjunto de la organización como sí lo
hizo la Escuela de Fayol. Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia,
pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto
limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa..
•
Posee una visión de la empresa como un sistema cerrado, olvidándose del entorno.
Visualiza las empresas como si existieran en el vacío, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible
y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable.
•
Puede dar lugar a una burocracia sin limites. Puede crear formas organizacionales que tengan
dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias..
•
Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organización ni las interacciones entre muchas variables críticas, como el
compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto
entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
•
Enfoque prescriptivo y normativo. La administración científica busca estandarizar ciertas
situaciones para poder modelizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el
cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización
cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
•
Le dio muy poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (su
organización y ejecución) y los factores directamente relacionados con el cargo y función del
operario (movimientos y tiempos). A esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la
máquina” ya que puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados y obreros,
especialmente aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica.
•
Visión microscópica del hombre. La administración científica se refiere al hombre como un
ente=empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social.
En este aspecto fue duramente criticada.
•
Generó reacciones contrarias. El sistema de Taylor significaba claramente que ‘los tiempos
de producción’ eran esenciales. La importancia concedida a la productividad y, por extensión, a
la rentabilidad, hizo que muchos gerentes de muchas empresas explotaran en exceso a los
trabajadores. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión
desmedida sobre los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
•
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría
el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal (‘el paradigma’ de los trabajadores).
En consecuencia aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello
continuó reforzándose el paradigma de ‘suspicacia y desconfianza’ que ensombrecieron las
relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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HENRY L. GANTT
Hay una fuerza motriz más poderosa que la electricidad y la energía atómica...
la voluntad. Albert Einstein
Henry L. Gantt (1861-1919). Publicaciones : Organizing for Work.1919, Works, Wages
& Profits. 1910, Industrial Leadership. 1916
Gantt trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar
por su cuenta en asesorías como Ingeniero Industrial, empezó a reanalizar el
sistema de incentivos de Taylor.
Por su parte, Gantt prestó más atención en crear un ambiente que le permitiera obtener mayor
cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida.
A Gantt se lo define como un humanista pues, aún siendo discípulo de Taylor, sentía especial
simpatía por los “poco privilegiados”.
Sus dos conceptos básicos fueron:
• el humanismo, fue uno de los primeros en centrar su atención en las relaciones humanas en la
industria. Fue Gantt quien establece que el elemento humano es el más importante de todos los
problemas administrativos.
• la bonificación por tarea: basado en un sistema de tasas diferenciales por pieza inventado por
Taylor, pero “lo más diferente posible del antiguo sistema de fijar tasas por pieza de los registros
del tiempo total que tomó hacer el trabajo total.
Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca
motivación, y a cambio presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción
de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos.
Si no lo cumplía recibía solo su paga normal y “no era castigado”. Taylor no garantizaba un salario
mínimo para una ejecución inferior al estándar.
Además, agregó otro aliciente: el supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los
trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivarla que los supervisores prepararan a sus
trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era
calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía.
Introduciendo el sistema Gantt, la producción se incrementó a más del doble. Gantt establece
que el elemento humano es el más importante de todos los problemas administrativos.
Gantt crea el concepto de liderazgo industrial en el que se esfuerza para que la industria
norteamericana aceptara los nuevos conceptos de la administración y que la formación de los
trabajadores fuera responsabilidad de la dirección, o sea adoptar una política para instruir al obrero
en lugar de sólo forzarlo.
Gantt Introduce el concepto de Responsabilidad Industrial con un claro énfasis en el servicio y no en
las utilidades. El concepto de servicio como fin último.
Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; y el diagrama o "gráfica
de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en
todo el mundo. Desde los años 1920 se usa en Japón, España y la Unión Soviética.
Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar
a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por
sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas
(PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. Y que es la base
del actual Microsoft Proyect
El Lotus 1-2-3, base del excel, también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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LOS GILBRETH
Lo importante es nunca dejar de preguntarse. Albert Einstein
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972), marido y mujer,
conformaron un extraordinario equipo de ingenieros que contribuyó
significativamente al movimiento de la administración científica. A través del estudio
y análisis científico de los movimientos de los trabajadores, en relación con el trabajo que realizaban
y las herramientas ocupadas en ello, los Gilbreth desarrollaron métodos más eficientes y rápidos
para efectuar cualquier trabajo. Todo comenzó con el análisis de poner ladrillos en una fabrica.
Frank nace un 7 de julio en Fairfield, Maine. Se inicia como ayudante de constructor y años más
tarde ya es dueño de una empresa constructora multinacional. Su profesión era la Ingeniería.
Lillian fue la primera psicóloga industrial, y la mezcla de estos dos talentos generaron la ergonomía y
la conclusión de que la insatisfacción del trabajo no se debe a la monotonía sino a la falta de interés
por parte de la administración hacia el trabajador
Lillian y Frank colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, concentrándose en cómo
mejorar el bienestar del trabajador individual. Con un nuevo y revolucionario instrumento para esa
época: las cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posible para
cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.
Desarrollaron un método de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos
penoso para el obrero. Estudiando el movimiento de manos, descubren 17 movimientos básicos a los
cuales llaman “therbligs” (Gilbreth al revés): agarrar, transportar, retener, cargar, etc..
Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a
desarrollar todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban
entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga.
Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraba el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes que se lograban, y porque demostraba la
preocupación de la gerencia por el trabajador.
Aportes de los Gilbreth
ü Desarrollan diagrama s de procesos y diagramas de flujo.
ü Desarrollan la “lista blanca”, que corresponde a los actuales sistemas de calificación de méritos.
ü Ponen énfasis en las instrucciones escritas para evitar malos entendidos y confusiones.
ü Simplifican el alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografía.
ü Inician investigaciones sobre la fatiga y su impacto en la productividad y en la salud.
HENRY FORD, APÓSTOL DE LA PRODUCCIÓN EN MASA y PIONERO DEL MARKETING
“Observo que la gente más exitosa toma ventaja durante el tiempo que los otros desperdician”. H. Ford
Henry Ford también es importante como teórico de la administración porque
desarrolló nuevas ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones.
Henry Ford, hijo de un inmigrante irlandés pobre, nació en 1863 y creció en
una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy
hábil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su empresa llamada
Ford Motor Company en 1903, y para 1908 había construido el Modelo de
automóvil que lo haría famoso: el emblemático Ford T.
En los primeros años del presente siglo, cuando se introdujeron los primeros automóviles, éstos eran
símbolo de posición social y riqueza; como una propiedad casi exclusiva de los ricos.
Ford quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las masas, un auto al alcance de
casi todo el mundo. Entendió que la única manera de producir dicho auto, con ese precio que abriría
un mercado desconocido, era fabricar un gran volumen a bajo costo. En 1908, siguiendo los consejos
de Walter Flanders, experto en eficiencia, Ford compró terrenos en Highland Park, donde pretendía
aplicar las ideas más modernas sobre producción, concretamente las de Frederick Winslow Taylor a
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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quien le ofreció la oportunidad de aplicar en la práctica sus teorías de la administración. Taylor había
profetizado que sus ideas producirían una racionalidad absoluta en el proceso industrial, la idea
consistía en separar cada función en unidades mucho más pequeñas, de tal manera que cada
una de ellas se pudiera mecanizar y acelerar y, más adelante, fluir todas hacia una línea recta
de producción que iba creciendo constantemente con los aportes de las mismas.
Ford fue el primero en construir grandes espacios fabriles abiertos, sin paredes divisorias
Aconsejado por Taylor, Ford concentró las actividades fabriles, mecanizándolas en la medida de lo
posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Esto le permitió solucionar un
problema recurrente de esa época como era el alto ausentismo (producto de la pobreza y las
enfermedades) gracias a la mínima capacitación de la mano de obra requerida en cada puesto.
El proceso empezó a cambiar en la primavera de 1913.
Ford y su gente desarrollan la idea de la línea de montaje al ver una línea de desguace de
reses, las cuales eran colgadas en gancheras y pasaban de obrero a obrero donde cada uno le
desguasaba una parte hasta llegar al final. Ford y su gente pensaron que si se invertía la cadena,
en vez de desarmar se podría armar el conjunto.
Así Ford sienta las bases para la moderna línea de montaje en gran escala (1913), en la cual unas
líneas generales y laterales se integran para proveer a la línea principal de partes y componentes.
Los trabajadores estaban colocados a lo largo de la línea, realizando una labor especializada,
determinada científicamente. Cada obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no producía una
parte terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo. A continuación,
la parte incompleta pasaba á manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente operación.
La primera pieza de la línea de montaje moderna fue e
‘ l magneto serpentín’. Antes, un obrero - y
tenía que ser uno especializado- producía un magneto volante de principio a fin. Un buen empleado
podía producir entre 34 y 40 al día. Sin embargo, ahora había una línea de montaje de magnetos,
dividida en 29 operaciones diferentes, realizadas por 29 hombres. Con el viejo sistema se requerían
20 minutos para producir un magneto, ahora se requerían sólo 13 minutos.
Ford y su gente no tardaron en aplicar un sistema comparable para el montaje de motores y
transmisiones. Después, en el verano de 1913, atacaron el montaje final que se había convertido en
un cuello de botella; porque el resto del proceso se había acelerado. Los obreros (ahora
maniobraban) a la mayor velocidad posible alrededor de un objeto metálico estacionado, el auto que
estaban armando. Si los hombres podían permanecer estacionados mientras el auto semi terminado
se movía a lo largo de la línea pasando de unos a otros, entonces los trabajadores desperdiciarían
mucho menos tiempo, tiempo que era pagado por Ford.
Charles Sorensen, que se convertiría en el principal personaje de producción de Ford, inició la
línea de montaje transportando lentamente el chasis de un Modelo T con un montacargas a lo largo
de 250 pies de la fábrica, tomando el tiempo del proceso.
Atrás de él, iban seis obreros que levantaban partes de estibas cuidadosamente distanciadas sobre
el suelo y las colocaban en el chasis... En breve, los avances fueron aun más rápidos.
Con la instalación de una banda transportadora automática, Ford pudo montar un auto en 93
minutos... Apenas unos años antes, en la época del montaje estático de los chasis, el récord de
montaje de un auto había sido de 728 horas de trabajo de un hombre.
Ford logró eficiencias notables: aunque la producción del primer Modelo T requería 12 horas
de trabajo, en 1920 y sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por minuto.
Los ejecutivos de Ford celebraron su triunfo con una cena en el Hotel Pontchartrain de Detroit. Como
venía al caso; montaron una banda simple a un motor de cinco caballos de fuerza y una cadena de
bicicleta y usaron la banda para servir los alimentos a lo largo de la mesa, en signo típico del espíritu,
la camaradería y la confianza de esos primeros días.
Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de montaje
a razón de... uno cada 5 segundos!
Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto
más presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había. En 1913, la rotación de personal
fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar diez trabajadores por cada uno de los que
necesitaba en realidad para que la línea de montaje no se detuviera.
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Ante esa situación, Ford tomó una medida sin precedente para su época: duplicar los salarios y
además redujo en una hora la jornada de trabajo, con el objeto de conseguir al mejor personal del
mercado y motivarlo para que trabajara con más ahínco.
El Wall Street Journal consideró que este plan era un "crimen económico"
Tras el anuncio de que se duplicarían los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los
días a la planta de Ford en busca de rtabajo. Fue necesario Ilamar a la policía para controlar a la
multitud que pugnaba por trabajar.
Diecinueve años y más de 15 millones de autos después, cuando un reacio Ford Ilegó a la
conclusión de que tenía que dejar de producir el Modelo T, el balance de la compañía sumaba 673
millones de dólares. No se trataba sólo del éxito de una compañía, era también el principio de
una revolución social que afectaría a toda la sociedad de esa época.
“Imposible... significa que no has encontrado la solución”. Henry Ford
El propio Ford pensaba que había logrado un avance para el hombre común y corriente. "La
producción en masa", escribiría más adelante, "antecede al consumo en masa y lo permite porque
reduce los costos, dando lugar a un uso más cómodo y a un precio más asequible".
Como era de esperar el precio del Modelo T siguió bajando, de 780 dólares en el ejercicio fiscal de
1910-1911 a 690 dólares al año siguiente. Más tarde a 600, a 550 y antes de la Primera Guerra
Mundial a 360. A ese precio, Ford vendió 730.041 autos, produciendo más que nadie en el mundo.
Henry Ford, hijo de inmigrante y aprendiz de maquinista, se había convertido en un hombre
millonario. Lo había logrado aventurándose y aplicando con éxito la teoría de la administración
industrial. A su muerte, en 1947, la fortuna de Ford pasaba de 600 millones de dólares. Dejó su
marca indeleble en la industria y en la sociedad de Estados Unidos. Su nombre es sinónimo de la
producción en masa y del desarrollo de la teoría moderna de la administración.
Sin embargo, tanto sus prácticas como su personalidad despertaban la ira de quienes criticaban su
actitud implícita hacia las "masas" para las cuales había perfeccionado y puesto precio a su Modelo
T. Por ejemplo, algunos consideraban que la duplicación de los salarios en 1914, que recibiera tanta
publicidad, era una maniobra para desviar las relaciones obrero-patronales; otros pensaban que era
un plan para reforzar el poderío paternalista de Ford sobre quienes dependían de él para su
sustento. Además, Ford se opuso, con terquedad, a que sus empleados se sindicalizaran, incluso
hasta mucho después de que sus principales competidores habían firmado contratos con sindicatos
obreros. La represión por parte de policías de la compañía contra los "agitadores" sindicales era
común en la fábrica hasta que, por fin, tras perder una elección realizada por el Consejo Nacional
para las Relaciones con los Obreros (oficina de gobierno constituida en 1935 para confirmar el
derecho de los obreros en cuanto a las negociaciones colectivas), Ford firmó un contrato con el
sindicato United Auto Workers en 1941.
Ford adoptó un sistema empresario de integración vertical y horizontal, produciendo en sus fábricas
desde la materia prima inicial hasta el producto final. Algunos autores consideran que su principal
error estratégico fue el haber implementado dicha integración vertical hacia atrás.
FORD...PIONERO DEL MARKETING
La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el
automóvil producido en masa y que cambió a la sociedad. Sin embargo, creo
que otro extraordinario adelanto suyo fue la idea de la existencia de ‘un
mercado potencial’ inconmensurable en la medida en que se logre
ofertarle un automóvil a un precio muy accesible como era U$S 500.
Esto fue absolutamente revolucionario para su época y la considero como una idea propia de un
auténtico pionero del marketing moderno.
Otro de sus aportes al área comercial fue la creación de una cadena de distribución comercial
a través de agencias propias con planes de ventas (sistema de concesionarios) y asistencia técnica
masivas y una inteligente política de precios.
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ALFRED SLOAN ( 1875-1966) - GENIO DEL MARKETING
"Hay que disponer de un producto para todos los compradores". Alfred Sloan
Consiguió su primer empleo en a
l Hyatt Roller Bearing Co., firma que fue vendida a
General Motors donde Sloan realizo su carrera y llegó a la presidencia en 1923. Los
estudiosos de la administración señalan al año 1924 como el que separa la vieja de la
moderna industria del automóvil y a Alfred Sloan como el hombre que forzó el cambio.
Sloan era un autócrata mecanicista que al frente de la General Motors y, desde 1923, aplicó técnicas
de management desconocidas en la industria.
Fue Sloan quien a su retirada, en 1955, la dejó convertida en la primera empresa del mundo, en el
gigante dominador de la industria mundial "que no podía equivocarse".
Sloan fue uno de los escasísimos industriales que cabe afirmar que han sido autoridades en materia
de gestión. El mismísimo Peter Drucker confesó ser un admirador de Sloan y el célebre M.I.T.,
como reconocimiento, le puso su nombre a su Universidad empresarial.
Alfred Sloan es famoso por tres motivos
1. Prácticamente inventó la empresa descentralizada y divisionalizada, cuando a principios de
1923 transformó General Motors desde un conglomerado de entidades desorganizadas,
solapadas y sometidas a un control esporádico, en ocho divisiones independientes (5 de coches y
3 de componentes) que eran tratadas como empresas independientes, pero sujetas a controles
profesionales sobre las políticas y las finanzas desde la Central. Entre sus innovaciones se
destacaron las "standard procedures" para impulsar la eficiencia de la gestión. Por último, GM
se volvió famosa por gestionar sus operaciones con un complej o mecanismo de estadísticas
financieras totalmente novedosas.
2. Sloan modificó la estructura del sector automotriz y su SEGMENTACIÓN. Cuando él asumió
solo había dos segmentos: el mercado de masas dominado por el Ford T con un único color
negro, y el mercado de gama alta con un volumen de mercado muy pequeòo. Sloan se propuso
ocupar el espacio que quedaba entre esos dos mercados creando 5 segmentos de precio y de
prestaciones, intentando que esos cinco mercados fueran dominados por 5 gamas de GM: el
Chevrolet, el Oldsmobile, el Pontiac, el Buick y el Cadillac, que iban del más barato al más caro
para que sus compradores fueran ascendiendo de modelo a medida que a lo largo de su vida
aumentaban sus ingresos. El lema era: "un automóvil para cada bolsillo y cada propósito". La
visión de General Motors era “Poner un auto en cada garage”
Asimismo, estableció estructuras de precios para cada una de las sub-marcas de GM, de tal
manera que ninguna compitiera con la otra. Mandó al olvido la política de ‘no elección de color’
que usaba Ford al presentar una gama de colores y características con lo que los vehículos se
podían “adaptar al cliente”, con un costo adicional relativamente pequeño, y también al presentar
nuevos modelos cada año.
A comienzos del siglo XX los fabricantes de automóviles vendían potencia y par motor junto con
datos de consumo. El gran logro de Sloan fue hacer que la industria vendiese “soluciones de
transporte asociadas a estilos de vida”, naciendo categorías como turismo, familiar o berlina.
Todo un logro que hizo del automóvil un bien accesible.
3. Sloan estableció las tres divisiones de componentes como centros de beneficio
independientes, que proveían de componentes no sólo a las 5 divisiones de automóviles de GM,
sino también a clientes externos.
Alfred Sloan se alejó del esquema de liderazgo carismático, propio de Henry Ford y de William
Durant (su antecesor en G.Motors). Henry Ford combina el liderazgo carismático con una
organización centralizada mientras que William Durant optó por un esquema de organización
descentralizado. La gran contribución de Alfred Sloan tiene que ver con el desarrollo del
“gerente profesional” y su importancia una vez que la empresa ha sido creada. Junto con la
presencia del “gerente profesional” privilegia la descentralización pero dentro de ciertos parámetros,
los cuales son establecidos a través del trabajo en grupos por medio de mecanismos de
coordinación. Con la llegada de Sloan – y sus muy importantes contribuciones - General Motors
Corporation nunca fue igual y logró combinar su rentabilidad con sustentabilidad y crecimiento en el
tiempo. Las acciones de Sloan y su impacto en General Motors Corporation muestran como el
manejo de los opuestos pueden tener efectos extraordinarios en los resultados.
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ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSlCA DE LA ORGANIZACION
“La organización es un balance entre la libertad y el orden”.
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador
individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas. La acción de los administradores se
encuadra así dentro de un proceso formal, llamado proceso administrativo.
HENRI FAYOL Pionero de la doctrina. Ingeniero civil y economista francés,
nacido en Constantinopla en 1841 y fallecido en París en 1925. Fayol dedicó su vida
profesional al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry–Fourchambault et
Decazeville donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta
que se jubiló en 1918.
Elaboró un conjunto de reglas que se conocen bajo el nombre de fayolismo y que tiene por objeto la
dirección de la empresa en su conjunto. Los trabajos de Fayol sobre organización empresarial fueron
recogidos en su famoso libro: “Administration générale et industrielle”(1916), el cual se trata del
primer intento de formular una Teoría General de la Administración.
En su obra L'incapacitè industrielle de l'Etat (1921), hace una defensa de los postulados de la libre
empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.
La preocupación básica de la Escuela Clásica era aumentar la eficiencia de la empresa a
través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía
(estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.
Henri Fayol suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración,
no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar.
A partir de esta premisa básica, el gran aporte de Fayol fue que trazó el proyecto de una
doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando hoy en día mucha de su
fuerza ante los problemas organizacionales de las empresas actuales.
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin
embargo, Taylor se focalizó en las funciones de la organización tomando al individuo como
unidad de análisis, mientras que Fayol tomó a la organización total (mantuvo siempre una visión
global de la organización) como unidad de análisis y se enfocó hacia la administración que, en
su opinión, era la operación empresarial más descuidada.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que "los gerentes nacen, pero no se hacen". No
obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se
podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.
Uno de los aportes más importantes de Fayol fue la enumeración de “todas las operaciones y
actividades a que las empresas dan lugar", y que clasificó en seis áreas funcionales.
Hoy pueden pareces obvias, pero no se habían señalado, antes de él, en una forma sistemática.
Fayol señaló seis áreas funcionales básicas donde se realizan las operaciones:
1. Técnica: cumple con la función de producir y mantener la planta: producción, transformación,
fabricación, mantenimiento.
2. Comercial: compra, venta e intercambio.
3. Financiera: captación y administración eficiente de capitales
4. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros como balance y estado de
resultados, inventarios y costos.
5. De seguridad: protección de las personas y de las instalaciones.
Para Fayol, ninguna de estas primeras cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar
los esfuerzos y de armonizar los actos.
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Esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de
administración y que, mientras existió una preocupación especial por el área técnica (con Taylor),
había una gran ignorancia sobre el área administrativa y no existía un conocimiento sistematizado
puesto que fundamentalmente se trabajaba sobre la base de la experiencia y la intuición.
6. Administrativa: encargada del proceso administrativo, su peso es cada vez mayor a medida que
se asciende en la jerarquía. Es en ésta área que se enfoca fundamentalmente el trabajo de Fayol
Fayol planteó además la universalidad de la teoría administrativa: “La administració n es
inherente a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin ánimo de lucro, la
administración pública y de negocios, por lo tanto es universal”.
Hay que resaltar que para Fayol existe una diferencia entre lo que él llama ‘el gobierno de la
empresa’ y su ‘administración’. Según Fayol e‘ l gobierno de la empresa’ consiste en llevar a la
empresa a lograr sus objetivos, mediante el manejo y gestión de las seis operaciones antedichas.
Por el otro lado, sobre la sexta operación llamada ‘función administrativa’ desarrolla un
conocimiento sistemático y, a ese conocimiento, le da el nombre de “doctrina administrativa”.
El modelo de la ‘doctrina administrativa’ de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales:
a) Desarrollo de las cualidades directivas necesarias y adiestramiento del personal directivo.
b) La aplicación del acto o ‘proceso administrativo’ con sus cinco elementos básicas.
c) La formulación de principios o criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Para Fayol los cinco elementos básicas que constituyen “el acto o proceso de administrar”,
en su doctrina administrativa son los siguientes:
1.
Planificar (prever). Visualizar el porvenir y prepararlo con un programa de acción.
2.
Organizar. Para Fayol organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su
funcionamiento: materiales, herramientas, capitales y personal.
3.
Dirigir (mandar). Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerlo funcionar. Esa es la
misión de la Dirección para Fayol. Para cada jefe, la dirección consiste en sacar el mejor partido
posible de las personas que componen su unidad social, en interés de la empresa.
4.
Coordinar. Para Fayol coordinar es adaptar los medios al objetivo. La organización comienza
cuando las personas, aunque sean dos o más, combinan sus esfuerzos para un fin determinado.
5.
Controlar. Consiste en comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes
dadas y a los principios admitidos. Tiene por objeto señalar las faltas y los errores a fin de que se
puedan reparar y evitar su repetición.
Para que se cumplan las actividades del ‘proceso administrativo’ deberá aplicarse en ellas
ciertos “principios administrativos”. Según Fayol, sin principios se está en la oscuridad y en el
caos, los principios son como un faro, una guía. Adopta la denominación ‘principio’, apartándose de
la idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales
principios son maleables y adaptables a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Los 14 principios de la administración que "debían ser aplicados con más frecuencia".
1. División del trabajo.
Es el orden natural, el obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata
constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que
acrecientan su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación
que disminuye la producción. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo. El paradigma de este principio es la línea de montaje moderna.
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2. Autoridad y responsabilidad.
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Los gerentes deben girar
órdenes para que se hagan las cosas Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar,
los gerentes no siempre lograrán la obediencia; a no ser que también tengan autoridad personal, por
ejemplo, la experiencia pertinente. Se distingue entonces entre la autoridad legal inherente a la
función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando etc.
3. Disciplina.
Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto
realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Los miembros
de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Para
Fayol, la disciplina es resultado de Líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos
justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas,
con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando.
Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe, o sea que
cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol afirma: esa es la regla de la
“unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente. Fayol pensaba que si un empleado
dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección.
Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin. Esto es que las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de
personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común.
En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de
la organización entera.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación:
Los medios para realizarla son: La firmeza y el buen ejemplo de los jefes- Convenios tan equitativos
como sean posibles- Una atenta vigilancia
7. Remuneración.
Es la recompensa del esfuerzo, el precio del servicio prestado. La retribución del trabajo realizado
debe ser justa para empleados y empleadores. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar
satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. A los empleados se les
puede pagar por jornal, por tarea o por pieza.
8. Centralización.
Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural y consiste en que en
todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que
de ésta o aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Al
reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su
papel en ella se descentraliza.
Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo
tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Cadena escalar o Jerarquía.
El proceso escalar se refiere al crecimiento vertical de la estructura de la organización, y por la tanto
a la cadena de mando, la delegación de autoridad y responsabilidad hacia el trabajo, la unidad de
mando y responsabilidad hacia el superior.
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La cadena escalar esta constituida entonces por una serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores. La línea de autoridad de una organización (en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama), sigue un orden de rangos: de la
alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando
por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las
inferiores. La autoridad es el supremo poder de coordinación.
10. Orden.
Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar. Los materiales y las personas deben estar en el
lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad.
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Para Fayol, la justicia es la
realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben
tenerse en cuenta en el trato con el personal.
12. Estabilidad del personal.
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien,
admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido
tiempo de rendir un trabajo apreciable. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organización. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función
nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el
agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo
de rendir un trabajo apreciable.
13. Iniciativa.
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un
plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad
humana. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aún cuando se
puedan presentar algunos errores.
14. Unidad del personal o Espíritu de grupo.
Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Para Fayol incluso
los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación
oral, en lugar de Ia comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
Fuente: Henri Fayol “Industrial and General Administration”, Ginebra-1930.
1. Los principios que giran alrededor del poder y las relaciones de poder son:
ü Autoridad y responsabilidad
ü Disciplina
ü Unidad de mando
ü Unidad de dirección
ü Centralización
ü Cadena escalar o jerarquía
ü Orden
2. Los principios relacionados con las características deseadas en las personas son:
ü Subordinación de los intereses particulares al interés general
ü Equidad
ü Estabilidad del personal
ü Iniciativa del personal
ü Unión del personal
3. Los principios estructurados alrededor del trabajo y su remuneración son:
ü División del trabajo
ü Remuneración
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CONTRIBUCIONES DE LA ESCUELA FAYOLIANA
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas. La acción de los administradores se encuadra así dentro de
un proceso formal, llamado proceso administrativo.
Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos en términos de ordenar y sistematizar el
conocimiento administrativo con el fin de lograr optimizar la eficiencia de la organización.
A diferencia de la escuela tayloriana que tomaba al individuo como unidad de análisis, Fayol
considera a la organización y aporta una visión global de la misma.
El énfasis normativo y formalista que aportó para conformar el cuerpo social de la organización ha
sobrevivido hasta nuestros días. La estructura organizacional de ese cuerpo social (organigrama) se
compone de una jerarquía, conformada por diversos niveles de autoridad a la que se le debe
disciplina y que a su vez apareja responsabilidad. En esa jerarquía, debe haber una unidad de
mando y unidad de dirección. Se presenta así un grado determinado de división del trabajo mediante
la especialización de funciones, tareas y actividades, las cuales deben agruparse
(departamentalización) y asignarse a los distintos miembros de la organización.
La organización formal resultante se registra en organigramas, manual de funciones etc.
Fayol destaca la importancia de la experiencia para lograr una buena gestión administrativa, pero al
mismo tiempo la experiencia no es suficiente Así es el énfasis en la necesidad de la enseñanza de la
administración como complemento de la práctica
Para Fayol, la administración tiene un ámbito mucho más amplio que el de la empresa manufacturera
privada, siendo aplicable a organizaciones militares o del estado.
CRITICAS A LA ESCUELA FAYOLIANA
1. Los principales trabajos representativos del enfoque fayolista no tienen una verificación empírica
válida y sólo se apoyan en observaciones personales.
2. Otra limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones
cambiantes. No se tiene en cuenta el carácter contingente de las actividades, lo que lleva a
desconocer la variabilidad del proceso de coordinación. No es posible imponer proveer guías
seguras y válidas para administrar.
3. Esta basada en supuestos que son parcialmente verdaderos, por ejemplo respecto a la autoridad,
motivación y liderazgo.
4. Se ignora el comportamiento de los individuos y, en especial, sus bases motivacionales. El
individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta afirmación de Fayol nos
muestra su concepción mecanicista.
5. Fayol al igual que Taylor, mantiene la visión de la organiza ción como un sistema cerrado y no
considera sus interrelaciones con el medio ambiente ni su articulación dentro de la estructura
económica y social.
6. Parte de un modelo formal de estructura organizacional y no tiene en cuenta la estructura informal
subyacente, simplificando en exceso los factores humanos y sociales.
7. Los modelos organizacionales de los que se derivaron los principios ya están en desuso y difieren
en mucho respecto a las organizaciones modernas.
8. Los principios administrativos son ambiguos, en algunos casos constituyen deseos mas que
normas de acción, en toros verdades elementales de sentido común.
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MAX WEBER (1864-1920). Sociólogo y economista alemán, dedicó la mayor
parte de su vida a la actividad académica habiendo sido miembro de la
Universidad de Berlín.
La creencia en el valor de la verdad científica no procede de la naturaleza,
sino que es producto de determinadas culturas." Max Weber
"Algunos autores definen a Weber como el iniciador
de la ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
Fue quien primero describió la Estructura Administrativa de los 100.000 funcionarios, siendo
el más importante estudioso de la estructura y principios de “LA BUROCRACIA”.
Max Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de
individuos requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló su teoría de la
administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.
A ese proceso de racionalización administrativa lo llamó ‘Burocracia’, la cual definió como una
Organización con una estructura Jerárquica y formal establecida.
Sus características principales eran:
ü La distribución de tareas (funciones bien definidas).
ü Acceso a los puestos por examen con el principio de profesionalidad.
ü Jerarquías bien marcadas y separadas.
ü Varios niveles jerárquicos ( la estructura se reproduce en distintos niveles.)
ü Responsabilidad asignada y autoridad conferida al jefe.
ü Unidad de mando varias personas dependiendo de un jefe.
ü Estandarización de procesos (manuales de procedimientos)
ü Definición de políticas y normas que regulan el comportamiento de las personas.
Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente
nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por
ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno.
Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia.
Su mayor contribución fue considerar la organización en su conjunto. El modelo burocrático fue
profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él
inspiración para una nueva teoría administrativa.
Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de
comportamiento y consideraba a su modelo burocrático aplicable a las sociedades capitalistas como
así también a las de tipo socialistas. A su vez Weber se refirió al proceso de estructuración formal
dentro de una organización y consideró a la burocracia como el único medio para maximizar la
eficiencia y el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. También percibió los peligros de
la burocratización, a éste peligro lo llamó ‘la racionalidad llevada a sus últimos fines’ o sea el llegar
al límite de la ‘disfuncionalidad’.
Una de las más importantes contribuciones de Max Weber tiene que ver con el papel central
del poder y las relaciones de dominación y autoridad dentro de las organizaciones.
Weber diferencia el concepto de poder del concepto de autoridad
Poder tiene que ver con la habilidad de conseguir que las personas obedezcan, mientras que la
autoridad es el logro del cumplimiento voluntario como resultado de órdenes emitidas.
Weber distinguió, en sus estudios, tres tipos fundamentales de autoridad:
Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se
ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se
centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos
hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan
desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una
porción determinada de la población lo desea.
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Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del
superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del
líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el
heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual en el tiempo. Weber indicó que la autoridad
carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los
cardenales y los obispos son ejemplos de carisma tradicional rutinario de la sucesión apostólica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de
los individuos, que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de
aquéllas (normas). Está basada en el derecho positivo y en el principio de legalidad. Es una
autoridad que deriva de la posición en la organización, es ‘la autoridad del puesto’.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
políticas. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y
en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay
importantes elementos tradicionales. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno
de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales
que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica. Estas autoridades son
las que conforman la estructura de las organizaciones
Ventajas del modelo de Burocratización según Weber
ü
Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral de la libertad del hombre, al
no dejar que de la libre negociación de las partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor
poder.
ü Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo de las partes y quien
decidía que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
ü El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos de selección de personal
más eficientes. La elección está a cargo de la jerarquía formal, que seleccionará objetivamente
al personal.
ü El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más exactitud desde un punto de
vista técnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su elección y su carrera.
ü La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes sociológicas beneficiosas para
la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante su vida personal de su
actividad en la organización.
2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad en el comportamiento
organizativo. El logro de ésta sería uno de sus mayores méritos.
ü La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción de la administración frente a
las situaciones dadas.
ü La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata de un campo donde la
discusión carecería de sentido, constituiría un recurso técnico, aséptico, independiente de
cualquier tipo de valores previos.
ü Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo.
ü Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
ü Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
Weber consideraba que ‘la organización ideal’ era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada
explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy
promisorio. Él, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los
resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas.
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Desventajas del modelo de Weber
El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los
puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales,
olvidándose del individuo y de las variables de sus comportamientos.
Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político,
preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes.
No consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la
legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento
de los subordinados. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática, al
desconocer a las personas que participan de la organización constituye un problema que este tipo de
organización no consigue resolver adecuadamente.
Conclusiones sobre el modelo planteado por Weber
Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no
el modelo absoluto. El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control
administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales (sin tener en cuenta que
"lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales.
Sin embargo, debemos tener cuidado de no aplicar la connotación negativa que atribuimos a la
palabra burocracia cuando la estudiamos como la pensó Weber.
Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se
adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford.
Para la opinión pública, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y sus
defensores. con un significado totalmente opuesto a la concepción de su creador, lo que resulta
sumamente paradójico. Se considera a la burocracia que, además de ser rígida, es ineficiente,
inhumana, mecanicista, lenta y antieconómica; y que elimina de las tareas de la organización
cualquier aspecto del plano humano. Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son
organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la existencia de la
organización en sí misma que a las necesidades humanas de sus integrantes.
Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los hipercompetidos mercados mundiales
de mediados de la década de 1990, organizaciones como General Electric y Xerox, reingenierías
mediante, se han convertido en "aniquiladoras de la burocracia", han tirado a la basura los
organigramas y los han reemplazado con constelaciones siempre cambiantes de equipos, proyectos
y alianzas, con el propósito de desatar la creatividad de los empleados.
"Si dos pizzas no alcanzan para alimentar al equipo de trabajo.. es demasiado grande. Morirá
ahogado por la burocracia." Jeff Bezzos (fundador y C.E.O. de Amazon.com)
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)
“Administración es el arte de hacer las cosas mediante personas"... Mary Parker Follet
Mary Parker Follett fue una de las creadoras del marco básico de la escuela
clásica. Dedicó la mayor parte de su carrera a trabajos sociales y al estudio de temas
propios de la empresa, con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de
las organizaciones, principalmente del Estado. Además, introdujo muchos elementos nuevos,
sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de las organizaciones.
El trabajo de Mary Parker Follet es la contrapartida humana al de F.Taylor y los defensores de
la "organización científica". M.P.Follet era una humanista, feminista y liberal, en una era
dominada por hombres reaccionarios empeñados en mecanizar el mundo de los negocios.
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Dice de ella Gary Hamel: "la obra de M.P.Follet es totalmente distinta a la de sus colegas. Ella
fue la primera pensadora moderna en acercarnos el alma humana de la dirección. Tenia
corazón de humanista, no de Ingeniero".
Mary Parker Follett se opuso a los clásicos e introdujo ideas revolucionarias para su época, en
este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de
las ciencias del comportamiento (conductista) y de la administración. Por ejemplo, demostrar que un
sistema democrático es el mejor sistema posible de administración y que podía haber concordancia
entre la organización de la empresa y el sistema político de la sociedad donde prevalece la
democracia.
M.P.Follet creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor. Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse
completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones
con otros miembros de las organizaciones. Partía de Ia premisa de Taylor, en el sentido de que los
obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero
pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados
(que aceptaban las órdenes) oscurecían su asociación natural. Por eso proponía una gerencia
participativa del “poder con" en lugar del “poder sobre" los empleados.
Uno de sus principales aportes fue sobre el manejo de los conflictos. Follet razona que, al ser el
conflicto una realidad de la vida, debemos tratar de utilizarlo a nuestro favor.
Las alternativas para abordar los conflictos son dominio (nunca hay un triunfo definitivo), compromiso
(ambas partes ceden algo) e integración (de ambas posiciones). Esta última es la única manera
positiva de avanzar.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración
significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Su modelo de control
"holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también a las
consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
M.P. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el
camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones,
algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. En este sentido, hay toda una
serie de teorías de la administración moderna que rinde tributo a M. P. Follett.
RELACIONES Y CALIDAD EN HOME DEPOT
Home Depot, el detallista más grande de Estados Unidos de materiales para el hogar, aplica
muchos de los conceptos humanistas de Mary Parker Follett.
Antes de abrir una nueva tienda Home Depot, todos los empleados reciben capacitación
durante unas cuatro semanas. Para estar en contacto y reforzar la información sobre la empresa,
el detallista sostiene reuniones trimestrales, los domingos por la mañana, con sus 23.000 empleados,
usando una conexión de satélite para cubrir por televisión todas las tiendas.
Las reuniones Ilevan el nombre de "Desayuno con Bernie y Arthur" (fundadores de Home Depot). La
transmisión televisada es interactiva y permite el intercambio de información, pues los empleados
pueden Ilamar por teléfono a los ejecutivos máximos de la compañía para hacerles preguntas. Home
Depot también cuenta con una estación interna de televisión que produce programas diseñados para
enseñar, a los empleados nuevos de las tiendas, el "espíritu de servicio" de Home Depot.
Home Depot también educa a los clientes. Las tiendas ofrecen clínicas, con representantes de los
proveedores o con personal propio, sobre cómo realizar una serie de proyectos para mejorar los
hogares. Home Depot también se esfuerza por superarse usando las experiencias y las sugerencias
de los clientes. Por ejemplo, cuando los contratistas pidieron una caja de salida especial, próxima a
las estanterías de maderos, Home Depot los complació y encontró que el cambio aceleraba el
movimiento de las cajas de salida de la tienda.
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El espíritu de equipo, compartir información y el servicio de calidad para los clientes, que
definen a Home Depot, la han convertido en un elemento dominante en la industria de los
materiales para casas, con ventas por 115 mil millones de dólares. En 1993, entre las 404
sociedades más grandes de Estados Unidos, Home Depot fue clasificada en el segundo lugar
entre las empresas dignas de admiración.
CHESTER BARNARD (1886-1961)
Chester Barnard al igual que M.P.Follett, introdujo elementos a la Teoría Clásica
que serían desarrollados por escuelas posteriores. Por eso, muchos lo ubican
dentro de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Es como una ‘bisagra’ entre ambas escuelas.
Chester Barnard, quien asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927,
aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
sus teorías sobre las organizaciones.
Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no
pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización,
también deben satisfacer sus necesidades individuales.
Así, Barnard llegó a su tesis principal: ”una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y
subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las
necesidades de los individuos que trabajan en ella”
Con esta definición, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con
relaciones estables y benéficas para las dos partes, con el tiempo.
Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la
organización formal, se reúnen en grupos informales, como lo serían las pandillas.
La empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos informales con eficacia, aun
cuando sus fines, en ocasiones, sean contrarios a los objetivos de la gerencia.
El hecho de que Barnard reconociera la importancia y la universalidad de esta "organización
informal" significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.
Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la
organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir,
aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente.
Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de
indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación y la
ausencia de problemas en una organización.
En su libro “las funciones de los dirigentes” (1968) Barnard establece que la tarea de los
directivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. También
pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor
de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su estrecho
interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad.
Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante
atención al papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización".
Al ir más allá y establecer que la organización es una empresa en la que cooperan individuos
que trabajan reunidos en forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte
del pensamiento actual de la administración.
Por ejemplo, las compañías están recurriendo cada vez más al uso de equipos. Como los
equipos suelen estar auto administrados, casi no cuentan con roles de supervisión. La
gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo y le adjudica la
responsabilidad de metas de desempeño medibles. De hecho, algunas empresas ya son
partidarias de que los equipos de trabajo sean los ladrillos que construyen la organización y la llaman
“organización horizontal”, Frank Ostroff fue quien acuñó este nombre. Empresas como
Motorola, DuPont, AT&T, Xerox, Ford y General Electric están avanzando en esta dirección.
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LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS
“La tecnología reinventará los negocios, pero las relaciones humanas
seguirán siendo la clave del éxito”. Stephen Covey
ESCUELA CONDUCTISTA
Esta escuela se originó en la aplicación de las ciencias del comportamiento a la administración.
Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos
relacionados, trataron de usar sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más
efectivas para dirigir a las personas en las organizaciones.
La escuela conductista surgió entonces debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados, lo que aumentó
el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus
organizaciones.
Esta escuela considera al individuo como un ser socio psicólogo, y las tareas a las que se enfrenta el
gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al
satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender toda la gama del comportamiento
psicológico de los grupos que representan la totalidad de la administración.
EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir como la
forma en que interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a
que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas
eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no
son eficaces.
Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas
Como reconocimiento de la importancia del factor humano, el movimiento de las relaciones
humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores
sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas eficaces en las organizaciones.
Las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de ELTON MAYO, pusieron en jaque a los principales postulados de la teoría clásica de
la administración.
2. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento
típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
3. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teoría clásica. Las ideas de la filosofía pragmática de JOHN DEWEY y de la psicología
dinámica de KURT LEWIN, fueron esenciales para ‘el humanismo’ en la administración.
ELTON MAYO (psicólogo australiano nacido en Adelaida, 1880-1949), es
considerado el fundador de la Escuela; Dewey indirectamente y Lewin, de manera
más directa, contribuyeron mucho a su concepción.
Elton Mayo desarrolla un punto que faltaba en las teorías de Taylor y Fayol,
poniendo énfasis en la importancia que tenía la participación del trabajador
(poder opinar) y el tener una supervisión flexible (no tan autoritaria). Otro factor de
gran importancia resulta la posibilidad de descanso y la necesidad de pertenencia a un grupo dentro
del ámbito laboral, donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo.
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De igual modo, fue fundamental la sociología de WILFREDO PARETO (1848-1923) a pesar que
ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras sino apenas con su
mayor divulgador en esa época en los EE.UU. Pareto, sociólogo y matemático italiano, fue el creador
del Análisis ABC, conocido como la Ley del 20/80 porque Pareto observó en un estudio a principios
del siglo XX que en Italia el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad.
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada serie de estudios realizada en
Western Electric Company entre 1924 y 1933.
Con el tiempo, éstos se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos
fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la
cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros: un tipo de
interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los
empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control,
cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de loa
experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la
productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la
iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó
porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque
no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía
en los resultados de los obreros. La autoestima del ser humano, su motivación y su satisfacción eran
sin duda más importantes que cualquier sistema de iluminación.
En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación
independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron
periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los
investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos
eligieran sus periodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos.
En la nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el
tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de
experimentos, Elton Mayo (emigrado a los EEUU; en 1926) fue nombrado Jefe del Depto de
investigaciones industriales de la Universidad de Harvard. Mayo junto con algunos de sus
colaboradores de Harvard, entre ellos FRITZ J. ROETHLISBERGER, LLOYD WARNER Y WILLIAM J.
DICKSON , iniciaron su participación.
En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad.
Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos
desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la
comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión
de que los empleados trabajaran con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si
los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como ‘el efecto de Hawthorne’.
Efecto de Hawthorne: Posibilidad de que los trabajadores que reciben atención especial rindan
mejores resultados tan sólo por que recibieron dicha atención especial; una interpretación de los
estudios de Elton Mayo y sus colegas.
Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron
sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso
el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la
atención especial que le habían prestado los propios investigadores.
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Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo el entorno social de los empleados- tienen una influencia positiva en la productividad, se
evidenció además la trascendencia del grupo humano como ente “supra individual”, que excede la
simple suma de individuos. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones
sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los "jefes", le daban cierto significado a
su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo,
con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Elton Mayo era de la opinión que el concepto del "hombre social" -movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era complemento necesario del viejo
concepto del "hombre racional", movido por sus necesidades económicas personales.
Estos experimentos pusieron en evidencia los problemas de satisfacción psicológica, pero el
descubrimiento de la importancia que tienen los factores sociales iba a convertirse en el
hallazgo principal de los estudios de Hawthorne.
Hoy, todos estos resultados quizás parezcan normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y
sus colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y verá
los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.
CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS CON TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS
La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el competitivo ambiente
actual. Por ejemplo, con la reestructuración de la competitiva economía global del presente, muchas
empresas han tomado la decisión de "reducirse" o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores.
Sin embargo, algunas compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de
Hawthorne han abordado la reducción de personal con mucha cautela.
En Sky Chiefs, empresa con ventas por 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos
de las Iíneas aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como las guerras de
precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y el aumento del
precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente.
La gerencia, obligada a recortar personal, estaba consciente de que si manejaba el proceso
indebidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes permanecieran
después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido.
Con objeto de reducir al mínimo los posibles problemas producto del recorte, la gerencia adoptó un
"liderazgo de calidad total" que daría a la empresa un marco para aplicar la reestructuración. Invirtió
miles de horas y de dólares para financiar procesos de capacitación y superación relacionados con el
liderazgo de calidad total.
La clave del éxito de la reestructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara qué ocurriría
y a quién afectaría, se le otorgaron facultades a los empleados, considerados la médula de la
compañía, para facilitar los procesos. Por ejemplo, antes del proceso de reestructuración, los
empleados tomaron parte en la evaluación de todas las funciones de la oficina central. La gerencia
formó un comité de reestructuración, dirigido por empleados, para que reuniera, interpretara y
evaluara datos. A continuación, creó equipos de acción más pequeños para abordar los recortes.
Con el propósito de ayudar a quienes serían despedidos, se ofrecieron servicios de asesoría y
colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas de entrevistas y
contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para ayudarles en entrevistas
futuras. Ahora, tras la reestructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones están
aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles y responsabilidades y
la moral sigue mejorando.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
36
DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS
AL ENFOQUE CIENTIFICO CONDUCTISTA
“El trabajador tiene más necesidad de respeto que de pan." Karl Marx
ELTON MAYO y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para
estudiar a las personas en el entorno laboral.
Ahora bien, investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales
(psicología, sociología y antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se auto
llamaron “científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas”.
Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de la
administración y las organizaciones.
En primer lugar, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al
estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales.
El ejemplo clásico de lo anterior es la obra de JAMES MARCH Y HERBERT SIMON de finales de la
década de 1950. March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones
de la conducta, sobre todo con relación a ‘la comunicación’ en las organizaciones.
Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido tan importante y
permanente que algunos autores ubican a March y Simon como iniciadores de una nueva
escuela a la que llamaron ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
En segundo lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos aún más sofisticada que la
de Mayo y sus contemporáneos.
ABRAHAM MASLOW, FREDERICK HERZBERG, CLAYTON ALDERFER, DANIEL MC CLELLAND, Y
MCGREGOR, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos.
DOUGLAS
Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que salarios, recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.
Los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la
motivación. Todo esfuerzo que se realice para motivar sin que tenga relación con las
necesidades personales, no tiene ningún resultado.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.
Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere
a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel
secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer
nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relación a su trabajo. Las necesidades insatisfechas son las que
más influyen en el comportamiento humano.
Teoría motivacional de las necesidades
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
37
Según MASLOW , las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
jerarquía y en forma de una pirámide . Las necesidades materiales y de seguridad
están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de
respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento
personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer
las necesidades de los niveles más altos.
5. NECESIDADES DE AUTOREALIZACIÓN
Lo que un Hombre PUEDE SER... es lo que debe ser.
5
4
3
2
1
4. NECESIDADES EGOTISTAS O DE ESTIMACIÓN
4.1-AUTOESTIMA: alto concepto de sí mismo
4.2-REPUTACIÓN: prestigio, reconocimiento,
aprecio, respeto de los demás.
3. NECESIDADES DE AMOR O SOCIALES
Relaciones afectivas con otros individuos,
contar con un lugar reconocido como miembro
de un grupo, ser aceptado por sus semejantes,
pertenecer, asociarse, dar y recibir amistad.
2. NECESIDADES DE SEGURIDAD
Protección contra cualquier peligro, amenaza ó
pérdida ( Medidas arbitrarias de la Dirección,
Temor o seguridad respecto a conservar el
empleo, favoritismos, discriminación, políticas
de empresa imprevistas ).
1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Alimento, agua, oxígeno, sexo,
protección de los elementos naturales
Los niveles 1 y 2 comprenden las necesidades básicas o primarias.
Los niveles 3, 4 y 5 comprenden necesidades psicosociales más elevadas.
Para Maslow cada persona tiene una diferente organización de prioridades.
En la sociedad contemporánea del ‘mundo desarrollado’ muchas de las necesidades de los niveles
bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están generalmente
más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.
Esto no sucede en el ‘medio latinoamericano’ ya que no tiene validez la suposición que las
necesidades básicas de la población están razonablemente satisfechas.
Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica
todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no
todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el
trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se
sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior; incluso pueden optar por trabajar
en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden alcanzar metas personales muy
singulares.
El modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de la
conducta, es el de ‘la persona compleja’. Gracias a este modelo, el gerente eficaz está consciente
de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las
necesidades individuales.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
38
En la medida que las empresas estadounidenses hagan más negocios con otras culturas, será
importante recordar que estas teorías pueden tener limitaciones culturales. Por ejemplo, la pirámide
de las necesidades de Maslow no describe un proceso universal de las motivaciones.
En otros países, el orden de la pirámide puede ser muy diferente, dependiendo de los valores del
país. En Suecia, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que en Japón y
Alemania la seguridad tiene la posición más alta.
FREDERICK HERZBERG y su teoría de los factores motivacionales e higiénicos
Los factores motivacionales conducen a satisfacción en el trabajo y son: el trabajo en sí
mismo, el reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, avance y logro (es decir, más o
menos las necesidades de orden superior de Maslow).
Los factores higiénicos, tales como salario, condiciones de trabajo, supervisión directa,
reglas y políticas de trabajo. Al estar presentes no genera satisfacción; pero al estar
ausentes conducen a la insatisfacción. Su presencia ‘limpia’ la insatisfacción.
FACTORES MOTIVADORES
Cómo funciona la motivación internamente
COMO
QUIERO
ESTAR
BRECHA
COMO
ESTOY
HOY
ACCIÓN
ü
ü
Trabajo en sí
Crecimiento personal
ü
ü
ü
Progreso
Reconocimiento
Responsabilidad
FACTORES DE HIGIENE
OBJETIVO
Política y administración de la Cía.
Relaciones interpersonales con los
supervisores y compañeros
ü Supervisión técnica
ü
ü
ü
ü
ü
Seguridad en el trabajo
Condiciones de trabajo
Salario
Para Herzberg y su teoria de las expectativas (1959 y 1966), satisfacción e insatisfacción son
dos dimensiones diferentes y no los polos opuestos de una misma cosa.
El énfasis de Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfacción laboral. La aplicación del modelo de Herzberg se ha hecho a través de la técnica del
“enriquecimiento del trabajo”.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por CLAYTON ALDERFER, quien estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía
calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
•
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
•
De relación (relaciones interpersonales)
•
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
39
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la
necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas
ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades. En cambio para Alderfer las
personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.
DAVID MC’CLELLAND y la teoría de la trilogía de las necesidades de: logro, poder
y afiliación (The achievement society, 1961), quien estudió la relación de las
conductas sociales con la necesidad del logro.
Según las investigaciones de David C. McClelland ‘la necesidad de logro tiene
cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para
ejecutar sus tareas laborales’.
Sus aplicaciones prácticas más conocidas son el instrumento de diagnostico motivacional y los
programas de entrenamiento de gerentes y empresarios para modificar sus patrones de conducta en
la dirección del predominio de la necesidad de logro en su cuadro motivacional.
Para Mc Clelland existe una relación entre el logro y el crecimiento económico, aunque esto no tiene
asidero teórico ni validez empírica.
Por su parte, MC’GREGOR presentó otro ángulo del concepto de "persona
compleja".
Distinguió dos hipótesis básicas, alternativas, de las personas y su posición ante el
trabajo.
Estas dos hipótesis, a las que Ilamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja para una organización.
TEORÍA X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta
trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. Sin una intervención
activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto de las
necesidades organizativas. Si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los
dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de organizar el trabajo con simples
tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor, controlar mucho al subordinado
para que cumpla los estándares y metas y reglas sólidas de disciplina.
TEORÍA Y: supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. La
teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que
permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas
corporativas. Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan
con todo su potencial a la organización. Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.
McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las
personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.
Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y
consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La
teoría Y fue el ejemplo de una concepción de la "persona compleja".
Según McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X
era un obstáculo para la administración de la teoría Y. Nótese que las raíces de la Teoría X parten de
los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus principios. McGregor
criticó el énfasis en las recompensas económicas.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Jack Welch (Ex C.E.O. de General Elect ric), de acuerdo con los postulados de McGregor, dice que la
gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen
la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las personas
piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas -dice- sin látigos ni cadenas”.
APORTES DE LA ESCUELA CONDUCTISTA
La escuela conductista surgió entonces debido a que el enfoque de las escuelas
clásicas (Taylor y Fayol) no lograban suficiente eficiencia productiva ni armonía
en los centros de trabajo.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización
(autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales
de administración, departamentalización), esta Escuela, inspirada en sistemas de psicología,
sociología y campos relacionados, reconoció la influencia vital del ambiente interno y las
restricciones sobre el comportamiento.
Esto condujo a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los
individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de
las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.
q
La escuela conductista estudia la organización como grupo de personas y hace énfasis en
las personas
La organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relacionan espontáneamente entre sí.
Fruto de esta escuela son los actuales enfoques como
ü
Mayor importancia al ser humano
ü
Delegación plena de autoridad con motivación de tipo social y afectivo
ü
Autonomía del trabajador
ü
Confianza en las personas y apertura con un trato digno y justo
ü
Énfasis en las Relaciones humanas entre los empleados
ü
Dinámica grupal e interpersonal
q
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de la ‘organización informal’.
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los
propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección.
Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
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ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
“El hombre que está preparado... tiene la mitad de la batalla ganada”. Miguel de Cervantes
CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN: consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas en el
estudio y la solución efectiva de los problemas de administración mediante la aplicación de
técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos.
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de resolver
una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su supervivencia
en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones (I de O). Los ingleses
reunieron la experiencia de matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I de O y dieron
grandes pasos en lo tecnológico y lo táctico. Cuando los estadounidenses entraron a la guerra,
constituyeron los llamados equipos de investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo
británico para resolver problemas similares. Estos equipos usaron las primeras computadoras para
realizar los miles de cálculos que requieren los modelos matemáticos.
Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones( I de O) a los problemas de la
industria resultaba cada vez más evidente. Se estaba empezando a usar nuevas tecnologías
industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejas.
El potencial que tienen los sistemas informáticos y de información como nuevas herramientas para la
administración obligaron a los ejecutivos que no estaban técnicamente capacitados a comenzar a
buscar ayuda en la informática. La búsqueda emergente de asistencia se aceleró con el estallido de
la Guerra de Corea de 1952. Este crecimiento importante de la I de O en las fuerzas armadas
continuó hasta aplicarse rápidamente en otras industrias y sectores.
Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podían resolver fácilmente con
medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en I de O para ayudar a los
gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas.
Con los años, los procedimientos de la I de O se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre
genérico de la escuela de la ciencia de la administración, que logró popularidad debido a dos
fenómenos de la posguerra.
En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre ellas
ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos.
En segundo, fue que ROBERT MC NAMARA aplicó su enfoque de la ciencia de
la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más
adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante la
presidencia de L. B. Jonson en EE.UU.). Cuando los protegidos de Mc Namara,
conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a ocupar puestos
gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de la
ciencia de la administración.
Si usted está trabajando en una organización donde las decisiones administrativas se toman y
justifican "desmenuzando cifras", puede agradecérselo a Mc Namara y a su generación.
La Ciencia de la Administración (CA) por lo general visualiza analíticamente una decisión
antes de su adopción. Este abordaje analítico se conoce con diferentes nombres: Investigación de
Operaciones, (EE.UU.), Investigación Operacional (Reino Unido), Ciencias de la Decisión, Ciencia de
Sistemas, Modelización Matemática, Ingeniería Industrial, Pensamiento de Sistemas Críticos y
Análisis y Diseño de Sistemas.
Los métodos analíticos se aplican a los problemas de planificación y administración, en áreas
tales como: producción y operaciones, administración de existencias y 'scheduling' (planificación de
turnos de trabajo). Hay técnicas disponibles, que por lo general utilizan programas informáticos
poderosos, para resolver problemas que van desde el control en tiempo real de operaciones
comerciales, industriales, agrícolas y administrativas específicas hasta los modelos de planificación a
largo plazo para las corporaciones y los organismos del sector público.
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42
Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento
en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema
y proponga un curso de acción para la administración.
El abordaje típico del equipo de la IO/CA es la construcción de ‘un modelo’ para el problema
que se está analizando. Dicho modelo es por lo general (pero no siempre) matemático y muestra,
en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su
interrelación. Deriva así una solución del modelo y prueba del modelo con la solución propuesta. Se
cambian los valores de las variables de solución del modelo (por ejemplo, se incrementa el costo de
las materias primas) y se analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así
puede determinar las repercusiones de cada cambio (análisis de sensibilidad).
Los problemas prácticos son habitualmente desestructurados, y la definición y aclaración de los
problemas, como así también la construcción de sus modelos, constituyen una parte importante de la
metodología de la IO/CA.
En última instancia, el equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base
objetiva para que tome su decisión.
Una vez construido el modelo se debe utilizar algoritmos para resolverlo. Un algoritmo es una serie
de pasos que lograrán una determinada tarea. El estudio, comprensión e invención de dichos
algoritmos constituyen también una parte importante de la modelización de IO/CA para la toma de
decisiones.
El decisor podría incorporar algunas otras perspectivas del problema -como por ejemplo las
culturales, psicológicas, etc.- a las recomendaciones del científico de administración.
Por último, se necesitan habilidades comunicacionales y políticas para implementar los
resultados del modelo de IO/CA en situaciones de la vida real. Los modelos de IO/CA apuntan a
asistir al decisor en el proceso de toma de decisiones
La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo.
Los complejos modelos matemáticos y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el
pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy
popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas del tipo "¿qué pasaría si el futuro fuera
así?" , y que las teorías de la administración anteriores no podían manejar.
La idea de que el proceso racional de toma de decisiones puede estudiarse, aprenderse y
enseñarse hace de él un abordaje científico basado en principios lógicos. Por lo tanto, no es
válido eso de que "se nace hombre de negocios" sino que uno se hace.
Cuando un hombre de negocios exitoso es también un científico de la administración, puede
transferir conocimientos sobre administración a otros. Esto ocurre porque la idea se comunica
utilizando lenguaje analítico. Si se utiliza un abordaje donde no existe un pensamiento consciente (es
decir, saber cuánto se sabe), el análisis de la solución estratégica no puede explicarse ni defenderse
ante otras personas. Lamentablemente, la evidencia de la toma racional de decisiones es en su gran
mayoría evidencia negativa, evidencia de lo que la gente no hace.
Por otra parte, la escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las
relaciones humanas dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por
alto las relaciones sociales y no los toma como datos, resaltando solo los datos numéricos que se
pueden reunir o calcular con facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración
fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden
representar con cifras, olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones sociales que
las contienen.
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AVANCES MODERNOS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Las teorías ejercen mucha influencia, cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto mejor
la manejaremos y tanto más tenderemos a usarla sin esforzarnos en buscar otras, a no ser que las
circunstancias nos obliguen a cambiar.
Esto explica por qué la teoría "moderna" de la administración es, en realidad, un rico mosaico
compuesto por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante el siglo XX.
Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las
organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organización.
Si lo visto hasta ahora aún no le ha despertado en su mente los muchos estilos administrativos a los
que ha estado expuesto, sí lo habrá preparado para el día en que, por ejemplo, Ud. trabaje con un
gerente partidario de la "ciencia de la administración" quien, a su vez, trabaje con un gerente que
cree en alguna de las teorías que se presentan en la siguiente sección. Por el contrario, si Ud. ya ha
trabajado con estos administradores, podrá entender mejor sus perspectivas.
Aunque es imposible pronosticar qué estudiarán las generaciones de los finales de este siglo XXI, en
estos momentos sí es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la
administración que pueden mantener importancia: el enfoque de sistemas, el enfoque de
contingencias y el enfoque del compromiso dinámico, según nuestra nomenclatura.
q
q
ENFOQUE SISTEMICO – ‘LA VISIÓN DE LA EMPRESA COMO UN SISTEMA’
“Cuando una cosa evoluciona, evoluciona también todo lo que la rodea”... Enfoque sistémico
Sostiene la concepción de la organización como un sistema abierto, unido y dirigido, de
partes interrelacionadas a lo largo del tiempo. Esto difiere del taylorismo, el fayolismo y algunas
corrientes de las relaciones humanas que consideran a la organización exclusivamente en forma
interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno económico, social y político.
El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación de la Teoría
General de Sistemas al campo de la teoría organizacional, cuyos conceptos
básicos fueron desarrollados por el biólogo LUDWIG VON BERTALANFFY a
comienzos de 1950.
Están contenidas primero en un articulo clásico (Bertalanffy, 1950)
y luego en un articulo del otro pionero: KENNETH BOULDING (1956).
Han habido numerosas contribuciones a la teoría sistémica de las organizaciones, siendo la más
importante la que hicieron dos psicólogos sociales de la Universidad de Michigan, ROBERT KHAN Y
DANIEL KATZ en 1966.
Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Kahn y Katz, están las investigaciones de
LAURENCE Y LORSCH en 1967 acerca de las relaciones entre la estructura de la organización y su
entorno inmediato.
El libro de Fremont KAST y James ROZENSWEIG (1976) muestra como los autores buscaron
reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque de sistemas.
El enfoque sistémico, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por
separado, piensa que la organización es un sistema abierto único que tiene un propósito
determinado, está compuesto por partes o elementos que se interrelacionan y está delineado
por los límites identificables de su ambiente o suprasistema.
El cuerpo del ser humano es un perfecto ejemplo de sistema, dentro del mismo conviven
distintos elementos o subsistemas (circulatorio, respiratorio, digestivo, etc.). Cada uno de ellos es
necesario e importante, pero ‘el sistema hombre’ sólo funciona correctamente cuando todos sus
elementos funcionan armónicamente.
En el caso de una empresa, los elementos a ser armonizados son sus recursos: edificios y
maquinarias, financieros, tecnológicos, RR.HH., la información, las ideas, etc. Esta posición permite a
los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más
amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en
diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una
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planta fabril, por ejemplo, prefieren por su parte las corridas de producción no interrumpidas y largas,
de productos estandarizados con el fin de lograr un máximo de eficiencia y costos bajos.
Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de
una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de surtir
pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la
programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos
y para la organización entera.
La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los límites funcionales del organigrama tradicional, sino que deben cruzar
transversalmente su departamento con toda la empresa. Para ello, tienen que comunicarse con
otros empleados y departamentos, gestionando especialmente los espacios en blanco entre las
casillas del organigrama; incluso deben hacerlo con representantes de otras organizaciones. Sobra
decir que los gerentes partidarios del enfoque sistémico entienden la importancia que los hilos de ‘las
relaciones de negocio’ tienen para sus actividades.
La teoría de Sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar a la organización.
La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador
Dentro del ‘sistema’, la calidad de las interrelaciones llega a ser más importante que los
elementos ya que, en ultima instancia, estos también están formados por otros elementos que, a su
vez, se interrelacionan. Esto es así porque el desempeño global de todo el sistema depende de
cómo interactúan sus partes esenciales. Por lo tanto mejorar el desempeño de cada una de ellas
por separado no asegura el buen funcionamiento del todo.
Este modo de ver la realidad administrativa, está tomando relevancia en la actualidad, porque
la idea de estructuras dinámicas se basa en el concepto de relaciones y de interrelaciones.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS: un sistema es un sistema abierto si interactúa con su
ambiente y se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan
con su ambiente por lo que son sistemas abiertos, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo,
una fábrica es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel.
SUBSISTEMAS: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas y toda parte de
un sistema es un subsistema de un sistema más amplio. Además, cada sistema puede ser, a su vez,
un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta,
que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de una industria, que
es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema mundial.
SlNERGIA: significa
que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos
organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos de una organización cooperan e
interactúan mutuamente, el resultado de toda la organización será más productivo que si cada uno
de ellos actuara en forma aislada.
KATZ Y KHAN en 1977, sobre la base de una clasificación basada en el tipo de actividades,
identificaron cinco subsistemas internos dentro de la organización, que corresponden a la
clasificación más general de los sistemas sociales.
•
subsistemas técnicos o de producción, cuya función es satisfacer los requerimientos de la
tarea central (producir). Mira el interior de la organización
•
subsistemas de apoyo , cuya función es mantener la estabilidad y capacidad de producción.
Mira el interior de la organización
•
subsistemas de mantenimiento, cuya función es de abastecimiento y ventas, manteniendo
intercambios transaccionales con el entorno y la de obtener apoyo y legitimación social para la
organización. Mira el interior de la organización y hacia sí mismo
•
subsistemas de adaptación, cuya función esta dirigida a asegurar la supervivencia de la
organización. Mira hacia afuera de la organización
•
subsistemas gerenciales o directivos, cuya función es coordinar y dirigir los subsistemas
funcionales, coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades
organizacionales, y por ultimo resolver conflictos entre niveles jerárquicos. Mira el interior y el
exterior de la organización.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Nota Importante sobre las Escuelas de Ciencias de la Administración y de Sistemas
Para algunos autores la escuela de las ciencias de la administración es en realidad un
apéndice del modelo de dirección por sistemas o a lo sumo un intento, no del todo exitoso, de
terminar de redondear una teoría que finalmente quedó claramente desarrollada con el trabajo de los
sistémicos. Estos autores incluyen esta escuela dentro de la ‘sistémica’ y explican que algunos
otros autores la diferencian como una escuela independiente.
LAS ORGANIZACIONES Y LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo. Por lo tanto, ofrece un marco que nos permite
planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y mediatas, al tiempo que nos permite
entender las consecuencias inesperadas cuando se presentan.
El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integración de dos
subsistemas.
SUBSISTEMA REALIDAD: representa la parte real de la organización, no incluye los elementos
simbólicos, sino los reales, como ser: las personas, plantas industriales, oficinas, etc.
SUBSISTEMA MODELO: integrado por todas las herramientas ó métodos que crea la administración
para manejar la realidad como ser: la comunicación, el sistema de información, el tablero de control,
etc. Este modelo puede tener distintas formas: ser más grande, más chico, igual, parecido o diferente
al "Subsistema Realidad". Debe ser lo más parecido posible.
Si el modelo supera en tamaño a la realidad, estaremos en presencia de la ‘burocracia’:
abundancia de normas, controles, mucha gente dedicada a la administración, etc. Todos estos
factores agregaran rigidez a la organización, dificultando la gestión y los procesos de cambio.
Si el tamaño del modelo es menor con respecto a la realidad, o la realidad va creciendo (en
cuanto a personal, maquinaria, etc.) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder
control por falta de información, por falta de administración, etc.
El proceso de toma de decisiones se dificultará y la organización correrá riesgo de desaparecer por
falta de un modelo que la administre eficientemente.
Pero si la realidad cambia constantemente, y sí lo hace, aparecerán cambios permanentes en
la "realidad empresa". No solo hay cambios de tamaño, sino también de forma: cambios en los
productos, cambios en la gente, en la situación económica, etc. Las empresas están inmersas en un
medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interactúa permanentemente. Al
entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar las
variables que éste le impone de modo tal que la estructura y el entorno se realimentan
permanentemente
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Como la realidad es dinámica, el modelo también tiene que serlo. El modelo que se ilustra en la
figura anterior, parte izquierda, responde al nuevo concepto de administración, el cual tiene por
objetivo dominar una realidad que, cada vez, es más cambiante.
El problema consiste en ir creando modelos dinámicos que se adecuen constantemente a la realidad.
Si la empresa permanece con la misma realidad no podrá sobrevivir. Esto significa que el entorno de
la empresa obliga a que cambie el "subsistema realidad" y las modificaciones en el subsistema
realidad obligan a que cambie el "subsistema modelo".
Más detalladamente, podríamos desagregar a la organización en cuatro subsistemas
Sistema Político: formado por los dueños de la empresa, los accionistas, el directorio, etc. Este
sistema fija los objetivos, las estrategias, los fines y las metas básicas de la organización y será el
encargado de tomar las decisiones estratégicas necesarias para su implantación.
Sistema Decisorio: será el encargado de tomar las decisiones tácticas su formación dependerá del
grado de centralización ó descentralización de la empresa. Por ejemplo, si la empresa es
centralizada, el sistema decisorio será igual que el sistema político.
Sistema Operativo: estará integrado por el núcleo operativo de la empresa y en este sector se
tomarán las decisiones operativas, que no afectan demasiado el objetivo final de la empresa.
Sistema Administrativo: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino
que tiene como entrada las decisiones del sistema político y como salida el sistema decisorio.
A su vez, este sistema administrativo estará integrado por cuatro subsistemas.
§ Sub-Sistema de comunicación: formado por todos los canales de comunicación entre las
distintas personas que forman la organización tanto en la comunicación formal como en la
informal, en la ascendente, descendente u horizontal.
§ Sub-Sistema de influencia: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre
otra y si este sistema no está bien establecido no importará la eficiencia en el funcionamiento del
sistema anterior.
§ Sub-Sistema de información: este sistema depende de los anteriores dado que su
funcionamiento estará determinado por la comunicación y la influencia.
§ Sub-Sistema de control: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo
dado que su objetivo es la verificación de que lo planificado coincide con la realidad. Su
periodicidad evita problemas.
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El elemento fundamental de la Teoría de los Sistemas es la concepción de la organización
como un sistema abierto y, al ser aplicado al enfoque sistémico de organizaciones, resulta la
necesidad de a
l adaptación. Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta
rápido a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado) ó... deja de existir.
Si el empresario inmerso en la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perderá de vista todos los
cambios del entorno y sus efectos dentro de la organización. El empresario debe actualizar
constantemente su estrategia para enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.
La figura siguiente muestra los flujos de recursos humanos y materiales, capital, información
y retroalimentación de un sistema abierto y dinámico.
AMBIENTE
EXTERNO
INSUMOS
(RECURSOS)
Humanos
De capital
Terrenos
Equipos
Edificios
Tecnología
Información
PROCESO DE
TRANSFORMACION
Y CONVERSION
PRODUCTOS
BIENES
SERVICIOS
OTROS
RETROALIMENTACION
El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable – enfoque sistémico – es el
punto de partida para detectar y gestionar los puntos críticos ó claves de contacto (esos puntos en
que la información y/ó las actividades del proceso pasan de un departamento a otro) como
oportunidades de mejora de la actividad.
Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las
ideas para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigación y desarrollo), la transmisión de un
nuevo producto desde I&D a Producción y la información sobre facturación desde Ventas a Finanzas.
Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que
se esté gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema
no está siendo gestionada con la debida efectividad.
Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a los
cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una empresa
sobrevive, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estará en función de “lo bien” que se
haya adaptado. La adaptación es un proceso y no un hecho aislado. El marco del análisis
sistémico define e identifica las principales fuerzas genéricas del cambio, y destaca la necesidad de
una adaptación continua a esas fuerzas en cambio constante.
Con el enfoque sistémico aplicado a las organizaciones, los gerentes generales pueden
conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la
empresa y las necesidades y las metas de la compañía entera.
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q
q
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La organización efectiva es aquella que logra coherencia con el entorno y entre sus componentes, y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de ello entre los demás componentes.
Henry Mintzberg
Charles Kindleberger , economista reconocido mundialmente, decía a sus alumnos del MIT que la
respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende", y proseguía diciendo
que la tarea del economista consiste en especificar de qué depende y cómo.
“Depende" también es una respuesta adecuada para varios aspectos importantes de la
administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables
entre situaciones, actos y resultados. Por lo tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar
las diversas escuelas anteriores del pensamiento de la administración concentrándose en la
interdependencia de los muchos factores que implica una situación administrativa.
El enfoque de contingencias (también llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes,
asesores e investigadores que trataron de aplicar empíricamente los conceptos de las escuelas más
importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando vieron que métodos que eran muy eficaces
para una situación no funcionaban en otras, buscaron una explicación.
Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una
situación y fracasaba rotundamente en otra?
Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de
preguntas: “los resultados difieren porque las situaciones difieren”, la técnica que funciona en un
caso no funcionará necesariamente en todos los casos.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS, también llamado ENFOQUE SITUACIONAL
La tesis central del ENFOQUE CONTINGENTE es que no existe una única y mejor forma o
modelo organizacional apropiado para todas las circunstancias. Lo que existe es una
variedad de alternativas de métodos o técnicas proporcionadas por las diversas teorías
administrativas, dependiendo del contexto externo e interno en el que se mueve la organización,
una de los cuales podría ser la más apropiada para una situación determinada
Conforme al ‘enfoque de contingencias’ no se alcanza la efectividad organizacional siguiendo
un único y exclusivo modelo organizacional. La tarea del gerente consiste en identificar la
técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta,
en circunstancias concretas y en un momento concreto.
Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el
teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo.
El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente
motivador y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de
tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para
tomar decisiones.
Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: "¿Qué método
funcionará mejor en este caso?" Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los
recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor
solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa
de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz.
El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la
administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus
circunstancias singulares.
Por ejemplo, cuando los gerentes de Taco Bell abordaron la interrogante de qué funcionaría mejor
en el caso de sus restaurantes, redefinieron sus actividades basándose en la simple premisa de que
los clientes conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto material del restaurante ( investigaron
y obtuvieron la información).
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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A efectos de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa reclutó a
gerentes que sabían cómo crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, así como con la habilidad
de apoyar y dirigir al personal en el nuevo curso.
Con el objetivo de concentrarse en los clientes, Taco Bell se abasteció en el exterior de gran parte de
la cadena en la preparación de comida, por ejemplo, la lechuga picada, permitiendo que los
empleados se concentraran en los clientes. En consecuencia, sus ventas registraron un crecimiento
del 60 % en los restaurantes propiedad de la empresa. Otros restaurantes del ramo de la comida
rápida podrían fundamentar sus actividades en otros factores de su situación usando el enfoque de
contingencias.
El enfoque contingente o situacional sostiene que cualquier análisis de estructura
organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores
situacionales y ambientales como ser: el medio ambiente, el tamaño de la organización, la
tarea y la tecnología.
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la
identificación de las variables o “contingencias” que producen mayor impacto sobre la
organización, como son: la tecnología, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el
tamaño y la estrategia, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones debidas a las diferencias en estas variables.
La teoría contingente ha encontrado que al menos uno de los siguientes es factor determinante de la
estructura organizacional y del sistema administrativo de la organización:
1. LA TECNOLOGÍA: determinismo tecnológico
En un estudio de 100 firmas inglesas (>100 personas), JOAN WOODWARD (1965) examinó diversos
aspectos: historia y objetivos, descripción del proceso de manufactura, grado de éxito comercial,
sistema de administración, grado en que había conciencia de la estructura formal, etc.
Su trabajo sobre el grado preciso de influencia de la tecnología y el ‘determinismo tecnológico’
muestra que no todas las evidencias son concluyentes, aunque quedó demostrado que esta
influencia sí ocurre sobre la división del trabajo, en los procesos funcionales y en la conformación de
la jerarquía organizacional. Las empresas que tenían métodos técnicos similares guardaban
relación con similares estructuras organizacionales.
2. EL ENTORNO CAMBIANTE como determinante de la estructura
El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente o entorno, como lo muestran
los estudios de Burns y Stalker (1961) en Inglaterra, y posteriormente por Lawrence y Lorsch
(1967) en U.S.A..
Los primeros, BURNS Y STALKER, apuntaron a la relación entre el medio ambiente externo de la
empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron ‘sistema de administración’.
Dentro del ambiente externo distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en
particular lo referente al cambio técnico y al cambio en mercados.
Ellos encontraron entre las firmas británicas estudiadas que sus estructuras organizacionales caían
en dos grupos.
•
Por una parte, la estructura ‘mecanicista’ correspondía a las empresas cuyos ambientes, en
cuanto a cambio técnico y cambio en el mercado eran predecibles, reflejaban el modelo clásico de
organización jerárquica, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas
dentro de cada cargo, canales de comunicación y flujo de la información de arriba hacia abajo,
insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, etc.
•
La estructura ‘orgánica’ se encontró en organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente
cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Muy diferente a la anterior, con poco énfasis
en la jerarquía, una redefinición y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de
comunicación, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la información consistente
en asesoría y ayuda en vez de órdenes, compromisos con el progreso técnico, etc.
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El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los EEUU por LAWRENCE Y LORSCH (1967), los
cuales confirmaron las conclusiones de los investigadores británicos.
‘Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del
medio ambiente estaban más estructuradas, mientras que aquellas en las partes más dinámicas del
ambiente eran menos formalizadas’. LAWRENCE Y LORSCH publicaron su libro “Organización y
entorno” en 1967, donde entran de lleno en el enfoque de contingencias o situacional.
3. EL TAMAÑO como determinante de la estructura
En este punto están los trabajos del GRUPO ASTON (PUGH, HICKSON y otros, 1969), que cubrieron
52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras, y que concluyeron que el principal determinante
de la estructura era el tamaño y no la tecnología.
Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura, esto es, más
especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes
administrativos. A medida que crece el tamaño de las organizaciones, estas son capaces de
especializar sus trabajos con más meticulosidad.
4. LA ESTRATEGIA como determinante de la estructura
El hallazgo de los estudios de historia empresarial de CHANDLER (1962) en grandes empresas de
EE.UU., en el sentido que ‘ la estructura sigue a la estrategia’ es bien conocido. Se detallará con
más detalle en el capitulo referente a la estrategia empresarial. La estrategia define los procesos
clave y la tarea o trabajo que debe hacerse, de todo lo cual se deriva la estructura
COMENTARIOS SOBRE EL ENFOQUE CONTINGENTE
El Enfoque Contingente destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y
exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para
organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un
ambiente también cambiante. En esto, la teoría en cuestión difiere de las teorías tayloristas,
fayolistas, burocráticas y de las relaciones humanas, cada una de las cuales sostiene su modelo de
organización como el mejor.
El enfoque Contingente aceptó las premisas básicas de la Teoría de Sistemas con respecto a
la interdependencia y a la naturaleza orgánica de la organización, como también el carácter abierto y
adaptativo de las organizaciones y la necesidad de preservar su flexibilidad frente a los cambios
ambientales. Representa, de hecho, el primer intento serio de responder a la cuestión de cómo
interactúan los sistemas con su ambiente, por eso es que cualquier trabajo desde la perspectiva
contingente requiere una aproximación sistémica, aunque no todo trabajo adelantado desde la
visión sistémica resulta en uno contingente.
El enfoque Contingente intenta proporcionar algo más útil y práctico para la administración de
organizaciones complejas. Se presta como un enfoque para entender qué es lo que determina la
estructura organizacional y su evolución, ya que la falta de consonancia entre una organización y su
ambiente la conduce a la ineficacia e ineficiencia.
La gran ventaja de la teoría contingente es que está respaldada en investigaciones empíricas,
de carácter comparativo sobre la estructura de las organizaciones especificas, y no se basa en
simples especulaciones sobre como debieran ser las organizaciones.
Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no sólo las variantes de la estructura, sino otras
complejidades de la dinámica organizacional, y otra debilidad es que aún queda bastante trecho por
recorrer para reconocer en su totalidad la importancia del entorno o contexto, es decir lo que desde
otras perspectivas se llama, más claramente, estructura económica y social.
Uno de los aspectos curiosos del Enfoque Contingente es el hecho de que casi todos los
conceptos utilizados son colocados en términos relativos y no en términos absolutos, como en un
continuo.
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INGRESO A UNA ERA DE COMPROMISO DINÁMICO
“Tus problemas no se pueden resolver en el mismo nivel mental que tenías cuando los creaste”.
"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." Albert Einstein
Este mundo que nos toca vivir... nos demanda desprendernos de todo aquello que nos detiene
y ya no sirve, y nos exige avanzar sobre lo que necesitamos innovando
y pensando no solo en el presente sino también en el futuro.
Con el cambio de la Era de la Estabilidad a una nueva Era de Turbulencia vivimos hoy en ese mundo
turbulento, que cambia a gran velocidad, frecuentemente poco amigable, complejo y contradictorio.
Todas las teorías vistas hasta ahora fueron aplicadas en el siglo anterior. Tales teorías existen hoy,
pero con un nuevo telón de fondo de veloces cambios y con reconsideraciones profundas en cuanto
a cómo debe evolucionar la administración en este siglo XXI para responder a las necesidades de las
organizaciones. En el fondo de estas reconsideraciones, se encuentran nuevas concepciones de las
relaciones sociales y los tiempos.
Como las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva tecnología de
la comunicación permite pensar en el mundo como una "aldea global", el alcance de las relaciones
internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las
organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad
de las organizaciones y la administración.
Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la
intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, ha sido creado el término:
‘enfoque del compromiso dinámico’ para esta moderna corriente de la teoría de la administración.
COMPROMISO DINÁMICO: Enfoque que dice que las relaciones humanas complejas y los
tiempos vertiginosos que se viven, obligan a los gerentes a reconsiderar los enfoques
tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios.
En momentos en que las teorías cambian, suele ser cierto que lo último que suele pasar es que
alguien adjudique un nombre a una teoría nueva. Usamos el concepto ‘compromiso dinámico’ para
transmitir el ánimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administración y las
organizaciones. Es muy probable que dentro de 20 años, cuando usted haya avanzado mucho en el
camino de la organización, eche la vista atrás y llame de alguna otra manera a esta etapa actual de
cambios vertiginosos.
La palabra dinámica -opuesto a estático- implica cambio, crecimiento y actividad constantes;
y la palabra compromiso –opuesto a desinterés- implica un involucramiento profundo con otros.
Por tanto, somos de la opinión que el término ‘compromiso dinámico’ expresa debidamente el
enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para asumir las relaciones
humanas, adaptándose sin tardanza a las ‘condiciones de borde del entorno’ que cambian
velozmente con el simple paso del tiempo.
Dentro del marco que llamamos ‘compromiso dinámico’, están surgiendo muchos temas que
versan sobre la teoría de la administración. Con miras a destacar la importancia de que éstos se
entiendan, para la administración de esta 1er década del siglo XXI y después, y a los efectos de
subrayar las diferencias existentes entre ellos, les comentaremos cada uno de ellos.
q
EL ORIGEN - LA PROFUNDA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS DECISORIOS
Entre la racionalidad plena de los autores taylorianos y el énfasis en lo social de las etapas clásica y
conductista, el escritor Herbert Simon logra desarrollar un modelo equilibrado que describe la
realidad del comportamiento humano dentro de las organizaciones de un modo más realista.
JAMES MARCH Y HERBERT SIMON a finales de la década de 1950, plantearon cientos de
proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la comunicación en
las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido tan
importante y permanente que algunos autores ubican a H.Simon, junto con K.March como
iniciadores de una nueva escuela llamada ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
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HERBERT SIMON (1916-2001) Nacido en Milwaukee, EE.UU.
H. SIMON se doctoró en Ciencias Políticas en 1943 en la U. Chicago y fue profesor en
la Univ. de Berkeley, en el Illinois Institute y en la Carnegie-Mellon University.
En 1978 recibió el Premio Nobel de Economía. por su investigación pionera en el
proceso de adopción de decisiones en las organizaciones económicas, en la que,
modificando las ideas clásicas, introdujo la restricción de una información limitada, por
lo que los empresarios no están capacitados para optimizar sus decisiones. Su vasta obra se refiere
a la administración, economía, ciencia política, psicología, sociología, matemática, lógica, etc .
Pero es indudable que su obra cumbre es ‘El Comportamiento Administrativo’ (1946) en donde
reconoce e integra los dos aspectos de la organización: formal e informal. Analiza la conducta
del Hombre y su comportamiento dentro de la organización, la relación bivalente que hay entre los
Hombres que componen la organización y la organización misma.
Simon remplaza la concepción de “Hombre económico” de la escuela clásica por la de
“Hombre Administrativo”, que encierra la idea de un individuo que actúa racionalmente , o sea que
siempre selecciona la alternativa más eficiente.
Sobre el tema de la organización, Simon dice: “La actividad administrativa es actividad de grupo.
Las situaciones sencillas son conocidas, donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo. Pero
tan pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias personas para
realizarla, es necesario desarrollar procesos de aplicación del esfuerzo organizado a la actividad del
grupo. Las técnicas que facilitan esta aplicación son los procesos administrativos. Las organizaciones
exitosas, poseen algún tipo de Manual que les permite dejar asentado como se deben desarrollar las
tareas y fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organización.
Simon expone la ‘teoría de la racionalidad limitada’, la cual responde y articula intereses
individuales en una compleja trama de relaciones que implican estrategias de poder, y cuyos
objetivos, están dados en función a estas interrelaciones
Simon sostiene la limitación de la racionalidad por tres causas:
1. Nunca pueden considerarse todas las alternativas.
2. Aun cuando se consideren la mayoría de ellas, no pueden considerarse todas las
consecuencias de cada una.
3. Las consecuencias pertenecen al futuro, por ende como no hay certeza sobre ellas, interviene
la imaginación.
Sobre el controvertido tema de la “toma de decisiones” Simon dice : En el proceso de decisión
resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que
se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para
conseguir objetivos más definitivos.
El concepto de finalidad radica en la existencia de una jerarquía decisional donde un objetivo
pasa a ser un medio para la consecución de otro de índole superior, esto es lo que llama
“cadenas de medios a fines”.
La racionalidad se interesa en la construcción de ‘cadenas medios-a-fines’ de esta clase
Una cadena de ‘medios-a-fines’ es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las
situaciones que lo realizan y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos
objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los
niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima.
El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines.
La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización,
como de los individuos...
Las organizaciones exitosas tienen muy en claro sus fines y los medios para llegar a ellos.
Para Simon: “Existe una relación directa y proporcional entre el éxito de una organización y el
comportamiento administrativo de quienes integran la misma.” La administración se define
comúnmente como “el arte de conseguir que se hagan las cosas”. Así entonces prioriza la acción
pero no le da suficiente importancia a la elección de la alternativa que llevará a dicha acción.
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PETER DRUCKER (1909- 2005 )
“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. P.Drucker
Nació en 1909 en Viena y vivió todos los acontecimientos que marcaron el destino
del siglo XX. En 1933 emigró a Londres para trabajar como economista y en 1937
se mudó a New York y trabajó como asesor de empresas. Falleció el 11-11- 2005.
Peter Drucker es el inventor del management moderno. Escritor, filósofo,
consultor y profesor de varias generaciones de gerentes, es el especialista y autor
más instruido e influyente sobre las organizaciones y su administración del siglo XX.
Desde su destacado estudio sobre la General Motors en 1940 que hizo de la educación empresarial
una ciencia; ha dedicado su vida a identificar tendencias comerciales y hacer observaciones
proféticas. Con él como motor, la historia del pensamiento administrativo mostró un cambio
definitivo del énfasis en hacer... al énfasis en pensar.
Gracias a su esclarecida cultura europea y a su formidable experiencia americana, ha logrado
plasmar en su prolífica obra los conceptos teóricos de toda una generación académica que aplicó el
método de la ciencia al análisis de la profesión más importante del mundo: ‘la gerencia’.
A Peter Drucker se le considera ‘el padre del management moderno’, nadie como él disponía de
esa lucidez para analizar el mundo de los negocios desde una perspectiva global, siempre apoyado
por la práctica empresarial, detectaba como nadie los cambios en la sociedad y en la gestión de las
empresas, el impacto de las revoluciones industriales y tecnológicas.
Desde hace más de 60 años ha observado a la ciencia del management bajo una perspectiva
sistémica y con una atinada visión de la condición humana. Su alteza de miras le permitía poder
ver todo el bosque sin que ningún árbol le ocultase una amplia visión.
Su obra es tan vasta que incluye prácticamente todos los temas vinculados con la administración,
pero la obra que lo lanzó a la fama “La Gerencia de Empresas’’ de 1954, un libro de amplísimo
alcance, en el cual se destacan el enfoque metodológico del proceso de toma de decisiones en
equipo y las reflexiones acerca del rol de la gerencia. El libro es una auténtica guía práctica para
aquellos que desempeñen puestos directivos y muestra hasta donde la buena gestión de la
gerencia es determinante en el destino de una empresa, sea cual sea su tamaño, ya que
convierte un grupo de personas en una organización y los esfuerzos humanos en desempeño.
Para el caso de la toma de decisiones Drucker dice que cualquier cosa que el ge rente haga, lo
hace mediante la toma de decisiones. Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina
(tácticas) ó afectar la existencia futura de la empresa (estratégicas). Según Drucker... “la gerencia,
como proceso, consiste en anticipar situaciones y tomar decisiones”.
Sobre el rol del gerente, dice Drucker: “El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante
de todo negocio. En un sistema económico de competencia, la calidad y el desempeño de los
gerentes determinan el éxito de un negocio y su supervivencia, porque constituyen la única
ventaja que puede tener la empresa dentro de este sistema. Ya no hablamos de capital y trabajo,
sino de gerencia y trabajo. La aparición de la gerencia es un hecho crucial en la historia de la
sociedad. “La gerencia es un órgano y los órganos solamente pueden definirse por sus funciones.
Este órgano de finalidades múltiples dirige los negocios, los gerentes y al trabajador en su trabajo”.
Para Drucker: “Los empleados comprometidos son una clave para el éxito de cualquier empresa y
el marketing y la innovación deben tener prioridad sobre las preocupaciones por las finanzas”.
Drucker siempre apoyó la habilitación y responsabilidad del empleado y mostró una visión del
empleado como un recurso y no como un costo.
Además de su importantísimo aporte metodológico al estudio de los procesos decisorios, P.Drucker
es el creador de la técnica gerencial conocida como “MANAGEMENT POR OBJETIVOS’’ y fue
quien primero habló sobre la necesidad de la innovación institucional.
Para Drucker: “El Management consiste en definir la misión y los objetivos de la empresa, y en
organizar los recursos y motivar las energías humanas, a fin de cumplirlos.
“Para que el Management de una empresa alcance total legitimidad, y por ende autoridad, tendrá que
convenir que para seguir siendo “privado” debe aceptar que desempeña una función social, y esto
significa que es “público”. El encauzamiento de las influencias y responsabilidades sociales de la
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empresa es fundamental, porque ningún órgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa
es un órgano de la sociedad y de la comunidad”. Acá se anticipa al concepto actual de R.S.E.
De entre sus más de 30 obras, se destacan las siguientes:
El ejecutivo eficaz. Administrar el tiempo, elegir la organización correcta, saber aplicar las fuerzas,
reconocer las prioridades y saber tomar decisiones son las condiciones esenciales de un buen
ejecutivo. Aquí se demuestra que esas habilidades pueden aprenderse.
La innovación y el empresario Innovador: El empresariado innovador ha creado en Estados
Unidos 35 millones de empleos en una época en que la tendencia era reducir plantilla. Se analiza en
este estudio esa evolución y se explica qué deben aprender los empresarios en el mundo actual.
Las nuevas realidades: Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual convivencia
de la tecnología más avanzada con los valores humanistas tradicionales de nuestra civilización exige
una meditación serena pero profunda acerca del presente y el futuro.
Tiempo de desafíos. Tiempo de reinvenciones: La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia
a la globalización conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean
nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores
y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situación presente
y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es un ameno
diálogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafíos a los
que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolución.
Administración y Futuro. De los 90´en adelante: Un análisis esclarecedor de una cantidad de
circunstancias y fenómenos vigentes. Un examen detallado de cuestiones tales como la economía
japonesa o la relevancia de regímenes nacionales dentro de un amplio mundo corporativo.
Desafíos de la administración en el siglo XXI: No se trata de predicciones, los problemas
planteados ya están en los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes, se está
trabajando en ellos, pero hasta el momento son muy pocas las organizaciones y los ejecutivos que lo
hacen. Este período de transición, los cambios tal vez aún más radicales que los que se anunciaron
en la segunda Revolución Industrial de medidos del siglo XIX o los cambios estructurales desatados
por la Gran Depresión en EE.UU. y la Segunda Guerra Mundial.
Drucker no sólo ha sido un teórico de la administración, sino también un gran visionario. En
otras obras pronosticó el crecimiento de la economía mundial y el surgimiento de tecnologías.
Al escribir en 1969 ‘’The Age of discontinuity’’ se anticipó claramente a la aparición de la
economía del conocimiento, hoy conocida como ‘’kwnowledge management’’. La idea de ese
libro, que ahora ha logrado su máxima aceptación, es la del ‘’trabajador del conocimiento’’(brain
worker), el profesional de la administración inteligente y con una formación optima, conciente de su
propia valía y contribución para la organización. El trabajador del conocimiento percibe que
depende de la organización para poder aprovechar las oportunidades y gozar de sus ingresos, pero
también sabe que la organización depende de él.
Con respecto a Internet, cuando el auge de las ‘punto-com’ hacia fines de los 90, dijo que nunca los
negocios iban a dejar de hacerse cara a cara, por lo que era ilusorio pensar que Internet
revolucionaría estas prácticas. Eso fue así, y todos recordamos como las punto como cayeron
estrepitosamente en poco tiempo.
Con respecto a la obra global de Drucker, dice el actual gurú Gary Hamel:
‘‘Me gustaría lanzar un desafió a los gurúes de la administración... que intenten encontrar algo
que decir que Peter Drucker no lo haya dicho antes... y que no lo haya dicho bien’’.
Además de dedicar buena parte de su vida a la enseñanza, Drucker fue consultor de grandes y
pequeñas empresas, de organizaciones sin fines de lucro -hospitales y entidades de servicio a la
comunidad-, y ha trabajado para agencias del gobierno de los Estados Unidos, Canadá y Japón.
Peter Drucker falleció el pasado 11 de noviembre de 2005 con casi 96 años y, sin duda, dejó un
vacío importante entre los pensadores del management.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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q
LA APARICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
“La esencia de la estrategia es definir los resultados deseados,
e identificar los recursos y actividades requeridas para alcanzarlos ”.
Hasta fines de la década de 1950, y debido a 2 guerras mundiales en el siglo XX, la estrategia era
vista como una función que pertenecía exclusivamente al ámbito militar. El término estrategia es de
origen griego: ‘‘Estrategeia’’, “Strategos” que significaba el arte del general en la guerra, y es
procedente de la fusión de dos palabras: “stratos’’ (ejército) y “agein’’ (conducir, guiar).
En el año 1947, el concepto de estrategia es introducido en el campo económico y académico por
Von Newman y Morgerstern con la “Teoría de los Juegos”, en ambos casos la idea básica era la
competición. Vale la pena valorar la evolución del término ‘estrategia’, en relación con su aplicación,
a lo largo de estos 60 años transcurridos desde Von Newman y Morgerstern.
El concepto de ‘estrategia empresarial’ es una evolución del concepto de ‘‘política de
negocio’’, término de uso muy difundido y enfocado hacia los problemas de ‘’políticas empresarias’’
que enfrentaban los procesos de resolución de problemas, aunque más orientado a cuestiones
intelectuales que a los problemas prácticos de implementación..
La aplicación de la estrategia en el campo de la teoría del management, en EE.UU., data de la
década de 1960
PRIMERA ETAPA... la del enfoque. Comienza a finales de los 50’s y se desarrolla en los 60’s. Es
en esos años 60’s que se desarrolla y perfecciona el análisis FODA o SWOT, infaltable hoy en
cualquier presentación de negocios. Un esquema que a la luz de las oportunidades y amenazas del
entorno, busca un ‘ajuste’ entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
Esta 1era etapa se centró en la mejor forma de planificar el desarrollo de grandes firmas multiproducto. La receta dominante era descentralizarse en divisiones, generalmente autónomas, y
diversificarse mediante adquisiciones en negocios atractivos pero generalmente inconexos.
Fueron sus principales iniciadores:
Un texto de la HARVARD BUSINESS REVIEW, muy aceptado: “Business policy: Text and cases”
PHILLIP SELZNICK (Univ. Berkeley, California-USA) con su publicación: “Leadership in
administration” donde introdujo la necesidad de crear “una política dentro de la estructura social
de la organización” y el concepto de competencias diferenciadoras y expectativas externas.
ALFRED CHANDLER JR. ...el primero en importancia de los pioneros de la estrategia
Si la forma de organizarse no se ajusta a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia.
Alfred Chandler
Alfred Dupont Chandler nacido en Delaware, EE.UU., en 1918. Estudió en
Harvard, donde se doctoró en 1952. En 1989 adquirió la condición de profesor
emérito en la Harvard Business School.
Ha sido un gran estudioso de este campo, su método de trabajo ha sido siempre
cuestionarse todos los acontecimientos que suceden en el mundo empresarial.
Toda la historia de los negocios contiene una referencia a pie de página al trabajo de Alfred
Chandler. En sus últimos libros comenta sobre las tres revoluciones que, según el, transformaron la
vida y el trabajo en el siglo XX: la revolución informática, la segunda revolución industrial y la
emergente revolución de la biotecnología.
En su libro ‘Strategy and Structure’ de1962, donde comenta la historia de las empresas industriales
en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, impone la fundamental relación
secuencial entre estrategia y estructura, con su célebre conclusión “structure follows strategy”
(la estructura sigue a la estrategia) de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige
una arquitectura organizacional que se diseña para administrar las actividades que surgen de las
distintas estrategias adoptadas.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Chandler define a la estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo
de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas”. Está claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre el
proceso de formulación de estrategias y el concepto en sí.
De todas formas, éste no era un problema importante para él, ya que su interés estaba puesto en el
estudio de la relación entre la forma o el camino que las empresas seguían en su crecimiento (sus
estrategias) y el diseño planeado de la organización (su estructura) para poder ser administrada en
su crecimiento. El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia
para las organizaciones de lo social amen de lo técnico
En sus obras se refiere a los problemas que enfrentan aquellas empresas que tienen dificultades
para adaptarse a los cambios de tamaño. Chandler propone separar el pensamiento estratégico de la
gerencia de línea y era un defensor de la descentralización en las grandes empresas.
Como señalan los seguidores de la obra de Chandler, las iniciales BC ya no tienen su
significado original; ahora significan "before Chandler". Esto indica que el impacto de su obra
intelectual ha sido importante y decisivo, principalmente en el ámbito de la historia de la empresa.
KENNETH R. ANDREWS
Andrews, en 1965, combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia:
“Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas, más las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase
de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo
de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”.
En los dichos de Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que
hace el autor acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no
necesariamente económicos, como son por ejemplo: la solidaridad humana, la ética y la honradez, el
amor a la naturaleza y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en
cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
IGOR ANSOFF (1918- 2002)
H. Igor Ansoff, nacido en Vladivostok-Rusia, es el segundo en importancia de los pioneros de la
estrategia, veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la
organización y los negocios que la organización planea para el futuro”.
Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. El
entorno se ha tornado más variable e imprevisible. El éxito esta determinado por las decisiones
estratégicas consistentes en elegir mercados y productos.
Ansoff considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, y plantea la
superioridad del segundo. La empresa ya no puede ser dirigida hacia el beneficio con planes y
presupuestos de corto plazo, debe contar con un Plan estratégico y debe lograr que su
estructura se adapte a la estrategia elegida.
Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia, estos son:
1. Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición productomercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una
empresa para triunfar en una nueva actividad.
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Puede apreciarse que Ansoff presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido, las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.
Ansoff propone su matriz Mercado-Producto, conocida aún hoy en Mktg y en los negocios
como ‘la matriz de Ansoff’, con 4 opciones para aumentar las ventas.
MERCADO
MATRIZ
DE
ANSOFF
Nuevo
3
4
1
2
Existente
Nuevo
La flecha indica
riesgo creciente
Existente
PRODUCTO
El recuadro 1, vender una mayor cantidad de los productos existentes en los mercados existentes,
es una estrategia de bajo riesgo para aumentar la participación en el mercado. Para ser útil, se debe
especificar cómo se va a alcanzar el objetivo, por ejemplo, aumentando el personal de ventas,
aumentando la publicidad o bajando los precios
El recuadro 2 supone desarrollar productos para vender productos nuevos o modificados a los
clientes existentes. Está bien en la medida en que la empresa tenga un buen historial de desarrollo
de productos y siempre y cuando los nuevos productos compartan suficientes costos generales y
capacidad con los existentes, y no se enfrenten a un competidor fuerte que ya esté en el mercado.
El recuadro 3 toma los productos existentes y los vende a nuevos mercados o clientes. Esto resulta
adecuado si se pueden cultivar los mercados a un costo relativamente reducido, pero puede ser
arriesgado si el nuevo mercado exige inversiones en costos fijos, si los clientes tienen diferentes
requisitos o si hay competidores atrincherados en ellos.
El recuadro 4 – nuevos productos a mercados nuevos- es la estrategia más arriesgada: los
segmentos en los que se pretende introducir a la empresa no son adyacentes a las operaciones
existentes y es prácticamente lo mismo que empezar una nueva empresa desde cero. La presunción
es que las estrategias del recuadro 4 son, en general, insensatas y sólo deberían aplicarse en casos
desesperados o porque existe una oportunidad irresistible a corto plazo que no está siendo
aprovechada por ningún competidor.
Ansoff fue el 1° que introdujo, en 1965, el concepto de “administración estratégica’’ y explicó
los tres pilares donde se apoya la administración estratégica:
ü Planeamiento estratégico.
ü Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos en del mercado.
ü Dificultad para manejar la resistencia al cambio.
Ansoff consideraba fundamental un enfoque multidisciplinario para la administración, en el
cual deben coexistir la psicología, la sociología y la ciencia política. Afirmaba que el éxito empresarial
depende de la habilidad para adaptar la estrategia a las turbulencias del entorno y del desarrollo de
capacidades internas sobre las que se basa la estrategia.
La organización debe intentar prever los cambios futuros que se producirán en el entorno y, en
función de esa previsión, buscar las soluciones apropiadas.
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SEGUNDA ETAPA- GENERAL ELECTRIC – McKINSEY y BOSTON CONSULTING GROUP
Entre 1960 y 1970, mientras los teóricos argumentaban... una empresa innovaba:
GENERAL ELECTRIC
G.E. comenzó a desarrollar el concepto de ‘UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS’ (Business Unit),
conformando la corporación en divisiones, con misiones, objetivos, resultados y controles
independientes. Esto puso de manifiesto la necesidad de separar la estrategia corporativa de la
estrategia de negocios de cada unidad.
La idea básica consistía en que la estrategia de negocios debía ser elaborada en el contexto
de un negocio individual que tuviera claramente definidos sus productos y mercados. Cada
una de estas Unidades de Negocios seria responsable por su propio desarrollo y la obtención de
resultados, bajo la guía general del poder central de la corporación.
La fuente de información fueron los cientos de unidades de negocio existentes en la corporación.
Esta base fue muy útil para comparar estrategias y para optimizar los procesos de planeamiento.
MCKINSEY, gran consultora en el ámbito mundial, trabajó con G.E. para desarrollar una matriz que
relacionara el atractivo de la industria con las fortalezas competitivas de una empresa.
MCKINSEY estableció la distinción entre el atractivo del mercado basado en lo que se necesita
como crecimiento de mercado, rentabilidad media del sector, barreras de entrada y de salida, poder
de negociación de los clientes y proveedores. Por otra parte la fortaleza competitiva en los
negocios de la empresa, por UEN, basada en la participación relativa de mercado, fortaleza de
la marca, posición en costos, conocimientos tecnológicos, etc.
En los años 60, a esta matriz generada por McKinsey, se la conoció como la matriz 3x3 pues está
dividida en cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como
la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
1
1
1
3
2
3
2
1
2
2
3
3
1. Alta-alta: crecer- buscar dominar- maximizar inversión.
1. Alta-media: evaluar liderazgo por segmentación- identificar debilidades y armar fortalezas.
1. Media- alta: identificar segmentos de crecimiento - invertir fuerte- mantener posición de cualquier manera.
2. Baja- alta: sobre todo mantener posición, recaudar fondos, invertir a nivel de mantenimiento.
2. Media- media: identificar segmentos de crecimiento, especializar selectivamente las inversiones.
2. Alta-baja: especializarse, buscar nichos de protección, evaluar adquisiciones.
3. Baja-media: reducir productos, minimizar inversión- prepararse a salir en caso necesario.
3. Media-baja: especializarse- buscar nichos de protección- evaluar salir.
3. Baja-baja: tiempo de salida y desinversión.
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El BOSTON CONSULTING GROUP, otra de las grandes empresas mundiales de consultoría,
dominó en el mercado con su concepto de ‘gestión de cartera’. El BCG desarrolló otra matriz, a
finales de la década de 1970, que es considerada un clásico y de gran importancia en la actualidad.
Esta matriz de crecimiento y participación, mide el crecimiento de mercado y la participación
relativa en el mercado para todos los negocios que tienen una forma determinada, esto le permitía a
una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con criterio sistemático.
MATRIZ
BCG
del
BOSTON
CONSULTING
GROUP
20%
Tasa
de
Crecimiento
del
mercado
NEGOCIO
ESTRELLA
NEGOCIO
NEGOCIO
‘VACA
LECHERA’
NEGOCIO
MALO
‘PERRO’
10 %
?
0%
Alta
Media
Baja
Particip. relativa de mercado
Es importante definir los ejes adecuadamente. El eje horizontal es fundamental y mide la
participación de la empresa en el mercado en relación con la participación de su mayor
competidor en ese negocio. Si este competidor tiene una participación del 30 % y nosotros del 10%
entonces la participación relativa es 0,3X (10% en 30 %). Si fuera la relación inversa entonces la
participación relativa es 3,0 X. En general, el competidor de mayor participación relativa debería tener
los costos más bajos o los precios más altos, ya sea porque tenga la mejor marca, o la mejor
distribución, o simplemente porque sea la marca preferida de mucha gente.
Como Beneficio es Ventas menos Costos, el competidor con mayor participación de mercado deberá
tener los mejores márgenes o estar reinvirtiendo el producto de su ventaja, en forma de beneficios
adicionales para sus clientes que reforzarán su ventaja de participación en el mercado.
El eje vertical mide la tasa de crecimiento del mercado en el cual se compite. Es la tasa de
crecimiento futuro anual (durante los próximos 3 o 5 años) en volumen del mercado en su conjunto.
Si el mercado crece deprisa hay más posibilidad de ganar participación en el mercado.
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q
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q
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Negocio ‘Vaca lechera’: tienen alta participación de mercado y generan vo lumen de tesorería.
Hay que cuidarlos y defenderlos a toda costa.
Negocio ‘Estrella’: se trata de negocios con gran participación relativa en mercados de gran
crecimiento. Son rentables pero exigen en general inversiones, por lo que es fundamental
conseguir los recursos.
Negocio ?: baja participación en mercado de gran crecimiento. La decisión de invertir es
importante y difícil. Si no se mejora la participación de mercado se transforma en ‘negocio perro’
y en barriles sin fondo.
Negocio ‘perro’: son posiciones de baja participación de mercado dentro de sectores de bajo
crecimiento. En general no son rentables, es necesario estudiar muy a fondo el mercado y luego
tomar decisión de salir o seguir... cambiando la estrategia.
El enfoque microeconómico de la BCG era altamente prescriptivo y recomendaba a sus firmas
cliente
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Centrarse sólo en aquellas posiciones empresariales en que la firma pudiera conseguir de forma realista el
liderazgo en el mercado.
Desprenderse de aquellos negocios en donde no pueda lograr al menos el 2° puesto en liderazgo.
Focalizarse en el flujo de Caja más que en el logro de beneficios ( hoy el VBM se apoya en esta teoría).
Buscar la ventaja competitiva a partir de los costos.
Actuar agresivamente frente a los competidores, de manera de obligarlos a retirarse de los negocios clave
para la obtención de beneficios para la empresa.
Usar agresivamente el endeudamiento (recursos ajenos) para financiar el crecimiento, reforzar el liderazgo
en el mercado y conseguir rendimientos para loa accionistas.
Evitar la excesiva ampliación de la línea de productos o la creación de demasiados costos de estructura
Usar los excedentes de Caja para diversificar y aplicar los preceptos de gestión de cartera a un nuevo
conjunto de negocio.
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TERCERA ETAPA- PLANIFICACIÓN
DE ESCENARIOS - SHELL
“Lo esperado no sucede, es lo inesperado lo que acontece”. Eurípides- 440 a.C.
Después de la conmoción de la crisis mundial del petróleo de 1973 y el desplome del mercado
bursátil de 1974 la pregonada diversificación de los negocios y las matrices de McKinsey y el BCG
quedaron empañadas. En esa misma época y en Europa, la gran petrolera holandesa SHELL bajo el
liderazgo de ARIE DE GEUS desarrollaba su metodología de ‘planeamiento de escenarios’.
A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de
las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera
con toda su fuerza. SHELL logró percibir que elaborar un solo plan estratégico, el cual debe ser
seguido con precisión militar, no siempre resulta conveniente en la práctica.
La respuesta de SHELL fue elaborar varios planes estratégicos alternativos que se basaran en
supuestos distintos, o sea distintos escenarios del futuro posible: realistas, optimistas y
pesimistas. Los ejecutivos decidían en cada punto de evaluación, cual de los planes alternativos
convenía aplicar. En realidad, lo que hacían era pensar acerca de las implicancias de los desvíos
inevitables de un plan a largo plazo
Gracias a esa técnica de planeación de distintos escenarios futuros, SHELL fue la petrolera que
mejor respondió a la crisis petrolera mundial de 1973. Luego de esa prueba, la técnica de
elaboración de escenarios futuros se incorporó definitivamente a la estrategia empresarial.
Casi cuatro décadas más tarde, la ‘planificación de escenarios’ reafirma su vigencia
en un mundo más incierto y cambiante que nunca.
En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el
horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de la ENRON, la quiebra
de la Worldcom, Tyco y Parmalat con el consecuente resquebrajamiento de la confianza de los
inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos,
acontecimientos imposibles de prever.
Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para
responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos.
Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta
técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.
1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las
oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no
cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre.
Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de
acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización.
2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al
mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de
escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples
escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia.
3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que
parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales
resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento, y
luego esperar y ver qué sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una
empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad".
4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia
atrás; su mirada está puesta en el futuro. Los mejores escenarios, a juicio de los expertos, son
factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde,
con seguridad, el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de
otra forma, no incursionarían.
5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar eventos
hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros
de un equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones, esto se convierte en una
herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan".
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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ALVIN TOFFLER: “EL SHOCK DEL FUTURO”
Piense en las cosas grandes mientras hace las pequeñas, de modo que estas últimas
vayan en el sentido correcto. Alvin Toffler
El estadounidense Alvin Toffler, es el creador del análisis de la historia por
"olas" que permiten ver el origen de los cambios y su impacto en el futuro.
“Creo que es mejor medir la historia y el futuro en olas, que permiten analizar el origen, la convergencia
y repercusiones de los cambios en un contexto más amplio e iluminante". Alvin Toffler
Esta fue la premisa solar alrededor de la que giran sus megasellers ‘’Shock del Futuro’’ (1970), ‘’La
Tercera Ola’’ (1980), ‘’Cambio de poder’’ (1990) y más recientemente ‘’La creación de una nueva
civilización’’(1994), en los que su esposa Heidi y él predijeron, con treinta años de anticipación y
con gran acierto, mucho de lo que iba a ocurrir en la realidad internacional.
Entre otros grandes cambios, allí pronosticaron la desmasificación industrial y social mundial, el
colapso de la URSS, la desintegración de la familia tradicional, la pérdida de la fe en el gobierno y en
las grandes empresas, y la creación de las famosas "aldeas digitales", con una computadora en cada
hogar desde la cual se revolucionaría el trabajo, el entretenimiento y el conocimiento
Dice Toffler, que en este nuevo siglo, estamos viviendo un gran trastorno histórico que afecta a todo
el mundo y a todos los aspectos de nuestra vida. Estamos cambiando a un ritmo más acelerado
que nunca antes en la historia de la humanidad.
La tecnología es el motor, un acelerador, y el conocimiento es el “carburante”.
El cambio no es sólo parte esencial de la vida... es la vida. Alvin Toffler
El “shock del futuro” es la desorientación producida por la llegada prematura del futuro. Es un
fenómeno de tiempo, un producto del ritmo enormemente acelerado del cambio en la sociedad. Nace
de la superposición de una nueva cultura sobre la cultura antigua. Es un “shock cultural” dentro de
uno mismo.
Muerte de la permanencia: La aceleración del cambio se traduce en una continua:
“Transitoriedad’’, donde se percibe la precariedad y lo efímero de las relaciones del hombre con las
cosas, con los lugares y las personas, junto a una gran movilidad entre organizaciones - con
continuas reorganizaciones en su interior- más una constante generación y extinción de grupos de
trabajo temporales.
El “shock cultural” es el experimentado por el visitante no preparado al verse inmerso en una
cultura nueva y extraña. Es lo que ocurre cuando los conocidos procedimientos psicológicos que
ayudan al individuo a comportarse en sociedad son retirados de pronto y sustituidos por otros
nuevos, extraños e incomprensibles.
Una simple comparación sirve para ilustrar cómo han cambiado las cosas.
Si repasamos la autobiografía de Alfred Sloan, en su larga carrera como presidente del consejo de
General Motors en los años cuarenta, había muy poca información sobre factores internacionales,
como cabría esperarse de esa época y lugar.
Sin embargo, hoy, si sintonizamos una transmisión de la CNN, de inmediato notaremos que los
locutores no usan la palabra "extranjero" en absoluto. Piense usted en el cartel colgado en los muros
de las distribuidoras de Honda, que dicen que la idea de un "auto americano" no tiene sentido en una
época en que un solo auto contiene piezas fabricadas por gente de todo el mundo.
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CUARTA ETAPA - EL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
“Un organismo sigue vivo, si y sólo si es capaz de cambiar a un ritmo al menos tan veloz
como el entorno”. Ley de Revans... y perfectamente aplicable a las organizaciones.
“Si las empresas no se adaptan con la rapidez que exige el mercado... mueren”. La evolución es un
fenómeno continuo en el mercado, idéntico al de la naturaleza. Las empresas hacen grandes
esfuerzos para evitar la calcificación, hacen más experimentos, fomentan más ensayos, se permiten
pequeñas fallas, cooperan con los clientes y estimulan la sana competencia interna.
EDGARD SCHEIN (Profesor en el M.I.T.) afirma que: “una organización empieza a cambiar cuando
siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir”.
1° Ley de Newton en la empresa: "Una organización permanece en su estado de movimiento hasta
que, y sólo si, actúa sobre ella una fuerza externa. Y cuando cambia, el cambio es directamente
proporcional a la fuerza ejercida". Cunningham y Fröschl (1999), "Electronic Business Revolution".
El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el entorno de una organización no está
compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña
compleja y dinámica de personas o grupos humanos que interactúan con la organización y, a su vez,
lo hacen entre sí. En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias
preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus
organizaciones como de otras del mercado. Ellos interactúan con los otros gerentes para crear,
mancomunadamente, las condiciones del entorno en las que prosperarán o lucharán sus propias
organizaciones.
Desde la década de 1980, se ha incrementado notablemente el número de pensadores que
han escrito sobre la estrategia empresarial y el entorno. La gran diversidad de investigaciones
sobre estrategia empresarial en los últimos 20 años, puede resumirse en:
1. Evolución de la competencia (hipercompetencia).
2. Globalización y entorno (ecosistemas de negocios).
A continuación, veremos brevemente la obra de los autores contemporáneos más importantes
en esta visión de la estrategia empresarial con la influencia del entorno sobre la misma:
H. MINTZBERG – M. PORTER - C.K. PRAHALAD - G. HAMMEL .
HENRY MINTZBERG ( 1939- ....)
Los objetivos de la formación gerencial debieran ser crear mejores gerentes que
creen mejores organizaciones para crear un mundo mejor. Henry Mintzberg.
Henry Mintzberg es Ingeniero mecánico y Doctor en Ciencias Políticas,
egresado de la Escuela de Negocios "Alfred P. Sloan" del Instituto de
Tecnología de Massachussetts (M.I.T.) en 1968.
Es Profesor de la Universidad Mc. Gill en Canadá, donde se dedica a formar ejecutivos, y es profesor
visitante de varias escuelas como: Aix Marseille (Francia), Carnegie-Mellon, Escuela de Altos
Estudios Comerciales (Montreal), London Business School (Inglaterra), INSEAD (Francia).
Es quizás el mayor pensador contemporáneo en temas de administración. La fama de que goza la
consiguió reformulando los fundamentos de la estrategia, los conceptos sobre las estructuras
organizacionales, el rol gerencial y el planeamiento. Sus libros son muy reconocidos, y son de lectura
obligada en todas las Escuelas de Negocios del mundo.
En 1973, H.Mintzberg puso en tela de juicio la línea de pensamiento aceptada respecto a ‘La
naturaleza del Trabajo Directivo’. Mintzberg resaltó que los ejecutivos de más éxito eran
hombres de acción intuitivos y no reflexivos planificadores; a quienes les encantaba la
información y las anécdotas que escuchaban en vivo mucho más que los hechos y las cifras puestas
sobre papel, y que leían y escribían poco, debido a su preferencia por la comunicación y la toma de
decisiones mediante los contactos personales.
Desde entonces Mintzberg ha desarrollado la idea de “la elaboración artesanal de la
estrategia”utilizando el lado derecho y creativo del cerebro en vez del izquierdo y lógico.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Según Mintzberg, en un mundo tan cambiante, la innovación estratégica es la clave para crear
riqueza. Se entiende por innovación estratégica a la capacidad de redefinir el modelo existente,
generando nuevas maneras que creen valor adicional para los consumidores, que aventajen a los
competidores y que creen más riqueza para todos los grupos involucrados con la organización.
Para Mintzberg la innovación es la única alternativa de éxito para los recién llegados a un negocio, y
también es la única vía para que las empresas exitosas de hoy mantengan esa condición.
Henry Mintzberg, en el año 1987, planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de
las acciones a realizar.
Para Mintzberg la estrategia es la ‘concepción’ de la organización de cómo entendérselas con
su entorno en un momento determinado.
Como el entorno no cambia según un patrón establecido, es evidente que las estrategias que median
entre el entorno y las organizaciones no pueden cambiar según patrones regulares.
Según Mintzberg, la estrategia, como todas las formas de complejidad, está en el límite entre el
orden perfecto y el caos total, entre la eficiencia absoluta y la experimentación a ciegas, entre la
autocracia y el consenso.
Mintzberg, afirma que la estrategia es emergente ya que puede surgir espontáneamente en
cualquier sector de la organización. Habla de un proceso de democratización de la estrategia y que
este proceso de formación de la estrategia tiene poco que ver con la jerarquía.
Es un proceso en el cual la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia esta distribuida, pero, al
final, se llega a un punto de vista único que puede abarcar a toda la empresa, involucrando a un alto
número de personas y concluye como algo compartido.
Dirigir la estrategia es, entonces, elaborar artesanalmente el pensamiento y la acción, el
control y el aprendizaje, la estabilidad y el cambio.
Henry Mintzberg intentó complementar su concepto dividiéndolo en una serie de posiciones en que
se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 P’s. En su libro ‘five P’s for strategy’,
expone las cinco definiciones con "p" sobre el concepto de estrategia:
Plan- Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.
Play- (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrón- de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posición- identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.).
Perspectiva- relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos
de acción.
ü
The Structuring of Organizations. (La Estructuración de Organizaciones). Recopilación de
trabajos empíricos bajo la hipótesis de la teoría de las contingencias que enuncia que no existe
una forma óptima de estructurar, y no todas son igualmente eficientes. Las contingencias influyen
sobre la elección del diseño, como ser: la edad y tamaño de la organización, su sistema técnico de
producción, el entorno de la organización y el poder de la coalición externa. Sirviéndose de esta
teoría, desarrolla su modelo de diseño de estructuras y concluye en cinco modelos puros, abstractos,
que explican, mejor que nadie, la forma en que las organizaciones eficientes se estructuran en
función de las contingencias.
ü
El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica 1994.
Señala que la forma usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba.
Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los
estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se
había convertido en un rito formal. Aún más, señala que la planeación tradicional no conducía a la
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que
la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas.
La solución para éste problema está en enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión
personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir, dependiendo de la situación.
ü
Power In and Around Organizations (El Poder dentro y alrededor de las Organizaciones). En
el que analiza el poder como clave en las relaciones dentro del marco organizacional.
ü
Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (Dentro del Extraño
Mundo de las Organizaciones).
El capitulo 2 del libro, titulado ‘Planificación en el lado izquierdo y dirección en el derecho’,
habla sobre los dos hemisferios del cerebro humano y concluye que los procesos importantes en el
ámbito de las políticas y estrategias necesarias para dirigir una organización, dependen en un grado
considerable de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro.
ü
The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995
ü
The Strategy Safari (El Safari Estratégico). 1998.
La creación de estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva.
Ya sea por modas o acuerdos, la mayoría de los ejecutivos ya no saben como hacer mejor las cosas.
Mintzberg, con Bruce Ahistrand y Joseph Lampel se han aliado para crear un amplio e
instructivo -además de pintoresco- recorrido por los territorios del management estratégico.
Mintzberg, con Bruce Ahistrand y Joseph Lampel modelaron diez enfoques distintos para
formular una escuela coherente de formación de estrategia, que van desde una crítica profunda de
las contribuciones y limitaciones de cada escuela -desde las de diseño, planificación,
posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, poder, cultural, ambiental y de
configuración- y que culmina con una propuesta de combinación apropiada de todas ellas.
MICHAEL PORTER (1947 - ......)
En lugar de concentrarse en sus competencias centrales, las empresas deben encontrar
la posición de mercado que las destaque y diferencie de sus competidores. Porter
Michael Porter nació en Michigan y estudió en Harvard University, donde obtuvo su
titulo de MBA, así como el doctorado en Economía de Empresas. Hombre de talento
precoz, también obtuvo él titulo de Ingeniero Aeronáutico en Princeton.
Michael Porter es quizás la mayor autoridad en el mundo sobre temas de estrategia
competitiva y competitividad internacional. Para Porter ‘‘la estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos."
La teoría de la estrategia competitiva creada por Michael Porter, establece que la formulación
estratégica de una empresa requiere primero de un análisis de la industria para determinar el
atractivo y competitividad de dicha industria, y luego de la posición de una compañía dentro de esa
industria. Con esto la empresa establece la base de sus estrategias genéricas.
Análisis de la Industria (Modelo de las 5 fuerzas).
Modelo indiscutido a nivel mundial
ü Competencia entre compañías. El posicionamiento de los competidores dentro de un mercado o
segmento define el atractivo de la industria.
ü Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías. Se refiere a si las barreras de
entrada a un mercado son fáciles o difíciles de franquear por nuevos participantes
ü Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. Un mercado no resulta atractivo si
existen productos sustitutos reales o en potencia.
ü Poder de negociación de los proveedores. Si los proveedores están bien organizados, tienen
fuertes recursos o puedan imponer precios y lotes, el mercado será menos atractivo.
ü Poder de negociación de los compradores o clientes. Si los clientes están organizados y
fuerzan al mercado, éste no será suficientemente atractivo.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Estrategias Genéricas.
Sobre la base del análisis de la industria, la empresa puede adoptar estrategias genéricas:
ü Estrategia de Liderazgo en Costos: implica la búsqueda de reducción de los costos. Suele
requerirse una gran participación de mercado e instalaciones eficientes.
ü Estrategia de diferenciación: propósito de ofrecer algo único en la industria, y de valor para el
cliente, en lo que se refiere a productos o servicios.
ü Estrategia de enfoque: la compañía limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea
de productos en particular, una zona geográfica específica o cualquier otro aspecto como punto
focal, y se concentra en brindarles lo mejor.
Un libro compañero del primero: La ventaja competitiva: Creando y sosteniendo un desempeño
superior (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance), lleva 32 impresiones. En
ese libro Porter explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva
defendible dentro de una industria.
Uno de sus principales conceptos es la “Cadena del Valor”, la cual permite entender el
comportamiento de los costos y de las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Porter la define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe -menos- los costos
percibidos por él al adquirir y utilizar el producto o servicio. Está conformada por todas las actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan.
Una Cadena de Valor básica, se conforma de:
ü Actividades Primarias. Desarrollo del producto, producción, logística, marketing y servicios
posventa.
ü Actividades de Soporte. Administración de los Recursos Humanos, adquisiciones, desarrollo
tecnológico, infraestructura empresarial.
ü Margen. Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos para desarrollar las
actividades que generan valor para el cliente.
Porter fue más allá y llega incluso a hablar de un ‘Sistema de Valor’, que incluye: las cadenas de
valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los compradores.
Para Porter, las empresas no compiten solas, compiten con sus cadenas de valor asociadas.
Desde 1986, Porter se dedicó a investigar la naturaleza de las ventajas competitivas entre
naciones, afirmando que estas ventajas actualmente se originan en el campo microeconómico, a
través de empresas nacionales que obtienen éxito internacional en diferentes industrias.
La Ventaja Competitiva de las Naciones
Porter cuestiona la teoría económica de la Ventaja Comparativa y sustenta que el bienestar de las
naciones se debe a una adecuada combinación de los siguientes cuatro factores y que constituyen,
en definitiva, la Ventaja Competitiva de las Naciones:
ü Condiciones factoriales: recursos, costos laborales, habilidades y nivel educativo.
ü Condiciones de Demanda: dimensión del mercado, forma de publicitar, grado de sofisticación de
los consumidores.
ü Proveedores: se prospera si se dispone en su misma área de compañías de apoyo
ü Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores.
Porter, al igual que Drucker, no ve limitadas sus ideas al campo de los negocios, ya que considera
que los conceptos estratégicos son aplicables a todo tipo de organizaciones. Sus ideas se han
convertido en el fundamento de la política económica alrededor del mundo.
Porter es Profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y asesor
principal de muchas empresas líderes internacionales y de los Estados Unidos. Dicta conferencias
con regularidad para una amplia variedad de audiencias empresariales y gubernamentales, es autor
de 16 libros. El más famoso de sus libros: Estrategia competitiva: Técnicas para analizar los sectores
y los competidores- 1980 (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors) actualmente se encuentra en su edición número 53 y ha sido traducido a 17 idiomas
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C.K. PRAHALAD
Si queremos escapar a la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces
de replantear nuestras propias ortodoxias sobre cómo vamos a competir.
CK PRAHALAD
C.K.Prahalad es Profesor en la Universidad de Michigan. Ha escrito innumerables
artículos para la Harvard Business Review, algunos de los cuales han obtenido
premios internacionales y se cuentan entre los más publicados en dicha revista.
La obra de C.K.Prahalad y Gary Hammel ‘‘Compitiendo por el futuro” es considerada como el
anteproyecto de una nueva generación de pensamiento estratégico.
Los autores sostienen que la estrategia es polifacética, tanto emocional como analítica, e interesada
en el significado, la finalidad y la pasión.
Prahalad es quien introdujo el concepto de ‘‘competencia central’’ para las empresas,
diciendo que alcanzarán el éxito sólo aquellas Cias que pongan énfasis en el proceso de
identificar y desarrollar sus competencias centrales.
Las ‘competencias centrales’ es un conjunto de habilidades únicas (que en una compañía tiene
una componente de tecnología y otra de aprendizaje) que trasciende las unidades de negocio y
atraviesa todas las áreas. Tiene que ver con la forma en que se manejan los procesos. Al
tratarse de una suerte de tecnología “socialmente incorporada” es muy difícil que otros
puedan copiarla e imitarla.
Estrategias de Prahalad para el crecimiento
ü Las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus
ü
ü
ü
ü
estrategias. La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya
fomentado su propia revolución. Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al
cambio, la gente que está a otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y
de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía.
Competir por el futuro no es sólo tener visión de futuro. Las empresas necesitan tener un
propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que
sea clara y tener la obsesión de ganar. Este es el combustible que pone en marcha el motor.
C.K. Prahalad afirma que “es necesario aprender a olvidar”, y que el mundo se mueve tan
rápidamente que lo que ayer era una fortaleza, se ha convertido en una limitación para seguir
creciendo. Por lo tanto, deben preguntarse qué futuro quieren y qué nuevas habilidades necesitan
adquirir y desarrollar. Por eso, uno de los pasos clave para Prahalad es que las compañías
revisen el poder de sus competencias esenciales.
El futuro no será una extrapolación del pasado. La globalización obliga a las empresas a
redireccionar los negocios hacia nuevos horizontes. Como un cohete espacial que se dirige a la
Luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que
no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.
Apuntamos a una cultura que no solamente se adapte, sino que también se anticipe al
cambio y se configure a sí misma. Tenemos que poder cambiar más rápido que lo que está
dispuesto a cambiar el mercado de modo de influir e impulsar el cambio.
GARY HAMEL
En el contexto actual, el peligro no es que la competencia lo ataque de frente,
sino que aproveche, antes que Ud., las oportunidades de crecimiento. Gary Hamel
Gary Hamel es Profesor de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London
Business School y es Miembro del grupo investigador Thomas S. Murphy de la
Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.
Es fundador y Presidente de Strategos, una consultora dedicada a ayudar a sus clientes a innovar y
crecer para llegar primeros al futuro. Ver www.strategos.com
The Economist califica al Dr. Hamel como "el mayor gurú en estrategia del mundo". Peter
Senge lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental".
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Es el autor de conceptos tales como la ‘intención estratégica’, la ‘competencia central’, la
‘imaginación corporativa’, la ‘arquitectura estratégica’, y la ‘perspicacia en la industria’, los
cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las
empresas más exitosas del mundo.
Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez
años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution
(La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó
el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año.
Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y
la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan
Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.
En el año 2000 publica su libro ’’Liderando la revolución” (“Leading the revolution”)
el cual, como los anteriores, se convirtió rápidamente en ‘best seller’.
Hammel sostiene que durante muchos aòos se ha seguido un enfoque equivocado al pensar el
futuro, tratando de predecirlo, más que de comprender las discontinuidades para imaginar un punto
de vista sobre las oportunidades que pueden crearse.
La información necesaria para crear el futuro existe! ... y ya está disponible para todos.
Las empresas que se destacarán en el futuro serán aquellas que, usando esa información disponible,
tengan más habilidad para construir nuevas oportunidades, creativas e innovadoras.
Ciertamente, algunas empresas son más creativas que otras, por la simple razón que cuentan con
personas más creativas e imaginativas. Estas empresas, que cuentan con la capacidad de cuestionar
los supuestos básicos de su negocio y cuestionar la sabiduría existente, deben tener necesariamente
personas curiosas, que presten atención a un espectro mucho más amplio que los demás. El
verdadero liderazgo se da cuando el grupo más antiguo y de mayor jerarquía tiene la combinación
adecuada de confianza en su habilidad para contribuir, y humildad para reconocer que pueden
aprender de otros
Reinventando las bases para la competencia por HAMMEL
Simplemente llegar a donde los otros han llegado, ya es necesario hoy para seguir en el juego, pero
los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos
juegos. En cierta forma, existe la necesidad de reinventar las bases de la competición, y para hacer
eso es necesario ser diferente como compañía.
Dice Gary Hamel: “Lo que me gustaría es que las personas tuvieran más ambición pero que
supieran cómo "eliminar el riesgo" de esa ambición”.
“La meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Todo
lo que necesitamos saber para crear el futuro podemos saberlo, no hay datos patentados sobre el
futuro. Si una empresa está interesada en entender el futuro, la mayor parte de lo que necesita
aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su propia industria”.
“No concibo la competencia como competencia entre naciones. Veo la competencia entre
empresas. Si ustedes quieren crear un punto de vista sobre el futuro, si quieren construir una
estrategia con sentido, deben crear en su empresa una jerarquía de imaginación”.
Como Presidente de Strategos, el Profesor HAMMEL ha liderado iniciativas dentro de un amplio
rango de empresas en todo el mundo. HAMMEL ayuda a las empresas a que, primero se imaginen y
después creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias, que sean las que definan su
horizonte en el futuro.
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DISTINTOS APORTES A LA ERA DEL COMPROMISO DINAMICO
ETAPA HARD - LA CALIDAD TOTAL
“La calidad nunca es un accidente, siempre es resultado de un esfuerzo de la inteligencia”.John Ruskin
Mediante el enfoque del ‘compromiso dinámico’, la administración de la calidad total (TQM)
debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cómo
dirigir cada proceso de la organización a efectos de brindar productos y servicios responsables, y,
que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de clientes y competencia.
Según esta posición, las relaciones sólidas y duraderas pueden ser un fructífero producto derivado
de actos y mentalidades que giren en torno a la "calidad". La administración de la calidad total
suma una dimensión más dinámica a la administración, porque la calidad también es siempre
un blanco móvil.
Deming, Juran e Ishikawa son considerados como los principales promotores de la
administración de la calidad total.
W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993)
Es importante que un objetivo nunca se defina en términos de actividad o de métodos.
Debe estar siempre directamente relacionado con el modo en que la vida sea mejor para
todos. W.E.Deming
W. Edward Deming estadista, profesor y fundador de la Calidad Total, es el consultor
reconocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos
principios de la gestión, y revolucionaron drásticamente su calidad y productividad.
Ignorado por las corporaciones americanas a finales de la década del 40, Deming se fue a Japón en
1950 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir calidad.
Deming asesoró a muchos gerentes japoneses respecto de cómo mejorar la efectividad en la
producción. Treinta años después, las corporaciones americanas como Ford, General Motors y Dow
Chemical, entre otras, redescubrieron y buscaron la asesoría de Deming.
Para Deming, la gestión occidental debía afrontar el desafío de cambiar y mejorar para salir de la
decadencia. Para lograr ello “el concepto del mayor esfuerzo ya no es suficiente” (¡hay que saber qué
hacer!), y el esfuerzo deberá ser coherente y coordinado (trabajo en equipo).
Según Deming “una empresa bien dirigida es aquella, en la cual el control estadístico reduce el
carácter variable y redunda en una calidad uniforme y una cantidad total pronosticable de
producción”. El eje central de su método radica en la aplicación de principios y técnicas estadísticas
para el análisis de la variabilidad en todas las etapas del proceso productivo.
Publicaciones: “Calidad, Productividad y Competitividad” – “La Salida de la Crisis”
Factores claves en la Calidad Total (Deming)
ü Atención al cliente . Tanto al cliente interno como al externo
ü Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
ü Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y sus resultados, puntos
críticos, indicadores de costos.
ü Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.
ü Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos.
Para ilustrar las mejoras continuas, Deming propone utilizar el:
Ciclo Schewhart o P.H.V.A. = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
ü Planificar: visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro.
ü Hacer: conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas.
ü Verificar: detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones
ü Actuar: acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...).
Las tres ideas sobre las que Deming propone enfocarse son: el ciclo P.H.V.A.( PDCA en inglés), el
análisis de las causa de las variaciones y el control de los procesos.
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JOSEPH JURAN
“Calidad es lo que el cliente dice que es... el cliente es el Juez”.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. En 1979 creó el
Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos métodos y herramientas para la
calidad. Publicaciones: “Juran y la planificación para la calidad”
Más o menos en la misma época en que Deming actuaba en Japón, aparece Joseph Juran,
comenzando a trabajar en Tokio en 1953.
Ø Juran piensa que el cambio hacia la calidad total se puede producir como cualquier otro cambio
importante de la empresa, en cambio Deming lo planteaba como toda una revolución.
Ø La Alta Administración es la responsable del cambio, preocupándose por crear el cambio cuando
el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son esporádicos.
Ø Juran desarrolla la técnica de los COSTOS DE CALIDAD y elabora un MANUAL DE CALIDAD,
radicado en un enfoque administrativo orientado a la planeación, organización y responsabilidad.
En 1988 publica “Juran on Planning for quality”, que incluia su Trilogía de la Calidad:
1. Planificación de la calidad: Consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los Clientes. Determinar las necesidades de los clientes y
desarrollamos los productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.
2. Control de calidad: Tener herramientas para poder medir si se está yendo por buen camino o
hay que rectificar. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos, para luego actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de la Calidad: Tener en cuenta sobre la base del control de calidad si se puede mejorar,
es decir, ser más productivos dentro de una empresa y fuera de ella (con los proveedores y los
clientes). Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio
ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será.
La trilogía de Juran descansa fundamentalmente en el último principio, el cual conllevó a definir la
calidad como un ‘proceso de mejora continua’.
Entre los pasos que estableció para controlar la calidad se destacan:
ü la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad,
ü la búsqueda de métodos de mejora;
ü el establecimiento de objetivos de calidad;
ü la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas;
ü la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante
programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje,
ü la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado.
Juran insistía que la calidad no se podía delegar y fue uno de los primeros partidarios de lo que
se ha dado en llamar “asignación de autonomía” (empowerment).
Juran era menos mecanicista que Deming y puso gran énfasis en las relaciones humanas. Según
él, la calidad tenía que ser el objetivo de todos los empleados, individualmente y en equipos,
mediante la auto-supervisión.
Juran también define la calidad como la adecuación de las características de un producto al uso
que le va a dar el consumidor, esto es orientada hacia las necesidades del cliente.
Para Juran, la empresa y todo su personal tenían que comprometerse y obsesionarse con la calidad,
esto es convertirse en un estilo de vida incorporado en la CULTURA de la empresa.
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KAORU ISHIKAWA (1915-1989)
“Si algo no se puede medir, tampoco se podrá administrar
y por lo tanto... poco podrá hacerse en favor de su mejora”.
Doctor en Ingeniería. Obtuvo el premio Deming y el reconocimiento de la ASQ. Fue
Presidente del Musashi Institute of Technology. Publicaciones: "¿Qué es el Control
Total de Calidad?" - "Guía de Control y Herramientas de Control de Calidad".
La Gestión de Calidad en toda la Compañía (TQM) es un enfoque global del control de calidad
desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960. Ishikawa es el primero que dirige y concentra
las actividades de la Calidad Total sobre el punto de vista del cliente (interno y externo).
Ishikawa participó en el movimiento de calidad japonés y estableció el concepto de Gestión Total
de Calidad (TQM), una estrategia en la que toda la organización se centra en conseguir
mejoras continuas de calidad mediante el involucramiento de los empleados. Contribuyó al
surgimiento de los Círculos de Calidad, en los cuales los trabajadores se reúnen para lograr mejoras
y consideró el trabajo en equipo como factor fundamental para lograr mejoras sustanciales en el
ámbito medio y bajo en las organizaciones
En Japón el Control y la Gestión Total de Calidad se caracterizó por la participación de todos, desde
los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Las siete herramientas estadísticas básicas del TQM:
1.
Gráfica de Pareto
2.
Diagrama de ‘causa-efecto’ ó diagrama ‘de pescado’ de Ishikawa
3.
Estratificación
4.
Hoja de verificación
5.
Histograma
6.
Diagrama de dispersión
7.
Gráfica de control de Schewhart de Deming
DIAGRAMA DE PESCADO de ISHIKAWA ó DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Este diagrama, creado por Ishikawa, permite vislumbrar cómo diversos factores determinan un
resultado bueno o malo. Se utiliza en las fases de diagnostico y solución, sirve para organizar y
demostrar en forma visual las posibles causas de un problema o circunstancia, a fin de eliminar las
causas de su probable ocurrencia. Nos permite lograr un conocimiento común de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante
Ejemplo: diagrama para un caso de mantenimiento
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CÓMO INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES
Un coro de pensadores, cada vez mayor, está instando a los gerentes a cuestionar las estructuras
normales de la organización a las que están acostumbrados.
TOM PETERS vuelve a estar al frente con su concepto de la "administración de la liberación", con
el que desafía el tipo de estructuras rígidas que inhiben la creatividad de las personas. Los héroes de
Peters triunfan a pesar de esas estructuras.
Los gerentes que aplican el compromiso dinámico en forma constante, buscan afanosamente
la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio.
MICHAEL HAMMER y JAMES CHAMPY han convertido su concepto de "reingeniería de la
empresa" en un libro de gran venta, a partir de 1992. Hammer y Champy instan a los gerentes a
reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones, y a que tengan
‘el valor’ para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de las organizaciones.
“Si pensamos que somos buenos, estamos muertos.
El éxito en el pasado no significa éxito en el futuro...
Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso para el mañana".
Michael Hammer
LA REINGENIERÍA es el concepto más usado desde la década del 90. Afirma que ha
reinventado la forma en que se deben hacer los negocios, desde los principios básicos, eliminando la
teoría que las Cias se deben organizar en funciones y departamentos para realizar tareas, y
propugna que, por el contrario, deben prestar atención a los procesos
REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las
empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas.
Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal
forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así
dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto
cuántico que las reposicionará frente a sus competidores.
Sin ambición no hay conquistas, ni descubrimientos, ni creación de negocios.
James Champy
Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo,
evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos,
como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las
automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y
necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y
bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera
aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.
Hoy tenemos la reingeniería como un salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta o relativa. En este caso tenemos a las empresas que, estando por detrás de otras, dan un
salto competitivo que les permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquéllas. Pero también
tenemos a la empresa que, ocupando el primer lugar, recrea radicalmente sus procesos a los efectos
de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías.
Una cuestión fundamental a subrayar de la reingeniería es la mira puesta en la simplificación
de los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado
para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en la necesidad de definir a las
diversas actividades en función a si agregan o no, valor agregado para el cliente final o la empresa.
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La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas
internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de
las oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.
ü
El cambio y el liderazgo
Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los
procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución.
Como toda revolución, ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos
pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos,
pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un
determinado momento y entorno, pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios
nuevos ya existentes en el entorno.
Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros.
Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro, deben empaparse de la idea de la
reingeniería como una ‘revolución permanente’.
Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo
del descongelamiento de las normas existentes pasen a generar un cambio, para luego volver a
congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dada la necesidad de generar
cambios nuevamente, volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio – congelamiento.
Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del
conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de ‘desaprender’ para volver a ‘aprender’.
En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o
reaccionando ante él sino generándolo, es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta
gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como
instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los
mismos. Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para
los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y
los proyectos de reingeniería.
Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y
directivos. No es posible implantar ningún rediseño duradero y fundamental sin tomar en cuenta su
efecto en la gente, tanto individual como colectivamente, relaciones sociales y cultura organizacional.
Sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la motivación, compromiso, experiencia y
conocimientos del personal y además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y
puesta en marcha.
El poco cuidado en los factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que
surjan, técnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las
organizaciones, fracasen de manera estrepitosa .
Como todas las formas de cambio radical la reingeniería suele fracasar con frecuencia. Las
causas más frecuentes son la falta de compromiso por parte de la Dirección y la falta de disposición
para adoptar una nueva cultura (resistencia al cambio).
Hecha correctamente, la re-ingeniería re-construía a la empresa de arriba abajo, la hacía más
aerodinámica, más competitiva y más rentable. Pero casi nadie llegaba hasta el final del proceso
porque tomaba demasiado tiempo y absorbía muchos recursos financieros y humanos.
Peor aún, muchos gerentes utilizaron la “re-ingeniería como excusa” para hacer despidos
tradicionales. La gente en las plantas y en los cubículos se dieron cuenta rápidamente. Cuando oían
de la gerencia la palabra “re-ingeniería”, sabían que pronto vendría una hemorragia. De esta mala
práctica quedó asociado el concept o de reingeniería con la idea de despidos.
Michael Hammer, reconoció este error a tres años del aparentemente exitoso lanzamiento de
su metodología: “no fui lo suficientemente inteligente con eso...., reflejaba mis antecedentes de
ingeniería y no prestaba atención suficiente a la dimensión humana. He aprendido que éste, el de
la dimensión humana, es un factor vital”.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Toda mejora proviene de un cambio, pero no todo cambio es una mejora. Eliyahu Goldratt
La teoría de las restricciones (TDR ó TOC) fue descrita por primera vez por ELIYAHU GOLDRATT a
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Para la TDR no
hay alternativa: “o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros”.
La TDR=TOC esgrime que: ‘la empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta
de generar valor’, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso
más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador sobre el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella". Por supuesto las restricciones pueden ser: un individuo, un equipo, una pieza de un aparato
o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
En su libro ‘LA META’, E. GOLDRATT resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restricción. Si así no fuere, se generarían ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo
debe gerenciar al sistema empresa focalizándose en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
ü La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es generar valor y así ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
ü Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero.
ü Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, que le impiden a una organización alcanzar su más alto desempeño
en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
ü La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora:
o Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
o Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
o Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
o Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
o Paso 5 - Volver al Paso 1
La pregunta fundamental de la TOC es: "¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con los
recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que
estamos haciendo ahora?".
La clave está en concentrarnos en las restricciones - en reforzar los eslabones débiles de la
cadena - mejorando así la rotación y mejorando las utilidades. Con la identificación y adecuada
gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de a
l actividad
empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos,
Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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ETAPA SOFT - LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinámico prestan gran atención
a ‘los valores’ que mueven al personal de sus organizaciones, a ‘la cultura’ de la sociedad que
implica dichos valores y también a los valores que tienen las personas ajenas a la
organización. Los líderes deberán remover todos aquellos paradigmas o formas de pensar
que no son apropiados a las nuevas necesidades y entorno de la empresa.
Esta idea adquirió preeminencia con la publicación, en 1982, de “In Search of Excellence”, de
TOM PETERS Y ROBERT WATERMAN Jr. Estos autores examinaron de cerca las características de 43
empresas exitosas, en busca de atributos en común que pudieran ser transferibles y utilizables por
otros. Con base en su estudio de las compañías "excelentes" de esa época, Ilegaron a la conclusión
de que "las empresas que obtienen los mejores resultados crean una cultura organizacional
amplia, alentadora y compartida, un marco congruente dentro de la cual las personas, llenas
de carga positiva, buscan adaptaciones convenientes"
Fueron Peters y Waterman, con su libro, quienes le dieron a la cultura organizacional el status
que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard ya habían iniciado la tradición humanista del
manejo de valores en la organización.
Escrito hace más de 20 años, “En busca de la excelencia” se ha convertido en un clásico de la
literatura gerencial. Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los grandes cambios en el
ambiente de negocios. Aunque las ideas pueden parecer mucho de ‘sentido común’, fue la primera
vez que se expusieron en forma sistemática y respaldada por una investigación.
La metodología de investigación era acertada, aunque algo imprecisa, las conclusiones discutibles y
excesiva la glorificación de algunas empresas. A los 5 años de haberse publicado la obra, las dos
terceras partes de las empresas habían tropezado con problemas e incluso algunas habían ido a la
quiebra. Sin embargo lo más rescatable de este libro es que coloc ó a la pasión, el liderazgo, los
Valores, la cultura de la organización y al cliente... en el centro de la excelencia.
EDGARD H. SCHEIN
Contrato psicológico es lo que esperan tanto la empresa como los empleados... de la otra parte.
Edgar H. Schein estudió psicología social en Standford y luego en Harvard. Actualmente es Profesor
Emérito del M.I.T. Schein es uno de los pioneros en el estudio de la cultura organizacional.
Schein describe la cultura organizacional como: “una serie de supuestos básicos, inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo social determinado, a medida que va aprendiendo a
solucionar sus problemas de adaptación y subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de
integración interna, con el objeto de afianzar su capacidad de adaptación y supervivencia, los cuales
se pueden enseñar a los nuevos miembros como la manera correcta de hacer las cosas”.
Schein considera que lograr un cambio cultural supone un reto formidable, tanto que muchas
veces es inalcanzable. Describe tres etapas en el desarrollo de la cultura empresarial:
1. Durante el nacimiento y el crecimiento inicial, la cultura puede estar dominada por el fundador.
La cultura se considera una fuente de identidad y un agente aglutinante que la protege de las
fuerzas externas.
2. En la edad intermedia, es probable que la cultura inicial se diluya y se vaya socavando a medida
que aparecen nuevas culturas y hay una pérdida del sentido de identidad inicial. En esta etapa se
presenta una oportunidad de realinear y cambiar la cultura de la organización.
3. Si lo anterior no sucede, se llega a la ultima etapa, es decir la madurez. Las personas están
acostumbradas a hacer las cosas de determinada manera y se resisten al cambio. Aquí la
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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organización está en su punto más débil, ya que la cultura, en vez de ser una fuente de ventajas
competitivas, se transforma en estorbo.
Para Schein una característica clave de la organización del siglo XXI será la habilidad para
aprender. Un aporte suyo importante es el concepto del “contrato psicológico”, al que define como
“el convenio alcanzado entre los trabajadores y la empresa y que cubre no sólo los habituales
términos contractuales de carácter económico, sino también, de forma franca, lo que esperan tanto
la empresa como los empleados de la otra parte”.
JOHN KOTTER
El liderazgo complementa a la gestión, no la sustituye. John P. Kotter
Sólo mediante el liderazgo podemos realmente desarrollar y alimentar una cultura que se
adapte al cambio. Sabemos que es posible tener una cultura que nos ayude a adaptarnos y que no
nos ancle en el pasado. Los directivos valoran profunda, honesta y sinceramente los diversos actores
de la obra corporativa. Iniciativa y el liderazgo se valoran verdaderamente y se fomentan a cualquier
nivel de la organización. Por supuesto, la mejor manera de manejar una cultura es no dejar que se
estropee. En primer lugar; interrumpir el síndrome no dejando que llegue nunca al punto de terminar
en una cultura burocrática, centralizada, arrogante y enfocada hacia el interior de la organización.
Según Kotter, en las empresas, cada vez más, es necesario que el liderazgo no provenga de una
sola persona, sino que tiene que venir de muchas personas. Las compañías son demasiado
complejas y el entorno o medio ambiente hoy se está moviendo demasiado rápido para una persona.
CHARLES HANDY
Tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado,
para poder manejar el futuro. Charles Handy
Charles Handy es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. En
1978 realizó un descubrimiento importante al pensar en los estilos de gestión. Los describió en su
libro ‘Deidades de la Gestión’ explicando cuatro tipos culturales de las organizaciones:
La cultura del papel que representa la burocracia (sentido inventado por Weber) del orden y las
normas.
La gestión orientada a las tareas con una cultura de resolución de problemas que respetan los
conocimientos técnicos y el trabajo en equipo.
La cultura existencial, individualista y anárquica, presente en Universidades e institutos de
investigación y en las áreas de I+D de empresas.
La cultura organizada en torno a un líder representada por un organigrama solar, típicas
organizaciones pequeñas, emprendedoras y con rápidas decisiones.
Handy tiene conceptos como el de ‘La sociedad comunitaria’ para el modelo corporativo del futuro.
Él dice que el verdadero patrimonio de las Empresas no son las cosas sino la gente que las maneja,
y que para mantener a éstas personas dentro de la Corporación no podemos seguir considerándolos
como "los empleados".
Handy postula que las empresas que pertenezcan a la ‘sociedad comunitaria’, son la
respuesta para éste dilema. Para conservar a la gente en la Empresa debe haber cierto tipo de
continuidad y cierto ‘sentido de pertenencia’. También tenemos que hablar de compromiso, pero
un compromiso de doble vía: de la empresa hacia sus miembros y de sus miembros hacia la
empresa.
Su concepto de ‘sociedad comunitaria’ incluye no solamente a los empleados, sino también a
todos aquellos que estén relacionados o tengan intereses con la empresa, incluidos sus principales
accionistas y sus fuentes de recursos financieros (son los ‘stakeholders” o “grupos de interés”
que rodean a las organizaciones).
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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PLURICULTURALISMO
Entre los mayores retos que enfrentan los ejecutivos existe uno que le requiere gran cantidad de
energía y dedicación y es el lidiar con multiplicidad de países y culturas dentro de las empresas.
Los gerentes que adoptan el enfoque del ‘compromiso dinámico’, reconocen que las diversas
perspectivas y los valores que las personas, con antecedentes e historia culturales diferentes,
aportan a sus organizaciones no sólo son una realidad, sino también una fuente importante de
contribuciones.
JOANNE MARTIN es pionera en el campo del análisis cultural de las organizaciones. Martin
explica cómo es que las diferencias culturales de las personas, presentan retos sin precedentes para
los gerentes modernos.
CHARLES TAYLOR es un destacado partidario del llamado movimiento "comunitario". Taylor
sostiene que las personas sólo pueden conservar su sentimiento de singularidad -su autenticidadvalorando lo que tienen en común y buscando extender lo que tienen en común a las organizaciones
y las comunidades en las que viven.
CORNEL WEST ubica nuestra atención en las diferentes culturas con el solo nombre de su libro:
“Race Matters”.
MARTIN, TAYLOR Y WEST quieren que veamos las ventajas que se derivan de aceptar y entender las
diferencias culturales de los pueblos.
Sin embargo, ninguno de ellos afirma que la aceptación de las diferentes culturas sea fácil. El
pluriculturalismo es un blanco móvil, pues hay cada vez más personas que adquieren conciencia
de sus vínculos y tradiciones culturales concretos. En este sentido es donde el binomio "compromiso"
y "dinámico" se une en una visión futurista de las organizaciones del siglo XXI.
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LA GLOBALlZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
“Pensar globalmente... y actuar localmente”
El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el mundo está tocando a la puerta del gerente en
este nuevo siglo. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al día y con cualquier
rincón del planeta a una distancia de apenas una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan
a este siglo XXI se deben considerar ‘ciudadanos del mundo’.
Los mercados globales demandaran mas habilidades a los ejecutivos, en especial liderazgo,
creatividad y capacidad de motivación.
KENICHI OMHAE (1943- ..... )
Este genial autor japonés se graduó en la Universidad de Waseda (Tokyo Institute of
Technology) y es Doctor en Ingeniería Nuclear de MIT (Ma ssachussets Institute of
Technology). Consultor General del Primer Ministro japonés.
Se le apoda, en Japón “El Señor de la Estrategia”.
Kenichi Ohmae reveló los secretos de la estrategia japonesa a los países de occidente a través de
varios libros y artículos sobre estrategia. Tres publicaciones suyas de estrategia son “Best Sellers” en
Japón. También ha escrito artículos sobre energía nuclear y cultura japonesa.
Ohmae contribuyó al desarrollo del sistema “just in time” de Toyota.
Sin duda Kenichi Ohmae es uno de los grandes pensadores de estrategias administrativas de hoy.
Ohmae es el creador del concepto de la “economía sin fronteras”, en el cual los gerentes
tratan a todos los clientes como partes "equidistantes" de sus organizaciones.
Algunas Ideas de Ohmae:
ü Establece la idea de la economía y el mercado mundiales sin fronteras, aceptando que las
compañías tienen sus orígenes nacionales, los cuales establecen su competitividad.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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ü En cada mercado importante la empresa debe actuar como si fuera parte de él, diseñando los
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productos de acuerdo a los gustos de los clientes locales, para lo cual necesita liberarse de la
fuerza dominante y estandarizadora de la casa matriz.
El esquema ideal es “pensar globalmente” y “actuar localmente”.
Los mercados hoy en día son manejados en el mundo entero por las necesidades y deseos de los
clientes de todas las economías importantes. El gerente debe actuar como si estuviera a igual
distancia de todos ellos dondequiera que estos se encuentren.
Estamos en una economía globalizada y regida por un modelo económico en el cual la riqueza
se crea a partir de valor agregado de la información, y no de la tierra y la industria.
"Existen razones para una inevitable “mundialización”, aunque basada en la “mundialización
local ” y no en los ‘productos universales’.
Las empresas que están imponiendo el cambio se están haciendo “multilocales” en vez de
‘multinacionales’, para que la organización sea, en todos los sitios, sensible a los clientes, los
cuales pueden ser mundiales".
Las iniciativas generadoras de riqueza del siglo XXI trascenderán las fronteras geográficas y
políticas gracias a los satélites y a las líneas de telecomunicaciones.
JOHN NAISBITT: EL CAMBIO “DE NACIONES-ESTADO A REDES”
Hay un nuevo tipo de grandeza, las grandes redes en lugar de las grandes estructuras. Para
que una red funcione, todos tienen que creer que están en el centro. Entonces es cuando se vuelve
muy poderosa. Lo pequeño es bello pero lo realmente bello en este contexto es la escala apropiada.
La revolución en el campo de las comunicaciones está creando de manera simultánea una
enorme economía global de mercado único, a la vez que hace que los componentes de ella sean
más pequeños y más poderosos. Lo que está pasando por todas partes hoy día es que incluso las
compañías realmente enormes están reciclándose como redes de empresarios.
Cuando más universales nos volvemos, actuamos de manera más ’tribal’. Y los nuevos líderes en
el mundo de los negocios son ‘facilitadores’. Saben discernir entre lo que es tribal y lo que es
universal.
ü Cambio de ‘NACIONES-ESTADO’ a ‘REDES’ –
El cambio de una economía basada en la exportación a una economía dirigida al cliente. Las
grandes redes en contraposición a las grandes estructuras.
Actualmente, incluso las gr andes compañías están reciclándose como redes de pequeñas
empresas, descentralizándose radicalmente.
ü Cambio de la influencia occidental a la asiática –
Durante el siglo XXI el centro de gravedad económica, política y cultural se trasladará a
Asia. Las grandes compañías se empiezan a trasladar a países asiáticos, donde prevalecerán
económicamente a largo plazo porque no tienen un estado del bienestar. Lo que estamos
presenciando es el nacimiento de un tipo de conciencia asiática. En definitiva, la modernización
de Asia dará una nueva forma al mundo.
ü Cambio de ‘pueblos o naciones’ a ‘superciudades’ o ‘clusters’ –
Más que países, serán las ciudades las que prevalecerán en el siglo XXI.
ü Paso del trabajo fuerte a una alta tecnología.
Paso del dominio mascul ino a la equiparación de la mujer.
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ETAPA DEL CONOCIMIENTO - ORGANIZACIONES APRENDIENTES
Término utilizado por primera vez por Chris Argyris para hacer referencia a una empresa que
aprende a medida que avanza, adaptando su forma de hacer negocios con mucha sensibilidad.
La organización conserva el conocimiento independientemente de sus empleados. En realidad,
todas las empresas son organizaciones que aprenden – todas ellas tienen una cultura que se
basa de una u otra forma en su experiencia - pero algunas se las arreglan mejor que otras para sacar
las consecuencias adecuadas de su experiencia y transformarse conforme a estas consecuencias.
Nuestra forma de observar el mundo constituye el límite de nuestra capacidad de acción efectiva.
Chris Argyris
CHRIS ARGYRIS (1923- ...)
Chris Argyris es un magnifico intelectual, que se desempeña hace muchos años
como Profesor en la Universidad de Harvard.
En su modelo llamado “el ser adulto”, Argyris hace una reflexión sobre el
tratamiento que las organizaciones dan a su valor humano. La empresa necesita
hombres y mujeres para cumplir sus objetivos. Argyris dice que se piensa que en
la empresa sólo encaja el comportamiento ‘maduro’.
Sin embargo, muchas organizaciones requieren generalmente de sus miembros comportamientos ‘de
tipo infantil’ (pasividad, dependencia, subordinación).
Argyris coincide con Mc’Gregor en afirmar que las empresas perjudican a sus miembros y se
perjudican a sí mismas al implementar una dirección basada en la hipótesis del empleado inmaduro e
irresponsable. Por eso, considera que no existe un match apropiado entre el individuo y la
organización en la que se desenvuelve, puesto que las necesidades individuales contrastan con los
requerimientos formales de la organización. Para las personas interesadas en su salud individual las
organizaciones no representan el lugar ideal
Junto con DONALD SCHON, ARGYRIS escribió la obra denominada ‘Organizational learning’
(Organización aprendiente), en donde investigan dos modelos básicos de organización:
1.
El Modelo 1 está basado en la premisa de que intentamos manipular y dar forma al mundo, de
acuerdo con nuestras aspiraciones y deseos individuales. Este tipo de organizaciones se
caracteriza por lo que los autores llaman “aprendizaje de ciclo único” donde la detección y
corrección de los errores de la organización permiten a ésta continuar con sus políticas actuales
y cumplir sus objetivos.
2.
El Modelo 2 enfatiza el aprendizaje de ciclo doble, el cual ocurre cuando se detecta un error
de la organización y se corrige de tal manera que significa la modificación de las normas y las
políticas y objetivos. En este tipo de organizaciones, los directivos intercambian información y se
adaptan al cambio, produciéndose un ciclo de aprendizaje y comprensión.
PETER M. SENGE ( 1947- .....)
Los líderes son personas que ayudan e impulsan el surgimiento de nuevas
realidades. La manera en que los seres humanos crean nuevas realidades...
es la principal función del liderazgo. Peter Senge
Estudió y se graduó en Ingeniería en Stanford, antes de su doctorado en el M.I.T.
Peter M. Senge es Director y Conferencista Senior en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT). También es el Presidente de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for
Organizational Learning-SOL), una comunidad global de empresas, investigadores y consultores
dedicados al desarrollo de la gente y de sus instituciones.
Peter Senge creó un enfoque del aprendizaje en las organizaciones que pone todo el conjunto
de ideas al alcance de cualquier gerente.
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Senge estudia como las organizaciones pueden adquirir aptitudes de adaptación en un mundo cada
vez más complejo y donde los cambios se producen con una rapidez inusitada.
Senge es el autor del muy aclamado libro académico, The Fifth Discipline:The Art and Practice
of The Learning Organization (La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización que
Aprende). En esta obra, propone que ya no es suficiente tener una sola persona en la cúpula
que aprenda para toda la organización. Ya no se puede seguir pariendo ideas en la alta dirección y
hacer que todos los demás sigan las órdenes del “gran estratega”. The Fifth Discipline toca
profundamente un nervio dentro de la comunidad empresarial y académica, al introducir la
teoría de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de
visiones compartidas, la maestría personal y el pensamiento sistemático.
En 1997, Harvard Business Review lo identificó como uno de los libros sobre administración
más influyentes en los últimos 75 años. Es además un auténtico ‘best –seller mundial’
Según Senge: las organizaciones que sobrevivirán el futuro serán aquellas que descubran el
modo de aprovechar el compromiso y la capacidad de aprender de todo el personal de la
organización, cualquiera sea su posición en la misma.
El concepto de ‘organización abierta al aprendizaje’ exige un alto grado de confianza y
compromiso. Estas organizaciones se basan en cinco disciplinas fundamentales:
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Dominio personal: la separación entre la visión personal y la realidad produce una tensión
creativa. Las personas deben ser capaces de labrar su propio futuro.
Modelos mentales: son los filtros a través de los cuales, las personas perciben e interpretan la
realidad.
Visión compartida: la visión es un concepto vivido del futuro. La visión compartida solo puede
crearse a partir de visiones personales.
Aprendizaje en equipo: La mayoría de los equipos no son capaces de aprender porque no
desarrollan un dialogo profundo y creativo.
Pensamiento sistémico: considera que las empresas son sistemas complejos y que los hechos
son consecuencia de patrones de comportamiento más profundos.
La organización de aprendizaje se caracterizará fundamentalmente por los grandes mejoramientos
de productividad y porque las personas sentirán que el ambiente de trabajo en que van a operar
estará más cerca de lo que aprecian verdaderamente.
El trabajo del Dr. Senge le da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde
en el lugar de trabajo, enfatizando que la visión, el propósito, la reflexión y el pensamiento
sistemático son esenciales en aquellas organizaciones que quieran desarrollar toda su potencialidad.
Peter Senge se ha dedicado en los últimos 25 años a revitalizar y a transformar algunas de las más
renombradas organizaciones mundiales. Ha trabajado con líderes del sector empresarial, académico,
de la salud y del sector gubernamental.
The Journal of Business Strategy (Octubre 1999) nombró al Dr. Senge como una de las 24
personas más influyentes sobre estrategia empresarial en el Siglo XX.
Senge es autor de otro libro muy reciente (2002) que escribió con la colaboración de George Roth,
The Dance of Change : The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (La
Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje).
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FREDY KOFMAN
Fredy Kofman es argentino, pero sus estudios lo llevaron a los EE.UU., donde se
doctoró en Economía en la Universidad de Berkeley, California. Fue profesor de
Sistemas de Información y Control Gerencial en la Escuela de Negocios Alfred
Sloan del MIT, donde recibió en 1992 la doble distinción de "Profesor del Año" de la
institución en general y de la Escuela de Negocios en particular. Se desempeñó
también como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde
colaboró con Peter Senge. Actualmente, Fredy Kofman es Profesor emérito en el M.I.T.
Kofman es fundador y socio junto con Andy Freire (otro argentino exitoso), de la consultora
internacional “Axialent”(www.axialent.com): una consultora dedicada a mejorar el desempeño de
las organizaciones a través del liderazgo, el trabajo en equipo y el desarrollo individual.
Fredy Kofman, desde su libro titulado ‘’Metamanagement’’ transmite una nueva manera de
integrar las técnicas con la dimensión humana para la gestión de las empresas.
Sobre su reciente libro “Metamanagement” el propio Peter Senge lo definió como “una obra
fundamental para nuestros tiempos ya que ofrece un conjunto de herramientas únicas para
integrar formas de vida honorables con organizaciones innovadoras”
En las teorías de Kofman no hay lugar para la autocompasión y el victimismo, sino para la
asunción responsable de las obligaciones y compromisos frente a las circunstancias que la
realidad plantea. Para Kofman las personas diseñan herramientas y las herramientas diseñan
personas. En el management sucede lo mismo, las teorías solas no resuelven problemas.
Así como hay un mercado que no es más que una serie de transacciones (el mercado es el
contexto en el cual las transacciones tienen lugar), la empresa es ‘el contexto’ en el cual las
conversaciones y el diálogo tienen lugar.
No son conversaciones de transacción como en un mercado, sino conversaciones de cooperación y
coordinación de proyectos conjuntos. Este tipo de conversaciones requiere de un contexto que las
contenga, así como el mercado lo necesita. No tiene que ser un lugar físico, puede haber mercados
virtuales como ahora con Internet. Pero sí se necesita un mercado virtual, también se necesita un
espacio en el cual tenga lugar la conversación o la transacción.
Para Kofman una organización es: “un espacio transaccional en el cual los seres humanos se
encuentran para hacer cosas en conjunto que no podrían hacer separadamente”.
La organización puede ser vista como una cadena conversacional, de hecho no son tanto las
conversaciones en sí sino la construcción conjunta de significados nuevos y de visiones del entorno.
Luego viene la innovación, las soluciones o los riesgos, pero el punto de partida será siempre el
diálogo. La organización lo que genera es ‘un espacio’ adecuado para el diálogo.
Y la organización es un espacio de ese tipo para el diálogo y el intercambio de expectativas en el
cual los seres humanos se encuentran para cooperar y conseguir objetivos mancomunadamente que
no podrían conseguir por separado. Sin diálogo no hay cooperación y sin ésta no puede darse la
integración. Habrá resignación, concesión o imposición... pero no integración.
Una organización también es los procesos técnicos, las máquinas, la estrategia, el marketing, las
finanzas, todo eso es parte también de las organizaciones, pero cada óptica da una perspectiva que
ilumina un ángulo, no hay una perspectiva panóptica, no se puede decir: “ahora miro desde todos los
ángulos al mismo tiempo”.
Para Kofman el management es más que lo que tradicionalmente se entiende, incluye al
fenómeno humano y a las interacciones de las personas. No hay empresas sin personas.
Según Kofman el líder es ético cuando se compromete a expresar sus valores a pesar de
cualquier obstáculo o miedo que le presente la situación.
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EL COMPROMISO DINÁMICO A PRINCIPIOS DEL SIGLO XXI ...
“El futuro no es lo que va a pasar... sino lo que vamos a hacer”. Anónimo
NUEVOS PARADIGMAS A PARTIR DE AHORA - ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Durante la mayor parte del siglo XX, los términos que se han usado para las relaciones de las
personas en el centro de trabajo han sido ‘supervisor/obrero, gerente/empleado, la empresa/el
sindicato ó nosotros/ellos’. Se suponía que los patrones y los gerentes dirigían la empresa y que
los trabajadores seguían sus órdenes. Dados los dinámicos cambios registrados en los pasados 20
años, muchas personas ahora se cuestionan si esta forma de pensar aún es útil.
Parte del caso se puede basar en la historia reciente de los negocios estadounidenses fracasados
como ENRON, WORLDCOM y TYCO más el grupo italiano PARMALAT que muestran el fracaso mismo
del sistema ultra capitalista y generan una caída de confianza de la sociedad en el sistema capitalista
LA ÉTICA EN LA GERENCIA PROFESIONAL
“No se puede ser mejor persona que gerente”
Esta variante del enfoque del compromiso dinámico, sustentada primordialmente por EDWARD
Y JEAN GERNER STEAD en ‘Management for a Small Planet’, coloca los intereses ecológicos
del planeta en el centro de la teoría de la administración. La empresa debe ser "responsable"
también ante las generaciones futuras de su actividad y las consecuencias secundarias de los
residuos minimizados de sus consumos de materias primas.
ROBERT C. SOLOMON, profesor de filosofía y administración de la Universidad de Texas, ha
llevado la idea un paso más allá, argumentando que los gerentes deben ejercer su valentía moral,
colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades. La lucha constante por alcanzar la
excelencia se ha convertido en un tema de la organización en esta década del 2000.
Tratándose del compromiso dinámico, no basta que los gerentes hagan las cosas como siempre las
han hecho, ni que se conformen con igualar a sus competidores.
Para Solomon la ética es la base para obtener el éxito comercial. Los administradores y los
negocios éticos tienden a generar más confianza, a recibir mejores tratos y ser blanco de menos
resentimiento, sufrir menos ineficacia, litigios e interferencia del gobierno. “La ética es un buen
negocio", comenta Solomon.
Como los valores, incluida la excelencia, son conceptos éticos, el enfoque del compromiso
dinámico hace que la ética pase del margen de la teoría de la administración al centro de la
misma.
Periodista CNN: ¿cuáles deberían ser los objetivos de la formación gerencial?
Respuesta: “Crear mejores gerentes... que creen mejores organizaciones... para crear un
mundo mejor”. Henry Mintzberg.
Ejemplo: en Argentina, la empresa ARCOR integra el Consejo Empresario Argentino para el
Desarrollo Sostenible, institución fundada en 1992 que procura estimular la iniciativa privada y
fomentar el crecimiento industrial con estrategias de negocios que respondan a las necesidades
presentes de la empresa y su comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos naturales y
humanos que serán necesarios en el futuro.
“En ARCOR la Gestión de Recursos Humanos es conducida como una verdadera “Decisión de
Negocios”, pues estamos convencidos de que nuestra ventaja competitiva pasa por el capital
humano. Consideramos que lo que marca la diferencia entre empresas ya no es el capital ni el
equipamiento, sino la calidad y el compromiso de nuestros empleados con los objetivos de la
Organización y con su propio desarrollo profesional.”
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Cualesquiera sean las diferencias -y son muchas- la clave no radica en una compañía de
empleados y gerentes, sino en una "compañía de personal de empresa".
Estas compañías de la nueva generación están repartidas dentro de muchas industrias.
Las compañías grandes norteamericanas representadas en este movimiento incluyen a SOUTHWEST
AIRLINES, STARBUCKS COFFE y WAL-MART. Algunas son pequeñas, como JAMESTOWN ADVANCED
PRODUCTS, fabricante de piezas metálicas que tiene 18 empleados.
En WAL-MART, los socios, todos ellos accionistas, reciben datos mensuales y semanales de los
resultados de sus tiendas, incluso de asuntos detallados como los márgenes de utilidad de cada
artículo y los tiempos de entrega. En CHAPARRAL, una siderúrgica, la remuneración está ligada a los
resultados individuales y a las utilidades de la compañía, y se alienta a los empleados a que
rediseñen los trabajos. En SOUTHWEST AIRLINES, la información financiera clave para los
resultados, como los ingresos por pasajero por milla y el consumo de combustible, así como los
estados normales de pérdidas y ganancias, se entrega a todos los empleados.
Cada una de estas compañías ha sido premiada por su calidad y éxito en muchas ocasiones. Lo que
tienen en común es la forma totalmente diferente de realizar sus actividades y su forma de concebir
los negocios.
El elemento clave: la nueva concepción en cuanto a cómo trabajan juntas las personas de la
compañía. En la actitud mental creada por estas compañías de la siguiente generación, la jerarquía
tradicional de la organización queda descartada del todo. Todo el personal en estas Cías, tiene
libertad para pensar como propietario, y esta actitud pasa a formar parte de la vida diaria.
Para ser competitivo en un mercado cada vez más cambiante, muchas organizaciones
contemporáneas deberían considerar esta nueva actitud mental para la organización, con
objeto de prepararse para el futuro... que se aproxima a una velocidad nunca antes vista.
q
q
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Mientras tanto, una serie de gerentes innovadores de compañías grandes y pequeñas, están
ignorando las viejas ideas y las últimas innovaciones como la TQM., enfocando su accionar
hacia valores éticos y morales, en concordancia con los reclamos de la sociedad.
Estos administradores están proponiendo una actitud mental totalmente diferente para los
negocios y una forma distinta de organizar el trabajo, una en que él "nosotros y ellos" ya son
cosa del pasado, remplazándolo por un "nosotros y ellos... somos todos nosotros".
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS (RSE)
“Las empresas socialmente responsables deben tener propósitos que vayan más allá del
hecho de sólo generar beneficios económicos”.
En una primer etapa, las empresas deben plantearse la necesidad de crear suficiente valor
económico en su accionar que genere una ganancia ‘adecuada’, a fin de asegurar lo siguiente:
a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior al promedio de las
empresas de la industria donde se desempeña. La empresa debe producir ingresos mayores a
sus costos en cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener a los inversionistas; y
debe mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas
competidoras en la industria que compite.
b) reservas financieras para imprevistos ó contingencias futuras.
c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior , al utilizar parte de los beneficios de hoy,
destinándolos hacia la investigación permanente; lo que le permitirá innovar en los productos y
servicios que brinda al Cliente.
Pero, además de esto, considero que las creencias sociales de hoy en día sobre el rol de la
empresa en la sociedad, han cambiado con relación a décadas anteriores.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado,
ha sido sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el que la empresa no
sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino también la
responsabilidad de ser útil socialmente hacia su entorno y la comunidad ó sociedad
(Responsabilidad Social Empresaria) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor
sobre la contribución de la empresa al conjunto de objetivos sociales de la comunidad.
Se ha producido una cierta disolución de la frontera histórica entre la empresa y su entorno social,
cultural y político; penetrando en la empresa (mucho más que en cualquier otro momento del
pasado), las lógicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede
empezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales.
En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa solamente por el cumplimiento de sus
funciones productivas y de sus obligaciones con respecto al estado, sino que al igual que el resto de
los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las reivindicaciones del movimiento
de los consumidores, la protección del medio ambiente y, en definitiva, con las demandas sociales de
una mayor calidad de vida mediante la relación empresa-ciudadano.
La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una
obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos: sus RR.HH., los Clientes, los
resultados a largo plazo, los accionistas, sus proveedores, el estado; y que además le es necesario
asumir el compromiso de contribución social con los valores y objetivos propios de la sociedad ó
comunidad en que se desenvuelve así como contribuir a la protección del medio ambiente para bien
de las generaciones futuras.
El paradigma actual de las empresas se convierte entonces, en desarrollar mayor “conciencia
cívica” creando ‘valor social y ecológico’ además de crear ‘valor económico’. Si una compañía
no promueve el desarrollo económico y social de las comunidades de las que forma parte,
verá limitadas sus posibilidades futuras de éxito en los negocios.
Es el denominado t‘riple bottom line’: económico- social y ambiental. O sea que las empresas
de hoy deben incorporar el concepto de brindar un real servicio a la sociedad, sumando al primitivo
de beneficio el cumplimiento de objetivos en lo social y ambiental, puesto que ningún órgano puede
sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es como un órgano de la sociedad ó comunidad.
Cuando las empresas adoptan el paradigma de R.S.E. no sólo se plantean objetivos
económicos sino también la forma de alcanzarlos. Que no sólo están en busca de la eficiencia,
sino que también asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que
interactúan. Tienen Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores y, por último,
entre sus Políticas y su actuación existe coherencia, ya que se hace lo que se dice.
Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos
producto de las operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando
que puede ganar más dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental,
reinventando -si fuera necesario- su estrategia de negocios.
JOHN ELKINGTON - Perfil de un auténtico gurú verde
Elkington es autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental (entre ellos el
best seller “la guía del consumidor verde”), y miembro del Foro Consultivo Europeo
sobre Desarrollo Sostenible y presidente de The Environment Foundation. Es
cofundador y presidente de “SustainAbility”, la 1ra consultora del mundo dedicada
a la formulación de estrategias de negocio dentro de un desarrollo sostenible.
Desde “SustainAbility”, John Elkington ha acuñado la expresión del triple objetivo empresarial
(triple bottom line): “Prosperidad económica + Calidad ambiental + Equidad social” para
describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: Conjugar prosperidad
económica, equidad social y calidad ambiental. Es el padre del concepto.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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El Triple Bottom Line, traducido al español como triple rendición de cuentas de resultados debe
ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de las organizaciones
contrastado con parámetros económicos, ambientales y sociales. Además permite a las mismas
superar la rendición de cuentas únicamente de su valor económico como solía hacerse en el pasado,
y considerar también el valor social y ambiental que agregan o, destruyen.
Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticas ambientales más eficaces y las
inversiones en el desarrollo social y económico pueden reportar beneficios a las empresas: aumento
de ventas, reducción de costes, disminución de riesgos y mejora de su imagen.
En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza han
comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con el entorno
tendiendo puentes con aquellos grupos que son impactados o impactan sus actividades, sus
‘stakeholders’. Esta actitud de apertura de las organizaciones es clave, necesaria e imprescindible si
el objetivo final es el desarrollo sostenible mundial. En este contexto surge el informe de
Responsabilidad social como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y
rendir cuenta a la sociedad y a sus grupos de su actuar ambiental, financiero y social.
Si bien a este documento se le conoce en Argentina, Brasil y otros países latinoamericanos con el
nombre de Balance Social la tendencia mundial en temas de reporte es que el mismo incluya
información no solo referente al aspecto social de la organización sino que incluya así mismo los
aspectos ambientales y económicos-financieros. Este documento que suele llamarse memoria,
informe o reporte de sustentabilidad, o de Responsabilidad Social Corporativa, se basa en la idea de
Triple Bottom Line de John Elkington. Según Elkington, las empresas han empezado a
considerar los factores ambientales, pero les cuesta tener en cuenta la faceta social y ética.
Obligaciones con los ‘stakeholders’
En el futuro, las empresas deberán tener una visión má s amplia de contabilidad, auditoría y de la
publicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como los
ambientales y sociales o éticos. Estos reportes de Responsabilidad Social deberán ser informes
formales a ser presentados de manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año,
preparado por la organización o por aquellos que la organización designe para este fin y
comunicado por los canales formales (externos e internos) de la organización.
La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de
las actividades de la organización debe ser comunicado a los ‘share y stakeholders’ de ésta junto
al informe económico financiero. Para lo cual deberá ser obligatorio en los próximos años
incluirlo en los anexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como Notas
llamadas “Non Financial reports”.
q
q
EL CAPITAL SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Otra variante del enfoque del ‘compromiso dinámico’, es el concepto de la
responsabilidad social de las naciones y las empresas, y está sustentada
primordialmente por el argentino BERNARDO KLIKSBERG quien nos trae el
novedoso concepto de Capital Social.
Dice KLIKSBERG en su último libro “Más ética... más desarrollo”: Noruega es
uno de los líderes mundiales en transparencia, allí la corrupción es casi inexistente.
Sin embargo, la legislación anticorrupción es reducida. La causa se halla en los
valores sociales predominantes. Un corrupto sería duramente excluido, por su familia, los vecinos,
los círculos sociales. Finlandia tiene la tasa de presos más baja de Europa y, al mismo tiempo, el
menor número de policías p
‘ er cápita’ del continente. Holanda, como los países nórdicos, el Canadá
y otros países líderes en lo económico-social, tienen altos niveles de equidad en la distribución del
ingreso y acceso universal a educación y salud.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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En las culturas de todos estos países predomina una actitud de rechazo a las grandes desigualdades
y de apoyo a la equidad e igualdad de oportunidades.
En la raíz de su éxito está el ‘Capital Social’, nuevo hallazgo de las ciencias del desarrollo.
Detectado en los estudios pioneros de Putnam (Harvard), el mismo abarca por lo menos cuatro
dimensiones: “los valores éticos dominantes en una sociedad”, “su capacidad de
asociatividad”, “el grado de confianza entre sus miembros” y “la conciencia cívica”.
Los resultados de las mediciones econométricas son concluyentes. Cuanto más Capital Social,
más crecimiento económico a largo plazo, menor criminalidad, más salud pública, más
gobernabilidad democrática. La noción no pretende suplantar al peso en el desarrollo de los
factores macroeconómicos, sino que llama la atención a que deben sumarse a ellos estas
dimensiones. El mero ‘reduccionismo economicista’ es una visión estrecha y lleva a políticas
ineficientes, al igual que la tan comentada “teoria del derrame”
El Premio Nobel de Economía AMARTYA SEN subraya: "Los valores éticos de los empresarios
y los profesionales de un país (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos
productivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusión
social serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y
la falta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance.
La idea ha sido acogida hoy por los principales organismos internacionales.
En una América Latina y una Argentina con un enorme potencial pero agobiadas por
gravísimos problemas sociales, debería prestarse mucha atención a estos factores. Entre las
causas de que países potencialmente tan ricos tengan tanta pobreza, se coincide hoy en destacar los
déficit éticos y el hecho de que éste es el continente más desigual de todo el planeta, y que ello es
regresivo para el progreso económico y social. El capital social puede ayudar. Se expresa en
formas muy concretas que es necesario fortalecer y que pueden desempeñar un papel muy
importante. Una de ellas es el voluntariado. En la Argentina, sin la acción de organizaciones
ejemplares como: Cáritas, la Amia, la Red Solidaria y muchas otras, la pobreza sería aún peor.
Otra materialización del Capital Social es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
En EEUU es creciente la presión pública en ese sentido y ha surgido el intento de crear, junto a los
indicadores de calidad usuales, una ISO de calidad social que permita a los inversores elegir
empresas que la practiquen. En Francia, los fondos éticos se difunden crecientemente y la
Asociación Cristiana ‘Etica e Inversiones’ pide invertir en empresas que se destaquen en valores
como los derechos humanos, el respeto y desarrollo de la persona, e inversiones constructivas en los
países en desarrollo.
En la Argentina hay un gran reclamo latente en esta dirección. Una reciente encuesta (mencionada
por Tercer Sector) detectó que el 86,5 por ciento de los consumidores dicen que la responsabilidad
social pesa al definir sus compras; el 52,6 por ciento está dispuesto a pagar más por el precio de
productos de empresas socialmente responsables y, el 77 por ciento, a dejar de comprar las
mercaderías de las irresponsables.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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LA EXCELENCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
Hasta hace poco, hablar de relaciones públicas (RR.PP.) era sinónimo de
organización de eventos y conferencias de prensa. Pero ahora, que la eficacia de
los procesos productivos se equipara al desarrollo tecnológico que los hace
posibles, surge la necesidad de canalizar y administrar los mensajes que giran
alrededor de la misión de una organización, tanto dentro de ella, como en el camino
de doble vía que la une con la sociedad en la cual está inserta.
En este siglo XXI este tema es fundamental, ya que si una organización no habla, no faltará quien lo
haga por ella. ¿Pero, qué es lo que ganan las organizaciones al administrar correctamente sus
sistemas comunicacionales?
Según JAMES GRUNIG, experto estadounidense en RR.PP. :
“Las organizaciones, al igual que las personas, deben comunicarse con otras porque ellas no
existen solas en el mundo y deben coordinar su comportamiento, tanto con la gente que
afecta a la organización como por la que es afectada por ella. También tienen relaciones con
sus empleados, sus comunidades, el gobierno, los consumidores, gente que las apoya, gente
que las desaprueba y otros entes públicos y privados”.
Las organizaciones que saben comunicarse con sus públicos, saben qué deben esperar de ellos y
viceversa. Puede que no siempre estén de acuerdo, pero se entenderán mutuamente y lograr el
entendimiento mutuo es el mayor objetivo de las relaciones públicas.
Pero esto no es todo. Una organización es un ente vivo, que debe adaptarse a los cambios del
entorno y del mercado, los cuales hoy se producen en periodos cada vez más cortos y esto
hace que las organizaciones proactivas cuenten con un valor agregado.
El trabajo del relacionador público es más que evidente cuando se trata de los aspectos externos de
la comunicación. Si comparamos a una organización con un iceberg, tendremos que la parte visible
representa la percepción que el mercado, los clientes, y la sociedad tienen de ella, pero lo que no se
ve no significa que no exista. Es allí donde se gestan los mensajes que viajan hacia la superficie
afectando, para bien o para mal, la imagen de la organización.
Una comunicación interna deficiente es un peligro latente, porque cada vez que una empresa
desarrolla un nuevo proceso, para que este sea exitoso es de vital importancia mantener informados
a todos aquellos que trabajan para hacerlo posible. Aquí radica la esencia de un excelente sistema
de comunicación, ya que la fidelidad entre la transmisión e interpretación de los mensajes debe
acercarse lo más posible a la perfección, porque lo que el receptor percibe del mensaje es más
importante que las palabras con las que se dice o escribe.
Al enfrentar una crisis, cualquiera sea el motivo, todo lo anterior cobra especial importancia debido a
que las organizaciones se juegan no sólo su credibilidad, sino incluso su supervivencia. Es el
momento en que todo el mundo dentro de la empresa debe saber lo que se debe hacer y por qué,
pero sobre todo, hacerlo bien.
Una empresa que no haya cuidado bien de su comunicación interna no estará preparada para
enfrentar la crisis y perderá un tiempo precioso en organizarse y pasar airosa el temporal.
JAMES GRUNIG, LARISSA GRUNIG Y DAVID DOZIER, en su obra “Excellence in public relations
and
effective
organizacions.
A
study
of
communication
management
in
three
countries´´.
2002
condensan los conceptos fundamentales de su teoría. El libro es producto de la investigación que
durante más de quince años han realizado estos autores de la excelencia de las relaciones públicas.
El estudio que estos autores emprendieron en 1985 comenzó con dos preguntas clave:
1) ¿cómo contribuye la comunicación a que la organización alcance sus objetivos?
2) Y, lo más importante... ¿cuáles son las características de la gestión comunicativa que
hacen eficaz a una organización?
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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Estas preguntas fueron respondidas en parte en 1992 con su obra “Excellence in public relations and
communication management”, donde los autores sostienen que la comunicación gestionada de un
modo excelente, contribuye a la eficacia de la organización porque construye relaciones
duraderas y estables con los públicos estratégicos (los llamados stakeholders).
Estas y otras premisas han ido perfeccionándose a lo largo de la última década con los resultados
obtenidos tras la ambiciosa investigación emprendida. Y lo hicieron a través del estudio de cómo se
comunicaban 327 organizaciones de Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña.
Los investigadores realizaron encuestas a los consejeros delegados, directivos de comunicación y
más de 4.000 empleados de esas organizaciones.
Asimismo, seleccionaron a 25 organizaciones excelentes y realizaron entrevistas con detenimiento a
sus directores de comunicación, que han servido como estudios de casos de la comunicación
excelente según los parámetros de la teoría.
Los autores concluyen que: las relaciones públicas contribuyen a la efectividad organizativa
cuando ayudan a reconciliar las metas de la organización con las expectativas de sus públicos
estratégicos. Las relaciones públicas son efectivas por medio de la calidad y las relaciones a largo
plazo con los públicos estratégicos.
El valor de la comunicación se mide en términos del mantenimiento de relaciones de
confianza de la organización con dichos públicos estratégicos (inversores, accionistas, clientes,
periodistas, proveedores, empleados, etc.). Todo ello, además, contribuye a “prevenir crisis costosas,
regulaciones y normativas perjudiciales o mala imagen”.
Los autores insisten en considerar que la dirección comunicativa ha de ser una función
estratégica y que debe formar parte de la alta dirección de las organizaciones.
Lógicamente, ¿cómo pueden gestionarse las relaciones con los públicos estratégicos, apuntar las
tendencias del entorno a la dirección y que serán vitales para la gestión, o proyectar la imagen
pública si el departamento de comunicación no se inserta en la denominada coalición dominante? Y,
en coherencia con lo anterior, el DirCom (director de comunicación) lógicamente habrá de tener un
rol directivo en la organización, y no la de un mero técnico.
Esta obra “Excellence in public relations and effective organizations” merece la pena
contemplarse desde la perspectiva de un proyecto ambicioso que durante más de quince años ha
permitido poner orden y clarificar qué es la profesión de la comunicación institucional, cómo se
entiende en el seno de las organizaciones sociales de todo tipo y cuáles son los parámetros más
adecuados para profesionalizar una labor social de gran trascendencia.
Como una conclusión sobre esta faceta del compromiso dinámico, se puede decir que las
relaciones públicas son una función gerencial cuya meta final es crear, mantener o modificar la
relación de una organización o persona con sus públicos estratégicos, para que ambos se comporten
de manera complementaria en el tiempo. Esto resulta esencial para que, en este siglo XXI, una
organización o persona conviva con su entorno y se desarrolle en el mismo.
En función de lo anterior, es creciente el auge de las Relaciones Públicas como medio para la
creación de imagen de marca y esto genera un replanteamiento del papel de la publicidad.
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q
q
ETAPA DE LA SABIDURIA y LA CONCIENCIA
DANIEL GOLEMAN
De lo que se trata es de ser inteligente en materia de emociones, no de ser emocional.
Daniel Goleman
CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
A pesar de que en los diversos estudios, acerca de la inteligencia, más de alguna vez
se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen
Covey retomó este concepto, pero quien lo desarrolló profundamente fue Daniel
Goleman en 1995. Este autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha
definido "El término "inteligencia emocional" como la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones".
En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su
vez en dos grandes grupos
Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes
aptitudes: Autoconocimiento.
Autorregulación.
Motivación.
Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes
aptitudes: Empatía.
Habilidades sociales.
La inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino
mantener el equilibrio, saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y
aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los
demás. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia. La gestión de la
Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones
interpersonales y no comportarnos como primitivos cediendo a los impulsos.
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, el concepto de inteligencia
emocional cobra una importancia crucial; a medida que las organizaciones se desenvuelven en
mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a
ser partes de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a
esto, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o destacarse
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero,
pero será mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e
inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel
de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la
empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas,
consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que
más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que
poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.
STEPHEN COVEY
Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar
organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos
hábitos en el nivel personal, son la base para la efectividad organizacional.
Stephen Covey, nacido en 1932, es considerado hoy como el nuevo ‘Sócrates
americano’
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Covey asegura que para ser altamente efectivos es necesario revisar nuestros paradigmas y
formas de interpretar el mundo. Realiza una propuesta de efectividad personal y organizacional
orientada a impulsar el cambio y el desarrollo de las personas, sustentada en la comprensión y
aplicación de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, los cuales representan una nueva manera de
cambiar esos paradigmas en un proceso que basándose en principios va desde la persona hacia su
entorno. Su libro “Los 7 hábitos de la gente efectiva” se enfoca en una revolución ética en la vida
cotidiana y en la empresa y ha sido un’ best-seller’ mundial.
1er hábito. Ser proactivo (responsabilidad e iniciativa)- Las personas proactivas son agentes de
cambio y eligen no ser víctimas, no ser reactivas y no echarle la culpa a los demás. Responsabilidad
es responder con habilidad, y ésta es la de elegir la respuesta adecuada.
2do hábito. Empiece con un fin en su mente (visión, valores) - Este hábito refleja nuestro
liderazgo personal. Una de las maneras de empezar con un fin en mente, no vivir el día a día sin
tener un propósito claro Este propósito se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportes
y logros) y en los valores o principios que dan fundamentos al ‘saber ser’ y ‘saber hacer’
3er hábito. Establezca primero lo primero (integridad, ejecutividad)- Este hábito está orientado
a lograr efectividad en la administración personal del tiempo, distribuyendo nuestra atención sobre la
base de prioridades. Vivir no presionado por la agenda ni por lo que es urgente.
4to hábito. Piense en ganar/ganar (respeto mutuo, beneficios)- Pensar en términos de
abundancia y oportunidad, más que en la escasez y la competencia de los adversarios. No ser
egoísta ni mártir. Este hábito ayuda a sentar bases para la convivencia, el bien común y la equidad.
5to hábito. Procure primero comprender y después ser comprendido. (comprensión mutua)Es el hábito de la comunicación efectiva, la esencia del respeto hacia los demás. Cuando uno
escucha de manera empática a una persona, luego puede centrase en ser comprendido, influir,
exponer sus ideas con claridad o en resolver problemas. Balancea las dos facetas.
6to hábito. La sinergia (cooperación creativa) - Es el hábito de buscar la tercera opción, no mi
manera, no tu manera, sino una tercera que es mejor para los dos. La esencia de la sinergia consiste
en valorar las diferencias y respetarlas. Su resultado es el trabajo en equipo y la innovación.
7mo hábito. Afile la sierra (renovación) - Es una metáfora del leñador que al afilar la sierra
mantiene su productividad. Implica renovar constantemente las cuatro áreas de nuestra vida: físicasocial-emocional, mental y espiritual Es el hábito de la mejora continua y del perfeccionamiento
continuo hacia la efectividad personal.
El octavo hábito. De la efectividad a la grandeza
En su nuevo libro: El octavo hábito, Covey señala que el desafío principal que propone este 8vo
hábito es encontrar nuestra voz y servir de inspiración para que los demás puedan encontrar la suya.
El octavo hábito es encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya.
En su libro, Covey enseña un nuevo paradigma básico: que las personas son personas
completas, con cuerpo, mente, corazón y espíritu.
Cuando se estudia a las personas que han conseguido logros importantes se encuentran patrones
comunes como la visión, disciplina, pasión y conciencia. La conciencia es la fuerza que guía la
visión, la disciplina y la pasión.
El trabajador de la era del conocimiento debe inspirar a la gente a encontrar su voz, su pasión y
talento único en armonía con las necesidades humanas y la conciencia para que las fortalezas de
algunas personas se vuelvan productivas y sus debilidades se vuelvan irrelevantes a través de las
fortalezas de los demás. A esto, Covey lo llama equipos complementarios
El liderazgo es comunicarles a la gente su valor y su potencial de un modo tan claro que ellos
puedan llegar a verlo en ellos mismos.
Ing. Carlos A. Conti - Organización y Administración - Escuelas y Teorías de la Dirección - 2008
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RECUERDE CAMBIAR C0N L0S TIEMP0S
El cambio es siempre agradable... Eurípides, escritor griego ( 480-436 A.C.) .
En los escritos anteriores sobre el compromiso dinámico hemos descubierto dos puntos básicos.
ü
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En 1er término: los intelectuales, teóricos o científicos, cualesquiera que sean sus
campos, son personas y suelen ser productos del tiempo en que viven.
En 2do término: las teorías de la administración, como las teorías de todos los campos,
suelen evolucionar, con objeto de reflejar las realidades cotidianas y las circunstancias
cambiantes de dichas realidades.
Los dos puntos se pueden aplicar a Henry Ford, el hombre que, con osadía, abrazó las ideas de
la administración científica, revolucionando con ello la industria del automóvil y nuestra sociedad.
No obstante, muchas de las prácticas administrativas de Ford resultaron a la postre
conservadoras o insensibles a los cambios de los tiempos y su dominio en el mercado de los
automóviles, con el tiempo, le fue arrebatado por empresas con más visión futura en sus teorías y
prácticas administrativas. Por ejemplo, enemigo de la comunidad bancaria; Ford se negó, a lo largo
de toda su vida, a que su empresa aceptara inversiones externas y sólo contrató créditos en casos
absolutamente necesarios, prefiriendo financiar las actividades de la empresa exclusivamente por
medio de los ingresos de la propia sociedad.
NO es a lo desconocido que hay que temer... Sino a lo conocido que nos tiene atrapados.
Deepak Chopra
Asimismo, Ford solía ignorar la dinámica de la industria que él, en gran medida, había fundado.
Aunque abrió fábricas locales para atender el creciente mercado europeo, hizo caso omiso de sus
asesores para que hiciera reformas administrativas, también se opuso a los consejos de gerencia a
que incluyera el freno hidráulico o el motor de seis u ocho cilindros, o con aplicar los avances
tecnológicos de la palanca de cambios y las transmisiones; e incluso tardó, en demasía para el
mercado, en introducir la variedad de colores para su línea de productos (Ford prefería tercamente
los autos negros).
Su falta de interés por las demandas de los consumidores, en cuanto a comodidad y estilo, le
costó a Ford, en última instancia, el liderazgo de la industria, el cual pasó a manos de General
Motors, un conglomerado de más de 20 empresas diferentes conformado por William Durant, su
fundador, y por Alfred Sloan, su Director, quienes representaban una segunda generación de
organizadores industriales estadounidenses.
Es preciso señalar una importante lección del ‘enfoque dinámico’
Los gerentes que adoptan el enfoque del ‘compromiso dinámico’ deben tener sensibilidad
ante las circunstancias cambiantes del entorno y estar ‘dispuestos a cambiar’.
De lo contrario, serán superados por competidores más flexibles a los cambios.
“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent,
CHARLES DARWIN
but the one most responsive to change”.
“No son los más fuertes de las especies quienes sobreviven, ni los más inteligentes
sino aquellos que son más predispuestos al cambio”.
El compromiso dinámico es un ejemplo del rostro cambiante de la teoría de la administración.
La teoría de la administración no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra,
en este siglo XXI, la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habrá muchas influencias
nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teoría de la
administración. No todos los citados en este repaso del enfoque del compromiso dinámico se
consideran teóricos de la administración. Algunos son filósofos y otros son científicos políticos.
El enfoque del ‘compromiso dinámico’ es un desafío nuevo, para que veamos a las
organizaciones y a la administración como parte integrada a la sociedad global moderna,
con todo el compromiso que eso acarrea hacia sus demandas.
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PREGUNTAS Y TEMAS DE ANÁLISIS
1.
Explique como era la administración egi pcia, ¿centralizada o descentralizada?, y porqué.
2.
Explique como era la administración romana, ¿centralizada o descentralizada? y porqué.
3.
Explique cómo era la administración en la edad media.
4.
Explique cuáles principios de Maquiavelo pueden aplicarse a la administración de las
organizaciones contemporáneas.
5.
Explique los cambios producidos en la sociedad con la revolución Industrial.
6.
Explique el marco en que se empezó a desarrollar la teoría de la administración.
Los humanos han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones, y logrado
todo tipo de hazañas, desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se
suele considerar un fenómeno relativamente reciente, que surgió con la industrialización de
Europa Occidental y de Estados Unidos en el siglo XIX y se fortaleció a principios del siglo XX.
Su desarrollo no es patrimonio exclusivo de los EE.UU. ni del siglo XIX.
7.
Explique la diferencia entre organización y administración.
Organización es el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos
mediante el trabajo humano y recursos materiales como ser tecnología, equipos, maquinarias,
instalaciones físicas, etc.
Administración es la práctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos
de una organización para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos y
procesos administrativos de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos recursos y
estos elementos no se ejercen sobre un ente vacío: toman vida, se concretan y se instrumentan
sobre el ente social llamado organización.
8.
¿En qué consiste tener una visión integral del pensamiento organizacional?
9.
¿Cuál es la diferencia entre organización y organizar?
10. Describa para qué puede servir una teoría en la administración
La teoría de la administración, como cualquier teoría social, proporciona un punto focal estable
de la experiencia de las personas.
Permite que las personas comuniquen con eficiencia los aspectos de la administración y las
organizaciones que consideran importantes. Además, como las teorías quizá no ofrezcan todas
las respuestas, fomentan que sigamos aprendiendo.
11. ¿En qué consiste el carácter multidisciplinario de la teoría organizacional?
12. ¿Cuál es la diferencia entre una ‘visión gerencial’ y una ‘visión desde las ciencias
sociales’ con respecto a la teoría organizacional?
13. Diferencie el contexto histórico de las escuelas de: la administración científica, la teoría
clásica da la organización, la conductista y de la ciencia de la administración.
La administración científica pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para
realizar cualquier tarea y para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
La teoría clásica de la organización nació de la necesidad de administrar organizaciones
complejas y giró en torno a la administración, tratando de identificar los principios y las
capacidades básicas de una administración eficaz.
La escuela conductista nació del intento por entender y dirigir mejor a los trabajadores, usando
conocimientos del campo de la sociología y la psicología.
La escuela de la ciencia de la administración nació cuando aparecieron las computadoras e
implica el uso de técnicas estadístico-matemáticas para elaborar modelos, analizar y resolver
problemas de la administración. Se despreocupó de las condiciones del trabajador.
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14. Explique el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y el enfoque del
compromiso dinámico, dentro de la teoría de la administración.
Estos enfoques, más integrados, son útiles para analizar la administración en el veloz mundo
actual, donde los cambios son constantes y las relaciones (dentro y fuera de la organización) son
más numerosas y más complejos que nunca.
En este contexto, el enfoque de sistemas permite a los administradores ver la organización como
un todo y como parte del ambiente externo, el cual es un sistema más grande.
El enfoque de contingencias se refiere a la interdependencia o contingencia de los muchos
factores involucrados en la situación de la administración.
Por último , el enfoque del compromiso dinámico es una serie de desafíos que se desenvuelve
ante nuestra concepción de la administración y las organizaciones en los albores del siglo XXI.
El ‘compromiso dinámico’ es un desafío para que veamos a las organizaciones y a la
administración como parte integral de la sociedad global moderna.
15. Comente la siguiente afirmación: “En resumen, el problema central del taylorismo es
doble: por una parte es obsoleto y originado en una realidad totalmente diferente a la
latinoamericana; por otro lado es inhumano”.
16. Ford fue el primero en construir grandes espacios fabriles abiertos, sin paredes
divisorias. Comente y analice el impacto de esta decisión.
17. ¿Cuál o cuáles de la ideas fuerza del taylorismo considera Ud. equivocadas?. Explique la
respuesta.
18. ¿Cuáles son las contribuciones de la teoría de la administración científica?
19. ¿Cuáles son las limitaciones de la teoría de la administración científica?
20. Explique los tres motivos por los cuales es famoso Alfred Sloan.
21. Examine críticamente, a la luz de los hechos reales de la sociedad, la validez del objetivo
principal de la administración científica que es: “asegurar la máxima prosperidad al
patrón junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados”.
22. ¿Cuáles son las principales diferencias entre el taylorismo y el fayolismo?.
23. De las ideas fuerzas del fayolismo, ¿cuál es en su opinión la idea central? ¿Porqué?.
24. ¿Cuál es la unidad de análisis del fayolismo?.. ¿y la del taylorismo?. Comente las
diferencias entre ambos.
25. ¿Cuál es la utilidad del enfoque fayolista en términos de entender los problemas
organizacionales de las empresas actuales?.
26. Para Fayol existe una diferencia entre lo que él llama el gobierno de la empresa y su
administración. Explique tal diferencia.
27. El modelo administrativo de Fayol , se basa en tres aspectos fundamentales, ¿cuáles son?
28. Detalle y explique los cinco elementos que constituyen el proceso administrativo según
Fayol.
29. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran
alrededor del poder?. Explíquelos
30. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran
alrededor de las características de las personas?. Explíquelos.
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31. Según Fayol, ¿cuáles son los principios generales de la administración que giran
alrededor del trabajo y su remuneración?. Explíquelos.
32. ¿Cuáles son, según Fayol, las seis áreas funcionales o funciones básicas de la empresa?
33. Enumere y explique las críticas a la escuela fayoliana.
34. Examine y explique la utilización del tipo ideal weberiano en el desarrollo de la teoría
burocrática.
35. Diferencie el término burocracia (en el sentido weberiano) de aquel que tiene uso común.
36. ¿Cuáles son las ventajas del modelo de Weber?
37. ¿Cuáles son las desventajas del modelo de Weber?
38. Explique la idea de M.Parker Follet relativa a que la administración es el arte de hacer las
cosas mediante personas.
39. Apoye con sus conceptos la tesis principal de Chester Barnard sobre la relación de las
metas de la organización y los propósitos individuales de las personas y explique cuál fue
la contribución importantísima de Barnard al pensamiento de la administración.
40. ¿Cuáles son las principales enseñanzas que se derivaron de la investigación Hawthorne?
41. ¿Qué originó el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas?
42. ¿Cuáles son las necesidades humanas fundamentales propuestas por la teoría de las
relaciones humanas?
43. Comente esta idea y explique su posición: “El enfoque de las relaciones humanas
suministra el sustento para la manipulación sutil de los trabajadores por parte de los
empresarios o patronos”.
44. Examine críticamente la posible aplicación de la teoría de las relaciones humanas en la
administración de una organización nacional que acaba de enfrentar un agudo conflicto
laboral.
45. ¿Cuáles son los orígenes de la teoría del enfoque conductista?
46. ¿Cuál es el modelo más realista de la motivación humana, según afirman estos científicos
de la conducta? Justifique
47. ¿Cuáles son los supuestos de la teoría X y de la teoría Y?
48. ¿Cuál es la jerarquía de necesidades, según Maslow?
49. ¿Cuáles son los principales aportes de la escuela conductista?
50. La teoría matemática aplicada a problemas administrativos, ¿con qué nombre es más
conocida?, ¿en que técnicas se apoya?.
51. ¿Cuál es la posición de la escuela de la ciencia de la administración con respecto a las
relaciones dentro de las organizaciones?
52. Relacione la evolución de la teoría general de sistemas con la administración científica.
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53. ¿Qué ventajas, frente a otras teorías, ofrece la teoría sistémica aplicada a las
organizaciones?
54. ¿Cuáles teorías organizacionales consideran a las organizaciones como un sistema
cerrado?¿ En qué se sustenta tal posición?
55. Compare la difusión del enfoque sistémico con la del enfoque taylorista, en nuestro país.
56. KATZ Y KHAN identificaron cinco subsistemas internos dentro de la organización, que
corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales. Explíquelos
57. Relacione el enfoque de sistemas con la visión horizontal de la empresa.
58. Analice y muestre las distintas situaciones de coexistencia entre el ‘subsistema realidad’
y el ‘subsistema modelo’ del sistema empresa.
59. De acuerdo al enfoque contingente: ¿Cuáles son los factores o variables que producen
mayor impacto sobre la organización?
60. Según la investigació n realizada por CHANDLER, el ambiente, ¿cómo afecta a la
organización?
61. Conforme al enfoque de contingencias, ¿cuál es la tarea fundamental del gerente?
62. Analice esta afirmación: cualquier estudio desde el enfoque contingente se basa en el
enfoque sistémico, pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistémico es contingente.
63. Compare la afirmación: “Las circunstancias (contingencias) determinan como proceder
en cada situación”, con la tesis central del enfoque contingente.
64. ¿Qué diferencia los aportes de Burns y Stalker con los de Woodward, los del grupo Aston
y los de Chandler?
65. Enumere ventajas y desventajas del enfoque contingente con respecto al enfoque de
sistemas y la teoría administrativa.
66. ¿Qué es lo que afirma Simon sobre el controvertido tema de la “toma de decisiones” y
sobre la jerarquía de medios a fines?
67. ¿Cuál es el rol del gerente según Drucker?
68. ¿Cuáles son los cuatro componentes de la estrategia identificados por Ansoff?. Ubíquelos
en un gráfico de matriz y explique cada uno de ellos.
69. Grafique la matriz McKinsey-G.E. conocida como la matriz 3x3 o matriz de atractivo del
mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN).
70. ¿Cuáles son los cuatro componentes de la llamada matriz del BCG?, ubíquelos y explique
cada uno de ellos.
71. ¿Qué es la metodología de desarrollo de escenarios?, ¿cuando comenzó y quién fue su
principal impulsor?
72. Muerte de la permanencia, transitoriedad y shock cultural son conceptos de Alvin Toffler.
¿Puede explicarlos?
73. Cambio de naciones-estado a redes. Explique este concepto de Naisbitt.
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74. Explique el concepto de la 1° Ley de Newton aplicada en la empresa, de acuerdo a los
conceptos vertidos por EDGARD SCHEIN (Profesor en el M.I.T.) sobre cuando una
organización empieza a cambiar.
75. ¿Qué es la estrategia para Mintzberg?
76. ¿Que aportó a la administración el concepto de la calidad total?
77. Explique el diagrama de causa-efecto y quién fue su autor.
78. ¿Cómo describe Schein a la cultura organizacional?
79. ¿Qué aportaron Peters y Waterman con su libro “en busc a de la excelencia”?
80. Explique el concepto de sentido de pertenencia según Handy.
81. ¿Qué es la reingeniería? Explique el concepto.¿Cuál fue su máximo error?
82. ¿En que ideas se basa la teoría de las restricciones (TOC)?. Explique con sus palabras
cual es el aporte de esta teoría.
83. ¿Qué son las organizaciones aprendientes?
84. Explique el concepto de Argyris de aprendizje en modelos de bucle simple y en modelo
de bucle doble
85. Explique el concepto de ‘organización abierta al aprendizaje’ de Senge y sus cinco
disciplinas fundamentales.
86. ¿Qué es la organización para Freddy Kofman?
87. Explique el concepto de Omhae acerca del gerente “ciudadano del mundo”.
88. Señale una importante lección del enfoque dinámico para los gerentes de hoy.
89. ¿Cuál es el elemento clave en las actividades y en la forma de concebir los negocios de
las compañías llamadas de nueva generación de este nuevo siglo XXI?
90. ¿Qué ganan las empresas al administrar correctamente sus sistemas comunicacionales?.
Explique el concepto de Grunig.
91. ¿Qué es el pluriculturalismo?
92. ¿Qué significa la práctica de la ética en la gerencia profesional?
93. Explique que entiende Ud. por Capital Social.
94. Explique que entiende Ud. por Responsabilidad Social empresaria.
95. Explique que entiende Ud. por el llamado ‘triple bottom line’ y conteste con fundamentos
porque considera que este reporte será o no usado por las empresas.
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